ETAPAS DEL PROCESO ESTRATGICO

PROCESO ESTRATGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo
NDICE

Acceso rpido

GENERALIDADES DESARROLLO

BIBLIOGRAFA

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
 01 -------
INTRODUCCIN

NDICE En el mdulo predecesor Proceso Estratgico I, el estudiante lograba identificar a travs

de la cohorte cules eran los diferentes contextos que tena que analizar para determinar
tanto oportunidades como amenazas y cada uno de los procesos internos de la compaa
Introduccin identificando fortalezas y debilidades. Con la realizacin de matrices se poda escoger una
estrategia que le diera un rumbo a la organizacin.
Recomendaciones acadmicas
En el proceso de direccin estratgica, una vez agotada dicha fase de formulacin, es
1. Etapas del proceso estratgico
necesario pasar a implementar la estrategia. Esta se materializa a partir del despliegue de
2. La estructura organizacional los recursos con los cuales la empresa cuenta; de la manera como se utilicen, asignen y
controlen estos recursos, dependern los resultados. Uno de los aspectos ms
2.1. La estructura funcional
trascendentales es la forma que asuma la organizacin, es decir, la estructura que tome
2.2. La estructura divisional para llevar a cabo el alcance de sus objetivos. En el material que se presenta a
continuacin se observan las diferentes estructuras que se pueden construir, as como sus
2.3. La estructura matricial
ventajas y desventajas en funcin de la estrategia.
2.4. La estructura geogrfica
Por otro lado es importante que se defina en las organizaciones tanto lo que tiene que ver
3. Los procesos con los procesos y la importancia de la cadena de valor en esta, como sus interrelaciones
4. La cadena de valor entre ella y con las diferentes cadenas de valor (clientes, proveedores y distribuidores)

4.1. El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

RECOMENDACIONES ACADMICAS
4.2. Diagnstico de las capacidades competitivas
4.3. Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor El estudiante en este mdulo deber:

Dimensionar la importancia de la relacin entre estructura organizacional y

Referencias estrategia.
Identificar las principales estructuras organizacionales que las empresas
adoptan.

Conocer las ventajas y desventajas en funcin de la estrategia utilizada de cada
tipo de estructura.

As mismo el estudiante podr definir cmo las empresas tienen una serie de funciones
entre las cuales se pueden enumerar mercadeo, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etc., su manera de comprenderla haciendo diferentes anlisis
del desempeo de cada una de las funciones empresariales en relacin con las ejecutadas
por la competencia, as como dndole especial atencin a las interrelaciones que se van
tejiendo entre las diferentes reas o sectores internos.

3 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 4

 1. Etapas del proceso estratgico propuestas y el diagnstico en general, la implementacin posibilitar pasar al terreno del
hacer. En esta etapa los gerentes se preocupan por construir un ambiente que facilite el
Para dar sentido lgico al proceso de aprendizaje que iniciamos con este mdulo, es cambio, por dar herramientas para ejecutar acciones dirigidas al cumplimiento de los
necesario recordar algunos de los aspectos tratados en el mdulo de Proceso Estratgico objetivos, por brindar recursos suficientes y un clima organizacional dirigido a retener el
I, en el cual se propone concebir la estrategia organizacional en tres etapas, a saber: talento. Para ello se requieren altas dosis de motivacin, direccin y liderazgo que logren
poner en marcha la materializacin de los resultados esperados.

Finalmente, la evaluacin busca permanentemente retroalimentacin, es decir,
conocimiento acerca de los resultados alcanzados, informacin respecto a si las decisiones
Formulacin (Proceso Implantacin (Proceso Control (Proceso tomadas estn dando fruto o no. En esta etapa, entre otras actividades, se revisa el

Estratgico I) Estratgico II) Estratgico II) rendimiento, los factores internos y externos ya que estos cambian permanentemente y
se toman acciones correctivas. El ciclo estratgico es permanente ya que las acciones
acometidas generan nuevos problemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades
a solucionar, a manera de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por
Figura 1. Las etapas del proceso estratgico lo tanto una vez alcanzada cierta posicin o solucionado cierto problema no pueden
Fuente: Elaboracin propia
permanecer estticas so pena de fracasar.
En este sentido usted ha realizado en el mdulo de Proceso Estratgico I, un estudio
detallado de la etapa de formulacin, mientras que en este nos concentraremos en la 2. La estructura organizacional
implantacin y el control. Sin embargo, con el nimo de enlazar, en un todo, las tres
etapas es importante anotar que: Teora de las Organizaciones, en los cuales se aborda la estructura organizacional como
elemento central Es indispensable recordar los conceptos tratados en los mdulos de
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y Proceso Administrativo y, en este caso haremos un nuevo reconocimiento sobre el tema
evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus en funcin de la estrategia.
objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la Si se considera que la estrategia es el camino que conduce al alcance de los objetivos,
investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el entonces cobra importancia todo aquello que contribuya al logro de los mismos, muchas
xito de la empresa. (David, 2014, pg. 5). empresas han fracasado, despus de varios intentos, por no haber entendido este
principio. Es famosa la frase en el mundo de la administracin que una vez Alfred Chandler
Esta definicin destaca dos aspectos: por un lado, las etapas ya mencionadas y, por el mencion; la estructura debe seguir a la estrategia, ello significa que las empresas
otro, el hecho de ligar desde la cspide de la estructura, las principales funciones y reas deben disponer una divisin del trabajo adecuada a los objetivos previstos, una vez la
de la empresa. La primera unidad por lo tanto se concentrar en revisar aspectos de organizacin acoge la estrategia define la estructura organizacional ms adecuada, cmo
estructura organizacional ligados a la estrategia, junto con los procesos, las relaciones y se administrarn los recursos, las personas, la tecnologa, las operaciones y cmo se
las configuraciones. atender a los clientes. No es productivo hacer lo contrario, acomodar a la fuerza la
estructura organizacional a la estrategia.
La formulacin se concentr en revisar aspectos inherentes a la construccin de objetivos
a varios niveles, as como a la observacin de aspectos internos y externos con el Al respecto es importante considerar dos caractersticas paradjicamente
propsito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se caracteriza por tener un alto complementarias y contradictorias. Nos referimos a la diferenciacin y la integracin, la
componente de planeacin, al fin y al cabo antes de acometer acciones es necesario primera se puede definir como la forma como una compaa asigna el personal y los
estudiar profunda y detalladamente el escenario sobre el cual la empresa se mover. El recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor, mientras que la segunda es
ejercicio, por lo tanto, es de carcter mental antes que operativo, privilegiando el el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin
pensamiento antes que la actuacin. de cumplir las tareas organizacionales.
Observamos entonces que si la etapa de formulacin se caracteriza por un perfil donde De lo anterior se puede concluir que a mayor diferenciacin, ms difcil ser para una
predomina el conocimiento de los escenarios (interno y externo), la construccin de organizacin integrar las diferentes funciones. La diferenciacin tambin se puede

5 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 6

 entender como el grado de especializacin del trabajo, mientras que la integracin es el 2.1. La estructura funcional
esfuerzo que el administrador realiza para ensamblar las diferentes partes del trabajo
realizado. Por ejemplo, es mayor el grado de diferenciacin que presenta una empresa Toda organizacin requiere desarrollar ciertas actividades primarias tales como
como General Motors con 300 divisiones que el que presenta un restaurante local. produccin, finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por tal razn, algunas de ellas se
Asimismo coordinar la labor de 300 divisiones en una estrategia que tenga sentido, acogen a una estructura que responda a estas actividades; es lo que conocemos como una
demandar un mayor nivel de integracin. estructura funcional, generalmente esta forma organizativa es acogida por empresas de
tamao pequeo y mediano, cuando se cuenta con un portafolio reducido de
Para una mejor comprensin de estos dos aspectos se presenta la siguiente figura: productos/servicios. Algunos tericos de la administracin, entre ellos el ya citado Alfred
Chandler, han observado cmo las empresas cuando ponen en juego estrategias, van
acomodando su estructura frente a los nuevos retos y problemas que
administrativamente se van presentando a medida que las condiciones cambian.

Para mayor claridad, se presenta un ejemplo de una estructura funcional:

Gerencia
General

Asistente de
Gerencia

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Produccin Mercadeo y Ventas Recursos Humanos Contabilidad y Finanzas



Figura 2. Diferenciacin e integracin Figura 3. Estructura funcional
Fuente: Elaboracin propia Fuente: Elaboracin propia

Si se consideran aspectos de costos, entonces se comprende que conviene ms a una Desde una perspectiva estratgica la estructura funcional posee las siguientes ventajas y
organizacin contar con pocos niveles jerrquicos (diferenciacin vertical). La tendencia desventajas:
global en aras de la eficiencia apunta a una reduccin en dichos niveles, las organizaciones
para tomar decisiones ms giles en entornos turbulentos, reducir costos, personal y Tabla 1. Ventajas y desventajas estratgicas de la estructura funcional
tiempos, redisean sus estructuras para hacerlas planas, es decir con muy pocos niveles;
por ejemplo Asea Brown Bovery, A.B.B. y Liz Clairbone a pesar de tener ms de tres mil Ventajas Desventajas
empleados cada una, cuentan con 4 niveles en su estructura. Otras variables que hoy en
Al implantar los planes tcticos operativos, El trabajo rutinario demanda buena parte del
da ayudan a este propsito son la tecnologa y la democratizacin del conocimiento, en
la gerencia tiene un contacto directo con tiempo de la alta direccin.
pocas anteriores slo unos pocos funcionarios tenan acceso y dominio al respecto, lo los departamentos y garantiza que los
que generaba tramos amplios de control y mayor carga burocrtica; hoy, gracias a planes apunta a la estrategia.
filosofas de administracin como el empoderamiento y la gestin del conocimiento esto
Se simplifica el control administrativo La alta direccin puede perder de vista la
es factible.
mediante la implementacin del Cuadro de importancia de los aspectos estratgicos.
Mando Integral.
Las responsabilidades claramente definidas Se requieren altos niveles y esfuerzos para
garantizan el cumplimiento de los objetivos integrar los departamentos.
Fuente: Elaboracin propia

7 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 8



A pesar de sus desventajas en la gran mayora de pymes los gerentes optan por una estructura
Proyecto A

funcional debido al contacto directo, lo sencillo del control y al garantizar el cumplimiento de los
objetivos. Proyecto B

2.2. La estructura divisional Proyecto C

En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando y el trabajo realizado
demanda un mayor esfuerzo de especializacin, las empresas suelen alterar su
estructura, pasando de funcionales a divisionales; una estructura divisional se arma, como
el nombre lo indica, en unidades o divisiones con base en productos, servicios, reas
geogrficas o procesos industriales.
Figura 4. Estructura Matricial
Fuente: Elaboracin propia
Asimismo es importante anotar que es difcil encontrar estructuras puras, las empresas
suelen combinar en funcin de sus necesidades diferentes estructuras. Grandes empresas
como Du Pont o General Motors son hbridos en los cuales se mezclan muchos tipos de
estructuras. La estructura matricial posee las siguientes ventajas y desventajas:
En las estructuras divisionales surge un staff de alto nivel que ejerce control, fija las Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estructura matricial
directrices estratgicas a todas las divisiones y evala los resultados financieros entre
otras actividades.
Ventajas Desventajas
Las divisiones pueden, como se mencion anteriormente, adoptar diferentes diseos. A
continuacin se presentan aquellos de uso ms frecuente, con sus ventajas y desventajas. Genera un ambiente de trabajo autnomo y Incremente los costos burocrticos ya
flexible. que demanda ms gerentes.

2.3. La estructura matricial Permite un trabajo en equipo mas efectivo y un La doble autoridad expone a conflictos
aprendizaje colectivo, los conocimientos adquiridos entre empleados y entre gerentes, o
en un proyecto se pueden aplicar en otros. entre unos y otros.
Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicacin no se presentan
solamente en sentido vertical (como en la funcional) sino tambin en sentido horizontal, Reacciona rpidamente a las condiciones Al demandar mayor especializacin de
regularmente comprende el vnculo entre una forma geogrfica con una por productos, o cambiantes del entorno pudiendo reacomodar la la mano de obra los costos laborales
una funcional asociada a una divisional. estrategia. aumentan notablemente.
Fuente: Elaboracin propia
La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto hace ms de
ciento cincuenta aos por Henry Fayol, ya que cada funcionario reporta a dos gerentes.
Este tipo de organizacin aplica, para empresas dedicadas a la ingeniera, proyectos de
La estructura matricial es conveniente para ambientes de cambios rpidos como los
defensa y mdicos, entre otros.
tecnolgicos o en empresas que generan conocimiento.
Una estructura matricial podra representarse de la siguiente forma:

2.4. La estructura geogrfica

Bajo esta forma, la empresa se adeca a las condiciones espaciales, si se hace necesario
incursionar en nuevos territorios o regiones y erigir en cada uno de ellos un sistema
administrativo, entonces la estructura geogrfica puede aportar a los objetivos. Algunas

9 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 10

 empresas lo hacen debido a necesidades de manufactura, otras debido a asuntos de Cuando una organizacin necesita expandirse y tener un mejor control la estructura geogrfica es
comercializacin. En el primer caso por costos laborales y logsticos y en el segundo si la la mejor solucin, puede atender con rapidez y tomar las decisiones en el momento oportuno.
empresa se encuentra desarrollando una estrategia de penetracin de mercado, por Finalmente, asociando una vez ms los aspectos estratgicos y estructurales es posible dar
ejemplo. cuenta de las siguientes recomendaciones en trminos muy generales.

Una empresa que adopte una estructura geogrfica podra presentar el siguiente aspecto: Generalmente las empresas inician actividades asumiendo una estructura
funcional, pero en la medida en que los mercados, productos, servicios y el
mismo tamao de la empresa va cambiando, se requiere asumir una estructura
Gerencia General divisional o una combinacin de estas. Los cambios vienen precedidos por crisis
administrativas que demuestran la necesidad de adaptar la estructura a la
estrategia.

Staff (planeacin, finanzas, R.R.H.H.) Las estructuras divisionales surgen como una respuesta a la diversificacin que
va adquiriendo progresivamente ms complejidad, cada divisin cuenta con la
ventaja de que se concentra en productos, mercados, procesos o zonas
Distrito Sur Distrito Centro Distrito Norte especficas, mostrando ms eficacia.
Es poco comn encontrar empresas de gran tamao que asuman una estructura
Ingeniera pura, es decir expresamente matricial, geogrfica o por productos por ejemplo,
normalmente construyen combinaciones para cumplir de mejor manera sus
expectativas.
Mercadeo
En las estructuras divisionales cada divisin genera sus propias utilidades, en
muchos casos el nivel central o casa matriz se apalanca financieramente en las
Figura 5. Estructura geogrfica divisiones ms rentables para mejorar el rendimiento de otras divisiones en
Fuente: Elaboracin propia
dificultades o que estn en proceso de crecimiento.
En la siguiente tabla se pueden observar ventajas y desventajas de este diseo
Uno de los retos ms importantes en una empresa multidivisional es el grado de
organizacional:
autonoma que ser otorgado a las divisiones por la direccin central; este fue un
Tabla 3. Ventajas y Desventajas de la estructura geogrfica problema detectado por la primera empresa en utilizar una estructura de este tipo, la
General Motors, ya que si se empoderaba en demasa a las divisiones, estas tendan a
Ventajas imponer sus objetivos divisionales sobre los corporativos, y si por el contrario se
Desventajas centralizaban las decisiones entonces alegaban dificultades en la consecucin de los

resultados.
Permite atender con diligencia las Incrementa los costos burocrticos ya que
necesidades de clientes y mercados locales. demanda ms instalaciones y en general recursos
de todo orden.
3. Los procesos
Cuando la empresa se despliega sobre No es apropiada cuando existe una alta
grandes extensiones, en algunas ciudades o integracin vertical. Para realizar un excelente anlisis debe descomponerse cada funcin en las actividades
puntos se requiere su representacin. individuales que la constituyen, este paso clave permite distinguir de manera individual y
Los gerentes zonales o locales participan en Si la empresa maneja una gran variedad de nica los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.
la toma de decisiones con mayor productos es muy complejo integrar todas las
conocimiento de causa. funciones valindose nicamente del aspecto Actualmente las empresas basan su estrategia en la ventaja competitiva, anteriormente la
geogrfico o territorial. estrategia empresarial concentraba su mayor inters en el entorno, ello quiere decir en el
Fuente: Elaboracin propia sector econmico en el cual la empresa se mova, en los clientes y el mercado, pero las

11 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 12

 oportunidades se aprovechan y dependen de los recursos y capacidades que la competencia no puede imitar, o le es muy costoso, o no confa en la imitacin por lo
organizacin genere. menos durante un tiempo prolongado-, estaremos sosteniendo la ventaja competitiva.

Existen diversas clasificaciones de los recursos; algunos autores los catalogan en tangibles,
intangibles y humanos, mientras que otros como (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2013) en
tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros, fsicos, humanos y de la
organizacin, y los segundos en tecnolgicos, para la innovacin y la reputacin.

Los recursos, son insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo,
las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con
talento, (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2013, pg. 91), se podr entonces observar que el
conocimiento, las habilidades, destrezas y en general las competencias del personal son
recursos organizacionales provenientes obviamente de las personas, pero los recursos por
s mismos o de manera espontnea no generan beneficio alguno para la empresa, se
requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratgico para que se conviertan en un
distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la empresa.

De conformidad con Sherman, Bohlander y Snell (2010) quienes se apoyan en C.K.
Prahalad y G. Hamel; los recursos y las capacidades, para que se conviertan en aptitudes Figura 6. Recursos, capacidades y aptitudes centrales
centrales, deben ser: Fuente: Elaboracin propia

1. Valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa, por lo Deben considerarse de manera especial cuatro aspectos: planificacin, organizacin,
anterior los empleados pueden encontrar medios para disminuir costos, poder control y gestin de recursos humanos. Respecto a este ltimo aspecto llaman la atencin
proporcionar algo nico a los clientes o alguna combinacin de estos dos puntos. elementos tales como la motivacin, integracin, la cultura organizacional, liderazgo,
satisfaccin en el trabajo, ausentismo y moral de los trabajadores, la evaluacin entonces
2. nicos: Si las habilidades, conocimientos y capacidades no ese encuentran al
se concentra en todos aquellos aspectos de orden subjetivo que nos permitan
alcance de la competencia.
determinar la calidad de vida en el trabajo o clima organizacional, en razn a que estos
3. Difciles de imitar: cuando implica una demora considerable para la competencia elementos tienen una vinculacin directa con los productos/servicios que le son
homologar la gestin, debido a la complejidad de los procesos, a la transformacin entregados a los clientes; estos dos aspectos sern tratados ms delante de manera
de los insumos o a los aspectos relacionados con el servicio. detallada. Ellos sealan en qu condiciones se encuentra el personal frente a los retos que
4. Organizados: cuando los talentos se combinan y se expanden y diversifican para se adquieren a los compromisos estratgicos, y cules son las potencialidades que se
trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander, & Snell, pueden disparar, as como los campos en los que la empresa no debera incursionar
2001, pg. 5). considerando las debilidades.

Las capacidades podran comprenderse como un aspecto de segundo nivel, es decir,

apoyndonos en los recursos, administrndolos de manera racional y haciendo nfasis en
la organizacin de los mismos obtendramos capacidades, que no son otra cosa que
recursos integrados. Las capacidades no se adquieren de manera espontnea sino a fuerza
de repeticin, de experiencia y recombinacin de mltiples recursos; por ensayo y error el
talento humano logra, en algunas oportunidades, ir construyendo capacidades, en ello el
conocimiento juega un papel esencial.

Las aptitudes centrales entonces son capacidades apoyadas en recursos- que posee la
organizacin y que cumplen con las cuatro caractersticas anotadas anteriormente.
Figura 7. Los procesos administrativos
Adicionalmente, pasan a convertirse en aspectos estratgicos de la empresa; si la

13 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 14

 Fuente: Elaboracin propia innovacin y desarrollo de productos, estrategias de marketing de la empresa,
etc.
3.1. La cadena de valor Actividades indirectas: Le permiten funcionar de manera continua a las
actividades directas como por ejemplo la contabilidad, los recursos humanos o el
Valor es lo que el cliente recibe y precio es lo que paga. Un negocio exitoso debe lograr mantenimiento.
que el valor de su producto sea mayor que su precio; es decir, que la percepcin del
Aseguramiento de la calidad: Son todas las acciones sistemticas y necesarias
cliente por lo que paga frente a lo que recibe sea positiva o de otra manera que sienta que
que proporcionan la confianza de que un producto satisface todos los
realmente los atributos que le da el producto lo lleve a pensar que es mucho ms
requerimientos dados sobre la calidad, mejorando el desempeo de todas las
econmico que lo que pagado por l. Si lo anterior define el valor, se puede deducir que la
actividades de la empresa.
cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes constitutivas y al observar sus procesos se Finalmente no se puede olvidar que la empresa tiene un complejo conjunto de
identifican fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que son generadoras de actividades que es ejecutado por un sinnmero de actores diferentes. Este punto
valor. La ventaja competitiva se puede lograr de dos maneras fundamentales: 1. Cuando de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la
se desarrolla o innova logrando integrar las actividades de su cadena de valor de forma que describimos en un principio como genrica:
menos costosa y 2. Diferencindose de sus rivales. Para resumir, una cadena de valor se
Cadena de valor de los proveedores: Los proveedores le aportan los insumos
conforma de todas las actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que
necesarios a la cadena de valor de empresa y estos incurren en costos al
estas aportan.
producir y llevar al cliente los suministros que requiere la empresa, los costos y
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: la calidad del proveedor influyen en los costos de la empresa; si se busca un
proveedor adecuado a lo que requiere la organizacin se puede influir en las
Las actividades primarias, Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del capacidades de diferenciacin o en poder hacer ms barato o con mayor
producto entre estas se puede enumerar la produccin, la logstica, la rentabilidad el producto.
distribucin, la manera de comercializar y los servicios postventa. Cadena de valor de los canales: Cmo se entregan los productos al cliente,
Las actividades de soporte son aquellas que sirven de apoyo a las actividades puede determinar los costos y mrgenes de los distribuidores, hay que recordar
primarias y que sin su existencia no se podra lograr el desarrollo del producto, que estos son parte del precio que paga el cliente final. La cadena de valor del
entre estas tenemos la administracin de los recursos humanos, las compras de canal puede afectar la satisfaccin del cliente final
bienes y servicios, desarrollo tecnolgico, infraestructura empresarial. Cadena de valor de los compradores: El comprador determina la
El margen, es la diferencia entre el valor total del producto y los costos que se diferenciacin, como sea el producto se determinan las necesidades del cliente.
ocasionan cuando se deben desempear las actividades generadoras de valor.
3.3. Diagnstico de las capacidades competitivas
3.2. El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial
Al analizar de manera acertada las capacidades competitivas le permite al gerente
Para identificar fuentes de ventaja competitiva la empresa puede realizar anlisis de la determinar entre otros aspectos los siguientes:
cadena de valor, en este sentido se identifican aquellas actividades que pueden aportarle
una ventaja competitiva potencial. El aprovechamiento de las oportunidades depender La construccin de la cadena de valor a partir del anlisis de las conexiones que
de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor hay entre las actividades internas que lleva a cabo la empresa y la cadena de
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. valor de clientes, canales y proveedores.
La identificacin de todas aquellas actividades que le permiten satisfacer al
Dentro de la cadena de valor se pueden identificar tres tipos diferentes de actividades: cliente y ser exitoso en el mercado.
Actividades directas: Las que se encuentran comprometidas en la creacin de La importancia que puede tener la realizacin de un benchmarking para hacer
valor para el cliente, dependen del tipo de empresa y de los productos o comparaciones internas y externas.
servicios que vende; por ejemplo: cmo comercializa, la fuerza de ventas,

15 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 16

 3.4. Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de la empresa
actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa.
Aspectos de costos estructurales: La respuesta a este problema se encuentra en poner mayor nfasis en facilitar la gestin
Economas de escala de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas
compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn reestructurando sus actividades,
Efectos de la curva de experiencia creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.
Exigencias tecnolgicas

Intensidad del capital

Complejidad de la lnea de produccin
Aspectos de costos realizables: Ajustar y mejorar su
cadena de valor Evaluar que tan
Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo para reaccionar a bien est la
los movimientos empresa
Actitudes y capacidades con respecto a la calidad estratgicos y desarrollando sus
tcticos de los actividades
Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado competidores

Eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos
Evaluar como
Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con encaja la cadena de Comparar la
valor de la empresa estructura de costos
clientes en la reduccin de costos dentro de la cadena de la empresa con
de valor de su la de sus rivales
Es importante identificar tambin cul es la base para lograr generar diferenciacin desde industria
la cadena de valor, para lograr lo anterior siga los siguientes pasos:

1. Identificar de una manera certera quin es realmente el comprador de nuestros

productos.
2. Reconocer la cadena de valor del comprador con el fin de evaluar el impacto de las Figura 8 Consideraciones respecto a la cadena de valor
Fuente: Elaboracin propia
decisiones de la empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que este le asigna a sus determinaciones.
Entre los procesos bsicos de una empresa se encuentran:
4. Precisar cules son las actividades de la cadena de valor que impactan los criterios
de compra de los clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el
costo.
7. Compruebe la sustentabilidad de la estrategia de diferenciacin teniendo en
cuenta las barreras de entrada y la fidelizacin de sus clientes con el producto.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.
Figura 9. Procesos bsicos
Como conclusin, el xito de la empresa depende no slo de cmo realiza cada
Fuente: Elaboracin propia
departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los

17 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 18

 04 -------
REFERENCIAS

David, F. (2003). Conceptos de administracin estratgica. Mxico D.F., Mxico:

Pearson Prentice Hall.
Hitt, M., Ireland, R. D. y Hoskisson, R (2013). Administracin Estratgica.
Competitividad y globalizacin. Mxico D. F., Mxico: Cengage Learning, Inc.
Sherman, Bohlander y Snell. (2010). Administracin de Recursos Humanos.
Mxico D. F., Mxico: Cengage Learning, Inc.

19 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 20

 D+ I+ A
DISEO INNOVACIN AUTOMATIZACIN