A0942 Liderazgo y Habilidad Directiva MAU01

LIDERAZGO Y
HABILIDADES
DIRECTIVAS
Fernando Martin Robles Sotomayor

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edicin:
Universidad Continental S.A.C 2012
Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera Edicin: abril 2013
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: Fernando Martin Robles Sotomayor
Impreso en el Per
en los talleres de Rebelars S.A.C
Los Bosques 555 - El Tambo - Huancayo
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados.
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trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por
ningn medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por
fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
NDICE
INTRODUCCIN 9
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 11
COMPETENCIA DE LA ASGNATURA 11
UNIDADES DIDCTICAS 11
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 11
UNIDAD I: Liderazgo 13
Diagrama de presentacin de la unidad I 13
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 13
Tema N. 1: El perfil del lder 14

1 Clases de Liderazgo 15
2 Valores y actitudes para la prctica cotidiana de los lderes 16
Tema N. 2: Lder interior 19

1 Liderazgo e inteligencia emocional 20
2 Coaching 23
LECTURA SELECCIONADA N. 1
Artculo Las diez maneras en que la gente traza su propio camino- El Lado Positivo del Fracaso -
John C. Maxwell. Pg. 104 110 25
ACTIVIDAD N. I 30
Tema N. 3: El papel del lder en la Direccin Estratgica 30
1 El lder y la estrategia 30
2 Tipos de personalidad con los que tiene que lidiar el lder 31
Tema N. 4: El papel del lder en la gestin del talento humano 33

1 Objetivos de la gestin del talento humano 34
2 Nuevos papeles en la gestin de recursos humanos 35
Planificacin Estratgica: Ejemplo Prctico. En Manual Prctico de Gestin: Planificacin y Gestin de los
Recursos Humanos. Pags 17 y 18 39
ACTIVIDAD N. 2 40
Control de lectura N. 1 40
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I 40
Autoevaluacin DE LA UNIDAD I 41
UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES 45
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD ii 45

TEMA N. 1: Gestin del Tiempo 46
1 El tiempo como recurso 46
2 Anlisis y Diagnstico sobre el uso del tiempo 46
Tema N. 2: Gestin del Cambio 47

1 Cmo dirigir el Cambio? 48
2 La necesidad de anticiparse al cambio 48
LECTURA SELECCIONADA N 1
Convierte al tiempo en tu aliado Celia Mnica Alasia. Pgs. 1 - 3 49
ACTIVIDAD N 1 51
Tema N. 3: Desarrollo del Autoconocimiento 51
1 Diagnstico del autoconocimiento 51
2 Evaluacin del locus de Control 53
Tema N. 4: La Creatividad 54
1 Desarrollo, definicin, objetivo 54
2 Indicadores de la creatividad 56
Artculo: Ponindose un sombrero Un Proceso muy deliberado PDF. 6 Sombreros para Pensar de Ed-
ward De Bono. Pgina 8 a 11 68
ACTIVIDAD N. 2 69
Tarea Acadmica N. 1 70
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II 70
Autoevaluacin DE LA UNIDAD Ii 70
UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALES 73

Diagrama de Presentacin de la Unidad III 73
Tema N. 1: Motivacin a los dems 74

1 Mecanismo de la motivacin 74
2 Ciclo motivacional 76
3 Principales teoras motivacionales 78
Tema N. 2: Manejo de Conflictos 80

1 Concepto, Proceso, Tipos de Conflicto 80
2 Manejo de conflictos interpersonales 81
Artculo Negociacin y manejo de conflictos de Victoria Flores Mazzini. Pgs. 1-4 82
ACTIVIDAD N. 1 84
Tema N. 3: Gestin de la Influencia 85
1 Principios de Influencia 85
2 Puntos para verificar la influencia 90
Tema N. 4: La Comunicacin 91
1 Herramientas de la Comunicacin interpersonal 92
2 La comunicacin durante las reuniones 97
Los que influyen positivamente aaden valor a otras personas. Pgina 10 a 12. Libro: Seamos personas de
influencia de John C. Maxwell 98
actividad n. 2 100
Control de lectura N. 2 100
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD III 100
Autoevaluacin DE LA UNIDAD IiI 100
UNIDAD IV: HABILIDADES DE GRUPO 103

Diagrama de Presentacin de la Unidad Iv 103
Tema N. 1: Facultamiento y Delegacin 104

1 Dilema Directivo que se relaciona con el facultamiento 104
2 Delegacin de trabajo 107
Tema N. 2: Trabajo en equipo 109

1 Fundamentos del comportamiento de Grupo 109
2 Comprensin de los trabajos en equipo 110
Equipos de trabajo en las organizaciones Tesis Doctoral: Anlisis de roles de trabajo en equipo. Un
enfoque entrado en comportamientos. De Joan Anton Ros Guasch Pgs.: 65 al 69 111
ACTIVIDAD N. 1 114
Tema N. 3: Liderar el cambio positivo 114

1 La necesidad de estructuras 114
2 Estructura para liderar el cambio positivo 114
Tema N. 4: Habilidades Sociales 116

1 La Asertividad 116
2 La Empata 119
Habilidades Sociales Plan de Accin Tutorial Gades pg. 134 a 137 120
actividad n. 2 123
Tarea Acadmica N. 1 123
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV 123
Autoevaluacin DE LA UNIDAD IV 123
ANEXOS: claves de las Autoevaluaciones 126
INTRODUCCIN
E
l manual de Liderazgo y Habilidades Interpersonales y Habilidades de Grupo. A la par con
Directivas es un apoyo para los estudiantes de este material, encontrars diversas actividades que te
la Licenciatura en Administracin y Gestin ayudarn a fortalecer tu aprendizaje. Las actividades
Pblica y contribuye a la competencia de administrar propuestas intentan generar nuevos aprendizajes, a
procesos, recursos y estrategias para optimizar el partir de la prctica; anmate a completarlas.
desarrollo administrativo en distintas organizaciones. Finalmente estn las autoevaluaciones que te
El objetivo del curso es preparar a los alumnos a permitirn medir el conocimiento que vas alcanzando.
enfrentarse a preguntas del tipo de Qu hago para Ponte el reto de calificarte propia y personalmente, sin
que mi gente acepte este nuevo enfoque? Cmo ayudas, a fin de que tengas una adecuada apreciacin
explico la necesidad del cambio a mis veteranos sin del aprendizaje que has alcanzado y puedas reforzar
crear una reaccin defensiva? Cmo ayudo a los los temas que no te hayan quedado claros.
sobrevivientes de un recorte de personal a manejar Esperamos que este manual te sea de gran utilidad
sus sentimientos de perdida, pena, culpabilidad? para tu formacin profesional, a fin de que adquieras
o Como hago las recompensas existentes en la las bases para llevar a cabo una direccin eficiente,
organizacin para reforzar la necesidad del cambio? eficaz y de calidad en las instituciones.
Este trabajo est dividido en 4 unidades de Con el mejor de los deseos de que te apasiones y
competencia enfocada a las principales habilidades entiendas la importancia del Liderazgo y Habilidades
que un directivo debe de desarrollar en su labor Directivas te invitamos a su estudio consciente y te
gerencial o de direccin, estas unidades son: auguramos muchos xitos.
Liderazgo, Habilidades Personales, Habilidades
8
LIDERAZGO Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO
9
Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN
DE LA ASIGNATURA
Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
COMPETENCIA
Administrar procesos, recursos y estrategias para desempearse con xito en un

Desarrollo Actividades Autoevaluacin
decargo gerencial
contenidos en cualquier nivel de
una organizacin
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD I
seleccionadas UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Liderazgo Habilidades Habilidades Habilidades de

personales interpersonales grupo
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1era. y 2da. 3era. y4ta. 5ta. y 6ta. 7ma. y 8va.
Semana Semana Semana Semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
10
Desarrollo
de contenidos
11
Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD I: L IDERAZGO
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
CONTENIDO ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
de contenidos
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
seleccionadas
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N1: El perfil del lder 1. Identifica los conceptos 1. Desarrolla Conoci-
de contenidos
1. Clases de Liderazgo y modelos de Liderazgo mientos y Estructu-
con nfasis en el sector ra Cognitivos que
2. Valores y actitudes para la pblico posibilita el desarro-
prctica cotidiana de los
2. Reconoce diferenciar llo de Actividades
lideres Glosario
Lecturas Bibliografa
seleccionadas entre el Liderazgo tra- especificas. As mis-
Tema N2: Lder interior dicional y el liderazgo mo de tener perso-
1. Liderazgo e inteligencia del coaching. nalidad, disposicio-
emocional 3.
Desarrolla destreza ge- nes emocionales y
Recordatorio
Anotaciones
2. Coaching renciales, planteando motivacionales
Lectura Seleccionada n 1 estrategias
Artculo Las diez maneras 4. Disea y desarrolla he-
en que la gente traza su rramientas tiles y efica-
propio camino de: El lado ces para la gerencia es-
positivo del fracaso de John C. tratgica e innovadora
Maxwell. Pg. 104 a 110
Tema N3: El papel del lder Actividad N 1
en la Direccin Estratgica Elabora la Visin y misin
1. El lder y la estrategia de un lder, en el sector So-
2. Tipos de persona con los cial y empresarial
que tiene que lidiar el lder
Tema N 4: El papel del Lder Actividad N 2
en la gestin del Talento Participa en el Foro sobre el
humano papel del lder en la direc-
1. Objetivos de la gestin del cin estratgica
talento humano
2. Nuevos papeles en la Control de Lectura N 1
gestin de recursos
humanos Evaluacin escrita del ma-
nejo de informacin de los
Lectura seleccionada n2 temas 1 y 2
Planificacin Estratgica:
Ejemplo Prctico. En
Manual Prctico de Gestin:
Planificacin y Gestin de los
Recursos Humanos. Pgs. 17
y 18
Autoevaluacin De La Unidad
I
ollo
nidos 12
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: LIDERAZGO
as Glosario Bibliografa
nadas
Definicin de Liderazgo: Rallph M. Stogdill, seala que existen casi tantas defi-
niciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El
liderazgo gerencial, lo define como el proceso de dirigir las actividades laborales de
torio Anotaciones
los miembros de un grupo y de influir en ellas1.
Esta definicin tiene cuatro aspectos importantes:

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o segui-
dores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del lide-
razgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas ma-
neras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De he-
cho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para prove-
cho de la compaa. EI poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. El lder que pasa por alto los componentes mora-
les del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente in-
formacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder
a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
El liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el pri-
mero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al
de administracin.
TEMA N. 1: EL PERFIL DEL LDER

Se define como grado diferencial de influencia, ya sea a nivel formal como a nivel
informal. Los poderes tpicos del liderazgo son: el poder del conocimiento (ya sea
un saber tcnico del la produccin, o de la organizacin o una comprensin de la
gente) y el poder referente (por ascendencia o prejuicios personales).
El lider debe tener:
A. Equilibrio emocional
Que implica:
Autoconocimiento
Autocontrol
Autodominio
Automotivacin
Aceptacin de los dems
Ascendencia personal
B. Una comunicacin adecuada

Todo lder se comunica de manera asertiva
La comunicacin de un lder es relevante y horizontal
1
Rallph M. Stogdill. Resumen de Teoras e Investigacin del Liderazgo. En ApuntesGestin.com [En lnea]. http://www.apun-
tesgestion.com/liderazgo/definicion-de-liderazgo/ (Consulta: 17 Diciembre, 2012).
UNIDAD I: LIDERAZGODesarrollo
de contenidos
13

seleccionadas
En lugar de criticar, sugiere, aconseja y gua
C. Autoestima
La autoestima es una caracterstica relevante de los seres humanos y es una condi-
cin necesaria para la formacin del liderazgo positivo.
Cuando una persona posee autoestima, tiene una imagen positiva de s mismo. La
autoestima est relacionada con la valoracin y aceptacin personal.
Jerarqua de la autoestima
A
utoreconocimiento: Consiste en conocerse a s mismo: Quin eres?,
Cmo eres?, De dnde eres?, Qu quieres en la vida?
A
utoconcepto: Consiste en emitir una idea clara de lo que somos, es
decir emitir un concepto claro como persona.
A
utoevaluacin: Consiste en autoevaluacin de nuestros aciertos y
errores, como seres humanos que somos.
Autoaceptacin: Consiste en aceptarse como eres.
utorespeto: Consiste en autorespetarse a s mismo y tener el prin-
A
cipio tico y moral como personas que somos sobre todas las cosas.
utoestima: Es el resultado de todo lo anterior de una manera conca-
A
tenada, consiste en valorarse, aceptarse y quererse uno mismo.
Una buena presentacin e imagen personal es signo de buena autoestima.

Todo lder tiene caractersticas especiales, virtudes y talentos que le hacen destacar.
Por ejemplo:
Optimismo entusiasmo
Capacidad de decisin
Fuerza de voluntad
Carismtico emptico
Laborioso trabajador
Innovador investigador
Futurista visionario
Creador transformador
Vocacin de servicio
Compromiso de trascendencia
1 Clases de liderazgo
Muchos estudios nos muestran que existen cuatro clases de liderazgo.
L
iderazgo Innato: Es aquel desde muy pequeo ha tenido ascendencia sobre los
dems, es decir ya nace lder, aunque puede aprender y desarrollar sus atributos
en el medio que vive.
L
iderazgo Adquirido: Es cuando una persona se va formando dentro de una
tarea asignada y poco a poco va mejorando.
Liderazgo Impuesto: Es la persona que recibe un cargo impulsado por los de-
ollo
nidos 14
nadas
ms, sin su voluntad, que har las cosas con ayuda de otros. La sensacin ante
estos lderes impuestos es de indignacin porque vemos que no sirven y que
estn all de pegote.
torio Anotaciones L
iderazgo Oculto: Es aquel que trabaja silenciosamente imponiendo sus ideas.
Este lder es muy peligroso en las organizaciones.
CUALIDADES DEL LDER

Es emptico, flexible en todo momento.
Suaviza los problemas en el grupo.
Promueve armona y comprensin en el grupo.
Es justo e imparcial en sus actos.
Es leal con sus compaeros.
Muestra simpata y amor en el grupo.
Muestra una conversacin sana y razonada.
Evita ademanes y gestos desagradables.
Sabe disimular las faltas por ignorancia. .
Jams usa stiras o murmura a alguien. .
Siempre demuestra la modestia.
Es entusiasta.
Promueve la cooperacin mutua.
Confa en su grupo.
Refleja buen humor siempre.
Busca razones dentro de la lgica.
Reconoce sus errores con humildad
Admite opiniones del grupo que lo dirige.
Propicia el desarrollo de los talentos en su grupo.
Soporta las crticas.
Tiene confianza de s mismo.
Dice y hace las cosas con propiedad.
Es puntual en sus tareas cotidianas.
Es responsable en sus tareas.
Trabaja como si fuera el ltimo oa de su vida.
Se interesa por los dems.
Hace que cada uno corrija sus errores.
Reconoce que todas las personas somos diferentes.
Tiene un espritu altruista.
Demuestra el espritu de agradecimiento en todo momento.
Miguel ngel Cornejo
2 Valores y actitudes para la prctica cotidiana de los l-

deres
El respeto:
El respeto es un valor de consideracin, acatamiento y admiracin al otro hacia alguien.
Es la cortesa con atencin que se debe hacer siempre en los seres humanos. El respe-
de contenidos
15

seleccionadas
to es un deber del ser humano que deberamos practicarlo de una manera recproca.
Actitudes:
*
Todos nos saludamos de una manera recproca, porque as nos mostramos el
respeto mutuo. Recordatorio Anotaciones
*
Todos nos respetamos sin distincin de raza, sexo, lugar de procedencia, creo,
opcin y poltica.
*
Todos nos tratamos bien con cortesa y atencin porque todos somos iguales.
El amor:
Saber amar es saber respetar, el amor no tiene envidia, es paciente, es servicial, no
acta con bajeza ni busca su propio inters; el amor no se deja llevar por la ira,
sino que olvida las ofensas y perdona todo, nunca se alegra de lo injusto, siempre
le agrada la verdad.
Actitudes:
*
Todos nos damos las muestras de afecto, cario y veneracin como seres huma-
nos.
* Sabemos decir la verdad con respeto, porque sabemos amar.
Responsabilidad:
Es un valor fundamental que nos lleva a hacer bien las cosas, con el mayor cuidado
para no tener consecuencias negativas.
Es un deber del ciudadano y por qu no decir, el deber de todo ser humano, para
cumplir nuestras obligaciones.
Nos hace libres, creativos e innovadores en nuestras vidas. Ser responsable significa,
hacer bien las cosas en un tiempo determinado.
La responsabilidad implica ser eficaz y ser eficiente.
Actitudes
*
Nos comprometemos a ser responsables del xito o fracaso de nuestra institu-
cin, porque somos los responsables, quienes conducimos ella.
*
Asumimos el compromiso de vivenciar la responsabilidad, para alcanzar un
buen futuro, porque sabemos que slo hombres responsables alcanzan el triun-
fo y el xito.
La libertad:
Es un valor que nos faculta a los seres humanos para obrar el bien o el mal.
La verdadera libertad, slo se alcanza con la verdad y la verdad slo con la educa-
cin.
Actitudes
*
Actuamos con plena libertad como seres conscientes, que sabemos obrar el bien
dentro de nuestra institucin u organizacin.
*
Que cada uno es autnomo de desempearse con libertad y responsabilidad, en
su barrio y sociedad que le toca vivir.
*
Nos esforzamos a educarnos con plena libertad, porque somos conscientes de lo
que queremos hacer en el presente y futuro.
La justicia
Es un valor humano que nos hace vivir dentro de la equidad.
Etimolgicamente la justicia proviene de la voz latina UNIQUI/QUE/SUUM,
que significa, devolver a cada quien segn corresponda.
Actitudes
*
Todos nos tratamos por igual, nos esforzamos para convivir dentro de la equidad.
ollo
nidos 16
nadas
* Actuamos con rectitud e igualdad de la ley.
* Evitamos perjudicar al otro.
torio Anotaciones
La honestidad
La honestidad es actuar con prudencia y con justicia.
Actitudes
* Vivamos con la conciencia sana y limpia, diciendo la verdad, porque somos ho-
nestos.
* Devolvamos algo encontrado a su dueo inmediatamente, porque eso es lo co-
rrecto como personas honestas.
La confianza
Es un valor de cercana y la familiaridad que nos hace vivir muy felices. Confiar en
alguien, es confiar en uno mismo.
Actitudes
* Confiemos en los dems para que ellos tambin confen en nosotros.
* Rescatemos la confianza entre todos para vivir como una familia.
*
Confiemos en nuestros nios, jvenes, porque ellos lo harn mejor que nosotros
maana.
La solidaridad
Es un valor de cercana, adhesin, en el momento preciso. La solidaridad busca una
causa justa y comn al mismo tiempo.
Actitudes
* Nos ayudamos mutuamente siempre, porque somos solidarios con todos.
*
Buscamos la unidad entre compaeros, porque todos nos hemos sensibilizado,
siendo solidarios.
La honradez
Es un valor de lealtad y rectitud que todo ser humano debe practicar, para as de-
nominarse como un ser honrado. Desde ah vale la pena nuestro reconocimiento
y la buena fama en s, como seres humanos. La sociedad donde vivimos necesita
personas honraras, leales y rectas para un Per mejor, con futuro y xito.
Actitudes
* Devolvemos las cosas ajenas en su debido momento.
* Decimos la verdad con respeto, aunque otros se molesten.
*
Practicamos la justicia con equidad como personas honradas.
*
Actuamos rectamente, como personas que vivimos nuestra conciencia moral.
La unidad
La unidad es un valor de permanecer junto a todos aquellos que poseen el mismo
objetivo, el mismo ideal y el mismo propsito que siempre nos une.
La unin hace la fuerza; este valor es fundamental, porque as podramos dejar para
siempre individualismo y la indiferencia.
Actitudes
*Trabajamos juntos en grupo, porque sabemos que esto es mejor. Buscamos unidad
para todos, por el que juntos s podemos.
La disciplina
de contenidos
17

seleccionadas
* Es un valor de acatamiento y complimiento de un deber con responsabilidad.
* La disciplina, adems de ser un valor, es una doctrina institucional; donde se
cumplen las leyes, normas, reglamentos determinados por tal o cual institucin.
* La disciplina es madre de la cultura, ya que nos inculca una cultura sana, saluda-
ble y rigurosa para nuestras vidas.

* La disciplina busca perfiles reales y claros en la formacin de las personas, en las
instituciones o reas a desarrollar.
* Son disciplinados significa cumplir con nuestro deber, ser responsable de nues-
tros actos y adems ser puntual en nuestra labor.
Actitudes
* Nos comprometemos a ser ms disciplinados en nuestros actos, cumpliendo
nuestros deberes y responsabilidades.
* Tratamos de ser ms puntuales empezando de arriba hacia abajo.
* Hacemos la coherencia de ser disciplinados, estudiosos y trabajadores, para ser
mejores personas.
El estudio
* El estudio es el valor fundamental de esfuerzo, desempeo, de dedicacin, co-
nocer y ser mejor persona cada da.
* El estudio es un valor que nos lleva a la superacin, madurez y la calidad de vida.
Ser estudioso significa toma de conciencia para mejorar nuestra personalidad,
seamos comprometidos con el estudio, que solo as seremos buenos y buenas en
el futuro.
* Quien estudia planifica en la vida diaria, siempre es bueno para los dems.
* No perder las ganas de estudiar porque las recompensas son grandes.
Actitudes
* Estudian con ms entusiasmo, empeo y dedicacin.
*
Estudiar no solo para la nota, sino para ser mejor persona y sobre todo para vivir
con dignidad.
* Tomar conciencia que el estudio es de primer orden en nuestras vidas, para
tener una vida de calidad.
El trabajo
El trabajo es un valor que genera fuente de riqueza, como una actividad humana.
Actitudes
Reconocemos y vivimos laboriosamente, haciendo nuestro trabajo con responsa-
bilidad.
TEMA N. 2: L DER INTERIOR

El lder interior representa nuestra esencia misma, lo ms valioso que tenemos,
nuestro sabio interior. Cada vez que entramos en dialogo con nosotros mismos, que
analizamos lo que hemos hecho, entramos en contacto con esa sabidura interna,
el gran pensador griego Scrates, sostena "Concete a ti mismo y el mundo te
pertenecer".
Scrates, es considerado el Padre del Coaching antiguo y su filosofa, es practicada
a travs del Coaching 2 , que est revolucionando hoy en da, el mundo empresarial.
2
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach
o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y habilidades. [En lnea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching (Consulta: 17 Diciembre, 2012)
ollo
nidos 18
nadas
La responsabilidad ms importante de cualquiera que inten-

te dirigir lo que sea es gestionarse a s mismo como persona.
torio Anotaciones

Dee Hook
Resulta muy til disponer de un gran nmero de habilidades y herramientas que

nos permitan triunfar en el mundo social y empresarial, pero estas tcnicas de nada
nos valoran si no hemos alcanzado antes la armona y la eficacia interior en todos
los mbitos humanos, desde la familia y los amigos, hasta los compaeros de trabajo
y los clientes.
1 Liderazgo e inteligencia emocional

Es una realidad el hecho de que las emociones influyen en nuestra vida de relacin,
forma de trabajar y reconocimiento, pero son pocas las personas que las tienen en
cuenta al establecer relaciones, crear equipos de trabajo, definir objetivos o plan-
tearse alguna meta o proyecto. Hasta hace poco las emociones eran consideradas
por las empresas como un tema tab.
Ilustracion1: Liderazgo
Fuente:http://es.paperblog.com/liderazgo-estrategico-cultura-organizacio-
nal-y-el-cambio-en-las-pymes-866723/
Se esperaba que las personas fueran a trabajar dejando sus problemas en casa. Sin
embargo, la realidad es otra: las emociones, positivas y negativas, van de casa a la
oficina y de la oficina a casa. Y si hasta ahora esto no se habla tenido en cuenta, era
porque no existan herramientas para diagnosticar, medir y gestionar las emociones
en el entorno laboral.
Actualmente se cuenta con herramientas de vanguardia para el anlisis de las com-
petencias emocionales, y a partir de ellas se han diseado diferentes cursos y semi-
narios para aprender y entrenar estas competencias, fundamentales a la hora de
maximizar nuestro renocimiento personal y profesional.
La formacin que se imparte en los cursos, se ajusta a un principio bsico: lo que
distingue a los mejores y ms eficaces individuos no son sus conocimientos, expe-
riencia o habilidades tcnicas, sino la capacidad de fusionar estos aspectos con la
comprensin y apreciacin de las emociones humanas y la facultad de utilizar esa
comprensin para gestionar sus propios recursos y los de aquellos que les rodean.
Pero Qu es entonces la inteligencia emocional?
La inteligencia emocional est vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la
hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los dems y que a su
vez pronostican un rendimiento superior en el entorno personal y laboral.
La inteligencia emocional es la habilidad para reconocer,

entender y manejar las emociones en nosotros mismos y en la
interaccin con otros.
Segn Emotional Intelligence Quickbook
de contenidos
19

seleccionadas
El mundo empresarial tiene hoy en da muy claro que, el estilo tradicional de di-
reccin basado en la imposicin de autoridad mediante orden, control y castigo
ha pasado de moda al verificarse su ineficacia. Esto significa que se acab el aqu
mando yo como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes Recordatorio Anotaciones
que sepan estimular y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades slo se
logran con un gran manejo de las competencias emocionales bsicas.
La inteligencia emocional viene entonces a cumplir una tarea fundamental al apo-
yar el desarrollo personal, la carrera profesional y la satisfaccin del individuo.
Destrezas Gerenciales
Lograr el compromiso y pasin de los dems
Saber entrenar al personal
Conseguir motivacin interna del personal
El doctor Kenneth M. Nowack, psiclogo estadounidense de gran prestigio interna-

cional y figura destacada en el campo de la investigacin de los recursos humanos,
lleva ms de veinte aos desarrollando y validando herramientas, evaluaciones del
rendimiento y tests de inteligencia emocional.
Nowack ha definido diecisiete competencias emocionales bsicas que siguen la l-
nea del doctor Goleman y que se dividen en tres reas diferenciadas: la autogestin,
la gestin de las relaciones y la comunicacin. Estas son las competencias emocio-
nales, a saber:
Dentro de la Autogestin de nuestras propias emociones, tenemos estas competen-
cias emocionales:
Autodesarrollo
Adaptabilidad y tolerancia al estrs
Autocontrol
Confianza
Resolucin estratgica de problemas
Orientacin al logro
Dentro de la aptitud del individuo en la Gestin de las relaciones con las dems
personas, ests competencias:
Liderazgo e influencia
Sensibilidad interpersonal y empata
Apoyo interpersonal - Trabajo en equipo
Colaboracin
Construccin de relaciones estratgicas
Gestin de conflictos
Y finalmente en el rea especfica de la Comunicacin, tenemos competencias

como:
Comunicacin escrita
Feedback (retroalimentacin) bidireccional
Comunicacin oral
Presentacin oral
Escucha
A partir del momento en que nos familiaricemos con estas competencias emociona-
les, nos ser posible identificarlas en nosotros mismos y en los dems.
La prctica de estas emociones, nos permitir un:
Mayor conocimiento de si mismo
ollo
nidos 20
nadas
Total conciencia de la fuerza y el alcance que tiene la diversidad humana
Saber cmo identificar las distintas competencias emocionales
Mayor comprensin de las personas que nos interesan
torio Anotaciones
Nuevas ideas para manejar nuestras propias emociones en todas las reas de
nuestra vida familiar, social, afectiva y laboral.
Las personas con habilidades emocionales que estn bien desarrolla-

das, tienen ms probabilidades de lograr mantenerse en equilibrio emo-
cional, sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida que aquellas que no
pueden poner orden en su vida emocional y librando todo tipo de bata-
llas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo
y pensar con claridad.
Daniel Goleman
Scrates ya practicaba el sistema de enseanza que denomin mayutica que est

basada en preguntas que el mismo estudiante deba ir contestando, hasta hallar sus
propias respuestas.
El conocimiento interno que el individuo lleva consigo, con preguntas que todo el
mundo debe hacerse es:
Cul es el sentido de mi vida?
Qu es lo que deseo lograr?
Qu es importante para m?
Cul es el valor de lo que estoy haciendo?
Con qu me siento realmente comprometido?
Qu es lo peor y lo mejor que podra suceder?
Qu hay de importante en lo que me est pasando?
Qu me est impidiendo ponerme en marcha?
Qu puedo aprender de ello?
De qu me siento orgulloso?
Cmo podra sentirme mejor?
Este mtodo de la autopregunta presente en las doce claves se transforma en un

medio idneo a travs del cual formulamos preguntas a nosotros mismos y escuchar
nuestras propias reflexiones nos permite ver claro nuestras respuestas.
Mediante este especial dilogo imaginario, basado en el mtodo dialctico de pre-

guntas y respuestas, podremos iniciar juntos la bsqueda de esa verdad tan anhe-
lada.
Qu ideas se me ocurren para intentar ayudar de un modo novedoso a la per-
sona que se siente aquejada de un problema o dilema existencial?
A qu situacin de mi vida y de la de los que me rodean podra aplicar estas
claves?
Qu competencias emocionales logro detectar en la interaccin de los protago-
nistas de las historias?
En qu debo mejorar?
Qu me preocupa?
Por qu ha bajado mi rendimiento?
Cmo dejar a un lado mis preocupaciones?
Cmo han gestionado sus emociones?
Qu reflexin cabe hacer respecto a su desempeo?
Cmo puedo utilizar estas experiencias de gestin emocional para mi propia
vida?
Adems, se pueden plantear nuevas y alternativas preguntas ante cada caso que a
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uno se le presente y adems podemos tambin bucear en nuestros propios recursos
interiores con el objeto de analizar las propias emociones y asumir el desafo que
supone gestionarlas.
Finalmente recordemos que:
No puedes ensearlo todo: solamente puedes ayudar a otros a

encontrarlo por s mismos.
Galileo Galilei
2 Coaching
El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de
una empresa u organizacin.
Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfac-
cin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.
El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores
y responsables de la competitividad empresarial.
En qu se diferencia el coaching del asesoramiento?

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la pro-
duccin o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los
equipos y en desarrollo personal. Evita el problema porque las soluciones siempre
son adaptadas al grupo que las ha generado.
Donde el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach permite que
el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestin
empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias.
Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen
planteamiento o una buena estratgica para uno puede resultar psimo o inapli-
cable para otro.
El coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno co-
noce y asume los objetivos comunes.
El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al gru-
po que las ha generado.
Cules son los instrumentos del coaching?
Formacin
Seleccin
Promocin
Reubicacin
Evaluacin
Remuneracin
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la
seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no
tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se
les pone en situacin para observar criterios como la capacidad de comunicacin,
las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a
trabajar en equipo, etc. El coaching, est enfocado a permitir que las personas den
lo mejor de s mismo y por eso utiliza la formacin, tanto a habilidades concretas,
como la direccin de un equipo o la atencin al cliente como el desarrollo perso-
nal a travs de la comunicacin, de la autoconfianza o de la reduccin del estrs
emocional.
ollo
nidos 22
nadas
Caractersticas del coaching
Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas.
Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin.
torio Anotaciones
Responsabllidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del des-
empeo.
Forma especfica: Esta forma est determinada por dos factores primordiales,
para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los partici-
pantes logran la ruta pautada al inicio de la conversacin.
Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto
por la persona que recibe el coaching.
Elementos del coaching

Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han
sido discutidos.
Resultaoos: El coaching es el proceso orientado a resultados y (que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora contnua.
Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere
de entrenamientos.
Diferencias generales entre llderazgo tradicional y llderazgo coaching

El Liderazgo coaching se orienta a:
O
bservar.- La observacin ser fundamental para que el entrenador encuentre
soluciones.
T
oma de conciencia -.El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que
toma y las consecuencias que ellas crean brindndole herramientas especficas
para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.
D
eterminacin de objetivos.- Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los
mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones.
A
ctuar.- Una vez reunido toda la informacin, hay que actuar de una forma sos-
tenida en el tiempo.
M
edir.- En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado.
A
ccin comprometida.- Todo proceso de coaching concluye con una accin
comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el
entrenador y el cliente.
Motivar lo mximo posible a los oyentes.
Modalidades del coaching

Coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual,
de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo.
Coaching coercitivo, centrado en el usa del lenguaje y cmo este determirl8 nues-
tros comportamientos y emociones.
Coaching coactivo es, el modelo de coaching mas extendido en la actualidad. Se
basa en el principia de la coactividad, que pone un especial nfasis en el diseo de
la relacin entre el coach y el cliente.
Autocoaching es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que apoyn-
dose en la creacin de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el
potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda
presencial.
Coaching de la variedad, es un motor taxonmico completo e integrado que facilita
a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta par un listado
de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica.
Coaching de vida, centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren
las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado
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fsico y la obtencin de metas personales.
Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el de-
sarrollo de habilidades que facilitara obtencin de resultados en el mbito corpo-
rativo. Recordatorio Anotaciones
Coaching integral se le puede confundir con lo "Integral" o la psicologa Integral

de Ken Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que surge con fuerza
en Espaa, es el segundo en Latinoamrica, despus del coaching ontolgico. Este
modelo de Coaching Integral, aunque mantiene cierto espritu de lo Integral de
Ken Wilber lo que lo destaca sobre otros, es la integracin de diferentes filosofas,
disciplinas y herramientas tanto de las empresas como del deporte.
Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmen-
tacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el
mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que
le brinden un slido carcter acadmico.
Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a travs de las cuales se
organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya
que la profesin no se encuentra regulada del todo.

de contenidos
seleccionadas
Las Diez Maneras En Que La Gente Traza Su Propio Camino de John C. Maxwell
Mucha gente tiene puntos ciegos cuando se trata de auto conocerse. A veces tales
puntos
Recordatorio ciegos tienen que ver con sus cualidades, pero con mayor frecuencia tienen
Anotaciones
que ver con sus debilidades. Y eso causa problemas. Si usted no sabe que tiene un
problema, no podr hacer algo para superarlo.
En varias de las siguientes pginas, quisiera ponerle al corriente sobre lo que he
observado como las diez mejores razones para que la gente falle. Cuando las lea,
sea amplio en su actitud y trate de verse usted y sus defectos. Descubra los hechos
recurrentes en su vida. Es posible que d con su taln de Aquiles. A propsito, el
Aquiles de la antigua mitologa griega fue un guerrero indestructible, excepto en
un pequeo punto en su taln. Y aquel pequeo defecto permiti su completa des-
truccin. As es como trabajan los defectos, de modo que es mejor que no minimice
el dao que puede provocar una debilidad.
1. Pobre capacidad de entender a la gente

El peor obstculo al xito que veo en los dems es una pobre capacidad de enten-
der a la gente. No hace mucho, el Wall Street Journal public un artculo sobre las
razones por las que los ejecutivos fallan. Entre las primeras cosas de la lista estaba la
incapacidad personal para relacionarse efectivamente con los dems.
Das atrs les estuve hablando a algunas personas que se quejaban de no haber ob-
tenido un contrato que esperaban conseguir. No fue justo, me dijo uno de ellos.
Todos los que participaron se conocan. Nosotros no tenamos posibilidades. Todo
eso es pura poltica. Pero a lo que esa persona se estaba refiriendo no era a poltica
sino a relaciones.
Las escritoras Carole Hyatt y Linoa Gottlieb dicen que las personas que fracasan
en el trabajo por lo general citan actitudes polticas como las razones para sus
fracasos. Pero la realidad es que a lo que ellos llaman poltica es a menudo nada
ms y nada menos que una interaccin regular con otras personas. Hyatt y Gottlieb
afirman:
- La mayora de las actividades incluyen a otras personas. Usted puede tener una
gran inteligencia acadmica y aun as carecer de una falta de inteligencia social,
que es la habilidad de ser un buen escuchador, ser sensible hacia los dems,
saber hacer y recibir crticas.
- Si usted no le gusta a la gente, entonces es posible que ellos contribuyan a su
fracaso Por otro lado, usted podr eliminar serios problemas si es inteligente
ollo
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nadas
socialmente Un error puede realmente promover [su] carrera si su jefe pien-
sa que [usted] manej la situacin en una forma madura y responsable.
Cmo es usted cuando se refiere a trabajar con otras personas? Es usted genuino
torio Anotaciones y autntico o est continuamente queriendo ser la estrella? Escucha con atencin
a los dems, o usted es el nico que habla? Espera que los dems se sujeten a sus
deseos, sus planes, su agenda, o trata de encontrar la forma para que los dems
tambin tengan la posibilidad de plantear sus deseos?
El ingrediente ms importante en la frmula del xito es saber

cmo entenderse con la gente.
Theodore Roosevelt
Si no ha aprendido cmo relacionarse con las personas, siempre estar librando

una batalla para triunfar. Sin embargo, aprender a relacionarse con las personas le
ayudar ms que cualquiera otra habilidad que usted pueda desarrollar. A la gente
le gusta hacer negocios con las personas que les son simpticas. O, como dijo el
presidente Theodore Roosevelt: El ingrediente ms importante en la frmula del
xito es saber cmo entenderse con la gente.
2. Una actitud negativa

Vi una tira cmica que describa a un hombre hacindose leer las palmas de las
manos por una adivina. Despus de estudiar las manos del hombre, la mujer dijo:
Usted ser un hombre triste, miserable y pobre hasta que tenga 30 aos.
Aj!exclam el hombre, esperanzado. Y agreg Y a partir de los treinta?
Ya se habr acostumbrado!le contest la adivina.
La forma en que reaccione a las circunstancias de su vida tiene mucho que ver
con su bienestar y su xito. W. Clement Stone cuenta una historia sobre una joven
recin casada que viaj con su esposo al desierto de California durante la II Guerra
Mundial.
Debido a que ella haba crecido en el Este, el desierto le pareca remoto y desola-
do. Y donde vivan, nada haca las cosas ms fciles. La nica casa que pudieron
encontrar fue una choza cerca de una villa de nativos americanos, ninguno de los
cuales hablaba ingls. Ella pasaba gran parte del tiempo sola, temiendo asarse con
el calor de cada oa.
Cuando su esposo se fue por un largo perodo, ella escribi a su madre para decirle
que haba decidido volver a casa. Pocos oas despus, recibi esta respuesta:
Dos hombres miraban por entre las barras de una prisin,
Uno vea barro, el otro, estrellas.
Esas palabras ayudaron a la joven a ver las cosas en una forma diferente. Es posible
que no haya podido mejorar las circunstancias, pero s se poda mejorar ella. Hizo
amistades entre los vecinos nativos americanos, empez a trabajar con ellos hilando
y haciendo objetos de barro y se tom tiempo para explorar el desierto y descubrir
su belleza natural.
As, de un da para otro, estaba viviendo en un mundo nuevo. Lo nico que haba
cambiado era su actitud.
Si sus circunstancias insisten en tirarlo hacia abajo, entonces quizs sea tiempo de
cambiar, no su situacin, pero s su actitud. Si puede aprender a hacer lo mejor en
cualquiera situacin, podr eliminar un tremendo obstculo que se yergue entre
usted y sus sueos.
3. Un mal ajuste
Aunque siempre deberamos examinar nuestras actitudes cuando no disfrutamos
de las circunstancias, a veces se impone un cambio en la situacin. En ocasiones, el
mayor contribuyente a un fracaso crnico es un psimo ajuste en las capacidades,
intereses, personalidad o valores.
Un buen ejemplo puede verse en la vida del productor de cine David Brown. Co-
menz en la corporacin Amrica y fue despedido de tres trabajos diferentes antes
que se diera cuenta que la vida de las corporaciones no era para l. Despus de
llegar a Hollywood y ser el nmero dos en la Twentieth Century Fox, lo despidieron
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tras haber recomendado una pelcula que result ser un fracaso. De ah pas a ser
vicepresidente editorial de la Biblioteca Nueva Amrica, pero fue despedido des-
pus de una pelea que tuvo con un compaero de trabajo. Ms tarde fue contratado
nuevamente por la Twentieth Century Fox, pero seis aos ms tarde fue despedido
de nuevo, junto con el presidente de la Fox, Richard Zanuck.
Brown examin su conducta en el trabajo y determin que su estilo franco y un
tanto altanero no se ajustaba en el medio en el cual trabajaba. Tena demasiado de
empresario para trabajar en lugares donde las expectativas eran limitadas. Aunque
haba fracasado como un ejecutivo colectivo, alcanz un tremendo xito cuando
desarroll sus propias ideas con su antiguo jefe, Zanuck. l y Zanuck produjeron
muchas pelculas muy populares, incluyendo Jaws, aquel tremendo xito de taquilla.
Pocas cosas en la vida son ms frustrantes que encontrarse trabajando en una pro-
fesin u organizacin en la que uno no encaja. Es como usar zapatos dos nmeros
ms grandes o ms pequeos. Es usted un vendedor metido a contador? Es usted
un ejecutivo de una corporacin que estara mejor en casa criando a los hijos? Es
usted un ingeniero que mejor debera estar pastoreando una iglesia? Es usted un
empresario trabajando para una organizacin cuya idea de progreso es ir lentamen-
te hacia atrs? Evalese en la situacin en que se encuentra. Si ve que no est donde
le gustara estar, piense en la posibilidad de un cambio.
4. Falta de enfoque
Las cosas malas ocurren cuando una persona no est enfocada. Djeme ilustrar este
punto con una historia. Un oa un hombre de negocios visit una floristera en un
pequeo pueblo para ordenar flores para un amigo que estaba iniciando un ne-
gocio. Extraamente, el dueo de la floristera estaba muy ocupado despachando
pedidos cuando tom la informacin del hombre de negocios.
Ms tarde ese da, el hombre lleg a la inauguracin de la tienda de su amigo y vio
una gran corona con su nombre, y una cinta que deca: Con mi ms sincera simpa-
ta durante este tiempo de tristeza.
El hombre de negocios se enfureci. Llam al florista para quejarse:
Qu ha hecho usted, hombre? Se da cuenta lo estpido que me ha hecho
aparecer?
Lo sientole dijo el dueo de la floristera. Me encontraba un poco atareado
cuando usted vino. Pero su situacin no fue ni la sombra de mala comparada con
lo que ocurri en la funeraria. La cinta all deca: Con mis mejores deseos en tu
nuevo local.
Cualquiera puede cometer un error cuando las cosas estn tumultuosas. Pero las
personas que no tienen un buen enfoque tienen problemas no porque estn de-
masiado ocupadas, sino porque sus prioridades no funcionan bien. Y eso les hace
perder su tiempo y sus recursos. Si usted va de tarea en tarea sin hacer ningn
progreso, o nunca llega a la meta no obstante los esfuerzos que hace, examine su
enfoque. Nadie puede avanzar sin esto.
5. Un compromiso dbil
Durante mucho tiempo, se pens que la apata era la moda. Pero tal parece que
el esfuerzo y el compromiso recuperan su lugar como un estilo de vida. Y eso es
bueno, porque sin compromiso no se puede lograr nada que valga la pena. Johann
Wolfgang von Goethe se refiri as a la importancia del compromiso: Mientras la
persona no se comprometa, habr indecisin, inconvenientes e ineficacia constan-
te En el momento que uno se compromete una corriente completa de aconte-
cimientos brotar de la decisin, poniendo a favor de uno todo tipo de incidentes
imprevistos y asistencia material que nadie habra podido generar.
La ltima vez que fracas, dej de insistir por haber fracasado, o fracas porque
dej de insistir? Cul era su nivel de compromiso? Puso en la tarea, alma, vida y
corazn? Fue a la segunda milla? Puso suficiente de usted para garantizar que
estuviera haciendo lo mejor?
Si usted est comprometido, un fracaso no va a significar que nunca va a tener xito.
Solo quiere decir que le va a tomar ms tiempo. Comprometerse lo capacitar a
seguir insistiendo hasta que alcance sus metas.
ollo
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nadas
6. Falta de voluntad para el cambio
Quizs el enemigo ms implacable de los logros, del crecimiento personal y del
xito es la inflexibilidad. Algunas personas parecen seguir tan enamoradas con el
torio Anotaciones pasado que no pueden entenderse con el presente.
No hace mucho, un amigo me mand Las diez mejores estrategias para vrselas
con un caballo muerto. Me pareci que la lista era para rerse:
Compre un ltigo ms fuerte.
Cambie al jinete.
Nombre un comit para que estudie el caballo.
Nombre un equipo para que reviva el caballo.
Enve un memo diciendo que en realidad el caballo no est muerto.
Contrate a un consultor caro para que encuentre el verdadero problema.
Ponga a varios caballos muertos juntos para aumentar la velocidad y la eficien-
cia.
Escriba varias veces la definicin estndar de caballo vivo.
Declare al caballo como el mejor, ms rpido y ms econmico cuando est
muerto.
Promueva al caballo muerto a una posicin ms elevada.
Le apuesto a que ha visto cada una de estas soluciones aplicadas en su lugar de
trabajo. Pero realmente hay sola una manera efectiva de tratar con el problema.
Cuando se le muera su caballo, por el amor de Dios, desmntese.
Una tira cmica de Calvin y Hobbes ilustra la manera en que muchos de nosotros
percibimos el cambio. Calvin y su amigo el tigre presumido venan bajando un ce-
rro a toda velocidad en el cochecito del nio. Calvin le grit a Hobbes, que vena
tras l:
Me encanta el cambio.
Sorprendido, Hobbes, le dijo:
T, que esta maana te pusiste furioso cuando mam puso menos mermelada
en tu tostada que ayer?
Calvin enfrent a Hobbes y le explic:
No me has entendido. Me encanta el cambio en otras personas.
El denominador comn del xito radica en formarse el hbito de

hacer cosas que a los que fracasan no les gusta hacer.
Albert Gray
Usted no tiene que estar loco por cambiar para tener xito, pero s tiene que estar
dispuesto a aceptar el cambio. El cambio es un cataltico para el crecimiento perso-
nal. Lo saca de la rutina, le da un nuevo comienzo y le provee de una oportunidad
para reevaluar el rumbo que lleva. Si se resiste al cambio, en realidad se est resis-
tiendo al xito. Aprenda a ser flexible o aprenda cmo vivir con sus fracasos.
7. Una actitud del menor esfuerzo

Un obstculo bastante comn para tener xito es el deseo de cortar camino y tomar
la va ms corta para lograrlo. Pero a la larga, esta actitud no paga bien. Como dijo
Napolen, la victoria pertenece a los que ms perseveran.
La mayora de la gente tiende a subestimar el tiempo que demanda alcanzar algo
que valga la pena, pero para alcanzar el xito, la persona tiene que estar dispuesta a
pagar el precio. James Watt pas veinte aos trabajando para perfeccionar su motor
de vapor. William Harvey trabaj noche y da durante ocho aos para probar cmo
la sangre circula por el cuerpo humano. Y fueron necesarios otros veinticinco aos
para que la profesin mdica reconociera que estaba en lo cierto.
Acortar camino es en realidad una seal de impaciencia y una autodisciplina muy
pobre. Pero si est dispuesto a seguir adelante, podr abrir camino all donde no
haya. Es lo que Albert Grey dice: El comn denominador del xito est en formar
el hbito de hacer cosas que a los fracasados no les gusta hacer.
Si usted acostumbra a rendirse ante sus estados de nimo o sus impulsos, entonces
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necesita cambiar su actitud ante las cosas que hay que hacer. El mejor mtodo es fi-
jarse normas que demanden responsabilidad. Soportar las consecuencias por algn
error le ayudar a mantenerse en movimiento hacia adelante. Una vez que haya
fijado las nuevas normas, trabaje segn ellas, no segn su estado de nimo. EsoRecordatorio
lo Anotaciones
mantendr en la direccin correcta.
La autodisciplina es una cualidad que se obtiene a travs de la prctica. El siclogo
Joseph Mancusi ha dicho: Las personas verdaderamente exitosas han aprendido a
hacer lo que no surge en forma natural. El verdadero xito descansa en experimen-
tar miedo o aversin y actuar a pesar de eso.
8. Confiar solo en el talento

El talento es sobre estimado, no porque no tenga valor, sino porque el talento solo
no es suficiente para llevar a una persona a travs de mltiples fracasos que trae
la vida. Acompaado de una slida tica de trabajo, el talento se esparce como la
gasolina en un fuego. Es explosivo!
Los grandes artistas entendieron esto, aunque algunos que no son artistas creen
errneamente que basta con el talento para triunfar. David Bayles y Teo Orlano
dicen:
- En el mejor de los casos, el talento se mantiene igual, y los que descansan solo
sobre este don sin desarrollarlo alcanzan la fama rpidamente y pronto caen en
la oscuridad. Ejemplos de genios no hacen otra cosa que acentuar esta verdad.
A los peridicos les encanta publicar historias de un prodigio musical de cinco
aos de edad que da un recital solo, pero muy raramente se lee de alguien que
llegar a ser como Mozart. El punto aqu es que cualquiera que haya sido su don
inicial, Mozart fue un artista que tambin aprendi a trabajar en sus obras y, por
lo tanto, mejor. En ese sentido l es como cualquiera de nosotros.
Mientras ms grande es su talento, ms probabilidades hay que usted descanse fuer-
temente en l y evite el trabajo de cada oa por perfeccionarlo. Si usted posee esta
tendencia, pngase en un plan de crecimiento en el sentido de tratar de esforzarse
al mximo con el talento que le ha dado Dios.
9. Una reaccin a una informacin deficiente

Los ejecutivos exitosos tienen en comn la capacidad de hacer decisiones impor-
tantes basadas en una cantidad limitada de informacin. Pero ellos tambin tienen
en comn la capacidad de reunir informacin confiable para usarla cuando eva-
lan cada caso. El general Douglas MacArthur saba de esto. Por eso dijo: Solo un
cinco por ciento de un informe de inteligencia es verdadero. Saber aislar ese cinco
por ciento es lo que hace a un buen comandante.
A medida que el ritmo de la vida y los negocios crecen, la dificultad de ser capaz de
conseguir y evaluar informacin tambin aumentar. En realidad, el famoso libro
de Bill Gates Business @ the Speed of Thought [El negocio y la velocidad del pen-
samiento] lo escribi especficamente para tratar este asunto.
Un ejemplo de cmo pueden hacerse decisiones equivocadas cuando la infor-
macin no es suficiente lo es la compra de la compaa fabricante del automvil
Rolls-Royce. La Vokswagen y la BMW lucharon para comprarla a sus dueos, Vic-
kers PLC. La batalla la gan la Volkswagen pagando 780 millones de dlares por la
compaa que fabrica ese auto tan lujoso. Pero despus que la compra finaliz, el
comprador hizo un descubrimiento terrible. La Volkswagen era duea de la com-
paa, pero no de los derechos sobre el nombre Rolls-Royce, que identifica a este
lujoso automvil en todo el mundo. La licencia para el nombre, se supo, pertene-
ca a otra compaa, la Rolls-Royce PLC, una compaa aeroespacial. Y peor an,
Rolls-Royce PLC tena vnculos con la BMW. Se imagina quin recibi permiso
para usar el nombre? Pens bien: la BMW, no la Volkswagen. Y todo eso ocurri por
la pobre informacin que se reuni.
10. Ausencia de metas

La ltima causa importante del fracaso es la ausencia de metas. Don Marquis perci-
be que vivimos en un mundo donde la gente no sabe lo que quiere y es capaz de ir
hasta el mismsimo infierno para tratar de conseguirlo.
Joe L. Griffith cree que una meta no es ms que un sueo con un tiempo lmite.
ollo
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nadas
Muchas personas no tienen metas porque no suean. Como resultado, no tienen
un deseo. Si esto lo describe a usted, entonces debe mirar bien dentro de usted y
tratar de determinar por qu est en este planeta. Una vez que lo haya descubierto,
torio Anotaciones
sabr a qu tirarle.
ACTIVIDAD N. 1
de contenidos
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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TEMA N. 3: EL PAPEL DEL LDER EN LA DIRECCION ESTRATGICA

Las funciones de la gestin del Lder, son determinantes para el xito o el fracaso
de las organizaciones. Desde los inicios de la vida en comunidad, el hombre asumi
la responsabilidad de aunar los intereses, plantear objetivos y controlar los resulta-
dos obtenidos.
Toda organizacin, resulta improductiva, anrquica e incluso catica cuando ca-
rece de una figura capaz de proporcionar coherencia. Puede suceder incluso, que
habiendo cierto grupo de individuos, no exista como tal la organizacin, si no se
cumplen determinadas condiciones necesarias para ser considerada como alga ms
que una suma simple de individuos.
En la prctica, ha quedado comprobada la importancia del lder en las organizacio-
nes, en todo mbito. Su papel resulta imprescindible para su capacidad de convoca-
toria, de aglutinar y de cohesionar.
En los contextos polticos, deportivos, religiosos, sociales y especialmente los edu-
cativos, se hace indispensable la figura de un lder que sea capaz de definir objeti-
vos, establecer una estrategia y organizar y dirigir las acciones. Las organizaciones
de diversa ndole que han alcanzado notables resultados, han sido guiadas por un
individuo, sin que pueda desconocerse la importancia del grupo en la consecucin
de los objetivos, ya que son los encargados de materializar los resultados previstos.
Sin embargo, a pesar de la importancia del lder, existe consenso en que esta figura
no se hace, sino que nace. Innegable que las dotes naturales debern ser redon-
deadas mediante la formacin y la capacitacin, e incluso la experiencia tambin
jugara su papel, pero siempre a partir de que existan las bases para sustentarlo.
Lamentablemente no todas las organizaciones sea cual sea la organizacin, inde-
pendiente a su tamao y mbito de accin, disponen de un lder, aunque tengan
una persona que las dirija, lo cual va suponiendo la diferencia entre el lder y el jefe
jerrquico.
1 El lder y la estrategia

El crecimiento econmico est condicionado en buena medida par la rivalidad en-
tre los actores econmicos, en busca de cada uno de alcanzar una mejor posicin
en el sector en el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la
cual funciona como un proceso de seleccin natural en el mbito empresarial, don-
de los que mejor preparados estn para hacer frente a sus rivales y al media, sern
los que sobrevivirn.
El papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin estratgica, toda vez
que los resultados dependen de ello. En este sentido, una buena organizacin no
debe prescindir de un buen lder. Sin embargo, es algo que no siempre se logra,
porque el lder no se forma ni tiene que coincidir con la posicin jerrquica, con el
poder. Esto plantea la diferencia entre el lder y el dirigente, aun cuando el lder y
el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical:
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el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es
institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas,
a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo
para lograr determinados propsitos. Esta habilidad llega a ser tan importante, que
puesta en funcin de una buena causa, reportara beneficios inconmensurables,
pero de igual manera, cuando se emplea para una causa negativa, causara efectos
devastadores. De aqu la importancia del poder de persuasin, de motivacin y
conduccin del lder.
Tambin hay otro elemento como la habilidad conceptual, aquella capacidad que
se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y en-
tender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin, a dnde
hay que dirigir los esfuerzos, la inteligencia y la capacidad creadora. En cierta me-
dida este aspecto determina el mtodo de direccin a emplear, del cual se har
referencia ms adelante.
La eterna relacin entre autoridad, responsabilidad y descentralizacin, est bien
definida en el papel que desempea el lder o el dirigente en una organizacin.
En la misma medida en que se garantice una mayor descentralizacin, se lograra
una mayor participacin del colectivo en la toma de decisiones, lo cual deber ga-
rantizar la generacin de una mayor cantidad de ideas que debern condicionar
mayores y mejores resultados, adems de que servir para comprometer a un mayor
nmero de integrantes en el proyecto. Pero esto no siempre se logra, porque no es
par decreta, es por conviccin. No es por instruccin, es par vocacin.
2 Tipos de personas con los que tiene que lidiar el lder

En una organizacin el lder podr encontrar cuatro tipos de personas con los que
deber lidiar, los que podrn tener diferente participacin en dependencia del tipo
de organizacin de que se trate:
Los Ganadores
Son aquellos que pretenden imponer su voluntad a toda costa. Generalmente solo
aceptan seguir al lder si este gua a los dems hacia un objetivo que coincida con
el de ellos. Si bien su espritu de optimismo puede resultar bueno para la dinmica
de la organizacin, el triunfalismo a ultranza y el desdeo por todo aquel que no
se "apunte" en su grupo puede conllevar a psimos resultados. Por su empuje de-
bern ser tenidos muy en cuenta, pero el papel del lder ser tratar que su espritu
triunfalista logre una sinergia con el resto del grupo, convirtindose en una fuerza
dinmica. Pueden resultar difciles de manejar, pero siempre ser mucho mejor
contar con personas que hay que "aguantar" a los que hay que "empujar".
Los Resignados
Aquellos que pese a estar en desacuerdo, aceptan el liderazgo y actan en conse-
cuencia.
Son entes completamente pasivos, pero esto no significa que no discrepen, solo que
no lo manifiestan pblicamente. El comentario en voz baja, a nivel de clandestini-
dad, es lo que ms le agrada a este tipo de individuos. Este tipo de personas asume
actitudes negativas y en ocasiones arremete en contra del lder, manifestando dife-
rencias respecto a sus orientaciones y sus cualidades.
Los Negativos
Constituyen la anttesis de los primeros, porque tienden a negarlo todo. Sistem-
ticamente estn en contra de cualquier innovacin, manifiestan abiertamente su
desacuerdo con el lder y sus objetivos; son fatalistas, focalizan su atencin en el
lado negativo de las casas y prefiere seguir tal y como esta. Para ellos el cambio es
tedioso, complicado, difcil. Este tipo de individuo es negativo a ultranza y el papel
de "abogado del diablo" es el que ms se ajusta a ellas, solo que no es para hacer
reflexionar sobre todas las aristas de la situacin, sino para poner los "peros".
Los Conciliadores
Este tipo de persona es positiva y generalmente se suma al trabajo del lder. Busca
ollo
nidos 30
nadas
siempre conciliar los intereses propios con los de la organizacin con miras a la
solucin de conflictos y aportacin de ideas. Sern buenos, siempre y cuando su
actitud conciliadora no entre en los lmites de los resignados.
torio Anotaciones Integrar en una misma misin a cada uno de estos grupos de individuos es una de
las tareas ms importantes del lder, para lo cual deber emplear toda su califica-
cin. Experiencia y dotes de direccin y de liderazgo. Muy grave es cuando no ac-
tan como entes aislados, sino que tienden a identificarse entre s, creando grupos
en los que, tambin es posible que surja un lder o tal vez un antilder, segn sea
el caso.
Virtudes o atributos del lder
Ilustracin 2: Liderazgo
Fuente:http://network-marketing-multinivel.com/2012/04/desarrolla-lideraz-
go-para-multinivel/
Ningn ser humano es qumicamente puro, por decirlo de alguna manera, sin em-
bargo, por lo general para ser lder se debern tener un grupo de atributos o cuali-
dades que amparen su condicin de liderazgo. Entre estas se cuentan las siguientes:
C
alificacin: el lder deber estar capacitado tericamente, sin que necesaria-
mente deba ser la persona que ms conozca de la actividad. No siempre los ms
capacitados son los mejores dirigentes. Esto sin desmerecer la necesidad de un
adecuado conocimiento y calificacin.
C
apacidad de mando: deber ser capaz de tornar decisiones oportunas en el
momento oportuno, emitiendo rdenes claras, orientadoras y precisas, sin am-
bigedades ni trasfondo, sin el temor a la reaccin que pueda generar. El lder
deber estar consciente que la responsabilidad no se delega y que la inseguridad
solo conduce a la prdida de confianza, adems de que constituye un signa de
temor ante el cambia. Solo los que juegan tienen la opcin de perder o ganar.
Los que tornan decisiones son los que pueden equivocarse o acertar.
C
apacidad de comunicacin: esta cualidad deber ser vi direccional, en el senti-
do de que no solo deber tener capacidad para comunicarse con los subordina-
dos, sino que tambin deber estar capacitado para escuchar a los dems.
H
onestidad y humildad: el no sentirse par encima de los dems, par las faculta-
des que le brinda un cargo o responsabilidad, es una de las virtudes ms desta-
cadas y reconocidas de un lder. Saber escuchar, incluso cuando se le hace una
crtica, es vital para un buen lder. Lejos de hacerle perder posicin, lo engran-
dece. Ningn ser humano est exento de cometer errores, de equivocarse o sim-
plemente de trabajar de forma independiente. Es muy amplio el conocimiento
acumulado, muy incesante el desarrollo, como para aspirar a dominarlo todo.
de contenidos
31

seleccionadas
TEMA N. 4: EL PAPEL DEL LIDER EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
El mundo cambia con rapidez increble y con intensidad cada vez mayor. Aunque
el cambio siempre ha existido en la historia deja humanidad, no haba tenidoRecordatorio
la Anotaciones
magnitud ni la rapidez de hoy. Varios factores han contribuido a este fenmeno:

los cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, culturales, jurdicos, polticos, de-
mogrficos, y ecolgicos que actan de manera conjunta y sistmica en un campo
dinmico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan impre-
visibilidad e incertidumbre en las organizaciones.
El mundo est cambiando, y los cambios son cada vez mas acelerados.
Las megatendencias estn rompiendo los viejos paradigmas organizacionales y han
ubicado a las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales en
la base principal de la nueva organizacin. Los trabajadores, han dejado de ser
simples recursos humanos y se han vuelto en los nuevos socios de la organizacin.
Las tres etapas de las organizaciones en el siglo xx3
Era de la industria- Era de la Era de la

lizacin bsica industrializacin informacin
neoclsica
Periodos 1900 - 1950
1950 1990 1990 - Presente
Mixta, matricial, Fluida, gil
Burocrtica,
con nfasis en la y flexible,
funcional,
Estructura departamentaliza- totalmente
piramidal,
organizacional cin pro produc- descentralizada.
centralista, rgida e
predominante tos o unidades nfasis en las
inflexible. nfasis
estratgicas de redes de equipos
en los rganos.
negocios. multifuncionales
Transicin: Teora Y. Enfoque
Teora X. Enfoque
enfoque en lo en el futuro y en
en el pasado, en
presente y en lo el destino. nfasis
las tradiciones
Cultura real. nfasis en en el cambio y
y en los valores
organizacional la adaptacin en la innovacin.
conservadores.
predominante del ambiente. Valoracin del
nfasis en el
Valorizacin de conocimiento y la
mantenimiento del
la renovacin y la creatividad
status quo
revitalizacin
Esttico, previsible, Intensificacin Variable,
pocos cambios y aceleracin imprevisible,
Ambiente
y graduales. de los cambios turbulento con
Organizacional
Pocos desafos ambientales grandes e intensos
ambientales cambios
Las personas Las personas son
son recursos seres humanos
Las personas
organizacionales proactivos e
elaboran productos
que deben ser inteligentes
inertes y estticos.
administrados. que deben ser
Modo de tratar nfasis en las
nfasis en impulsados.
con las personas normas y en los
los objetivos nfasis en la
controles rgidos
organizacionales libertad y en el
para regular a las
para dirigir a las compromiso
personas
personas para motivar a las
personas
Administracin de Relaciones Administracin de Gestin del talento
personas industriales recursos humanos humano
Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convier-

ten en la base principal de la nueva organizacin. La antigua administracin de
recursos humanos (ARH), ha dado lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento
humano.
3
Juana Rafael Aguilera. Manual Liderazgo y Coaching Directivo. Lima Per. UNMSM
ollo
nidos 32
nadas
En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales, para ser estudiados como seres dotados de inteligencia, persona-
lidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares.
torio Anotaciones Son los nuevos socios de la organizacin. El mundo exterior influye bastante en la
cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovacin enfocados
en el futuro y en el destino de la organizacin.
Las Personas Recursos o Socios de la Organizacin?

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
S
on seres humanos: estn dotados de personalidad propia, fundamentalmen-
te diferentes entre s. Tienen historias distintas, conocimientos, habilidades y
capacidades indispensables para la gestin adecuada de la organizacin. Como
dira Antenor Orrego, cada persona es un mosaico nico e irrepetible de expe-
riencias en el universo.
A
ctivadores inteligentes de los recursos organizacionales: elemento impulsores
de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes
indispensables en su constante renovacin y competitividad en un mundo de
cambios y desafos.
S
ocios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia y al xito.
Las personas intervienen en la organizacin con esfuerzo, dedicacin, respon-
sabilidad, compromiso, asumiendo riesgos, con la esperanza de recibir retornos
de ella, como salarios, incentivos, crecimiento personal, profesional, aprecio,
etc. En la medida que el retorno logrado sea gratificante, el esfuerzo y el com-
promiso ser mayor.
Por esta razn es mucho mejor para todos los gerentes internalizar y usar el
concepto de gestin del talento humano en vez de administracin del recurso
humano.

Las personas Recursos o socias de la organizacin?4
Personas como Recursos Personas como Socios

Empleados aislados en los cargos. Colaboradores agrupados en equi-
Horario establecido con rigidez. pos.
P
reocupacin con las normas y las Metas negociadas y compartidas.
reglas. Preocupacin por los resultados.
Subordinacin al jefe. Atencin y satisfaccin al cliente.
Fidelidad a la organizacin Interdependencia entre colegas y
Dependencia de la jefatura equipo.
A
lineacin en relacin a la Participacin y compromiso.
organizacin
nfasis en la tica y la responsabi-
nfasis en la especializacin lidad.
Ejecutora de tareas Proveedores de actividades.
nfasis en las destrezas manuales. nfasis en el conocimiento.
Mano de obra Inteligencia y talento
1 Objetivos de la gestin del talento humano

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente res-
ponsables.
4
de contenidos
33

seleccionadas
Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestin estra-
tgica para las organizaciones, puesto que es una actividad muy importante. Para
permanecer limitada a un rgano de ella. Ya no es posible que slo un rea de la
organizacin logre centralizar y tener en sus manos la administracin de las com-
petencias y talentos de todos los miembros de la organizacin. En pocas pasadas,
cuando exista estabilidad certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las
personas trabajaban rutinariamente y bajo los mismos esquemas, sin agregar nue-
vas conocimientos y habilidades, el rgano de ARH era el nico responsable de la
administracin de todos los recursos humanos de la organizacin.
Ahora en plena era de la informacin, cuando el cambio, la competitividad, lo
imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de todas las orga-
nizaciones, privadas o pblicas, este antiguo esquema centralizador hermtico y
cerrado esta abrindose para mejorar.
Desafos del tercer milenio

El tercer milenio apunta a cambios cada vez ms acelerados e intensos en el am-
biente en las organizaciones y en las personas.
Desafos del tercer milenio
Figura N3: Desafos del Tercer Milenio

Fuente: Juana Rafael Aguilera. Manual Liderazgo y Coaching Directivo.
El mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen la globalizacin,

tecnologa, informacin, conocimiento, servicios, nfasis en el cliente, calidad,
productividad y competitividad, Todas estas tendencias afectan y continuarn afec-
tando la manera como las organizaciones utilizan a las personas.
2 Nuevos papeles en la gestin de recursos humanos

Con todas las transformaciones en el mundo entero el rea de RH atraviesa profun-
dos cambios y, en los ltimos tiempos, el rea experiment una profunda transicin
tal como se puede observar en la Figura 4.
Las funciones asumidas por los profesionales de RH son mltiples puesto que de-
ben desempear papeles operacionales y con simultaneidad estratgicos. En con-
ollo
nidos 34
nadas
secuencia, necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo, En otros trminos,
para que el rea de RH pueda agregar valor a la organizacin precisa desempear
papeles cada vez ms diversos y complejos.
torio Anotaciones La figura 4 plantea los desafos contemporneos que est enfrentando el rea de
RH.
Desafos del rea de recursos humanos
Figura N4: Desafos del rea de RH

En este sentido, el rea de RH debe aprender a ser operacional y estratgico al

mismo tiempo, y debe aprender a enfocarse tanto en los procesos como en las
personas.
La combinacin de los cuatro enfoques en grupos de a dos, origina las siguientes
funciones resultantes que se aprecian en la figura siguiente:
A
dministracin de estrategias de recursos humanos:
cmo puede ayudar RH; a impulsar la estrategia or-
ganizacional.
A
dministracin de la infraestructura de la empresa: como
puede ofrecer RH una base de servicios a la organizacin para
que sea eficiente y eficaz.
A
dministracin de la contribucin de los empleados: cmo puede ayu-
dar RH en el involucramiento y compromiso de los empleados, trans-
formndose en agentes emprendedores, socios y proveedores de la
organizacin.
A
dministracin de la transformacin y del cambia: cmo
puede ayudar RH en la construccin de una organiza-
cin creativa, renovadora, innovadora.
de contenidos
35

seleccionadas
Funciones de rh en la construccin de una organizacin competitiva
Figura N5: Funciones de RH en la construccin de una organizacin competitiva

Las nuevas caractersticas de rrhh5
Antes Despus
Concentracin en la funcin de RH. Apoyo en el negocio medular del
Especializacin de las funciones. rea.
Introversin y aislamiento. Gerencia de procesos.
Rutina operacional y burocrtica Aplanamiento y downsizing.
Preservacin de la cultura Benchmarking y extroversin
organizacional. Consultorio y visin estratgica.
nfasis en los medios y en los Innovacin y cambio cultural.
procedimientos. nfasis en los objetivos y resultados.
Bsqueda de la eficiencia interna. Bsqueda de la eficacia organizacio-
Visin orientada hacia el presente y nal
el pasado Visin orientada hacia el futuro y el
Administracin de recursos destino de la organizacin.
humanos Asesorar la gestin con personas.
Hacer todo de manera aislada Colaboracin entre gerente y equi-
individualismo. pos.
nfasis en los controles nfasis en la libertad y en la partici-
operacionales pacin
En este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes pasan a asumir nuevas
responsabilidades, y para cumplirlas, deben adquirir nuevas habilidades Gerencia-
les, conceptuales y tcnicas. Adems, los gerentes requieren desarrollar habilidades
humanas para tratar con sus equipos de trabajo.
Las nuevas exigencias
5
ollo
nidos 36
nadas
Nueva visin del hombre, del trabajo y de la organizacin.

torio Anotaciones Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerrquicos.
O
rganizacin orientada hacia procesos y no hacia funciones especiali-
zadas aisladas.
N
ecesidad de atender al cliente interno y externo y si es posible,
encantarlo.
Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales.
V
isin orientada hacia el futuro y hacia el destino de la organizacin y
las personas.
N
ecesidad de crear y agregar valor a las personas, a la organizacin y al
cliente.
C
reacin de condiciones para una administracin participativa basada
en equipo.
Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad.
Compromiso con la calidad y con la excelencia de los servicios.
Bsqueda de la innovacin y de la creatividad.
En resumen, la planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegu-

rar el ptimo aprovechamiento del personal y proporcionar los recursos humanos
relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.
Para ello son necesarios los 5 pasos que se sealan a continuacin:
Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores gen-

ricos como: las caractersticas del sector o la actividad econmica de la empresa,
subvenciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnolgico, cuestio-
nes sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el
mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos de la empresa.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la empresa.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin
de recursos humanos.
Precisar que requisitos debe reunir el personal.
Los objetivos bsicos de la planificacin de recursos humanos son:
Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las nece-
sidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
de contenidos
37

de contenidos Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
seleccionadas
Planificacin Estratgica: Ejemplo Prctico. En Manual Prctico de Gestin: Pla-

nificacin y Gestin de los Recursos Humanos. Pags 17 y 18
Planificacin
Recordatorio Anotaciones estratgica: Ejemplo prctico
Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintera metlica de pequeo tama-
o, el personal de empresa lo forman: el propietario (autnomo) y cuatro personas
ms que trabajan en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el
propietario.
ltimamente el propietario detecta una importante cada en el nmero de ventas
realizadas y en la facturacin mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo
un anlisis del entorno que le rodea, de los cambios que se estn produciendo
como consecuencia de un nuevo contexto econmico.
Planifica una reunin con el resto de las personas que integran la empresa y solicita
que, conjuntamente, analicen cuales son los problemas a los que se enfrentan, ten-
drn que identificar al mismo tiempo que oportunidades se presentan.
Las conclusiones de esa reunin son las siguientes:

Las contrataciones disminuyen debido a la cada producida en el sector de la
construccin, en el que esta empresa era importante proveedora.
Adems, el precio medio de las contrataciones tambin se ha reducido porque
los trabajos que se realizan son menores.
Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas.
La situacin financiera de la empresa es buena, pero si continan en esa situa-
cin tendrn que tomar medidas drsticas porque cada vez se reducen ms los
ingresos, mientras que se mantiene el nivel de gastos.
Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusin es que en la partida de
personal (nominas y seguridad social) es la ms elevada y por tanto la que habra
que recortar.
Teniendo en cuenta esta situacin el propietario considera que los objetivos de la

empresa a corto-medio plazo debern ser los siguientes:
Aumentar la presin comercial en un 30%
Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas
Analizar la previsin de ventas para los prximos tres meses
Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del
personal con el que trabaja y detecta lo siguiente:
Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales
Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposicin para el trabajo,
son productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector
La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor
tasa de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y conoci-
mientos que el resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa.
Ante esta situacin el propietario considera necesario establecer puestos nuevos

y asignar responsabilidades y objetivos especficos a cada una de las personas en
funcin del anlisis anterior.
Trabajador 1: buenas habilidades Ser el primer comercial de la

sociales y relacionales. Tiene contrato empresa contratado, trabajar bajo
indefinido. la supervisin del propietario que
marcar la estrategia y realizar
el seguimiento. Cuenta con
oportunidades de desarrollar su carrera
profesional en ese nuevo puesto.
ollo
nidos 38
nadas
Trabajador 2: muy buena disposicin Se le ofrece ms capacitacin y

para el trabajo, productivo sin formacin a cargo del jefe de taller y
experiencia en el sector. Tiene contrato posibilidad de continuar en la empresa
torio Anotaciones por obra o servicio. como indefinido, en un plazo de 8
meses, si se alcanzan los objetivos de
ventas previstos.
Trabajador 3: muy buena disposicin La empresa cuenta con otro nuevo
para el trabajo, productivo y con puesto en el que esta persona tiene
experiencia en el sector. Tiene contrato cabida: jefe de taller, realizar tareas
indefinido. que vena desarrollando el propietario
Trabajador 4: resultados negativos en Se le ofrece la posibilidad de continuar
cuanto a actitud pero posee aptitudes y durante 6 meses, con seguimiento
conocimiento que el resto del personal y evaluacin de su desempeo, si
no tiene y que son necesarios en la cumple los objetivos continuar en el
empresa. puesto y podr desarrollar su carrera
Tiene contrato por obra o servicio profesional.
Si por el contrario, no modifica su
comportamiento en 6 meses se iniciar
la bsqueda de otra persona para que
lo sustituya.
A continuacin se resumen las decisiones (plan de accin) que ha tomado en torno

a la planificacin de recursos humanos:
La empresa, antes compuesta por una persona (el autnomo)- que asuma la direc-
cin y al mismo tiempo la actividad comercial, control de produccin- y cuatro ope-
rarios de taller, cuenta ahora con un responsable de direccin (el autnomo), un
comercial, un jefe de taller y dos operarios, que en realidad supone tres operarios
de taller, teniendo en cuenta la reduccin en las contrataciones.
En la programacin a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratacin
de otro operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales
previstos a corto-medio plazo.
La Empresa ha solicitado informacin sobre los perfiles de los demandantes de
trabajo en la zona en la que se encuentra el taller.
ACTIVIDAD N. 2
de contenidos Diagrama Objetivos Inicio
Lecturas Glosario
Desarrollo Bibliografa
seleccionadas de contenidos
CONTROL DE LECTURA N. 1
Recordatorio Lecturas
Anotaciones Glosario Bibliografa
seleccionadas

de contenidos Recordatorio Anotaciones

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
seleccionadas CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano. Editorial McGraw Hill.
Mexico.2006. Caps. 7 y 13.
BENTEZ MEZA, Lino Ruder. El perfil del lder. Lima 2008.
JOHN C. MAXWELL. El Lado Positivo del Fracaso. Artculo: Las Diez Maneras en
que la Gente Traza su Propio Camino. Publicado en el ao 2000 EDITORIAL CARIBE.
de contenidos
39

seleccionadas
Una divisin de Thomas Nelson, Inc. Nashville. NT-Miami, FL (EE.UU). Ttulo del
libro en ingls: Failing Forward. Publicado en 2000 por Maxwell Motivacin, Inc.
por Thomas Nelson, Inc. Traductor: Eugenio Orellana.
JUANA RAFAEL AGUILERA. Manual Liderazgo y Coaching Directivo. Lima Per.
UNMSM- 2012
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
s
Resuelva el siguiente cuestionario, marcando la respuesta correcta en cada caso,

para fijar los conceptos e ideas fundamentales tratados en la Unidad:
Glosario Bibliografa
s
1. Sobre la autoestima:
a. Es dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo.
b. Es influir en otras personas.
o Anotaciones
c. Es una caracterstica relevante de los seres humanos y es una condicin ne-
cesaria para la formacin del liderazgo positivo.
d. Ninguna de las anteriores.
2. Es una cualidad del lder:

a. Es emptico, flexible en todo momento
b. Es justo e imparcial en sus actos
c. Es entusiasta
d. Todas las anteriores.
3. En cuanto al Liderazgo innato:

a. Es aquel desde muy pequeo ha tenido ascendencia sobre los dems.
b. Es aquel que trabaja silenciosamente imponiendo sus ideas.
c. Es cuando una persona se va formando dentro de un rea asignada.
d. Es la persona que recibe un cargo impulsado por los dems.
4. Est vinculada a la inteligencia emocional:

a. Aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emocio-
nes en uno mismo y en los dems.
b. Hace seguimiento a la realidad nacional.
c. Preserva la cultura organizacional.
5. Representa nuestra esencia misma, lo ms valioso que tenemos, nuestro sabio

interior:
a. Lder adquirido
b. Lder impuesto
c. Lder interior
6. Son instrumentos del coaching

a. Hablar, respetar, ignorar, ser puntual.
b. Formacin, seleccin, Promocin, reubicacin, evaluacin, remuneracin.
c. Ser feliz.
ollo
nidos 40
nadas
7. Es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una

torio Anotaciones empresa u organizacin:
a. Responsabilidad compartida
b. Valores
c. Coaching
8. Es un valor que nos hace vivir dentro de la equidad:

a. El respeto
b. La justicia
c. El amor
9. Es actuar con prudencia y con justicia:

a. Confianza
b. Honestidad
c. Solidaridad
10. Es una destreza gerencial:

a. Lograr el compromiso y pasin de los dems.
b. Ser entes completamente pasivos
c. No motivan al personal
Desarrollo
de contenidos
41

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluacin SELECCIONADAS
Lecturas Glosario
AUTOEVALUACIN
Bibliografa
BIBLIOGRAFA
seleccionadas
Recordatorio ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Anotaciones

Tema N 1: Gestin del 1. Planifica actividades 1. Desarrolla Conoci-
Desarrollo
Tiempo
de contenidos a realizar, (destacar el mientos y Estructura
1. El tiempo como recurso Cronograma) Cognitivos que po-
sibilita el desarrollo
2. Anlisis y Diagnostico so- 2. Elabora su propio
sistema de formacin y de Actividades espe-
bre el uso
Lecturas del tiempo
seleccionadas desarrollo y sistema de cificas. As mismo de
Tema N 2: Gestion del gestin del cambio tener personalidad,
Cambio disposiciones emo-
3. Habilidad para analizar
1. Como dirigir el Cambio problemas y determinar cionales y motivacio-
2. La necesidad de antici- soluciones nales
parse al cambio 4. Reconoce la importan-
Lectura seleccionada N1 cia de la creatividad en
Convierte al tiempo en tu el rea de la administra-
aliado Celia Mnica Ala- cin
sia. Pgs. 1 3
Tema N 3: Desarrollo del Actividad N 1
Autoconocimiento
Elabora un ensayo de la Ges-
1. Diagnstico del autoco- tin del Cambio
nocimiento
2. Evaluacin del locus de
Control Actividad N 2
Tema N 4: La Creatividad. Describe un acontecimien-
to en el que haya obtenido
1. Desarrollo, definicin, ob- ms conocimiento de si mis-
jetivos mo
2. Indicadores de la creativi-
dad
Tarea Acadmica N 1
Lectura seleccionada N2
Artculo: Ponindose un Elabora un Power Point so-
sombrero Un Proceso muy bre la Creatividad mostran-
deliberado PDF. 6 Som- do su concepto, importancia
breros para Pensar de Ed- y objetivos principales
ward De Bono. Pgina 8 a 11
Autoevaluacin de la unidad
II
ollo
nidos 42
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES
nadas
TEMA N. 1: GESTIN DEL TIEMPO
torio Anotaciones
Introduccin
Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la funcin directiva,
pues a travs de la misma podremos facilitar que otras tareas de un directivo se
efecten con xito. As por ejemplo la tarea de elaborar una estrategia empresarial
tendr ms visos de cumplir su objetivo final si desarrollamos una buena gestin
del tiempo.
Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una
inexistente o una ineficaz gestin del tiempo con todos los riesgos que conlleva
para la empresa y el cumplimiento de un plan estratgico marcado.
1 El tiempo como recurso

Muchos de nosotros nos hemos sentido a menudo agobiados por lo que llamamos
falta de tiempo. Expresiones como no tengo tiempo o necesito ms tiempo son
comunes en nuestro vocabulario no slo en el ambiente laboral sino tambin en
nuestra vida diaria.
Quin no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para finalizar una
actividad programada? Sin embargo son principalmente aquellos que desarrollan
funciones directivas y desempean tareas que suponen ejercicio de responsabilidad
los que perciben de manera ms clara el recurso tiempo como un bien escaso.
Si hacemos un mal aprovechamiento del mismo aparecen los sntomas de estrs los
agobios y la apariencia de contar con menos tiempo. Sin embargo, conviene citar
ciertas caractersticas del recurso tiempo que nos harn reflexionar y nos llevarn
a buscar frmulas para gestionar de una manera ms til este bien escaso:
EL TIEMPO:
No es almacenable.
Es equitativo, todos contamos con el mismo tiem-
po.
Es limitado y limitante.

Es indispensable, insustituible, irreversible,
inexorable y no se puede detener.
Habitualmente percibimos el tiempo de manera imperfecta. Tenemos un sentido

del tiempo subjetivo cuando el caudal de actividad es para desarrollar es pequeo
parece que contemos con mucho tiempo. Sin embargo cuando las actividades que
tenemos que realizar son muchas parece como si el tiempo fuese elstico y tuvise-
mos menos.
Partiendo de esta reflexin y teniendo en cuenta las caractersticas del recurso
tiempo nos vemos en la necesidad de gestionarlo para obtener mejores resultados.
La gestin del tiempo se basa principalmente en la programacin de las actividades
y no en la gestin del tiempo propiamente dicha.
2 Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo

A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un anlisis y diagns-
tico sobre el uso del mismo que consta principalmente de tres pasos:
Conocer el uso que hacemos del re-

curso tiempo.
Analizar ese empleo del tiempo.
Hacer un diagnstico de la situacin en la
que estamos.
UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALESDesarrollo
de contenidos
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seleccionadas
Para conocer el uso que estamos haciendo del recurso tiempo deberamos reflexio-
nar sobre tres aspectos fundamentales:
Lo que creemos que hacemos. Recordatorio Anotaciones
Lo que creemos que deberamos hacer.

Lo que creemos que estamos haciendo real-
mente.
Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepcin del tiempo subjetiva. Para
objetivizar el uso de nuestro tiempo nicamente podremos hacerlo a travs del re-
gistro por escrito:
Registro habitual a travs de las agendas.

Registro detallado que se realiza una semana
de cada semestre o cuando se produce un cambio de
funciones o se incrementan los problemas con el
recurso tiempo.
Para analizar el empleo que damos a nuestro tiempo es fundamental ahondar en el

problema que nos surge en el uso del mismo cul es el problema? Dnde surge?
Cundo surge? y Cmo surge?
Asimismo deberamos saber si el problema aparece durante todo lo que hacemos o
slo en una parte de nuestra actividad.
Resulta fundamental obtener informacin detallada sobre nuestros problemas con
el tiempo en que lo perdemos y qu perodos de tiempo estn optimizados.
Una vez realizado el anlisis ser posible efectuar un diagnstico sobre la situacin.
As podremos saber dos cosas fundamentales:
L
a direccin o rumbo que tomar el problema y
si perdurar en el tiempo y las exigencias que el
propio tiempo nos crear en un futuro.
L
os efectos positivos y negativos que este proble-
ma ha generado.
Una vez llevado a cabo este anlisis y diagnstico de nuestros problemas con el tiem-
po ser posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de este recurso.
TEMA N. 2: GESTIN DEL CAMBIO
Introduccin
Hoy en da vivimos en una sociedad de constantes cambios que afectan tanto a
nuestra vida personal como a nuestra vida profesional adems de todos los mbitos
de la sociedad stos cambios exigen no slo un proceso de adaptacin constante
sino tambin una preparacin adecuada para afrontar los si se presentan de forma
brusca.
En cuanto a los cambios que afectan especficamente al mundo empresarial mu-
chos de ellos provienen de los avances tecnolgicos que cada da observamos lo que
obliga a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestin y en la
manera de trabajar lo cual fomenta de manera directa una necesidad de cambio
tambin en las personas que integran la organizacin.
Como veremos en esta unidad didctica la gestin del cambio crea la necesidad
de utilizar la formacin como arma de adaptacin bien sea por cambios que se
imponen desde fuera desde del entorno como por cambios que se deciden dentro
ollo
nidos 44
nadas
de la propia empresa y que muchas veces suponen una anticipacin a un cambio
del entorno.
torio Anotaciones 1 Cmo dirigir el cambio?

Antes de valorar lo que se necesita para dirigir el cambio parece necesario conocer
brevemente las diversas fases que conforman el proceso de cambio en una organi-
zacin:
Preparacin: Percibida la necesidad de cambio es el momento de enfocarlo.

Buscaremos, por tanto los apoyos necesarios y trataremos de fortalecer las
ideas sobre las que girar el proceso de cambio.
Desarrollo: Durante esta fase designaremos a los ejecutores del cambio for-
taleceremos las alianzas establecidas previamente pondremos en marcha
el plan de comunicacin e intentaremos aislar a los opositores del mismo
sta fase requiere la total implicacin del directivo que dirige el cambio le
permiten propuestas por parte de todos los implicados que pueden llegar a
plasmarse es decir se pueden reformar aspectos del cambio a medida que se
realiza el proceso.
2 La necesidad de anticiparse al cambio

Toda empresa necesita de los cambios para sobrevivir. Una de las reglas bsicas
que se usan en la direccin de empresas es que aquello que funciona bien debe ser
revisado antes de que empiece a funcionar mal.
Teniendo en cuenta el entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas
a los cambios se ha llegado a la conclusin de que la innovacin es la mejor manera
de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno.
Analizando todo esto parece claro que nos encontramos con dos tipos de cambio:
el impuesto directamente por el entorno y el generado como anticipo a la trasfor-
macin del entorno.
Hoy en da se hace muy difcil responder a los cambios tan rpidos y bruscos que
nos impone nuestro entorno ante lo cual las empresas se han visto en la necesidad
de anticiparse a stos.
Debido a todo esto es lgico que todos los empleados de la empresa puedan aportar
ideas a la misma en la organizacin moderna se fomenta la creatividad.
Un ejemplo de empresa que trata de antici-

parse al cambio, es aqulla que a diferencia de
antes postula un modelo de organizacin horizon-
tal, donde los empleados aportan sus ideas, son tratados
como asociados, reciben formacin continua y es-
tn sometidos a polticas de reciclaje.
Es muy frecuente encontrar reas dentro de la organizacin como por ejemplo

los departamentos de Investigacin, Desarrollo e Innovacin o departamentos de
Diseo y Anlisis de Sistemas, que no slo contribuyen a mejorar la competitividad
directa de la empresa o a la bsqueda de nuevos productos sino que promueven
cambios que adoptan otros departamentos.
Al anticiparse al cambio supone eliminar resistencias, aumentar la competitividad
en el mercado. Se efecta de forma equilibrada, paulatina y por tanto apoyada en
polticas de formacin continua y en sistemas de comunicacin eficaces.
de contenidos
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de contenidos Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
seleccionadas
Lectura Seleccionada N 01: Convierte Al Tiempo En Tu Aliado de Celia Mnica
Alasia
Los tiempos apresuran y es natural escuchar en la actualidad: no me alcanza el
tiempo,
Recordatorio
no llego Cmo repercute esta realidad en la cotidianeidad de nuestra
Anotaciones
vida y en la crianza de nuestros hijos?

Te ocurrir a diario tener la sensacin de que el tiempo ya no alcanza y que en
ese no alcanzar vamos postergando, dejando de lado aquello que nos llev aos
construir, sea esto una pareja, una familia, un negocio, amigos, nuestra salud fsica
y emocional entre otras
Investigaciones realizadas cientficamente pueden explicarnos que, debido a los
cambios que est sufriendo nuestro planeta, especialmente concernientes al des-
plazamiento de su eje, nosotros como seres humanos que vivimos en l, tambin los
sentimos. Por ello tenemos la sensacin de no estar centrados, en nuestro propio
eje, lo que ocasiona falta de armona y estabilidad.
Tambin el concepto de tiempo, tal como lo conocemos, ha cambiado. Cierto es
que el da sigue teniendo 24 horas pero lo que se ha modificado es la percepcin
del paso del mismo. No creo desde ya, que esto tenga que ver solamente con los
cambios del planeta, sino que hemos modificado adems en estos ltimos aos,
nuestros hbitos y ritmos de vida.
Escucho a diario expresiones como stas:

Cada vez me alcanza menos el tiempo.
Llego a casa, despus del trabajo y tengo una pila de cosas por hacer.
Tengo que ayudar a mi hijo con la tarea y me lleva prcticamente toda la tar-
de
Me sobrepasan todas las actividades que tengo, el trabajo y las obligaciones
diarias. Ya no puedo ms.
Tengo quetengo que tengo que. No les da la sensacin de fatiga al leer estas
lneas?, a m me ocurri con solo escribirlas.
Parece ser que nos llueven las cosas por hacer, por terminar, vividas como obliga-
ciones que muchas veces desbordan. Entonces se toman tres posibles caminos, o se
abandonan, se delegan si se puede o bien se hacen pero recargando todo nuestro ser.
Cierto es que cada vez vamos agregando ms y ms cosas a nuestra vida, sumado a
la percepcin de que los das, semanas, aos transcurren ms rpidamente no es
difcil saber cul es el resultado final: estrs, enfermedades, tensin, desborde emo-
cional, falta de tranquilidad, tristeza, entre otras manifestaciones.
Algunas estrategias que podemos aplicar:

Quisiera compartirles algunas ideas que me han ayudado y a las que recurro cada
vez que me sumerjo en la vorgine de los quehaceres.
Detecta tu situacin presente:
Toma conciencia de tu cuerpo, de cmo te sientes, de qu situaciones ests viviendo
como excesos, de todo aquello que te preocupa
La toma de conciencia y la aceptacin de que algo no est bien con tu vida, es el pri-
mer paso porque es lo que te llevar a pedir ayuda o a tomar las riendas de tu vida y
provocar los cambios necesarios para modificar tu situacin presente; poniendo en
juego todas tus estrategias posibles.
Establece prioridades:
Realiza una lista de aquellas cosas que tienen prioridad para realizarse o concluirse.
Otrgales un puntaje por orden de importancia y en funcin de ello organiza tu
semana. Qu podrs hacer cada da?, Qu es lo que puede esperar?
Otra estrategia importante, para quienes tienen ms dificultades para organizarse,
para quienes sufren de sobre exigencia y ansiedad y necesitan por ello, plantearse
objetivos a corto plazo es la siguiente:
ollo
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nadas
La noche anterior toma tu agenda o bien un papel y lpiz y anota las 4 5 cosas
ms importantes para realizar al da siguiente, antalas por orden de prioridad y si
surgen otras cuestiones que tengas que resolver, deja las ultimas de la lista para el
torio Anotaciones
da posterior, colocndolas al comienzo.
Es necesario ser benvolo con la realizacin de la lista, sin estructuras ni rigidez,
recuerda que t eres el que lleva la riendas de tu vida, t y solo t tienes el control,
t decides que es lo ms importante para ti.
No olvides, que si te organizas y organizas tu entorno, los que te rodean podrn
beneficiarse tambin, especialmente tus hijos, tu pareja, amigos, familia porque
lo ms importante es que tengas tiempo para compartir con ellos y tiempo para ti
mismo, para cuidarte, para mimarte, para conectarte con tu ser interior que es tu
brjula en la bruma espesa de lo cotidiano.
Vida saludable:
La alimentacin sana y la actividad fsica son imprescindibles en estos tiempos.
Por el ritmo vertiginoso que llevamos, tendemos a consumir comida rpida con
excesos de carbohidratos, azcares y grasas. As mismo tendemos a llevar una vida
sedentaria que con el paso del tiempo enferman nuestro cuerpo mental, emocio-
nal, espiritual y nuestro cuerpo fsico, entrando en un completo desequilibrio y
desarmona que conspira con nuestra calidad de vida. Por ello, el ejercicio y la ali-
mentacin saludable es sinnimo de vida, de salud, de armona y un acto de amor
hacia nosotros mismos y hacia los dems.
Cmo podemos cuidar a quienes amamos si no podemos cuidarnos a nosotros
mismos?
Cuidado con lo que decretas:
No somos conscientes de todo lo que decretamos a travs de la palabra, podemos
bendecir o podemos maldecir, podemos emitir amor o emitir odio, podemos sanar
o podemos enfermar
El poder de las palabras es muy poco conocido y tambin el poder que cada uno de
nosotros tiene para decretar y marcar as su propio camino, su recorrido por la vida.
Por ello, comienza a tomar conciencia de lo que expresas por medio de tus pala-
bras, que trminos usas, como te diriges a los dems, con que tono de voz, cmo
hablas de ti mismo.
Quita de tu vocabulario las palabras y frases: debo, tengo que, no puedo, no
tengo tiempo para m, siempre estoy enfermo, nunca puedo salir de los proble-
mas, siempre me falta el dinero Sustityelas por: deseo, quiero hacer,
voy a ocuparme de, yo s, yo puedo, me amo, me cuido, soy una perso-
na saludable, yo puedo tener todo lo que necesito
Recuerda que aquello que decretas es a lo que enfocas todo tu poder y eso es lo que
obtendrs para tu vida.
Has tomado conciencia, adems, de cuantas veces al da dices la palabra no, a
quien se lo dices, porque, para qu?
Comienza a expresarte por medio de afirmaciones positivas y detente a observar
que sucede a tu alrededor, que se mueve, que cambia. Como repercute en tus hijos,
en quienes te rodean, en ti mismo.
Suelo recomendar a los padres trabajarlo con sus hijos y a los educadores con sus
alumnos. Podemos decir lo mismo pero la recepcin del mensaje en el otro va a
depender de cmo lo manifestemos. A modo de ejemplo:
- No grites mientras hablamos los adultos por Por favor necesitamos hablar los
adultos luego te escucharemos a ti.
- No comers este chocolate antes de la cena por Ahora cenaremos, despus
podrs comerte el chocolate.
- No quiero que te levantes de tu silla por Es importante que termines tu acti-
vidad luego podrs descansar unos momentos.
- No hables o grites mientras explico por Para que entiendas que hacer y
cmo, es necesario que me escuches y luego podrs dar tu opinin y preguntar
lo que desees.
Cada uno podr trasladar estos simples ejemplos a su cotidianeidad segn la nece-
sidad. Pnganlos en prctica porque funciona. Como todo, no es mgico es tomar
de contenidos
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seleccionadas
conciencia, aplicar y esperar resultados.
Por ltimo, te invito a que conviertas al tiempo en tu aliado, viviendo a pleno el
da a da, amndote y amando, cuidndote y cuidando, respetndote y respetando,
dando y recibiendo. El tiempo te dar la sabidura y las respuestas, a su tiempo,
siempre a su tiempo.
No he llegado al final del camino, simplemente lo estoy transitando, da a da,
haciendo consiente mis sombras, aplicando y esperando se d lo mejor para m y
para todos
Te recomiendo leer los libros: The Secret (El secreto); El poder, ambos de la
misma autora Rhonda Byrne, Las 7 Leyes espirituales del xito de Deepak Chopra
y Usted puede sanar su vida de Luise L. Hay
ACTIVIDAD N. 1
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
TEMA N. 3: D ESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO

1 Diagnstico del autoconocimiento

El autoconocimiento es un componente clave de la inteligencia emocional y una
inteligencia emocional elevada es un requisito previo para unas habilidades direc-
tivas exitosas.
La relacin entre las cuatro reas crticas del autoconocimiento se muestra en la
siguiente figura:
Aspectos de autoconocimiento e implicaciones administrativas
Figura N6: Aspectos de Autoconocimiento e Implicaciones Administrativas

Fuente: http://narvaez-narvaez.blogspot.com/
El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones y fortale-

zas especiales para capitalizar nuestros talentos.
El reconocimiento personal lleva al reconocimiento y comprensin de los dems.
ollo
nidos 48
nadas
Nada es realmente personal que lo haya sido primero interperso-

nal, empezando con el trauma del nio de la separacin del cordn
torio Anotaciones umbilical. Lo que sabemos de nosotros mismos proviene solo del
exterior, y es interpretado por el tipo de experiencias que hemos
tenido, y lo que sabemos de los dems viene solo de una analoga
con nuestra propia red de sentimientos.
Harris (1981)
Diagnosticar la auto-conciencia.
Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, as como de la percep-
cin que los dems tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de
forma que repercutan en beneficio propio.
La clave est en saber sintonizar con la abundante informacin que

nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones,
acciones e intenciones. Esta informacin nos ayuda a comprender
cmo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funciona-
mos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta informa-
cin es a lo que llamamos autoconciencia.
Weisinger
Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cul es el

agente desencadenante y cmo es que surge tan poderosa emocin, slo entonces
podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada.
Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mis-
mos en el punto de mira y observarnos en accin. Puesto que cada uno constituye el
centro de su propio universo, debemos averiguar qu nos impulsa a hacer algo an-
tes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados.
Debemos comprender qu cosas tienen importancia para nosotros, cmo las expe-
rimentamos, qu es lo que queremos y sentimos y cmo nos perciben los dems.
Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con
valor sobre cmo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de
nuestra vida laboral.
Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente:
E
xaminar nuestros juicios, es decir cmo va-
loramos las cosas.
Sintonizar con nuestros sentidos.
Conectar con nuestros sentimientos.
Saber cules son nuestras intenciones.
Prestarle atencin a nuestros actos.
Cmo valoramos las cosas

Las valoraciones son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas
que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situacin. Se ven
influidos por diversos factores que configuran nuestra personalidad.
Para acertar en las valoraciones se recomienda lo siguiente:

Utilizar afirmaciones del tipo Pienso que. Con esto ayudamos a aclararnos lo
que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras
valoraciones.
Sostener un dilogo interior permanentemente.
Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.
Despus de una reunin con nuestro jefe, preguntarnos: qu fue lo que in-
de contenidos
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fluy en nuestra valoracin de la reunin?. No tiene la menor idea de lo que
habl. Es as, o no est de acuerdo con nosotros pero s sabe lo que dice?.
Los dilogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoracio-
nes ms flexibles y racionales y a sacar conclusiones ms objetivas. Recordatorio Anotaciones
Escuchar las opiniones de los dems. Puesto que cualquier hecho se puede valo-
rar desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinin de los dems.
Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situa-
ciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o
una situacin determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significa-
do que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de
forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas.
Ser conscientes de que nuestras valoraciones son nuestras valoraciones. Con-
sideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los dems. Cada
cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente.
Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros
pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modifi-
carse ante la presencia de nuevos datos.
Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el odo, el olfato, el gusto
y el tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que
percibimos por los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones.
Si pensamos que alguien es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo inter-
pretamos con la valoracin que tenemos.
Nos propone distinguir entre informacin sensorial y valoracin. No siempre la
valoracin que hacemos de la informacin sensorial que recibimos es acertada.
Sin embargo, habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de
verificar que la percepcin que hemos hecho es acertada.
2 Evaluacin del locus de control
Figura N 7: Locus de control

Fuente: http://enlightentheuniverse.com/notes/is-your-locus-of-control-internal-
or-external/
La evaluacin del Locus de Control, es "una medicin de la capacidad de control y

ollo
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nadas
autocontrol, hasta qu punto los sujetos logran controlarse ante eventos sociales o
de lo contrario cmo son influenciados por estos en su actuar."
En lugar de tratar el locus de control como un rasgo unidimensional de la perso-
torio Anotaciones nalidad, analizaremos su presencia en tres reas principales de la vida: los logros
personales, las relaciones interpersonales y el mundo socio-poltico.
Se considera que el locus de control es un rasgo de la personalidad estable en el
tiempo, y sita a las personas en un continuo segn la responsabilidad que aceptan
sobre los eventos sociales que experimentan, que pueden ser positivos, negativos o
neutros. As se muestra el grado en que un individuo percibe el origen de su propio
comportamiento, ya sea de manera interna o externa a l.
Los dos extremos de locus de control, son interno y externo, segn las siguientes
definiciones:
TEMA N. 4: LA CREATIVIDAD
1 Desarrollo, definicin, objetivo

La Creatividad es una Habilidad imprescindible para saber crecer, vivir, relacionar-
nos y desempear diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los amigos
y la comunidad. Permite realizarse, es una cualidad que se encuentra dentro de
cada ser humano. Es otra de las cualidades esenciales de la vida, de los seres vivos.
Cindonos a la creatividad humana, parece claro que todas las personas son crea-
tivas en mayor o menor medida, al igual que pasa con la inteligencia o la belleza.
Cuando el lenguaje utiliza este concepto como adjetivo se est refiriendo a una
persona que presenta esta cualidad con especial relevancia respecto al resto o al
trmino medio de la poblacin. Por eso la creatividad es un subconjunto de la inte-
ligencia, entendiendo sta como conjunto de funciones relacionales bsicas o ele-
mentales, asociadas a un alto grado de fiabilidad; es decir, un subconjunto este caso
particular de la inteligencia condicional. En sentido estricto, este ltimo requisito
es esencial para la inteligencia, si las funciones cerebrales encargadas de efectuar
las relaciones lgicas se equivocan a menudo no seran inteligencia, seran otra cosa
que yo denomino intuicin o, si se equivocan casi siempre, ausencia de inteligencia.
Dicho subconjunto estar formado por aquellas funciones que facilitan la creacin,
diseo, invencin, imaginacin, etc. de nuevos conceptos o ideas.
La exigencia del requisito de alta fiabilidad para la creatividad es paradjica por-
que no parece que se pueda aplicar la misma justificacin de "gravedad del posible
error" que he utilizado al establecerlo para la inteligencia.
No slo un error no sera grave en los procesos creativos sino que los fallos se consi-
deran normales. Sin embargo, dado que la creatividad requiere efectuar varias ope-
raciones sucesivas para llegar a existir, si las funciones elementales cometen errores
es poco probable que el resultado final pueda ser bueno; nos podramos encontrar
con creaciones nuevas fruto del azar pero no de la creatividad.
En definitiva, a la pregunta de Qu es la creatividad? se puede responder que
de contenidos
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seleccionadas
estara formada por funciones complejas o paquetes de funciones bsicas de la in-
teligencia que soportan las capacidades de:
Efectuar extrapolaciones y estimaciones del resultado, dadas las relaciones exis-
tentes. Recordatorio Anotaciones
Comprensin de los lmites de los parmetros involucrados en las relaciones y su

efecto sobre las mismas.
Detectar el cambio de relacin provocado por un cambio de los parmetros,
dicho de otro modo, implicaciones cualitativas por cambios cuantitativos.
Manejo simultneo de varias dimensiones.
Realizar cambios de variable, de escala o de modelo, alterar los nuevos par-
metros y volver a la variable, escala o modelo inicial en el punto adecuado a los
cambios correspondientes de los parmetros originales. Es decir, los conceptos
relativos a los diferentes tipos de aplicaciones definidos en las matemticas de
conjuntos.
Funciones relacionadas con el pensamiento estadstico avanzado tales como dis-
tincin entre valor medio y valor normal, valor diferente y valor raro. Distincin
entre caso particular y valores generales.
Cualquier otra que responda al concepto enunciado.
Lgicamente, para ser creativo en una materia determinada, no es necesario
tener todas las funciones anteriores. Sin embargo, adems de algunas de las fun-
ciones comunes anteriores se debern tener tanto las capacidades elementales
de la inteligencia asociadas a dicha materia como las capacidades especficas de
la misma que no forman parte de la inteligencia; bien sea la msica, el ftbol, la
economa...
En consecuencia, pienso que las personas inteligentes tienen tendencia a ser creati-
vas, siendo dicha tendencia ms acusada cuanto mayor es la inteligencia; a la inver-
sa, la tendencia tambin existe pero, a mi juicio no sera tan intensa.
Se puede ser muy inteligente y tener el subconjunto de funciones de la creatividad
no muy operativo! Se puede ser bastante creativo y no demasiado inteligente si
fallan otras funciones elementales importantes!
Definicin
La Creatividad es la produccin de una idea, un concepto, una creacin de un des-
cubrimiento de algo nuevo, original y til, que satisfaga sus necesidades.
Concepto
Idea, representacin mental de una realidad, un objeto o algo

similar.
Pensamiento expresado con palabras.
Opinin, juicio, idea que se tiene sobre algo.
Aspecto, calidad, ttulo.
ollo
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nadas
Objetivo de la creatividad:
Contribuir al desarrollo de la creatividad de las personas para que sean de mente
ms abierta, de libre pensamiento y de actuar, espontneos, imaginativos, sensibles
torio Anotaciones y seguros de s mismos, a travs del entendimiento de que la creatividad propia y de
los dems es una capacidad humana educable, adems de identificar la importancia
que la creatividad tiene en el mbito profesional.
La practicidad de la creatividad
Si una empresa o persona tienen un problema lo mejor que pueden hacer es cam-
biar la forma en que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una solucin
simple, casi nadie lo hace. As entonces, empiezan las soluciones mgicas - reduc-
cin de costos, programas de calidad, cursos de liderazgo, contratacin y recontra-
tacin de servicios, etc.
Producir viejos productos con mejor calidad, no siempre es una salida decorosa. Lo
que se suele aplicar generalmente son viejas soluciones a nuevos problemas.
2 Indicadores de la creatividad
Los indicadores a desarrollar son los siguientes:
Originalidad Autoestima
Iniciativa Motivacin
Fluidez Independencia
Divergencia Pensar tcnico
Flexibilidad Innovacin
Sensibilidad Invencin
Elaboracin Racionalizacin
A continuacin se explican los indicadores:
a) Originalidad
Definicin: Es la capacidad del individuo para generar ideas y/o productos cuya
caracterstica es nica, de gran inters y aportacin comunitaria o social.
Parmetros
Novedad (apartarse de lo habitual).
Manifestacin indita (descubrir algo no conocido).
Singularidad (lo nico apropiado y genuino).
Imaginacin (creacin mental de nuevas realida-
des).
Desarrollo: La tcnica y la tecnologa por naturaleza contemplan la originalidad y

requieren por esencia para su manifestacin de expresiones novedosas y genuinas
en sus concepciones. La originalidad requiere de especialidad y desprevencin;
es necesario un conocimiento para generar otro y amplitud de rango en el pensa-
miento tcnico para la creacin profesional.
Perspectivas: En la medida que se den acciones y resultados originales el mundo

cambia, se transforma, se renueva. La importancia de la originalidad radica en ser
fuente de recurso para el hombre. La originalidad est ntimamente relacionada
con el concepto de evolucin; un nuevo descubrimiento, una nueva creacin, un
nuevo significado, es un nuevo paso en el trayecto evolutivo de la especie humana,
de contenidos
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seleccionadas
cada descubrimiento, creacin o significado, sern la base para nuevas realidades y
stas para otras nuevas.
Barreras Recordatorio Anotaciones

Los adultos no asimilan la produccin original y expresin divergente de las
manifestaciones infantiles, desalentando a los menores.
La burla, el descrdito y la represin a las "locuras", a lo informal, a lo nuevo.
El apego a las costumbres, a la normalidad y al convencionalismo.
Formas de estimulacin

La reflexin de actitudes, comportamientos y hbitos de conducta cotidiana, en
las diferentes actividades y funciones del hombre, buscando formas nuevas de
respuesta y solucin.

La realizacin de concursos y actividades de innovacin, ingenio e inventiva,
cambiando patrones, marcos de referencia y paradigmas.
b) Iniciativa
Definicin: Es la actitud humana para idear y emprender actividades, para dirigir
acciones, es la disposicin personal para protagonizar, promover y desarrollar ideas
en primer trmino.
Parmetros
Liderazgo (accin de gestin y conduccin).

Anticipacin (capacidad de previsin y visualiza-
cin).
Naturalismo (expresin de espontaneidad e improvisacin
de calidad).
Vanguardia (accin y reaccin inmediata, liderar proce-
sos).
Intuicin (percepcin anticipada, orientacin
preconsciente).
Desarrollo: La educacin y la administracin empresarial han ideado nuevos mode-

los innovativos: constructivismo, calidad total, prospectiva, planeacin estratgica,
etc. Todos ellos incorporan un elemento en comn: la iniciativa como factor de
desarrollo y de cambio.
La iniciativa en la gestin econmica, social y tecnolgica ha determinado acerca-
mientos, convivencias, armona y logro en distintas acciones de significacin uni-
versal.
Perspectivas: Al poseerse iniciativa se generan con agilidad las acciones, se cuenta

con recursos inmediatos, con capacidad libre de respuesta y resolucin. La iniciati-
va genera dinamismo y actividad, competencia y recursos para la accin.
Barreras:
El desequilibrio de los afectos, la inestabilidad grupal y personal y la desconfian-
za generalizada.
La envidia del ser humano fruto de una frustracin e inseguridad.
El miedo al fracaso, al ridculo y al rechazo, la apata y la falta de entusiasmo.
La formulacin permanente de retos profesionales, competencias grupales de
solucin creativa de problemas profesionales, dinmicas participativas, ejerci-
cios de agilidad y espontaneidad de reacciones.
La expresin conceptual mediante la representacin improvisada y laboratorios
ollo
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nadas
de simulacin de acciones.
Educacin en valores de convivencia y anlisis reflexivos personales de fortalezas
y debilidades.
torio Anotaciones Reconocimiento de la condicin y la accin humana y el papel del hombre en
la sociedad.
c) Fluidez:
Definicin: Es la capacidad para producir ideas en cantidad y calidad de una mane-
ra permanente y espontnea. Es el proceso de generacin de descubrimientos que
no se interrumpen. Es la productividad del pensamiento tcnico en la bsqueda de
contradicciones y la solucin de problemas profesionales.
Parmetros
Variedad y agilidad de pensamiento funcio-
nal, relaciones sinpticas.
Repentismo (rapidez para responder situaciones im-
previstas).
Postjuicio (creacin libre de requisitos).
Expresin (capacidad de percibir el mundo y
expresarlo).
Desarrollo: Las comunicaciones, el transporte, el marketing, la educacin, la ge-

rencia empresarial, etc., han generado mltiples y diversas formas de expresin. La
ingeniera muestra la variedad y versatilidad de los instrumentos, sera interminable
la lista de aparatos y dispositivos de medicin que el hombre tiene a su servicio.
Perspectivas: La bsqueda de alternativas y la variedad de soluciones a un reto

permite comparar, analizar puntos de vista diferentes, avizorar posibilidades, aporta
mayor objetividad en la seleccin y eleccin. Su importancia se centra en la disponi-
bilidad y amplitud de recursos para la solucin de problemas.
Barreras:
El afn desmedido de ser prcticos, aferramiento a ideas base y la dificultad de
percibir relaciones remotas o de investigar lo obvio.
El constante "aterrizamiento" al que nos vemos obligados desde nuestra infan-
cia, la imperativa adaptacin a las rutinas diarias, el hbito incontrolado, la an-
siedad y mediatez de las soluciones.
Formas de estimulacin:
Ejercitacin constante del pensamiento tcnico en funcin de solucin de retos
profesionales, en la bsqueda de mayor cantidad de ideas inslitas como con-
vencionales que solucionen problemas profesionales.
Ocupar permanentemente la mente en bsqueda de diferentes alternativas, en
el uso de diferentes mtodos, en la asociacin nutrida y permanente.
d) Divergencia
Definicin: Es la capacidad del individuo para analizar lo opuesto, para visualizar lo
diferente, para contrariar el juicio, para encontrar caminos diferentes.
La divergencia es el trnsito por las ideas de la problematizacin.

de contenidos
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seleccionadas
Parmetros
Espritu crtico (bsqueda y contraposicin de ar-
gumento) Recordatorio Anotaciones
Reflexin (reconsideracin del pensamiento).

Metodologas alternativas (posibilidad hacia nuevos paradig-
mas).
Pensamiento lateral (alternativa de llegada y de en-
cuentro).
Desarrollo:La ampliacin del conocimiento profesional se ha basado en buena par-

te en la accin divergente.
Producto de la conviccin y la visin de caminos y alternativas se han generado
innumerables invenciones y descubrimientos.
Las ciencias tcnicas han sido por excelencia divergentes, es casi un requisito para
nuevos proyectos y productos.
Perspectivas:La divergencia proporciona la duda, el examen, la reflexin y el anli-

sis desde diversos ngulos y diferentes pticas.
Busca campos de accin diferentes y nuevas salidas, es un mtodo de liberacin al
mtodo.
Estimula la visualizacin y la inconformidad, transforma el problema en retos pro-
fesionales.
Fortalece la objetividad al escudriar aspectos no comunes, contrarios o diferentes,
proporciona dinamismo al anlisis.
La divergencia permite visualizar desde los mrgenes, el interior y el exterior de un
problema profesional.
Barreras:
La inconformidad, el matiz, la contrava y la alternativa.
La persona divergente es aislada, sancionada socialmente, discriminada y elimi-
nada.
El conformismo, el convencionalismo, el mal hbito y el conductismo.
El miedo a la confrontacin y a la argumentacin antagnica.
Ejercicios de simulacin, nuevos usos y creacin de objetos inslitos.
Diseo de elementos en condiciones no acostumbradas.
Desarrollo de situaciones no convencionales.
e) Flexibilidad:
Definicin: Es la capacidad del individuo para organizar los hechos dentro de diver-
sas y amplias categoras. Es la capacidad de modificacin, de variacin en compor-
tamientos, actitudes, objetos, objetivos y mtodos.
Parmetros
Reflexin (volver a examinar).

Argumentacin (apertura y confrontacin de
ideas, globalizacin y pluralismo).
Versatilidad (amplitud de criterio y facilidad de adapta-
cin).
Proyeccin (capacidad de delinear y afrontar
el futuro).
ollo
nidos 56
nadas
Desarrollo
El individuo gracias a su flexibilidad ha producido transformaciones, las grandes
invenciones en buena parte se han caracterizado por la ruptura de los paradigmas,
torio Anotaciones mtodos y orientaciones de los planteamientos iniciales, en busca de nuevos cami-
nos y fronteras no satisfechos con las fronteras existentes.
Los momentos de desarrollo tecnolgico han implicado esta flexibilidad para pasar
de soluciones y hechos consagrados, a la posibilidad de nuevas formas y maneras de
conocimiento profesional.
Perspectivas
La flexibilidad es importante por la objetividad de apreciacin para la toma de
decisiones.
Una respuesta producto del anlisis de diferentes alternativas, enfoques y perspec-
tivas, tiene la posibilidad de ser ms acertada que una respuesta vista desde un solo
ngulo.
Una respuesta es ms objetiva por la oportunidad de la confrontacin y el examen
de la argumentacin. La flexibilidad provee distintas perspectivas y caminos, es una
fuente de recursos y pilar creativo.
Barreras
Los estereotipos predominantes en nuestro medio, los hbitos no fijados y el
enfatizado conductismo a lo largo de los procesos de desarrollo y de educacin.
La ausencia de convivencia, afecto, comprensin y solidaridad, la paralizacin
del pensamiento, el sectarismo, la prevencin y la hostilidad.
Enumeracin de la variedad de consecuencias sobre una accin especfica.
Bsqueda de diversidad de asociaciones sobre un hecho u objeto.
Riqueza de argumentacin sobre un hecho o alternativa de solucin.
Bsqueda de argumentos para los diversos factores de un hecho.
f) Sensibilidad:
Definicin: Es la capacidad del individuo para percibir y expresar el mundo en sus
mltiples dimensiones. Es la capacidad de identificacin con una situacin o pro-
blema planteado, es la concentracin y compenetracin con la accin.
Parmetros
Percepcin (impresin del sentido).
Expresin (formas de manifestar las ideas).
Permeabilidad (impacto de la impresin).
Concentracin (pensamiento profundo y enfocado a la
penetracin).
Identificacin y empata, funcin social, com-
promiso y participacin.
Desarrollo
La sensibilidad es propia de los individuos creadores.
En las ciencias tcnicas para resolver un problema profesional es necesario pene-
trarlo, sentirlo, conocerlo y subjetivizarlo.
En la medida que exista una debida preparacin, reexaminacin, profundizacin
sobre una situacin o problema, con mayores juicios y asociaciones podremos abor-
darlo.
Perspectivas
La posibilidad de utilizar plenamente los diferentes sentidos en funcin de un mis-
de contenidos
57

seleccionadas
mo propsito para percibir y expresar los acontecimientos de la cotidianidad, nos
faculta de herramientas para el anlisis y la comunicacin.
En otro orden, la capacidad de formular un problema profesional nos posibilita su
conocimiento y bsqueda de diferentes particularidades. Recordatorio Anotaciones
Por otra parte, la concentracin y compenetracin ante un reto profesional nos

involucra y nos compromete en su solucin.
Barreras
La rutina al hbito y el ritmo poco reflexivo de vida.
No se dispone ni provee del tiempo necesario para captar los mensajes exterio-
res.
La prdida de afecto, de ternura, de solidaridad y amor al prjimo.
Cultivar el amor, el afecto y la ternura.
Incentivar los sentidos mediante ejercicios sonoros, de observacin y accin tctil.
Uso simultneo de diferentes sentidos en funcin de un mismo objetivo.
g) Elaboracin:
Definicin: Es la capacidad del individuo para formalizar las ideas, para planear,
desarrollar y ejecutar proyectos. Es la actitud para convertir las formulaciones en
soluciones prometedoras y acciones decisivas, es la exigencia de llevar el impulso
creativo hasta su realizacin.
En otro sentido la elaboracin es la capacidad de profundizacin y detenimiento
en la consolidacin de una idea, es la bsqueda de perfeccionamiento y precisin
de la accin.
Parmetros
Determinacin (decisin, voluntad y resolu-
cin).
Disciplina (metodizacin y cumplimiento).
Persistencia (capacidad de empeo).
Perfeccionamiento (maduracin y mejoramiento).
Orientacin (organizacin, direccin y bsqueda).
Fortaleza (dedicacin, entereza y energa).
Desarrollo
La elaboracin es una caracterstica relevante de la creatividad y se puede notar por
sus grandes huellas en todo desarrollo creativo.
Puede decirse con seguridad que la mayor parte de las innovaciones e invenciones
han sido fruto de una esforzada elaboracin.
Cada paso hacia la frontera del conocimiento profesional, hacia los mrgenes de
los paradigmas, hacia la creacin, ha podido darse gracias a un paso anterior de
conocimiento, de elaboraciones sucesivas anteriores.
La ingeniera de los materiales ha mediado la produccin tecnolgica, los adelan-
tos en neurofisiologa a los desarrollos de la psicologa, la psicologa a la educacin,
etc.
Las distintas experimentaciones y pruebas, ayudan al fortalecimiento de los anlisis.
En general, todo proyecto y realizacin es producto de un proceso laborioso de
precedencia.
Los conocimientos profesionales e invenciones tienen detrs de s una huella inter-
minable de elaboraciones preliminares.
Innumerables son los ejemplos: el pararrayos, el bombillo elctrico, la telefona, la
fotografa, la navegacin, la informtica, internet, etc.
ollo
nidos 58
nadas
Perspectivas
La elaboracin conlleva realizaciones, transforma los propsitos en resultados, con-
vierte la energa mental humana en energa fsica productiva.
torio Anotaciones La importancia de la elaboracin radica en su incidencia determinante en la trans-
formacin de la naturaleza. La elaboracin contribuye sustancialmente a la realiza-
cin de las ideas y a la extensin de los recursos.
Barreras
El afn desmedido por el logro, la ansiedad producida por los deseos de reali-
zacin, el forzamiento acelerado de la produccin y la voraz practicidad de la
modernidad.
La apata ante lo cotidiano, el escepticismo en las realizaciones, el facilismo, la
negatividad y el pesimismo en las acciones.
Exigencia de perfeccionamiento y calidad en las actividades profesionales.
La utilizacin constante de mtodos y tcnicas de elaboracin como su perma-
nente innovacin.
Ejercicios de concentracin y manualidad: modelado de figuras con variedad
y riqueza de relieves, tramados manuales, dibujos utilizando diversas tcnicas,
elaboracin de proyectos y artculos, etc.
h) Autoestima:
Definicin: Es la valoracin de s mismo, la confianza de la persona en su ser, basa-
do en el conocimiento real de sus posibilidades y potencialidades, fortalezas y debi-
lidades, en el poder de sus convicciones y su energa, vigor y fortaleza espiritual.
Parmetros
Confianza (seguridad en s mismo).
Fortaleza (entusiasmo, voluntad y persistencia).
Estima y valoracin de s mismo.
Desarrollo
La conviccin del poder del hombre, desde los albores de la humanidad con las
manifestaciones de dominio e inteligencia expresadas en las representaciones pic-
tricas dominando al animal mediante su resolucin y utilizacin de utensilios,
hasta las ms revolucionarias expresiones de poder fsico y mental en los diferentes
sucesos de la actualidad, el hombre ha mostrado su fuerza, fundamentada en la
autoestima.
Las organizaciones y comunidades poseedoras de la fe y confianza en sus miem-
bros, y de la visin para alcanzar una meta han obtenido logros de otra manera
inalcanzables.
La experiencia de la solidaridad, los modelos educativos de construccin humana,
los ncleos de rehabilitacin y resurgimiento, todos ellos se fundamentan en el
fortalecimiento de la autoestima como principio dinmico de perfeccionamiento
y desarrollo.
Perspectivas
A mayor autoestima, mayor creatividad profesional, a mayor creatividad profesio-
nal, mayor autoestima.
Se considera la autoestima como la fuerza motora e impulsora de la creatividad
profesional.
Un hombre fortalecido, slido, seguro ante las fuerzas de la incertidumbre y valo-
rado dinmicamente por s mismo y tambin por sus compaeros, convencido de
su participacin en el aporte del maana, ser un hombre resolutivo y configurador
de su futuro.
de contenidos
59

seleccionadas
Barreras
La desvalorizacin del hombre en un medio utilitarista, su aislamiento y margi-
nacin como fuente de desarrollo o como principio y fin de toda accin produc-
tiva. Recordatorio Anotaciones
El proceso educativo basado en la represin, el amedrentamiento y la intimida-

cin.
La falta de estmulos, colaboracin y participacin.
Algunos estados psicolgicos fruto de una relacin inestable de la interioridad
con el medio.
Mediante una actitud, una forma de vida y pensamiento.
La reflexin y el examen del ser interno, la psicoterapia como estrategia de
armonizacin ante el desequilibrio y el conflicto.
El cultivo de s mismo, con el avizoramiento y el despertar de los hroes interio-
res, es decir, aprendiendo a ser.
i) Motivacin:
Definicin: Es la relacin que existe entre lo cognitivo y lo afectivo en funcin de
solucionar el problema profesional que la persona debe resolver.
Parmetros
Modo de actuacin profesional.
Conducta en la escuela politcnica o en la empresa.
Establecimiento de contradicciones entre lo
conocido y lo desconocido.
Desarrollo
Cualquier actividad que el hombre desarrolle en la sociedad est cargada de un
fuerte componente motivacional. Sin motivacin no hay solucin de problemas y
por consiguiente no hay desarrollo ni progreso social.
Los principales descubrimientos que hoy muestra la humanidad aparecieron en
condiciones de una motivacin intrnseca del ser humano.
Perspectivas
Sin motivacin no hay creatividad profesional, un hombre motivado es capaz de
arribar a conclusiones novedosas, ofrecer respuestas originales, proponer varias
alternativas de solucin a un mismo problema, o sea, que la creatividad es directa-
mente proporcional a la motivacin, por lo tanto, la motivacin es el motor impul-
sor de la creatividad profesional.
Barreras
La carencia de estmulos, de valoracin, de participacin.
El dogmatismo, el esquematismo y la rigidez.
La apata, el pesimismo en las tareas y el facilismo en la actividad cotidiana.
Empleo de juegos didcticos, entretenimientos del saber y situaciones problmi-
cas.
Solucin de problemas profesionales que revelen la contradiccin tcnica.
Implicar al estudiante en el proceso de aprendizaje profesional como sujeto
activo del mismo.
j) Independencia:
Definicin: Es un rasgo de la personalidad necesario para la auto educacin, es la
ollo
nidos 60
nadas
capacidad de comprender, formular y realizar las tareas profesionales cognoscitivas
segn su propia iniciativa y sin ayuda de nadie.
torio Anotaciones Parmetros

Bsqueda, seleccin y procesamiento de la
informacin tcnica necesaria para resolver las
tareas profesionales.
Valoracin crtica de los resultados obtenidos.
Libertad para elegir vas para la realizacin
de proyectos y tareas.
Desarrollo
El desarrollo de la independencia responde a una necesidad real del mundo mo-
derno.
Ningn sistema educativo puede aspirar a proporcionar en las diversas especiali-
dades de la formacin tcnica y profesional, los conocimientos acumulados por la
humanidad, menos an, frente a los cambios y progresos de la economa actual.
Es necesario dotar al futuro graduado con las capacidades, conocimientos tcni-
cos y habilidades profesionales esenciales a su trabajo, y especialmente ensearlo a
aprender por s solo.
Perspectivas
La funcin principal del profesor de especialidades tcnicas y del instructor de la
empresa no es slo transmitir conocimientos tcnicos a los estudiantes sino desa-
rrollar al mximo sus capacidades intelectuales y prcticas, sus hbitos y habilidades
profesionales, para lo cual debe planificar, organizar, orientar, dirigir, controlar y
evaluar las actividades que realizan los alumnos, con el fin de que puedan auto-
dirigir y controlar su aprendizaje profesional, aun cuando hayan terminado sus
estudios y se enfrenten a la vida laboral.
De manera que la independencia es condicin de la creatividad, no es posible un
resultado creativo sin que exista un alto nivel de independencia en el proceso de
la creacin.
Barreras
El ofrecimiento de patrones, modelos y normas de conducta y de realizacin de
las actividades.
La planificacin, preparacin y organizacin de los puestos e instrumentos de
trabajo.
La ausencia de autocontrol de los resultados del trabajo y de autoevaluacin del
mismo.
Mediante la creacin de situaciones problmicas profesionales que estimulen la
actividad cognoscitiva.
Ensear a razonar y a estudiar.
Variar la correlacin entre las actividades del profesor e instructor y las de los
alumnos, a favor de estos ltimos.
Incrementar paulatinamente el grado de complejidad de las tareas profesiona-
les y de los materiales tcnicos de estudio.
k) Pensar tcnico:
Definicin: Es la forma de pensar y razonar del estudiante de especialidades tcni-

cas, en funcin de disear proyectos y solucionar problemas profesionales.
de contenidos
61

seleccionadas
Parmetros
Imaginacin. Recordatorio Anotaciones
Capacidad de previsin y visualizacin.

Expresin de espontaneidad.
Improvisacin.
Percepcin anticipada.
Agilidad de pensamiento funcional.
Pensamiento lateral.
Desarrollo
Desde la antigedad, los grandes descubrimientos tcnicos estn asociados a la for-
ma de pensar de los descubridores. Los creadores tuvieron primero que imaginarse
el objeto, pensarlo, para luego expresarlo y materializarlo.
Perspectivas
No es posible lograr el desarrollo de la creatividad profesional sin un pensamiento
tcnico coherente armnicamente estructurado, con una gran dosis de imagina-
cin, reflexin y divergencia.
El pensar tcnico es el primer peldao que conduce a la creatividad profesional.
Barreras
Estimulacin de patrones o modelos de respuesta o actuacin sin antes explorar.
Ausencia de actividades grupales de diversos tipos, procedimientos ldicos y cr-
culos de reflexin y debate profesional.
Crtica a las ideas y respuestas originales y productivas.
Utilizar un lenguaje coloquial y un estilo fcil e informal.
Evitar el exceso de enjuiciamiento y criticismo que inhiban la participacin de
los diferentes miembros del colectivo.
Utilizar mtodos productivos de enseanza que estimulen el razonamiento y la
imaginacin.
Hacer uso en mayor medida de interrogantes provocativas y sugerentes.
l) Innovacin:
Definicin: Es la habilidad para el uso ptimo de los recursos, la capacidad mental
para redefinir funciones y usos. Es la cualidad para convertir algo en otra cosa, de
lograr nuevos roles.
Parmetros

Asociabilidad (asociacin de ideas por
funcin).
Anlisis (capacidad de descomposicin).
Curiosidad (atencin e inters por lo desconocido).
Conocimiento de fortalezas y debilidades de
los productos y de los procesos.
Desarrollo
La innovacin es la historia de la apropiacin de recursos de la humanidad, hoy
todava sin explicacin en algunos acontecimientos: Las estatuas de Abu-Simbel, las
Pirmides de Egipto, las esculturas de Pascua o los trazados de Nazca.
En otros rdenes: los viajes al espacio, la comunicacin, la fertilidad en el desierto,
ollo
nidos 62
nadas
la supervivencia en condiciones de muerte, la medicina alternativa, la parapsicolo-
ga, etc., son apenas algunas muestras de la innovacin del hombre.
torio Anotaciones Perspectivas

Dar posibilidad a la redefinicin es optimizar y multiplicar la funcin de lo disea-
do, es proyectar la accin a la multiplicidad. Redefinir es posibilitar la recuperacin
de sistemas y elementos, es potenciar su eficiencia.
La importancia de la innovacin radica en la disposicin de nuevos y mayores recur-
sos para el hombre, es densificar la actividad humana con mayores instrumentos.
Barreras
La visin unifuncional, la conformidad, la inasociabilidad y la negligencia.
Los padres castigan a sus hijos cuando stos quieren darle nuevos usos a los
juguetes y a los elementos caseros, de ah que el deseo de redefinicin de los
pequeos sobre los objetos sea bloqueado.
La rigidez de paradigmas y nuestra parlisis paradigmtica.
Ejercicios permanentes de redefinicin de usos sobre objetos convencionales.
Visualizacin de caras y ngulos no acostumbrados de diferentes objetos.
Utilizacin de ideas que motiven la redefinicin.
Cambio constante y deliberado de las preposiciones en las ideas.
Uso de la analoga y la metfora en la bsqueda de soluciones.
Asociacin forzada de trminos para la redefinicin.
Hacer listados de objetos inslitos.
Determinacin de hechos y reformulacin de problemas profesionales con an-
telacin a la solucin.
m) Invencin:
Definicin: Es la capacidad de resolucin eficaz, en concordancia con la disposi-
cin de recursos.
Parmetros
Abstraccin (reunin y eleccin de las
caractersticas esenciales de una situacin,
pensamiento u objeto).
Anlisis (fraccionamiento de una realidad en sus
partes).
Sntesis (reunin y organizacin de elementos signifi-
cativos de una realidad).
Inventiva (capacidad de ingeniar, interactuan-
do con las diferentes caractersticas del pen-
samiento y comportamiento creador).
Desarrollo
La invencin del ser humano determina el porvenir de la especie. Gracias al poder
de abstraccin, anlisis y sntesis, de ingenio e inventiva, el ser humano se ha desa-
rrollado.
El adelanto cientfico y tecnolgico es fruto de la inventiva, como el fundamento
epistemolgico y filosfico su esencia.
Perspectivas
La inventiva es la respuesta del hombre al reto de la naturaleza, el motor de evo-
lucin de la especie, toda accin de invencin es indicio de prevalecimiento y per-
de contenidos
63

seleccionadas
manencia.
La importancia de la inventiva en el hombre radica en el poder de adecuacin de
una medio inhspito a un medio beneficioso para s y la colectividad. Esta capaci-
dad para salir adelante en armona con los recursos, de resolucin de problemas
profesionales, es la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre.
Barreras
Ausencias metodolgicas, deficiencias de aprendizaje, bajos niveles de conoci-
miento, utilizacin asincrnica de las funciones cerebrales o subutilizacin de
las mismas, traumatismos psicolgicos, deficiencia en la ejercitacin de destre-
zas y habilidades profesionales.
El papel de usuarios en el que estamos insertados en ocasiones, la poca par-
ticipacin como proveedores, constructores o planificadores, la pasividad y el
conformismo en nuestra cotidianidad.
La conviccin de que todo o casi todo est inventado o que intentar el futuro no
es cuestin de intervencin del hombre.
Procesos constructivistas de la educacin, accin comunicativa y participativa,
fundamentacin del conocimiento profesional, el estudio y la actualizacin per-
manente.
Desarrollo y sincrona de nuestras funciones cerebrales, equilibrio funcional de
la mente y el cuerpo, el desarrollo de nuestra conciencia, la apertura de los
rangos en los diferentes estilos cognitivos, el control del hbito, utilizacin de
mtodos y tcnicas creativas.
La combinacin armnica de los diferentes indicadores de la creatividad: origi-
nalidad, iniciativa, flexibilidad, sensibilidad, elaboracin, etc.
n) Racionalizacin:
Definicin: Es la solucin correcta de un problema profesional que se califica nue-
va y til para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicacin aporta un
beneficio tcnico, econmico o social.
Parmetros
Espritu crtico.
Metodologas alternativas.
Capacidad de delinear y afrontar el futuro.
Conocimiento de fortalezas y debilidades de los
productos y de los procesos.
Capacidad de descomposicin.
Desarrollo
Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las acciones
racionalizadoras del hombre.
La racionalizacin ha sido un componente impulsor de la creatividad a lo largo del
desarrollo de la humanidad.
Perspectivas
Dar posibilidad a la racionalizacin es optimizar y multiplicar la funcin del pro-
ducto, es lograr la proyeccin hacia la multiplicidad y la polivalencia.
La racionalizacin es muy importante para el desarrollo de la creatividad profesio-
nal.
Barreras
Frenar la independencia de pensamiento y accin.
ollo
nidos 64
nadas
Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva.
No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originales.
Censurar el error y el fracaso.
torio Anotaciones
No tolerar el juego libre de ideas.
Incitar a la fantasa y la imaginacin.
Valorizar y utilizar las ideas y los productos creativos.
Incitar convenientemente la confianza y las potencialidades del estudiante.
Estimular la expresin libre de ideas, la proyeccin y la creacin de productos
originales.

de contenidos
seleccionadas
Ponindose un sombrero Un proceso muy deliberado de Edward De Bono

El rasgo ms llamativo de cualquier fotografa tomada hace ms de cuarenta aos
es que todos llevan sombrero. Las fotografas de los peridicos de las pelculas de
pocaAnotaciones
Recordatorio
muestran esta gran preponderancia de los sombreros.
Actualmente un sombrero es algo raro, especialmente entre los hombres. Los 120
sombreros tienden a definir un rol. Se usa sombrero como parte de un uniforme,
algo que de por s define un rol
Se puede decir que un esposo autoritario que da rdenes a su familia lleva pues-
to el sombrero de director escuela" o el "sombrero de ejecutivo". Una mujer de
negocios podr distinguir los dos roles que desempea dicindole a su audiencia
cul sombrero se ha puesto "el sombrero de ejecutivo" o "el sombrero de ama casa".
Mrs., Thatcher, la Primer Ministro de Inglaterra; en ciertas ocasiones manifiesta
que el manejo del gobierno obliga a la prctica, la prudencia y frugalidad de un
ama de casa.
Tambin existe la idea de un sombrero para pensar.
...Tendr que ponerme el sombrero para pensar y considerar su nueva propuesta.
No estoy seguro de querer vender el edificio.
...Pngase el sombrero para pensar y llmeme por telfono maana.
...Esta es una empresa arriesgada. Tendremos que ponemos los sombreros para
pensar y ver cmo podremos salir de este atolladero.
Siempre me imagin el sombrero para pensar como una especie de gorro de dor-
mir flojo y con una borla colgante. Casi como un bonete para los tontos, pero sin la
firme arrogancia que es el nico signo real de la tontera.
La gente se ofrece para ponerse sus propios sombreros para pensar o pide a otros
que lo hagan.
El ponerse un sombrero de un modo deliberado es algo muy preciso.
Antiguamente, el que la niera se pusiera sombrero constitua seal cierta de que
ella y los nios iban a salir. No haba posibilidad de contradiccin. La seal
era definitiva. Cuando un polica se pone su sombrero est sealando claramente
su deber y su actividad. Un soldado sin gorra nunca aparenta la misma seriedad ni
inspira el mismo respeto que con la gorra puesta.
Es una lstima que no exista un autntico sombrero para pensar que se pueda
adquirir en las tiendas. En Alemania y en Dinamarca existe un sombrero para es-
tudiante que es una especie de gorro de sabio. Pero la erudicin y el pensamiento
raramente coinciden. Los eruditos suelen estar muy ocupados aprendiendo sobre
el pensamiento de otros como para pensar por s mismos.
Considere la utilidad de un verdadero sombrero para pensar.
...No me moleste. No ve que estoy pensando?
...Voy a interrumpir esta discusin para que todos nos podamos poner los sombre-
ros para pensar y dedicarnos a este tema.
de contenidos
65

seleccionadas
...Quisiera qu pensara sobre esto en este preciso momento. Me agradara que se
pusiera su sombrero para pensar. .
...Quisiera que siguiera pensando en este plan. Pngase otra vez en la cabeza el
sombrero para pensar. Recordatorio Anotaciones
...Ud. me paga por pensar. Por lo tanto, aqu estoy sentado, pensando. Cuanto me-
jor me pague mejor pensar.
...Qu le parece si pensamos intensamente esta cuestin? Hasta ahora, usted slo
me dio repuestas impulsivas. Pngase el sombrero para pensar.
...Pensar no es una excusa para no hacer, sino un modo de hacer las cosas mejor.
As que manos a la obra.
Esta imagen mental de alguien que usa un verdadero sombrero para pensar podra
servir para evocar el estado mental tranquilo y despreocupado necesario para que
cualquier pensamiento implique algo ms que "meras reacciones frente a una si-
tuacin.
Probablemente, los pensadores concienzudos pueden dedicar cinco minutos dia-
rios al uso intensivo del sombrero para pensar. Todo depende de si usted considera
que le pagan para pensar o para seguir el pensamiento de otros.
Quiero concentrarme en el tema del pensamiento deliberado. Tal es el despropsi-
to del sombrero para pensar. Uno se lo pone de un modo deliberado.
Existe el tipo de pensamiento del caminar -hablar-respirar, que ponemos en prcti-
ca todo el tiempo. Contestamos el telfono. Cruzamos la calle. Entramos y salimos
de las rutinas.
No necesitamos ser conscientes de cul pierna sigue a la otra cuando caminamos,
o de cmo respirar. Hay un apoyo permanente en este tipo de pensamiento au-
tomtico. Pero existe tambin una clase diferente de pensamiento que es mucho
ms deliberado y exige mayor concentracin. El pensamiento automtico sirve para
encarar rutinas; el pensamiento deliberado, para hacer las cosas mejor, no slo
para encararlas y resolverlas al paso. Todos podemos correr, pero un atleta corre de
modo deliberado y se entrena para esto.
No hay modo fcil para que nos sealemos que queremos salir del modo rutinario
de pensar e ingresar al tipo de pensamiento deliberado. As pues la expresin "som-
brero para pensar" resulta una precisa seal que nos podemos dar y dar a los dems.
Comparemos estos dos tipos de pensamiento: el rutinario y el deliberado.

Cuando conduces un automvil debes elegir la ruta, seguirla y mantenerte fuera
del camino de los dems automviles. Gran parte de la actividad que se va dando de
un momento a otro depende del momento anterior y del posterior. Buscas seales
y reaccionas. Esto es pensamiento reactivo. As pues, el tipo de pensamiento del
caminar- hablar-respirar es muy semejante a conducir en una ruta. Lees las seales
de trnsito y tomas decisiones. Pero no trazas el mapa.
El otro tipo de pensamiento est relacionado con el trazado de mapas. Investigas el
tema y trazas el mapa. Lo trazas desde una posicin objetiva y neutral. Para hacer
esto debes mirar de un modo amplio, general. Lo cual es muy diferente del mero
reaccionar a las seales de trnsito a medida que van apareciendo.
Este contraste se manifiesta en el ejemplo siguiente:

Imagina que intentas ganar una discusin. Presentas tu caso y expones todos los
puntos que lo favorecen. Escuchas a tu oponente slo para atacarlo y dejar en evi-
dencia sus puntos dbiles. Ests constantemente atacando o defendiendo. Cada
una de la partes reacciona frente a la otra.
ACTIVIDAD N. 2

seleccionadas
ollo
nidos 66
as Glosario Bibliografa Diagrama Objetivos Inicio

nadas
TAREA ACADMICA N.1

Diagrama Desarrollo
Objetivos Actividades
Inicio Autoevaluacin
torio Anotaciones
Desarrollo Actividades
Lecturas Autoevaluacin
de contenidos seleccionadas

BIBLIOGRAFA BSICA DE LA UNIDAD II
seleccionadas Recordatorio Anotaciones
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los Nuevos Tiempos. Mc Graw Hill. 1.

Edicin. Bogot. 2004.
Artculo: Convierte al Tiempo en tu Aliado. Autor: Celia Mnica Alasia. (Acceso
24-10-2012) En: http://www.articuloz.com/gestion-del-tiempo-articulos/convierte-
al-tiempo-en-tu-aliado-6266032.html
Artculo: Ponindose un sombrero Un Proceso muy deliberado PDF. 6 Sombre-
ros para Pensar de Edward De Bono. En:http://ciam.ucol.mx/directorios/5443/
Todos/Edward%20de%20Bono%20-%206%20sombreros%20para%20pensar.pdf
En: http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/pub282001_1_3.pdf
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
de contenidos

seleccionadas
1. Son fases para dirigir la Gestin del Cambio:
a. Autoestima, Motivacin.
b. Preparacin, Desarrollo.
c. Honradez, Disciplina.
2. Se refiere a la Gestin del Tiempo.

a. Se basa principalmente en la programacin de las actividades y no en la ges-
tin del tiempo propiamente dicha
b. Crea la necesidad de utilizar la formacin como arma de adaptacin bien sea
por cambios que se imponen desde fuera desde del entorno como por cam-
bios que se deciden dentro de la propia empresa Dur dos aos, inicindose
el 2003 y terminando el ao 2005.
c. M
odelo de organizacin horizontal donde los empleados aportan sus ideas
son tratados como asociados reciben formacin continua y estn sometidos
a polticas de reciclaje.
3. Es una medicin de la capacidad de control y autocontrol, hasta qu punto los

sujetos logran controlarse ante eventos sociales o de lo contrario cmo son in-
fluenciados por estos en su actuar:
a. Evaluacin de la Justicia.
b. Evaluacin del Autoestima.
c. Evaluacin del Locus de Control.
de contenidos
67

seleccionadas
4. Es una percepcin del sujeto que los eventos ocurren principalmente como
efecto de sus propias acciones, es decir la percepcin que l mismo controla su
vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la habilidad y responsabilidad
personal. (Yo fui la causa del xito o fracaso): Recordatorio Anotaciones
a. Locus de Control Externo.

b. Locus de Control Interno.
c. Locus de la Inteligencia.
5. Es la produccin de una idea, un concepto, una creacin de un descubrimiento

de algo nuevo, original y til, que satisfaga sus necesidades:
a. Honestidad.
b. Influencia.
c. Creatividad.
6. No son indicadores creativos:

a. Originalidad, Iniciativa, Fluidez.
b. Divergencia, Sensibilidad, Flexibilidad.
c. Elaboracin, Autoestima, Motivacin.
7. Es la capacidad del individuo para generar ideas y/o productos cuya caracters-
tica es nica, de gran inters y aportacin comunitaria o social:
a. Originalidad.
b. Incertidumbre.
c. Respeto.
8. Es la actitud humana para idear y emprender actividades, para dirigir acciones,
es la disposicin personal para protagonizar, promover y desarrollar ideas en
primer trmino:
a. Originalidad.
b. Motivacin.
c. Iniciativa.
9. Es la relacin que existe entre lo cognitivo y lo afectivo en funcin de solucionar

el problema profesional que la persona debe resolver:
a. Conflicto.
b. Respeto.
c. Motivacin.
10. Es un rasgo de la personalidad necesario para la auto educacin, es la capacidad

de comprender, formular y realizar las tareas profesionales cognoscitivas segn
su propia iniciativa y sin ayuda de nadie.
a. Independencia.
b. Originalidad.
c. Motivacin.
d. Todas las anteriores
68
Desarrollo
de contenidos
69

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALES
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
Desarrollo Actividades Autoevaluacin SELECCIONADAS
de contenidos
Lecturas Glosario
AUTOEVALUACIN
Bibliografa
BIBLIOGRAFA
seleccionadas
Recordatorio ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Anotaciones

Tema N 1: Motivacin a 1. Desarrolla la capacidad 1.
Desarrolla Conoci-
Desarrollo
los dems
de contenidos de contar con la colabo- mientos y Estructu-
1. E
l mecanismo de la racin irrestricta de las ra Cognitivos que
motivacin personas posibilita el desarrollo
2. Se interrelaciona con de Actividades espe-
2. C
iclo motivacional
seleccionadas los dems y enfrenta cificas. As mismo de
3. Principales teoras moti- conflictos tener personalidad,
vacionales disposiciones emocio-
3. Desarrolla competencias
Tema N 2: Manejo de para liderar e influir en nales y motivaciona-
Conflictos
las personas les
1. C oncepto, Proceso, 4. D
esarrolla capacidad
Tipos de Conflicto de y comunicacin para
2. M
anejo de conflictos lograr lo que se propone
interpersonales
Lectura seleccionada N1 Actividad N 1
Artculo Negociacin y
manejo de conflictos de Realiza un mapa conceptual
Victoria Flores Mazzini sobre manejos de conflictos.
Tema N 3: Gestin de la
Influencia Actividad N 2
1. Principios de influencia Elabora un ensayo de la co-
untos para verificar la municacin efectiva
2. P
influencia
Tema N 4: La Comuni- Control de Lectura N 2
cacin Evaluacin escrita del ma-
1. Herramientas de la Co- nejo de informacin de los
municacin interperso- temas 3 y 4
nal
2. L
a comunicacin du-
rante las reuniones
Lectura seleccionada N2
Los que influyen positi-
vamente aaden valor a
otras personas. Pgina
10 a 12. Libro: Seamos
personas de influencia de
John C. Maxwell
Autoevaluacin de la unidad
III
ollo
nidos 70
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALES
nadas
TEMA N. 1: MOTIVACIN A LOS DEMS
Uno de los mayores desafos del Gerente, es motivar a las personas a hacerlas de-
torio Anotaciones
cididas y confiables, comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivos
propuestos y energizarlas y estimularlas suficientemente para que tengan xito en
el trabajo en la organizacin. El conocimiento de la motivacin humana es indis-
pensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboracin
irrestricta de las personas. Aunque los estudios de motivacin pertenecen al rea de
Psicologa, la teora administrativa se fundamenta en ellos para crear condiciones
de aplicabilidad de sus conceptos en la vida organizacional.
1 El mecanismo de la motivacin
Se da de la siguiente manera:
a) El estimulo se activa.
b) La persona responde ante el estimulo.
c) La sociedad, par intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe,
sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si este es
adecuado o no.
d) La recompensa (incentivo o premia) se otorga de ser positivo. Si se juzga inade-
cuado, proporciona una sancin (castigo).
e) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos se-
mejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un re-
fuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
f) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estmulos semejantes.
g) El aprendizaje consiste en adquirir nuevas tipos actuales o potenciales de con-
ducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, ade-
ms, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido alga, esto pasa a
tornar parte de nuestro repertorio conductual.
Concepto de motivacin
La palabra motivacin tiene su origen en el verbo latino "movere. La motivacin
est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Empuja al individuo a la bsqueda continua de me-
jores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as
en la comunidad donde su accin cobra significado. Por lo tanto, la motivacin es
el resultado de la interaccin del individuo con la situacin, dando la direccin e
intensidad del esfuerzo.
Se refiere a un comportamiento orientado hacia un objetivo, que se caracteriza
para un proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas acciones para
alcanzar el objetivo deseado.
Otros Conceptos:
s la capacidad para resolver problemas y satisfacer las necesida-
E
des cuando hay un estado de privacin. (Nerod).
E
s la fuerza que te impulsa a actuar para satisfacer alguna ne-
cesidad y que te hace ser mejor cada da, proporcionndote las
bases necesarias para sobresalir. (Norelly Smith).
V
oluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas or-
ganizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer una necesidad individual. (Robbins).
L
a motivacin me indica hacer algo porque resulta muy impor-
tante para m hacerlo. (Frederick Herzberg).
F
actores que provocan, canalizan y sustentan un comportamien-
to individual. (James Stoner -Edward Freeman).
UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALESDesarrollo
de contenidos
71

seleccionadas
En esta definicin se destacan algunos elementos que caracterizan el fenmeno de
la motivacin:
Una necesidad interior percibida como una tensin. Recordatorio Anotaciones
U
na fuerza interior que se activa con esa tensin y que dirige el
comportamiento hacia un objetivo particular.
El objetivo o fin, el elemento que se percibe como capaz de dar
satisfaccin, eliminando la tensin.
La motivacin es lo que impulsa al individuo a realizar acciones y corresponde en

su origen a una necesidad. Motivo es todo lo que inicia, sustenta y dirige una activi-
dad, teniendo como finalidad el restablecimiento y la manutencin del equilibrio
entre la necesidad y su satisfaccin.
Caractersticas de la motivacin
Es un proceso, no es un estado, es variable.
Es una de las aptitudes psicolgicas ms importan-
tes por lo que es necesario trabajar sobre ella tanto en
forma individual como grupal.
Nos crea el compromiso con la tarea a desarrollar
Pone energa.
Es la persistencia ante las dificultades.
Marca la disciplina para con los trabajadores en
las organizaciones.
Cuando hablamos de motivacin, el establecimiento de metas es uno de los puntos

principales a trabajar. Poner objetivos claros de trabajo que focalicen en los puntos
de superacin, que sean difciles pero alcanzables.
Las metas constituyen un plan de trabajo, pueden establecerse metas a corto, me-
diano y largo plazo que se relacionen con mi tarea, siempre en forma escalonada.
El establecimiento de metas es un plan de accin, el que debemos ir ajustando con
el tiempo, modificando o poniendo nuevos objetivos, el cual debemos proseguir a
pesar de las dificultades de logro que se vayan presentando, que seguramente se
presentarn, pero no debemos desanimarnos.
Los dos tipos de motivacin:
Figura N 8 Tipos de Motivacin

Fuente: Fernando Martn Robles Sotomayor
ollo
nidos 72
nadas
Encontrar el punto intermedio entre ambas sera lo ideal, no habra que permitir
que los factores externos disminuyan nuestra motivacin interna. Aunque a veces
los factores externos pueden colaborar intensamente en cuanto la motivacin se ve
torio Anotaciones
mucho ms elevada y fortalecida cuando nuestras metas se convierten en logros que
se manifiestan a travs de factores externos (premios, medallas, reconocimiento
social).
Factores determinantes de la motivacin

Herencia: disposiciones de persona que se mantienen estables a
travs del tiempo y de las situaciones.
Aprendizaje: son las disposiciones que se adquieren par la rela-
cin del individuo con el ambiente.
Interaccin social: influye debido a que la presencia de otras
personas alteran nuestra motivacin, al tiempo que nosotros al-
teramos la de otros.
Crecimiento: Ios seres humanos estamos motivados a alcanzar un
potencial completo, tanto en lo que se refiere a Ios aspectos fsi-
cos, como a Ios factores psicolgicos y emocionales. Necesitamos
controlar o tener efecto sobre nuestro entorno (la mejora de las
capacidades lo optimizan)
2 Ciclo motivacional
A partir de la Teora de las Relaciones Humanas, todo el acervo de las teoras psi-
colgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado dentro de las organiza-
ciones. Se comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la moti-
vacin en el sentido psicolgico, es esa tensin persistente que lleva al individuo a
alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una a ms necesida-
des. De all el concepto de ciclo motivacional.
Etapas del ciclo motivacional

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo
que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
H
omeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece
en estado de equilibrio psicolgico (equilibrio de fuerzas psicolgicas segn
Lewin).
Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
E
stado de tensin: La tensin produce un impulso que da lugar a un comporta-
miento a accin.
C
omportamiento: EI comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
S
atisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio hasta que otro estmulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente
una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico
anterior.
de contenidos
73

seleccionadas
Figura N 9 Etapas del ciclo motivacional

Frustracin y compensacin
No siempre se obtiene la satisfaccin de las necesidades, ya que puede existir algu-
na barrera u obstculo que impida satisfacer alguna de ellas.
Cuando una satisfaccin es bloqueada par una barrera, surge la frustracin.

Cuando esta se presenta, la tensin existente no se libera a travs de la descarga
provocada por la satisfaccin, sino que se acumula en el organismo mantenindolo
en estado desequilibrio. Por otro lado, el ciclo motivacional puede desembocar
en otra solucin, adems de la satisfaccin de la necesidad o de su frustracin: la
compensacin o transferencia.
La compensacin o transferencia se presenta cuando el individuo intenta satisfa-
cer alguna necesidad -imposible de ser satisfecha- mediante la satisfaccin de otra,
complementaria o sustitutiva. As, la satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms
importante, reduciendo o evitando la frustracin.
De esta manera, toda la necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o com-
pensada. Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matrices y de varia-
ciones intermedias.
En las necesidades fisiolgicas, los objetivos son relativamente fijos y rara vez tienen
compensaciones o sustitutos: el hambre solo se satisface con alimentacin; la sed,
con la ingestin de lquidos. En las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin,
Ios objetivos son ms flexibles y posibilitan transferencias y compensaciones.
La necesidad de prestigio, por ejemplo, puede sustituirse por la preeminencia so-
cial, por el xito profesional, par el poder del dinero, incluso par la conducta atl-
tica.
Toda necesidad no satisfecha es motivadora de comportamiento y cuando no es
satisfecha en un tiempo razonable, pasa a ser un motivo de frustracin.
ollo
nidos 74
nadas
torio Anotaciones
Figura N 10 Etapas del ciclo motivacional con Frustracin o Compensacin,

cuando es imposible satisfacer la necesidad.
La frustracin puede conducir a ciertas reacciones generalizadas

Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que
cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razona-
ble, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Alteracin del comportamiento: La conducta del hombre frus-
trado puede volverse repentinamente conducta ilgica y sin expli-
cacin aparente.
Agresividad: EI hombre frustrado puede volverse agresivo, la li-
beracin de la tensin acumulada puede darse a travs de la agresi-
vidad fsica, verbal, simblica, etc.
Reacciones emocionales: La tensin represada por la no satis-
faccin de la necesidad puede provocar formas de reaccin como
de ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y o digestivos, etc.
3 Principales teoras motivacionales

Hay muchas teoras sobre qu es lo que nos motiva. La ms reconocida es la que A.
Maslow (1934) llev a cado en 1954. Mediante una pirmide nos mostraba que una
persona buscaba satisfacer las necesidades de un determinado nivel una vez que
alcanzaba las del anterior.
de contenidos
75

seleccionadas
Figura N 11: Pirmide de Maslox

Fuente: http://www.algonet.se/~julio/jar/ccds/8011.gif
Los niveles establecidos eran los siguientes:
La teora de Maslow nos muestra de forma clara y concisa lo que nos mueve a ac-
tuar, pero son otras las teoras como las de Herzberg que se centran en lo que nos
motivan en el trabajo. W. David Rees y Christine Porter (2003) han confeccionado
las razones que nos motivan en el trabajo.
Razones por las que trabaja la gente

La posibilidad de retomar la iniciativa en el trabajo.
Buenas condiciones laborales.
Buenos compaeros de trabajo.
Empleo seguro y estable.
Dinero.
Un buen horario.
Inters por el propio trabajo.
Oportunidad de promocin.
Conseguir reconocimiento
ollo
nidos 76
nadas
TEMA N. 2: MANEJO DE CONFLICTOS
1 Concepto, proceso, tipos de conflicto

torio Anotaciones
El conflicto:
Es un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado, o est por
afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera parte.
Los conflictos en las organizaciones son algo inevitable; por eso es importante
saber lo que es un conflicto y ensear al grupo a entenderlo y resolverlo en for-
ma positiva.
El ejecutivo de cualquier empresa debe estar consciente del hecho de que es
posible obtener aportaciones positivas, sino se salen de control.
Por el contrario puede ser negativo al no manejarlo positivamente en su mo-
mento y saber resolverlo en una forma pacfica y positiva.
El manejo de conflictos requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, con-
descendencia, autocritica, disciplina, capacidad y renuncia. Estas cualidades son
producto de un largo proceso de educacin, o reeducacin; quien es egosta,
inseguro y explotador, no ser un buen negociador en caso de conflicto.
Proceso del conflicto
Figura N 12 Proceso del Conflicto

Tipos de conflicto
Figura N 13 Tipos de Conflicto

de contenidos
77

seleccionadas
2 Manejo de conflictos interpersonales
Consiste en intervenciones diseadas para atenuar las fricciones extremas o en cier-
tos casos, intensificar las oposiciones dbiles de los individuos y organizaciones, que
s e sirven de diversos mtodos para manejar conflictos con la probabilidad que la
seleccin de un mtodo especfico que se ve influido por la actitud fundamental

de la persona involucrada ante el conflicto, ya que sea esta negativa, positiva o a la
vez equilibrada.
Actitudes
Figura N 14 Actitudes
Costo del conflicto

Es el precio de lo que cuesta algo; el costo del conflicto repercute en lo:
Econmico: es la prdida de todo recurso material, tcnico y recursos humanos.
M
oral: prdida de algn ser querido o de algo representativo, que tiene un valor
simblico.
P
sicolgico: es el causado por fatiga, cansancio, apata, estrs, fobias, traumas,
miedo. Etc.
Legal: el cual es de carcter jurdico.
Causas potenciales del conflicto:
Falta de comunicacin.
Falta de estructura.
Causas personales, grupales y organizacionales.
Cuando el conflicto almacena energa y la guarda a presin, es una

fuerte potencia de violencia.
ollo
nidos 78

de contenidos
nadas
seleccionadas
torio Anotaciones
Negociacin y Manejo de Conflictos de Victoria Flrez Mazzini

Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, nego-
ciamos
Recordatorio permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos
Anotaciones
a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte pbli-
co, cuando lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a
casa y nuestra pareja o hijos desean ver una pelcula con nosotros.
La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de
otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea
su temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque
est presente en nuestras vidas.
Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solucin empieza
simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para
empezar a resolver el problema.
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que
tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas par-
tes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR.
La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que
han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es
responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para
desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes pun-
tos:
i. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles.
Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una nego-
ciacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones
de negocio a futuro.
ii. C
oncentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose
en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en
intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpreta-
ciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos,
frustraciones, temores, emociones, deseos.
iii. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer,
se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se pre-
par un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara
y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un
postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin
creativa buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad
para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Pri-
mero se debe inventar; luego, decidir.
iv. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es
fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las
partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programacin Neurolingstica PNL- en las negociacio-
nes porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de
nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el
7% de lo que queremos decir.
En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden
ser de mucha utilidad si se sabe observar:
de contenidos
79

seleccionadas
El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante
la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el
otro contine hablando tan slo con permanecer callado.
No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO
reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir
que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocional-
mente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepcio-
nes equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser
proactivos y lograr un entendimiento.
Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empata.
Hablando de tcticas engaosas

Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra
parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de
esas situaciones.
Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group Harvard) re-
lataba una situacin en la que se encuentran en una mesa de negociacin un grupo
de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negocia-
cin pedan permiso, de vez en cuando, para ir al bao. Los americanos queran un
receso para comer, pero los japoneses decan que no era una buena idea detener el
proceso. Luego se descubri que los japoneses coman en el bao. Esto generaba
un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situa-

cin.
Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en
un tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona
esta tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro. La persona general-
mente es el problema por ignorancia.
Negociaciones complejas
Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan
mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego
como precio, beneficios, etc., as como factores intangibles: confianza, reputacin,
precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como
una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la
confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Un buen resultado
Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? No
hay ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a te-
ner en cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra
sin negociar.
El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado

MAAN.
Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
Es un compromiso inteligente.
Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
Las relaciones personales se mejoran.
Caractersticas del buen negociador

ollo
nidos 80
nadas
Tener una actitud ganador/ganador.
Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
Ser flexible en el enfoque.
torio Anotaciones
Ser duro en el fondo y suave en la forma.
Tolerar bien los conflictos.
Buscar y analizar a fondo las propuestas.
Ser paciente.
No tomarse a pecho los ataques personales.
Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
Ser un buen oyente.
Ocho errores fatales

a) Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser
necesaria para los momentos crticos.
b) Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negocia-

cin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
c) Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que

cunto ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la
dominacin, procuran los mejores resultados.
d) Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
e) Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
f) Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar co-

nocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.
g) Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender

un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
h) No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negocia-

cin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
ACTIVIDAD N. 1

seleccionadas
de contenidos
81

seleccionadas
TEMA N. 3: GESTIN DE LA INFLUENCIA
La influencia es la habilidad de ejercer poder sobre alguien, de parte de una perso-

na, un grupo o de un acontecimiento en particular.
Cmo mejorar la gestin de influencia?

Hay personas que son capaces de influir en el pensamiento y las acciones de los
dems. Tambin muchas personas que trabajan duro y bien intencionadas, no son
escuchadas y no afectan a los dems.
Veamos un modelo para entrenar habilidades que influyen y tiene cuatro partes:
D
efinicin: El trabajo es la influencia de su capacidad de hacer un impacto po-
sitivo en los dems (acciones, decisiones o puntos de vista).
Su reputacin: su capacidad de impactar a otros comienza con la forma en
que se conocen y cmo la gente se siente acerca de usted. Su reputacin es su
moneda y con ella a comprar atencin, consideracin, confianza y compromiso.
Usted est en constante remodelacin, reforzar y reconstruir su reputacin.
C
alidad de la informacin: Comparte usted el tipo, la profundidad y la canti-
dad de informacin que la gente necesita para comprender y responder a sus
peticiones? Muchos profesionales inteligentes y laboriosos dejan de influir en
los dems cuando no se prepara adecuadamente para reuniones, presentacio-
nes o discusiones.
F
acilidad de Accin: Qu tan fcil es hacer que la gente acte? El ms simple
es el camino a seguir, las personas ms propensas a inscribirse en su solicitud.
Profesionales influyentes presentan opciones que la gente pueda entender y
aceptar. Reducen los problemas y proporcionar accesos directos tiles para la
accin.
1 Principios de influencia
a) Reciprocidad: Como seres humanos, en general, pretenden devolver favores,
pagar deudas, y tratar a los dems como nos tratan. De acuerdo con la idea de
reciprocidad, esto nos puede llevar a sentirse obligados a ofrecer concesiones o
descuentos a los dems si les han ofrecido a nosotros. Esto se debe a que no se
siente cmodo con la sensacin de deuda con ellos. Por ejemplo, si un colega
le ayuda cuando usted est ocupado con un proyecto, es posible que se sienten
obligados a mantener a sus ideas para mejorar los procesos del equipo.
b) Compromiso: Cialdini dice que tenemos un profundo deseo de ser coherente.

Por esta razn, una vez que nos hemos comprometido a algo, entonces estamos
ms inclinados a pasar por ello. Por ejemplo, probablemente sera ms proba-
ble que apoyen la propuesta de un colega proyecto si haba mostrado inters la
primera vez que habl con usted acerca de sus ideas.
c) Prueba Social: Este principio se basa en el sentimiento de "seguridad en nme-

ros". Por ejemplo, es ms probable que trabajar hasta tarde si otros miembros
de nuestro equipo estn haciendo lo mismo, ponga una punta en un frasco si
ya contiene dinero o comer en un restaurante si est ocupado. En este caso,
estamos asumiendo que si muchas otras personas estn haciendo algo, entonces
debe estar bien. Estamos particularmente susceptibles a este principio cuando
nos sentimos incierto, y estamos an ms probabilidades de verse alterado si la
gente que vemos parecen ser similares a nosotros. Es por eso que los comerciales
suelen utilizar las madres, no celebridades, hacer publicidad de productos para
el hogar.
d) Gusto: Cialdini dice que somos ms propensos a ser influenciados por las per-
sonas que nos gustan. Simpata viene en muchas formas, la gente podra ser
similar o familiar para nosotros, que nos puede dar cumplidos, o simplemente
puede confiar en ellos. Las empresas que utilizan los agentes de ventas dentro
de la comunidad emplean este principio con gran xito. Las personas son ms
ollo
nidos 82
nadas
propensos a comprar a gente como ellos, de amigos y de la gente que conozco y
respeto.
torio Anotaciones e) Autoridad: Sentimos una sensacin de deber u obligacin a las personas en po-
siciones de autoridad. Los puestos de trabajo, uniformes, e incluso accesorios
como automviles o aparatos puede dar un aire de autoridad, y nos puede per-
suadir de aceptar lo que dicen estas personas.
f) E
scasez: Este principio dice que las cosas son ms atractivas cuando su disponi-
bilidad es limitada, o cuando vamos a perder la oportunidad de adquirir en
condiciones favorables. Por ejemplo, podramos comprar algo de inmediato si
se nos dice que es la ltima, o que una oferta especial a punto de caducar.
ADVERTENCIA: Cuando usted est utilizando los enfoques de este

tipo, asegrese de que usted los usa con honestidad por ser total-
mente veraz y convenciendo a la gente a hacer cosas que son buenas
para ellos. Si usted persuade a la gente a hacer cosas que estn mal
para ellos, entonces este es manipulador y no es tico. Y es evidente-
mente falso para engaar o mentir sobre estas cosas de hecho, esto
puede ser fraudulento. Una buena reputacin tarda mucho tiempo
para construir. Sin embargo, se puede perder en un momento.
Cmo aplicar la herramienta?

Puede utilizar estos principios cada vez que desee influir a otros.
En primer lugar asegrese de que entiende a la gente en la audiencia y que sabe
Qu quiere influir sobre ellos?. Piense en sus objetivos finales, y decidir qu prin-
cipios sern ms tiles en su situacin.
Ahora vamos a explorar algunas estrategias que puede utilizar con cada principio.
Reciprocidad: Al usar la reciprocidad para influir en los dems, tendr que iden-
tificar sus objetivos, y pensar en lo que quiere de la otra persona. A continuacin,
deber identificar lo que puede dar a ellos a cambio. Recuerde que a veces se puede
usar este principio con slo recordar a la otra persona de la forma en que les han
ayudado en el pasado.
Compromiso: A continuacin, tratar de conseguir el compromiso de la gente desde

el principio, ya sea verbalmente o por escrito. Por ejemplo, si usted est constru-
yendo apoyo para un proyecto, habla de ideas desde el principio con las partes
interesadas, y llevar a sus comentarios y puntos de vista en cuenta.
O, si usted est vendiendo un producto, vender una cantidad muy pequea, o hacer
que sea fcil para las personas a cambiar de opinin una vez que lo han comprado.
(En este caso, la compra del producto es el compromiso inicial, a pesar de que tie-
nen derecho a devolverlo si lo desean.)
Prueba Social: Puede utilizar este principio mediante la creacin de un "buzz" al-
rededor de su idea o producto. Por ejemplo, si usted est tratando de conseguir
apoyo para un nuevo proyecto, trabajar en la generacin de apoyo de personas
influyentes en la organizacin. (Estos no siempre pueden ser administradores.)
O, si usted est vendiendo un servicio, seleccione el nmero de personas que lo
usan, use un montn de testimonios pertinentes, alentar a la gente a hablar de ello
con los medios sociales, y publicar estudios de caso con los clientes actuales para
demostrar su xito.
Gusto: Para construir una buena relacin, asegrese de poner el tiempo y esfuerzo
necesarios para construir la confianza y la relacin con los clientes y las personas
con las que trabaja, y comportarse con coherencia. Desarrolle su inteligencia emo-
cional y habilidades de escucha activa, y recordar que no existe un enfoque de "talla
nica para todos" a la hora de relacionarse con los dems. Adems, no se esfuerzan
de contenidos
83

seleccionadas
demasiado para agradar a los dems la gente siempre puede detectar un farsante!
Autoridad: Aqu se puede utilizar tanto su propia autoridad, y la autoridad de otros,

como factores de influencia. Cuando usted utiliza su propia autoridad, tenga cuida-
do de no utilizarlo negativamente.
Para utilizar la autoridad, conseguir el apoyo de personas influyentes y poderosas, y
pedir su ayuda es importante utilizar mapas de influencia
Mapas de influencia
Los mapas de influencia son una extensin natural del Anlisis de Interesados. El
xito de su proyecto puede depender de la correcta identificacin de los interesa-
dos clave, y el adecuado manejo de las relaciones entre estos. Los interesados tienen
el poder de ayudar o perjudicar a sus iniciativas, de modo que el manejo de los
interesados es un aspecto muy importante de la gestin de proyectos.
Los elementos en un mapa de influencias

Un mapa de influencias es un modelo visual que muestra la gente que influencia y
la que toma decisiones sobre su proyecto. El mapa ayuda a entender cmo se rela-
cionan los interesados entre ellos, de modo de poder ver rpidamente la forma en
que fluyen las influencias. Recuerde que incluso la gente ms poderosa, raramente
acta de forma aislada. Los altos ejecutivos y otras personas con autoridad confan
en consejeros. Descubra quines son los consejeros, y entender cmo operan (esto
creo que es uno de los conceptos principales en este artculo). Esto puede ser vital
para el xito de su proyecto.
Hay tres consideraciones principales a la hora de construir un mapa de influencias:

1. La importancia o peso de la influencia general del interesado (representada por
el tamao del crculo que representa a ese interesado en el mapa).
2. Las relaciones entre interesados (representadas por la presencia de lneas o fle-
chas entre ellos).
3. El peso de la influencia que los interesados ejercen sobre otros (representado
por el peso del dibujo de las lneas entre ellos).
Su mapa de influencias terminado muestra los interesados con mayor influencia

como individuos con los crculos ms grandes. Las lneas (flechas) dibujadas hacia
otros interesados indican la presencia y peso de la influencia.
Ejemplo
Usted est proponiendo una nueva estructura organizacional que va a alentar a
la gente a trabajar en unidades de negocio con equipos multidisciplinarios. Usted
sabe que este es un cambio importante, y quiere asegurarse contar con el apoyo
necesario antes de intentar implementarlo.
Los interesados ms obvios son:

Tabla N2
CEO Estela
CFO Alberto
Director de Marketing Carlos
Director de Desarrollo de Productos Juan
Director de RRHH Guillermo
Pero, hay otros interesados? Quines ejercen influencia sobre ellos?

Luego de algunas investigaciones, esto es lo que Usted descubre:
El equipo entero de RRHH va a ser importante en la reorganizacin, no solo el

Director de RRHH. Francisco, el recientemente incorporado Agente de Cam-
bio, tendr una importancia especial.
ollo
nidos 84
nadas
Estela trabaj con Juan por ms de 15 aos, y valora los comentarios de Juan
sobre iniciativas estratgicas.
La Junta Directiva es conducida por un antiguo asociado de Juan. Como Estela,
torio Anotaciones el director de la junta valora la opinin de Juan y nunca ha objetado ninguna
iniciativa que Juan haya respaldado.
Guillermo y Alberto tienen una historia de conflictos. Esto es debido a que Al-
berto demor demasiado en tomar conciencia del valor estratgico de RRHH.
Alberto todava tiene dificultades para destinar dinero a proyectos de RRHH.
Obtener la aprobacin de Alberto es crtico si se quiere contar con los recursos
financieros necesarios para el cambio. De modo que cundo se mira ms de
cerca, se puede identificar personas adicionales, las cuales tienen un impacto en
nuestro plan de reorganizacin. Y no todos ellos tienen la misma influencia.
Figura N 15: Influencia

Fuente:http://www.ingfracassi.com.ar/herrarmientas_comunicacion_influen-
cia_carrera_laboral.html
El mapa de influencias resultante es el siguiente:
Figura N 16: Mapas de Influencia

Fuente:http://smartinez.me/2011/08/mapas-de-influencia/
de contenidos
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seleccionadas
Este mapa de influencias muestra claramente cun importante es Jon Evans para
el xito del plan de reestructuracin. Tambin indica que sera conveniente poner
esfuerzo en obtener el apoyo de Guillermo y Alberto antes de avanzar con otros
ejecutivos. Antes de que pensara en las influencias de los interesados, puede queRecordatorio Anotaciones
hubiera asumido que el CEO y el CFO tenan la mayor influencia en toda la organi-
zacin. Pero el mapa de influencias muestra que este probablemente no sea el caso
en esta situacin. La influencia no es esttica. Cambia con el tiempo, igual que las
circunstancias que rodean a cada proyecto o decisin (o cualquier otro mbito que
quiera considerarse). Si usted crea mapas de influencia a intervalos regulares, ver
estas variaciones y tendr un entendimiento mucho mayor respecto de la forma en
que se toman las decisiones. Esto lo ayudar a tener un proceso de toma de decisio-
nes ms tranquilo y efectivo.
Pasos para construir un mapa de influencias

Paso uno: Prepare un anlisis de los interesados. Esto lo ayudar a identificar, prio-
rizar y comprender a sus interesados clave.
Paso dos: Para cada interesado, averige lo siguiente:
A quin influencia, y por quin es influenciado?

Cun fuerte es esa influencia?
Cul es la historia de cada relacin? De qu forma impacta esta historia en la
influencia?
Qu rol juega la jerarqua en el peso de la influencia?
Paso tres: Mapee la importancia de la influencia utilizando el tamao y posicin de

los crculos. Asigne los crculos ms granes a los interesados con mayor influencia.
Cundo sea posible, ponga los interesados con mayor influencia en la parte supe-
rior del mapa, y los que tengan menos influencia en la parte inferior.
Paso cuatro: Mapee la direccin de la influencia dibujando flechas que unan a los
interesados (puede que tenga flechas en ambas direcciones, dependiendo de si
ambos interesados ejercen influencia el uno sobre el otro).
Paso cinco: Mapee la fuerza de la influencia utilizando lneas de diferente grosor en
las flechas, dnde las lneas ms gruesas representan las influencias ms fuertes.
Paso seis: Estudie el mapa e identifique los interesados con mayor nivel de influen-
cia. Prepare un plan de gestin de interesados que le permita comunicarse con, e
idealmente influenciar, a estos importantes jugadores.
Paso siete: Mapee estas relaciones de influencia con regularidad. De esta forma usted
comprender mejor las dinmicas de tomas de decisin que se relacionan con su
proyecto.
Puntos clave
Los mapas de influencia son modelos visuales muy importantes de las personas cla-
ve que pueden impactar a su proyecto o decisin, y sus interrelaciones. No cometa
el error de pensar que la jerarqua o las lneas de autoridad tradicional son siempre
las rutas por las cuales se toman las decisiones. Tmese el tiempo para descubrir las
influencias y relaciones subyacentes que tienen los interesados. Con esta perspec-
tiva, podr conectarse directamente con las fuentes reales de poder y persuasin.
Mientras que esto es algo que la gente realiza de manera intuitiva en proyectos
pequeos, es algo que todos necesitamos realizar proactivamente en los proyectos
ms grandes,
Escasez
Con este principio aludimos a lo que la gente necesita saber, sobre qu est per-
diendo si no acta rpidamente. Si usted est vendiendo un producto, limitar la
disponibilidad de stock, fije una fecha para el cierre de la oferta, o crear ediciones
especiales de los productos.
Este principio puede ser ms difcil de aplicar en su organizacin si usted est tra-
tando de influenciar a otros para apoyar sus ideas o proyectos. Usted puede, sin
embargo, utilizar la urgencia de obtener apoyo para sus ideas. Por ejemplo, puede
ollo
nidos 86
nadas
resaltar las posibles consecuencias urgentes del problema que su idea ayuda a re-
solver.
torio Anotaciones 2 Puntos para verificar la influencia

i. Sea ntegro con la gente
Compromtase a desarrollar un carcter fuerte
Haga lo que debe antes que lo que quiere
ii. Nutre a los dems
Amor
Respeto
Sentido de seguridad
Reconocimiento
Animo
iii. Sustente a otras personas
Desarrolle un medio de ambiente sustentador en su hogar, en su negocio o en
la iglesia
Ofrezca nimo extraordinario
Arregle los puentes
iv. Tener fe en las personas
Busque un punto fuerte
Edifique sobre xitos pasados
Ayude a otros a sobreponerse a la derrota
Comience bien
v. Escuchar a las personas:
Mida sus destrezas auditivas
Planee un momento para escuchar
Escuchar ofrece los siguientes beneficios

Escuchar muestra respeto
Escuchar construye relaciones
Escuchar aumenta el conocimiento
Escuchar genera ideas
Escuchar edifica lealtad
Escuchar es una gran manera de ayudar a otros
y as mismo
vi. Entender a las personas:

Evale su comprensin
Entienda el plan de accin: Puede mejorar su habilidad con estas preguntas De
don vienen?
A dnde quieren llegar?
Qu necesitan ahora?
Cmo puedo ayudar?
Active su actitud positiva
Lo que necesitamos entender acerca de los dems

Todo el mundo quiere ser alguien
A nadie le interesa cunto sabe usted hasta que saben cunto le importa
Todos necesitan a alguien
Todos pueden ser alguien cuando alguien la entiende y cree en ella
Cualquiera que ayude a alguien influye en muchos ms
de contenidos
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seleccionadas
vii. Ampla a las personas
V A quien va a ampliar
Planee para ampliar
viii. Navegar por otras personas
Indique la meta de la persona
Anticipe
Planifique
ix. Conectarse con las personas
Evale su conexin actual
Conctese a un nivel ms profundo
Comunique su visin
Pasos para conectarse con las personas
No menosprecie a las personas
Hay que tener una mentalidad que cambie las cosas
Inicie el movimiento alrededor de ellos
Busque terreno comn
Reconozca y respete las diferencias de personalidad
Encuentre la llave para la vida de los dems
Comunquese de corazn
Comunique experiencias comunes
Una vez conectados avance
x. Fortalecer a las personas
Cualidades de un fortalecedor
Posicin
Relacin
Respeto
Compromiso
xi. Reproduce otros influyentes
Desarrolle su potencial de liderazgo
Ubique personas con potencial para el liderazgo
Ensele a la persona a ser un lder, no simplemente a realizar tareas
TEMA N. 4: COMUNICACIN
Figura N 17: Elementos en la Comunicacin

Fuente: http://blog.objetivonegocio.com/2009/10/mejor-comunicacion/
ollo
nidos 88
nadas
Es el proceso a travs del cual se comparte un mensaje, una idea o un significado.
Objetivo De La Comunicacin: Desarrollar la habilidad de competencia en la co-
municacin, incorporando actitudes que permitan responder eficientemente a las
torio Anotaciones demandas de su entorno profesional y social.
La comunicacin se clasifica en: Formal e Informal

Formal: La cual se origina en la estructura formal de las organizaciones y fluye a
travs de los canales organizacionales. Ejemplo: Correspondencia, oficios, instructi-
vos, memorando, manuales, etc.
Informal: La cual surge de los canales informales de la organizacin, y no sigue
canales normales, Ejemplo: Comentarios, dichos, opiniones, chismes, en sentido
negativo y mal fundado.
1 Herramientas de la comunicacin interpersonal

Cmo dar rdenes orales?
La forma ms comn de la comunicacin descendente es la orden oral. Este hecho
podra hacernos pensar que todos los directivos dominan a la perfeccin esta senci-
lla tcnica. Pues no es as. De hecho, una de las causas ms frecuentes de errores de
los colaboradores, y de la prdida de tiempo y el coste que conlleva a rectificar estos
errores, son las rdenes mal dadas. Las causas ms frecuentes de disfuncin son el
error, el olvido y la malinterpretacin.
Se recomienda para evitar estos problemas, el que da las instrucciones y rdenes

siga este esquema bsico.
Contacto:
Asegurarse de que la otra persona est prestando atencin, eligiendo el momento
oportuno para dale la orden y formulndoles una pregunta que le obligue a pensar
en lo que le est diciendo.
Si se le interrumpe mientras est haciendo otra cosa, hay que conseguir que deje de
pensar en lo que haca y que nos preste atencin.
En ningn caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez;

mirar al reloj, lo que denotara prisa o impaciencia; aprovechar
para contar tu historia o referir otro caso similar.
Efectos de la escucha activa combinados con la aceptacin incondicional.

Cuando se dique el esquema recomendado se consigue que el interlocutor quede
condicionado por nuestra actuacin. La escucha activa es como si dijramos al otro:
Venga, sigue, lo ests haciendo bien, adelante, te escucho, me interesa tu problema,
sigue, un poco ms
Al estar condicionado por nuestra actuacin, tenemos en la escucha activa una llave
que nos permite ampliar la intervencin del otro, o por el contrario, acabar la en-
trevista con prontitud.
La escucha activa es una llave que nos permite ampliar la interven-

cin del otro, o por el contrario, acabar la entrevista con prontitud.
Ampliar la intervencin del otro

Supongamos que el interlocutor nos est contando en una entrevista de seleccin
las razones por las que ces por propia voluntad en una empresa.
Sus ltimas palabras han sido:

Bueno, y en julio de 2007 decid que era momento de marcharme a trabajar a otro
sitio.
Si nosotros queremos que ample las razones por las que decidi marcharse de la
empresa no hace falta preguntar. Dispones de tres herramientas sucesivas para in-
de contenidos
89

seleccionadas
citarle a ampliar su respuesta.
E
l silencio. No hay que decir nada. Slo se requiere seguir mirndole sin agresi-
vidad, pero con la atencin continuar con los leves movimientos de asentimien-
to que hemos descrito anteriormente y esperar a que, al ver que esperamos ms,Recordatorio Anotaciones
nos diga algo as como

En realidad yo ya estaba un poco harto con la empresa. La retribucin no era muy
alta, me coga un poco lejos de casa, y las relaciones con mi jefe no eran ptimas.
Si el silencio falla, entonces recurrimos a

E
l eco. Se trata de esperar un poquito y repetir con cierta lentitud las ltimas
palabras que dijo, mientras se mantiene la escucha activa:
Decidiste que era el momento de marcharte a trabajar a otro sitio

Si el eco fracasa, existe un tercer procedimiento:
L
a reformulacin: Permtame que resuma: T entraste en la empresa Construc-
ciones Slidas en abril de 2005, estuviste seis meses como adjunto al jefe de
laboratorio de resistencia de materiales, al cabo de los cuales pasaste al parque
de maquinas como ingeniero de mantenimiento y en julio de 2007 decidiste
cambiar de empresa y seguimos con la escucha activa.
Cortar o cerrar la conversacin

Como el interlocutor, ya lo dicho, est condicionado por nuestra actuacin si de
repente suprimimos la escucha activa es algo as como si a alguien que est bailando
le quitaran la msica. Da dos o tres pasos ms y se para.
Cuando hemos decidido que ya tenemos suficiente informacin, o el interlocutor
empieza a contar sus batallas, dejamos de practicar la escucha activa, desviamos la
mirada, ordenamos nuestros papeles, cambiamos la conversacin, y en un par de
minutos la conversacin habr terminado.
Dar informacin
Se trata de una forma tpica de comunicacin descendente, tanto si se hace a una
sola persona, a un grupo en el curso de una reunin informativa, o incluso a un
gran grupo en un saln de actos.
Los objetivos de este tipo de comunicacin suelen ser que el interlocutor compren-
da el mensaje, lo retenga y memorice, lo acepte y tambin que se sienta a gusto.
Procedimiento:
Elegir el momento adecuado para el destinatario o destinarios del mensaje.
Elegir la situacin (No hay mejor improvisacin que la que est cuidadosamente
preparada).
Preparar respuesta para las preguntas o dudas que presumiblemente van a plan-
tear.
Utilizar medios audiovisuales que susciten y mantengan la atencin.
Poner ejemplos ilustrativos.
Obtener feedback para comprobar si el mensaje llega, es comprendido y es
aceptado, lo que equivale a decir si el interlocutor o interlocutores atienden,
entienden y se muestran de acuerdo.
En cuanto al lenguaje, es necesario utilizar el cdigo que mejor convenga a la
persona o grupo al que nos dirigimos, procurando que el lenguaje sea grafico
y descriptivo; no construir frases largar y rebuscadas, sino mas bien concretas y
claras; pronunciar con claridad y a un ritmo ni demasiado rpido ni demasiado
lento, y siempre, siempre, ofrecerse para contestar a las preguntas o dudas que
quieran plantearnos.
Empatizar: es una palabra que significa entender lo que le pasa a otra persona, sus
emociones, sus traumas, sus sentimientos, comprender las razones por las que acta
como lo hace, pero si contagiarse de sus emociones.
ollo
nidos 90
nadas
Empatizar no es lo mismo que simpatizar. Una persona que simpatiza con otra que
ha sufrido la muerte de un familiar querido le dice: Siento lo mismo que t. Una
persona que empatiza: S lo que estas sintiendo.
torio Anotaciones La persona que simpatiza con otra, como experimenta los mismo sentimientos que
la primera, no est en condiciones de poderla ayudar. Solo la que empatiza tiene
la cabeza fra para tomar las disposiciones necesarias para prestar la ayuda que se
requiera.
Empatizar, pues, sirve para detectar e identificar las emociones de la otra persona,
entender sus quejas y reclamaciones, para estar en condiciones de ayudarla a resol-
ver su problema.
La persona que simpatiza con otra, como experimenta los mismos

sentimientos que la primera, no est en condiciones de poderla
ayudar. Slo la que empatiza tiene la cabeza fra para tomar las
disposiciones necesarias para prestar la ayuda que se requiera.
La prctica de la empatizacin es de gran utilidad en situaciones en las que se detec-

tan en el interlocutor estados emocionales que pueden interferir la comunicacin;
por ejemplo, en la atencin de quejas y de reclamaciones.
Tambin es til para reducir la hostilidad y tranquilizar a la otra persona, para ayu-
darle a superar el desanimo, para ganar su confianza
La persona que intenta Empatizar debe:
Observar lo que dice el otro y como lo dice.

Utilizar un tono de voz y volumen apropiados, preferentemente conciliador.
Contacto fsico, si es posible.
Practicar la aceptacin incondicional.
Emplear frases reflejo, por ejemplo: entiendo que este enfadado; yo en su
lugar me sentira tambin disgustado; la estoy escuchando y me doy cuenta de
que.; puedo entender que se sienta as
Pedir mejoras ligeras en el comportamiento

Hay ocasiones en que existe una persona, generalmente un colaborador, que rea-
liza su trabajo de forma bastante satisfactoria, pero susceptible de ser mejorada.
Otras veces se trata de personas que no desarrollan todo su potencial, o que comen-
ten algn tipo de error, y queremos pedir una mejora de comportamiento, pero no
queremos que la persona se desanime o se moleste.
Procedimiento:
Empezar siempre por describir especficamente la parte de su comportamiento
que se considera adecuada: estoy satisfecho por la forma en que; quera felici-
tarte por el modo en que; a los jefes les ha gustado el que t
Sugerir alternativas que podran mejorar lo incorrecto de las ejecuciones. Con
solo que cambiaras tal cosa, quedara mejor todava; podras mejorar si
Pedir cambios profundos en el comportamiento

Se trata se expresar una crtica por un comportamiento que se considera inade-
cuado. Antiguamente un jefe echaba una bronca, que slo tena de positivo, si es
que tena algo, que l mismo liberara sus tensiones, pero que machacaba a la otra
persona, la desmotivaba y la predispona a un comportamiento pasivo, o incluso a
forzar su dimensin.
El esquema que se presenta aqu pretende, en primer lugar, que le quede claro a la
otra persona que no ha gustado su forma de proceder; sin que esta se moleste. Es
decir, pagar bajos costes emocionales; ms an, lo deseable es que:
Si no es posible acceder a la peticin, explicar porqu

de contenidos
91

seleccionadas
En otros casos, el peticionario puede que intente ablandarnos, hacindonos chan-
taje emocional, por ejemplo, contndonos una historia lacrimgena. O recordando
la poca en que ambos entramos a trabajar en la empresa y ramos tan amigos en
estas situaciones, realmente desagradables, podemos coincidir en lo que sea posible
(acuerdo parcial), y en cuento al resto refugiarnos en el disco rayado.
El aplazamiento para otra ocasin no suele servir de mucho, salvo que empleemos
ese tiempo para pensar en una alternativa que pueda satisfacer al peticionario, sin
acceder a su peticin, si es que esta es realmente importante.
Gratificar
Una de las razones por la que las personas valiosas permanecen en las mismas em-
presas, desoyendo los cantos de sirena de otras organizaciones que pretenderan
ficharlas, es el clima empresarial. Dentro de esta palabra, clima, entran una serie de
factores, no por difciles de medir, menor importantes, como son el tipo de lideraz-
go y el reconocimiento por el trabajo bien hecho.
Por otra parte, cuando un trabajo bien hecho merece una felicitacin, es ms pro-
bable que comportamientos de este tipo se repitan, siguiendo la vieja ley del refuer-
zo positivo en el aprendizaje que dice que los comportamientos que se premian,
se repiten, mientras que los comportamientos que no se premian, tienden a extin-
guirse.
Por consiguiente, el lder gratificante obtiene unas ventajas importantes, como pue-
den ser; reforzar positivamente los comportamientos adecuados, consiguiendo as
desarrollar hbitos y costumbres adecuadas; suscitar un clima social que promueva
un ambiente de la comunicacin y de la solucin de problemas; hacer mas tolera-
bles los roces inevitables entre personas en el da a da empresarial; promover la
colaboracin y participacin del trabajo en equipo.
Procedimiento:
Se trata, en primer lugar, de estar muy atentos para identificar los comporta-
mientos adecuados, no slo los excepcionales, sino tambin los habituales y re-
saltarlos.
Cuando se identifiquen estas actuaciones, felicitar, en pblico si es posible, e in-
mediatamente la satisfaccin que esto nos produce, siendo especfico y concre-
to, de modo que quede particularmente clara la actuacin del otro que merece
la felicitacin.
Si la persona o el equipo no ha alcanzado un triunfo resonante, pero ha puesto
todo su empeo en conseguirlo, hay que felicitar por el esfuerzo, indicando que
a la prxima vez seguramente se alcanzar el resultado apetecido.
La felicitacin tiene que ser sincera, explcita, discriminativa, proporcionada y
traducirse en premios tangibles, que no tiene por qu ser econmicos, sino tam-
bin no verbales, como puede ser la sonrisa, el tono de voz amistoso, el contacto
fsico cuando sea posible, la broma cariosa
Presentar peticiones a los superiores

Aunque nosotros desempeemos un puesto directivo, siempre tendremos un su-
perior a quien tenemos que presentar peticiones, porque es l precisamente quien
tiene la capacidad para autorizar determinados cambios o actuaciones, y para dotar
econmicamente los proyectos que le presentemos. Una gran parte del xito de
una peticin depende de algunos aspectos tcticos, que vamos a estudiar seguida-
mente.
Oportunidad en el tiempo. Esto significa buscar el momento adecuado en el

que el jefe puede estar ms receptivo y dispuesto a acceder a nuestra peticin.
Tambin significa estar relativamente seguros de que no vamos a ser interrum-
pidos, que el jefe no tiene prisa o est preocupado por cualquier motivo.
Bsqueda del lugar adecuado. Este lugar puede ser un despacho, pero a veces
da excelentes resultados aprovechar un viaje de negocios, que realicemos con
nuestro jefe, y aprovechar esos momentos de relajo que existen en todos los
viajes.
Haber hecho previamente un anlisis adecuado de la situacin. Un esquema re-
ollo
nidos 92
nadas
comendable es muchas ocasiones es el denominado de las cuatro pes: posicin
actual, problema, posibilidades, propuesta.
Es importante que el anlisis se haya hecho con una doble ptica: la suya y la
torio Anotaciones ma, lo cual significa que quede perfectamente claro lo que la empresa y l mis-
mo gana (o pierde, alternativamente) si accede o no accede a nuestra propuesta.
Documentar la informacin por cifras.
Tener argumentos preparados para contestar a cualquier objecin que nos pue-
da plantear.
Anticiparse a posibles problemas que puedan surgir.
Si es necesario hacer una crtica a la situacin actual, hacerlo atacando los he-
chos, pero no a las personas, y menos al propio jefe. Antes bien, hay que Empati-
zar con su posicin, resaltando que son conocidos sus esfuerzos para solucionar
el problema de que se trate.
Tener prevista distintas alternativas para el problema, por si nuestra solucin
favorita no fuera de su agrado. En muchas ocasiones hay que pensar en the best
second solution.
A veces no es posible conseguir la autorizacin buscada en el primer round. Si es
as, se puede aplazar la decisin, pero hay que recordarla guardando un difcil
equilibrio entre ser constante, sin ser insistente.
Es importante conseguir que el propio jefe se implique en la solucin adoptada,
por ejemplo, pidindole que sea l quien anuncie el cambio, introduciendo
sugerencias, con el fin de que se identifique ms con la solucin, etc.
Recibir crticas
Se dice que si furamos de oro, seguramente gustaramos a todo el mundo, pero
como no es as, les caemos bien a nos y menos bien a otros.
En cualquier caso, independientemente de la simpata o antipata que suscitemos,
es inevitable que alguna accin u omisin nuestra desagrade a alguien personas,
quienes pueden ser superiores, iguales y hasta colaboradores nuestros. Y tambin
es posible que estas personas nos manifiesten oralmente sus crticas.
Estas crticas, desde nuestro punto de vista pueden considerarse como justificadas o
no, y el protocolo de actuacin es diferente en uno y otros casos.
Criticas consideradas como justificadas

Procedimiento:
Escucha activa.
Acuerdo parcial (decir en qu parte de lo que nos dicen estamos de acuerdo y
en qu parte no).
Indicacin de lo que pensamos cambiar de nuestra actuacin en el futuro, ma-
nifestando, sin embargo, los comportamientos que vamos a mantener y por qu.
Alternativas a los cambios que el otro nos propone.
Agradecimiento por su inters, colaboracin, o ayuda, segn los casos.
Criticas que consideramos como impertinentes.

Procedimiento:
Pseudo acuerdo parcial; es decir, reconocer la parte de razn que puede tener
el otro:
Es posible que
Quizs tengas razn, al menos en lo que se refiere a
Seguramente tienes datos para pensar as.
Desde tu punto de vista, y con la informacin que tienes, es lgico que lo veas as.
Mensaje yo:
Sin embargo, te aseguro que tengo buenas razones, que no quiero (o no puedo,
o no tengo porqu) explicarte
Te aseguro que si conocieras el problema en su conjunto no diras lo que estas
diciembre
de contenidos
93

seleccionadas
Te agradecera que no entrramos en eso
En cualquiera de los dos casos, es preciso que el lenguaje no verbal no exprese de-
fensa (cruzarnos de brazos por ej.) y tampoco rechazo a la otra persona (echarnos
para atrs, aumentar la distancia fsica, evitar mirar a la otra persona, o hacerlo con
agresividad). El tono de voz tampoco debera reflejar estos sentimientos.
2 La comunicacin durante las reuniones

Para obtener un buen resultado en una reunin, es absolutamente imprescindible
que exista una comunicacin fluida entre los asistentes. Vamos a observar aquellos
comportamientos que la favorecen y cules la enturbian o dificultan.
LA COMUNICACIN DURANTE LA REUNIN

Se favorece Se dificulta
S
i existe una relacin afectiva o Si omos solo lo que nos interesa.
afinidad entre los participantes. Si tenemos prejuicios, tales como:
S
i se produce inters por la Hacemos caso omiso de todo
informacin que estamos aquello que contradice nuestras
recibiendo. ideas.
A
sumiendo una postura activa, No aceptamos la personalidad o
que indique al que habla que le apariencia del que nos habla.
prestamos atencin.
Interpretamos la realidad de una
Manteniendo el contacto visual. forma diferente.
Tomando notas, si procede. Si no entendemos el significado de
U
sando un tono y volumen de voz las palabras que utiliza el que nos
adecuados. habla.
A
doptando incentivos verbales o Si interrumpimos al que habla.
gestuales para el que habla: ya veo, Si contamos nuestra historia
asintiendo con la cabeza, etc. mientras la otra persona necesita
Parafraseando o utilizando hablarnos.
expresiones resumen: Si no te he Si contra argumentamos.
entendido mal, etc.
Si actuamos como expertos. Por
ejemplo, cuando cortamos al
que habla porque ya tenemos
la respuesta, es simplemente
desconectarnos porque
simplemente ya sabemos lo que nos
va a decir.
Asistentes
Cada asistente, debido a su personalidad, suele desempear un papel en la reu-
nin. Nosotros debemos ser hbiles y ayudarnos de aquellos que van a felicitarnos
nuestra labor, como por ejemplo: el lder, el secretario, el alentador, el experto
Tambin aparecen papeles negativos, como el crtico, el oponente sistemtico, el
manipulador, el dominador, el pesimista en estos casos debemos evitar entrar
en su juego. Utilizando al resto de participantes para que ellos, no nosotros, del el
tratamiento adecuado a la persona en cuestin. Si aun as ese asistente no cambia
su comportamiento, debemos dar el ltimo paso, que es hablar directamente con l
o ella en privado y explicarle de buenos modos cmo est la situacin. El ambiente
en el que se va a desarrollar una reunin suele ser uno de los aspectos que ms
descuidamos por considerarlo secundario. Sin embargo, tiene una gran importan-
cia, ya que condiciona el nimo de los asistentes: si estamos a gusto tendremos ms
ganas de trabajar.
Fundamentalmente, para crear un buen ambiente deben existir tres factores:

La relacin afectiva entre los participantes, que se potencia con una estrecha
comunicacin.
El entorno fsico. Por ejemplo, si hace calor, fro, ruido, interrupciones, etc.
Tambin nos referimos con entorno a la distribucin de las mesas y sillas. El
ollo
nidos 94
nadas
sistema de mesa redonda es el mejor para facilitar el dialogo, ya que todos los
participantes pueden verse las caras.
La duracin de la sesin, que estar en funcin de la finalidad de la reunin.
torio Anotaciones As, una reunin dedicada a repartir tareas no requerir ms de 45 minutos; una
de carcter decisorio, alrededor de una hora u hora y media; si es de tipo forma-
tiva o informativa de no debe exceder de dos horas. En cualquier caso, si supera
las dos horas es conveniente hacer un descanso mnimo de unos 15 minutos.

de contenidos
Los que influyen positivamente aaden valor a otras personas. Seamos personas
seleccionadas
de influencia de John C. Maxwell

Todos deberan sentarse y hacer una lista de las personas que aadieron valor a su
vida.
Dijimos que la lista al principio de esta introduccin contiene los nombres de algu-
nas personas que nos influyen. Algunos de los nombres son grandes. Por ejemplo,
John considera al evangelista del siglo dieciocho John Wesley como una influencia
significativa en su vida y profesin. Wesley fue un lder dinmico, predicador, y
crtico social.
Durante su vida, trastoc la iglesia cristiana en Inglaterra y los EE.UU., y hoy sus
pensamientos y enseanzas siguen influyendo el funcionamiento de las iglesias y las
creencias de los cristianos. John considera que Wesley es la persona ms grande que
haya vivido desde el apstol Pablo.
Otras personas mencionadas en esa lista no son muy conocidas, pero eso no desme-
rece en manera alguna su nivel de influencia. Por ejemplo, Jerry y Patty Beaumont
tuvieron un profundo impacto en la vida de Jim y su esposa, Nancy. He aqu su
historia:
Nancy y yo conocimos por primera vez a Jerry y a Patty hace casi veinticinco aos,
cuando Nancy y Patty estaban embarazadas. Los Beaumont eran una pareja con
clase, realmente confiada e inteligente. Nos sentimos atrados a ellos de inmediato
porque pareca que sus vidas realmente parecan ordenadas, y observamos que vi-
van sus fuertes convicciones espirituales con integridad y coherencia.
Nancy conoci a Patty un da mientras estaban en el saln de espera del gineclogo.
Se llevaron bien de inmediato y comenzaron a entablar una relacin. No tenamos
idea alguna de cun importante sera su amistad para nosotros unos cuantos meses
despus al alterarse nuestras vidas.
Ahora Nancy y yo recordamos esos das como un buen momento en nuestras vi-
das. Nuestra hija, Heather, tena cinco aos, y realmente la disfrutbamos. Apenas
empezbamos a levantar nuestro negocio. Requera mucho tiempo y energa para
iniciarlo, pero era divertido.
Comenzbamos a ver que toda nuestra obra pagara en el futuro.

Cuando Nancy me dijo que estaba embarazada, me alegr. Implicaba que nuestra
pequea familia creca; esperbamos que nuestra segunda criatura fuera un nio.
Despus de los nueve meses rutinarios de embarazo, Nancy pari nuestro primer
hijo, Eric. Al principio todo pareca normal. Pero pocas horas despus, los mdicos
descubrieron que haba nacido con algunos problemas fsicos muy serios. Su espal-
da estaba abierta y su espina dorsal no se form bien. Nos dijeron que tena una
condicin llamada espina bfida. Para empeorar las cosas, su lquido cefalorraqu-
deo se infect durante el nacimiento, as que sufra una meningitis severa en todo
su sistema.
Nuestra vida completa pareci lanzada al caos. Despus de las dolorosas horas de
parto de Nancy, estbamos agotados y confundidos. Nos dijeron que Eric necesita-
ba ciruga cerebral, y tenamos que tomar la decisin en ese momento. Sin ella, no
tena oportunidad alguna. An realizndola, las cosas no se vean bien. Lloramos
mientras se preparaban para llevarse a nuestro nio, que solo tena unas horas de
de contenidos
95

seleccionadas
nacido, y transportarlo al Hospital Infantil para una operacin de emergencia. Lo
nico que podamos hacer era orar para que saliera bien.
Esperamos horas, los mdicos al fin salieron y nos dijeron que Eric vivira. Recordatorio Anotaciones
Nos estremecimos al verlo despus de la ciruga. Nos preguntamos cmo alguien

tan pequeo poda tener tantos alambres pegados. La incisin en su espalda estaba
cerrada, pero podamos ver que le haban insertado quirrgicamente un tubo de-
rivado en su cerebro para drenar el exceso de lquido cefalorraqudeo y disminuir
la presin.
El primer ao de la vida de Eric fue algo confuso para nosotros ya que tena que
entrar repetidamente al Hospital Infantil. En los primeros nueve meses, se someti
a once cirugas adicionales, tres de ellas en un fin de semana.
Las cosas pasaban tan rpidamente que estbamos abrumados, y no podamos en-
tender qu enfrentaramos en el futuro.
Mientras tratbamos de sobrevivir los viajes a medianoche hasta el hospital y mante-
nernos bajo el dolor y el temor que sentamos por Eric, quin cree que vena con
nosotros y nos ayudaba cada da? Jerry y Patty Beaumont.
Fueron al hospital ese primer da de vida de Eric, y nos consolaron y animaron
mientras estaba en la sala de operaciones. Nos brindaron comida y se sentaron con-
migo y Nancy en la sala de espera del hospital. Y mientras tanto nos comunicaban
su increble fe.
Lo ms importante fue que nos ayudaron a creer que Dios tena un plan especial
para Eric y nosotros. Sabes, le dijo Patty a Nancy un da, t y Jim pueden conver-
tir los problemas de Eric en el centro de todo lo que hagan, o pueden usarlos como
pista de despegue para una nueva manera de ver la vida.
Fue entonces que dimos un giro a nuestras vidas. Comenzamos a mirar ms all de
las circunstancias y vimos que haba un panorama mayor. Nos percatamos de que
Dios tena un plan para nosotros y para Eric, y nuestra fe nos dio paz y fortaleza. Los
Beaumont nos ayudaron a considerar y responder a algunas de las preguntas ms
importantes de la vida. Desde ese da en adelante, todas nuestras actitudes cambia-
ron y tuvimos gran esperanza.
Eso fue hace ms de dos dcadas. Jim y Nancy perdieron el contacto con los Beau-
mont, aunque trataron de encontrarlos. Ya Eric creci y se mueve bastante bien en
su silla de ruedas elctrica, a pesar de que sufri un ataque durante una de sus ciru-
gas. Es una constante fuente de gozo, inspiracin, y humor para la familia Dornan.
Y aunque su contacto con Jerry y Patty Beaumont dur solo un ao, Jim y Nancy
reconocen el tremendo valor que les aadieron a ellos y an los consideran como
dos de las mayores influencias en sus vidas.
Hoy, Jim y Nancy son personas influyentes. Su negocio se ha expandido a ms de
veintisis pases alrededor del mundo: desde Europa oriental hasta el Pacfico, des-
de Brasil a Argentina hasta China. Mediante seminarios, cintas, y videos, impactan
a cientos de miles de individuos y familias cada ao. Y su negocio contina crecien-
do. Pero para ellos lo ms importante es que comunican sus fuertes valores y la fe
a personas que influyen. Hacen todo lo que pueden por aadir valor a la vida de
todos los que tocan.
Recientemente, John le hablaba a Larry Dobbs. l es presidente y editor del Dobbs
Publishing Group, que produce revistas tales como Mustang Monthly, Corvette Fe-
ver, y Muscle-car Review. Hablaron sobre el tema de la influencia, y Larry le expres
algo de su historia: John, mi pap era aparcero, as que jams tuvimos mucho. Al
morir, el nico dinero que me dej fue un dlar. Pero me dio mucho ms que eso.
Me pas los valores.
Entonces Larry dijo algo muy significativo: La nica herencia que dejar un hom-
bre con valor eterno es su influencia.
No sabemos exactamente cul es su sueo en la vida o qu clase de legado desea

dejar.
Pero si desea impactar tendr que convertirse en una mujer o un hombre capaz
de influir a otros. No hay otra manera de tocar las vidas de las personas de manera
efectiva. Y de convertirse en una persona influyente, es posible que algn da cuan-
do otras personas escriban los nombres de los que afectaron sus vidas, el suyo est
en la lista.
ollo
nidos 96
as Glosario Bibliografa Diagrama Objetivos Inicio

nadas
ACTIVIDAD N. 2
torio Anotaciones
de contenidos Esta actividad
Diagrama
puedeInicio
Objetivos
consultarla en su aula virtual.
Lecturas Glosario
Desarrollo Bibliografa
seleccionadas de contenidos
CONTROL DE LECTURA N. 2
Recordatorio Lecturas
Anotaciones Glosario Bibliografa
seleccionadas
de contenidos

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD Iii
seleccionadas John C. Maxwell. Seamos Personas de Influencia. Artculo: : Los que influyen posi-
tivamente aaden valor a otras personas. Pgina 10 a 12. Libro: Seamos personas de
influencia de John C. Maxwell Publicado en 1998 Editorial CARIBE. Una divisin
de Thomas Nelson, Inc. Nashville, TNMiami, FL. Ttulo en ingls: Becoming a
Recordatorio Anotaciones Person of Influence. Publicado en 1997 por Maxwell Motivation, Inc. Publicado por
Thomas Nelson Publishers. Traductor: Javier Quiones Ortiz. Impreso en EE.UU.
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al
aprendizaje. Granica 2. Edicin. Buenos Aires. 2003.
DRUCKER, Peter. La Gerencia. Tareas, Responsabilidades y Prcticas. Edit. El Ateneo.
1. Buenos Aires. 1976.
Artculo: Negociacin y manejo de conflictos Autor: Victoria Flores Mazzini.(Acceso
24 12 2008). En:http://www.umano.com.pe/docs/pdf/negociacion_exp.pdf
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

de contenidos

seleccionadas
1. Se refiere a la fuerza que te impulsa a actuar para satisfacer alguna necesidad
y que te hace ser mejor cada da, proporcionndote las bases necesarias para
sobresalir:
Recordatorio Anotaciones a. Motivacin
b. Influencia
c. Gestin empresarial
2. Es la habilidad de ejercer poder sobre alguien, de parte de una persona, un

grupo o de un acontecimiento en particular:
a. Valoracin.
b. Influencia
c. Motivacin.
de contenidos
97

seleccionadas
3. Es el proceso a travs del cual se comparte un mensaje, una idea o un significado.
a. Comunicacin.
b. Respeto.
c.
Motivacin
4. La comunicacin se clasifica en:

a. Justo y no Justo.
b. Bsico y Avanzado.
c. Formal e Informal.
5. Desarrollar la habilidad de competencia en la comunicacin, incorporando ac-

titudes que permitan responder eficientemente a las demandas de su entorno
profesional y social:
a. Objetivo de la Comunicacin.
b. Objetivo de la comunicacin y la influencia
c. Objetivo de la comunicacin y la motivacin.
6. Son modelos visuales muy importantes de las personas clave que pueden impac-
tar a su proyecto o decisin, y sus interrelaciones:
a. Los mapas de influencia.
b. La Comunicacin
c. La Motivacin
7. Son principios de influencia:

a.
Reciprocidad, Compromiso
b. Prueba Social, Gusto.
c. Autoridad, escasez
8. Es una palabra que significa entender lo que le pasa a otra persona, sus emo-
ciones, sus traumas, sus sentimientos, comprender las razones por las que acta
como lo hace, pero si contagiarse de sus emociones:
a. Empatizar.
b. Motivar.
c. Influencia.
9. Es un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado, o est
por afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera parte:
a. Influencia.
b. Motivacin
c. Conflicto.
10. Es una caracterstica de la motivacin:

a. Persistencia ante las dificultades
b. Valoracin crtica de los resultados obtenidos.
c. Ensea a razonar y a estudiar.
98
Desarrollo
de contenidos
99

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: HABILIDADES DE GRUPO
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
seleccionadas
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES


Tema N 1: Facultamiento y 1. Identifica las dimensio- 1. Desarrolla Co-
Desarrollo
Delegacin
de contenidos nes del facultamiento nocimientos y Es-
1. Dilema Directivo que 2.
Reconoce la importan- tructura Cogniti-
se relaciona con el cia y los fundamentos vos que posibilita
facultamiento del trabajo en equipo el desarrollo de
seleccionadas
3.
Reconoce la importan- Actividades espe-
2. Delegacin de trabajo
cia de Liderar el cambio cificas. As mismo
Tema N 2: Trabajo en equipo de tener persona-
positivo
1. Fundamentos del lidad, disposicio-
comportamiento
Recordatorio
Anotaciones de Grupo 4.
Identifica las Habilida- nes emocionales
des Sociales y motivacionales
2. Comprensin de los trabajos
en equipo
Lectura seleccionada N 1 Actividad N 1
Equipos de trabajo en las Participa en el Foro sobre
organizaciones Tesis Doctoral: las implicancias de la holga-
Anlisis de roles de trabajo en zanera social en el trabajo.
equipo. Un enfoque entrado
en comportamientos. De Joan Actividad N 2
Anton Ros Guasch Pgs.: 65 Realizar un mapa concep-
al 69 tual de habilidades de grupo
Tema N 3: Liderar el cambio
positivo
Tarea Acadmica N 2
1. La necesidad de estructuras
Elabora un Power Point
2. E
structura para liderar el sobre trabajo en equipo y
cambio positivo como se relaciona con la
Tema N 4: Habilidades empata y la asertividad
Sociales
1. La Asertividad
2. La Empata
Lectura seleccionada N 2
PDF: Habilidades Sociales
Plan de Accin Tutorial Gades,
pg. 134 a 137
Autoevaluacin de la unidad IV
ollo
nidos 100
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: HABILIDADES DE GRUPO
nadas
TEMA N. 1: FACULTAMIENTO Y DELEGACION
torio Anotaciones
1 Dilema directivo que se relaciona con el facultamiento
El entorno de negocios moderno a menudo se describe utilizando trminos como
hiperturbulencia, complejidad, velocidad, competencia y cambio revolucionario.
Bajo tales condiciones, las prescripciones para una eficacia organizacional y direc-
tiva requieren una fuerza de trabajo flexible, autnoma y emprendedora, en vez
de una que confa en los directivos para la direccin y el control. La toma de deci-
siones menos centralizada, una menor direccin de arriba hacia abajo y un menor
liderazgo autocrtico son prescritos como prerrequisitos para las organizaciones
modernas de alto desempeo.
En nuestra investigacin sobre cmo se dirigen las organizaciones cuando enfren-
tan un declive, turbulencia, recorte y cambios, hemos identificado 12 atributos ne-
gativos de actitudes que denominamos la docena sucia:
Las personas se vuelven conservadoras

Se reduce la comunicacin entre trabajadores
El temor y el conflicto incrementan
El empuje y la moral y la productividad se reducen
El mal humor se vuelve habitual en las interacciones
La lealtad y compromiso a la organizacin se erosionan
Las decisiones importantes las realizan altos cargos
Las personas se vuelven ms rgidas y resistentes en tiempos inciertos
Las personas de cargos inferiores se vuelven dudosas
Los individuos se sienten vulnerables al exponer ideas no probadas
Aumenta el sentimiento de incertidumbre
Los miembros del equipo son reticentes a contribuir y probar ideas nuevas e
innovadoras
Cmo podemos alguna vez fomentar el desempeo eficaz?

La respuesta a estas preguntas es utilizar el Facultamiento. Si los directivos son hbi-
les para conceder Facultamiento a los trabajadores, la inercia que impulsa a las or-
ganizaciones hacia las actitudes disfuncionales de la docena sucia se contrarrestara.
Facultamiento: Ayudar a las personas a desarrollar un sentido de confianza perso-

nal, para que as se puedan desempear de la mejor forma posible.
Por qu no se da el facultamiento?
Yo estoy dispuesto a facultar a la gente pero ellos no aceptan la responsabilidad.
Cuando ejerzo el facultamiento, las personas hacen un caos o tratan de quedar-
se con toda la gloria
El directivo tiene necesidad de control
Dimensiones del Facultamiento
Eficacia personal Sentido de competencia personal

Autodeterminacin Sentido de eleccin personal
Consecuencia principal Sentido de impacto
Significado Sentido de valor en la actividad
Confianza Sentido de seguridad
Desarrollo del facultamiento

Expresar una visin clara de metas y objetivos
Fomentar experiencias de dominio personal
UNIDAD IV: SNDROMES HABILIDADES DE GRUPODesarrollo
de contenidos
101

seleccionadas
Modelar conductas exitosas
Proporcional apoyo
Proporcional informacin
Proporcionar recursos
Crear confianza
Factores de inhibicin del facultamiento

Muchos directivos y empleados estn renuentes a aceptar el Facultamiento, pero es-
tn aun ms renuentes a ofrecerlo. Una razn para esto son las actitudes personales
de los directivos. Estas razones pueden ser organizadas en tres categoras:
Actitudes acerca de los subordinados

Inseguridades personales
Necesidad de control
Dimensiones del facultamiento

Para que los directivos confieran poder a otros exitosamente, deben encontrar es-
tos cinco atributos en aquellos a quienes les piensan facultar.
Un sentido de eficacia personal=sentido de competencia personal

Cuando las personas han recibido Facultamiento, tienen sentido de eficacia per-
sonal o sensacin de que poseen la capacidad y competencia para desempear
una actividad con xito. Las personas se sienten competentes y con confianza de
que pueden desempear adecuadamente la tarea.
Bandura (1997) sugiri tres condiciones necesarias para que las personas tengan
un sentimiento de eficacia personal.
La creencia de que tienen la capacidad de desempear una actividad
la creencia de que son capaces de poner el esfuerzo necesario
la creencia de que ningn obstculo externo les evitara cumplir con su actividad.
Un sentido de autodeterminacin=sentido de eleccin personal:

Las personas que sienten autodeterminacin cuando pueden participar volun-
tariamente e intencionadamente en actividades, ms que ser forzadas o que se
les prohba participar.
Ellos se ven a s mismos como iniciadores proactivos. Son capaces de tomar la
iniciativa por ellos mismos, tomar decisiones independientes y probar nuevas
ideas.
Un sentido de consecuencia personal=sentido de tener impacto.

Las personas con Facultamiento tienen sentido de control personal sobre los
resultados. Creen que pueden hacer una diferencia al influir en el ambiente en
el que trabajan o en los resultados que se producen. Es la conviccin de que a
travs de las acciones personales, alguien puede influir en lo que sucede.
Un sentido de significado=sentido de valor en la actividad

Valoran el propsito o las metas de la actividad en la que participan. Sus propios
ideales y estndares se perciben como consistentes con lo que estn haciendo.
Invierten energa psquica o espiritual en la actividad y tienen un sentido de
significado personal de su participacin. Las actividades llenas de significado
crean un sentido de propsito, pasin o misin para las personas.
Proporcionan una fuente de energa y entusiasmo, ms que absorben esta fuen-
te de las personas.
Un sentido de confianza= sentido de seguridad

ollo
nidos 102
nadas
Tienen la confianza de que sern tratados con justicia y equidad. Mantienen la
seguridad de que incluso si estn en posiciones subordinadas, el resultado final
de sus acciones ser de justicia y bienestar, lo opuesto a dao o dolor.
torio Anotaciones La responsabilidad significa, en otras palabras tener un sentido de seguridad
personal.
Como desarrollar el facultamiento:

En forma irnica, la mayora de organizaciones grandes engendran malos senti-
mientos a los trabajadores, porque la burocracia alienta la dependencia y la sumi-
sin. Reglas, rutinas y tradiciones definen lo que puede hacerse, asfixiando y su-
plantando la iniciativa y el criterio. En tales circunstancias, la organizacin formal,
no la individual, es la receptora del Facultamiento.
Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el Facultamiento es especialmente ne-

cesario.
Hay al menos nueve prescripciones especficas para el fomento del Facultamiento,
es decir, producir un sentido de competencia, eleccin, impacto, valor y seguridad:
Articulacin de una visin clara y metas

La forma ms eficaz de manifestar una visin en forma clara y energizante es al
utilizar palabras ilustradas, historias, metforas y ejemplos de la vida real.
Fomentar experiencias de dominio personal

Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un proble-
ma, las personas desarrollan un sentido de dominio. El dominio personal puede ser
fomentado al proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente
actividades ms difciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas
deseadas.
Modelar
Otra forma de Facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la con-
ducta correcta que la personas debern desempear. Bandura (1997) encontr que
observar a alguien ms tener xito en actividades de reto, proporciona un poderoso
mpetu a los dems al creer que ellos tambin pueden tener xito. En otras pala-
bras, facultar a las personas incluye disponer de ejemplos de xitos pasados.
Proporcionar apoyo
Una cuarta tcnica para ayudar a los dems a experimentar el Facultamiento es
proporcionarles apoyo social y emocional. Si las personas se sienten con facultad,
los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobacin, respaldarlas y
brindarles seguridad. Los directivos que buscan facultar a sus subordinados deben
encontrar formas de elogiar su desempeo regularmente.
Creacin de un despertar emocional

Despertar emocional significa reemplazar las emociones negativas como temor, an-
siedad o malhumor, con emociones positivas, como excitacin, pasin o anticipa-
cin. Para el Facultamiento a las personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente
de trabajo divertido y atractivo. Se aseguran de que el propsito detrs del trabajo
est claro.
Un despertar emocional no significa simplemente anunciar con bombo y platillos,
incrementar los niveles de decibeles, escuchar discurso o crear superficialmente
una excitacin. En vez de eso, el despertar emocional ocurre ms probablemente
cuando los individuos estn haciendo algo en conexin con los valores que ms
aprecian.
Proporcionar la informacin necesaria

La adquisicin de informacin, en particular la que se considera como central o es-
tratgica en una organizacin, puede utilizarse para contribuir una base de poder y
de contenidos
103

seleccionadas
para hacer a uno indispensable e influyente en esa organizacin. Cuando los direc-
tivos proporcionan a su propio personal ms, en lugar de menos informacin, las
personas obtienen un sentido de Facultamiento y tienen mayor probabilidad de tra-
bajar en forma productiva, exitosamente y en armona con los deseos del directivo.
Proporcionar los recursos necesarios

Adems de proporcionar informacin, el Facultamiento tambin se fomenta al pro-
porcionar a las personas otro tipo de recursos que los ayuden a cumplir sus activi-
dades. Una de las misiones principales de los directivos que facultan es ayudar a los
dems a cumplir con sus objetivos
Los directivos que intentan mejorar el Facultamiento de los empleados al propor-
cionarles los recursos necesarios aseguran que los trabajadores reciban experien-
cias adecuadas y continuas de capacitacin y desarrollo. Se proporcionar apoyo
tcnico y administrativo suficiente para asegurar el xito.
Conectar para resultados

Los trabajadores experimentan mayor Facultamiento cuando pueden ver los resul-
tados de su trabajo. Otra forma altamente eficaz de mejorar la motivacin de los
empleados y la satisfaccin es crear la identidad de la actividad, es decir, la oportu-
nidad de cumplir con una actividad completa. Los individuos se frustran y les falta
sentido de Facultamiento cuando trabajan solo en parte de una actividad, nunca
ven el resultado de su trabajo y son bloqueados para observar el impacto que crea
su trabajo. En otras palabras, para sentirme con autoridad quiero saber si complet
exitosamente mi trabajo asignado, y si ese trabajo hizo alguna diferencia en el xito
general de mi unidad de trabajo. Cuando ms clara sea la conexin, ms sentir el
Facultamiento.
Creacin de confianza
La tcnica final para dar lugar al Facultamiento es crear entre los trabajadores la
seguridad de que pueden confiar en el directivo. Ms que estar en guardia y con
desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que directivo y la organiza-
cin son honorables. Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la inseguridad
y la ambigedad en las relaciones entre empleados y directivo.
Para crear dicho sentido de confianza y honradez son especialmente importantes

cinco factores:
formalidad
justicia o imparcialidad
inters
apertura
competencia
2 Delegacin del trabajo

Se refiere a la asignacin de una actividad. Est enfocada al trabajo.
Se relaciona con la forma en que las personas piensan sobre s mismas.
Ayuda a los directivos a cumplir con ms trabajos del que podran lograr de otra
forma
El Facultamiento se necesita ms cuando otras personas deben participar en el
cumplimiento del trabajo. Sin la delegacin y el Facultamiento que le debe acom-
paar, ninguna organizacin y ningn directivo pueden disfrutar de un xito a
largo plazo. La delegacin incluye la actividad de trabajo a otras personas, y es una
actividad inherentemente relacionada con todas las posiciones directivas.
ollo
nidos 104
nadas
Ventajas de la delegacin con facultamiento

Tiempo: incrementa el tiempo discrecional del directivo
torio Anotaciones
Desarrollo: desarrolla el conocimiento y las capacidades de los delegados
Responsabilidad: demuestra responsabilidad y confianza en los delegados
Compromiso: mejora el compromiso de los delegados
Informacin: mejora la toma de decisiones con mejor informacin
Eficiencia: mejora la eficiencia y lo oportuno de las decisiones
C
oordinacin: fomenta la integracin del trabajo mediante coordinacin
directiva
En esta seccin se identifican las formas en la que pueden cultivarse los resultados
positivos de la delegacin y como pueden evitarse los posibles resultados negativos
de la delegacin deficiente.
Decidir cundo delegar

Para determinar cundo es ms apropiada la delegacin, los directivos deben ha-
cerse cinco preguntas bsicas:
Los subordinados tienen la informacin o

experiencia necesaria?
El compromiso de los subordinados es crtico para
un desarrollo exitoso?
Las habilidades de los subordinados aumentaran por esta
actividad?
Los subordinados comparten con la direccin y entre
ellos los valores y perspectivas comunes?
hay suficiente tiempo para hacer un trabajo de
delegacin eficaz?
La delegacin con Facultamiento depende de una respuesta positiva a cada una de

las preguntas anteriores.
Decidir a quin delegar

Cuando los directivos deciden delegar una actividad, entonces deben considerar si
deben incluir a un solo individuo o a un equipo de subordinados. Si se toma la de-
cisin de formar un equipo, tambin es importante decidir cuanta autoridad darle
a los miembros del equipo. Los directivos tambin deben definir si participaran o
no en las deliberaciones del equipo.
Decidir como delegar eficazmente

Los resultados positivos de la delegacin con Facultamiento dependen de que los
directivos sigan los 10 principios comprobados a travs del proceso.
Comenzar con la finalidad en mente

Delegar completamente
Esperar a que se indique lo que se debe hacer
Preguntar qu se debe hacer
Recomendar, luego tomar accin
Actuar, y luego informar los resultados de inmediato
Iniciar la accin e informar solo en forma rutinaria
Permitir la participacin en la delegacin de actividades
Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad
Trabajar dentro de la estructura organizacional
de contenidos
105

seleccionadas
Proporcionar apoyo adecuado para las actividades delegadas
Enfocar la responsabilidad de los resultados
Delegar en forma consistente evitar la delegacin ascendente
Aclarar las consecuencias
TEMA N. 2: T RABAJO EN EQUIPO
1 Fundamentos del comportamiento de grupo

Un grupo se puede definir como dos o ms individuos que interactan entre s,
son interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas particulares.
Estos pueden ser formales o informales de acuerdo si est definido por la estructura
de la organizacin (formal) o no est estructurado formalmente, ni determinado
por la organizacin, y que surge como repuesta a la necesidad de contacto social
(informal).
Etapas del desarrollo de grupo

El modelo de las cinco etapas
Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a travs de una secuencia
estandarizada de 5 etapas. Estas son:
Formacin: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus miembros.
Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este.
Normatividad: Se presenta una relacin estrecha y cohesin.
Desempeo: Es cuando el grupo es totalmente funcional.
Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza por el

inters de concluir las actividades.
El comportamiento del grupo de trabajo

El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad de los
miembros y el tamao de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre
los integrantes para conformar las normas de grupo.
Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una Organizacin.
As que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membreca.
Los componentes que determinan la satisfaccin y desempeo del grupo son:

L
as condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema de-
bemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de orga-
nizacin ms grande que cuenta con: Estrategia de la organizacin, estructura
de autoridad, regulaciones formales, recursos organizacionales, evaluacin del
desempeo, la cultura organizacional y el ambiente fsico.
Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeo que obtenga un

grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del
mismo, como: Habilidades y caractersticas de la personalidad.
Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma

al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeo en grupo.
Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamao, composicin y cohesin.
Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el pro-

ceso que est dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada
integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los
individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holganazanera
social, aunque tambin pueden crear resultados mayores a la suma de sus con-
tribuciones.
ollo
nidos 106
nadas
Tareas de grupo: El desempeo y la satisfaccin del integrante del grupo tam-
bin dependen de las tareas que el grupo este realizando, su complejidad y su
interdependencia.
torio Anotaciones
Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente

usado en las organizaciones donde se evalan sus fortalezas y debilidades.
2 Comprension de los trabajos en equipo

Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los ne-
gocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos producen
una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus
esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales.
Tipos de equipos
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los
miembros comparten ideas, sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos
de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones
que sugirieron. Se renen para ver cmo mejorar ya sea la calidad del producto,
el ambiente de trabajo etc.
Los equipos auto dirigidos: Son grupos de empleados que a dems de evaluar
estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos equipos, inclu-
so pueden seleccionar a sus propios miembros.
Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como in-
tegrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de
trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Equipos de alto rendimiento

Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los si-
guientes temas:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos.
Los miembros deben poseer tres tipos de habilidades: Para la solucin de pro-
blemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones.
Adems se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer
retroalimentacin.
Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempean dife-
rentes papeles.
El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas.
Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las
tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la
integridad, el carcter y la capacidad de cada uno.
Transformar a los individuos en elementos de equipo

Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos te-
ner en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus
metas individuales y que las empresas tambin han conseguido mucho por las apor-
taciones de personas que trabajan de manera individual. Algunas personas poseen
apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la singularidad de la persona. El
individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que influyen en la mane-
ra en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y los grupos.
de contenidos
107

seleccionadas
Formacin de los miembros del equipo
Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta
que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a rea-
lizar dentro de un grupo. Recordatorio Anotaciones
Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un

comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento
en miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante
talleres, donde se les ensea la satisfaccin del trabajo en equipo.
Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente

para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.

de contenidos
Equipos de trabajo en las organizaciones De: Joan Anton Ros Guasch
seleccionadas
Por qu hablar de los equipos en las organizaciones?

Las organizaciones afrontan los retos actuales del entorno reflexionando sus accio-
nes, pero
Recordatorio estos retos exceden en muchos casos a las posibilidades de los individuos,
Anotaciones
del mismo modo que tambin exceden a las posibilidades de las organizaciones
de estructura jerarquizada, compuestas por departamentos y puestos de trabajo,
configurados a partir de una estructura cientfica y racional del trabajo . Razn por
la cual en los ltimos aos las organizaciones han dado un gran impulso, en desa-
rrollar y promover la cooperacin y fomentar la participacin de los empleados, al
tiempo que tratado de refinir la funcin de sus lderes, los cuales han incluido en
su ideario, el hablar constantemente de las grandes ventajas que supone el trabajo
en equipo, la fuerza del grupo y otros argumentos resultantes de la Unin de Es-
fuerzos (Amherdt. 2000). Sin embargo suele ser habitual que las organizaciones,
intenten alcanzar sinergias positivas de sus equipos, sin cambiar los viejos patro-
nes de comportamiento, sus relaciones de poder, y las estructura jerrquica de las
mismas. En este sentido Dyer (1988) sugiere que antes de introducir programas
para el desarrollo de equipos en una organizacin, es necesario analizar afondo
si esta metodologa es apropiada para su situacin. As pues aunque en nuestros
tiempos es recurrente hablar de trabajo en equipo, incluso se considera como una
competencia imprescindible para acceder a un puesto de trabajo. Existe una gran
distancia entre lo que realmente ocurre en las organizaciones actuales, con la que
se pretende visualizar a travs del discurso empresarial.
Un ejemplo ilustrativo en nuestro contexto, se evidencia a travs del estudio rea-
lizado a finales de los 90, por la consultora Griker & Asociados, sobre Trabajo en
Equipo (TE, en adelante) a empresas de Espaa, en el que observaron que nica-
mente algunas de las grandes empresas encuestadas, haban tratado de implantar
un metodologa de TE y adems en la mayora de los casos, con alcance limitado
a reas de produccin y calidad, as como en los niveles intermedios de la empresa
(mandos intermedios y tcnicos).
Por otro lado, los objetivos prioritarios al implantar el TE en dichas empresas, se
haban centrado en la mejora de resultados, y otros aspectos relacionados con los
trabajadores (motivacin interna, formacin). Estas actuaciones desde mi punto
de vista, se basan ms en la creacin de equipos temporales (ad-hoc) para la solu-
cin de problemas, y en el uso de tcnicas clsicas de enriquecimiento del puesto
de trabajo Job Enrichment, que de una verdadera estrategia de implantar una
metodologa de trabajo en equipo. Sin embargo, el estudio tambin destaca que la
prctica totalidad de las organizaciones, consideraron la implantacin del Trabajo
en Equipo como una prioridad estratgica.
Aunque son muchas las razones que dificultan la implantacin del trabajo en equi-
po, apuntaremos algunas de ellas, en relacin a:
ollo
nidos 108
nadas
I. Los lderes y el trabajo en equipo.
II. La tecnologa y la proximidad espacial de los componentes del equipo.
III. La capacidad de adaptacin al entorno.
torio Anotaciones
I. Los lderes y el trabajo en equipo

La principal dificultad en la implantacin del trabajo en equipo, surge en el mismo
instante en que los propios directivos, quienes han depositado grandes expectativas
en este modelo, se enfrentan a la evidencia de que la construccin de equipos
no es un proceso espontneo, y constatan que un grupo, y ms concretamente un
equipo, supone algo ms que la suma de individuos, dispuestos en determinados
departamentos, secciones o incluso tambin en proyectos, por lo cual, no siempre
estn preparados para liderar esta dinmica.
Otro de los inconvenientes, es la dificultad que tienen la mayora de nuestros lde-
res, en concienciarse que su actuacin est vinculada, hoy por hoy, a la actuacin
del grupo en su conjunto, y que solo podrn alcanzar la excelencia, cuando lo
haga el grupo. Por tanto, deben mentalizarse que los logros de un lder son los
logros de su equipo.
Debido estas circunstancias, son muchas las organizaciones, que carecen de direc-
tivos con la formacin y el perfil necesarios para liderar el proceso de construccin
y manejo de un equipo.
II. La tecnologa y la proximidad espacial de los componentes del equipo.

Por otro lado, la rpida evolucin de nuestros tiempos tambin deja obsoletos,
algunos argumentos propuestos por los tericos respecto al alcance del Trabajo en
Equipo. Si en la dcada de los setenta, Lewis III (1975), sugera que solo se debe
usar el enfoque de equipo s:
Existe un ambiente igualitario en la Organizacin
Existe un alto grado de interdependencia de las funciones y los gerentes con el
fin de alcanzar las metas generales de la organizacin.
Los miembros del equipo estn situados bastante cerca unos de otros para reu-
nirse con frecuencia en poco tiempo.
Resulta evidente que a raz del creciente desarrollo de las nuevas tecnologas y sis-
temas de informacin, as como las actuales posibilidades de comunicacin, estas
permiten un funcionamiento organizativo independiente del tiempo y la distancia,
del mismo modo que es factible la creacin de grupos de trabajo geogrficamente
dispersos. (Gergen, 1997).
En la misma lnea, Katzebach & Smith (2001) quienes realizaron un anlisis de
aquello que da de s el trabajo en equipo mediante conexiones virtuales (fax, inter-
net), sugieren que no debemos dramatizar esta dispersin de los equipos, pues
resulta un hecho inevitable en nuestro tiempo, dadas las nuevas tecnologas.
III. La capacidad de adaptacin al entorno.

Por otro lado, las organizaciones tratan de adaptarse a este entorno cada vez ms
complejo, sin realizar grandes modificaciones en sus estructuras, con lo que sur-
gen grandes carencias y problemas en su gestin operativa, que tratan de resolver
mediante la utilizacin de grupos temporales o creados ad-hoc para suplir estas
limitaciones.
Esta situacin, supone en realidad una paradoja, ya que se construyen en el seno
de la organizacin, dos estructuras paralelas: la tradicional, y la asentada en grupos
creados ad-hoc (formales e incluso informales) que trata de subsanar las ineficien-
cias, pero tambin en muchos casos solapar las actuaciones de la primera.
En realidad se trata de grupos ad hoc, creados para un perodo de tiempo limita-
do. Son grupos que la literatura denomina de diversas maneras: fuerzas de trabajo,
comits, grupos de trabajo o grupos de proyecto (Peters y Waterman, 1982; Payne
1988), cuyas caractersticas sern desarrolladas ms adelante.
En cuanto a los aludidos grupos informales, no se trata de un fenmeno nuevo,
pues los empleados y directivos adscritos a determinadas unidades organizacio-
nales o departamentos, observan a su vez, unos comportamientos y crean unas
de contenidos
109

seleccionadas
estructuras no formales- propias, que adems modifican con el tiempo. Estos res-
ponden a una necesidad humana bsica de contacto y relacin (Shein, 1982; Tena,
1989; Weexley &Yukl, 1990). As resulta evidente, que con las nuevas tecnologas,
y ante la dificultad de la mayora de las organizaciones para adaptarse a la flexibili-
dad que requiere el entorno, la proliferacin de grupos informales es una realidad
que las empresas no deben subestimar e incluso deben capitalizar para la posterior
creacin de equipos formales.
En este sentido, French y Bell (1978), argumentan que resulta necesario apoyarse
en la formacin y desarrollo de equipos de trabajo, orientados a la resolucin de
sus propios problemas, para llevar a cabo el ambicioso cambio global que propone
el enfoque del Desarrollo Organizacional, comentado en el epgrafe 2.2.8, en su
voluntad de modificar todas las partes de la Organizacin, su cultura, estrategias y
prcticas, con el fin de adaptar a las organizaciones al rpido ritmo de cambio de
nuestro entorno. (Dunphy, 1976).
Con el mismo enfoque, pero asumiendo decididamente la necesidad del Trabajo
en Equipo, Gil y Garca (1993), argumentan que debe intentarse promover el
trabajo en equipo, tanto en los grupos pequeos como grandes, analizando sus
procesos y aplicando procedimientos de discusin, confrontacin y resolucin de
conflictos, con el fin de mejorar las unidades existentes, e integrarlas todas ellas en
una Organizacin eficiente. Para este fin, proponen constituir grupos, preferen-
temente grupos naturales de la propia Organizacin, y promover que los sujetos
evalen la forma que utilizan para trabajar juntos, y desarrollen comunicaciones
abiertas basadas en la confianza mutua.
Ante la alternativa de utilizar grupos nuevos o fomentar el trabajo en equipo en
las estructuras existentes, tal y como proponen los aludidos autores (Gil y Garca
(op.cit), entendiendo que existe una cierta ventaja al utilizar un equipo nuevo, en
vez de la unidad antigua, pues en este caso no sera necesario derribar barreras,
acabar con malos hbitos, estereotipos o actitudes intiles.
Sin embargo, la prctica habitual de acudir a los equipos ad-hoc, para solventar los
frecuentes problemas que escapan a la organizacin tradicional, no es ms que una
poltica de parches, Razn por la que se hace necesario, afrontar decididamente,
la planificacin e implantacin de unos procesos recurrentes de trabajo en equipo
en las organizaciones.
Una de los intentos ms fructferos realizados hasta la fecha, han sido las organi-
zaciones de alto rendimiento,
Que Boyett & Boyett (1998) definen como: prototipo de organizaciones que va-
loran tanto el trabajo en equipo, la participacin, la innovacin, la calidad, etc.,
como el beneficio. En las cuales la jerarqua tradicional no existe.
Son estas, un tipo de Organizaciones, en las que los equipos de trabajo (que no
trabajo en equipo) y los equipos de perfeccionamiento, asumen la mayor parte de
las responsabilidades que pertenecan a los directivos y supervisores tradicionales.
Esta nueva configuracin empresarial, supone la adopcin de un nuevo rol, para
un directivo habituado a mandar y a controlar. Ante esta nueva situacin, el lder
tradicional pierde parte de su estatus, sin embargo, estos lderes asumen que el
nuevo rol a adoptar, es tanto o ms importante para el equipo como el anterior.
Para este tipo de organizaciones, se supone que el compromiso del equipo con una
meta comn, unifica al equipo y reduce la necesidad de liderazgo. Sin embargo,
tambin existe el peligro de que la abdicacin del liderazgo pueda paralizar a estos
equipos. Sinclair A (1996 [1992])
Sin embargo, este tipo de organizaciones de alto rendimiento, salvo algunos casos
aislados como lo fue en su momento Hewlett-Packard, son muy escasas en nuestro
mbito.
En cambi, si son mayora, las empresas que venden esta idea de organizacin
ideal, justificando cambios que fomenten la autonoma y polivalencia de sus em-
pleados, cuando en realidad tratan de ocultar reestructuraciones encubiertas para
aligerar sus estructuras. Este tipo de organizaciones, tambin conocidas como
organizaciones esbeltas, tratan de fomentan el trabajo en equipo, si bien ocurre
que, en las mismas se dan las siguientes transformaciones:
Intensificacin del trabajo (ms trabajo y no necesariamente ms tiempo para
hacerlo ni mas retribucin).
Aumento de la autonoma, pero a su vez se asume ms responsabilidad.
ollo
nidos 110
nadas
Aumento de las habilidades requeridas, que comporta un aumento de forma-
cin.
Aumento de las tecnologas, que ayudan pero tambin complican.
torio Anotaciones
Estos cambios habitualmente son percibidos por el trabajador como peligrosos, en

cuanto a que este teme, que pueda perder su propio puesto de trabajo (Picarin,
2003). De todo ello, se desprende que si la implantacin del trabajo en equipo no
se realiza de forma planificada y con voluntad de mantenerla en el tiempo, ocurre
entonces que las organizaciones impulsadas por un entorno cambiante y compe-
titivo, se ven abocadas a una total descentralizacin, configurndose en base a un
excesivo nmero de grupos de trabajo autnomo o grupos temporales perifricos,
que dificultan o incluso imposibilitan la coordinacin entre las unidades.
Unidades que con el tiempo, suelen entrar en una espiral competitiva entre ellas,
por la aparicin del fenmeno grupo cerrado que comentaremos ms adelante.
Anlogos problemas se vienen observando tambin, en la actualidad en las organi-
zaciones matriciales.
TEMA N. 3: LIDERAR EL CAMBIO POSITIVO
Bsicamente un lder es aquella persona que se atreve a salir de la zona de confort,

de lo conocido, lo predecible, de lo que controlan, y logran dar un paso a una zona
de incertidumbre y as abrir un camino para los dems. Hoy en da existe una gran
confusin con el tema de liderazgo, hay tantas personas que se dicen lderes cuan-
do no lo son, porque en vez de generar espacios de abundancia, ilusionar, inspirar,
entusiasmar o sacar lo mejor de alguien, hacen todo lo contrario, pero sobre todo
no marcan una diferencia en la vida de los dems.
1 La necesidad de estructuras
Importancia
Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado
Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los obje-
tivos de un grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficien-
temente, con un mnimo esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades
Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos
2 Estructura para liderar el cambio positivo

Existen habilidades fundamentales para liderar el cambio positivo. Estos principios
se aplican tanto al director novato como al ejecutivo experimentado (se aplica para
todos los lderes)
Establecer un clima positivo: Es el paso inicial y el ms importante. Para propi-
ciar una actitud positiva, se debe buscar el terreno correcto y esto se logra con
un lder que logre introducir 3 condiciones necesarias.
a) Crear Redes de energa positiva.

Redes de informacin
Redes de influencia
Ser modelos de energa positiva
Reconocer y recompensar a quienes ejemplifican la energa positiva
Promover amistades en el trabajo
de contenidos
111

seleccionadas
b) Asegurar un clima de perdn, compasin y gratitud.
Percepcin colectiva, sentimiento colectivo y respuesta colectiva
Abandonar un resentimiento justificado, y adoptar enfoques positivos como res-
puesta al dao Recordatorio Anotaciones
Generar un comportamiento reciproco, equidad y justicia.
c) Prestar atencin hacia lo mejor del yo interno.

Identificar fortalezas y construir sobre ellas crea ms beneficios que identificar
debilidades y tratar de corregirlas.
Proporcionar retroalimentacin sobre fortalezas y capacidades nicas.
Crear disposicin para el cambio: De que sirve un clima positivo si no se tiene

la disposicin para cambiar? La respuesta es: de nada. El lder debe alentar a
todos los implicados en el cambio. Algunas tcnicas son:
i. Estndares a seguir.
Estndares comparativos
Estndares de metas
Estndares de mejoramiento
Estndares ideales
Estndares de los interesados
Instituir eventos simblicos.
El evento simblico debe ser tangible y claramente identificado con el cambio
positivo
Las imgenes simblicas capturan los corazones as como las mentes y ese recur-
so se necesita para un cambio positivo
Crear un nuevo lenguaje.
Cambiar el lenguaje ayuda a descongelar las viejas interpretaciones y crear otras
nuevas
Requiere que las palabras optimistas reemplacen a las palabras pesimistas
Evitar el lenguaje que bloquee el progreso
A
rticular una visin de Abundancia: Los lderes no realizan cambios si no es para
un mejor futuro. Este tipo de visin ayuda a liberar el potencial humano ya que
se realiza con un deseo humano bsico: Realizar algo que marque la diferencia.
A. Incluir caractersticas de los hemisferios cerebrales derecho e izquierdo.

Tomar en cuenta la aplicacin de ambos hemisferios cerebrales al momento de
definir visiones, planes, objetivos y fijar metas
B. Hacer declaraciones de visin interesantes.

Declaraciones que inspiren, estimulen, que contengan retos. No extravagantes
ni arrogantes en sus mensajes pero si provocativas.
Declaraciones motivadoras crean una imagen mental, capturan la atencin y
energa positiva.
C. Asegurar la credibilidad de la fuente.

El lder debe ser digno de confianza con experiencia y dinamismo
Asegurar que la declaracin de visin refuerza los valores centrales sobre los que
el empleado cree fuertemente
La declaracin de la visin debe ser directa y simple
La credibilidad no significa ausencia de emocin y lenguaje energizante
D. Unir la visin a un smbolo.

ollo
nidos 112
nadas
Un smbolo puede identificar expectativas y direccin en una empresa
Logo, bandera, discurso, estructura, frase pueden servir como smbolo recorda-
torio de la visin
torio Anotaciones
E. Compromiso con la visin

Una vez establecida una visin de abundancia el lder debe ayudar a los miembros
de la organizacin a comprometerse con ella.
TEMA N. 4: HABILIDADES SOCIALES
La compleja naturaleza de las habilidades sociales ha dado lugar a numerosas defi-

niciones. Generalmente, las habilidades sociales son consideradas como un conjun-
to de comportamientos interpersonales complejos. El trmino habilidad se utiliza
para indicar que la competencia social no es un rasgo de la personalidad, sino ms
bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos.
Entre las definiciones que se han dado, se encuentra la siguiente:
Es la capacidad para interactuar con los dems en un contexto social

dado de un modo determinado que es aceptado o valorado socialmente
y, al mismo tiempo, personalmente beneficioso, mutuamente beneficio-
so, o principalmente beneficioso para los dems.
1 La asertividad
La humanidad ha dedicado innumerables esfuerzos para comunicarse a travs de
los tiempos. El hombre siempre ha mantenido una comunicacin ya sea con gestos,
mmicas, sonidos, grficas, etc. Hoy en da, en un mundo globalizado y con los
avances de la ciencia y la tecnologa la comunicacin se hace ms rpida (radio, TV,
telfono, fax, internet, satlites, celulares, etc.), y esto acarrea nuevos problemas
como la calidad, la eficacia, la efectividad y la asertividad en este proceso.
La comunicacin es inevitable porque aun en su ausencia, comunicamos algo. Po-
demos dejar de realizar una serie de actividades en nuestras vidas, pero jams lo-
graremos dejar de comunicarnos; aun sin palabras, nuestros silencios y actividades
estn "comunicando" algo.
La comunicacin es la piedra angular en las organizaciones, la interaccin de sus
miembros con clientes, proveedores, aliados, etc. se hace cada da ms necesaria; es
por ello que la calidad en la comunicacin adquiere cada vez ms importancia. Es
posible evaluar el nivel del progreso de una organizacin a travs de la capacidad
de comunicacin entre sus integrantes, en esto reside el xito o el fracaso.
La conducta asertiva, entendida como la capacidad de defender nuestros derechos
respetando los ajenos, puede contribuir a que mejoremos nuestros roles como emi-
sores y receptores y, as, realizaremos un eficiente manejo de cada elemento del
circuito comunicativo. Por lo tanto, la comunicacin asertiva significa tener la ha-
bilidad para transmitir y recibir los mensajes, sentimientos, creencias u opiniones
propias o ajenas de una manera honesta, oportuna y respetuosa para lograr como
meta una comunicacin que nos permita obtener cuanto queremos sin lastimar a
los dems. (Practicar la empata).
El nuevo lder de las organizaciones aprendientes tiene que saber comunicar aserti-
vamente. Debe dedicar ms tiempo comunicndose que haciendo cosas, del mismo
modo aprender a comunicarse con los empleados para que trabajen en "equipo",
teniendo como meta un mismo objetivo, y por consiguiente, practicar una comuni-
cacin asertiva de puertas abiertas.
El Lder-Asertivo debe practicar el empowerment, palabra de moda que cre el
Gur Empresarial Peter Block y que se traduce como "facultar o entregar poder".
Este concepto no debe confundirse, en el sentido de que todos los Jefes cedan el
de contenidos
113

seleccionadas
poder a sus subordinados para que puedan decidir todo, esto sera una "anarqua".
Es importante que cada Jefe sepa definir fronteras, de acuerdo al nivel de compe-
tencia del subordinado, a travs de las decisiones y esto es posible gracias a la co-
municacin asertiva; de esa forma la empresa crecer en un mercado competitivo Recordatorio Anotaciones
y globalizado.
La asertividad puede ayudarnos mucho a mejorar nuestra comunicacin, a facilitar
nuestra interrelacin con las personas y a disminuir el estrs. La asertividad es una
conducta que puede resumirse como un comportamiento mediante el cual defen-
demos nuestros legtimos derechos sin agredir ni ser agredidos.
En un principio, la asertividad fue concebida como una caracterstica de la perso-
nalidad. En esos trminos se pens que algunas personas eran asertivas y otras no.
Aos ms tarde, basados en la observacin de que la mayora de las personas podan
ser asertivas en algunas circunstancias y poco o nada en otras,
La conducta asertiva se dirige a la defensa de los derechos propios de modo tal que
no se violen los ajenos. La persona asertiva, consigue expresar sus gastos e intereses
de forma espontnea, hablar de s mismo sin vergenza, aceptar los halagos sin
incomodidad, discrepar sin miedo, abierta-mente, pedir aclaraciones de las cosas y
saber decir no.
Caractersticas de una persona asertiva

La persona asertiva siente una gran libertad para manifestarse, para expresar lo
que es, lo que piensa, lo que siente, y quiere sin lastimar a los dems. (Es emp-
tico).
Es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con cualquier persona, sea sta
extraa o conocida y su comunicacin se caracteriza por ser directa, abierta,
franca y adecuada.
En todas sus acciones y en manifestaciones se respeta a s misma y acepta sus
limitaciones, tiene siempre su propio valor y desarrolla su autoestima; es decir,
se aprecia y se quiere a s misma, tal como es.
Su vida tiene un enfoque activo, pues sabe lo que quiere y trabaja para con-
seguirlo, haciendo lo necesario para que las cosas sucedan, en vez de esperar
pasivamente a que stos sucedan por arte de magia. Es ms proactivo que activo.
Acepta o rechaza, de su mundo emocional, a las personas: con delicadeza, pero
con firmeza, establece quines van a ser sus amigos y quines no.
Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos. Evita los
dos extremos: por un lado la represin y por el otro la expresin agresiva y des-
tructiva.
Componentes no verbales de la comunicacin asertiva

La comunicacin no verbal, por mucho que se quiera eludir, es inevitable en pre-
sencia de otras personas. Un individuo puede decidir no hablar, o ser incapaz de
comunicarse verbalmente; pero, todava sigue emitiendo mensajes acerca de s mis-
mo a travs de su cara y su cuerpo. Los mensajes no verbales a menudo son tambin
recibidos de forma medio consiente: la gente se forma opiniones de los dems a
partir de su conducta no verbal, sin saber identificar exactamente qu es lo agrada-
ble o irritante de cada persona en cuestin.
Para que un mensaje se considere transmitido de forma socialmente hbil (aser-
tiva), las seales no verbales tienen que ser congruentes con el contenido verbal.
Las personas no asertivas carecen a menudo de la habilidad para dominar los com-
ponentes verbales y no verbales apropiados de la conducta, y de aplicarlos conjunta-
mente, sin incongruencias. En un estudio realizado por Romano y Bellack, a la hora
de evaluar una conducta asertiva, eran la postura, la expresin facial y la entonacin
las conductas no verbales que ms altamente se relacionaban con el mensaje verbal.
Analicemos cada uno de los principales componentes no verbales que contiene

todo mensaje que emitimos:
a) La Mirada:
Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recprocas.
ollo
nidos 114
nadas
La cantidad y tipo de miradas comunican actitudes interpersonales, de tal forma
que la conclusin ms comn que una persona extrae cuando alguien no lo mira a
los ojos es que est nervioso y le falta confianza en s mismo.
torio Anotaciones Los sujetos asertivos miran ms mientras hablan que los sujetos poco asertivos. De
esto depende que la utilizacin asertiva de la mirada, como componente no verbal
de la comunicacin, implique una reciprocidad equilibrada entre el emisor y el
receptor, variando la fijacin de la mirada segn se est hablando (40%) o escu-
chando (75%).
b) La Expresin Facial
La expresin facial juega varios papeles en la interaccin social humana:
Muestra el estado emocional de una persona, aunque sta pueda tratar de ocul-
tarlo.
Proporciona una informacin continua sobre si est comprendiendo el mensa-
je, si est sorprendido, de acuerdo, en contra, etc., en relacin con lo que se est
diciendo.
Indica actitudes hacia las otras personas.
La persona asertiva adoptar una expresin facial que est de acuerdo con el
mensaje que quiere transmitir. Es decir, no adoptar una expresin facial que
sea contradictoria o no se adapte a lo que se quiere decir. La persona no asertiva,
por ejemplo, frecuentemente est "cociendo" por dentro cuando se le da una
orden injusta; pero su expresin facial muestra amabilidad.
c) La Postura Corporal
Existen cuatro tipos de posturas:
P
ostura de acercamiento: indica atencin, que puede interpretarse de manera
positiva (simpata) o negativa (invasin) hacia el receptor.
Postura de retirada: suele interpretarse como rechazo, repulsa o frialdad.
P
ostura erecta: indica seguridad, firmeza, pero tambin puede reflejar orgullo,
arrogancia o desprecio.
P
ostura contrada: suele interpretarse como depresin, timidez y abatimiento
fsico o psquico.
La persona asertiva adoptar generalmente una postura cercana y erecta, miran-
do de frente a la otra persona.
d) Los Gestos
Los gestos son bsicamente culturales. Las manos y, en un grado menor, la cabeza
y los pies, pueden producir una amplia variedad de gestos que se usan bien para
amplificar y apoyar la actividad verbal o bien para contradecirla tratando de ocultar
los verdaderos sentimientos.
Los gestos asertivos son movimientos desinhibidos. Sugieren franqueza, seguridad
en uno mismo y espontaneidad por parte del que habla.
e) Componentes Paralingsticos
El rea paralingstico o vocal, hace referencia a "cmo" se transmite el mensaje;
mientras que el rea propiamente lingstica o habla, estudia "lo que" se dice. Las
seales vocales paralingsticas incluyen:
V
olumen: en una conversacin asertiva, ste tiene que estar en consonancia con
el mensaje que se quiere transmitir.
T
ono: el tono asertivo debe de ser uniforme y bien modulado, sin intimidar a la
otra persona; pero basndose en una seguridad.
F
luidez-Perturbaciones del habla: excesivas vacilaciones, repeticiones, etc., pue-
den causar una impresin de inseguridad, inapetencia o ansiedad, dependien-
do de cmo lo interprete el interlocutor. Estas perturbaciones pueden estar pre-
sentes en una conversacin asertiva siempre y cuando estn dentro de los lmites
normales y estn apoyados por otros componentes paralingsticos apropiados.
de contenidos
115

seleccionadas
C
laridad y velocidad: el emisor de un mensaje asertivo debe hablar con una
claridad tal que el receptor pueda comprender el mensaje sin tener que reinter-
pretar o recurrir a otras seales alternativas. La velocidad no debe ser muy lenta
ni muy rpida en un contexto comunicativo normal, ya que ambas anomalas Recordatorio Anotaciones
pueden distorsionar la comunicacin.
Componentes verbales de la comunicacin asertiva

La conversacin es el instrumento verbal por excelencia de la que nos servimos
para transmitir informacin y mantener ms relaciones sociales adecuadas. Implica
un grado de integracin compleja entre las seales verbales y las no verbales, tanto
emitidas como recibidas. Elementos importantes de toda conversacin son:
D
uracin del habla: la duracin del habla est directamente relacionada con
la asertividad, la capacidad de enfrentarse a situaciones y el nivel de ansiedad
social. En lneas generales, a mayor duracin del habla ms asertiva se puede
considerar a la persona; pero, en ocasiones, el habla durante mucho rato puede
ser un indicativo de una excesiva ansiedad.
R
etroalimentacin (feed back): Cuando alguien est hablando necesita saber
si los que lo escuchan lo comprenden, le creen, estn sorprendidos, aburridos,
etc. Una retroalimentacin asertiva consistir en un intercambio mutuo de se-
ales de atencin y comprensin dependiendo, claro est, del tema de conver-
sacin y de los propsitos del mismo.
P
reguntas: son esenciales para mantener la conversacin, obtener informacin
y mostrar inters por lo que dice la otra persona.
2 La empata
Figura N 18: La Empata

Fuente: http://vivefelizaquiyahora.blogspot.com/2012/04/la-empatia.html
Significa simpatizar, sentir en comn, describe la capacidad de una persona de

vivenciar la manera en que siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo
cual puede llevar a una mejor comprensin de su comportamiento o de su forma
de tomar decisiones. Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y
problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus
reacciones emocionales.
El humanismo prctico es pensar en el otro como otro yo, es construir al otro como
mi igual, lo que deseo para m lo deseo para l, porque l goza de la misma condi-
cin de ser humano que yo tengo.
Ciertas corrientes de pensamiento psicolgico postulan que la mente humana tiene
en comn los sentidos y sentimientos, la nica diferencia entre dos hombres es el
ollo
nidos 116
nadas
momento en el que se disparan dichos sentimientos, provocando emociones que
motivan a actuar.
Que una persona no sienta igual que otra en un momento dado, que dos individuos
torio Anotaciones tendern a encauzar los estmulos de una forma u otra es por razn educacional,
predisposicin gentica y condicin hormonal, esto siempre ha sido entendido en
la teraputica homeoptica como parte de la individualidad. Se infiere entonces
que la empata es posible en un individuo capaz de razonarse a s mismo, capaz
de evaluar sus sentimientos y razonarlos en otras personas de forma que no tienda
a justificar sus propios deseos. El deseo sera la unidad de degeneracin del pen-
samiento objetivo, y el grado de exactitud estara desvirtuado en mayor o menor
medida, dependiendo de la profundidad del conocimiento de uno mismo, o lo que
es lo mismo, de su inteligencia emocional.
Empata y simpata
Es importante hacer una distincin entre la empata y la simpata. La simpata es
un proceso que nos permite sentir los mismos estados emocionales que sienten los
dems, los comprendamos o no.
La empata es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso en-
tendemos cabalmente los sentimientos de los dems, porque los sentimos en nues-
tro corazn adems de comprenderlos con nuestra mente. Pero adems, la empata
incluye la comprensin de las perspectivas, pensamientos, sensaciones, deseos y
creencias del otro.
Ser una persona muy emptica tiene sus desventajas pues se est muy consciente
de un complejo universo de informacin emocional, a veces dolorosa e intolerable,
que otros no perciben.
Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales
sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en pro-
fesiones tales como la enseanza, las ventas y la administracin.

de contenidos
Habilidades sociales plan de accion tutorial gades. pags. 134-137
seleccionadas
Son un conjunto de conductas emitidas por el individuo en un contexto inter-

personal que expresa sus sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de
un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems y que,
generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza
la probabilidad de futuros problemas (Caballo, 1993).
De este modo, definir las habilidades sociales se ha convertido en una cuestin de
valoracin en s misma. Aunque todava no se ha concebido una definicin de las
habilidades sociales que sea generalmente aceptada, los siguientes componentes
son considerados esenciales para la comprensin de las habilidades sociales:
A) Se adquieren principalmente a travs del aprendizaje por:
Observacin.
Imitacin.
Ensayo.
Informacin.
B) Son comportamientos interpersonales complejos, verbales y no verbales, a travs

de los cuales las personas influimos en aquellos(as) con los(as) que estamos in-
teractuando, obteniendo de ellos/ellas consecuencias favorables y suprimiendo
o evitando efectos desfavorables.
C) Suponen iniciativas y respuestas efectivas y apropiadas.

de contenidos
117

seleccionadas
D) Acrecientan el reforzamiento social.
E) Son recprocas por naturaleza.
F) La prctica de las habilidades sociales est influida por las caractersticas del
medio (por ejemplo, especificidad situacional). Es decir, factores tales como la
edad, sexo y estatus del receptor/a, afectan la conducta social del sujeto.
G) Los dficits y excesos de la conducta social pueden ser especificados a fin de

intervenir.
Asertividad
Puede considerarse englobada en el trmino ms general de habilidades
Sociales. Es la habilidad para emitir conductas que afirmen o ratifiquen la propia
opinin, sin emplear conductas agresivas para los(as) dems.
Es un comportamiento de expresin directa de los propios sentimientos y de defen-
sa de los derechos personales y respeto por los de los(as) dems.
Ejemplo:
Sospechas que un/a amigo(a) ha cogido prestado uno de tus libros sin pedrtelo
antes. Puedes decir:
T: Perdona, Paco/Mara, has cogido mi libro de matemticas? No lo encuentro
por ninguna parte.
Amigo(a): Oh s! Espero que no te moleste, lo necesitaba para hacer un problema.
T: De acuerdo est bien que lo cojas prestado, pero, por favor, pdemelo antes. As
no creer que lo he perdido.
Amigo(a): De acuerdo, es que tena prisa.
(Asertiva)-sta es una buena respuesta asertiva porque:
1- evitas que tu amigo(a) se enfade;

2- probablemente te devolver el libro
3- esto evitar que vuelva a repetirse el mismo tipo de problema porque ahora
tu amigo(a) sabe que quieres que te pida el libro antes de cogerlo.
T: Caramba! Me gustara encontrar mi libro de matemticas. Espero que nadie
lo haya cogido.
Amigo(a): Oh! Lo he cogido yo. Pens que no te molestara.
T: Vaya! pensaba que lo haba perdido.
Amigo(a): No te preocupes, lo tengo yo.
(Pasiva)- Esta es una respuesta pasiva y menos deseable porque:
1- no has dicho lo que realmente queras decir;

2- puede que, en el futuro, tu amigo(a) se aproveche de ti otra vez porque no ha
comprendido que este comportamiento te molesta;
3- puede que no te devuelva el libro.
T: Muy bien!!Te he cazado robndome el libro de matemticas!
Amigo(a): Lo dices en serio?.Slo lo he cogido prestado
T: Seguro que s (sarcsticamente)!
Gracias por pedrmelo!
Amigo(a): Toma! Qudate con tu viejo libro.
(Agresiva)-Esta respuesta es agresiva porque:
a) No has dicho lo que realmente queras decir;
b) Puede que al final tu amigo(a) est enfadado(a) contigo y que acte de la mis-
ma manera;
c) Puedes perder un/a amigo(a) porque le has atacado verbalmente y le has aver-
gonzado.
ollo
nidos 118
nadas
Competencia social
El concepto de competencia es conductual, fcilmente objetivable y operativo que
se traduce en ejecuciones, en rendimientos, en resultados. La competencia es en
torio Anotaciones general capacidad de ejecucin, de rendimiento. As podemos hablar de compe-
tencias intelectuales, relativas al rendimiento acadmico y cognitivo, y de compe-
tencias sociales relativas a la interaccin eficaz con el medio social; es por tanto la
capacidad para interactuar eficientemente con el propio entorno.
Al hablar de competencia social nos referimos al conjunto de habilidades que se
ponen en juego al enfrentarse a situaciones interpersonales. Un individuo puede
tener en su repertorio unas determinadas habilidades sociales, pero para que su ac-
tuacin sea competente, ha de ponerlas en juego en una situacin especfica. No es
ms hbil el/la que ms conductas tenga, sino el/la que es ms capaz de percibir y
discriminar las seales del contexto y elegir la combinacin adecuada de conductas
para esa situacin determinada.
Las competencias se aprenden, se adquieren con la prctica. Sin embargo, adems
de elementos de aprendizaje, toda competencia supone factores motivacionales.
Para llegar a ser competente en cualquier rea hace falta hallarse motivado(a) a
ello. El aspecto motivacional se manifiesta en la satisfaccin que la persona obtiene
en la interaccin.
Un factor importante para el desarrollo social es la habilidad para hacer amigos(as),
la percepcin de los(as) dems como fuente de satisfaccin y la oportunidad de ex-
perimentar interacciones sociales que hagan agradable dar y recibir afecto.
En los intercambios sociales los(as) nios(as) ganan en conocimientos y experien-
cias de las normas sociales. La formacin de competencias sociales se inserta en el
proceso del desarrollo social del nio(a), y conlleva cambios paulatinos principal-
mente en tres reas:
Social-afectiva
Social-cognitiva
Comportamiento social.
a) Social-afectiva
En ella se pueden distinguir tres categoras:
Unin. Capacidad para establecer un vnculo afectivo con otra persona
Expresividad. Capacidad de expresar, con espontaneidad, los propios senti-
mientos, cario, tristeza, agresividad, etc., de manera comprensible para los(as)
dems.
Autocontrol. Capacidad de comportarse con independencia de controles exter-
nos. El/la nio(a) ir logrando adaptarse a la norma social.
b) Social-cognitiva
Esta rea es decisiva para el desarrollo social del nio(a). Incluye varios aspectos:
Conocimiento social. Conocimiento de las personas, del yo social (impresin
que los(as) dems tienen de nosotros(as)), y de las situaciones sociales (relacio-
nes sociales)
Capacidad para situarse en la perspectiva del otr@, y anticipar lo que ellos(as)
pueden pensar o sentir.
Atribucin. Capacidad de atribuir motivaciones internas a comportamientos ob-
servables, de asociar causas a acontecimientos sociales.
Juicio moral. Capacidad de utilizar el propio juicio basndolo en principios mo-
rales universales.
c) Comportamiento social
Entendido como la capacidad para establecer relaciones con los(as) dems. Incluye
varias categoras:
Comunicacin. Capacidad para enviar y recibir mensajes tanto verbales como
no verbales.
Cooperacin.
Destreza para la inclusin y la participacin en actividades en diferentes grupos
de contenidos
119

seleccionadas
sociales, familia, escuela, vecindad... para ser aceptado(a).
Capacidad para manejar situaciones conflictivas, en las que los intereses de
unos(as) estn contrapuestos a los de otros(as).
Autonoma del yo social. Capacidad de mantener un cierto grado de indepen-
dencia en las acciones.
ACTIVIDAD N. 2

seleccionadas
TAREA ACADMICA N.2

Objetivos Inicio

seleccionadas
s
Recordatorio
Glosario
Anotaciones
Bibliografa
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV
s
Equipos de trabajo en las organizaciones Tesis Doctoral Anlisis de roles de trabajo

en equipo. Un enfoque entrado en comportamientos. De Joan Anton Ros Guasch
Pgs.: 65 al 69.
o Anotaciones
En:http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/5449/jarg1de1.pdf;jsessioni-
d=7130361312E8AA20C8B1ADC4EFAE7EDA.tdx2?sequence=1
Habilidades Sociales. En Plan de Accin Tutorial: Gades. Pags. 134-137.
En:https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:9Qvc7DkPaE0J:orientacionan-
dujar.files.wordpress.com/2010/09/habilidades-sociales.pdf+&hl=es&gl=pe&pid=-
bl&srcid=ADGEESg_FOuizqB8zCytwwjCapMYSIxtNAqCsT3kWdO0HRIJMcbtaul-
FaBq0nCpD29pFLPDArxKt0oFtaZAat09DWr5lPkqvJgva-TxPbe-zTxopeqHKyFSu-
t2RDVQDoXAZN66sAJtHD&sig=AHIEtbQ7R2FdqTgoSTwI03QlrsBCSfGggw
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
s

s
1. Cmo podemos fomentar el desempeo eficaz?
a. Con la Delegacin
b. Con el Facultamiento
o Anotaciones
c. Con la Motivacin
ollo
nidos 120
nadas
2. Condicin necesaria para que las personas tengan u sentimiento de eficacia

torio Anotaciones personal:
a.
La creencia de que tienen la capacidad de desempear una actividad.
b. La creencia de que son capaces de poner el esfuerzo necesario.
c. La creencia de que ningn obstculo externo les evitar cumplir con su acti-
vidad.
d.
Todas las anteriores.
3. Es una prescripcin especfica para el fomento del Facultamiento:

a. Un sentido de consecuencia personal = sentido de tener impacto.
b. Un sentido de confianza = sentido de seguridad
c. Fomentar experiencias de dominio personal
4. Se relaciona con la forma en que las personas que piensan sobre s mismas:
a. Delegacin del trabajo
b. Trabajo en equipo
c. Facultamiento
5. No es una ventaja de la delegacin con facultamiento:

a. Tiempo
b. Informacin
c. Empatizacin
6. No es una etapa del Desarrollo de Grupo:

a. Desempeo
b. Movimiento
c. Tormenta
7. Es un tipo de Equipo:
a. Equipos de solucin de problemas
b. Equipos de formulacin de problemas
c. Equipos unifuncionales
8. Los mejores equipos de trabajo tienden a ser:

a. Motivados
b.
Pequeos
c. Sensibilizados
9. Contribuye de la formacin de los miembros del equipo:

a. Seleccin
b. Recompensas
c. Entrenamiento
de contenidos
121

seleccionadas
10. Es una caracterstica de los miembros de equipo:
a. Deben tener una visin en comn.
b. Deben preguntar qu se debe hacer
c.
Deben ser interesados
d. Ninguna de las anteriores
ollo
nidos 122
Actividades Autoevaluacin ANEXO
nadas
ANEXOS: CLAVES DE AUTOEVALUACIONES
torio Anotaciones
Autoevaluacin de la unidad I Autoevaluacin de la unidad II
PREGUNTA RESP. PREGUNTA RESP.

1 C 1 B
2 D 2 A
3 A 3 C
4 A 4 B
5 C 5 C
6 B 6 D
7 C 7 A
8 B 8 C
9 B 9 C
10 A 10 A
Autoevaluacin de la unidad III Autoevaluacin de la unidad IV

1 A 1 B
2 B 2 D
3 A 3 C
4 C 4 A
5 A 5 C
6 A 6 D
7 D 7 A
8 A 8 B
9 C 9 D
10 A 10 A
Control De Lectura N 1 Control De Lectura N 2

I V I V
II V II F
III V III V
IV V IV F
V V V V

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LIDERAZGO Y

Fernando Martin Robles Sotomayor

Autor: Fernando Martin Robles Sotomayor

Fondo Editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados.

Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o

Diagrama de presentacin de la unidad I 13

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 13

Tema N. 1: El perfil del lder 14

Tema N. 2: Lder interior 19

Tema N. 4: El papel del lder en la gestin del talento humano 33

UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES 45

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD ii 45

Tema N. 2: Gestin del Cambio 47

UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALES 73

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 73

Tema N. 1: Motivacin a los dems 74

Tema N. 2: Manejo de Conflictos 80

UNIDAD IV: HABILIDADES DE GRUPO 103

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 103

Tema N. 1: Facultamiento y Delegacin 104

Tema N. 2: Trabajo en equipo 109

Tema N. 3: Liderar el cambio positivo 114

Tema N. 4: Habilidades Sociales 116

Lecturas Glosario Bibliografa

Diagrama Objetivos Inicio

Administrar procesos, recursos y estrategias para desempearse con xito en un

Liderazgo Habilidades Habilidades Habilidades de

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Esta definicin tiene cuatro aspectos importantes:

TEMA N. 1: EL PERFIL DEL LDER

B. Una comunicacin adecuada

Lecturas Glosario Bibliografa

Una buena presentacin e imagen personal es signo de buena autoestima.

CUALIDADES DEL LDER

Miguel ngel Cornejo

2 Valores y actitudes para la prctica cotidiana de los l-

Lecturas Glosario Bibliografa

Lecturas Glosario Bibliografa

ble y rigurosa para nuestras vidas.

TEMA N. 2: L DER INTERIOR

La responsabilidad ms importante de cualquiera que inten-

Resulta muy til disponer de un gran nmero de habilidades y herramientas que

1 Liderazgo e inteligencia emocional

La inteligencia emocional es la habilidad para reconocer,

Lecturas Glosario Bibliografa

El doctor Kenneth M. Nowack, psiclogo estadounidense de gran prestigio interna-

Y finalmente en el rea especfica de la Comunicacin, tenemos competencias

Las personas con habilidades emocionales que estn bien desarrolla-

Scrates ya practicaba el sistema de enseanza que denomin mayutica que est

Este mtodo de la autopregunta presente en las doce claves se transforma en un

Mediante este especial dilogo imaginario, basado en el mtodo dialctico de pre-

Lecturas Glosario Bibliografa

Finalmente recordemos que:

No puedes ensearlo todo: solamente puedes ayudar a otros a

En qu se diferencia el coaching del asesoramiento?

Cules son los instrumentos del coaching?

Elementos del coaching

Diferencias generales entre llderazgo tradicional y llderazgo coaching

Modalidades del coaching

2 Valores y actitudes para la prctica cotidiana de los l-

TEMA N. 2: L DER INTERIOR

1 El lder y la estrategia

2 Tipos de personas con los que tiene que lidiar el lder

1 Objetivos de la gestin del talento humano

2 Nuevos papeles en la gestin de recursos humanos

Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores gen-

5. Representa nuestra esencia misma, lo ms valioso que tenemos, nuestro sabio

7. Es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una