PLANEACION TACTICA

La planeacin, es la funcin administrativa que determina con

anticipacin qu se debe hacer y cules objetivos se deben
alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la
empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a
partir de ciertas hiptesis respecto de la realidad actual y
futura. La planeacin parte del reconocimiento de que "puesto
que las acciones presentes reflejan necesariamente
previsiones implcitas y presuposiciones sobre el futuro, estas
previsiones y presuposiciones deben ser explcitas y objetivas
en cualquier tipo de anlisis realizado para que ciertos
asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en
consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y
siempre llega en cualquier momento, por qu dejar que
aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e
improvisar soluciones que no siempre sern las mejores?
Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a
medida que surgen en las empresas, lo cual las torna ms
reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto
de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios.
En el fondo, la planeacin es una tcnica utilizada para
asimilar la incertidumbre y dar ms consistencia al
desempeo de las empresas.

CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN TCTICA

La planeacin tctica presenta las siguientes caractersticas:
1.- La planeacin es un proceso permanente y continuo
realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de
un plan de accin.
2.- La planeacin siempre se orienta hacia el futuro y est
estrechamente ligada a la previsin, aunque no debe
confundirse con ella. El concepto de planeacin incluye el
aspecto de temporalidad y futuro: la planeacin es una
relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para
hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en
camino, la planeacin debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeacin se preocupa por la racionalidad en la toma
de decisiones, pues, al establecer esquemas para el futuro,
funciona como medio de orientacin del proceso decisorio, al
darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre
adyacente en cualquier toma de decisiones.
4.- La planeacin selecciona determinado curso de accin
entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus
consecuencias futuras y las posibilidades de realizacin.
5.- La planeacin es sistmica, pues considera que la empresa
o el rgano (sea departamento, divisin, etc.) es una totalidad
conformada por el sistema y los subsistemas, as como por las
relaciones internas y externas.
6.- La planeacin es iterativa. Dado que la planeacin se
proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes
y correcciones. La planeacin debe ser iterativa porque
presupone avances y retrocesos, y modificaciones en funcin
de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el
ambiente como en la empresa.
7.- La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos
estudiados y decididos con anticipacin. La planeacin debe
reflejar la optimizacin en la asignacin y el
dimensionamiento de los recursos de que dispondr la
empresa o el rgano respectivo para sus operaciones futuras.
8.- La planeacin es una tcnica cclica que permite
mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para
efectuar una planeacin con informacin y perspectivas ms
seguras y correctas.
9.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta
dinmicamente con las dems. La planeacin se relaciona con
las dems funciones administrativas (organizacin, direccin y
control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo
momento y en todos los niveles de la empresa.
10.- La planeacin es una tcnica de coordinacin. La
planeacin permite la coordinacin de varias actividades para
conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que sta
consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que
las actividades de los diversos rganos o niveles de la
empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos
finales. La planeacin permite esa integracin y
sincronizacin.

Toma de decisiones en la Planeacin Tctica

En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma
deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen
propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas menos
amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa
representa un intento por integrar el proceso decisorio y
alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel
operacional en sus tareas y actividades con el fin de
alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes,
por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente
desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el
plan estratgico. En la realidad los planes a plazo medio
pueden tener subjetivos, sub polticas y sub estratgicas
propias, y stas son probablemente ms detalladas que en el
plan estratgico o plan a largo plazo.
Importancia de la Planeacin Tctica
La planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados
y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el
elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras
ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la
planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se
refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran
parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En
conclusin, la planeacin tctica es el proceso mediante el
cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en
cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin
estratgica.
Qu lugar ocupa la planeacin tctica en la empresa?
En una organizacin la planeacin tctica ocupa el segundo
lugar en los niveles de la planeacin, es la encargada de
disear los planes a mediano plazo y proyectar las actividades
a nivel departamental de la empresa, con el fin de concretar
los lineamientos dela planeacin estratgica y abrir el campo
de accin especfico para la planeacin operativa.

Alcance de planeacin tctica Comercializacin:

Ventas Nuevos segmentos Participacin en el mercado.
Precios competitivos Canales de distribucin Medios de
promocin.
Produccin: Demanda de produccin Nivel de inventarios
Rotacin de inventarios Calidad del producto Capacidad
instalada Capacidad utilizada Margen de desperdicio.
Finanzas: Flujo de efectivo Composicin de activos Costo de
venta Utilidad Punto de equilibrio Rentabilidad.
Recursos Humanos: Reclutamiento y seleccin Contratacin
Induccin Capacitacin Prestaciones. El desarrollo de planes
especficos para cada una de las reas funcionales de la
empresa reviste una verdadera importancia ya que el uso de
estas tcnicas constituyen una valiosa herramienta para la
toma de decisiones ejecutivas. Los logros se visualizan, pero
los planes para alcanzarlos deben basarse en hechos, Sobre
las realidades de las cosas y condiciones en las que y con las
que el objetivo esperado ha de lograrse.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN TCTICA
1. Objetivos
2. Tcticas
3. Programas tcticos
4. Presupuestos
OBJETIVOS: Expresiones cuantitativas o cualitativas de los
resultados, que esperan logra las reas funcionales en un
perodo de mediano plazo.
TCTICAS: Conjunto de acciones que se implementarn para
el logro de los objetivos funcionales establecidos.
PROGRAMAS TCTICOS: Actividades que se realizarn
siguiendo una secuencia cronolgica, determinando y
especificando la duracin de cada actividad.
 PRESUPUESTOS: Definir en trminos monetarios, la
secuencia y forma en que se obtendrn y asignarn los
recursos para el logro de los objetivos.
Ejemplo
OBJETIVOS:
Aumentar en un 10% el volumen de ventas en el 2016
TCTICAS:
-Desarrollo de campaas publicitarias.
-Incremento de comisiones a los vendedores.
-Capacitacin a vendedores

PLANIFICACIN OPERATIVA
La Planificacin Operativa es la desagregacin del Plan
Estratgico (largo plazo) en Programas y Proyectos Operativos
(corto plazo). Los objetivos, premisas y estrategias de una
empresa determinan la bsqueda y la seleccin del producto o
servicio. Despus de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad
tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de
operaciones requiere de decisiones relacionadas con la
ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la
cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran
los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el
sistema de retroalimentacin. Se rige de acuerdo a los
lineamientos establecidos por la planificacin tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades
ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las
actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un rea de actividad. La
planeacin operacional se puede concebir como un sistema:
comienza por los objetivos establecidos por la planeacin
tctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y
proporciona informacin de retroalimentacin para
proporcionar medios y condiciones que optimicen y
maximicen los resultados. La planeacin operacional est
constituida por numerosos planes operacionales que
proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa:
produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, recursos
humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan
la administracin mediante la rutina, al asegurar que todos
ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los
procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus
objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la
eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la eficacia
(nfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e
intermedio de la empresa.
CLASES DE PLANES OPERACIONALES
Aunque los planes operacionales sean heterogneos y
diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases:
1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o
etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los
planes.
Clases de procedimientos:
Flujo grama vertical
En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba
hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un
proceso con toda la informacin que se considere necesaria,
segn su propsito.
Flujo grama horizontal
En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
izquierda a derecha.
Flujo grama de bloques
El diagrama de bloques es la representacin grfica del
funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante
bloques y sus relaciones, y que, adems, definen la
organizacin de todo el proceso interno, sus entradas y sus
salidas.
2.- Presupuestos: Planes relacionados con dinero.
3.- Programas o programacin: Planes relacionados con
tiempo.
4.- Reglamentos: Planes relacionados con comportamiento.
Los tipos de objetivos de una planificacin operativa
Un objetivo puede clasificarse segn el grado de
especificacin que tienen y el tiempo en el cual deben
cumplirse.
Segn el grado de especificacin

GENERALES:
Es expresado en trminos ms amplios, sin especificar quin
lo har, cmo, cundo, dnde o por qu. Por ejemplo, realizar
una tallar nada en el mes de julio para reunir fondos.

ESPECFICOS:
Se desprenden de los objetivos generales, los sustentan y
permiten que stos se realicen.
SEGN EL TIEMPO EN QUE DEBEN CUMPLIRSE
Corto plazo:
Debe ser cumplido en algunas semanas o meses. Se planea,
pero prximamente.
Por Ejemplo: los mencionados anteriormente como
especficos. Los mismos deben ser cumplidos entre los meses
de junio y julio, y ahora estamos en mayo. El futuro es
prximo.
Mediano plazo:
Se planifica con un tiempo de un ao o menos, pero NO
prximamente.
Largo plazo:
El periodo de tiempo en que deben cumplirse es superior a
un ao. Por ejemplo, estamos en mayo del 2008 y el objetivo
es para abril del 2010.
La planificacin operacional permite:
- Concretar Objetivos
- Organizar las actividades y acciones concretas que va a
desarrollar la organizacin.
- Unificar criterios y tomar decisiones a corto y mediano plazo
- Prever recursos materiales y humanos
- Prevenir dificultades (nuevos problemas)
Medir resultados.
CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN OPERACIONAL.
Est proyectada para el corto plazo y para lo inmediato. b.
Ampara cada actividad por separado y se interesa por
alcanzar metas especficas. Est definida para cada tarea o
actividad. De esta hacen parte metas, programas,
procedimientos, mtodos y normas. Esta planeacin se realiza
en los niveles inferiores, se centra en las operaciones
corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las
cosas bien), ms que la efectividad (hacer las cosas que se
deben hacer). De que est compuesta La planeacin
Operacional
*Prediccin del mercado a tiempo para cada producto.
*Pronsticos financieros.
*Presupuesto.
*Supuestos para el periodo.
*Contemplacin de cambios internos.
*Produccin y programas.
*Responsabilidades.
En qu ayuda la Planeacin Operacional?
A clarificar los objetivos, para as poder definir un programa
de acciones a realizar, de esa manera, se separa una
problemtica compleja en porciones pequeas que se han de
ir realizando poco a poco.
La Planeacin debe estar dirigida a los tres niveles
estratgicos de una organizacin, los cuales son nivel
Directivo, Gerencial y Operacional, esto es con la finalidad de
que exista una congruencia en lo que se planea con lo que
realmente se puede realizar en las diferentes reas de la
organizacin. Con que fin Se realiza? La Planeacin se realiza
con el fin de definir la situacin futura de la organizacin,
antes de que el futuro la defina. En la mayor parte de las
organizaciones los objetivos de planeamiento se resume en
obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la
sociedad y el medio ambiente. En este trabajo se har nfasis
en la planeacin tctica y operativa que se lleva a cabo en las
empresas, su aplicacin, ventajas y desventajas para as
poder compararlas y comprenderlas de manera ms sencilla.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA PLANIFICACION OPERATIVA:
Toda planificacin cumple en su elaboracin y ejecucin los
siguientes principios:
- Participacin: es la manera mediante la cual las personas
de una organizacin elaboran en una planificacin.-
- Realismo: significa que la planificacin es real y como que
se ataca un problema en las distintas organizaciones.
- flexibilidad: Adecuacin a las circunstancias.
Mtodos a alcanzar
Sistema de evaluacin
Hacer los cambios
-Unidad: trabajar en unidad las personas en una organizacin
para poder alcanzar una meta en especfica.
-Precisin: ser claro y conciso, consiste en planificar con
claridad y exactitud.

IMPORTANCIA de la planificacin operacional:

1. Permite organizar en frecuencia lgica las actividades y las
acciones e igualmente visualizar el tiempo requerido para
cada una de ellas.
2. Define las funciones y responsabilidades.
3. Contribuye a la preparacin de un trabajo consiente,
editando las improvisaciones, unifica criterios en cuanto a
objetivos y metas.
4. Prev la utilizacin de los recursos: humanos, materiales y
equipos.
 DISEO ORGANIZACIONAL
La palabra diseo organizacional denota una forma, patrn,
estructura o algo semejante utilizado por la empresa para
alcanzar uno o ms objetivos. El diseo organizacional incluye
la definicin de la estructura bsica de la empresa y cmo
dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos,
divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se
divulgan en los organigramas, los manuales de la organizacin
y las descripciones de cargos. Cuando el diseo
organizacional no es adecuado a las necesidades de la
empresa, son frecuentes las reorganizaciones y
reestructuraciones.
REQUISITOS:
El diseo organizacional contribuye de cuatro maneras
diferentes a la organizacin; es decir, procura atender cuatro
requisitos fundamentales.
Como estructura bsica: define cmo se dividir la tarea de la
empresa (a travs de la especializacin vertical, llamada
jerarqua y de la especializacin horizontal llamada
departamentalizacin), as como el formato organizacional
ms adecuado al negocio de la empresa.
Como mecanismo de operacin: para indicar a los miembros
de la empresa lo que deben y lo que no deben hacer, por
medio de descripciones de cargos procedimientos y rutinas de
trabajo, normas y reglamentos internos, estndares de
desempeo, sistemas de evaluacin de desempeo, etc. De
esta manera, el mecanismo de operacin se basa en la
existencia de normas, reglas y reglamentos y define aspectos
dinmicos de la organizacin y se refleja a travs de los
manuales de la organizacin o de las rutinas y
procedimientos.
Como mecanismo de decisin: define el poder de tomar
decisiones dentro de la organizacin, y la autoridad que de all
se deriva. Corresponde a la distribucin del poder y a la
jerarqua para tomar decisiones dentro de la organizacin. No
obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralizacin
de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el
punto focal donde se realiza el trabajo.

Como mecanismo de coordinacin entre las partes: define

cmo debe armonizar e integrar la organizacin sus diferentes
partes, en funcin de la divisin del trabajo organizacional.
Mientras la estructura bsica divide el trabajo y diferencia las
partes, el mecanismo de coordinacin integra y da coherencia
al todo. Es la bsqueda de la integracin para compensar la
diferenciacin de la tarea organizacional. El mecanismo de
coordinacin es un medio de aglutinar y unir las diversas
partes de la organizacin, para lograr la integracin y la
sinergia como un todo.
CARACTERSTICAS:
El D.O. debe reunir y compatibilizar cuatro caractersticas
principales: Diferenciacin, formalizacin, centralizacin e
integracin. En las diversas empresas, cada una de estas
caractersticas vara enormemente originando diseos
organizacionales heterogneos, razn por la cual no existen
dos empresas con diseos iguales.
Diferenciacin: Se refiere a la divisin del trabajo en
departamentos o subsistemas y en capas o niveles
jerrquicos. La diferenciacin puede ser:
Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la
departamentalizacin.
Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de
escalones de autoridad.
Cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor
ser la diferenciacin existente en la organizacin.
Formalizacin: se refiere a la existencia de reglas y
reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se
ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las
reglas y reglamentos se definen explcitamente para gobernar
el comportamiento de los miembros de la empresa.

Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica,

mecanista, cerrada, rutinaria, definida y programada se torna
la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
El cargo: a travs de las especificaciones relacionadas con el
cargo en si, como la descripcin de este.
El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y
procedimientos detallados sobre cmo ejecutar las tareas,
como el proyecto de elaboracin de un proyecto.
Las reglas y reglamentos: a travs de la formalizacin de
reglas y procedimientos para todas las situaciones posibles,
especificando quin puede o no puede hacer ciertas cosas,
cundo, dnde, para quin y con qu autorizacin.
Centralizacin: se refiere a la localizacin y distribucin de
la autoridad para tomar decisiones. La centralizacin implica
concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin,
con poca o ninguna delegacin de autoridad. Los niveles
intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las
decisiones tomadas en la cpula.
Integracin: se refiere a los medios de coordinacin y enlace
de las partes de la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la
empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes
partes de la organizacin, con el fin de obtener un
funcionamiento coherente, armnico y sinrgico.
Los esquemas de integracin ms utilizados son:
a. Jerarqua administrativa
b. Departamentalizacin
c. Asesora (staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas
e. Objetivos y planes
f. Distribucin fsica o arquitectura

Departamentalizacin

Se entiende por departamentalizacin la accin de organizar

la actividad empresarial por departamentos.
Departamento es un rea, divisin o sucursal especfica de la
empresa donde se agrupan distintas funciones y trabajos que
desarrollan las personas asignadas al mismo y en el que una
persona desempea tareas directivas y ejerce su autoridad.
La departamentalizacin es la actividad de formalizar la
distribucin del trabajo en departamentos con el fin de
coordinar sus relaciones. El departamento es una
consecuencia inmediata de la divisin de trabajo y el
agrupamiento de funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es
conveniente observar la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligacin entre las funciones y los puestos.
 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los
departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un
departamento debern relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los
tipos de departamentalizacin ms usuales son:
Departamentalizacin por funciones.
Se realiza la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad y
habilidades de cada persona, algunas de las personas se
ocuparn de las finanzas, otras de administracin de personal
y otras de produccin. La departamentalizacin funcional
tambin consiste en agrupar actividades y tareas en relacin
a las funciones que se desarrollan en la empresa. La divisin
del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de
acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en
actividades agrupadas e identificadas por la misma
clasificacin funcional.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms
utilizado para organizar actividades empresariales. Esta
departamentalizacin abarca lo que las empresas
normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de
acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas
las empresas llevan a cabo la creacin de algo til y deseado
por otros, las funciones bsicas de la empresa son produccin
venta y finanzas. Ha sido lgico agrupar estas actividades en
departamentos tales como ingeniera, produccin, ventas o
mercadotecnia y finanzas. Dependiendo del rubro de la
empresa estas designaciones cambian. Una segunda razn
para esto es que con frecuencia las actividades bsicas
difieren en importancia. Un tercer motivo de la ausencia de
los departamentos de ventas, produccin o finanzas en
muchos organigramas es que quiz se hayan escogido
deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin en
base a productos, clientes, territorios o canales de
comercializacin. La base ms ampliamente utilizada para
organizar es la departamentalizacin funcional y se encuentra
presente en casi toda empresa y en algn nivel en la
estructura de la organizacin. Las caractersticas de las
funciones de las empresas de ventas, produccin y finanzas,
estn tan ampliamente reconocidas y profundamente
comprendidas que son la base no solo de la organizacin
departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la
departamentalizacin a nivel superior.

Ejemplo:
Un ejemplo de departamentalizacin por funcin de la
empresa es Coca-Cola porque se organizan las actividades de
comercializacin, ingeniera, produccin y finanzas. Las
funciones empresariales bsicas son produccin, vender y
financiar estas funciones son muy reconocidos por lo que son
la base para organizar las actividades.

2.1 Ventajas de la departamentalizacin por funcin

Es reflejo lgico de las funciones
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones
principales
Se sigue el principio de la especializacin ocupacional
Se simplifica la capacitacin
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la
cima
2.2 Desventajas
Se resta importancia a los objetivos generales de la
empresa
 El punto de vista del personal clave se sobre especializa y
estrecha
Se reduce la coordinacin entre funciones
La responsabilidad de las utilidades se concentran
exclusivamente en la cima
Lenta adaptacin a nuevas condiciones
Se limita el desarrollo de gerentes generales
2.3 Caractersticas
Agrupacin por actividades o funciones principales
Divisin del trabajo interno por especialidad
3. Departamentalizacin por cliente
La departamentalizacin tomando como base a la clientela
involucra la diferencia y la agrupacin de las actividades
segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta
el trabajo. Las caractersticas que se deben tener en cuenta
son:
Edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.).
Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia
las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes claramente definidos. La
departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la
importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey
de la organizacin, es un criterio importante cuando las
organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con
diferentes caractersticas y necesidades.
Ejemplo:
Las grandes tiendas como BECO, se dividen en
departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en
departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de
bajos ingresos. Las entidades de gobierno tambin siguen
prcticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros,
industriales, personas de edad, avanzada, etc.
3.1 Ventajas de la departamentalizacin por clientela
Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la
organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o
caractersticas de productos o servicios que varan conforme
al tipo de cliente. Este es ms importante que los productos o
servicios que deben ser adaptados para l, principalmente
cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio
gobierno.
Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la
organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los
requisitos de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos
sobre las distintas necesidades y exigencias de los canales de
mercadeo.
3.2 Desventajas
Las dems actividades de la organizacin puede volverse
secundarias o accesorias, frente a la preocupacin compulsiva
por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de
lado o sacrificados, en funcin de la satisfaccin del cliente.
Aplicaciones Constituye el enfoque ms orientado hacia el
exterior de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido hacia el
cliente que hacia s misma. El cliente es ms importante que
los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y
ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el
cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es
una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los
participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos
de los clientes, y que permite concentrar todos los
conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de
los diferentes canales de mercadeo.
3.3 Caractersticas
Su caracterstica primordial es que se preocupa
fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide
las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un
cliente especfico.
4. Departamentalizacin por territorio o geografa.
Se entiende por departamentalizacin territorial o regional por
ubicacin geogrfica, la sectorizacin de actividades de
produccin en atencin a la operatividad para efectuar la
venta de productos generados en determinada ubicacin
geogrfica.
La departamentalizacin con base territorial se utiliza
generalmente en empresas que cubren grandes reas
geogrficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente
atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades
estn geogrficamente dispersas. Las empresas
trasnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones
fuera del pas en donde se encuentran sus sedes. Es ms
indicada para el rea de produccin (operaciones) y de
ventas, siendo poco utilizada por el rea financiera, que no
siempre permite la descentralizacin.
Ejemplo:
El procesamiento de derivados del petrleo en las diferentes
refineras ubicadas en las distintas regiones del pas.

4.1 Ventajas de la departamentalizacin geogrfica.

Coloca la responsabilidad a nivel ms bajo
Da importancia a mercados y problemas locales
Mejora la coordinacin de una regin
 Aprovecha las economas de las operaciones locales
Mejor comunicacin frente a frente con los intereses
locales aporta bases de capacitacin conmensurable para los
gerentes generales

4.2 Desventajas de la departamentalizacin geogrfica:

Requiere ms personas con habilidades de gerente
general
Tiende a hacer difcil el mantenimiento de servicios
centrales econmicos y puede requerir servicios como
personal o compras al nivel regional
Hace el control ms difcil para la alta gerencia
4.3 Caractersticas:
Agrupacin segn ubicacin geogrfica o territorial.
nfasis en la cobertura geogrfica.
Orientacin hacia el mercado
Extroversin
5. Departamentalizacin por producto
Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con
los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su
caracterstica primordial es que requiere de una estructura
flexible y cambiante, adems esta estrategia es utilizada en
empresas de gran tamao y envergadura.
En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de
consumo masivo, esta forma de departamentalizacin se
utiliza profundamente, como un mecanismo para ordenar
racionalmente la variedad de salidas del sistema

5.1 Ventajas de la departamentalizacin por producto:

 Coloca atencin y esfuerzo en la lnea de productos.
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados.
Permite el crecimiento y diversidad de productos y
servicios.
Mejora la coordinacin de actividades funcionales.
Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel
divisional.
Aporta terreno de capacitacin conmensurable para
gerentes generales.
5.2 Desventajas:
Requiere ms personas con habilidades de gerencia
general
Tiende a hacer difcil el mantenimiento econmico de
servicios centrales
Presenta el creciente problema del control de la alta
gerencia
5.3 Caractersticas:
Agrupacin por resultados en cuanto a productos o
servicios
Divisin de trabajo por lneas de productos/servicios.
nfasis en los productos y servicios
Orientacin hacia los resultados

6. Elementos externos que influyen internamente:

Son todos aquellos aspectos o elementos que estn
relacionados permanentemente con la empresa y que influyen
en las operaciones diarias. Los clientes, proveedores,
competidores, reguladores, son algunos de los elementos que
conforman el Micro entorno de una organizacin.
Clientes: Son conocidos como los compradores o personas
que adquieren los bienes o servicios que ofrece una
organizacin. Los clientes son quiz las variables directas de
mayor importancia para las organizaciones, ya que la mayora
de ellas debe detectar los cambios en las preferencias de los
consumidores para que estos continen prefiriendo sus
productos y no solicitar los de la competencia.
Competidores: Llmese a todas aquellas organizaciones que
producen y comercializan bienes o servicios, con las cuales
una empresa compite por la obtencin de clientes y
consumidores. Los competidores se pueden presentar en dos
formas principalmente:
Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios
similares a los que ofrece otra empresa. Por ejemplo, citando
a las empresas de Coca Cola y Pepsi, son empresas dedicadas
a producir una bebida similar y compiten por un mismo
mercado.
Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses
del cliente para modificar sus intenciones de compra. Un
ejemplo pueden ser las nuevas Tablas que actualmente ya son
una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP dedicas
a la produccin de Computadoras Porttiles.
Proveedores: Son todas aquellas organizaciones, personas o
agentes que facilitan los insumos necesarios para que una
empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o
recursos adquiridos afectan de manera directa la calidad,
costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio. Los
principales insumos que el proveedor ofrece al comprador
pueden ser prstamos monetarios, equipos, servicios,
materiales o energa necesaria para que instalaciones
funcionen adecuadamente.
Reguladores: Son elementos que se encargan de controlar,
legislar o influir en las polticas de las organizaciones. El grupo
de reguladores se presenta principalmente de dos maneras:
 Organismos Reguladores: Son dependencias
gubernamentales creadas para proteger al pblico de ciertas
prcticas comerciales o a unas organizaciones de otras
Grupos de Inters: Uniones de los miembros entre s para
influir sobre las organizaciones con el propsito de proteger su
rea de actividad.
Socios Estratgicos: Son aquellas organizaciones que trabajan
juntas en forma de sociedad para facilitar la venta o
distribucin de bienes y servicios. A este fenmeno tambin
se le conoce como aliadas estratgicas.

Elementos internos
Los principales elementos internos son:
El empresario: Es la persona o conjunto de personas
encargadas de gestionar y dirigir tomando las decisiones
necesarias para la buena marcha de la empresa. No siempre
coinciden la figura del empresario y la del propietario, puesto
que se debe diferenciar el director, que administra la
empresa, de los accionistas y propietarios que han arriesgado
su dinero percibiendo por ello los beneficios.
Los trabajadores: Es el conjunto de personas que rinden su
trabajo en la empresa, por lo cual perciben unos salarios.
La tecnologa: Est constituida por el conjunto de procesos
productivos y tcnicas necesarias para poder fabricar
(tcnicas, procesos, mquinas, ordenadores, etc.).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que
poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas
tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y
propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la
organizacin lo forman las personas que la integran y esto, es
considerado como el clima organizacional.
El clima organizacional es la parte esencial de una
organizacin, ya que ste es formado por las personas que
integran dicha institucin, por lo cual es de suma importancia
que todos los integrantes de la organizacin comprendan su
significado y la relevancia que ste tiene a la hora de realizar
las diversas tareas laborales dentro de la empresa. Los
empleados deben tener una nocin clara de cmo se forma el
clima organizacional, pues depende de ellos que se d de
manera correcta y positiva.
Debido a lo anterior, es importante que los empleados
conozcan lo que es el clima organizacional y que entiendan
cmo forman parte de l y cmo pueden modificarlo para su
mejoramiento.
Las definiciones de clima organizacional explican que:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempean
en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento
laboral.
El Clima es una variable que interviene entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
Estas caractersticas de la organizacin son
relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian
de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El clima organizacional se caracteriza por:
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre de los
comportamientos de los miembros de la empresa. Un buen
clima va a traer como consecuencia una mejor disposicin de
los individuos a participar activa y eficientemente en el
desempeo de sus tareas. El clima malo, por otra parte, har
extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la
coordinacin de las labores.
El clima organizacional es afectado por los comportamientos y
actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez
afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras,
un individuo puede ver cmo el clima se d su organizacin es
grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio
comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso
contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a
una organizacin hacen crticas al clima de sus
organizaciones, sin poder percibir que con sus actitudes
negativas estn configurando este clima de insatisfaccin y
descontento.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores
de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la
infraestructura laboral. Una organizacin que tenga ndices
altos de ausentismo o una en que sus miembros estn
insatisfechos es con seguridad una organizacin con un mal
clima laboral desmejorado. La forma de atacar estos
problemas, por los tanto puede ser difcil dado que implica
realizar modificaciones en el complejo de variables que
figuran el clima organizacional.

Importancia del Clima Organizacional

El clima organizacional implica una referencia constante de
los miembros respecto a su estar en la organizacin. El
sistema organizacional, como sistema auto potico de
decisiones, constituye el tema de reflexin sobre el que se
construye la definicin de clima organizacional. En otras
palabras, el clima puede constituirse como una autorreflexin
de la organizacin acerca de su devenir. La experiencia
organizacional que tienen los miembros es auto observada
por stos, que la evalan colectivamente. Esto significa que el
clima organizacional es una autorreflexin de los miembros de
la organizacin acerca de la vinculacin entre s y con el
sistema organizacional. Sin embargo, esto no hace que el
clima sea necesariamente una autorreflexin de la
organizacin como sistema utpico de decisiones. Para que lo
sea, es necesario que el tema del clima sea tratado en el
decidir organizacional. En efecto, en los casos que las
organizaciones ven afectado si decidir por el clima o en los
casos en que se adoptan decisiones, motivadas por el clima o
destinadas a provocar cambios en ste, el clima ha pasado a
constituirse en parte de la autorreflexin del sistema
organizacional.
Elementos del clima organizacional son:
Motivacin
Satisfaccin
Involucramiento
Actitudes
Valores
Cultura Organizacional
Estrs
Conflicto

Tipos de Clima Organizacional

Sistema 1: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza
por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la
cumbres de la organizacin desde all se difunden siguiendo
una lnea altamente burocratizadas de conducto regular.
Sistema 2: Paternalista: en esta categora organizacional, las
decisiones son tambin adoptadas en las escalones superiores
de la organizacin. Tambin es este sistema se centraliza el
control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso
del Sistema I.
Sistema 3: Consultivo. Este es un sistema organizacional en
que existe un mucho mayor grado de descentralizacin y
delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por
escalones medios e inferiores.
Sistema 4: Participativo. Este sistema se caracteriza porque
el proceso de toma de decisiones no se encuentra
centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organizacin.