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La planificacin en el proceso
de decisin de la empresa
ALVARO CUERVO GARCA

Universidad Complutense de Madrid
1. INTRODUCCIN
Siguiendo al profesor Garca Echevarra (1) podemos definir la plani-

ficacin empresarial como el proceso de "preparacin de las decisiones; y
plan, el resultado de la planificacin, o, dicho con otras palabras, el re-
sultado de la preparacin de las decisiones".
"La planificacin consiste en proyectar un futuro deseado y los me-
dios efectivos para conseguirlo" (2). La planificacin es un proceso me-
diante el cual la empresa adapta sus recursos al marco externo y a las
fuerzas internas en continuo cambio, teniendo presentes los objetivos a
alcanzar. Es una actividad integral que busca obtener el mximo de efec-
tividad total de la empresa, como sistema, de acuerdo con sus objetivos.
La esencia de la planificacin est en ver las oportunidades y peligros que
el futuro pudiera plantear a la empresa para tratar de explotarlas o com-
batirles segn sean unas u otros. La planificacin, indica John Argenti (3),
consiste en determinar las metas a largo plazo de una empresa conside-
rada como un todo y luego generar planes ideados para alcanzar esas
metas, teniendo en cuenta los probables cambios en el medio exterior".
La planificacin es una de las funciones que se consideran bsicas en
la direccin y en los procesos administrativos esenciales de la empresa.
Estas funciones o procesos suelen agruparse en: organizacin, planifica-
cin, control e informacin. Estos procesos o sistemas son independientes
de la clasificacin de las reas tradicionales de la empresa: inversin-fi-
nanciacin, produccin, distribucin, administracin. Dentro, pues, de los
(1) S. GARCA ECHEVARRA: Planificacin y pronstico en la economa de la

Empresa. ICE, Madrid, 1970, pigs. 199 y ss.
(2) RUSSELL L. ACKOFF : Un concepto de planificacin de empresas. Limusa-
Wiley, Mxico, 1972, pg. 13.
(3) JOHN ARCENTI : Planificacin de la empresa. Oikos Tau, Barcelona, 1970,
pgina 16.
141
ALVARO CUERVO GARCA
procesos de direccin o sistemas corporativos bsicos, se encuentra la pla-

nificacin.
La planificacin es un proceso de preparacin de la toma de decisio-
nes, en el que cabe destacar los siguientes puntos bsicos:
1. "La planificacin es una toma de decisin anticipada.
2. La planificacin es la preparacin del sistema de decisiones, por
lo que la misma ha de ser integral, es decir, no pueden conside-
rarse subplanificaciones independientes.
3. La planificacin es un proceso, no un acto, que pretende lograr un
futuro, deseado para la empresa y que no es probable que ocurra
a menos que se realice ese proceso y se tomen las decisiones pro-
puestas."
"La planificacin es un proceso que supone la elaboracin y la evalua-
cin de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones, antes
de que se inicia una accin; en una situacin en la que se estima que, a
menos que se emprenda tal accin, no es probable que ocurra el estado
futuro que se desea y que, si se adopta la accin apropiada, aumentar la
probabilidad de obtener un resultado favorable" (4).
De acuerdo con el anterior planteamiento, la planificacin o, mejor,
el proceso de planificacin es "crear las condiciones para el desenvol-
vimiento coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos
de su medio ambiente y paliando los efectos negativos de ste" (5). Pla-
nificar supone un proceso de preparacin de la decisin. Por lo tanto, no
se puede admitir la planificacin ni como fin en s, ni como simple in-
tento de cuantificar numricamente unas cifras provisionales de la acti-
vidad de la empresa, ni como soporte de control de las cifras previstas
con la realidad. Planificar es informar y preparar el proceso de decidir;
por lo tanto, representa la unin entre objetivos y decisiones para la
accin (6).
"Planificar es desarrollar un esfuerzo global en el seno de una orga-
(4) J. M. VEGAS: Sistemas de informacin-decisin. Aplicaciones actuariales.

Tesis doctoral. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Madrid, 1973,
pgina 15.
(5) F. DEL Pozo NAVARRO: La direccin por sistemas. A. P. D., Madrid, 1974,
pgina 104.
(6) PETER F. DRUCKER: "Lon-Range Planning means Risk-Taking", pg. 9. En
Long-Range Planning for Management (D. W. EWINC, Harper and Row, New York,
1972) dice: "La planificacin, ms que organizacin y anlisis de la informacin,
es un proceso de decisin-accin".
142
LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA
nizacin" (7). George A. Steiner (8) indica, confirmando nuestro enfoque,

que el planteamiento de la consideracin sistemas en la planificacin
permite a la direccin ver las cosas como conjunto, fijar la atencin so-
bre lo relevante y prever los mecanismos para la coordinacin de las par-
tes, al mismo tiempo que proveer la estructuracin de la accin".
Finalmente, la planificacin de la empresa debe ser considerada desde
cuatro puntos de vista, siendo cada uno y todos necesarios para una com-
prensin plena de la misma. Estos son: Naturaleza, proceso, filosofa y
estructura (9). La naturaleza de la planificacin se refiere al proceso de
razonar a dnde se quiere ir con la empresa, es visualizar el futuro, los
cursos de accin o alternativas ante el futuro. La planificacin es un pro-
ceso que comienza con los objetivos, define estrategias, polticas, planes
detallados para alcanzarlos y establece una organizacin para llevar a
cabo las decisiones; e incluye la revisin y mecanismos de retroaccin
durante el mismo. En sntesis es un proceso de decisin anticipada de lo
que debe ser hecho, cuando, cmo y por quin. La planificacin es una
"filosofa", una actitud, un clima, una dedicacin ante el proceso de deci-
sin. Finalmente, la planificacin se refleja en una estructura de planes,
que pueden venir en diferentes formas. La planificacin se puede refle-
jar en planes escritos o no, dado que podemos hablar de planes expre-
sados oralmente.
El plan se define como "el resultado (10) de la preparacin de las de-
cisiones o un esquema o mtodos de accin". En cuanto a la planifica-
cin, ya hemos indicado que pretende seleccionar un conjunto de pro-
cesos de decisiones posibles, entre un nmero de alternativas, a la vista
de los objetivos.
Al plantear la planificacin, parece obligado distinguir entre planes y
poltica. Todas las decisiones o procesos de decisin pueden explicarse
en base a esta dicotoma. Creemos, no obstante, que la diferenciacin
surge en funcin de los sucesos o hechos con que puede enfrentarse la
direccin. Los sucesos, propiamente dichos, pueden ser (11): a) Sucesos
estables (de acuerdo con un patrn cclico; b) Sucesos inestables en pe-
rodos cortos pero con estabilidad a largo plazo; c) Sucesos inestables.
(7) F. DEL Pozo: Op. cit., pg. 107.

(8) GEORGE A. STEINER: The Systems Approach in Management Planning. Mac-
millan, Co., New York, 1969. Vid. DAVID E. EWING: Long Range Planning for
Management, op. cit., pgs. 36 y 37.
(9) G. A. STEINER: Top Management Planning, op. cit., pgs. 6 y ss.
(10) Vid. S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit., pg. 200.
(11) MARTIN K. STARR: Management: A Modern Approach. Harcourt Brace,
Jovanovich, Inc., New York, 1971, pgs. 321 y ss.
143
ALVARO CUERVO CARCIA
Pues bien, la planificacin se requiere ante los sucesos inestables, y

la poltica cuando las condiciones sean suficientemente peridicas y es-
tables. La poltica es una especfica respuesta a especficas y repetitivas
situaciones. Cuando las contingencias son repetitivas pero no se sabe
cundo van a ocurrir se plantea una poltica anticipada, que se prepara
ante los sucesos (12).
2. EXIGENCIAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
Como premisas, y en parte fases, de la planificacin consideramos la

existencia de unos objetivos de la empresa, una participacin en el pro-
ceso de decisin de la empresa y una organizacin que permita la con-
crecin y cuantificacin de objetivos y metas a todos los niveles, as
como la coordinacin y el control de los mismos. Por ello se pasa a con-
tinuacin a comentar dichas premisas de todo proceso de planificacin.
"Cuanto ms exacto sea el objetivo ms eficiente ser la accin" (13).
La planificacin requiere, como premisa, el planteamiento de los objeti-
vos, segn hemos recogido (14). Los objetivos hacia los cuales se dirigen:
el esfuerzo, las ideas de la accin y la accin misma, son la primera exi-
gencia de la planificacin. Estos objetivos de la empresa deben plantearse
teniendo presente la realidad actual de la misma (15), buscando el con-
senso de los participantes en la organizacin (16).
Los objetivos de la empresa se plantean de acuerdo con los niveles
de las funciones de sta y de conformidad con el perodo de planificacin,
que se recoge en la figura adjunta.
(12) I. ANSOFF: Corporate Strategy. Penguin Books, 1969, pgs. 105-107.

(13) IOHN ARGENTI: Op. cit., pg. 275.
(14) "Cuando no se empieza por definir con claridad la meta final, con fre-
cuencia se disipan en tareas triviales y no rentables los esfuerzos de la empresa en
general y de cada uno de sus directivos en particular" (J. W. HUMBLE: La direccin
por objetivos. A. P. D., Madrid, 1968, pg. 25).
(15) Vid. IGOR ANSOFF: Corporate Strategy. McGraw Hill, New York, 1965.
(16) R. W. KNOEPFEL: Establishing Corporate Objectives at Solvay. DAVID
W. ERWING (Long-Range Planning for Management, Harper and Row, New York,
1972, pgs. 392-420) plantea el desarrollo de los objetivos de la empresa, en base a:
a) objetivos relativos a la naturaleza de la empresa; b) objetivos basados en las
reas de resultados; c) objetivos ante el marco externo.
144
NIVEL Misin dentro del sistema Perodo

ACTIVIDAD DEL de la empresa. normal de
NIVEL planificacin.
ADMINISTRACIN Determinar objetivos a al- 5 aos o ms.

DE LA EMPRESA canzar.
Establecer la forma de al- 1 a 5 aos.

ESTRATGICO canzarlos.
Proveer, gestionar y distri-

FUNCIONAL LOGISTICO b u i r los recursos y medios.
Hasta 1 ao.
Conducir las operaciones
y regular el empleo de re-
OPERATIVA TCTICO i cursos y medios.
La consideracin que acabamos de realizar sobre los objetivos no

puede hacernos olvidar que el desarrollo de stos requiere una participa-
cin y una organizacin de la empresa, para que pueda llevarse a cabo.
La participacin se presenta como necesaria. Por ello se requiere un
determinado sistema de direccin, para realizar la planificacin, que re-
coja la exigencia de la participacin. Todas las modernas corrientes de la
direccin por objetivos, la direccin participativa por objetivos, etc., presen-
tan en su planteamiento la necesidad de la participacin en los procesos
de la empresa como exigencia de los miembros de la misma y como base
de eficiencia de dicho sistema.
La tercera premisa de la planificacin viene unida a una organizacin
que ayude a coordinar los recursos fsicos y humanos, dentro del siste-
ma, de tal forma que las actividades lleven a la consecucin de los obje-
tivos. "Esta funcin administrativa implica la determinacin de las acti-
vidades requeridas para lograr los objetivos de la empresa, la subdivi-
sin de estas actividades y la asignacin de autoridad y responsabilidad
para sus actuaciones. As, las funciones de organizacin proporcionan la in-
terconexin de los diversos subsistemas del presente organizador to-
tal" (17). Esta consideracin de la organizacin requiere una base sis-
tema en la organizacin.
(17) J. MLSE: La Gestin par les Systemes. Editions Hommes et Techniques,

Pars, 1968, pg. 150.
145
ALVARO CUERVO GARCA
La organizacin sistema se suele representar en mdulos interconec-

tados de cada una de las partes. Se llama mdulo a una parte de la em-
presa que posee las particularidades siguientes (18): Existencia de una
transformacin (productos, informacin, etc.); posibilidad de establecer
unas relaciones contables entre los flujos de inputs y de outputs y su cuan-
tificacin. La evolucin de las variables en funcin del tiempo en un m-
dulo es independiente de los otros mdulos y no depende ms que de
los flujos de entradas y/o salidas. Estos mdulos son considerados como
puntos de un grafo entre los cuales circulan los flujos de la empresa (19).
Esta consideracin organizacional queda reflejada en el adjunto cuadro
nmero 2, resumen de nuestras anteriores consideraciones (20), en cuan-
to recoge una visin global de la utilizacin del anlisis modular a la em-
presa como soporte de la organizacin sistema en su aplicacin a la pla-
nificacin. Una visin ms completa se analiza en el cuadro nm. 3 que
integra en un grfico los elementos bsicos del sistema empresa.
Con ello hemos querido recoger las exigencias previas que la planifi-
cacin comporta a la organizacin:
a) Sistema de objetivos.Para el desarrollo del proceso de planifi-
cacin, se requiere un sistema de objetivos en la organizacin, con
"consensu" mayoritario.
b) Sistema con participacin.Se hace necesaria la participacin de
los miembros de la organizacin para la realizacin de la planificacin.
c) Estructura organizativa.Se plantea en reas o mdulos inter-
conectados y en base a los flujos de informacin, decisin y de control.
(18) J. MLSE: L'Analyse Modulare des Systemes de Gestin. Editions Hom-

mes et Techniques, Pars, 1972, pgs. 94 y ss.
(19) R. BERTHILLIER, J. M. FRELY: La simuUxlion lectronique des activits de
l'entreprise. Dunod, Pars, 1969, pg. 47 (Mtodo de modelizacin Simsys).
(20) HOWARD L. TIMMS: Sistemas de decisin gerencial. El Ateneo, Buenos
Aires, 1970, pgs. 91-121.
146
Cuadro N. 3
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA (1)

ELEMENTOS DE SISTEMA TOTAL
SISTEMA DE NEGOCIOS Y AMBIENTAL
SISTEMA DE DECISIN
PROCESO DE DECISIN
NTERRELACIONADO PARA
SUBSISTEMAS FUNCIONALES
NSISTEMA DE LOS NEGOCIOS

INTERRELACION ENTRE SUBSISTEMAS
REAL I MENTACIN (FEEDBACK)
^SUBSISTEMAS | i SUBSISTEMAS /SISTEMA .
v^ttMRiftiTai F<! Ii FiitinnuAl FS . /AMBIENTAL
SISTEMA DE INFORMACIN
SUBSISTEMAS
DE INFORMACIN
INTERRELACIONADOS
(O H. L. UMMS. Up. cit., pg. 120.
147
FLUJO DIARIO
FLUJO MENSUAL
FLUJO ANUAL
UNIVERSO EXTERIOR
CLIENTES INFORMACIN SOBRE EL MERCADO,LOS PRODUCTOS,LAS TCNICAS
COMPETIDORES
PROVEEDORES
CLIENTES ENTREGA A LOS

is
i
o DEMANDA!
APROVIS ONAMIENTOS CLIENTES
Si PRECIO DE MERCADO
-CUMPLIMIENTO O
PLAZOS c o
SISTEMA FSICO RESULTADOS QUALITATIVOS Y
c
-RESULTADOS / OBJETIVO' CUANTITATIVOS m
TALLERES f a
ALMACENES \ GESTIN i POR CATEGORAS DE CLIENTES, DE
PRODUCTOS PRODUCTOS, ETC.
o
PLANN1NG DEL TALLER
INFORM ACIN
AFECTACIN DEL
PERSONAL S?
EXPLOTACIN CONTROL EVOLUCIN
SERVICIOS CE PROGRAMACIN ESTUDIOS ECONMICOS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS MODIFICACIN MARKETING m
DE CONTROL DE CALIDAD MENSUALES PROGRAMAS INVERSIONES
DE MTODOS
PROPUESTOS
c M
MODIFICACIN DE RECURSOS, DE PROCED1MIEN- VI
. !8i
INVERSIONES^, MOD2FJCACI0NES_TECN0LOG|CAS . J
NUEVOS PRODUCTOS .
3. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN
Dentro de la planificacin se hace necesario considerar un conjunto de

componentes, de dimensiones tales como el tiempo, la unidad organizativa
para la que se hace el plan, las caractersticas, el sistema de elaboracin
del plan, los planes o funciones y las salidas del proceso de planificacin;
los cuales, sin representar una lista exhaustiva, ni ser mutuamente exclu-
yentes, se deben tener presentes en el estudio de la planificacin.
DE ELABOFACICN
Prcticas y normas
Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Fines
SALIDAS
CONFIGURACIN DE LA PLANIFICACIN (1)
(1) Cfr. G. A. STEINER, op. cit., pg. 12
149
ALVARO CUERVO GARCA
A continuacin se realiza un comentario sobre los diferentes elementos

que configuran la planificacin.
En primer lugar, las caractersticas de la planificacin se suelen cen-
trar, ms que en el proceso de planificacin, en el plan o curso predeter-
minado de accin. En primer lugar, la planificacin y el plan deben plan-
tearse con exactitud, pero con el grado necesario y suficiente, ya que tal
exigencia pudiera discrepar de la flexibilidad y, ms concretamente, de la
economicidad que debe requerirse en todo el proceso planificador. Todo
incremento de informacin y de programacin en el proceso planificador
lleva a incrementos en el coste, siendo imprescindible resolver este punto
con criterio econmico.
El plan ha de ser flexible, con el fin de su adaptacin a las modifica-
ciones del entorno y de la propia empresa. Esta flexibilidad es una exi-
gencia ante la incertidumbre y la falta de control del ambiente futuro en
que se encuentra el proceso planificador (21), en la mayora de los casos.
El plan ha de ser racional, en el sentido de que debe basarse, a ser posible,
en unos anlisis exactos de los hechos y de las tendencias de la evolucin;
ya que, si el plan quiere ser realidad empresarial, ha de considerar todas
aquellas interdependencias de los factores empresariales (22), pero al mis-
mo tiempo ha de ser realista a la hora de fijar objetivos, estrategias, etc.
El plan y la planificacin deben plantearse con criterio de participa-
cin; de nuevo se hace necesario recordar nuestros anteriores comen-
tarios, en relacin a que la planificacin se hace por y en la organizacin,
y no para la organizacin. La planificacin exige participacin, no slo en
la fijacin del futuro deseado de la empresa, sino en la eleccin de la
estrategia a seguir, ante ese futuro. La planificacin y el plan no deben
olvidar la accin ni el decisor; por ello la caracterstica de facilidad de
puesta en accin es una exigencia bsica. La planificacin no es nica-
mente cuantitativa y tendente a una posible programacin total. En ella
hay aspectos cualitativos (motivacin de los individuos y de los grupos,
experiencia, "intuicin", "visin", etc.) que son componentes bsicos y
caractersticos que deben tenerse presentes en todo este proceso (23). La
planificacin, por otro lado, no requiere la exigencia de ser escrita, hay que
admitir que muchas veces es oral.
(21) B. W. SCOTT: Planificacin a largo plazo, pgs. 3-59. H. B. MAYNARD: Ad-

ministracin de empresas, Editorial Reverte, S. A., Barcelona, 1973.
(22) S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit., pgs. 206-207.
(23) Cfr. PETER F. DRUCKER : Long Range Planning means Risk-Taking, pgi-
nas 3-19. D. W. EWING: Long-Range Planning for Management, op. cit.
150
Finalmente, s parece lgico considerar el hecho de que el proceso de

planificacin requiere el que la misma sea integral; no obstante, se pueden
considerar aspectos parciales de la empresa susceptibles de un plan. Dado
que en los apartados siguientes se habla de planificacin estratgica y
tctica no se consideran estos aspectos en este apartado.
"Las tres principales coordenadas de la planificacin que, segn una
encuesta del Servicio de Planificacin a Largo Plazo del Stanford Research
Institute, definen la calidad de la misma, son la participacin, la integra-
cin y la extensin" (24). "Si el plan ha de tener xito han de participar
en l todas las personas y grupos interesados." "... La integracin significa
que el plan ha de abarcar todas las funciones que preceden y siguen a la
toma de decisin, teniendo en cuenta todos los factores que la influencian."
La extensin se refiere a que la planificacin debera abarcar todas las fun-
ciones principales y comprender un perodo de tiempo suficiente para
prever y anticiparse a todos los cambios que puedan afectar a la marcha
de la empresa.
El segundo elemento bsico de toda planificacin es, sin duda, su orga-
nizacin base. Como ya hemos indicado, la funcin de organizacin pro-
porciona la interconexin de los diversos sub-sistemas del sistema organi-
zador total. Ante este planteamiento, la planificacin o, mejor dicho, el
proceso planificador debe partir de la consideracin global de la empre-
sa. El hecho de que sea posible hablar de planificaciones parciales no puede
hacernos olvidar que stas deben estar interconectadas con el resto de la
organizacin y que no es admisible hablar, dentro de ellas, de sub-optimi-
zacin. En todo caso la organizacin-base para plantear la planificacin
puede partir de la empresa, considerar un rea funcional, una divisin, un
producto.
En tercer lugar se plantea la necesidad de planificacin de los recursos
de la empresa (dinero, instalaciones y equipo, materiales, abastecimientos
y servicios, personal) (25). Esta planificacin de los recursos requiere la
determinacin de las necesidades (cantidad, clase y tiempo), la forma de
obtenerlos y su distribucin dentro de la organizacin. Este aspecto de la
planificacin ha sido, sin duda, el que ms ha centrado la atencin de los
planificadores, en especial en lo que se refiere a los recursos fsicos de la
empresa. Esta planificacin se centraba preferentemente, en las decisiones
(24) J. PREZ FRADE : Papel de la planificacin en la moderna direccin. Alta

Direccin, enero febrero 1970, pgs. 15 y ss.
(25) Vid. R. L. ACKOFF: OV. cit., pgs. 69 y ss.
151
ALVARO CUERVO GARCA
tcticas. Dentro de esta planificacin, cada vez ms se siente la necesidad

de mejorar la planificacin del "recurso base" de la empresa: el personal.
Por otro lado, parece necesario recoger la presentacin funcional de
la planificacin. Normalmente dentro de nuestras empresas se suele pre-
sentar la misma como: planificacin comercial, produccin, inversin-finan-
ciacin, investigacin-innovacin, etc.
En cuarto lugar se plantea el aspecto temporal de la planificacin. Suele
ser normal su divisin en corto, medio, largo y muy largo plazo, sin que
exista un acuerdo unnime en cuanto al lapso de duracin de esta divisin.
No obstantev se puede presentar una cierta cuantificacin temporal de la
planificacin y una relacin del tiempo con los tipos de planificacin, como
se recoge en la figura adjunta.
HORIZONTES DE TIEMPO Y TIPOS DE PLANIFICACIN

Aos
10
Tiempo
lmite de 9
planificacin.
8
Estratgico. Desarrollo. Asignacin Operacional Tipo de

de recursos, (explotacin), planificacin.
i Denota lmite bajo, rara vez excedido.
X Denota lmite alto, rara vez sobrepasado.

Fuente: P. GRINYER: Planificacin estratgica de la empresa. Seminario Fundacin Dragan.
Madrid, 1974.
Para otra contrastacin del tiempo de planificacin, puede verse S. GARCA ECHEVARRA (Pla-
nificacin y pronstico en la economa de la Empresa. I. C. E., Madrid, 1974, pg. 281).
152
En quinto lugar debemos de analizar los diferentes sistemas para des-

arrollar la planificacin. Vamos a recoger las bases de H. Albach (26), para
agrupar los sistemas de planificacin en:
Sistemas de Estudio de la Decisin

planificacin informacin
1. Planificacin total ... Central Central

2. Matrix Management... Descentralizada Central
3. Planificacin de
acuerdo con un sis-
tema Central Descentralizada
"En los dos primeros sistemas se toma la decisin de forma central.

Por ello los concepto como sistemas en los que la direccin de la em-
presa se realiza sobre la base de un plan global. Este sistema se basa en
la idea de la unidad presupuestaria. El tercer sistema se caracteriza por
el acopio y la transformacin centralizados de la informacin y decisio-
nes descentralizadas. Se basa en el concepto de la unidad de beneficios
(objetivos).
El concepto de unidad presupuestaria se basa en un plan global del
que se deducen presupuestos para los diferentes sectores y departamentos.
La concepcin de unidad presupuestaria implica que se controle el mante-
nimiento del presupuesto de coste y de gasto. La unidad presupuestaria
depende, pues de una unidad de control. En general, se trata de la corres-
pondiente autoridad. De ah se desprende que el concepto de unidad
presupuestaria se deriva de una determinada estructura de organizacin (27).
"El sistema de superposicin de competencias se halla en clara contra-
diccin con el principio de la organizacin de unificacin de la designacin
de cometidos. Por Matrix Management, se entiende un sistema de organi-
zacin en el que superponen dos sistemas jerrquicos: el sistema de sec-
tores y el sistema de funciones. La responsabilidad de establecer planes
corresponde a los managers de funcin, en tanto que la responsabilidad
para los sectores concierne a los denominados managers de producto. A
travs del Matrix Management tienen lugar conflictos entre dos diferentes
(26) H. ALBACH: Boletn de Estudios Econmicos, nm. 73, Bilbao, 1968, p-

ginas 32 y ss.
(27) Ibdem, pgs. 32 y ss.
153
ALVARO CUERVO GARCA
puntos de vista del mismo sistema. Esto permite la utilizacin y contraste

de informacin por parte de la direccin, as como la participacin en la
elaboracin de la planificacin de las lneas ejecutivas.
La planificacin segn un sistema requiere descentralizacin de los
sectores de la empresa. No puede aplicarse ya el concepto de unidad
presupuestaria de un sistema donde los diferentes sectores y departamen-
tos toman sus decisiones independientemente. En su lugar aparecen concep-
tos de unidad de beneficios. Este concepto se basa en la siguiente reflexin:
una independencia de los sectores de la empresa tan slo es posible si se
pueden enjuiciar los rendimientos de los sectores. La pauta del xito o del
fracaso de una empresa est constituida por su beneficio. Por lo tanto,
este criterio es, tambin, determinante para enjuiciar sectores de decisin
independientes, dentro de la empresa. En la estructura de organizacin
de la empresa han de constituirse sectores que formen "centros indepen-
dientes de beneficios. Las unidades de beneficio independizadas deben
coordinarse dentro de la planificacin de acuerdo con un sistema. Las
diferentes unidades de beneficio deben estar orientadas en la poltica
global de la empresa" (28).
Segn Forrester (29), una poltica de empresa, si ha de constituir una
base eficaz para una planificacin de acuerdo con un sistema, debe pre-
sentar cuatro caractersticas:
1. La poltica de la empresa debe dejar libertad de autodeterminacin
a los centros de beneficios.
2. La poltica de la empresa debe estar, de antemano, a disposicin
de cualquier centro de beneficios y no con carcter retroactivo.
3. La poltica de la empresa no debe formularse demasiado distante
de cada centro de beneficios. Estos deben poder identificarse con ella.
4. La poltica de la empresa debe de ser compacta y estar libre de
contradicciones.
Finalmente queremos hacer mencin de una forma especial a la divi-
sin bsica de la planificacin en: estratgica, logstica, tctica y operativa.
La planificacin estratgica lo es a largo plazo y est vinculada a los obje-
tivos y a las funciones, actividades y reas globales de la empresa. La
planificacin tctica tiene alcance temporal ms reducido (medio y corto
plazo) y est vinculada a un menor nmero de funciones, actividades y
(28) H. ALBACH : Op. cit., pgs. 36 y ss.

(29) J. W. FORRESTER: A neto Corporaie Design. The McKinsey Quarterly, Ve-
rano 1966. (Citado por H. ALBACH, op. cit., pg. 42.)
154
reas, concretndose ms bien a programas de accin inmediata. La logs-

tica viene unida a la distribucin de los medios y recursos en la planifica-
cin en total interrelacin con la planificacin tctica. En la consideracin
del proceso se parte de la planificacin tctica (30), base de la operativa.
Por su parte, H. I. Ansoff (31) plantea la estrategia como unida al esta-
blecimiento de relaciones entre la firma y su entorno o medio, mientras
que la logstica est unida a la conversin y a la transferencia de recursos
obtenidos en el entorno (personal, materiales, dinero, informacin) en
productos y/o servicios ofrecidos al entorno. El problema de la planifi-
cacin tctica vendra unido a la direccin y a la conduccin de las opera-
ciones de recursos, teniendo presentes los objetivos de la gestin.
F. del Pozo plantea los diferentes niveles de acuerdo con el adjunto
cuadro nm. 7.
Por ltimo, es preciso plantear los resultados o medidas de la accin
planificadora.
En la planificacin se parte del futuro deseado, que se recoge en los
fines y en la cuantificacin operativa de stos en objetivos. A su vez un
objetivo, referido a un momento o perodo de planificacin determinado,
constituye una meta.
Como paso subsiguiente, nos encontramos con las estrategias o la
eleccin reflexiva de alternativas de la empresa (32). Reglas para el pro-
ceso de decisin.
"La poltica, como nivel, hace referencia al establecimiento de las
grandes lneas de accin y actuacin de la empresa" (33). En nuestro
planteamiento nos referimos a las normas para decidir cundo los sucesos
son estables y repetitivos.
Los programas son "un conjunto ordenado de acciones interrelacio-
nadas, generalmente ms complejas que un procedimiento, dirigidas hacia
un objetivo especfico (normalmente, a largo plazo) que se persigue sola-
mente una vez" (34).
(30) J. DALMAU HUGET : Lo que tiene que realizar la empresa en cuanto a su

planificacin a largo plazo. Alta Direccin, enero-febrero 1970, pgs. 31-38.
(31) H. I. ANSOFF: Toward a Strategic Theory of the Firm. Economies et
Socits, vol. 2, nm. 3, 1968.
(32) R. LPEZ ALVAREZ: Planificacin a largo plazo y economa de la empresa.
Boletn de Estudios Econmicos, nm. 84, Bilbao, diciembre 1971, pg. 959. (Define
la estrategia como una combinacin de las alternativas funcionales existentes, que
permite a la empresa alcanzar sus objetivos, en un ambiente futuro, hostil y cam-
biante.
(33) F. DEL Pozo: Op. cit., pg. 97.
(34) Vid. R. ACKOFF: Op. cit.. pg. 49.
155
Cuadro N. 7
LOS NIVELES EN LA PLANIFICACIN
Identificacin Lapso Outputs

Nivel organizacional Actividad Carcter Inputs
POLTICO Alta direccin. Fijar lneas de Orientado al ex- Largo, ms de Estudios de situa- Polticas.
Direccin de accin. terior. cinco aos. cin externa. Restricciones.
grupo. Evolucin del pas Fines.
Direccin corpo- y del mercado. Grandes lneas de
rativa. Informes de capa- accin.
cidad corporativa.
ESTRATGICO Direccin corpo- Marcar lneas Unin del exte- Hasta cinco Poltica. Polticas. >
rativa. ' para el uso de rior con el me- aos. Estudios del me- Objetivos. 50
O
Direcciones medios y des- dio interno, dio, interno y ex- Reglas. n
terno. Lneas de accin. c
ejecutivas. arrollo de las m
JO
operaciones. Control integrado <
O
de gestin.
o
LOGISTICO.. .. Jefaturas de di- Establece obje- Orientados a sis- Hasta uno-dos Reglas. Objetivos.
visin o depar- tivos concretos temas concretos aos. Lneas de accin. Reglas.
tamento. de aplicacin de del medio ex- Estudio de los Normas.
Cabeceras ope- recursos. temo e interno, medios interno y
rativas. externo.
Control integrado
de gestin.
TCTICO ... Jefaturas de De- Establecen me- Orientado a sub- Hasta uno-tres Objetivos. Metas y cuotas.
partamento. tas y cuotas pa- sistemas con- meses. Reglas y normas. Procedimientos de
Mandos interme- ra llevar a cabo cretos y a la ac- Procedimientos de ejecucin.
dios. ia ejecucin. tividad indivi- los sistemas.
dual. Contacto con el
medio.
Fuente: FERNANDO DEL POZO: La direccin por sistemas. A. P. D.. Madrid, 1974. pg. 132.
"Procedimiento: una secuencia de acciones que se dirigen a una sola

meta (generalmente, a corto plazo) que se siguen repetidamente" (34).
"Prctica: un curso de accin que se repite en circunstancias simi-
lares" (34). Finalmente, nos encontramos con la norma o los cursos de
accin vinculantes para el decisor, en base a prcticas repetitivas y a la
constancia del marco de la accin.
En su conjunto, estos resultados constituyen los "outputs" o salidas del
proceso de planificacin empresarial.
4. FASES O ETAPAS EN LA PLANIFICACIN
La planificacin de la empresa es una actividad integrativa que debe

tratar de elevar al mximo la efectividad total del sistema. Para ello debe
partir de un anlisis del marco externo (econmico, poltico, social, cul-
tural), presente y futuro en que se desenvuelve la empresa; de una fijacin
de los fines y objetivos de la empresa, que a su vez ha de partir de los
grupos que la forman para ver los objetivos que dirijan el esfuerzo de la
organizacin; de un estudio de las oportunidades o expectativas de la
empresa, lo que exige un estudio de necesidades presentes y futuras, y de
lo que los consumidores actuales y potenciales quieren o querrn; de una
conversin de estos objetivos y metas en estrategias, en polticas; de
una divisin de esta planificacin amplia en esfuerzos funcionales sobre
una base ms detallada (investigacin, desarrollo, produccin, distribucin,
financiacin, etc.); del desarrollo de una programacin y de un control
ante la utilizacin de recursos, dentro de cada una de estas reas funcio-
nales, siempre relacionadas con el esfuerzo total de la planificacin; y de
la toma de decisiones en la empresa.
De una forma ms concisa, se pueden plantear las etapas del ciclo de
planificacin como sigue (35):
1. Especificacin previa de los objetivos.
2. Establecimiento de predicciones.
3. Establecimiento de lneas de accin alternativas.
4. Eleccin de la mejor alternativa posible.
5. Especificacin y asignacin definitiva de objetivos.
6. Incorporacin al sistema de control.
Por su parte, Russell L. Ackoff indica: "La planificacin debera ser
(35) F. DEL Pozo NAVARRO: OV. cit., pg. 125.
157
ALVARO CUERVO GARCA
un proceso continuo y, por. tanto, ningn plan es definitivo. El conjunto

de decisiones que implica la planificacin no puede subdividirse en subcon-
juntos independientes. Consecuentemente, las partes de un plan, y las
fases de un proceso de planificacin al cual pertenecen, deben actuar entre
s. El orden en que las presento refleja, pues, solamente mi opinin sobre
qu lugar debe ocupar cada una de ellas, a la hora de tomarlas en
consideracin."
1." Fines: Especificar metas y objetivos.
2." Medios: Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas
mediante los cuales habrn de alcanzarse los objetivos.
3." Recursos: Determinar tipos y cantidades de los recursos que se
necesitan y definir cmo habrn de adquirirse o generarse y cmo habrn
de asignarse a las actividades.
4." Realizacin: Disear los procedimientos para la adopcin de deci-
siones, as como la forma de organizar stas, a fin de que el plan pueda
realizarse.
5. Control: Disear un procedimiento para prever o detectar los erro-
res o fallos del plan, as como prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad (36).
A su vez, A. Pulido (37) plantea que "todo proceso de planificacin
puede considerarse integrado por una serie de etapas (38) sucesivas que
podramos esquematizar en la siguiente forma:
1. Descripcin de la realidad.
2. Formulacin de objetivos. TI
a n
n o
<j a.
3. Proyeccin y establecimiento de alternativas
(modelizacin). H
a*:
4. Eleccin de estrategia.
n O
5. Control prediccin-realizacin.
6. Control objetivos-realizacin. a.
(36) RUSSELL L. ACKOFF: Op. cit., pgs. 16 y 17.

(37) ANTONIO PULIDO SAN ROMN: Planificacin empresarial y planificacin na-
cional. A. P. D., Madrid, 1974, pgs. 11 y ss.
(38) J. ARCENTI (Op. cit., pg. 19; indica las siguientes fases del proceso de
planificacin: a) determinar el objetivo de la empresa; b) preparar la previsin;
c) calcular el desfase en la planificacin y decidir la tarea; d) decidir limitaciones
y medios; e) redactar el plan.
158
Para el desarrollo de las partes de la planificacin se plantea la nece-

sidad de establecer un orden que recoja los pasos a seguir en el proceso.
En primer lugar, en todo proceso de planificacin se hace necesario
formular los objetivos, una vez descrita y analizada la realidad de la
empresa. Los objetivos se presentan dentro del sistema empresa y sta
como "sistema en accin, es decir, sistema dinmico que continuamen-
te modifica los valores de sus variables. Decimos que un sistema dinmi-
co acta en base a una bsqueda de objetivos, cuando, previamente, en
un instante temporal inicial dado (y con unos valores conocidos en las
variables estado), se determina que, para un horizonte temporal pre-
visto, el sistema debe poseer unos determinados valores en las varia-
bles estado que lo definen". Existirn objetivos de: gestin, evolucin
y mutacin. Existiendo interaccin entre estos objetivos, habr que ad-
mitir que nicamente un planteamiento global de ellos y el horizonte
temporal de evolucin nos permitirn establecer el comportamiento diri-
gido viable para que el sistema pueda alcanzar los objetivos programados.
Basar la planificacin nicamente en un objetivo aislado es suponer
que los restantes quedan anulados en su efecto o influencia sobre el sis-
tema (39). Parece, pues, necesario plantear los objetivos de la empresa
en una consideracin integrada con una dinmica temporal, que haga
de aqullos una continua revisin, en base a los hechos (40). Al mis-
mo tiempo, en la determinacin de los objetivos, se ha de analizar el pro-
ceso de fijacin de los mismos, que ha de tener presente a los diferentes
grupos que integran la empresa.
Una vez fijados los objetivos, y sin entrar en las posibles diferencias
entre pronstico, prediccin, estimacin, previsin (41) y proyeccin, como
conceptos que recogen informacin sobre el futuro (42), la prediccin del
futuro en la empresa se plantea, en primer lugar, como pronstico de
mercado.
El pronstico empresarial no es planificacin. "Constituye una de las
bases de informacin ms importantes de que precisa la planificacin.
(39) F. J. GARCA BERLANGA: Anlisis y diseo de los sistemas empresariales.

Boletn de Documentacin de la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorros, julio-
septiembre 1972, pgs. 562 y ss.
(40) Ibdem, pg. 560.
(41) F. KOLB y U. BRIGATOFF : Planificacin y mtodos de previsin en la em-
presa. Ibrica Europea de Ediciones. Madrid, 1970, pg. 22: "Calificamos, pues, de
previsiones, en sentido estricto, a todas las estimaciones, hechas de un momento
dado, de los valores futuros sobre los que la empresa no tiene poder."
(42) Para un detalle, vase S. GARCA ECHEVARRA : Planificacin y pronstico
en la economa de la empresa. ICE, Madrid, 1970, pgs. 53-60.
159
ALVARO CUERVO GARCA
Esto es, la planificacin se sirve del pronstico, entre otras fuentes de

informacin, constituyendo, sin duda, el conjunto ms racional de infor-
macin de los que entran en la planificacin. No es, por regla general,
el objetivo o el fin del pronstico el mero hecho de pronosticar, sino el
de servir de base a la configuracin de un modelo de informacin, la
planificacin, que permita tomar decisiones sobre bases ms raciona-
les" (43).
"Es decir, que, conocida la realidad empresarial y toda la informacin
relevante sobre el contexto (sectorial, nacional, internacional) que la ro-
dea, se formulan unos objetivos a alcanzar en el perodo de planificacin.
A fin de estudiar las medidas a adoptar para alcanzar dichos objetivos
(eleccin de estrategia), deberemos efectuar ciertas predicciones sobre la
evolucin de esa realidad, ante posibles hiptesis de comportamiento (al-
ternativas), lo que, de manera ms o menos formalizada, nos exige trabajar
con un modelo o representacin, simplificada pero operativa, de la reali-
dad" (44). El pronstico empresarial, en su concrecin bsica de la pre-
visin de ventas, es la primera informacin necesaria a la planificacin.
Sin considerar los problemas de autorrealizacin y autodestruccin que
siempre van unidos al proceso de pronosticar ni las posibles clases de
pronsticos (45), queremos recoger las bases que han de tenerse presentes
en el pronstico. Ya que todo pronstico empresarial debe tener en cuenta,
ante sus mtodos o tcnicas, factores tales como tipos de productos o base
de pronstico, plazo del pronstico, etc.
Las posibles tcnicas y mtodos a utilizar en el pronstico los vamos
a presentar, en funcin de su mayor o menor validez de pronstico con
relacin al plazo, sin que, en ningn momento, el cuadro que aparece a
continuacin pueda interpretarse en el sentido de que, si una tcnica se
vincula a un perodo determinado de pronstico, no pueda utilizarse ante
otro plazo. Se trata, en todo caso, de una concrecin subjetiva, con bases
que creemos se pueden admitir como objetivas.
Recogemos, en unin del cuadro, una serie bibliogrfica que desarrolla
operativamente dichas tcnicas y plantea las ventajas y limitaciones de
stas ante el pronstico.
(43) Ibidem, pg. 79.

(44) A. PULIDO SAN ROMN: Op. cit., pg. 10.
(45) Vase la obra citada del profesor S. GARCA ECHEVARRA.
160
MTODOS Y TCNICAS DE PREVISIN (1)
Muy corlo Corto Medio Largo Muy largo

plazo plazo plazo plazo plazo
1. INTUICIN
Individual . . ... X X X X
Comits opinin de grupo ... X X X X
2. MTODOS SIMPLES
X
Autocorrelacin x
Modelos de azar x
3. MODELOS DE ALISADO
Mnimos cuadrados X
Medias mviles . X
Alisado exponencial X
4. SERIES HISTRICAS
Ajuste grfico
XXX
Medias mviles ..
Funcin matemtica
5. SERIES TRANSITORIAS
Exponencial X X
Exponencial modificada X X X
Curva de Gompertz, logstica, en
ese, etc X X X
6. MTODOS
Regresin ...
7. MODELO DE REPOSICIN DE
MATRIZ DE CAMBIO
Mtodo de las cadenas de Markov. x x
Modelo de comportamiento X X
Modelo de reposicin x X x
8. ANALOGAS
Analogas internacionales X X
Analoga histrica X x
161
ALVARO CUERVO GARCA
Muy corto Corto Medio Largo Muy largo

plazo plazo plazo plazo plazo
9. TABLAS INPUT-OUTPUT
10. MODELOS ECONOMETRICOS

Con estructura constante X x
Con estructura variable x x
11. MTODOS DE PREVISIN

TECNOLOGA (2)
Previsin exploratoria X
Tendencia X
Exploracin lmites fsicos y cam-
bios cuantitativos y cualitativos. x
Tcnica DELPHI X
Previsin normativa
Necesidades de futuro X
Compatibilidad de sistemas x
(1) Vanse:
A. PULIDO y G. CORTINAS: Metodologa de previsiones de venta a corto y muy corto plazo. Mar-
keting Actualidad, nm. 5, octubre 1969. pgs. 54-62.
Metodologa de previsiones de venta a medio y largo plazo. Marketing Actualidad, nm. 9,
febrero 1970, pgs. 43-51.
Otras bibliografas:
M. SALOMN y D. BACHELET: La evolucin de los mtodos de previsin y su integracin en las
decisiones de las empresas. Esic Market, nm. 8, junio-septiembre 1972, pgs. 27-51.
S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit.. pgs. 79-133.
E. GENESCA: La previsin de ventas y el cuadro de mando. Alta Direccin, enero-febrero 1969,
pginas 45-53.
J. A. SERD PUIGB: Aplicacin de los mtodos economtricos a las previsiones comerciales. Alta
Direccin, agosto-septiembre 1969.
S. P. ROSE: La prediccin tecnolgica. Boletn de Estudios Econmicos, Bilbao, abril 1968. nme-
ro 73, pgs. 5-21.
E. JANTSCH: La Previsin Technologique. OCDE, Pars, 1967.
R. U. AYRES: Technological Forecasling on Long-Rance Planning. MacGraw HU, New York, 1969.
N. DALKEY, B. BROWN y S. COCHRAN: La Previsin a Long Terme par la Mthode Delphi. Dunod,
Pars, 1972.
A. G. IVAKHNENKO y V. G. LAPS: Cybernetics and Forecastmg Techniques. Elsevier, New York.
1967.
R. G. BROWN : Smoothing, forecasting and prediction of discrete time series. Prentice Hall, 1964.
P. GORDON : Cadenas finitas de Markov y sus aplicaciones. Hispano Europea, Barcelona.
(2) A este grupo cada vez ms se le va reconociendo unas caractersticas y metodologa
independiente, siendo excluido como tcnica de previsin, pasando a ser denominado prospec-
tiva.
162
Hemos recogido los mtodos y tcnicas del pronstico a utilizar por

la empresa y los hemos vinculado preferentemente, al pronstico comer-
cial, por considerar que sta es la base de informacin para el resto de
los pronsticos de la empresa. La finalidad est en lograr un modelo de
pronstico empresarial que nos facilite informacin, en funcin de la rela-
tiva al entorno (sistema social, econmico y poltico), al mercado, a la
competencia y a la propia organizacin (46). Por ello el pronstico se ha
de vincular a todas las reas de la empresa, como se recogen en el adjunto
cuadro nm. 10, bajo la doble ptica funcional y temporal.
De acuerdo con nuestro esquema sobre las etapas del ciclo de la plani-
ficacin, el pronstico, una vez realizado, va a posibilitar la informacin
necesaria para el proceso de planificacin.
Una vez desarrolladas y comentadas estas etapas previas a la eleccin
de estrategias o a la planificacin propiamente dicha (definicin del pro-
ceso, formulacin de objetivos, predicciones o pronsticos sobre la evolu-
cin empresarial, ante la dinmica del marco externo y adaptacin del
interno) (47) nos enfrentamos con la necesidad de desarrollar la segunda
fase de la planificacin: la del planteamiento de alternativas y eleccin de
estrategia.
5. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN
Se haba planteado la planificacin como la creacin de las condiciones

necesarias para el desenvolvimiento deseado de la empresa, teniendo pre-
sente el medio o entorno. Por otra parte, se haba indicado que planificar
es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".
Parece lgico que, en primer lugar, nos preguntemos sobre ese futuro
deseado para la empresa.
R. L. Ackoff admite que existen tres "filosofas" en la planificacin,
si bien no se presentan en forma "pura": a) planificacin que busca un
nivel de satisfaccin (es decir, hacer las cosas lo suficientemente bien);
b) planificacin ptima; c) planificacin adaptativa. Estas filosofas son
las que informan el planteamiento de alternativas y la eleccin de es-
trategias.
La planificacin a nivel de satisfaccin comienza con la declaracin de
(46) Vid. F. DEL Pozo: Op. cit., pgs. 125-127.

(47) S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit.. pg. 155.
163
ALVARO CUERVO GARCA
Cuadro
PREVISIONES DE
A) FUNCIONES DE LA 1EMPRESA.
Horizonte Existencias y Investigacin

Marketlng Produccin Finanzas
temporal compras innovacin
1.1. 1.2 1.3 1.4 1.5

Ventas de cada Demanda de Demanda de B. en
producto tipo. cada cada producto. ventas.
Ventas por producto. Produccin. Costes
Plazo reas geogr- Plan de Demanda M. P. produccin.
inmediato ficas. produccin. Demanda de Cash-inflows.
(inferior a Ventas por productos Cash-
un mes). clientes. semiaca hados. outflows.
Competencia. Disponibilidades
Precios. de existencias.
Existencias. Suministros y
compras.
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Ventas totales. Demanda Demanda de Demanda
Por categoras total. P. M. total. -
de productos. Demanda de Demanda de Stocks
Corto plazo Productos producto y productos almacenes.
(uno a tres principales. grupo de semiaca bados. Cash-flows.
meses). Grupos de productos. Demanda de Prstamos a
productos. Plan de productos. corto plazo.
Precios. nivel de Tiempos de Lneas de
empleo. espera. descuento.
Costes.
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Ventas totales. Costes. Demanda de Presupuesto Introduccin
Categoras de Presupuestos. productos. de inversio- nuevos
productos. Compras o Demanda de nes. productos.
Precios. encargos de facturados. Cash-flows.
Condiciones equipo y Capacidad
econmicas maquinaria. de obtencin
Medio plazo generales. Nivel de de fondos.
(de tres empleo. Prstamos a
meses a des medio plazo.
aos).
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Ventas totales. Costes. Ventas totales. Ventas Ventas
Principales Seleccin Ampliacin totales. totales.
categoras de inversin: almacn. Seleccin Condiciones
productos. planta y Contratos para inversiones. tecnolgicas,
Largo plazo Introduccin equipo. compra de Capital (am- sociales,
(ms de nuevos Encargo materias primas. pliaciones). polticas y
dos aos). productos. infraestruc- Capital ajeno econmicas
Niveles de tura y a largo plazo. futuras.
saturacin. equipo. Asignacin Desarrollo
de recursos nuevos pro-
ptimos. ductos.
Cash-flows.
Fuente: P. GRJNVER : Planificacin estratgica de la empresa. Seminario Fundacin Oragn, Madrid, 197
164
N." 10
LA EMPRESA
B) ENTORNO DE LA EMPRESA
Alta Marco
direccin Econnlco Tecnolgico Social Competencia natural
1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11
Competen- Indicadores de Precio. Condiciones
cias: evalua- coyuntura. campaa climatolgi-
cin de publicitaria cas.
resultados. y promocin
de ventas de
los competi-
dores.
2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

Ventas Indicadores Marco social Seleccin Condiciones
totales. principales. y poltico. publicitaria. climatolgi-
Precios y Tipo de inters. Promocin cas.
polticas Disponibilidad de ventas.
comerciales. de dinero. Introduccin
Nivel actividad nuevos
econmica. productos.
3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11

Demanda de Informes de Seleccin Actitudes Desarrollo Cosechas y
ventas. planta y equipo. R8D. sociales. nuevos nuevos des-
Gastos. Informes de Marco productos. cubrimientos
Liquidez. capacidad de poltico: de materias
Condiciones consumidores. evolucin. primas.
econmicas Modelo
generales. economtrico
Controles. de previsin.
Objetivos. Condiciones
econmicas
generales.
Puntos
cambiantes de
la economa.
Polticas fiscales
y monetarias.
4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11
Ventas Extrapolacin reas de Tendencias Inversin Instrucciones
totales. de tendencias dedicacin de los gustos capital. generales
Gastos. estatales y tipos tecnolgica. sociales. Nuevas de medio
Tendencias de economa. R 8 D selec- reas de tecnologas. ambiente
sociales y Concepto de ciones. cumplimien- Selecciones (nivel de
econmicas. mercado libre. Alternativas to. R8D. contamina-
Metas posibles. cin, nivel
objetivas y reservas de
estrategias P. M., etc.).
establecidas.
Nuevos
productos.
165
ALVARO CUERVO GARCA
los objetivos y metas que se juzguen, a la vez, factibles y deseables. No

busca establecerlas "tan altas como sea posible", sino "lo suficientemente
altas".
"El enfoque satisfactorio se defiende, normalmente, con el argumento,
difcil de refutar, de que es mejor elaborar un plan factible, aunque no
sea ptimo, que un plan ptimo que no sea factible. Pero este argumento
se basa en la creencia de que la condicin de factibilidad no puede conci-
liarse con la de optimalidad, lo cual no es cierto. Es posible buscar el
mejor plan factible. Como es obvio, la planificacin satisfactoria no suele
producir cambios radicales en lo ya existente. Normalmente se trata de
planes conservadores que continan cmodamente, con la mayor parte
de las polticas en uso, corrigiendo solamente deficiencias notorias" (48).
Planificacin ptima (49)."En este segundo tipo de planificacin se
hace un esfuerzo para realizar las cosas no slo lo suficientemente bien,
sino lo mejor posible. La realizacin aproximada de un plan ptimo puede
ser mejor que la realizacin exacta de otro que es meramente satisfactorio."
"El planificador optimizador trata de formular metas para la empresa,
en trminos cuantitativos, y de combinarlos, en una medida nica de ren-
dimiento, para toda la organizacin."
"Los planificadores optimizadores buscan las mejores polticas, pro-
gramas, procedimientos y prcticas asequibles, por medio del uso de mo-
delos matemticos. El xito que tal planificador obtenga depende de cuan
completa y fielmente sus modelos representen el sistema y de que puedan
deducirse soluciones del modelo, una vez elaborado. Su capacidad est
limitada actualmente, porque no puede construir un modelo que repre-
sente todos y cada uno de los aspectos de un sistema global de una orga-
nizacin. Este planificador debe disear el modelo por partes, y, habida
cuenta de que algunas de stas presentan una complejidad impenetrable,
no puede modelarlas todas. De ah que tienda a planear solamente para
aquellas unidades o aspectos de un sistema para los cuales pueda construir
y resolver modelos."
El problema surge, por ello, en la dificultad de optimizacin de la total
organizacin (empresa) y en la necesidad de recoger en el proceso los
juicios cualitativos. "La realizacin de un plan nunca puede mecanizarse.
Siempre depende de la buena voluntad y de la cooperacin de los indi-
viduos y de los grupos en la organizacin."
(48) Vid. R U S S E L L L. A C K O F F : Op. cit., pgs. 19 y 20.

(49) Ib'xdem, pgs. 20 y ss.
166
"Las tcnicas de optimizacin han sido, generalmente, ms tiles en la

planeacin tctica que en la estratgica. Un plan ptimo estratgico y omni-
comprensivo est ms all de nuestra capacidad actual, pero puede ser
sumamente til la planificacin que optimiza las partes de un plan y las
integra con las dems partes, que se han tratado con otras tcnicas que
no son de optimizacin." Es decir, an no somos capaces de construir
modelos tiles de un sistema total; sin embargo, s es ms factible cons-
truir modelos de las funciones o mdulos e intentar unirlos para conseguir
una visin parcial del sistema empresa. Este es el camino que nos propo-
nemos bajo la "filosofa" de esta planificacin.
Planificacin adaptativa (50).La planificacin adaptativa tiene tres

pilares que le sirven de plataforma:
1. Se basa en la creencia de que el valor principal de la planificacin
no descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de su
produccin.
2. Gran parte de la necesidad actual de planificacin obedece a la
falta de administracin y controles efectivos.
3. Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos:
certidumbre, incertidumbre e ignorancia. Cada uno de ellos requiere un
tipo distinto de planificacin.
Con relacin a aquellos aspectos del futuro sobre los que tenemos una
seguridad virtual, podemos establecer una planificacin comprometida.
Hay ciertos aspectos del futuro sobre los que no podemos estar relativa-
mente ciertos, pero podemos asegurarnos razonablemente de cules son
sus posibilidades. En tales casos, se necesita una planificacin contingente.
Es decir, deberamos preparar un plan para cada posibilidad, para as
poder aprovechar rpidamente las oportunidades que se presenten, cuando
"se decida el futuro".
Finalmente, hay aspectos de futuro que no podemos prever. Tal plani-
ficacin est encaminada hacia el diseo de una organizacin y de un
sistema que la administre y que pueda detectar fcilmente las desviaciones
de la ruta asignada y reaccionar ante ellas en forma eficaz". Es decir, plan-
tear una organizacin flexible, adaptativa, ya que la adaptacin es una res-
puesta a un cambio (estmulo) que reduce, real o potencialmente, la eficacia
de la conducta de un sistema; una respuesta que evita que tal reduccin
(50) Ibdem. pgs. 25 y ss.
167
ALVARO CUERVO GARCA
tenga lugar. El cambio puede ser interno o externo. La reaccin adaptativa

puede ser pasiva o activa.
Antes de desarrollar las fases del proceso de planificacin, debemos
preguntarnos: Por qu planificar? Quin debe planificar?
Las causas o fuerzas que conducen a la necesidad de la planificacin
se han intentado plantear de diversas formas. En primer lugar, se trata
de justificar la necesidad de la planificacin, en base al entorno en que la
empresa se mueve y a razones de dimensin y de informacin. Tales
causas suelen concretarse en: la dimensin empresarial, la competencia, la
rapidez del avance tecnolgico y el ritmo innovador, las grandes necesi-
dades de capital de los proyectos de inversin, etc. (51). En segundo
lugar se plantea la necesidad de la planificacin en base al propio proceso
de decisin en el que la direccin est inmersa (acceso a una mayor capa-
cidad de informacin, evaluacin de alternativas, simulacin en un aspecto
abstracto). En este punto no puede olvidarse que "un modelo de plantea-
miento es realista en la medida en que la transformacin de las decisiones
en resultados es igual a la que se realiza en el mundo real, lo que depende
de que el modelo represente un homomorfismo del mundo real y de la
exactitud lograda al pronosticar los valores de los datos primitivos de
planeamiento utilizados" (52.
Finalmente puede plantearse la necesidad de la planificacin como
componente bsico de la propia empresa. Si se ha definido a la empresa
como una organizacin con objetivos, la adopcin de decisiones encami-
nadas al logro de tales objetivos (o futuro deseado por la empresa) ha de
llevarse a cabo a travs de la planificacin.
En funcin de estos objetivos empresariales y de las decisiones surge
la necesidad de la planificacin para:
1. Prepararse para las eventualidades y prever lo inevitable, lo pro-
bable, lo posible y lo imposible.
2. Superar las eventualidades y aprovechar las potencialidades que el
futuro ofrece, desarrollando un sistema de aviso ante los sucesos indesea-
bles, en una tentativa de lograr nuestro particular futuro; establecer un
plan de investigacin sobre la innovacin; determinar el grado de cambio
en los objetivos deseables, a fin de modificar el valor de los sucesos futu-
ros; cambiar los objetivos ante el futuro, en un proceso que vaya desde
la evolucin hasta la revolucin de la finalidad de la empresa (53).
(51) S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit., pgs. 201 y ss.

(52) H. EMERY: Op. cit., pgs. 168 y ss.
(53) M. K. STARR: Op. cit., pgs. 313 y ss.
168
Creemos que, con lo indicado, no puede dudarse de las posibilidades

ni de la necesidad de la planificacin. Las nicas limitaciones con que
tropieza la planificacin son la incertidumbre, el coste y el tiempo, las
que, por otra parte y como ms adelante veremos, son salvables. En todo
caso, el reto se hace necesario.
Por lo que a la segunda interrogante (quin debe planificar?) se re-
fiere, conviene recordar que la planificacin es una preparacin de deci-
siones que, indefectible y bsicamente, ha de realizarse en la organizacin.
No se puede planificar para la empresa, desde fuera de ella ("consulting"),
ni desde dentro de ella, en base a la creacin de un "staff" que lleve a cabo
el proceso.
La planificacin ha de realizarse por las personas que van a tomar las
decisiones, aunque para ello requieran el apoyo informativo de un "staff".
Nunca debe plantearse la planificacin como algo que se da a los ejecu-
tivos, para que lo tengan presente en su proceso decisorio, sino como
algo que nace de la reflexin cuidadosa que aqullos realizan, en base
a la informacin y al futuro que se desea, o se impone, a la organizacin.
No obstante, algunos autores plantean el desarrollo del proceso partiendo
de la creacin de un departamento de planificacin ("staff"), cuyo conte-
nido puede variar.
Creemos, como indica H. I. Ansoff, que la organizacin de la planifi-
cacin debe realizarse dentro de la lnea de ejecucin, viniendo la plani-
ficacin unida a los ejecutivos que toman la decisin y estando la organi-
zacin de la misma condicionada por el diseo organizacional de la em-
presa (funciones, lneas productos, divisiones, etc.) (54).
Hemos descrito un resumen de los componentes de la planificacin.
Comentamos, ahora, el proceso de realizacin o la forma de llevar a cabo
la planificacin.
Las tres grandes fases del proceso de planificacin son:
A) La planificacin estratgica, en la consideracin de la bsqueda

de "oportunidades" para la empresa y fijacin del futuro deseado, junto
con el anlisis del proceso de decisin que toda planificacin implica.
B) La programacin de las actividades y su puesta en prctica.
C) La planificacin tctica, y la organizacin para la puesta en accin
de la planificacin.
(54) Vid. IGOR ANSOFF: Corporate Strategy. Penguin Books, 1973, pgs. 186 y ss.
169
ALVARO CUERVO GARCA
En el estudio del proceso, H. I. Ansoff (55) indica: "Lo primero es un

problema de anlisis: el problema necesita ser formulado; los posibles re-
cursos, determinados; los cursos de accin, delineados y comparados; y,
finalmente, el curso de accin preferido, escogido. Este paso selecciona la
estrategia que optimizar los objetivos de la empresa. El segundo paso
del problema es la programacin. La estrategia elegida debe trasladarse
a la accin, dentro de un programa compatible con los recursos mate-
riales y organizacionales de la empresa." En el adjunto cuadro se recoge
la interrelacin" de las fases del proceso de planificacin.
Aqu, la funcin de la programacin matemtica consiste en (56):
1. "Evaluar los factores de planificacin y las alternativas, ms que
prescribir cursos de accin.
2. Proveer al planificador de una sistemtica y de unos poderosos
medios de anlisis, ms que reducir sus posibilidades por el uso de la
automacin.
3. Ayudar a la direccin a explorar polticas y objetivos con mayor
profundidad."
Como complemento y ampliacin de lo anteriormente indicado, G. A.
Steiner agrupa la estructura y el proceso de planificacin en tres fases:
1) Premisas o fases de planificacin; 2) Planificacin; 3) Puesta en accin
y revisin de la planificacin (vase cuadro nm. 11).
Dentro de la fase de la planificacin se subdividen tres etapas: a) Pla-
nificacin y planes estratgicos; b) Programacin y programas a medio
plazo, y c) Planificacin y planes a corto plazo. La planificacin estra-
tgica es el proceso de determinacin de los objetivos base de una orga-
nizacin y las polticas y estrategias que gobiernan la adquisicin, uso
y disposicin u ordenacin de los recursos para lograr realizar los obje-
tivos. Las polticas se pueden considerar como guas amplias para la
accin, mientras que las estrategias se pueden considerar como medios
para el despliegue de los recursos ante los objetivos. Por ello se parte de
planes detallados, coordinados y amplios de las funciones de la empresa:
para desplegar los recursos, para alcanzar los objetivos, siguiendo objetivos
y estrategias expuestos en el proceso de planificacin estratgica. La carac-
(55) H. I. ANSOFF: A Quasi-Analystic Method for Long-Range Planning, pgi-

na 304. B. U. CARSBERG: Modern Financial Management, Penguin Books, Harmond-
sworth, 1969.
(56) L. A. RAPAPORT y W. P. DREWS : Mathematical Approach to Long-Range
Planning (B. U. Carsberg. op. cit., pg. 375).
170
Cuadro N. II
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL (1)
- Premisas 6 Bases P l a n i f i c a c i n -Implantacin y Revisin
Estudios de Planf(elacin
Fin O
Socio-Econmico
de la Organizacin
PlanfIclacln y Hedi Plazo Corto Plazo o

Planes Prog ramac1n Planificacin X
EstratgIcos y Programas y Planes o
n
Organizacin
Valores, Ideas, Objetivos a ObjetIvos/metas Revisin
Sub-ObjetIvos para la pue
Filosofa l a r g o plazo *-* Procedtmientos ta en accin y EvaluaJ
de la Direccin Sub-PolTt teas
Polticas Planes T c t i c o s de la planl- clon de
Estrateglas Sub-Estrateg las Plaes fIcacin Planes o
Programados m
n
o
Evaluacin de las oportu_ z
nidades y problemas ex-
ternos e Internos de la
empresa y sus puntos
fuertes y dbiles
S
x
<n
{Comprobar Posibilidades)* IA
>
(1) G- STEINER: The Critical Role o the Management in Long-Range Planning, Arizona Review, abril 1966. Top Maanme"! Planning, The
Macmillan Co.. New York, 1969, pg. 33.
ALVARO CUERVO GARCA
terstica bsica de la programacin a medio plazo es la detallada coordi-

nacin cubriendo las ms importantes funciones de la empresa. En la pro-
gramacin a medio plazo hay un especfico y detallado engranaje de las
partes.
Finalmente, en la planificacin y los planes a corto plazo, se plantea
la profundizacin detallada en la programacin a medio, debido a las
exigencias de las operaciones corrientes (57).
Dentro de este proceso de planificacin, aunque sea analizado en
detalle en cada una de sus fases, debemos resaltar que su implantacin
no slo produce los resultados de la preparacin de las decisiones ante
las diferentes reas de la empresa, sino lo ms importante, sin duda
el efecto de "sinergia" que el proceso lleva consigo. Esta consideracin
de la sinergia (o combinacin de cursos de accin, cuyo resultado es mayor
que la suma de las partes) suele clasificarse, siguiendo a H. I. Ansoff, en:
sinergia de ventas, sinergia operacional, sinergia de inversin y sinergia
de gestin (58). En el enfoque de la planificacin como preparacin de
decisiones, y teniendo en cuenta los efectos de "sinergia" que se producen
en el proceso, recogemos una descripcin de la "anatoma de la planifi-
cacin" (59).
"Tres componentes bsicos integran el plan maestro de la empresa:
la misin econmica, la estrategia competitiva y el programa de accin.
Estos, juntamente con el componente de reformulacin, pueden definirse
as:
1. La formulacin de la misin econmica est relacionada con el
tipo de actividad a que la firma se dedica y con los objetivos de su accin.
2. El problema de la determinacin de la estrategia competitiva con-
siste en dar con el enfoque adecuado del trinomio producto-mercado-
ventas, con vistas a un eficaz cumplimiento de la misin econmica y de
los objetivos que de ella se derivan, dentro de las diversas reas funcio-
nales del negocio.
3. La especificacin del programa de accin implica la bsqueda de
los medios eficaces de complementacin de.la estrategia econmica.
4. La fase de reformulacin refleja la necesidad de responder a los
interrogantes de cundo y hasta qu punto el plan maestro debe modi-
ficarse.
(57) G. A. STEINER: Top Management Planning, op. cit., pgs. 34 y ss.
(58) Vid. H. I. ANSOFF: Corporate Strategy, op. cit., pgs. 72-75.
(59) F. F. GILMORE y R. G. BRANDENBERG: Anatomy of Corporate Planning
(H. I. ANSOFF: Business Strategy, Penguin Books, 1969, pgs. 151-155).
172
Cada uno de estos componentes del plan maestro representa una fase
de decisin primordial, dentro del marco del plan propuesto. Desarrolla-
mos detenidamente estas fases e incluimos, para cada una de ellas, un
diagrama en el que se describe la red de problemas de planificacin
interrelacionados, en forma de interrogantes a la direccin (figuras 1, 2,
3, 4). All donde se precisan, aparecen definiciones adicionales, en notas
anexas a cada fase individual. Por ltimo, una vez definidas las cuatro
fases primordiales, se presenta, en forma de conjunto, el cuadro de alta
direccin (figura 5), resumindose en el texto el significado de algunas
de sus caractersticas.
El anlisis de la estructura de la planificacin es importante porque
cada una de las fases primordiales es una parte significativa del proceso
por el que se determina el plan de la firma. Cada fase se relaciona con las
restantes, implica el reconocimiento de unas determinadas variables-clave
en el planteamiento, y es parte integrante de un proceso total, de natura-
leza cclica y recurrente.
Esperamos que nuestra tentativa de ofrecer una estructura til para la
exploracin de la anatoma de la planificacin contribuya a cubrir la
necesidad de una mejor descripcin de los problemas primordiales de
planificacin, como preludio del desarrollo de tcnicas evolucionadas. Mien-
tras tales tcnicas demuestran su gran valor en la adopcin de decisiones
de planificacin ms perfeccionadas, el papel de la visin de la imagina-
cin y del agudo juicio ejecutivo seguir siendo esencial. La habilidad de
los directivos expertos para la captacin de nuevas alternativas y para la
adopcin de decisiones arriesgadas, en situaciones "mal estructuradas"
conservar su calidad de ingrediente vital en la planificacin eficaz de
la alta direccin. Este trabajo, al proponer una estructura de planificacin,
ha tratado.de organizar conceptos que puedan contribuir a la elaboracin
de las definiciones tiles y de los supuestos empresariales que Peter F.
Drucker cita como pre-requisitos para una disciplina directiva ms eficaz.
Tal tentativa se ofrece como un paso hacia el correcto enfrentamiento
con un desafo creciente a la direccin empresarial: la evaluacin y la
planificacin de las operaciones futuras de la empresa, a la luz de una
apreciacin autntica del entorno mutante en el que habr de sobre-
vivir" (60).
Una vez considerado el proceso global de la planificacin revisamos
(60) F. F. GILMORE y R. G. BRANDERBERG : Anatomy of Corporate Planning,

op. cit., pg. 154.
173
FIGURA 1. FORMULACIN DE LA MISIN ECONMICA
clal !r.!nri;n
oc'.uacJOn?
(K>
Cul et el poencUl *u4 comblnacin

n
Cul el prfll dt
cnpnpltfftd normativa dt accin d U c m p r t p.l i ( e campoa c
en Ct campo? de octuac n Jtfb
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cad.i campo?
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n funcin d
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iCul a *1 perfil
^^ cnpaelrtad c la
empresa T
Problema: Qu clase de actividad debera desarrollar la empresa y cules deberan ser sus objetivos de accin?
FIGURA 2. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
r
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Xul * t rr.reudo
Qu6 cotrparvcln
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o prcl*an *n el puod* ostablvcra-*a 4 Cul a aoi o
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on laa el efecto de La tittrc laa oportunl polbl ca tal mteflaa
fflbUi oponu com, toteada / perfil funcional do tCuet deberfn l e r U
cspreldad d* 1* flrta* dnc^ci producto- ~ attamatlvaa
H I M p rodyctO- po enca en ca
morcado en ftu>cln eelretefU comptiltUet
| marcado pr / da i>;>o n unido J* pnr* 1* explotacin
dt coda oportunidad c laa venta'>a /
pr< X turto m e r competitiva?
actuacin
p* da
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n ! /
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I Qu efcvloa de
ilnnrgU ee (ene
r a n rcti>ecto
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CV.1- ( Qu uompmmcln U adopcin de / O
!IH puod* catablocvrs*
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dadea producto- " o
/ mureado n funcin m
n'.rtad del efecto potencial?
iCrcndoT
m
Z
v
Problema: En qu forma debera la firma perseguir sus objetivos en cada campo de actuacin especificado en la misin
econmica?
(a) FIGURA 3. ESPECIFICACIN DEL PROGRAMA DE ACCIN
Qu episodios y
actividades se (episodios = sucesos)
precisan en in-
vestigacin y de_
sarrollo para la
real Izacin de
los trabajos pr
gram.idos?
Qu episodios y
actividades se
precisan en la
produccin para
la realizacin
de los trabajos
programados?
V
Qu ep sodios y Como pueden los

Qu trabajos prf episodios y las a Cules son las
act iv idades se caractersticas
nordiales se pre- vidades funciona-
precisan en c o - de estructura-
Que proporcin re_
c[san para la les Integrase en
me re al zacin cin t empo-cos_
presentan los pro-
En qu debera
puesta en marcha tos programas de
para la real za- te total de cada
gramas alternati-
consistir el pro-
de los planes de accin alternati-
c ion de los tra- vos respecto a los
producto-mercado vos de la empresa programa alter- grama de ac-
bajos programa- objetivos de actua_
para cada campo e inclu rse en las natIvo de accin?
dos? clon?
de actuacin? previsiones de or- cin?
den y tiempo?
Qu episodios y
act iv idades se
precisan en fi-
nanciacin para
la realizac ion
de los trabajos
programados?
Que episodios y
actividades se
precisan en di-
reccin para la
real izac ion de
los trabajos pr
granados?
Problema: C m o deberan programarse los episodios o sucesos y las actividades que se requieren para el cumplimiento de
la estrategia competitiva?
FIGURA 4. REVALORIZACION DEL PLAN MAESTRO
Cules son las

tendencias mas
acusadas de las
actividades de
la empresa en
relacin con el >
plan maestro?
z
S
o
>
Qu Impacto cau o
Representan la
sarn los proble Est indicada o
mas y/o oportunT una nueva mi-
actividad y la a la fase de mi- ttl
capacidad de la
dades sobre la
ventaja competi-
sin eoonjni-
sin econmica z
ca?
competencia una tiva inherente
amenaza a la al plan maestro?
eficacia poten- Qu problemas po
cial del plan tendales y/o
maestro? oportunidades sa-
len a la luz por Est indicada s 1
la continua vigi- una nueva es-
lancia de los fac Qu Impacto cau trategia conpe a la fase de es-
trategia competi-
8
Cules son las
tores anteriores? sarn los proble_ titiva?
tiva o
m
mas y/o oportuni^
tendencias eco- ^ M sobre 1A
rrcas mas acu sinergia inheren_
sadas en rela- te al plan maes-
cin con el tro? Est indicado s i
plan raestro? un nuevo pro- o
a la fase de pro
grama de ac-
grama de accin
cin?
Qu desarro-
llos tecnolgi-
cos ajenos a la
firma tienen po n
sibilidad de v
afectar al plan SO
maestro? m
vi
>
Problema: Cundo y basta qu punto debera modificarse el plan maestro?

ALVARO CUERVO GARCA
FIGURA 5. ESTRUCTURA DE PLANIFICACIN DE LA ALTA DIRECCIN
'Revaloracin del plan maestro
Formulacin
de la
estrategia Especifica-
1 cin del
competitiva
programa
de accin
Figura 2
\_ _ / f~]Punto clave sinergsticos
Figura 3
Clave
1. Actividades de la empresa. 25. Cambios funcionales.
2. Actuacin de la competencia. 26. Comparaciones de viabilidad.
3. Tendencias econmicas. 27. Comparaciones con la competen-
4. Desarrollo tecnolgico. cia.
5. Problemas y oportunidades poten- 28. Comparaciones del potencial de
cales. actividad.
6. Impacto sobre la competencia. 29. Estrategias alternativas.
7. Impacto sobre la sinergia. 30. Sinergia funcional.
8. Nueva misin econmica? 31. Sinergia de actividad.
9. Nueva estrategia competitiva? 32. Estrategia competitiva.
10. Nuevo programa de accin? 33. Trabajos de programacin.
11. Campos de actuacin. 34. Episodios y actividades de inves-
12. Potencial inherente. tigacin y desarrollo.
13. Perfil de capacidad normativa. 35. Episodios y actividades de pro-
14. Perfil de capacidad de la firma. duccin.
15. Perfil comparativo de capacidad. 36. Episodios y actividades de comer-
16. Potencial de actividad. cializacin.
17. Combinaciones de campos. 37. Episodios y actividades de finan-
18. Comparaciones de viabilidad. ciacin.
19. Comparaciones de potencial de ac- 38. Episodios y actividades de direc-
tividad. cin.
20. Misin econmica. 39. Programa de integracin.
21. Oportunidades producto-mercado. 40. Caractersticas tiempo-coste.
22. Mercado potencial. 41. Evaluacin de objetivos.
23. Actividad de la competencia. 42. Programa de accin.
24. Capacidad de la competencia. 43. Operaciones.
178
ahora las tres fases bsicas en que hemos decidido dicho proceso: planifi-
cacin estratgica, programacin y planificacin tctica y puesta en accin
de la planificacin.
Dentro de la fase de planificacin estratgica se parte, como ya hemos
indicado, de la descripcin de la realidad de la planificacin. Tal descrip-
cin debe hacer especial referencia al diagnstico de los puntos fuertes
y dbiles ante la decisin, y detectar los posibles estrangulamientos, reas
o funciones que puedan condicionar el proceso planificador que pretende
la optimizacin simultnea de todos los planes parciales.
"Una vez que se han determinado los datos del planteamiento, sus
valores previstos deberan permanecer constantes, a travs del perodo
pronosticado, o bien hasta que los datos de retroaccin, que provienen
del sistema de control, proporcionen pruebas evidentes de que los prons-
ticos han incurrido en un error significativo. De tal manera, los datos de
retroaccin no se utilizan directamente en el planteamiento, sino, slo,
en forma directa, mediante el proceso de pronsticos. Este, a su vez, filtra
muchos de los datos necesarios contenidos en aqullos, y, de este modo,
estabiliza los planes" (61).
Hoy en da, aquella optimizacin se encuentra con la complejidad de
las interrelaciones de todo proceso planificador, lo que difcilmente per-
mite una formulacin matemtica.
A pesar de esta limitacin, el proceso de planificacin parte del plan
estratgico, para construirse en base a los objetivos de todas las reas
orgnicas de la empresa y realizarse a travs de la colaboracin de todos
los niveles de la organizacin. Ello plantea la exigencia de la participacin
y del diseo sistema en la organizacin.
Los pasos del proceso de planificacin parten del plan estratgico (va-
se cuadro nm. 12) que sirve de soporte a la planificacin tctica, base
de la actividad operacional. En el paso de diseo y realizacin del proceso
de planificacin, el planteamiento puede realizarse siguiendo la divisin
del esquema (62) o el desarrollo clsico, en el tiempo y en la concrecin
evolutiva de los planes a presupuestos, como se recoge en el cuadro si-
guiente:
(61) J. EMERY: Sistemas de planeamiento y control de la empresa. Ateneo, Bue-

nos Aires, 1972, pg. 154.
(62) P. G. MOORE: La empresa como sistema total. Estudios Empresariales, n-
mro 3, 1970, pg. 48.
179
ALVARO CUERVO GARCA
PLANES ACCIONES
INMEDIATOS INMEDIATAS
PLANIFICACIN
DE LA ESTRUC-
TURA ORGNICA
DESARROLLO
DEL MERCADO
DE NUESTROS
PRODUCTOS
CCMJNICACICN DE LOS
PLAN ESTRATGICO OBJETIVOS POR
SECCIONES
PLANIFICACIN
DEL DESARRO-
LLO DE RECUR-
SOS
PLANIFICACIN
DE
OPERACICNES
180
CUADRO NM. 12
PLAN ESTRATGICO INTEGRADO
PLAN ESTRATGICO
PLAN DE D E S A R R O
LLO E S T R A T G I C O
PLAN DE
DESINVERSION
PLAN DE
DI V E R S I F I C A C I N
Ambita de la
PLAN DE A0QUISj_
alta di receten
CION Y FUSIN
A m b I t o de las PLAN DE INVESTIGA

direcciones CION Y DESARROLLO
ejecut ivas
PLAN DE INVESTJ^
GACION BSICA
PLAN DE I i D
DE PRODUCTOS
PLAN DE I ( D
DE MERCADOS
PLAN DE U D DE
PLAN TCTICO
ADMINISTRACION
E INVERSIN
VENTAS
PLANES SOBRE FABRICACIN

PROYECTOS
> FINANCIACIN
INGENIERA
Vid. FRANCISCO BLANCO ILLESCAS: Control integrado de gestin. A. P. D., 1971, pg. 43.
Vid. Busines Week, junio 1963, pg. 54.
181
ALVARO CUERVO GARCA
En todo caso, en el proceso de desarrollo de la planificacin, el plan

estratgico (63) presenta dos grandes divisiones: plan de desinversin y
plan de diversificacin. El segundo de ellos es, a su vez, susceptible de
divisin en: plan de adquisiciones y fusin (64) y plan de investigacin
y desarrollo (65). Este ltimo puede plantearse en base a productos exis-
tentes, productos relacionados a nuevos productos, y en funcin de los
mercados: actuales, relacionados o nuevos mercados.
Frente al proceso de decisin de la planificacin, nos hemos encon-
trado con la necesidad de plantear, una vez establecidos los datos que
corresponden al futuro deseado de la empresa, la estrategia que intenta
elegir la alternativa, a la vista del entorno. "Cada plan considerado se
describe por medio de sus variables de decisin, y las consecuencias de
tales decisiones se describen en forma de variables de salida." "La trans-
formacin de las variables de decisin en variables de resultado exige
siempre alguna clase de modelo" (66). La eleccin de la mejor alterna-
tiva, o alternativa dominante, ante el problema real de los objetivos ml-
tiples, es un tema cuya resolucin presenta dificultades, si bien existe una
serie de mtodos actuales, dentro del anlisis de la decisin (67), que nos
aproximan a ella (68).
(63) E. N. ANTHONY: Planning and Control Systems. Harvard University Press,

Mass., 1965. Citado por D. MUMFORD (Planning for Computers). T. W. MCRAE:
Management Information Systems. Penguin Readings, Harmondsworth, 1971, pgi-
na 317. (Define la planificacin estratgica como un proceso que engloba la decisin
de los objetivos de la empresa, la eleccin de recursos a utilizar para la consecucin
de esos objetivos, y las pol/ticas que gobiernan la accin. "... un proceso de alta
direccin, una actividad creativa".
(64) T. A. ANDERSON, H. I. ANSOFF, F. NORTON y J. F. WESTON: Planning for
Diversification through merger. California Management Review, vol. 1, nm. 4, Ve-
rano 1959, pgs. 24-35.
(65) H. I. ANSOFF y R. G. BRANDENBERG: Planificacin de investigacin y des-
arrollo. H. B. MAVNARD: Administracin de empresas, Edit. Reverte, S. A., Barce-
lona, 1973. P. GORLE y J. LONG: Essentials of Product Planning, McGraw Hill,
Berkshire, Inglaterra, 1973.
(66) J. EMERY: Op. cit., pgs. 154-155.
(67) Entre otras, puede verse la bibliografa clsica de: J. F. MAGEE: Arboles
de decisin para la toma de decisiones, Harvard Business Review, julio-agosto 1964,
pginas 5-19.
(68) H. I. ANSOFF y G. BRANDENBERG: A Program of Research in Business
Planning, Management Science, nm. 6, febrero 1967. REX BROWN: Utilidad de la
teora de la decisin, Harvard Business Review, mayo-junio 1970. F. CAL PARDO:
Son aplicables los instrumentos operativos de la teora de la decisin a la realidad
de la empresa espaola?, Esic Market, nm. 8, junio-septiembre 1972. R. M. CYERT
y J. C. MARCH : Teora de las decisiones econmicas de la empresa, Herrero Herma-
nos, Mxico, 1965. H. RAIFFA: Analyse de la Decisin. Introduction aux choix en
Avenir Incertain, Dunod, Pars, 1973. C. RAMEAU : La Prise de la Decisin: Acte
de Management, Edit. Organisation, Pars, 1971. A. S. SUREZ SUREZ: Reflexiones
sobre la teora de la decisin. Especial consideracin del anlisis bayesiano en poli-
182
Ante esta parte de la planificacin es necesario el desarrollo de mo-

delos de decisin, as como la aplicacin de la programacin matemtica.
No obstante, deben tenerse presentes las limitaciones de sta (69), que
se producen en tanto que: concentra los objetivos en un criterio nico
que se trata de optimizar; se limita a los problemas tcticos, en un cuadro
estructural dado; la incertidumbre puede no ser sometible a un clculo
de probabilidades. Ante la planificacin no puede olvidarse que:
a) Los objetivos de la empresa no son nicos y aparecen jerarquizados
y que, adems y a la vista de las informaciones, van cambiando de
naturaleza.
b) La empresa ha de concebirse como un sistema complejo, en el que
cada subsistema o elemento aparece convenientemente interrelacionado con
el resto de ellos, formando un todo unitario, y que las propiedades del
sistema total pueden ser diferentes de las de sus partes.
c) Las perturbaciones y las informaciones del medio exterior son ml-
tiples y no pueden o no deben, por razones de economicidad ser some-
tidas cada vez al centro de decisin.
d) El problema no reside tanto en saber cul es la mejor decisin de
cada perodo, cuando en construir un mecanismo que acte siempre en
forma efectiva.
Por ello, al aplicar los mtodos estadstico-matemticos de la investi-
gacin operativa, es importante no perder la perspectiva del sistema en la
empresa, concebida como sistema ciberntico, con las siguientes carac-
tersticas:
a) Mltiples objetivos que deben mantenerse dentro de unos lmites
determinados (planificacin).
b) Problemas estratgicos y definicin de estructuras (organizacin).
c) Comportamiento del sistema y, consiguientemente, flujos de infor-
macin (comunicacin); y
d) Colocacin de reguladores, a diversos niveles, encargados de limi-
tar la influencia de las perturbaciones inciertas, y sobre los que se pueda
actuar para lograr los objetivos deseados (control).
Es decir, relacin entre las cuatro funciones bsicas que aparecen en
todo proceso de direccin (planificacin, organizacin, comunicacin y
tica econmica de la empresa, op. cit. L. M. TIMMS: Sistemas de decisin gerencial,
El Ateneo, Buenos Aires, 1970. D. J. WHITE: Teora de la decisin, Alianza Edito-
rial, Madrid, 1972.
(69) J. M. VEGAS ASENSIO: Op. cit., pgs. 297 y 298.
183
ALVARO CUERVO GARCA
control) y de cuya coordinacin depende la consecucin de los objeti-

vos (70).
A su vez la planificacin tctica es la concrecin de la planificacin
estratgica en planes de accin y en planes operativos con especificacin
de plazo, de medios y de responsables. Esta planificacin se plantea final-
mente en programas de accin.
Como ltimo punto, debemos plantear la puesta en marcha de la plani-
ficacin. Si bien la programacin es, indudablemente, la parte ms desarro-
llada de la planificacin, no conviene olvidar las reas que indicamos a
continuacin como las ms necesitadas de investigacin, dentro del pro-
ceso de planificacin:
1. Necesidad de programar no slo los recursos sino tambin las ac-
tividades.
2. Exigencia de integrar la fase de decisin con la de programacin
de la accin. La integracin del computador y de los modelos de empresa
es el camino adecuado para ello.
3. Investigacin sobre la accin en las organizaciones (consideracin
cambiante de motivaciones, tareas, etc.) y de la dinmica de innovacin
sobre el mercado.
4. Desarrollo del sistema de informacin (71).
"La tecnologa de la informacin ha avanzado de tal manera que los
grandes sistemas de planeamiento humano-mecnicos son ahora factibles,
tanto desde el punto de vista tcnico como desde e! econmico. Y tales
sistemas pueden aportar las ms sustanciales mejoras al proceso de plani-
ficacin" (72). "Para algunos, lo ms desafiante de las aplicaciones del
computador es la ayuda a la direccin, en los procesos decisorios estra-
tgicos" (73).
(70) Cfr. I. M. VEGAS ASENSIO: Op. cit., pgs. 297-298.

(71) Vid. IGOR ANSOFF y R. C. BRANDENBERC: A Program of Research in Bu-
siness Planning. Management Science, nm. 6, febrero 1967.
(72) J. EMERY: Op. cit., pg. 181.
(73) Vid. J. M. VEGAS : Op. cit. Indica que sta es la cuarta etapa del proceso
de aplicacin del computador a la empresa.
184
6. MTODOS PARALELOS AL PROCESO DE PLANIFICACIN
Queremos terminar este resumen sobre la planificacin empresarial

haciendo un breve comentario sobre dos enfoques, considerados errnea-
mente por algunos como planificacin, pero que, de hecho, no pueden
considerarse como planificacin empresarial propiamente dicha. Nos refe-
rimos, en primer lugar, al cuadro de mando "Tableau de Bord", como
evolucin o perfeccin, en parte, del conocido control presupuestario, y,
en segundo lugar, a los modelos de empresa que centran su atencin en la
prediccin, o en el pronstico de las magnitudes empresariales, sin ms
aporte decisional. El primero es un instrumento de control, que tiene
como finalidad el planteamiento de un sistema de alerta, en base a los
factores considerados crticos o clave en la consecucin de los objetivos
empresariales. "La caracterstica esencial de este instrumento de informa-
cin peridica es la ejecucin de un control por excepcin, a travs de cier-
tas reas clave cuidadosamente seleccionadas, las cuales, por medio de rpi-
das seales de alerta, permiten localizar las desviaciones, con sus causas y
responsables ligados al nivel inmediatamente inferior de su propia funcin
directiva" (74). Las fases del cuadro de mandos se plantean en la determi-
nacin de las reas crticas y de las seales o "indicadores de alerta", ante
los objetivos empresariales fijados. A modo de ejemplo, recogemos las reas
indicadas por el profesor Blanco Illescas (75).
(74) F. BLANCO ILLESCAS: Op. cit., pg. 93.

(75) Ibidem, pg. 81.
185
ALVARO CUERVO GARCA
A) ACTIVOS
TANGIBLES
B) REAS CRITICAS INDICADORES CLAVE RATIOS
INTANGIBLES STANDARDS
1* SITUACIN RESULTADOS GLOBALES Y UNI-

FINANCIERA TARIOS:
. RENTABILIDAD
. EXPANSIN
INMOVILIZACIN
COSTE DE LOS RECURSOS
DISPONIBILIDAD
2* POSICIN VENZAS POR:
COMERCIAL . PRODUCTOS
. ZCNAS
. CANALES DE DISTRIBUCIN
CRECIMIENTO nFT. MERCADO
PARTICIPACIN EN EL MERCA-
DO.
3* PRODUCCIN - CRE&MUNIO
- PRODUCTOS
- INNOVACIN
4* PRODUCTIVI- - TCNICA:
DAD . UTILIZACIN DEL EQUIPO
. RENDIMIENTOS BSQUEDA FIJACIN DE
- ECaOICA: COSTES DE LAS RE NIVELES P-
LACICNES TIMOS EN
5* PERSONAL ESTRUCTURA POR: . FUNCIONES
O NDICES VISTAS A:
. FAMILIAS
MAS SIGNI -SITUACIN
CLIMA SOCIAL (Rotacin , ab- FICAXIVOS HISTRICA
sentismo, quejas....) DE LA EM-
FORMACIN Y DESARROLLO PRESA.
SALARIOS -CIRCUNSTAN
6* SERVICIO JUICIO DE LA CLIENTELA CAS PRE-
A CLIENTES CALIDAD DE LOS PRODUCTOS VISTAS
DESCUENTOS ESPECIALES -NIVELES
POST VENTAS DEL SECTOR
7* RELACIONES ACTITUD DE LA ADMINISTRACIN
CON LA CO- PUBLICA.
MUNIDAD IMAGEN DE LA EMPRESA.
PARTICIPACIN EN ACTIVIDADES
DE LA COMUNIDAD
El anlisis de las variables crticas se plantea en base a los datos bsicos de la

empresa. Una vez determinadas las variables a controlar se plantean o eligen los
ndices o ratios representativos de dichas variables, para preparar el cuadro de
mando en negociacin con los futuros responsables. Una vez planteado el cuadro
de forma definitiva se establece el rbol de decisin teniendo presente la infor-
macin y los objetivos fijados.
(1) F. BLANCO ILLESCAS: El control integrado de gestin. A . P. D . , Madrid, 1971, pg. 8 1 .
186
El objetivo del cuadro de mando es, por tanto, situar bajo control los
principales problemas que pueden atacar a las metas fijadas a la empresa,
medir su intensidad y determinar el oportuno momento de intervencin
para corregirlos. A tal fin, fija su atencin en los incidentes susceptibles
de afectar a la vida empresarial. M. Moisson (76) considera estas varia-
bles como: a) insuficiencia y mala gestin de capital; b) "stocks" excesi-
vos; c) equipo industrial excesivo; d) crecimiento excesivo o superexpan-
sin; e) insuficiencia de rentabilidad e insuficiente integracin del per-
sonal. Todas estas variables crticas, en cuanto afectan a la consecucin
del objetivo de la empresa, son objeto de control, a travs de los factores
crticos del negocio o variables que recogen, o intentan recoger, informa-
cin, para evitar que tal efecto se produzca.
El cuadro de mandos proporciona una tcnica de localizacin y control
de los principales incidentes o problemas. Esta tcnica parte del anlisis
peridico de las desviaciones entre las cifras reales y las bases presupues-
tadas. Estas desviaciones pueden determinarse en valores absolutos, en
porcentajes, en unidades de tiempo y en unidades "standard".
Como complemento al anlisis de desviacin, suele aportarse su repre-
sentacin grfica.
Al objeto de evitar que las variaciones estacionales impidan ver la
tendencia de la empresa, se plantea el anlisis de las desviaciones, as
como su representacin grfica, en base a las medias mviles.
El anlisis se suele recoger en forma grfica. El grfico base del control
de la actividad se realiza para los diversos elementos de la empresa que
permitan controlar los incidentes que puedan surgir y que afecten a los
objetivos fijados. El problema, pues, reside en determinar cules son las
variables, o reas crticas, en la consecucin de los objetivos empresariales.
Estos elementos, considerados crticos, permitirn seguir la marcha de la
empresa y detectar cualquier incidente, grave o leve, que pudiera afectarla.
Una vez estudiados los elementos presentes en el anlisis, se trasladan
stos a un cuadro que permita su examen global y detectar la necesidad
de decisin, en base a las desviaciones consideradas a controlar o peligrosas.
A continuacin y teniendo presente el cuadro de mandos anterior, suele
plantearse un resumen anual de ste, en el que pueden verse las decisiones
y el resultado de ellas.
Tal tcnica puede plantearse bien a nivel de~direccin general, bien a
(76) MARCEL MOISSON: Pratique du Tableau de Bord. Edit. Organisations, Pa-

rs, 1968.
187
ALVARO CUERVO GARCA
nivel de rea funcional, variando, segn el caso, las bases temporales y los
elementos que hayan de tenerse presentes en el control.
Acabamos de recoger una tcnica conocida "de control de la empresa,
que se basa en la de control presupuestario y en la direccin por excepcin
(management by exception)". Con todo, se habr comprobado, no se
trata de una planificacin, sino, en todo caso, de un apoyo a la planifi-
cacin operacional o logstica, por la base informacional y de control que
todo cuadro de mandos lleva consigo.
En segundo lugar' nos referimos aqu a una serie de modelos, prefe-
rentemente economtricos, que tienen como finalidad primordial el pro-
nstico de las macromagnitudes empresariales. A tal objeto, se parte de
las interrelaciones de las principales magnitudes de la empresa y de los
datos histricos o desfases temporales, como base del pronstico (77).
Dentro de este planteamiento de modelos se puede incluir el de H. Tsu-
rumi y H. Tsurumi (78). El modelo analiza la determinacin simultnea de
variables tales como: salarios, precio, publicidad, demanda, cotizacin, etc.,
bajo condiciones dinmicas. El modelo expresado en un sistema de ecua-
ciones simultneas puede ser usado para previsin y examen de los princi-
pales "outputs" de la empresa, bajo un conjunto de hiptesis de las varia-
bles exgenas. Tambin el modelo puede ser adecuado para dirigir ejer-
cicios de estrategia, relacionando los objetivos presentes dentro del marco
institucional, para anlisis de sensibilidad, y para ser base de la planifi-
cacin (79).
Los dos planteamientos anteriores se encuentran fuera de la conside-
racin de planificacin empresarial, ya que el primero de ellos se presenta
como tcnica de control y no como proceso de preparacin de decisio-
nes, aunque sea fuente de decisin en base a las desviaciones entre pre-
visin y realidad. Su gran aportacin consiste, sin duda, en que sirve de
informacin a la direccin para la solucin del problema de accin inme-
diata. No crea un futuro deseado ni ofrece estrategias para el logro de
sta.
Con relacin a los modelos economtricos de empresa utilizados para
la previsin, conviene matizar que, generalmente, slo sirven para infor-
mar sobre las interdependencias empresariales y pronosticar el futuro;
(77) Un ejemplo de un modelo lo recoge ANTONIO PULIDO SAN ROMN: Planifi

cacin empresarial y planificacin nacional. A. P. D., Madrid, 1974, pgs. 17 y ss.
(78) HORIKI TSURUMI y HOSHI TUSURUMI: An Econometric Model of a apese
Pharmaceutical Company (KRISTIAN PALDA, Reaclings in Managerial Economics.
Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1973).
(79) Ibidem, pgs. 209-314.
188
futuro cercano, dada la carga historicista que lleva, en el caso del ejemplo
presentado. Pronosticar no es planificar, como ya hemos comentado sufi-
cientemente. En todo caso, quedan como tcnicas de direccin que, sin
ser planificacin, pueden resultar necesarias en el proceso de decisin de
la empresa.
7. CONSIDERACIN FINAL
En el trabajo se ha estudiado la planificacin como proceso de prepa-

racin de la decisin desde una visin integral, esperando en un futuro
desarrollar la realizacin de planes estratgicos, logsticos o tcticos, o
bien planes funcionales con mayor detalle.
La planificacin exige tres premisas para su realizacin: fijacin de
objetivos, participacin y organizacin basada en la consideracin sistema
de la empresa.
Con las premisas anteriores se han analizado los posibles componentes
o dimensiones de la planificacin, que se han concretado en: tiempo, unidad
organizativa base de la planificacin, sistema de elaboracin de la plani-
ficacin, factores y funciones en la planificacin, caractersticas y salidas
del proceso de planificacin.
A continuacin se vieron las fases o etapas en la planificacin para
luego proceder al estudio de cada una de estas etapas. Este trabajo se
centra preferentemente en el proceso de la planificacin.
El proceso de la planificacin parte de tres posibles filosofas, aunque
no presenten una forma pura: a) planificacin que busca un nivel de satis-
faccin; b) planificacin ptima; c) planificacin adaptativa para informar
el planteamiento de alternativas y la eleccin de estrategias. El proceso de
planificacin es estudiado partiendo del anlisis de quin debe realizarlo,
e indicando las partes bsicas del proceso de acuerdo con diferentes auto-
res. Estas partes del proceso se suelen agrupar en: premisas del proceso,
planificacin y puesta en accin y revisin de la planificacin. Finalmente
se revisan las sub-fases de la planificacin: planificacin estratgica, pro-
gramacin y planificacin tctica. Con todo ello se ha querido dar una
visin de conjunto de planificacin en la empresa.
189

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La planificacin en el proceso

ALVARO CUERVO GARCA

Siguiendo al profesor Garca Echevarra (1) podemos definir la plani-

(1) S. GARCA ECHEVARRA: Planificacin y pronstico en la economa de la

procesos de direccin o sistemas corporativos bsicos, se encuentra la pla-

(4) J. M. VEGAS: Sistemas de informacin-decisin. Aplicaciones actuariales.

nizacin" (7). George A. Steiner (8) indica, confirmando nuestro enfoque,

(7) F. DEL Pozo: Op. cit., pg. 107.

Pues bien, la planificacin se requiere ante los sucesos inestables, y

2. EXIGENCIAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

Como premisas, y en parte fases, de la planificacin consideramos la

(12) I. ANSOFF: Corporate Strategy. Penguin Books, 1969, pgs. 105-107.

NIVEL Misin dentro del sistema Perodo

ADMINISTRACIN Determinar objetivos a al- 5 aos o ms.

Establecer la forma de al- 1 a 5 aos.

Proveer, gestionar y distri-

La consideracin que acabamos de realizar sobre los objetivos no

(17) J. MLSE: La Gestin par les Systemes. Editions Hommes et Techniques,

La organizacin sistema se suele representar en mdulos interconec-

(18) J. MLSE: L'Analyse Modulare des Systemes de Gestin. Editions Hom-

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA (1)

SISTEMA DE NEGOCIOS Y AMBIENTAL

NSISTEMA DE LOS NEGOCIOS

(O H. L. UMMS. Up. cit., pg. 120.

CLIENTES ENTREGA A LOS

Dentro de la planificacin se hace necesario considerar un conjunto de

CONFIGURACIN DE LA PLANIFICACIN (1)

(1) Cfr. G. A. STEINER, op. cit., pg. 12

A continuacin se realiza un comentario sobre los diferentes elementos

(21) B. W. SCOTT: Planificacin a largo plazo, pgs. 3-59. H. B. MAYNARD: Ad-

Finalmente, s parece lgico considerar el hecho de que el proceso de

(24) J. PREZ FRADE : Papel de la planificacin en la moderna direccin. Alta

tcticas. Dentro de esta planificacin, cada vez ms se siente la necesidad

HORIZONTES DE TIEMPO Y TIPOS DE PLANIFICACIN

Estratgico. Desarrollo. Asignacin Operacional Tipo de

i Denota lmite bajo, rara vez excedido.

X Denota lmite alto, rara vez sobrepasado.

En quinto lugar debemos de analizar los diferentes sistemas para des-

Sistemas de Estudio de la Decisin

1. Planificacin total ... Central Central

"En los dos primeros sistemas se toma la decisin de forma central.

(26) H. ALBACH: Boletn de Estudios Econmicos, nm. 73, Bilbao, 1968, p-

puntos de vista del mismo sistema. Esto permite la utilizacin y contraste

(28) H. ALBACH : Op. cit., pgs. 36 y ss.

reas, concretndose ms bien a programas de accin inmediata. La logs-

(30) J. DALMAU HUGET : Lo que tiene que realizar la empresa en cuanto a su

LOS NIVELES EN LA PLANIFICACIN

Identificacin Lapso Outputs

"Procedimiento: una secuencia de acciones que se dirigen a una sola

4. FASES O ETAPAS EN LA PLANIFICACIN

La planificacin de la empresa es una actividad integrativa que debe

un proceso continuo y, por. tanto, ningn plan es definitivo. El conjunto

(36) RUSSELL L. ACKOFF: Op. cit., pgs. 16 y 17.

Para el desarrollo de las partes de la planificacin se plantea la nece-

(39) F. J. GARCA BERLANGA: Anlisis y diseo de los sistemas empresariales.

Esto es, la planificacin se sirve del pronstico, entre otras fuentes de

(43) Ibidem, pg. 79.

MTODOS Y TCNICAS DE PREVISIN (1)

Muy corlo Corto Medio Largo Muy largo

Muy corto Corto Medio Largo Muy largo

10. MODELOS ECONOMETRICOS

11. MTODOS DE PREVISIN

Hemos recogido los mtodos y tcnicas del pronstico a utilizar por