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AGRADECIMIENTOS
Para la realizacin de esta obra intervinieron una gran cantidad de personas

que con su consejo, colaboracin, apoyo tcnico y especialmente a mis
queridos estudiantes del programa de administracin financiera y contadura
pblica de la Facultad de ciencias econmicas y administrativas de la
Universidad del Quindo, que con sus valiosos aportes contribuyeron en gran
manera a la realizacin de esta obra. A mis compaeros de rea y amigos les
agradezco inmensamente sus aportes y colaboracin en la definicin de
perfiles.
CAPITULO NRO 1 GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar la importancia del presupuesto privado.

Entender y definir el concepto de presupuesto privado.
Conocer las diferentes clasificaciones de presupuesto.
Conocer los soportes y bases del presupuesto.
Conocer las tcnicas de presupuestacin.
Conocer las etapas para la elaboracin de presupuestos.
Ventajas y limitaciones de los presupuestos.
El programa de presupuesto.
1.1 RESEA HISTRICA
Como herramienta de planificacin y control, tanto en sus fundamentos tericos

como es su aplicacin prctica, el presupuesto tuvo origen en el sector
gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, poca en la cual se
presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos que se efectuaran
en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.
Tcnicamente la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, la que

posteriormente trat de perfeccionarse en el sistema ingles denominndose
budget, trmino con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma es
presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo

hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico,
advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios a la tarea de
presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno.
Entre los aos 1912 a 1925 y especialmente despus de la primera guerra
mundial, el sector privado se dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el
presupuesto para controlar gastos, efectuando slo aquellos necesarios para
poder as obtener rendimiento en un ciclo de operacin determinado. Es el
perodo en el cual crecen rpidamente las industrias y se piensa en los buenos
mtodos de planeacin empresarial. En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y el sector pblico se lleg incluso a la
aprobacin de una LEY DE PRESUPUESTO NACIONAL.
La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le

asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en
1928 la Westinghouse Company adopta el sistema de costos estndar el cual
fue aprobado despus de acordar el tratamiento en la variacin de los
volmenes de actividad1 en el sistema llamado "flexible", innovacin con la cual
se inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la
necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando
paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de
un amplio estudio y evaluacin de los costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control

Presupuestal. En l, se definen el principio bsico del sistema.
En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el

presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un

sistema de planeacin por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de

Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema
conocido como planeacin por programas y presupuestos. En las ltimas
dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin de la
estadstica de los estados financieros hasta el sistema base cero con el cual
se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisin para elegir el ms
razonable, eliminando as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. A
1 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de

Recursos. Pg.2
ese respecto se dice que en 1.970 Peter Pyhr, en las Texas Instruments.
Perfeccion el sistema base cero y despus lo aplic con algn xito en el
estado de Georgia siendo gobernador de dicho estado el posteriormente
presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter2.
1.2 NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS
Uno de los objetivos esenciales de la gerencia de toda empresa moderna, es

poder prever y dirigir el curso futuro de la organizacin, y no ser vctima de
circunstancias que se podran haber controlado mediante un adecuado
planteamiento de proyectos a largo plazo, as como de las operaciones diarias
del negocio.
Este planteamiento, tanto a largo como a corto plazo, es posible mediante la

utilizacin de los presupuestos, que adems de cumplir las anteriores
funciones, son el mejor medio de control interno que puede tener cualquier
organizacin. Se dice, por ejemplo, que los presupuestos expresan con toda
claridad los objetivos de la gerencia, y constituyen por lo tanto una de los
pilares en que se basa la supervivencia y el futuro de la empresa.
Este tema es pues uno de los ms delicados, dad su extraordinaria importancia

y el sinnmero de factores que se debe tener presentes y que es necesario
analizar para que sus resultados sean benficos, porque, de no ser as{i, unos
presupuestos mal elaborados daran origen a graves males dentro de cualquier
empresa.
2. DEFINICIN DE PRESUPUESTO
Son numerosas las definiciones que se conocen con respecto a los

presupuestos. Sin embargo, una definicin sencilla podra ser la siguiente: Es
2 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos.

Pg.2
un Plan Maestro que muestra cmo sern adquiridos y usados los recursos
que necesita una empresa para su funcionamiento y desarrollo, en un perodo
determinado3.
Este tema es pues uno de los ms delicados, dada su extraordinaria

importancia y el sinnmero de factores que se deben tener presentes y que es
necesario analizar para que sus resultados sean benficos
La expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar

la administracin de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias
necesarias para lograrlo"
2.1 QUE ES UN PRESUPUESTO
Puede definirse como un plan expresado en trminos cuantificativos; en otras

palabras podemos decir que un presupuesto es la determinacin y asignacin
de los recursos requeridos para la consecucin de los objetivos. El presupuesto
sirve como un importante instrumento de direccin, es tan grande su
importancia, que se puede aseverar que quizs sea la principal herramienta
para dirigir eficazmente una empresa, mediana o grande. El presupuesto es
una resea total de operaciones de una empresa, para un perodo futuro,
expresado en dinero. Es preciso destacar que el presupuesto lleva implcito los
siguientes elementos bsicos4.
- La Nocin de totalidad: Es decir, abarca la empresa como un todo.

- La nocin de tiempo.
- Es un plan de operaciones para un periodo futuro y determinado.
- La nocin de unidad de comparacin
3 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera edicin. Pg. 281

4 Kaffury Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 36
Es un plan expresado en trminos monetarios, la presupuestacin supone
varios puntos esenciales que son:
a. Una planificacin general previa: Que comprende la determinacin de

polticas y objetivos futuros por parte de la direccin.
b. La elaboracin de programas detallados y analticos, que traduzcan los

objetivos generales; en planes operativos.
c. La cuantificacin en trminos monetarios, del os planes operativos.
d. El control, es decir, la verificacin de que los planes dispuestos en el

presupuesto se cumplan regularmente o en caso contrario el anlisis de
variaciones, sus causas y posibles correctivos y reajustes5.
Segn el autor Morales Felgueres, la palabra presupuesto se deriva del

verbo presuponer que significa: dar previamente por sentada una cosa. Se
acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los
gastos o ingresos, o de unos y otros, de un negocio cualquiera
Adicionalmente, buscamos la definicin del vocablo presuncin: sospecha

originada en indicios.
Las definiciones anteriores no nos satisfacen, ya que desde el punto de vista

tcnico, no podemos aceptar que un presupuesto sea una mera sospecha o
posicin, amn de que no slo son susceptibles de presupuestar los ingresos y
gastos de un negocio, sino tambin otros elementos financieros.
El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa

oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance
de la eficiencia razonable es indeterminado y depende de la interpretacin de
la poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con
5 Kaffury Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 36,37.

un presupuesto, en tanto no provea la correccin de ciertas situaciones para
obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos6.
Es necesario tener una ida de cul es su papel y su relacin con el proceso

gerencial.
Pocas veces (y nunca con xito)un presupuesto es algo aislado; ms bien es

un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y
estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente
relacionado con la planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del

clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms
especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:
- Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

- Sistemas de Planeacin.
- Sistemas Presupuestales.
- Organizacin.
- Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
- Sistemas de Informacin y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan,
un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin
entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos
ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su
funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse
con los resultados reales (pasados)7.
6 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 3, 4

7 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg. 2
2.2 OTRAS DEFINICIONES DE PRESUPUESTO
1. La estimacin programada, en forma sistemtica, de la condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por un organismo en una
perodo determinado8.
Un empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos

como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran
de manera ms eficiente si se coordinan o relaionan sistemticamente todas
las actividades de la empresa. Le corresponde adems establecer un
adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos
con el objeto de evitar que en estimaciones futuras se hagan clculos
desproporcionados.
2. Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con

anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la
empresa.
Al hablar de previsiones se hace referencia a la serie de decisiones que en

forma anticipada debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los
resultados propuestos.
3. Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades de

planificacin, coordinacin y control. Especficamente comprende el
desarrollo y aplicacin de:
1. Objetivos generales y a largo plazo de la empresa.

2. La especificacin de las metas de la empresa
3. Un plan de utilidades a largo plazo
4. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades
pertinentes. (Divisiones, productos, proyectos).
8 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg. 2,3.

5. Un sistema e informes peridicos de resultados detallados por
responsabilidades asignadas.
6. Procedimientos de seguimiento9.
Los comentarios sobran, pues aqu se enfocan todos los aspectos que
conllevan un buen presupuesto.
Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos
conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades
es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de
ello traemos un concepto que pone de manifiesto el pensamiento del autor10.
4. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la

administracin de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias
necesarias para lograrlo.
Es expresin cuantitativa porque se asignan unos recursos para alcanzar

objetivos en un perodo; es formal porque debe ser aceptado por la
Administracin. An ms, adopta estrategias porque se deber definir COMO
se realizarn las diferentes actividades de la empresa escogiendo aquellas que
mejor convengan para lograr los objetivos; deber organizar y asignar
personas y recursos; ejecutar y controlar para determinar si los planes no se
quedan nicamente en mente de quienes los propusieron y por ltimo usar
procedimientos de oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el
presupuesto. El gerente, personal administrativo y operativos, los asesores y
otros debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la
empresa con un propsito definido: lograr los objetivos planteados buscando
minimizar sus costos y maximizar su productividad teniendo adems presente
que el bienestar general debe primar sobre el bienestar personal.
9 Meyer, Jean. Gestin Presupuestario. Pg.21

10 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de
Recursos. Pg. 9
3. CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO
En el enfoque dado por Jorge E. Burbano Ruiz, el orden de prioridades que

se da a los presupuestos depende de las necesidades del usuario. El cuadro
sinptico siguiente presenta algunos de sus principales enfoques11
1. Segn la Flexibilidad.
Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados
Flexibles o Variables.
2. Segn el perodo que cubran

CLASIFICACIN DE
A Corto Plazo.
PRESUPUESTO
A Largo plazo.
3. Segn el campo de aplicabilidad en la

empresa
De Operacin o Econmicos.
Financieros (tesorera y capital).
Recursos. Pg. 15
4. Segn el sector en el cual se utilicen
Pblico.
Privado.
3.1 SEGN LA FLEXIBILIDAD
3.1.1 Rgidos o estticos, fijos o asignados
Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado

ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan
realmente.
De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el

comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la
regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
3.1.2 Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad

y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cmo debe variar su
importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de netas o de
produccin. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los
costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas y en la
presupuestacin de los costos indirectos de fabricacin en empresas fabriles.
Se caracterizan por ser presupuestos dinmicos porque se adaptan a cualquier
capacidad. Se elaboran teniendo presente mltiples variables por lo cual
tambin son complicados y costosos12.
Flexibilidad requerida: El programa de operaciones futuras, se basa en las

condiciones previstas que se estima que concurrirn en el ejercicio
presupuestal. Como el futuro del negocio nunca pueda darse por cierto, hay
necesidad de considerar que se presentarn circunstancias imprevistas.
El grado de flexibilidad que se permita, depende de los propsitos que se

persigan con la presupuestacin. En unos casos es deseable la flexibilidad; en
otros, se impone un cierto grado de firmeza.
Recordamos que los propsitos del presupuesto, son los siguientes:
1. Determinar la direccin ms provechosa que puedan tomar las

operaciones planeacin.
2. Desarrollar un programa balanceado y coordinado dentro de la

direccin establecida. Coordinacin.
3. Ayudar al control de las operaciones en la ejecucin del programa.

Control13.
Segn Kaffury, Mario, los presupuestos flexibles tienen como finalidad

establecer la variacin que se producir en los gastos al variar el nivel de
actividad y por lo tanto el de ingresos,, con el cual debe ponerse en
correspondencia.

Recursos. Pg. 15, 16
Recursos. Pg. 15-16
La dimensin de la empresa es la causa de la existencia de unos gastos fijos.
Los principales sern los de plantilla de personal, amortizacin y gastos de
funcionamiento ralenti.
Es importante por lo tanto concebir la dimensin de acuerdo con la actividad

esperada e forma que se mantenga ocupada con una considerable seguridad.
Por ello el exceso de necesidades se cubrirn con gastos variables, o de lo
contrario el exceso de capacidad deber emplearse en algo til que evite una
sobrecarga en los gastos medios.
Los gastos fijos son una constante de la dimensin de la empresa que hay que
conocer perfectamente, y que obliga a establecer planes para reducir en todo lo
posible su incidencia en los costos medios. NNOTA AL PIE
Conceptos de los Presupuestos Flexibles de Gastos: El concepto
fundamental de los presupuestos flexibles de gastos es que todos los gastos se
incurren debido:
a. El transcurso del tiempo

b. A la produccin o a la actividad
c. A una combinacin de tiempo y produccin o actividad.
Si esta premisa es razonable en un negocio (o en cualquiera otra entidad),

puede darse a los gastos una formulacin matemtica mediante la cual puedan
calcularse los planes para la planificacin y el control de los mismos. La
aplicacin de estos conceptos significan que:
1. Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijos y

variable, cuando se relacionan con la produccin o la actividad
productiva.
2. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o

actividad productiva.
3. La produccin o actividad productiva debe medirse en forma segura

4. Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser para periodos
especficos de tiempo, o para una escala especifica y relevante de
produccin o actividad productiva.
5. Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse

frmulas de presupuestos flexibles para cada rengln de gastos en cada
centro de responsabilidad dentro de una empresa.
Participacin de los Gerentes en el Desarrollo de los Presupuestos

Flexibles: El aspecto tcnico de los presupuestos flexibles tal vez dificulte, en
determinados casos, lograr una participacin satisfactoria de los gerentes de
los centros de responsabilidad en los que se aplique el concepto en cuestin.
As estimaciones directas, an cuando sean desarrollados con base en estudios
de ingeniera industrial, deben comentarse con los gerentes de los centros de
responsabilidad que habrn de utilizarlas14.
3.2 SEGN EL PERIODO DE TIEMPO
3.2.1 A Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo si la planificacin se hace para cumplir el ciclo

de operaciones de un ao. Este sistema generalmente se adapta ms a
nuestra economa la cual se ve continuamente afectada por alzas
incontrolables en el nivel de precios.
3.2.2 A Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. El Estado motivado por los cambios de gobiernos ya que en cada
14 Glenn A. Welsch., Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon. Presupuesto Planificacin y Control de

Utilidades. Pg. 364, 392.
periodo presidencial los candidatos exponen sus propios programas y
posteriormente los ejecutan en el ejercicio y los plasman en los planes de
desarrollo. Merecen especial mencin a manera de ilustracin.
- Las cuatro estrategias de Misael Pastrana Borrero

- Para cerrar la brecha de Alfonso Lpez
- Plan Integran Nacional de Julio Cesar Turbay Ayala
- Desarrollo con Equidad de Belisario Betancour
Las grandes empresas adoptan planes de este tipo, generalmente en lo

referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de
planificar todas sus actividades bajo la modalidad conocida como uno cuatro
esto es, aqulla en la cual se detalla ampliamente el primer ao y se presentan
datos generales para los aos restantes.
En otros trminos, con este sistema se trata de hacer una planeacin a largo
plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao.
Una vez se cumplan el primer ao ser necesario revisar el plan de largo plazo
y aprovechan las experiencias, adicionar un nuevo ao a este plan, formular
planes detallados para el ao dos y cuantificarlos por medio del presupuesto15.
3.3 SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
3.3.1 De Operacin o Econmicos
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al

cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de
prdidas y ganancias proyectado. Entre stos podran incluir:
- Ventas.
15 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque moderno de Planeacin y control de

Recursos.Pg.16
- Produccin.
- Compras.
- Uso de Materiales.
- Mano de Obra
- Gastos de mercadeo
- Gastos Administrativos
3.3.2 Financieros
Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el

balance. Convienen en este caso destacar los siguientes:
- Caja o tesorera
- Capital (erogaciones capitalizables)
- Estado de renta y gastos
- Balance General
- Flujo de fondos16
3.4 SEGN EL SECTOR
3.4.1 Presupuesto del Sector Pblico
Los presupuestos sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la

cuantificacin de los programas de organismos y entidades oficiales.
Cuando se hizo su aparicin en Colombia se limitaba al clculo de una serie de

cifras sin fijacin de objetivos definitivos ni resultados. El nfasis recaa en los
"elementos y servicios y no en los objetivos que podra alcanzar la direccin de
la entidad" Esta forma de clculo de ingresos y gastos pblicos se us durante
varios aos, dando surgimiento a lo que ms tarde se denomin presupuesto
tradicional.

Recursos. Pg. 16,17
A partir de 1959 por iniciativa de la ONU se plica la tcnica del presupuesto
por programas, prestando particular atencin a las acciones que una
administracin realiza antes que a las cosas que adquiere.
Moderadamente y como medio ms efectivo de control del gasto pblico hizo

su aparicin el presupuesto base cero, el cual en concepto de algunos, no es
ms que el presupuesto por programas basado en paquetes de decisin, esto
es, anlisis de alternativas para la asignacin de recursos a cualquier tipo de
gastos.
3.4.2 Presupuesto del Sector Privado:
Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como "Presupuestos

empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la
empresa17.
3.5 OTRAS CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO
Desde dos puntos de vista diferentes pueden ser considerados los

presupuestos, segn Oscar Gmez Bravo:
1. Como una fase directa de control: Hecha exclusivamente con base en los
gastos, a travs de lo que se ha denominado presupuestos flexibles o
variables, diferentes de los presupuestos estticos, cuya aplicacin se ve
ms estrechamente en costos estndar Contabilidad de Costos: Tcnica y
Control del mismo autor dentro del planteamiento de los gastos generales
de manufactura de una empresa en un periodo contable, y como
herramienta de extraordinaria importancia en el control de los costos.

Recursos. Pg. 18
2. Como una fase del planteamiento general de cualquier organizacin,
tanto a largo como a corto plazo, y es lo que se conoce con el nombre de
presupuesto maestro, o comprensivo o global18.
Heckert & Willson, clasifica los presupuestos en tres clases:

1. Presupuestos de Apropiacin
2. Presupuestos fijos
3. Presupuestos flexibles o variables
El tipo de apropiacin comn en los presupuestos gubernamentales tiene una

aplicacin restringida en los negocios; se caracteriza por el establecimiento de
ciertas fumas que como lmite mximo puedan gastarse en tal o cual actividad.
Se aplica en los negocios en relacin a los gastos de publicidad o a los gastos
de investigacin y desarrollo.
Los presupuestos fijos representan un programa inalterable. Al variar las ventas

y el volumen de la produccin, conforme a las condiciones que se presenten,
las estimaciones presupustales no se cambian. Tanto los gastos fijos como
las variables deben limitar las cantidades fijas que se presupuestaron.
El presupuesto flexible, permite la rectificacin de las estimaciones, de los

costos de operacin y utilidades, como consecuencia de los cambios en las
ventas o en el volumen de la produccin. Refina al presupuesto fijo o esttico,
al permitir su ajuste con las variaciones que se produzcan en la prctica.
Para Morales Felgueres, Carlos, son tres los principales presupuestos de

un negocio.
1. Estado estimativo de prdidas y Ganancias y superavit por ejercicio

presupuestal.

Recursos. Pg. 18
Este estado concentra los resultados de los diversos presupuestos auxiliares
que captan las estimaciones de cada uno de los conceptos que lo componen:
a. Presupuesto de ventas
b. Cmputo de produccin en unidades fsicas
c. Cmputo de materiales en unidades fsicas requeridas por la
produccin
d. Estimacin de compras de materiales en unidades y en importe
e. Presupuesto del costo de mano de obra directa
f. Presupuesto de gastos del departamento de servicio
g. Presupuesto de gastos de fabricacin
h. Presupuesto de inventarios
i. Presupuesto del costo de ventas19
j. Presupuesto de gastos de distribucin
k. Presupuesto de gastos de administracin
l. Presupuesto de gastos y productos financieros
m. Presupuesto de caja
2. Balance General presupuestado al final del ejercicio

3. Estado predeterminado del origen y aplicacin de fondos
Cuando se prevn mejoras o adiciones a la planta, se formula el presupuesto

de ampliacin del activo fijo20.
La clasificacin bajo el concepto de Kaffury, Mario, se da en los siguientes
trminos:
Los presupuestos pueden ser: Trimestrales, anuales, ciclicos, de desarrollo y

de mutaciones.
1. Trimestrales
19 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 13, 14, 15
20 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 45, 46
El presupuesto trimestral se realiza para un perodo de tres meses
normalmente con desglose mensual, aunque no se da gran importancia a las
variaciones mensuales. Se confeccionan a partir de la revisin del presupuesto
anual, que tambin suele ser trimestral.
Tiene en cuanta de modo fundamental la estacionalidad de la empresa y del

sector, y las circunstancias concretas que se van a manifestar a muy corto
plazo de tipo transitorio y no incluidas en el anual. Se suele realizar por los
jefes de seccin21.
2. Anuales
Se realizan para un periodo de un ao, y no tiene en cuenta las oscilaciones

estacionales que son compensadas en l. Se elabora a partir del presupuesto
cclico o quinquenal, teniendo en cuenta de forma especial la coyuntura
econmica y financiera por la que se atraviesa, determinado por el ciclo
coyuntural. Pueden hacerse desglose trimestral o mensual estudiando en ellos
la influencia de la coyuntura, a lo cual se aadirn las influencias estacinales
para confeccionar as los presupuestos trimestrales y mensuales. El
presupuesto anual lo confeccionaran los directores de departamento y se
centra en los aspectos del corto plazo.
3. Cclicos
Los presupuestos cclicos normales son los quinquenales, que eliminan las
oscilaciones coyunturales del periodo, determinando los valores medios para
l. Se elaboran a partir del presupuesto de desarrollo teniendo en cuenta la
fase de cada producto y sus caractersticas, as como la fase del ciclo
estructural por la que atraviesa el sistema econmico. Para el ciclo quinquenal
se consideran desgloses anuales en los que se reflejan las tendencias y
evoluciones coyunturales. Este presupuesto posee una gran importancia,
21 Kuffury, Mario. Presupuestos y Gerencia Financiera. Pg. 79

siendo establecido en los aspectos del medio plazo, sobre todo en la fijacin de
los gastos y fijacin del momento de las inversiones.
4. Presupuesto de Desarrollo
Se refiere a la vida general de cada producto, determinando sus diferentes

fases y distribucin de las inversiones a realizar. No se preocupa de los
aspectos cclicos, sino nicamente de los niveles de desarrollo de cada
mercado que determinarn la demanda, costes y competencia. Se establece
por la Direccin General22 .
5. Presupuesto mutacional
El presupuesto mutacional considera toda la vida de la empresa, analizando las

actividades sucesivas a que a dedicarse en funcin de su futuro y posibilidades
de la empresa. La visin se extiende al plazo que va a ser condicionado por las
inversiones y actividades desarrolladas, as como por el personal posedo. Ello
supone la necesidad de extenderlo a unos 25 aos. Se confecciona por el
Consejo de Administracin de la empresa.
Los presupuestos generales son los que se elaboran de modo conjunto para
toda la empresa como un todo. Pueden obtenerse por integracin de los
seccionales o por consideraciones independientes. Todo presupuesto seccional
debe estar concebido para integrarse a los generales, y stos para poder
desglosarse en los seccionales.
Cada da es mayor la tentacin a constituir presupuestos generales para los

grupos de empresa, as como a integrar sus contabilidades. A ello debe
sumarse la tendencia a constituir presupuestos nacionales de tipo general y
sectorial con los cuales debe buscarse la integracin de todo lo posibles23.
22 Kuffury, Mario. Presupuestos y Gerencia Financiera. Pg. 79, 80

23 Kuffury, Mario. Presupuestos y Gerencia Financiera. Pg. 80
Clasificacin de los presupuestos segn Horngre, Charles T., Foster,
George y Datar Srikant M.:
La terminologa utilizada para describir los presupuestos vara entre

organizaciones. Por ejemplo, en algunos casos se les llama a los estados
financieros presupuestados, estados pro forma. Los estados financieros
presupuestados de muchas compaas incluyen el estado de resultados
presupuestado, el balance presupuestado, y el estado presupuestado de flujos
de efectivo24.
Existen incontables formas de presupuestos. Se preparan muchos

presupuestos especiales y reportes relacionados con los mismos, que incluyen:
- Comparacin de presupuestos con resultados reales (reportes de

desempeo).
- Presupuestos flexibles
- Presupuestos por ciclos de vida del producto
- Presupuestos a largo plazo, a menudo llamados presupuestos de
capital, inversin de capital instalaciones o de proyectos
- Reportes para necesidades especificas de la administracin: por
ejemplo, proyecciones de costo volumen utilidad.
- Presupuestos basados en actividades y presupuestos kaizen.
Presupuestos Basados en actividades

Es un acercamiento al presupuesto que enfoca los costos de actividades
necesarias para producir y vender productos y servicios. El presupuesto
basado en actividades es especialmente valioso en el caso de los costos
indirectos.
La presupuestacin basada en actividades divide los costos indirectos en

grupos separados de costos de actividades homogneas. La administracin
24 Horngre, Charles t., Foster, George y Datar Srikant M. Contabilidad de Costos, Un Enfoque
Gerencial. Pg. 187
utiliza el criterio de causa-efecto para identificar los factores de costos para los
grupos separados.
Los siguientes son cuatro pasos claves para presupuestar con base en
actividades.
1. Determinar el costo presupuestado para desarrollar cada unida de

actividad en cada rea de actividad.
2. Determinar la demanda de cada actividad con base en las ventas
y objetivos de produccin.
3. Calcular los costos presupuestados para desarrollar cada
actividad25.
4. Describir el presupuesto como costos de desarrollo de diversas
actividades (en lugar de costos presupuestados de categoras o
desembolsos).
Presupuesto Kaizen
Kaizen es el trmino japons para un mejoramiento continuo. La satisfaccin

de la clientela exige mejoras continuas en los procesos internos de trabajo. El
presupuesto Kaizen es un enfoque del presupuesto que proyecta los costos
con base en mejoras futura, en lugar de las practicas y mtodos actuales.
Conforme a los presupuestos Kaizen, se analizan las prcticas existentes para

identificar mejoras potenciales en productos y procesos.
Por ejemplo estas mejoras pueden venir por cambios en procedimientos de

operacin, procesos mejorados de trabajo, y tiempos ms cortos de
instalaciones de quipo. El personal encargado del presupuesto calcula el
impacto financiero de los cambios y determina el costo de su implantacin. Los
costos que se incluyeron en el presupuesto maestro y el presupuesto basado
en actividades quedan en mejoras de procesos que estn por implantarse. El
25 Horngre, Charles T., Foster,George y Datar Srikan M. Contabilidad de costos, un enfoque

gerencial. Pg. 188, 199,200
punto clave es que no puede cumplirse con el presupuesto a menos que se
efecten las mejoras.
Las sugerencias para las mejoras pueden venir de empleados en todas las
partes de la organizacin. Las empresas con xito crean ambientes que
alientan a todos los empleados a presentar sugerencias26.
Segn Anthony, Robert N., hay una diversidad considerable en la prctica del
presupuesto, mucho mayor que en la practica contable. La mayor parte de las
compaas, excepto las ms pequeas, tienen alguna forma de presupuesto,
aunque una gran mayora no llevan un sistema presupuestal completo. Tal
sistema debera consistir de tres tipos de presupuesto: Un presupuesto de
operacin en el que se incluya la planeacin de operaciones para el siguiente
perodo, un presupuesto de capital que muestre por anticipado el origen y la
aplicacin de los fondos. El presupuesto financiero es simplemente un estado
presupuestado de movimiento de efectivo27.
DEFINICIN DE PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en

trminos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte
de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia.28
PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO
a) Plan : el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar

de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un
determinado periodo.
b) Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de
la empresa, esta dirigido a cada una de las reas, de tal forma que
contribuya al logro del objetivo global.
c) Coordinado: los planes para varios departamentos deben ser
preparados conjuntamente y en armona.
d) Trminos Financieros: el presupuesto debe ser representado en la
unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin.
26 Horngre, Charles T., Foster,George y Datar Srikan M. Contabilidad de costos, un enfoque

gerencial. Pg. 188, 199,200
27 Anthony, Robert N. La Contabilidad en Administracin de Empresas. Pg. 476
28 Fremgen M.James . Accounting for Managerial Anlisis, 4 edicin, Irwin, 1976, Homewood,
Illinois, pag 150.
e) Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es
la determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como de los
gastos que se van a producir.
f) Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la
empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operacin. Esto se logra bsicamente con la planeacin
financiera, que incluye principalmente el presupuesto de caja y el
presupuesto de adiciones de activos ( inventarios, cuentas por cobrar,
propiedad planta y equipo).
g) Perodo futuro: Un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de un
cierto periodo.
4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
En forma general podemos decir que los objetivos de un presupuesto son:
a. Planeacin: En base a los objetivos delimitados por la empresa, se

elabora un presupuesto que esencialmente planifica la actividad futura
de la empresa.
b. Coordinacin: Es la funcin de conseguir resultados nicos por medio

de la descentralizacin y la delegacin. El presupuesto es el elemento
que al tratar en detalle la actividad que concierne a cada uno de los
sectores de la empresa, hace que los mismos se orienten y no se
superpongan.
c. Control: Toda direccin debe controlar, es decir, debe tener

informaciones que sealan las distintas situaciones de la empresa, los
errores de mtodos o planes, las deficiencias materiales, etc. Se ha
dicho anteriormente que una fase muy importante del presupuesto es el
control, es decir, la comparacin entre lo presupuestado y la realidad.
El presupuesto ayuda a localizar las deficiencias de los jefes, no solo en el

plano operativo sino tambin en el financiero, posibilitando de esa forma el
estudio y correccin de situaciones que, sin el control presupuestario, hubieran
pasado inadvertidas29.
29 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 37

Para Morales Felgueres, Carlos, los objetivos del presupuesto se centran en:
1. Consideracin del futuro, para que los planes trazados permitan la

obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se
presenten.
2. La coordinacin de todas las actividades, para obtener ese fin
3. asegurar la liquidez financiera de la empresa.
4. establecer un control para conocerse los planes son llevados a cabo y
determinan la direccin que se lleva en relacin a los objetivos
establecidos.
Regresando a las funciones a cargo de la administracin, vemos que el

presupuesto computa organizadamente los objetivos y coordina las actividades
de las diversas dependencias30.
5. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS PRESUPUESTOS
Un presupuesto es una expresin cuantitativa de un plan de accin y una

ayuda para la coordinacin e implantacin de este plan. Los administradores
formulan presupuestos para la coordinacin como un todo, o para cualquier
subunidad. El presupuesto maestro resume los proyectos financieros de todos
los presupuestos y planes de la organizacin.
30 Morales Felgueres, Carlos. Presupuestos y Control en las Empresas. Pg. 4, 5.

Describe los planes financieros para todas las funciones de la cadena de valor.
El presupuesto cuantifica las expectativas de la administracin respecto de los
ingresos futuros, flujos de efectivo y posicin financiera. Estas expectativas
surgen de un escrutinio cuidadoso del futuro de la empresa. Dnde quiera la
administracin que est la compaa de aqu a un ao? De aqu a cinco
aos?.
Sin embargo, los presupuestos sirven para funciones adicionales: la

coordinacin e implementacin de actividades, las comunicaciones, las
acciones de autorizacin, motivacin, control y evaluacin del desempeo31.
Por lo general las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo

presupuestal:
1. Planean el desempeo de la organizacin como un todo, y cada una de

sus subunidades. Todo el equipo administrativo est de acuerdo en qu
es lo que debe esperarse.
2. Proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas

especificas contra las que puedan compararse los resultados reales.
3. Investiga las variaciones de los planes. De ser necesario, la accin

correctiva siguiente a la investigacin.
4. Planean nuevamente, toman en cuanto la retroalimentacin y el cambio

en las condiciones.
El presupuesto maestro abarca el impacto tanto de las decisiones de operacin

como las decisiones de financiamiento. Las decisiones de operacin se centran
31 Horngre, Charles T., Foster, George y Datar Srijant M. Contabilidad de Costos, un Enfoque
Gerencial. Pg. 183.
en la adquisicin y uso de los recursos escasos. Las decisiones financieras
puntualizan en la forma de obtencin de fondos para adquirir recursos32.
6. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre. Por ello deben planear todas sus actividades si desean seguir
sobreviviendo, ya que mientras ms incertidumbre exista hacia el futuro,
mayores riesgos tendr que correr.
En otro trmino, se podra afirmar que mientras que menos sea el grado de
acierto o de prediccin, ms se debe investigar sobre el futuro de las
organizaciones y establecer cada vez, un nmero de elementos de control para
conocer oportunamente los diferentes factores y el grado de influencia que
ellos tienen en los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como
herramientas moderna de control; est relacionado con los distintos aspectos
administrativos, contables y financieros de la empresa.
6.1 EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA
En el sistema capitalista la mayor o menor eficiencia de un gerente se refleja en

las utilidades monetarias de la empresa, las cuales se logran en grado mximo
si ste planifica sus acciones futuras.
32 Horngre, Charles T. Foster, George y Datar Srikant M. Contabilidad de Costos, Un Enfoque

Gerencial. Pg. 183
Es lgico pensar que un gerente dinmico trata de poner a su alcance todos los
recursos de que dispone y uno de estos es el presupuesto, el cual, utilizado en
forma eficiente, genera grandes beneficios.
Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia sta se ver en la

obligacin de: a. Encaminar su gestin hacia la obtencin de un mayor
rentabilidad de capital. b. Interrelacionar las actividades de la empresa
(compra, produccin, distribucin) en procura de lograr un objetivo comn a
travs de la delegacin de autoridad. c. Fijar polticas, examinar sus
actuaciones respecto de las mismas y replantearlas en caso que no cumpla
con las metas para las que fueron propuestas. No se comparte la idea de
ciertas personas que afirman que sus negocios marchan bien sin los
presupuestos. Por supuesto, ellos no se dan cuenta que cualquier decisin que
tomen, ha sido previamente meditas, discutida y analizada. Es aqu
precisamente donde estn utilizando parte del presupuesto, aunque no lo
tengan implantado como sistema. En contraposicin a lo anterior, otros afirman
que hacer gerencia es lograr objetivos a travs de otros y para ello se
requiere:
a. Firmar planes generales de accin para el futuro.

b. Pensar en trminos creativos
c. Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer los objetivos
propuestos
d. Comparar resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar
soluciones adecuadas33.
La gerencia deber tener en mente que la instalacin y vigilancia del sistema

tiene su costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que
merece. Los planes que tenga para el periodo, sern evaluados y analizados
no slo con el comit asesor (los jefes de los departamentos) sino con la Junta
Directiva. Si se fijaron es porque se consider que reportaban mayores
beneficios y por consiguiente debern ser revaluados frente a otros proyectos

Recursos. Pg. 9,10
alternativos y asignar los recursos que requieran. La prudencia, la capacidad
de anlisis y el desempeo de funciones bajo un criterio de participacin en la
toma de decisiones, son las cualidades que no deben olvidar el gerente de las
empresas modernas.
6.2 EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN
La funcin que desempean los buenos presupuestos en la administracin de

un negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los
fundamentos de la administracin misma, esto es formando parte de las
funciones administrativas: Planeacin, coordinacin, direccin y control.
Comparativamente la planeacin y el control que son funciones fundamentales

en la gestin administrativa, son rasgos esenciales del proceso que se sigue
para elaborar un presupuesto. A su vez la organizacin, la coordinacin y
direccinn permite asignar recursos y poner en marcha los planes con un solo
fin: alcanzar los objetivos propuestos.
El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones

dentro de unos lmites razonables. Mediante l se comparan unos resultados
reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se da a la
administracin la posibilidad de tomar medidas correctivas. Sin presupuesto la
direccin de una empresa no sabe hacia cul metal se dirige. Si desea obtener
resultados satisfactorios, ser necesario planificar bien las diferentes
actividades a desarrollar mediante la asignacin de obligaciones y
responsabilidades especficas34.
Posteriormente ejecutar el plan seleccionado y evaluarlo, pues de nada servira

idear una serie de planes si posteriormente no se ejerce un control sobre los
mismos. Pero la gerencia no podr actuar sola ya que como veremos
posteriormente necesita de otros, no solo para que aporten sus idas sino para

Recursos. Pg. 10,11,12
que a travs de ellos puedan ejecutarse los planes trazados. Necesario es por
lo tanto que se actu bajo un criterio de direccin compartida donde todos y
cada uno se hagan participes y responsables del proceso de presupuestacin.
Segn investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton de EE.UU., el

principal logro de los empresarios de grandes corporaciones fue hacer que
todos los niveles de la administracin participaran en el proceso de
presupuestacin.
Destacaron principalmente la participacin de los supervisores y sealaron que

lo importante era ensear a los mandos medios a utilizar y comprender el
presupuesto.
El autor considera que mientras ms participacin se d tanto al personal

administrativo como al operativo de la empresa, mejores sern los resultados
alcanzados, pues el hecho de darles participacin los motivar, se sentirn
autorrealizados y directamente se comprometern a alcanzar los objetivos
propuestos.
Son las personas, las ideas y las tareas, los elementos con los cuales debe
trabajar un gerente y buscar su optimizacin.
El proceso generalmente no es esttico; es activo, dinmico, siempre

cambiante, cclico. En cada una de sus etapas y funciones acta el
presupuesto. Prcticamente no se podra realizar ninguna actividad en la
empresa, si anticipadamente no definimos cmo, porque o para qu se efectu
si no se cuenta con los recursos suficientes para llevarla a cabo.
Precisando los conceptos expuestos, se pueden afirmar con algunos autores

que35:
a) En contra de algunas opiniones, presupuestacin no es solo una

funcin financiera realizada por cada seccin de presupuestos, el jefe de
finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador.
35 Burbano Ruiz Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de

Recursos pg 12.
Estos solo registran e informan sobre los planes y establecen comparaciones
entre los resultados de la operacin con esos planes ayudando a la
administracin a analizar, interpretar.
b) Tampoco podra confundirse con un pronostico elaborado por unos

pocos, si con ellos queremos significar la prediccin de eventos futuros o
la estimacin de la posible demanda de consumo de los productos.
Los gerentes de muchas compaas en varias ocasiones se quejan de

inefectividad de sus presupuestos, sin tener en cuenta que estos fueron
preparados por personal perteneciente al departamento financiero y no
preparados por personal de operacin. As sus resultados son un juego de
cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que
tiene que ver directamente con el problema.
c) El presupuesto debe considerarse como una meta u objetivo para un

periodo, una actividad que la presupuestacin implica cierta proyeccin,
principalmente en el presupuesto de ventas, pero el proceso es
bsicamente de anlisis y planeacin detallados y de no predecir
resultados futuros36.
El presupuesto y Direccin segn Parro Nereo, Robert,

El desarrollo tradicional de un presupuesto supone una empresa en marcha o
por crearse, en la cual se verifiquen, como mnimo, las siguientes condiciones:
Estructura orgnica formal

Planeamiento estratgico, concretado en objetivos y plazos y programas
analticos que cuantifiquen en trminos monetarios los requisitos operativos y
los ingresos esperados37.
La confiabilidad y por ende la utilidad de un presupuesto, depender en gran

medida de la precisin de los datos en que se basa. Por ello es importante
asegurar desde el comienzo la provisin del Estndar de costo y rendimientos
correctos y la existencia de un sistema contable bien organizado.
La funcin bsica de un presupuesto es asistir a la direccin para obtener las

utilidades previstas en el ejercicio considerado, de modo que su preparacin
lleva implcita la posibilidad de detectar desvos y ejercer accin correctiva.
Los procedimientos generales para confeccionar un presupuesto son

prcticamente iguales, ya se trate de industrias manufactureras, de servicios,
solo variarn en complejidad y grado de detalle requerido.
Respecto del ciclo bsico de la actividad gerencial, pueden hacerse las

siguientes consideraciones:

Recursos pg 12,13
37 Parro Nereo, Roberto, Presupuesto Base Cero Pg. 2

1) La elaboracin del presupuesto se vincula directamente con la
planeacin.
2) El presupuesto indica taxativamente que ejecutar en cada una de las
reas.
3) Controlar por comparacin con la realidad solo es posible si se cuenta
con un presupuesto.
El presupuesto, tal como se ha definido anteriormente, cubre todo el proceso

directivo, y sin duda constituye, como dice Perel, La principal herramienta para
dirigir eficazmente una empresa mediana o grande38.
6.3 REAS DEL CONOCIMIENTO USADAS EN LA PRESUPUESTACIN
Son mltiples las herramientas que se utilizan para la confeccin del

presupuesto y su funcin consiste en facilitar el calculo de los mismos o
contribuir a la correcta ejecucin y control del sistema presupuestario, entre las
principales tenemos:
1. La Economa.
2. La Estadstica
3. La Administracin.
4. La Contabilidad.
5. Las Finanzas.
6. Los conceptos y aspectos tcnicos operativos del sistema
presupuestario.
De la economa se emplea por ejemplo, el anlisis de factores que hayan

marcado pauta en los periodos pasados as como aquellos que pueden tener
incidencia en el futuro. El anlisis econmico de la empresa en forma particular
y su relacin con el sector en forma general puede ser la base de una buena
presupuestacin.
La estadstica proporciona herramientas tan interesantes como los mtodos de

calculo de las tendencias, los pronsticos, los nmeros ndices, las series
cronolgicas y otros que son la clave para reducir un poco la incertidumbre.
La administracin suministra conceptos esenciales de las funciones

administrativas. El punto de equilibrio. El anlisis de costeo relevante, la
determinacin de precios y otros conceptos son claves en la elaboracin de
presupuestos.
La contabilidad en su concepcin integral, soporta al sistema pues se ha

llegado a definir el mismo presupuesto como contabilidad hacia el futuro.Las
finanzas permiten el anlisis global o por partes del sistema y sirven de
38 Parro Nereo, Roberto.Presupuesto Base Cero. Pg 2,3.

fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para tomar la decisin
definitiva39
7. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la

propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los
directivos y el uso que hagan de los mismos, estn fuertemente influidos por
una serie de factores relacionados con el sistema empresarial, de manera
ideal, la direccin que la funcin presupuestal proporcione parte o todo lo que
enunciamos a continuacin:
1) Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

2) La capacidad para predecir el desempeo.
3) El sorteo para la asignacin de recursos.
4) La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
5) Advertencias de las desviaciones respecto de los pronsticos.
6) Indicios anticipados de las oportunidades o los riesgos venideros.
7) Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento
de aprendizaje.
8) Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo
del presupuesto anual. En realidad vivida por las empresas pocas veces
se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las
nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles
inesperados, pueden sacar de balance al proceso .El cuerpo directivo
pasa la mayor parte de su tiempo apagando fuegos, es decir
resolviendo crisis en vez de conducir a la empresa como es debido..

Recursos. Pag 46,47
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms
xito son, entre otras las siguientes:
1) La incapacidad de la direccin para comprender su sistema.40

2) La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La
direccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con
sentido.
3) La incapacidad para atender la importancia critica del papel de los
presupuestos en el proceso administrativo.
4) El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida
dependencia en el mismo; es decir tratar de sustituir el juicio por los
presupuestos, una ciega adhesin al presupuesto puede someter a una
empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones.
5) La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.41
TAREAS POR REALIZAR
El departamento de presupuestos se destaca con las siguientes funciones:
1) Evaluacin de pronsticos y perspectiva econmica.

2) Planeacin y control.
3) Coordinacin de la informacin presupuestaria.
4) Clculo e informacin de desvos.
1) Evaluacin de pronsticos y perspectiva econmica: los sectores

comerciales y de investigacin de mercado elevarn al departamento de
presupuestos sus estimaciones y proyecciones de la demanda,
participacin esperada, etc., que contenidas en la informacin
macroeconmica disponible sern las bases del planeamiento financiero
y de operaciones previo anlisis y compilacin estadstica.
2) Planteamiento : la elaboracin de un presupuesto integral debe producir
a tiempo, con una precisin y costo razonable, los siguientes
documentos42
Presupuesto financiero.
Presupuesto de inversiones
Estado proyectado de resultados
Estado proyectado de la situacin patrimonial.
Dada la alta complejidad inherente al planteamiento de todos los recursos

involucrados, la confeccin de un presupuesto se trata del punto de vista
metodolgico como un proyecto de grandes construcciones, utilizando
similares instrumentos de calculo y control que permiten claridad y
precisin43.
40 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg 3,4.

41 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg 4.
42 Parro Nereo, Roberto.Presupuesto Base Cero. Pg 11
43 Parro Nereo, Roberto.Presupuesto Base Cero. Pg 11

ESQUEMA FUNCIONAL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Dado por la direccin superior mediante la fijacin de los objetivos, los que son
traducidos formalmente en el presupuesto operativo. Normalmente con una
extensin anual.
La formacin de los objetivos en el presupuesto puede conducirse mediante el

anlisis de dos componentes con caractersticas netamente diferenciales en el
proceso de elaboracin de la informacin.
a) Componente fsico
b) Componente monetario y criterio de evaluacin.
El componente fsico esta referido a los aspectos que se relacionan con los
volmenes o unidades fsicas (unidades a vender y a producir, oras de mano
de obra, etc.)
Estas expresiones volumtricas necesitan a su vez ser transformadas a un
denominador comn utilizando la moneda; en economas inflacionarias el
componente monetario o expresin nominal pierde su condicin de patrn
uniforme razn por la que deber ser ajustada con una moneda de poder
adquisitivo constante44.
Correlativamente con el componente aparece la evaluacin, que contempla

las fluctuaciones en los precios relativos, independientemente del nivel general
de precios.
Puesto en marcha el periodo presupuestario, las proyecciones se concretan

realmente en la Gestin operativa (etapa en la ejecucin presupuestaria), que
mediante el tratamiento informativo de sus componentes, similarmente a lo
visto para la etapa de presupuesto generar los resultados obtenidos por el
sistema contable.
Tomando en cuenta la significatividad de los desvos (principios de control por

excepcin), se proceder a la justificacin por cada uno de los sectores
responsables, formalizada en los informes mensuales de control
presupuestario, que sern la base para la toma de medidas correctivas en el
menor tiempo posible.
Dichas desviaciones desencadenara un proceso de retroalimentacin; el que

podr actuar sobre la gestin operativa o aun sobre los objetivos mismos,
determinando en este ltimo caso modificaciones al presupuesto45.
8. FACTORES EN EL DISEO DEL PRESUPUESTO
44 Mocciaro , Osvaldo A, Presupuesto integrado. Pgs 25,29

45 Mocciaro , Osvaldo A, Presupuesto integrado. Pgs 29,30.
Los siguientes factores pueden influir en la elaboracin del presupuesto: el
estilo gerencial, la complejidad de los mercados y la complejidad del proceso
de produccin.
A estos se podran agregar muchos otros, como el sistema de distribucin, la

disponibilidad de materias primas y la vulnerabilidad poltica 46.Las estructura
empresarial ha evolucionado considerablemente lo que hace que se adecuen
los sistemas gerenciales a cada tipo de empresa.
8.1 LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO
Comprende la comparacin de dos clases de datos: los presupuestados y los

reales, tomando como punto de referencia los datos presupuestados, pues se
entiende que estos se tomaron como medidas de eficiencia.
Los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo menos mes a
mes con el objeto de hacer los correctivos necesarios47.
9. SOPORTES DE LOS PRESUPUESTOS
Apoyo de la administracin
Es fundamental para obtener eficacia de los presupuestos, la funcin esencial

de los presupuestos es la de brindar asesoria a la gerencia en la toma de
decisiones.
Estructura definida de la empresa
Tanto funcional como organizacional; esto bsico para asignar

responsabilidades en la elaboracin, la ejecucin y el control de los
presupuestos48.
Contabilidad adecuada
Una contabilidad para uso presupuestal debe tener las siguientes

caractersticas:
a) Oportunidad, debe estar al da, para tomar datos histricos recientes.

b) Codificacin, para facilitar la elaboracin y posterior evaluacin de los
presupuestos.
c) En forma estndar , para facilitar la elaboracin, el control y la toma de
decisiones.
46 Ranchin, Robert. Manual de Presupuestos, Pg 5.

Recursos pg 303.
48 Ponce Dvila, Vicente Presupuestos. Aplicacin Practica pag 29.

Participacin de todos
Se requiere fijar objetivos y establecer polticas en la empresa, conllevando a

cada persona a estar:
a) Motivacin: para hacer el trabajo correspondiente

b) Autorrealizacin: para alcanzar las metas propuestas.
c) Compromiso : para cumplir con la obligacin contrada.
Seguimiento Oportuno
Para mejorar los presupuestos de periodos siguientes y ejercer un control

eficaz49
Manual de presupuestos.
Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos,

propsitos y funcionamiento del presupuesto, as como del personal
responsable del control de las operaciones y de la formacin que se debe
obtener como resultado de su implantacin y ejecucin.
Por medio del manual se logra una elaboracin uniforme y se hace conocer al
personal los fines que se persiguen y los resultados que se esperan obtener;
as mismo se delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de
supervisin y control50.
Es necesario que se elaboren por escrito las polticas, los mtodos y los
procedimientos que regirn el presupuesto; esto se logra mediante la
elaboracin de un manual de presupuesto adecuado, dicho manual debe
contener los siguientes requisitos
a) Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal,

as como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o
miembros del personal que tienen asignada un rea de responsabilidad
presupuestal.
b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se
generaron los informes.
49 Ponce Dvila, Vicente O. Presupuestos. Aplicacin Prctica a la planeacin. Pg. 29,30

50 Crdenas, Ral Andrs y Npoles. Presupuesto Teora y prctica. Pg. 7
c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto
desarrollo y administracin.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas en que
estar elaborado el presupuesto.51
10 LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO:
VENTAJAS Y LIMITACIONES
10.1 VENTAJAS
Por la planeacin
1. Se piensa en todas las actividades que se pueden analizar en el futuro

2. Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar
ante determinadas situaciones
3. Se fijan estndares frente a la actuacin futura
4. Se planean las actividades y la actuacin del personal
Por el presupuesto
1. Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las

actividades y / o se procura la consecucin de los mismos
2. Se escogen aquellas decisiones que traigan mayores beneficios a la
empresa
3. Se aplican estos estndares de la determinacin de presupuesto( de
uso de materiales y costos, de mano de obra y costos indirectos de
fabricacin )
4. Se pondera el valor de estas actividades52
De lo anterior, concluimos que quienes emplean el presupuesto como

herramientas de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados
51 David Noel Ramrez Padilla. Contabilidad Administrativa. Pag 39.Ed McGraw-Hill de Mexico
1981
52 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y control de
Recursos.
Pg. 14
que aquellas que se alcanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto
el acontecer futuro. Sus ventajas son notorias:
1. Cada uno de los integrantes de la empresa pensaran en la consecucin
d de las metas especficas mediante la ejecucin responsables de las
diferentes actividades que fueron asignadas.
2. La direccin de la misma hace un estudio temprano de sus
problemas, creando entre sus miembros el hbito de analizarlos,
discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
3. En forma peridica se hace un replanteamiento de poltica cuando al
ser revisadas las iniciales y al efectuar un auto examen se concluye
que no son el medio adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.
4. Ayuda ala planeacin adecuada de l os costos de produccin y por
consiguiente a buscar el rendimiento del capital.
5. Se procura optimizar resultados a travs del manejo adecuado de los
recursos.
6. Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar
eficazmente los limitados recursos de la empresa; al tener
convencimiento de que estos tienen su costo.
7. Es el sistema ms adecuado para lleva al establecimiento de costos
promedios , permite la comparacin de los costos reales con los
mismos, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de la
variaciones y sirve de incentivo para actuar de forma ms efectiva.
8. Facilita la vigencia efectiva de cada una de las funciones y actividades
de la empresa.53
El autor Ponce Dvila, Vicente O. Destaca las siguientes ventajas:
- Facilita la determinacin ordenada y sistemtica de:
a. Objetivos y metas, coherentes y apropiados para la empresa

b. Poltica adecuadas y oportunas para lograr esas metas
53 Urbano Ruiz, Jorge Presupuesto Enfoque Moderno de planeacin y Control de Recursos

Pg.14
- Mejora la estructura organizacional y funcional de la empresa, debido
a que:
a) Propicia un mantenimiento de un archivo eficiente de los datos

histricos y del control.
b) Incrementa y mejora la participacin e integracin de las personas

que trabajan en ala empresa :
- Se puede utilizar como herramienta de motivacin,

autorrealizacin y compromiso de los individuos
- Facilita la asignacin d e la responsabilidades en
forma determinadas
c) Ayuda a identificar obtenciones y utilizaciones optimas de los

recursos de la empresa54.
Segn el autor Oscar Gmez Bravo, las ventajas ms apreciables son las
siguientes55.
1. Ayuda a los altos ejecutivos a conocer ms a fondo los diferentes

problemas que se pueden presentar en los diversos departamentos de
la produccin y de los servicios, as como la relacin que tiene cada
uno de ellos con la organizacin.
2. Es el medio ms eficaz para coordinar todas las actividades de la

empresa hacia su mejor rendimiento.
3. Obliga ala empresa a mantener un adecuado registro de todas sus

transacciones comerciales, as como informes de sus operaciones
54 Ponce Dvila, Vicente O. Presupuestos. Aplicacin Prctica a la Planeacin. Pg. 30, 31

55 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera Edicin. Pg. 284
financieras, con el objeto de poder usar posteriormente todos estos
datos en la ms correcta elaboracin de los presupuesto.
4. Da a toda la organizacin una conciencia clara en relacin con la

conservacin de los recursos de que se dispone.
5. Muestra la eficiencia o ineficiencia de la utilizacin de los recursos

dentro de la organizacin, mediante una comparacin posterior con
los datos reales.
6. Suministra ala gerencia una evaluacin de si misma, a la vez que es

una medida de progreso dentro de cualquier empresa.
7. Hace sentir a toda la organizacin que se est trabajando con base

en algo que es ms que una especulacin.56
Segn el autor Mocciaro, Osvaldo A., El uso del presupuesto para la

direccin empresarial posee una serie de ventajas, entre las que pueden
mencionar las siguientes:
1. Requiere que se consideren desde un principio los objetivos y las

polticas bsicas de la empresa.
2. Necesita de una estructura organizacional que funcione realmente, vale
decir, con una consignacin de responsabilidades claramente
establecida para cada una de las funciones.
3. Exige que todos los sectores coordinen sus actividades para una
planificacin armnica de la empresa en su conjunto.
4. Obliga a llevar un sistema contable adecuadamente estructurado y con

informacin permanentemente actualizada.

5. Promueve la eliminacin de la incertidumbre entre los niveles ms
bajos de la direccin, respecto de las polticas bsica de la empresa57.
6. Facilita el uso de criterios y de la direccin por objetos, juntamente

con la administracin por excepcin.
7. Propende al constante auto anlisis de los diversos sectores de la

compaa.
8. Mide el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.
9. Permite que los ejecutivos se liberen de gran cantidad de problemas

habituales, mediante la instrumentacin de polticas preestablecidas y
claras relaciones jerrquicas, brindndoles mayor tiempo para las
tareas de planificacin y creatividad58.
10.2 LIMITACIONES
A pesar de presentar esta serie de ventajas, tiene tambin sus limitaciones:
1. Sus datos son estimados y como tales estarn sujetos al juicio o

experiencias de quienes fueron encargados de plantearlos.
2. La colaboracin de todo el personal es fundamental, pues e prescindir

de algunos integrantes de la escala organizativa , se refleja en los
planes futuros de la empresa, con lo cual no se logran las metas
preestablecidas.
3. Es solo es una herramienta de la gerencia; de ah de que si un

presupuesto no ha sido concebido en forme clara, concisa y razonada
57 Mocciaro, Osvaldo A. Presupuesto Integrado. Pg.22

58 Mocciaro, Osvaldo A .Presupuestos Integrado. Pg.22
no podr entrar a reemplazar los logros que se propongan una buena
administracin. Un plan presupuestario ser diseado para que sirva
de gua a la administracin y no para que ocurra el puesto de esta.
4. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por lo tanto, sus

beneficios podrn esperarse despus del segundo o tercer periodo
cuando ya la experiencia y el personal que colabor en su ejecucin
este plenamente convencido de las necesidades del mismo59.
11. EL PROGRAMA DE PRESUPUESTO
El presupuesto de una compaa manufacturera consiste de varias partes,

de las que las usuales son el presupuesto de ventas, el presupuesto de gastos
de venta, el presupuesto de inventarios y compras, el presupuesto de y
inventarios y compras, el presupuesto de produccin (que puede consistir de
presupuestos por separado de materias primas directas , mano de obra directa
y costos indirectos), el presupuesto general y de administracin, el
presupuesto de investigaciones y desarrollos, los estados financieros
presupuestos, y el presupuesto de caja. Algunos dependen de otros.
Todos se influyen de la estimulacin de las ventas; El presupuesto de

produccin depende de los estimados de ventas y de niveles de inventarios, el
presupuesto de compra depende de la produccin estimada y de los niveles
de inventarios, y as sucesivamente. Por consiguiente debe existir un
programa en el que se especifique el orden en el cual los presupuestos deben
59 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Planeacin y control de recursos. Pg. 14, 15
prepararse y el plazo en que cada uno de ellos debe terminarse. En general,
los pasos en el proceso de formulacin del presupuesto son: Establecimiento
de la lneas gua bsicas, preparacin del presupuesto de ventas, preparacin
del presupuesto de ventas, preparacin de los otros presupuestos de
operacin, coordinacin de los presupuestos separados y revisin final y
aprobacin. Estos pasos se describen en el ejemplo que sigue, con fechas
aproximadas, suponiendo que el presupuesto deba estar en vigor a partir del
primer da de enero siguiente:
Lineamientos Bsicos .En octubre 15 a la administracin establece los

objetivos bsicos y los lineamientos para el ao siguiente. Estos pueden ser
en forma de una tentativa de estimulacin de ventas o trminos ms
generales de lo que se espera realizar. Los cambios en los niveles de precios
y en las polticas de la empresa se incluyen tambin. Estos lineamientos son
de intereses extraordinarios para los competidores, por lo cual solamente los
conocen quienes necesitan saberlos60.
Si es particularmente importante el uso de una nueva estrategia, puede

omitirse de estos lineamientos, para hacer los ajustes posteriormente en los
presupuestos en los niveles superiores. En ausencia d de una indicacin, la
organizacin supone que el ao prximo ser similar al ao actual.
Preparacin de estimaciones. Del 15 de octubre al 15 de noviembre, cada

supervisor responsable en el ms bajo nivel de la organizacin prepara la
estimulacin de las partidas de las que es responsable, con base en los
lineamientos generales. Las estimulaciones se discuten y aprueban por el
inmediato superior, quien la combina con otras estimaciones de otros
supervisores, y de esa manera van subiendo por los niveles del organismo.
Los empleados de contabilidad y otros ayudan a los supervisores en ese
trabajo, por medio de clculos detallados, de datos que proporcionan, y
60 Anthony, Robert N. La Contabilidad en la administracin de Empresas Pg. 484

sumarizando y registrando las estimulaciones; pero el supervisor de lnea, no
el contador toma las decisiones.
Dentro de este perodo se establece la coordinacin para que aquellos cuyas

estimaciones dependen de las de otros, reciban la informacin necesaria
oportunamente para terminar el 15 de noviembre.
Coordinacin y revisin. Del 15 de noviembre al 15 de diciembre, las

estimaciones presupustales se mueven a hacia arriba por la escala de
mando. En cada nivel se revisan y son aprobadas y cambiadas despus de
discutirlas con quienes estn involucrados. En este lapso se presenta la
coordinacin de los diferentes presupuestos parciales. La oficina de
presupuestos usa las estimaciones para preparar los presupuestos de
responsabilidad y stos se examinan a la luz del equilibrio, las posibilidades y
los objetos.
Este examen puede indicar la necesidad de revisin, se hace pues de

discusiones con la persona afectada. Los problemas no resueltos se turnan al
comit de presupuesto para que este decida.
Se preparan dentro de este periodo varios documentos sumarios,

especialmente el balance general presupuesto y el estado de prdidas y
ganancias presupuesto.
Aprobacin final. El 15 de diciembre, la alta gerencia (El presidente o el consejo
de administracin) da su aprobacin final. El presupuesto aprobado se
comunica entonces a todo el organismo, con lo cual se comunica entonces a
todo el organismo, con el cual se participan los objetivos aprobados y los
planes para alcanzarlos durante el prximo ao.
No se pretende con lo anterior un modelo, si no solamente una sugestin

respecto de la programacin del presupuesto61.
61 Anthony Robert N. La contabilidad en la administracin de Empresas Pg. 485

12. COMO SE PREPARA UN PRESUPUESTO
Son muchos los factores que se deben realizar en la preparacin de los

presupuestos. En el primer lugar, se requiere un elevado nivel de participacin
de los altos ejecutivos, en cuyas manos descansa la responsabilidad de esta
labor. Estos deben poseer buenos conocimientos, no solo en aspect5os
contables, financieros y matemticos, si no tambin en lo que respecta a la
situacin socioeconmica de la regin en que se esta operando. Se necesita
estar al tanto de todas las medidas socioeconmicas que hayan sido
tomadas por los organismos estatales, y en mucha se debe prever de
acuerdo con determinadas tendencias. En segundo lugar la empresa requiere
de un adecuado equipo de ingenieros, tcnicos especializados en diversos
ramos de ciencia y de la administracin cientfica, maquinarias y elemento
humano debidamente capacitado para obtener los mejores resultados dentro
de las condiciones ms normales posibles. Por lo general, su preparacin
exige la combinacin de esfuerzos de muchas personas.
Sin embargo, existen en la actualidad dos tendencias al respecto:
1. Los que opinan que deben ser laborados exclusivamente por los ms
altos ejecutivos de la empresa, por considerar que son las personas
ms capacitadas intelectualmente para llevar a cabo una buena labor.
2. Los que creen que su elaboracin debe ser hecha por altos y bajos
ejecutivos; los primeros, por tener un conocimiento ms global de la
empresa, y los segundos, como asesores de los primeros en la
obtencin de la ms completa informacin con respecto a detalles de
una determina actividad con la cual estn ms familiarizados62.
De acuerdo con este criterio, que es el ms generalizado en la prctica en las

grandes industrias, se considera que la combinacin de esfuerzos de un
mayor nmero de persona, produce mejor resultados, y hace que los
presupuestos sean lo ms especializados y los que ms se acerque a los
datos reales63.
La preparacin de un resultado segn Anthony Robert N. Debe estudiarse

como un proceso contable y tambin como un proceso administrativo. Desde
el punto de vista contable, los procedimientos son esencialmente los mismo y
el resultado final de registrar y sumarizar las operaciones, es un conjunto de
estados financieros un balance general y un estado de perdidas y ganancias
idnticos en su estructura a los que resultan del proceso del registro
histrico de las operaciones de lo que se cree que suceder en el futuro, en
vez de datos histricos de lo que ocurri en el pasado.
Desde un punto de vista administrativo, el proceso presupuestal est tan

ntimamente relacionado con el negocio, que una descripcin completa de los
factores y condiciones involucrados van mucho ms all64.
Los pasos que conducen ala preparacin del resultado anual segn Rachlin,
Robert., Incluyen:
1. Anlisis d los recursos disponibles

2. Estimacin de los sucesos del medio
3. Desarrollo de la estrategia

64 Anthony, Robert N. La Contabilidad en la administracin de empresa. Pg. 479
4. Desarrollo de los planes especficos
5. Revisin a nivel empresarial y aprobacin final
6. Preparacin del presupuesto.
Auque las empresas puedan no seguir exactamente estos pasos, en una u en
otra formas siempre pasan por ellos. De otra manera, es posible que surja una
brecha tan grande en las expectativas y el presupuesto inicial que este tenga
que rehacerse. Por lo general los ejecutivos son bastante razonables y por ello
se hace un esfuerzo natural por fortalecer una base de metas, supuestos y
estrategias sobre la cual se pueda levantar el presupuesto65.
12.1 EL PROCESO DE PRESUPUESTAR
Funcionalmente el presupuesto comienza con el objetivo de ventas a partir

del cual se computan las utilidades planeadas para cuya obtencin se
programan y controlan los gastos y se asignan adecuadamente los recursos.
Los datos bsicos para el clculo son provistos por los organismos del sector
comercial que evalan el mercado, con la eventual participacin y consulta d
las reas tcnicas y de manufacturera, en el caso de una empresa industrial.
Los presupuestos parciales son elaborados por cada rea operativa y se

coordinan en un presupuesto maestro que presenta los requisitos financieros
para cada sector funcional y cuyas cifran indican los Standard de acuerdo con
los cuales se evalan la performance de la empresa segmentada por
divisiones o reas geogrficas o de lneas de productos o en forma globales,
segn el criterio adoptado.66
65Rachlin, Robert. Manual presupuesto. Pg. 7, 9

66 Parro Nereo, Roberto. Presupuesto Base Cero. Pg. 8,9
12.2 SECUENCIA GLOBAL DE LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO.
En este punto se estudiara la consecuencia de presupuestacin bajo una

ptica global, teniendo en cuenta los grandes procesos decisionales, hasta su
culminacin con la elaboracin definitiva. Previamente corresponde detallar
tres aspectos67.
a. En caso de realizar tratamiento estratgico y/ o presupuesto a largo

plazo, el presupuesto debe ubicarse en el marco de referencia dadas
por esas herramientas de gestin.
b. El presupuesto es un proceso de decisin al igual que las condiciones

intermitentes, de a una por vez, que la gerencia adopta cuando decide
iniciar una nueva lnea de producto o incorporar una maquina ms
moderna al plantel existente.
c. La presupuestacin peridica es un proceso iterativo en el de las

estimulaciones se genera por movimientos, recogiendo los sucesivos
niveles pasando por toda la organizacin hasta cpula decisional. Las
proyecciones se elaboran y luego se someten al nivel inmediato
superior y despus, retorna para su revisin o para agregarles
informacin de apoyo. Con posterioridad se envan al nivel jerrquico
inmediato. Aqu se las revisan y vuelven al nivel inferior para ser
controladas nuevamente y presentadas, as sucesivamente.
El planificador pude seguir una serie de alternativas para establecer las

sucesivas etapas de elaboracin del presupuesto. A continuacin se muestra
la secuencia adoptada por una importante empresa industrial:
1. Anlisis del contexto econmico(como afectar a la empresa)
67 Mocciaro, Osvaldo A. Presupuesto Integrado. Pg. 34

2. Fijacin de la poltica y objetos: tomando como referencia el marco
econmico del paso anterior.
3. Preparacin y distribucin del cronograma (Ordenamiento secuencial

de las tareas especificas de elaboracin)68.
4. Determinacin de pautas macroeconmicas o generales de la

economa.
5. En funcin del paso anterior: Fijacin de pautas macroeconmicas o

particulares de la empresa.
6. Pre- presupuesto tentativo: en moneda fija y emitiendo e

esencialmente un cuadro de resultado global de todo el periodo
presupuestario.
7. Anlisis, modificacin y aprobacin del pre- presupuesto anterior.
8. presupuesto definitivo (primera etapa): en moneda corriente y

aplicando las pautas definidas en pasos anteriores, entre las cuales se
encuentra la tasa de inflacin que permitir elaborar este presupuesto
en moneda corriente.
9. Estudio, modificacin y aprobacin del presupuesto definitivo (primera

etapa) en particular con autorizacin de cada una de las inversiones
que supere un monto plenamente definido.
10. Elaboracin final del presupuesto (segunda etapa)

11. Presentacin final y aprobacin por direccin. Incluye la fijacin de
objetos adicionales no incluidos en el presupuesto.
12. Distribucin y puesta en marcha por los sectores responsables69.
68 Mocciaro, Osvaldo A Presupuesto Integrado. Pg. 34, 35

69 Mocciaro, Osvaldo A Presupuesto Integrado .Pg. 35, 36
13 MECANICA TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIN DEL
PRESUPUESTO
En todo sistema presupuestario es necesario hacer claridad sobre tres

aspectos que estn ntimamente relacionados y que se constituyen en bases
especiales para que quin est encargado de la seleccin del presupuesto o
el encargado de elaborar el de una seccin o departamento no incurra en
prdida de tiempo; tales son: 1. medio mecnico que se emplea. 2. Las
tcnicas utilizadas en su elaboracin. 3. Los principios que sustentan la validez
de los mismos
Los medios mecnicos estn relacionados con:
a. El diseo de formas y /o cdulas presupuestaria empleadas en la

recoleccin de formacin.
b. Los clculos matemticos necesarios en cada procedimiento

(utilizando por ejemplo una sumadora o una calculadora)
Claro est que, hoy da las hojas electrnicas se han convertido en una
herramienta administrativa indispensable para la planeacin. Se utilizan para
registrar todos los datos que emanan de las diferentes presupuestos; as como
para crear un modelo con formulas que sirvan para que las cifras de un
presupuesto concuerden con otras u otros, encadenando resultados hasta
llegar a los estados financieros pro- forma. Adems, al utilizar un presupuesto
variable, el formato de cada anexo sirve para que, las nuevas cifras para el
siguiente periodo presupuestado, estas solo se registren y de manera
automtica la computadora, por medio de sus formulas, har los nuevos
cambios aritmticos70.

recursos. Pg. 19
Con absoluta precisin. Por lo general, los presupuestos y los planes de apoyo
pasan por varias revisiones, a medida que son desarrollados y verificadas por
los gerentes involucrados en el proceso o por el comit de presupuestos.
Los informes de presupuesto preliminar y final, con cantidades en unidades y

en valores, se registran fcilmente para cada rea y nivel de responsabilidad
gerencial.
Al asentar los datos en su respectivo formato se est en disponibilidad para

modificar las cifras del siguiente periodo presupuestal, as como para efectuar
las comparaciones contra los resultados reales a medida que se van
conociendo.
Un software bien diseado puede mostrar informes resumidos mediante
segmentos de presupuesto, ya sea en lo relacionado con ventas, produccin,
compras de materias primas , costos y gastos de produccin y operacin, que
reas de gran inters, de la cual los informes revelan inmediatamente la
tendencia de variabilidad y las diferencias entre datos presupustales y
reales.
En general, los sistemas de cmputo se utilizan en las etapas del desarrollo

del presupuesto maestro de la siguiente forma:
7. Para mostrar el presupuesto del periodo y sus resultados reales

8. Ayudar a la gerencia en la planeacin de sus decisiones sobre
presupuesto
9. Reunir y preparar los planes y resmenes presupuestales
10. Servir como presupuesto oficial de la empresa para investigaciones
e informes
11. Como punto de enlace entre la contabilidad financiera y
administrativa71 .
71 Crdenas Ral Andrs y Npoles. Presupuesto Teora y Prctica. Pg. 150

c. Mtodos de oficina que se siguieron para su elaboracin72.
Las tcnicas estn constituidas por todo el conjunto de procedimientos

usados para desarrollar su actividad los cuales pueden derivarse o de la
experiencia o de las investigaciones realizadas en el transcurso de su
trabajo. Ejemplo:a) Por experiencia, o de acuerdo a investigaciones
realizadas, el encargo de elaborar el presupuesto de ventas puede
identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar las ventas
de periodos pasados.
d. Los procedimientos empleados para determinar los estndares de

los tres elementos del costo.
e. Los elementos usados para la fijacin del precio del producto.
Los principios revisten especial importancia en el campo de la

presupuestacin y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho
de que sirve de guas especifica o de moderadores de criterios de la persona
encargada de confeccionar, ya sea los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa. Un principio es definido de diferentes
maneras; el diccionario ilustrado de la lengua Espaola dice:cada primeras
verdades que sirven de fundamento a una ciencia
Mximas particulares por donde cada cual se rige en sus actuaciones

Los principios de control presupuestal sern estas causas que dieron
nacimiento a la tcnica de la presupuestacin y que deben ser observadas
por el hombre y utilizadas por este en el desarrollo de su actividad especfica.
Un resumen de pensamiento de Hctor Salas de Control presupuestal de los
negocios, permite presentar un listado de algunos principios y hace claridad en
el hecho que no todos ellos de obligatorio cumplimiento. Este autor lo clasific
72 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos enfoque Moderno de Planeacin y Control de

Recursos. Pg. 19
en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin y
de control.
1. De previsin: Son tres: Predictivilidad, determinacin y objeto. Recalcan

la importancia el estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades
del logro de las metas propuestas.
2. De Planeacin: Indican el cambio para lograr los objetivos deseados.

Se destacan: Precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza,
participacin y contabilidad por reas de responsabilidad80.
3. De organizacin: Denotan la importancia que tiene la definicin de las

actividades humanas para alcanzar las metas. Son : orden y
comunicacin.
4. De direccin. Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo

hacia el logro de los objetos deseados. El autor Salas Gonzlez los
llama principios de autoridad y coordinacin.
De control. Permiten establecer confrontaciones entre objetivos y las

realizaciones. Se determinan con nombres tales como: principio de
reconocimiento, excepcin, normas y conciencias de costos.
Los 19 principios enunciados por el autor Hctor Salas Gonzlez se expresan

de la siguiente manera:
1. Principio de pridictividad. Es posible predecir que se ha de suceder o que

queremos que suceda.
2. De determinacin cuantitativa. Debemos determinar en peso y en centavos

cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal.
80 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos enfoque Moderno de Planeacin y control de

recursos. Pg. 19, 20
3. De objetivo. Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un
objetivo.
4. De precisin. Los presupuestos son planes son planes de accin y como

tales deben expresarse en forma precisa y concreta. Deben evitar
vaguedades que impidan su correcta ejecucin.
5. De costeabilidad. El beneficio de instalacin del sistema de control

presupuestal a superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del
sistema81.
6. De flexibilidad. Todo plan debe dejar mrgenes para los cambios que
surjan, en razn de la parte totalmente imprevisibles y de las
circunstancias que hayan variado despus de la previsin.
7. De unidad. Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los
que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
8. De confianza. El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la

eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la
empresa en factor importantsimo para su buena marcha.
9. De participacin. Es esencial que en la planeacin y control de los negocios
intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el
objetivo de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de
cada uno de ellos en su rea de operacin.
10. De oportunidad. Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie
el periodo presupuestal para obtener tiempo de tomar las medidas
conducentes a los fines establecidos.
81 Urbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y control de

Recursos. Pg. 20
11. De contabilidad por reas de contabilidad. La contabilidad debe modificarse
en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad
general, sirva como fines de control presupuestal.
12. De orden. La planeacin y control, presupuestal deben descansar en una

sana organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y
responsabilidad precisas, l igual que en las funciones de cada uno de los
miembros del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y
autoridad.
13. de comunicacin. Implica que dos o ms personas entienda de la misma

manera un asunto determinado en forma oportuna y concisa.82
14. De autoridad. No se concibe la autoridad sin responsabilidad sin

responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no
sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionamiento de
la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin
15. De coordinacin. El inters general debe prevalecer sobre el inters

particular
16. De reconocimiento. Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus

xitos y aprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones 83
17. De excepciones. Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los

problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen
de acuerdo con los planes.
82 Burbano, Ruiz , Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y control de

Recursos. Pg. 21
18. De normas. Los presupuestos de normas claras y precisas de la empresa
pueden contribuir en forma apreciables a las utilidades y producir adems
otros beneficios.
19. De conciencia de costos . Para el xito del negocio, cada decisin tomada
por un individuo tiene algn efecto sobre los costos; cada supervisor debe
comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante l
para que cada decisin que tome sea para la empresa.
Estos 19 principios constituyen la razn de ser del presupuesto. La

observancia de ellos en el proceso de planificacin general de la empresa (a
partir de la definicin de la misin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, pues
que sirve de apoyo a la tcnica de elaboracin d presupuesto84.
El autor Anthony , Robert N, establece: Los principios que se relacionan con

el proceso de control se aplica con igual intensidad al proceso de
presupuestos.
El presupuesto debe ser patrocinado por la administracin. La

organizacin debe considerarlo como una herramienta fundamental de la
administracin y no como una funcin contable importante.
El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de

responsabilidad y mostrar los costos controlables en cada uno de ellos.
Deben participar los jefes responsables en el proceso de fijar las cifras

propuestales, y estar de acuerdo con en que las metas presupuestales
son razonables, con lo que puedan afirmar si dijimos que podramos
lograr estas metas, haremos lo mejor que podamos para cumplir esta
promesa.

Recursos. Pg. 22
Si se omite la participacin de los jefes responsables, probablemente su
actitud hacia el presupuesto sea de diferencia o de resentimiento. Los jefes
responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso del
presupuesto, y esto requiere un programa continuo de educacin. Hasta cierto
punto, esto puedo lograrse a travs de manuales escritos, pero deben darse la
mayor importancia a las reuniones, tanto como para discutir la preparacin
del presupuesto como los resultados obtenidos.
El periodo de tiempo de un presupuesto debe ser realizado con necesidades y

posibilidades de accin de la administracin.
Las cifras en el presupuesto responsabilidad debe estar de acuerdo con la

clasificacin contable que sirva de base para el registro de la actualizacin
real.
Si la mano de obra directa Incluye en el presupuesto pago por vacaciones,
pagos al seguros social, provisiones para jubilaciones y dems otros beneficios
de este tipo, por lo mismos conceptos deben incluirse tambin en mano de
obra del sistema de contabilidad.
Las cifras presupuestas deben representar metas razonablemente, ni tan bajas

que propicien las complacencias85.
En la comparacin de la actuacin real con la presupuestada, deben prestarse

atencin a descubrir las excepciones significativas partidas que son
significativamente diferentes de las esperadas.
El sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, ms de acuerdo,

aunque esta afirmacin es, necesariamente vaga. Implica, sin embargo, una
idea de precaucin contra la posibilidad de agregar demasiados gastos en
refinamientos, a menos que el valor de estos claramente justifique la
erogacin.
85 Anthony Robert. N. La Contabilidad en la Administracin de Empresas: Pg. 478

La funcin de asesora (staff) que interviene en el presupuesto no debe
confundirse con la funcin de lnea.
Esta ltima es la que realiza los planes. La funcin de lnea en la

administracin es la que toma las decisiones; la organizacin presupuestal
solo asiste a la funcin de lnea .
La revisin de as estimaciones presupustales por niveles progresivamente

superiores de la administracin, debe ser concienzuda. Una revisin superficial
es seal de que la administracin no est realmente interesada en el proceso
de presupuesto.
La aprobacin final del presupuesto debe ser especifica, y de esa aprobacin

comunicarse a todo el organismo.86
13.1 TCNICAS PRESUPUESTARIAS
Las tcnicas presupuestarias se refiere ala forma de elaborar los presupuesto,

determinadas por la forma de planificacin adoptada. Por el nivel de detalles de
los datos manejados y forma de clculo, puede ser:
1. Presupuesto globales. Prevn directamente el valor de las magnitudes

econmicas y financieras87.
2. Presupuestos estndares. Parten del proceso estndar originado por la

venta, produccin o aprovisionamiento de la unidad. Y a partir del plan
de ventas de produccin o aprovisionamiento deducen las
consecuencias totales o originadas.
86 Anthony Robert. N. La Contabilidad en la Administracin de Empresas: Pg. 478-479

87 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg.76
3. Presupuestos analticos: Establecen el plan de actividades con detalles
de fechas y a partir de ellas se deducen las consecuencias econmicas
y financieras.
13.1.1 Los presupuestos Globales
Sealan los valores econmicos y financieros de forma integral, normalmente a

travs de la proyeccin de sus valores anteriores, de su crecimiento absoluto o
porcentual. Sobre ello se puede introducir los coeficientes correctores que se
estimen oportuno. Se confeccionan buscando un equilibrio econmico y
financiero global y por lo tanto procura que estos ratios se mantengan en los
lmites deseados. Se establecen as las ventas futuras, costes de ellas,
resultados, medios y financieros, y cash flow por cada concepto. Son rpidos
sencillos de confeccionar emplendose para los presupuestos a largo plazo,
como son el mutuacional, de desarrollo y cclico.
13.1.2 Los Presupuestos Estndares
Emplean una tcnica ms elaborada y detallada de clculo. Parten de unos

estndares de participacin de mercado, de costes, de medios precisos y de
financiacin posible. Adems consideran los desfase estndares producidos en
el proceso econmico y financieros de la empresa por cada unidad vendida,
fabricada o adquirida. De ese modo puede establecerse un presupuesto fijo
dependiendo de la estructura de empresa elegida, informando de los
problemas que encontrara para ello88.
Su nica utilidad residira en limitar la capacidad de gastos de los

responsables, en el caso de bajo criterio de estos para determinarlos.
88 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg.76 , 80, 82

13.1.3 Los Presupuestos Analticos
Parte de una programacin de actividades concretas que tiene en cuenta las

circunstancias de cada momento, y que incorporan por lo tanto variaciones
objetivas sobre los estndares. Se calculan la corriente de ingresos y gastos
originados, as como la variacin de medios producidos y situaciones
financieras ocasionadas. Sobre ellos se establecen las medidas concretas
precisas para lograr el equilibrio financiero deseado. El equilibrio econmico no
tiene aqu intereses debido al corto plazo considerado. Se aplica esta tcnica
para el presupuesto trimestral normalmente, abandonndose para la
confeccin anual como era costumbre.
13.1.4 Participacin Presupuestaria
Es una tcnica moderna para fijarlos, en la cual participan los responsables de

los elementos econmicos y financieros considerados en ellos. La decisin final
se encuentra a un nivel superior, que adems de sus propios criterios puede
contar con los de especialistas en este terreno. El sistema funciona bien
cuando los responsables no tienen una capacidad suficiente para
establecerlos, pues junto a la eficiencia tcnica se une la motivacin de la
participacin y el mayor nivel de compresin de los objetivos perseguidos.
Todos los sistemas empresariales democrticos la utilizan, en mayor a menos
grado. La autntica participacin busca un convencimiento mutuo de la
adecuacin del presupuesto establecido89.
13.1.5 Negociacin Presupuestaria
Se ha desarrollado modernamente con la aparicin de la tecnologa que obliga

a aceptar en parte los deseos de los especialistas, y tambin con el desarrollo
de la descentralizacin que aumenta el poder de los rganos autnomos. La

negociacin de los presupuestos es quizs la manifestacin ms evidente del
poder de cada responsable. Este sistema es consecuencia de los cambios de
la estructura del poder en la empresa, pero tambin se ha manifestado como
una tcnica que logra un mayor nivel de cumplimiento. Y un presupuesto
estndar unitario debido a la actividad unitaria. Se obtiene as un presupuesto
flexible con el nivel de actividad. Todo ello da lugar a un mayor ensayo de
posibilidades y anlisis por simulacin que permite lograr equilibrio econmico
y financiero y por lo tanto una mejor planificacin. Se emplea para los
presupuestos a corto plazo , sobre todo para el anual.
13.1.6 Los Presupuestos Presupuestaria
Por la direccin a los responsables de lograrlos era la tcnica normal antes de

la unificacin de la democracia empresarial. Se pudiera que el responsable
deba limitarse a cumplirlos. Tena el inconveniente de la baja motivacin del
personal para cumplirlos.
13.1.7 Los Presupuestos Piramidales
Se elaboran integrando los presupuestos de cada elemento de la base. Por

ejemplo los provinciales dan el de cada regin. Los de las nacionales. Los de
las naciones multinacionales. Si se han hecho por productos, su integracin
darn los generales. El sistema se emplea con demasiada frecuencia e indica
una direccin dbil que se limita a integrar los productos, su integracin darn
los generales. El sistema se emplea con demasiada frecuencia e indican una
direccin dbil que se limita a integrar los presupuestos bsicos. Puede
convertirse en un abandono a las decisiones locales. A corto plazo puede que
no tenga problemas y la integracin pueda limitar a un ajuste financiero. Pero a
largo plazo sus contradicciones de todo tipo no podrn solucionarse a corto
plazo.90

13.1.8 Presupuesto Explotacin
Consideran los ingresos que deben obtenerse, coste a que deben producirse y
por lo tanto resultados originarios. Los ingresos presupuestarios son
establecidos en funcin de los ingresos anteriores, de la coyuntura y del plan
de marketing. Debe tenerse en cuenta en cuenta el nivel de inflacin
esperando cuando se expresa en valor corriente. Tambin pueden expresarse
en unidades de valor constante, debiendo luego tener en cuenta las
consecuencias de la inflacin, tanto en el terreno econmico como financiero.
Los costos fijos que deben presupuestarse son de tres tipos.
1. Los estructurales, determinados por las anteriores inversiones y por las

nuevas previstas.
2. Los especficos inflexibles para el periodo, que en funcin de las

circunstancias podrn eliminarse en los siguientes.
3. Los especficos flexibles para el periodo, que en funcin de las

circunstancia podrn luego ser modificados.
Los costos variables, que vara de acuerdo con estos. Para su clculo deben
tenerse en cuenta los costos marginales, que determinan las variaciones
generales en los costes al variar en la unidad el presupuesto de ventas o
actividad desarrollada. De un modo simplificado se considera un coste marginal
en desocupacin que ser bastante reducido. Un coste marginal en plena
ocupacin que ser bastante reducido. Un coste marginal en plena ocupacin
que ser igual al estndar medio (Lo que define plena ocupacin) y un coste
marginal por encima de la plena ocupacin, que ser superior al standard y
que solo conviene en modo transitorio91.
91 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 83, 84

El presupuesto flexible determina el total de costes en funcin de costes , en
funcin de ingresos que se produzcan, o en funcin de las ventas o nivel de
activad. Su inters reside en que no se puede prever exactamente estos
niveles de actividad y deben analizarse las consecuencias presupuestarias
de su fluctuacin en torno al valor medio esperado.
El total de costes ser igual a los fijos ms los variables con la actividad. Estos
sern proporcionales a la actividad hasta llegar a la zona de plena ocupacin
e que creen hasta llegar a superar a los costes estndares una vez rebasada
sta.
Los resultados son la diferencia entre los ingresos y los costes. En un

presupuesto flexible se establece su variacin con el nivel de actividad. Es
normal determinarlos considerando los mrgenes brutos unitarios con los
cuales se cubren los costes fijos. Esto en parte pueden ser variados en
funcin de cmo vayan los mrgenes. Ellos es debido a variar la retribucin de
los factores internos o a realizar gastos que aunque se consideren como costes
pueden resultar luego productivo y convertirse en inversin. Conviene
establecer los resultados internos como diferencia entre ingresos y costos
externos, que contribuyen el valor aadido. Quitando los costes d personal se
tiene en resultado financiero con cash flow. Y quitando la amortizacin, los
recursos econmicos o beneficio.
Los estndares determina los ingresos, costes y resultado considerando

normales y que se emplean para determinar los presupuestos y evaluar los
realmente conseguidos. Si no se dispone de estas referencias, aparte de
tener dificultades para la previsin y establecer los presupuestos, luego ser
difcil interpretar las desviaciones, establecer responsabilidades y realizar
valoraciones..
Los resultados dependen fundamentalmente del sector, empresa ,
competencia y coyuntura92.

Las desviaciones con relacin a lo presupuestado determinan a la marcha de
la empresa. La ms peligrosa son los negativas, se deben integrar corregir de
forma automtica si es posible. Las desviaciones sobre los estndares miden
fundamentalmente la eficacia de los responsables. Las causas de las
desviaciones pueden ser debidas tambin a estndares errneos, o a
factores no imputables a los responsables de alcanzo.93
13.2 METODOLOGA PARA SEGUIR EN LA CONFECCIN DEL
PRESUPUESTO
Hay dos elementos importantes a considerar al tratar de definir este paso en

nuestro intento de establecer una metodologa para hacer que un
presupuesto sea ms funcional.
1. La empresa y lo que en su interior se desenvuelve (medio interno)

2. La regin, el pas o el continente donde ella acta (medio externo)
Mencionaremos la empresa porque es nuestro objetivo. En ella

generalizaremos aspecto que le pertenecen por su forma peculiar de ser y
que la hacen diferentes de otras de su mismo genero. Sus condiciones
econmicas y financieras, respecto a compras, ventas precios y
contrataciones de personal, as como los sistemas de control interno, son
elementos que no podrn dejar de analizar quien se decida por usar los
presupuestos como herramientas adicional de control.
Pero podramos olvidar los aspectos externos a la misma aceptacin del

producto en el mercado, el buen nombre de la empresa, el gusto del
consumidor , el ciclo de la vida del producto, el porcentaje de participacin en
el mercado, la competencia ya sea nacional o internacional, la inflamacin y
la estabilidad poltica econmica y monetaria son variables que inciden
93 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 84, 85

grandemente en los resultados94 reales de un negocio y por lgica influyen
los resultados de un presupuesto.
Se conjugan por lo tanto dos tipos de variables que indiquen

fundamentalmente en el comportamiento de la empresa. Unas que son del
dominio territorial de la administracin llamadas variables controlables y otras
que no son llamadas variables controlables.
En el siguiente cuadro mencionaremos algunas de cada tipo
CONTROLABLES NO CONTROLABLES
1. Objetivos 1. Gusto del consumidor
2. Poltica 2. Disposicin del gobierno
3. Estrategias adoptadas 3. Competencia
4. Calidad de producto 4. Comportamiento
5. Canales de distribucin 5. Inflacin
6. Campaa Publicitaria 6. Ingreso Percpita del consumidor
13.3 ETAPAS A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL
PRESUPUESTO.
Formalmente el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta

de planificacin
1. Preiniciacin (Diagnostico interno y externo, objetos, estrategias y

polticas.)
2. Elaboracin del presupuesto
3. Ejecucin
4. control
5. Evaluacin
Las cinco etapas tiene ntima relacin y dentro de un ao, no se podra dar la
una sin la otra.
94 Burbano, Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y control de

Recursos. Pg. 36
AO ANTERIOR AO
SIGUIENTE
PREINICIACIN
EVALUACIN
ELABORACIN CONTROL
EJECUCIN EJECUCIN
CONTROL ELABORACIN
EVALUACIN PREINICIACIN
Las experiencias obtenidas en un ao y an ms la evaluacin de estas,

sirven de base en las etapas del siguiente ao. Por consiguiente tienen
continuidad en el tiempo y slo cesan cuando se decida no emplear el sistema
13.3.1 Preiniciacin :
Se inicia en el ltimo trimestre el cual como es obvio, antecede a aquel que se

va a presupuestar. En esta etapa se evalan los resultados obtenidos tratando
de aprovechar las experiencias, se hace un anlisis de factores sociales,
polticos y econmicos que hayan marcado pauta en la economa nacional, se
analiza el comportamiento de la empresa con el propsito de de revaluar o
fijar los objetivos que se propone alcanzar la administracin ya sea a corto o
largo plazo (completamente el anlisis de entorno).
Una reducida lista de objetos generales que pueden darse en cualquier clase
de empresa son:
1. Elaborar artculos que sean de sufriente demanda en el mercado y

colocarlos a precios tales que permitan alcanzar unas buena o utilidad
marginal.
2. Aumentar las zonas de distribucin de los productos.
3. Ganar un nmero de clientes responsables en las zonas donde

distribuyen los productos. (Algunas empresas usan el sistema 80 -20
que consiste en colocar el 80% de sus productos en el 20 % de los
clientes seleccionados).
4. Proporcionar al accionista una tasa atrayente de rendimientos

construir para ellos una compaa ms tarde y ms dinmica.
5. Actuar en el mercad, en forma tal que su participacin sea cada vez

ms importante distribuyendo productos de buena calidad y buenos
precios.
6. Crear y mantener una ambiente organizacional que permita alcanzar

los objetivos de las personas que trabajan para la empresa.
Objetivos especficos
a. Un crecimiento de una X% en el volumen anual de ventas.

b. Obtener un rendimiento sobre la inversin de un X % antes de
impuesto73.
c. El presupuesto de efectivo debe generar internamente los
suficientes fondos para las operaciones normales de la empresa.
d. Otros propios de cada empresa.

Recursos.
Una vez definido estos objetivos, la gerencia asigna recursos escogiendo
aquellos que en primer trmino deba alcanzar en el periodo a presupuestar y
luego a fijar estrategias.
Despus ser conveniente fijar polticas que puedan relacionarse ya sea con
los inventarios requeridos al comienzo o al final de un periodo, con las
compras o pagos de materiales, con las ventas o crditos, con las inversiones
en activos fijos, o en lo referente a financiacin, etc.
Debe existir coordinacin entre los objetivos y estrategias fijadas, as por

ejemplo:
1. Si el objetivo en lograr un Incremento en las ventas conveniente

prever las estrategias indispensables para lograr ese incremento ya sea
en aspectos relacionados con distribucin; con precios. Calidad de
productos o vendedores. Adems importa conocer algunos datos
sobre lo que hacen los competidores en el mercado.
2. Si el objetivo es adquisicin de activos deber fijarse que parte se

adquiere con recursos propios y que parten con crditos.
3. Si el objetivo es minimizar los cotos de mantenimiento de inventarios
deberemos analizar la capacidad de almacenaje y riesgo; an ms
tratar de determinar ventas ocasionales para fijar polticas en cuanto a
stock mnimo de inventarios
Los objetivos y polticas propuestas por la gerencia y su comit asesores

debern ser entregados para conocimiento tanto del personal administrativo
como operativo.
Con base en ellos cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a
su vez los completa de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a
las que tenga otros jefes de departamento.
Se hace una revisin de los planes de cada departamento y con los ajustes
correspondientes se entregan a gerencia, la cual los revisa, evala y decide
su publicacin. Con base en los planes que sustenten los jefes de
departamento, la gerencia prepara un informe, el cual tratar de sintetizar los
objetivos de la compaa en cuanto a crecimiento, inversiones, programas
sobre reduccin de costos etc. Completamente a ello adjuntar un estado de
prdidas y ganancias de los ltimos aos, un anlisis comparativo de utilidades
y rendimientos de cada producto. Esta etapa es demasiado importante pues no
slo sirve para centrar la atencin en los aspectos econmicos, sociales y
polticos, que en forma alguna inciden en el comportamiento de la empresa
sino que obliga a pensar en objetivos correlacionados e integrar al personal
para que todos luchen por lograr esos objetivos.
13.3.2 Elaboracin
Puede iniciarse en los 30 o 45 das anteriores a la iniciacin del ao o periodo

presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en
el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al
director de presupuestos. Estos programas se apoyan en los objetivos y
polticas fijados y determinan con mayor precisin el desarrollo de las
actividades en funcin del tiempo y se basan en las diferentes tareas que se
deben acometer en el periodo sujeto a presupuestacin74.
La cuantificacin de los programas a su vez se plasma en estados financieros,

correspondiendo al personal de cada departamento delinear sus planes as.
El jefe de ventas, en colocacin con su personal, planifica ventas fijando

la cantidad a vender, los precios, las zonas de distribucin de los
productos, los distribuidores, los presupuestos de publicidad, promocin
y gastos de venta, y dems planes operativos relacionados con la
funcin de ventas.

El jefe de produccin deber preparar sus programas de cantidad a
producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la
capacidad normal de produccin de la empresa.
El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las mejores

condiciones ofrecidas, elaborar su presupuesto de compras.
El jefe de personal debe determinar las necesidades de ste, explorar

fuentes de reclutamiento y segn la disponibilidad de personal, elaborar
su presupuesto de mano de obra.
El tesorero prepara un pronstico de requerimientos de efectivo en

forma de estado de flujo de caja indicando si es el caso, las fuentes de
financiamiento adicional.
Los programas de inversin de capital requeridos por los diferentes jefes

de departamento para llevar a cabo sus programas operativos, tambin
deben enviarse al director de presupuesto.
Una vez haya recibido toda la informacin de los diferentes departamentos, el

director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los
diferentes programas departamentales usando las clulas que para el efecto
haya diseado75.
Terminada sta labor se tratar de consolidar la informacin en resmenes

semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de ao y se
remiten a la gerencia con comentarios y recomendaciones. Una vez hecho su
anlisis y la discusin de las conveniencias financieras, se hacen los ajustes
necesarios y se publican.

Recursos. Pg. 42
13.3.3 Ejecucin
Al hablar del proceso administrativo, la ejecucin es una etapa que consiste en

poner en marcha los planes. En el campo presupuestal la ejecucin es tan
importante como las etapas de preiniciacin y elaboracin puesto que si no
ponen en marcha los planes, los objetivos no se dan por s solos.
Expresado de otra manera, la ejecucin ser la forma de materializar los planes

y objetivos propuestos.
Aqu acta como principal impulsor el comit de presupuestos. Si cada uno de

ellos sabe lo que desea y hasta donde quiere llegar en bien de la empresa,
entonces podr perfectamente alcanzar las metas propuestas. Con el objetivo
de actuar con mayor eficiencia puede delegar responsabilidades en el personal
subordinado y an ms fijar metas especificas de ejecucin. En colaboracin
con el director de presupuesto, cada jefe de departamento podr asignar sus
propias metas de ejecucin sin olvidar que stas comprometan recursos y son
sujetos de vigilancia continua.
El papel del director de presupuestos en esta etapa ser concreto: colaboracin

con los jefes de departamento para que se lleve a cabo lo planeado y presentar
reportes continuos de ejecucin ya sea quincenal o mensual por lo menos en
los tres primeros meses, luego podr hacerlo trimestral.
13.3.4 Control
Considerando al presupuesto como un termmetro que mide la capacidad de

ejecucin de todas y cada una de las actividades de la empresa podramos
pensar que su labor no ser completa sin esta etapa de control76.
Por qu? Sencillamente porque nos sirve de medio de comparacin entre las
actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las metas que se

Recursos. Pg. 42,43
propuso la direccin de la empresa y el desenvolvimiento impulsado del diario
transcurrir de sus diferentes operaciones. O sea, mediante la etapa de control
se puede determinar hasta qu grado el optimismo de los ejecutivos puede
cuantificarse o hasta dnde es capaz de marchar la firma con ese patrn de
media llamado presupuesto.
En esta etapa conviene destacar las actividades ms importantes a realizar.
1. Preparacin de informes de ejecucin parcial y acumulativa,

comparando lo real con lo presupuestado.
2. Anlisis y explicacin de variaciones.
3. implementacin de medidas correctivas o modificacin del presupuesto

cuando se juzgue necesario.
13.3.5 Evaluacin
Una vez termine el periodo sometido a presupuesto se debe hacer un informe

global critico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitar slo a
mostrar variaciones de la empresa, frente a la nueva situacin que se plante
con el sistema presupuestario. Sera necesario analizar las fallas que se
cometieron tanto en las etapas iniciales para preparar el informe presupuestal
como aquellas que se destacaron en su ejecucin, reconocer tambin los
xitos obtenidos. Si es necesario hacer este reconocimiento a nivel individual,
se debe hacer, pues como se coment inicialmente el personal es quien ms
se opone en muchas ocasiones al cambio y a tener un vigilante
institucionalizado. Las expectativas obtenidas no slo en el ao, sino las que
pueden vislumbrarse en sus evaluacin debern capitalizarse para posteriores
aos.
14 DESARROLLO DEL PRESUPUESTO ANUAL

El presupuesto anual est integrado bsicamente por dos reas : El
presupuesto de operacin y el presupuesto financiero.
14.1 El presupuesto de operacin

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que
conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto
partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano
de obra y distribucin del trabajo)
14.2 El presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para

elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la
empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.
TALLER 1
Seleccionar la o las opciones correctas con una x
1. Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como

herramienta de planificacin y control tuvieron su origen en :
a) Ginebra
b) Sector Privado
c) Sector Gubernamental
d) En los costos Estndar
2. Importancia de los presupuestos
a) Flexibles
b) Concretos y Objetivos
c) Intervienen en todas las operaciones de la empresa.
3. Los presupuestos se clasifican segn su aplicabilidad en.
a) Rgidos
b) Financieros
c) Flexibles o Variables
d) Operacin.
4. Los presupuestos Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados por lo general se

elaboran para:
a) Diferentes niveles de actividad.

b) Cumplir un ciclo de operaciones.
c) Un solo nivel de actividades.
d) Proyectos de inversin.
5. Los presupuestos de operacin incluyen :
a) Presupuestos de tesorera
b) Presupuesto de inversin
c) Ventas
d) Uso de materiales.
6. Ventajas de los presupuestos:
a) Utilizacin ptima de los recursos.

b) Gustos del consumidor
c) Ventajas competitivas
d) Canales de distribucin.
7. Cmo se clasifican los presupuestos de acuerdo al sector:
a) A corto y Largo Plazo

b) Flexibles o variables
c) Pblico o Privado.
d) Tesorera y Capital
8. El Presupuesto se define:
a) Conjunto coordinado de polticas que permiten conocer con

anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe
de la empresa.
b) Conjunto coordinado de objetivos que permiten conocer con
anticipacin algunos resultados bsicos por el jefe de la empresa.
c) Conjunto coordinado de los componentes de la administracin
que permiten conocer con anticipacin algunos resultados
considerados bsicos por el jefe de la empresa.
d) Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con
anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe
de la empresa.
9. Enuncie dos caractersticas de los presupuestos y explique.

10. Qu variables externas se deben considerar al preparar los
presupuestos.
11. Soportes del presupuesto
a) Contabilidad oportuna.
b) Control
c) Economa
d) Direccin
12. Bases del presupuesto:
a) Administracin
b) Contabilidad
c) Estructura adecuada.
d) Flexibles

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AGRADECIMIENTOS

Para la realizacin de esta obra intervinieron una gran cantidad de personas

Determinar la importancia del presupuesto privado.

1.1 RESEA HISTRICA

Como herramienta de planificacin y control, tanto en sus fundamentos tericos

Tcnicamente la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, la que

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo

La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le

En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control

En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el

En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de

1 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de

1.2 NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS

Uno de los objetivos esenciales de la gerencia de toda empresa moderna, es

Este planteamiento, tanto a largo como a corto plazo, es posible mediante la

Este tema es pues uno de los ms delicados, dad su extraordinaria importancia

Son numerosas las definiciones que se conocen con respecto a los

2 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos.

Este tema es pues uno de los ms delicados, dada su extraordinaria

La expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar

2.1 QUE ES UN PRESUPUESTO

Puede definirse como un plan expresado en trminos cuantificativos; en otras

- La Nocin de totalidad: Es decir, abarca la empresa como un todo.

3 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera edicin. Pg. 281

a. Una planificacin general previa: Que comprende la determinacin de

b. La elaboracin de programas detallados y analticos, que traduzcan los

c. La cuantificacin en trminos monetarios, del os planes operativos.

d. El control, es decir, la verificacin de que los planes dispuestos en el

Segn el autor Morales Felgueres, la palabra presupuesto se deriva del

Adicionalmente, buscamos la definicin del vocablo presuncin: sospecha

Las definiciones anteriores no nos satisfacen, ya que desde el punto de vista

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa

5 Kaffury Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 36,37.

Es necesario tener una ida de cul es su papel y su relacin con el proceso

Pocas veces (y nunca con xito)un presupuesto es algo aislado; ms bien es

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del

- Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

6 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 3, 4

1. La estimacin programada, en forma sistemtica, de la condiciones de

Un empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos

2. Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con

Al hablar de previsiones se hace referencia a la serie de decisiones que en

3. Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades de

1. Objetivos generales y a largo plazo de la empresa.

8 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg. 2,3.

4. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la

Es expresin cuantitativa porque se asignan unos recursos para alcanzar

9 Meyer, Jean. Gestin Presupuestario. Pg.21

En el enfoque dado por Jorge E. Burbano Ruiz, el orden de prioridades que

2. Segn el perodo que cubran

3. Segn el campo de aplicabilidad en la

3.1 SEGN LA FLEXIBILIDAD

3.1.1 Rgidos o estticos, fijos o asignados

Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado

De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el

3.1.2 Flexibles o Variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad

Flexibilidad requerida: El programa de operaciones futuras, se basa en las

El grado de flexibilidad que se permita, depende de los propsitos que se

Recordamos que los propsitos del presupuesto, son los siguientes:

1. Determinar la direccin ms provechosa que puedan tomar las