Introduccin

El trabajo en equipo requiere realizar las tareas de forma mancomunada con el

aporte permanente de todos sus miembros, que bajo la gua de su lder logran crear un

ambiente de confianza y colaboracin.

Un desequilibrio en el grupo puede llevar a crisis organizacionales, baja

efectividad y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos o incluso que se disuelva el

equipo.

En el presente trabajo analizaremos el caso del transbordador espacial

norteamericano Challenger, desde el punto de vista para reconocer la importancia de

la direccin en evitar los fracasos o desastres.

Revisaremos los principales aspectos que influyeron en las decisiones que

llevaron al lanzamiento del Challenger, as como las presiones internas y externas, la

estructura organizacional y la comunicacin.

 Objetivos:

Ser capaz de:

1) Reconocer y comprender el rol de la direccin y su liderazgo en evitar los desastres

organizacionales, tecnolgicos, comerciales y financieros

2) Aplicar un razonamiento para identificar cmo los directivos y lderes pueden aprender una

manera correcta y oportuna de evitar grandes daos a la organizacin

 El caso Challenger se ha convertido

en uno de las accidentes ms graves del

espacio reconociendo que este

accidente pudo haber sido evitado

siendo el mayor causante la falta de

comunicacin convirtindose en un

desastre, al realizar un anlisis de las principales fallas de esta misin se deben tomar

muy en cuenta y de forma de experiencia para no volver a tener una situacin similar y

mejorando las fallas que se mostraron llegando a ocurrir este desastre.

Debemos tomar en cuenta que la comunicacin tiene una influencia vital para

poder realizar de manera positivas las cosas y realizar una toma de decisiones correctas

por eso debemos tomar en cuenta que una simple mala decisin o una comunicacin no

dada correctamente puede llegar a ser la principal causa de alguna falla o un evento

desafortunado como el de Challenger por esta razn no podemos permitir que un evento

parecido a este no pueda repetirse.

Esto adems de ser una falla grandsima puede servirnos como un gran

aprendizaje para ya no poder repetir esta clase de fallas y poder interpretar esto como

una experiencia para en la prxima misin estar ms atentos , pendientes y tener un

mejor manejo de comunicacin.

Analice y explique los sucesos desde el punto de vista de las presiones internas y

externas para hacer que el transbordador despegara. En este caso concreto, identificar en
qu consisten y el origen de las presiones internas y externas que afectaron a los

directivos de la NASA para decidir el despegue inoportuno del Challenger.

El proceso decisivo en torno

al despegue del transbordador

Challenger se vio influenciado por la

presin interna y externa que ejercan

distintos grupos con alto poder.

Los ingenieros que trabajaban en el Challenger conocan la existencia de errores

en la construccin meses antes del lanzamiento, sin embargo el grupo se encontraba

cegado por el optimismo y por el entusiasmo de llevar a cabo el primer lanzamiento civil

al espacio. El programa maestra en el espacio haba atrado la atencin de los medios, y

como esta misin ya haba sido cancelada cuatro veces, lo cual era una vergenza para la

NASA. Por otra parte la NASA necesitaba demostrar su eficacia y eficiencia, es decir

lograr los objetivos con el menor coste posible con el fin de asegurar su financiamiento

por parte del estado.

El proveedor de los motores propulsores SRB, aprob el lanzamiento pero este se

encontraba presionado por no perder su contrato exclusivo con la NASA ya que el da

antes a su aprobacin la NASA haba decidido llamar a una licitacin para conseguir un

nuevo proveedor de motores propulsores.

Las presiones externas provenan principalmente del gran inters pblico puesto

en la noticia, mucha gente esperaba con ansias el lanzamiento. Adems desde la Casa

Blanca se insista en que el lanzamiento fuera el da 28 de enero ya que esa noche

 Presidente Reagan dara su discurso de la Unin ante el congreso el que sera emitido en

directo para todo el mundo y en donde estaba previsto que se referira al lanzamiento del

transbordado

En la mayora de las organizaciones la seguridad es el motor principal de la

doctrina que se adopta para el cumplimiento de las funciones, el caso Challenger, es

conocido como la catstrofe que pudo haberse evitado; siendo esta el producto de la

toma la decisiones apegada a normas y procedimientos estancados en bases meramente

burocrticas que no permitieron una apertura a la participacin de las diferentes reas

para plantear su punto de vista y que de ninguna forma fomentaban el trabajo en equipo

y mucho menos la seguridad a travs de la inclusin de las diferentes reas en un anlisis

de riesgos. Ante todo entender que la decisin tomada para el despegue del Challenger

se tom en momento de crisis. El caos tom vida por los siguientes factores;

Suprimir las malas noticias:

Los Ingenieros de la empresa Thiokol, conocan sobre los riesgos de mantener a

baja temperatura los anillos aislantes (O-ring), pero por temor a que el vuelo del

Challenger se suspendiera decidieron no darlo a conocer, a pesar de tener conocimiento

sobre los grandes riesgos que se presentaban de realizar el vuelo con esas fallas.

Presiones internas, externas y obsesin por las metas:

La NASA es una institucin muy reconocida a nivel mundial por ser una

institucin que cuenta con los mejores recursos humanos, tecnolgicos y econmicos, en

este caso ya haban fijado fecha para el lanzamiento del Transbordador Challenger,

aunque ya se haban aplazado otras fechas anteriores, pero definitivamente el 28 de

enero de 1986, tenan que realizar el lanzamiento, porque exista la fuerte presin de
parte del programa Maestra en el espacio, que ya haba sido anunciado por los

diferentes medios de comunicacin, y el presidente de los Estados Unidos Ronald

Wilson Reagan, dara un discurso sobre el vuelo, por otro lado, los proveedores de los

motores impulsores de la empresa Thiokol, se sintieron presionados por parte de la alta

gerencia de esa misma empresa porque la NASA ya estaba buscando otros proveedores,

y no podan perder el contrato que haban realizado, por lo tanto no divulgaron sobre los

riesgos que presentaban algunos partes del cohete para realizar el lanzamiento.

Los encargados de tomar las decisiones no tenan la informacin completa y oportuna

Este caso plantea dos cadenas de mando; por funciones y por proyectos, los

encargados del proyecto eran los encargados de tomar las decisiones, pero eran

alimentados de informacin por los de la organizacin por funciones Marshall, que

eran gerentes del mando medio, estos obviaron la informacin crucial sobre las

dificultades que presentaban los anillos aislantes.

Pero aparte de las causas ya mencionadas existieron otras como por ejemplo;

beneficios independientes que no estaban orientadas a un mismo fin en este caso por

parte de los proveedores, adems podemos identificar la ausencia de una planificacin

estratgica ya que no estaban preparados a nivel organizacional para tomar decisiones

asertivas, como reaccionar en momentos de crisis y generacin de un plan de

contingencia en caso de que algo no surgiera segn lo planeado, la gerencia se enfoc

nicamente en cumplir una meta y si bien encontr aliados que respaldaran esa meta, el

resultado de cada uno de estos aliados estaba orientado segn conveniencias y no

existan objetivos orientados en un bien comn que permitieran alinear la organizacin

en su razn de ser y es posible que esto se debiese a que no exista el conocimiento

compartido de la razn de ser del proyecto Challenger.

Podemos identificar que las decisiones burocrticas tienen dos sentidos

enfocados en una misma ideologa no participativa y no compartida, tenemos el primer

sentido que va hacia abajo donde la informacin no es mostrada con claridad y

transparencia para evitar reacciones negativas respecto a los resultados que se muestran

y se minimizan para evitar inconformidades con la alta gerencia, el segundo sentido va

hacia arriba cuando la alta gerencia muestra indiferencia ante una realidad a travs de la

falta de involucramiento ya que ha definido una meta sin validar antes la posicin en la

que se encuentra la organizacin para cumplirla, la fusin de estos dos sentidos

completamente incompatibles con la razn de ser de una organizacin producen

catstrofes que no se consideran accidentes porque pudieron ser evitados, en este caso

vemos una ausencia de valores, al conocer riesgos que amenazaban con la vida las

personas que iran a bordo del trasbordador era un cuestin de tica determinar que no

estaban listos para el lanzamiento del transbordador Challenger y defender el coraje

moral que se debe transmitir a cada uno de los individuos de la organizacin, otro

aspecto que influyo en este desastre fue que la cadena de mando se encontraba dividida

entre la NASA y el proyecto del Challenger, cuando esta debi de estar incluida ya que

no eran dos organizaciones independientes y la informacin deba ser compartida de

manera global y no selectiva provocando un estancamiento de la informacin, otro gran

error fue que conociendo el riesgo que este despegue conllevaba no se gener un plan de

contingencia en pro de salvaguardar la vida de la tripulacin a bordo del transbordador

ya que este careca de dispositivo de salida de emergencia en el compartimiento de la

 tripulacin, muchas

organizaciones hoy en

da toman decisiones no

estratgicas encaminadas

a cumplir metas a corto

plazo que pueden

arriesgar el futuro de la

organizacin, tomando decisiones que dejan fuera a una gran parte de la organizacin,

sin evaluar los riesgos que permiten entender la gran necesidad de crear un plan de

contingencia que resguarde la integridad de la organizacin. Asimismo la toma de

decisiones autoritaria carente de participacin y comunicacin efectiva conllevan a una

ausencia de cultura organizacional que impide a las organizaciones formarse eficaz y

eficientemente, orientado sus acciones a la razn de ser de estas, una cultura

organizacional participativa fomenta la inclusin de los individuos que permiten una

mayor evaluacin del anlisis de riesgos e incluso permite la generacin de

contingencias que se convierten en estrategias de gran valor que crea una organizacin

que trabaja en equipo bajo una misma doctrina.

Conclusiones

1) El accidente del transbordador Challenger no fue un hecho atribuible a

las condiciones climatolgicas en la fecha de lanzamiento como lo

seal la Comisin Rogers porque dicha situacin pudo ser advertido

por los gestores de la NASA si hubiesen tomado decisiones con

riesgos calculados en forma real que permitiera alertar la probabilidad

de accidentes.

2) La toma de decisiones de los gestores de la NASA debi ser objetivo

y cientfico considerando las opiniones tcnicas de los ingenieros de la

NASA y de la empresa fabricante de los anillos O teniendo en cuenta

que exista mayor probabilidad que ocurriera un accidente en un

transbordador que presentaba fallas tcnicas.

3) La toma de decisiones de los gestores de la NASA no debi ser

subjetivo al haber priorizado los compromisos asumidos con la prensa,

los das de retraso y la guerra fra, es decir las relaciones pblicas, sin

tener en cuenta cuando Feynman dice que: Para una tecnologa

exitosa, la realidad debe tener preferencia sobre las relaciones

pblicas, pues la naturaleza no puede ser engaada.

4) Las probabilidades de xito en una toma de decisiones se encuentra en

la capacidad de poder identificar los riesgos.