Teora de grupos y comunicacin.

Todos en algn momento hemos formado parte de un grupo o equipo de trabajo,

ya sea para satisfacer una necesidad personal o una necesidad laboral. En ese
contexto, la direccin de equipos de alto rendimiento nos ayuda a estudiar los
temas sobre las teoras de los grupos, as como la comunicacin que existe o
debe existir entre ellos, as como describir las dinmicas de grupos a partir de los
elementos que la integran. En este trabajo se desarrollara las caractersticas ms
importantes de los grupos y equipos, sus diferencias y los requerimientos
necesarios para que cada uno cumpla con sus funciones de la manera ms
eficiente. Y para entender mejor la formacin de los grupos de trabajo mencionare
las etapas de desarrollo, los cuales ayudan al mismo a crecer como grupo y al
mismo tiempo experimentan a mejorar por medio de prctica y adquiriendo
nuevos conocimientos que favorezcan a su persona y a su funcin entre del grupo.
Es muy importante que un grupo de trabajo tenga tica, moral y consciencia grupal
para que pueda desempear una excelente funcin y pueda reflejarlas en las
diligencias que se les asigne, de esta manera manifestara la calidad de persona y
un grado de madurez como profesional. La comunicacin es un elemento muy
significativo dentro de un grupo y es por ello que en esta investigacin tambin se
muestra la clasificacin de comunicacin para identificar y resumir cual es la
correcta y la que nos favorece ms para que la retroalimentacin sea la mejor.
1. Grupos formales, informales y equipos de trabajo.
Un grupo es un conjunto de personas cuyos miembros interactan entre s,
trabajan hacia algn propsito comn y se perciben ellos mismos como unidad. Un
equipo es un tipo especial de grupo. Los miembros del equipo tienen habilidades
complementarias y estn comprometidos con un propsito comn, un conjunto de
metas de desempeo y un enfoque en esa tarea. Algunos grupos son
reconocidos formalmente por la administracin y la organizacin misma, mientras
que otros no. Un grupo formal es un grupo que la organizacin forma
deliberadamente para realizar tareas especficas y conseguir metas. En oposicin,
los grupos informales surgen con el correr del tiempo mediante una interaccin de
los empleados. Aunque sus metas no se establecen de manera explcita, los
grupos informales suelen satisfacer un propsito social o recreativo.
Los grupos de trabajo no son reuniones desordenadas, sino que tienen una
estructura que forma el comportamiento de sus miembros y permite explicar,
pronosticar e intervenir en gran parte del comportamiento individual dentro del
grupo, as como en el servicio del grupo mismo. Esta estructura interna define los
roles de los integrantes, las normas, la adaptacin, los sistemas de estatus, el
tamao del grupo, la cohesin del grupo los puestos formales de liderazgo.
2. Caractersticas de un equipo: tamao, cohesin, estatus, roles.
La cohesin es el campo total de fuerza motivante que actan sobre los miembros
para mantenerlos en el grupo. Este campo est determinado por diversos factores
humanos, como la estimacin hacia otros integrantes del grupo, la administracin
profesional, las perspectivas del aprendizaje.
Un rol se refiere a una serie de patrones de comportamiento que se espera de
alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. En un grupo,
se espera que los individuos desempeen ciertos roles debido a su puesto en el
grupo. Estos roles tienden a orientarse hacia el logro de una tarea o el
mantenimiento de la satisfaccin de los miembros del grupo.
El estatus es un grado, posicin o nivel de prestigio dentro de un grupo. Desde los
investigadores han podido seguir la pista de grupos, han encontrado jerarquas de
estatus. Los sistemas de estatus son un factor importante para entender el
comportamiento. El estatus es un motivador importante y tiene consecuencias en
el comportamiento cuando los individuos ven una discrepancia entre la percepcin
que tienen de su estatus y la percepcin que otras personas tienen de ste.
El estatus en un grupo puede ser conferido de manera informal de acuerdo con
ciertas caractersticas, como educacin, edad, destrezas o experiencia. Cualquier
cosa puede tener un valor de estatus si el resto del grupo lo considera as. El
estatus tambin se confiere formalmente y es importante para los empleados creer
que el sistema de estatus formal de la organizacin es congruente, es decir, que
existe equidad entre el rango percibido de un individuo y los smbolos de estatus
En la medida que un grupo crece si no se establece una estructura adecuada
resultar ms difcil para el lder resolver las dificultades que se presenten. A
menor tamao se espera que los miembros del grupo tengan una mayor
comunicacin cara a cara y una mejor percepcin entre ellos, lo cual facilita
resolver las dificultades, alinear los objetivos personales con los objetivos del
grupo e identificar mejor las habilidades para asignar las tareas.
Al analizar el tamao del grupo el lder puede identificar a la vez varios aspectos
que estn relacionados con la organizacin (roles, status) y la estructura formal del
grupo (cargos, roles, funcin en el grupo) por ejemplo: puede comenzar realizando
un listado de los miembros, clasificndolos segn el rol y la funcin que
desempean en el grupo. Con la realizacin del listado se espera que el lder logre
identificar la cantidad de personas que pertenecen al grupo, el nivel de formacin
presente y una mnima estructura de acuerdo a los roles y las funciones.
Tamao del grupo. Afecta el tamao de un grupo el comportamiento general de
este? Si, pero el efecto depende de los resultado en los que usted se centre.

3. Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin,

realizacin y desempeo.
En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que se
denomina modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en
estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas especficas
en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente. En esta seccin
vamos a describir el modelo general de las cinco etapas y otro modelo para los
grupos temporales con plazos. Las etapas ms conocidas son cinco;
incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin, realizacin y desempeo. En la etapa
de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor
por la tarea que nos espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a realizar y
cul ser nuestro plan de accin. El cuestionamiento se refleja por la resistencia a
llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del
equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creacin de conflictos,
el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales. La etapa de la
aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas constructivas y la
aceptacin de que yo soy miembro de este equipo. Aqu todo es positivo,
contamos con la opinin de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas
bsicas. Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu
existe gran satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de
los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez ms unido. Todas esas
etapas de desarrollo se logran ms fcilmente si sus miembros son adaptables,
colaboradores, estn comprometidos con el equipo (aunque sea labor voluntaria),
son comunicativos, conocen su misin dentro del equipo y valoran a los dems.
4. Grado de madurez y pertenencia.
Si observamos un grupo desde afuera veremos que pasa por un proceso de
crecimiento y madurez similar al de los individuos. Al principio su conducta es
torpe y mal coordinada, luego surgen conflictos entre dependencia e
independencia, ms tarde el grupo asimila a hacer las cosas por s mismo y a
obrar con empuje aunque cada tanto surgen crisis emocionales y vitales. Poco a
poco alcanza un cierto estado de equilibrio. Los problemas y conflictos se
transforman en potencia creadora, los procesos interiores pueden ser atendidos,
los procesos exteriores pueden ser regulados y asimilados.
Algunos criterios para medir la madurez del grupo:
La experiencia de las organizaciones sociales muestra que los grupos, al alcanzar
la madurez, se manifiestan de las siguientes maneras: el grupo tiene una idea
clara de sus objetivos sociales, polticos y econmicos; avanza hacia sus objetivos
con el mximo de eficacia y el mnimo de prdida de energa; es capaz de prever y
planear para el porvenir; ha logrado que sus miembros se comuniquen bien entre
ellos; los miembros estn dispuestos a cambiar los mtodos de trabajo cuando
sea necesario; se enfrenta objetivamente a sus procesos emocionales; existe
participacin en la toma de decisiones hacindose responsables de lo que se
decide; tiene alto grado de cohesin y solidaridad, sin ser exclusivo ni ahogar a los
individuos que lo componen; usa con inteligencia las diferentes capacidades de
sus miembros; se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no se
deja llevar por fantasas; crea una atmsfera de libertad psicolgica para la
expresin sincera de sus miembros; tiene capacidad de adaptarse y asimilar los
cambios constantes de su medio ambiente.
Razones de pertenencia a los grupos.
Fsicas. Las organizaciones colocan juntos a los trabajadores que se dedican a las
mismas tareas. Estas personas tienden a interactuar y a comunicarse entre s.
Econmicas. Se forman los grupos porque los individuos creen que pueden
obtener mayores beneficios econmicos de su trabajo si pertenecen a un grupo.
Socio-psicolgicas. Los individuos forman los grupos para satisfacer necesidades
de:
Seguridad. Los grupos de trabajo pueden proteger a sus integrantes de las
presiones externas funcionando como moderadores de las exigencias de la
gerencia.
Sociales. Los empleados forman grupos de trabajo con frecuencia debido a su
necesidad de asociarse, la cual vara desde el deseo de interactuar y disfrutar con
otros empleados hasta el deseo ms complejo de recibir el apoyo del grupo para
mantener su autoimagen.
Estima. A algunos empleados les atrae un grupo de trabajo porque creen que
obtendrn prestigio por pertenecer a l.
Autorrealizacin. El deseo del individuo de utilizar sus destrezas con la mxima
eficiencia y de crecer y desarrollarse psicolgicamente en su trabajo se interpreta
como la necesidad de autorrealizacin.

5. tica, moral y conciencia grupal.

La tica son los principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo.
Es el estudio de la moralidad. Es una ciencia normativa. Se ocupa de las acciones
humanas.
La moral, se puede abarcar desde diversas perspectivas, ya que su mbito abarca
desde el sentido, pasando por la filosofa hasta una postura ms religiosa. En
trminos amplios, desde el punto de vista filosfico, se trata de aquel conjunto de
creencias y valores, que dictan normas y costumbres que guan el actuar de las
personas hacia el bien, ya se trata del conjunto de creencias que permiten
distinguir entre el bien y el mal al realizar un determinado acto. La rama de la
filosofa que estudia la moral es la "tica". Por otra parte, la moral, al hacer
referencia a la persona, hace imprescindible el considerar la dignidad humana. De
este modo, la moral sera el modo de ser y de vivir respetando y promoviendo la
dignidad del hombre en todo momento.
Conciencia grupal. La conciencia del hombre est compuesta por todo aquello que
l conoce con lo que ha estado en contacto a travs de las experiencias
adquiridas durante su vida. La conciencia es propiedad nica de cada corriente de
vida individual, y es la nica actividad que no puede ser robada o destruida. Por lo
tanto, aquello que el hombre construye en su conciencia mediante la
contemplacin y esfuerzo, le pertenece para toda la eternidad. Por eso hay un
axioma metafsico que dice "Lo que le pertenece por derecho de conciencia no
puede serle quitado". La conciencia grupal o de masas, en la cual todo
pensamiento, todo sentimiento, toda virtud y vicio contribuyen a reforzar en esa
conciencia grupal, tal o cual cualidad en lo particular.
6. Relaciones interpersonales afectivas.
La comunicacin interpersonal es no solamente una de las extensiones de la vida
humana, sino la dimensin a travs de la cual nos perpetramos como seres
humanos (...) Si una persona no defiende relaciones interpersonales amenazar
su calidad de vida. Segn los citados autores, los principios de la comunicacin
interpersonal son los siguientes: Las personas se comunican porque esa
comunicacin es totalmente necesaria para su bienestar psicolgico. La
comunicacin no es slo una necesidad humana sino el medio de satisfacer otras
muchas. La capacidad de comunicacin interpersonal no debe medirse
exclusivamente por el grado en que la conducta comunitaria ayuda a satisfacer las
propias necesidades, sino tambin por el grado en que facilite a los otros la
satisfaccin de las suyas. Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un
aspecto bsico en nuestras vidas, funcionando no slo como un medio para
alcanzar determinados objetivos sino como un fin en s mismo (Monjas, 1999). Por
tanto, la primera conclusin a la que podemos llegar es que la promocin de las
relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar.
7. Habilidades y actitudes.
Las habilidades que deben tener los integrantes de un equipo son conocerse a si
mismos, desarrollar creatividad y sentido del humor, manejar las emociones y
tensiones, establecer y mantener buenas relaciones entre las personas y resolver
problemas. Conocerse a uno mismo. Tiene que ver con el conocimiento y la
aceptacin que tenemos tanto de nuestras fortalezas y cosas positivas como de
nuestras debilidades y limitaciones Por qu es importante? Si conocemos
nuestras fortalezas, sabremos qu podemos ofrecer y en qu podemos
desempearnos bien. Si conocemos nuestras debilidades, sabremos en qu
situaciones no nos conviene participar, sino prepararnos mejor. Nos ayuda a
prevenir o a evitar cometer errores. Aceptar nuestras limitaciones no es sencillo y
puede ser doloroso o frustrante, pero es necesario para superarnos. Desarrollar la
creatividad y el sentido del humor. La creatividad es la habilidad de inventar y
generar nuevas ideas y nuevas soluciones para problemas. Las personas
creativas tienen la capacidad de pensar en forma diferente, dejando ideas
tradicionales y creando nuevas ideas que muchas veces pueden ser
sorprendentes. Manejar las emociones y tensiones, esta habilidad puede ser difcil
de adquirir, puesto que desde nios y nias hemos aprendido a expresarnos de
una manera determinada. Es importante tener claro que todas las emociones son
naturales, aun las extremas como la ira o la alegra. La clave est en aprender a
manejarlas tratando de no hacernos dao ni de daar a otros u otras. Establecer y
mantener buenas relaciones entre las personas, las relaciones con las personas
de todas las edades nos ayudan a crecer emocionalmente.
Resolver problemas. La capacidad de enfrentar los conflictos o dificultades de una
manera constructiva requiere cierta habilidad, es decir, como parte de nuestra vida
y no como desgracias "personales" que no tienen solucin. Como se aprecia, est
relacionada con la habilidad para tomar decisiones y se acta de la misma
manera.
Actitudes. Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias
a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de
personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas
ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al
individuo a reaccionar de una manera especfica. El conocimiento de la actitud
permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros
aspectos de la vida.
Definicin:
"Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin
de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones
previstas y, en ltima instancia su comportamiento... Keith Davis, Comportamiento
humano en el trabajo. Mc. Graw Hill.
Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la
experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del
individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta. Es una tendencia
a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello
en un valor positivo o negativo. El trmino "actitud" ha sido definido como
"reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o
concreto denotado". Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser
diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no
son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el
tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes
raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los
que debemos nuestra mayor simpata. Las actitudes se componen de 3
elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente
emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones
(componente conductual). Las emociones estn relacionadas con las actitudes de
una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por
actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada
manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta),
podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos
y las emociones. Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que
conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son
tambin nuevos.
8. Comunicacin afectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.
Una comunicacin efectiva est basada en el establecimiento de un puente donde
el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto,
conociendo previamente quin es el receptor y previendo cul ser su
retroalimentacin. Los elementos bsicos de esta comunicacin son: El mensaje
emitido es claro, conciso y sencillo. El contenido se adapta al interpretante y al
intrprete. El interpretante e interprete emplean el mismo cdigo. No se produce
interferencia. La clasificacin de las comunicaciones se da de la siguiente manera:
Formal e informal: escrita y verbal dentro de la organizacin. Ascendente:
trabajadores a gerentes. Descendente: gerente a trabajadores. Vertical: gerente y
supervisor. Horizontal: entre el mismo personal. Mixta: supervisor-empleado-
supervisor.
La comunicacin formal la establece la propia empresa, es estructurada en funcin
del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas, un
ejemplo es el memorndum. Es la organizacin basada en una divisin del trabajo
racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con
algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la
direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de
descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros
trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Y se clasifica en
comunicacin: ascendente, descendente, horizontal, Diagonal.
La comunicacin informal est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua,
surge de la interaccin social entre los miembros y del desarrollo del afecto o
amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o
perjudicar a la empresa, segn como se emplee. De forma positiva, ayuda a la
cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo
realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la
productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la
organizacin.
La comunicacin ascendente, descendente y lateral. La Comunicacin puede fluir
vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en
direccin ascendente o descendente. La segunda es la comunicacin que fluye
de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los
lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas
que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. La comunicacin ascendente
fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o equipo de
trabajo hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de
arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros
de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier
situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son
importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas.
La comunicacin lateral u horizontal es la que se da entre el personal de igual
jerarqua.
Concluyendo podemos afirmar que todas las caractersticas mencionadas en este
trabajo son realmente importantes y necesarias para el buen funcionamiento de
los grupos de trabajos o equipos. Esto lo podemos aplicar tanto laboral, personal
(familia) o en la sociedad a ala que pertenecemos, ya que en cualquier momento
estamos seguros que formaremos parte de algn grupo. Con esto damos por
concluido este ensayo y espero que las herramientas descritas sirva a ms de
alguien, principalmente lo aplicare a mi persona.
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