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UNIVERSIDAD DEL CARIBE Escuela de Administracin.

Generalidades del Presupuesto Empresarial

Nombres:

Matrcula:

Rosaurys Castro Jaquez.--------------------------------------------------------- 2010-2385 Ancelma Aquino----------------------------------------------------------------------2009-5404 Maisy Domnguez--------------------------------------------------------------------2010-5996 Yaindy Martnez----------------------------------------------------------------------2010-4585 Mary Dalia Mera Pineda-----------------------------------------------------------2010-1452

Acompaante: Luis Felipe Rosa Nolasco.

Asignatura: Presupuesto Empresarial I.

Fecha: 19/11/2012

ndice

Introduccin.3 Objetivos Generales y Especficos..4 Justificacin.5 Generalidades del Presupuesto Empresarial Resea Histrica7 Importancia del Presupuesto...7 Elementos Principales del Presupuesto.8 Clasificacin de los Presupuestos..9 Segn la Flexibilidad.9 Segn el Periodo que cubran..9 Segn el campo de Aplicabilidad a la empresa..10 Segn el sector en el cual se utilicen11 Objetivos especficos de un presupuesto....13 El presupuesto y el proceso administrativo.....15 La planeacin presupuestaria: Ventajas y Limitaciones17 Etapas de la Formulacin de los presupuestos..18 Ejercicios20

Conclusiones22 Bibliografa23 Anexos...24

Introduccin

Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Tambin los presupuestos se pueden considerar como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto tambin es considerado como el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. La elaboracin de un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. En la presente investigacin presentaremos los elementos a utilizar para la elaboracin de un presupuesto que cumpla con los requerimientos necesarios para el alcance de los objetivos y metas de la organizacin.

Objetivos

Objetivo General:
Conocer la importancia y el funcionamiento del presupuesto en las

organizaciones y su utilidad para el alcance de los objetivos organizacionales.

Objetivos Especficos:

Conocer la clasificacin de los presupuestos dependiendo de tiempo, lugar y sector en donde se utilice. Destacar la importancia del presupuesto. Sealar las diversas etapas en la elaboracin un presupuesto.

Justificacin

Los presupuestos se consideran como

herramientas necesarias en estos

tiempos para la planificacin de las actividades de las empresas, debido a la incertidumbre que opera en la economa actual y en los precios de los bienes y servicios que permanecen en constante fluctuacin y cambio; por esto los presupuestos han trascendido a un uso global. El presupuesto no se limita solamente a la planificacin a nivel empresarial y organizacional sino tambin a la planificacin a nivel gubernamental ya que son muy utilizados por los gobiernos como un mecanismo de control y planeacin de los gastos con el fin de disminuir la incertidumbre y los riesgos generados por la misma.

Generalidades del Presupuesto Empresarial.

Resea Histrica del Presupuesto.


Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible". Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de los costos.

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados con el manejo de efectivo.

Importancia del Presupuesto.


Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
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Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

Elementos Principales del Presupuesto. El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar. Integrador Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
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Operaciones Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

Clasificacin de los presupuestos


Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. 1-Segn la flexibilidad -Rgidos, estticos, fijos o asignados. Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico, o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector pblico. -Flexibles o Variables. Estos presupuestos se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. 2-Segn el periodo que cubran. -Acorto plazo-

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de vida de un ao. -A largo plazo. En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por las normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero, o apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como uno-cuatro, es decir, en el cual se detalla con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao. Cumplido el primer ao, ser necesario revisar el plan a largo plazo y, con base en las experiencias, adicionar un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del presupuesto. 3-Segn el campo de aplicabilidad a la empresa -De operacin o econmicos. Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre estos podran incluirse: -Ventas ingresos operacionales -Produccin -Compras -Uso de materiales -Mano de obra -Gastos operacionales- Ventas- mercadeo- Administrativos

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-Financieros (tesorera y capital) Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamental mente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables. -Presupuesto de tesorera. Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, banco y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social o de otras empresas) o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deuda, amortizacin de crditos o proveedores o pagos de nomina, impuestos o dividendos. Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante el se programan las necesidades de fondos liquido de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos o a liquidar activos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad. -Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones en adquisicin de terrenos, construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinarias y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias debern incorporarse en los pronsticos de este tipo de inversiones. Adems se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos. 4-Segn el sector en el cual se utilicen -Sector pblico: Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren los gastos de funcionamiento, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema portuario, centros de
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acopio, vas de comunicacin, etc.), la realizacin de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobacin, ejecucin y control. -Sector privado: Los utilizan las empresas privadas como base de planificacin de las actividades organizacionales. -Tercer sector: Una organizacin del tercer sector es una asociacin u organizacin sin nimo de lucro constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad; est conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un carcter no gubernamental. Durante las ltimas dcadas, el sector solidario, que tambin recibe el nombre de entidades sin nimo de lucro, ha crecido al punto que emplea, ms personas que el mismo sector pblico y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias econmicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad. Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una importante labor como legado del sector pblico y de la misma sociedad y, por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos requeridos para satisfacerlas son cada vez ms escasos, de manera que las organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia social y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios de empresa privada para lograr buenos resultados que les generan recursos y as seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva. Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer sector, se destacan los siguientes: Planeacin a corto, mediano y largo plazo. Planeacin por planes, programas y proyectos. Presupuesto de ingresos y localizacin de fondos. Presupuesto de inversin de los excedentes.

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Control, monitoreo, seguimiento y acompaamiento con indicadores de gestin (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad. Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal. Integracin y participacin en la elaboracin del presupuesto. Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar. Practica contable financiera para entidades sin nimo de lucro. Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones

Objetivos Especficos de un Presupuesto.


Los objetivos del presupuesto son: - Consideracin del futuro, para que los planes trazados permitan la obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten. - Asegurar la liquidez financiera de la empresa. - La coordinacin de todas las actividades, para obtener ese fin. - Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la direccin que se lleva en relacin con los objetivos establecidos. - De Previsin, de planeacin, organizacin, Coordinacin o integracin, Direccin y control, es decir comprenden o estn en todas las etapas del proceso administrativo, y no como todos los autores sobre la materia, que slo los enmarcan en la planeacin y en el control, pocos agregan la Direccin. Por lo que, como a continuacin se cita un concepto general cada etapa del proceso Administrativo, para enseguida indicar el u objetivos del presupuesto en esa etapa: a) De Previsin Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, la investigacin y valoracin de cules sern las condiciones futuras en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin posible Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto
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b) De Planeacin Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar. Camino a seguir con unificacin y sistematizacin de actividades por medio de las cuales se establecen objetivos de la Empresa necesarios para alcanzarlos. Objetivo del Presupuesto: Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con objetivos c) De organizacin. Se refiere a la estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. La elaboracin de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, de esta manera lograr el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir. Objetivo del presupuesto: Adecuada, precisa y funcional estructura de la Entidad, utilizando en este caso El Presupuesto como elemento para modificar la estructura de la entidad en caso necesario. d) De coordinacin o integracin. Consiste en dotar a la institucin de todos los procedimientos y medios necesarios de Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades da la entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organizacin. Objetivos del Presupuesto: Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad. La influencia coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda valiosa para lograr este equilibrio. e) De direccin. Consiste en la funcin ejecutiva para guiar, conducir vigilar inspeccionar y coordinar las acciones de cada miembro subordinado de la empresa, de acuerdo a lo planeado. Es una gua para la toma de decisiones programadas por los niveles ejecutivos. Objetivos del Presupuesto: Ayuda enorme en las polticas a seguir, tomas de decisiones y visin de conjunto as como auxilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados. Es una valiosa herramienta puesto que por una parte permite delegar las decisiones programadas.

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f) De Control. Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se estn cumpliendo. Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, por medio de acciones controladoras que permitan establecer las desviaciones o variaciones ocurridas. Objetivo del Presupuesto: Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados obtenidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer las correcciones, mejoras y formulaciones de nuevos planes para alcanzar un eficiente manejo empresarial

El presupuesto y el Proceso Administrativo.


El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar por lo que es un clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica por lo general en forma anual. Podemos definir a la Administracin como La tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia, por medio de la coordinacin de las personas, cosas y sistemas que forman una organizacin. La administracin busca siempre un fin eminentemente prctico: obtener resultados. Todo el conjunto de sus principios, sus reglas e instrumentos auxiliares, van orientados precisamente a alcanzar resultados. La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificacin. La Gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantacin. El Presupuesto y el Proceso de Direccin. La funcin de los buenos presupuestos en la Administracin de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la
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Administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control. La Planeacin y el Control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboracin de un Presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites razonables, mediante l se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas sin presupuesto la direccin de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse. La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos produccin y/o utilidades. Elementos que integran la mecnica administrativa son: Previsin:(pre: antes, y visin): se refiere a todo aquello que tiene que fijarse hasta determinar lo que podemos hacer, la previsin identifica una gama de posibilidades y nos prepara para ellas. Dentro de la previsin consideramos nosotros tres aspectos principales: los objetivos, las investigaciones y las alternativas. Los objetivos: la importancia de este aspecto es mxima en la Administracin, porque el resto de los elementos habr de orientarse por los objetivos. Las investigaciones: no hay organizacin moderna que no las realice para saber con qu elementos cuenta, y cuales le obstaculizan para alcanzar los objetivos. As, se investigan los mercados, los crditos, los nuevos productos, los avances cientfico-tcnicos, al personal que asumir, etc. Las alternativas: todo dirigente, en todos sus actos, est vinculado necesariamente con la toma de decisiones. Y toda decisin implica necesariamente elegir entre dos o ms alternativas. Planificacin: (plan deriva de plano). La etimologa indica, as, que lo que hacemos es fijar planos para orientar nuestra accin. Los planes de tipo administrativo son muy diversos. Todos pueden tener relacin con la Administracin, mencionaremos para entender mejor los ms referidos a la Administracin que son: los programas, los presupuestos, los procedimientos y las polticas. Los programas: su esencia es determinar (fijar) el factor tiempo o sea, fijar tiempos precisos a cada actividad concreta, y asegurarnos despus de que

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estos tiempos se cumplan con exactitud. De ah, que los programas sean una de las actividades esenciales en la administracin. Los programas establecen, adems, para cada tiempo, la lista de funciones y actividades que deben realizarse. Es por esto que los programas bien formulados son esencialmente para la Administracin. Los presupuestos: son planes estimados en cantidades, ya sea que estas se fijan en nmero, como es frecuente hacerlo en los departamentos de produccin. Los presupuestos representan uno de los aspectos ms tiles en la Administracin, estos pueden determinar de manera general o por toda precisin y tcnica. Los programas establecen, adems, para cada tiempo, la lista de funciones y actividades que deben realizarse. Es por esto que los programas bien formulados son esencialmente para la Administracin. Los presupuestos: son planes estimados en cantidades, ya sea que estas se fijan en nmero, como es frecuente hacerlo en los departamentos de produccin por ejemplo: mil unidades diarias, cien kilos al mes, etc., o que se estimen en su aspecto monetario y financiero por ejemplo: ciento cincuenta mil pesos en inversiones al ao, reducir el diez por ciento de los costos. Los presupuestos representan uno de los aspectos ms tiles en la Administracin, estos pueden determinar de manera general o por toda precisin y tcnica. Los procedimientos: se caracterizan esencialmente por la fijacin de pasos y secuencias, es decir, por el como concreto de cada actividad.

La planeacin presupuestaria: Ventajas y limitaciones.


Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarla sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son: 1. Cada miembro de la empresa pensara en la consecucin de las metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. 2. La direccin de la firma realizara un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. 3. De manera peridica se replantean las polticas, si despus de revisarlas y evaluarlas se concluyen que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. 4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin. 5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
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6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficiencia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. 7. Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. 8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. Sus desventajas son: 1. Sus datos al ser estimados estarn sujetos a l juicio o la experiencia de Quienes los determinaron. 2. Es solo una herramienta de la gerencia. un plan de presupuesto se disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante. 3. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por tanto sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin este plenamente convencido de las necesidades del mismo.

Etapas de la formulacin de los presupuestos.


Primera Etapa. Pre iniciacin: En esta etapa se evalan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.

Segunda Etapa. Elaboracin del Presupuesto: Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, precedindose segn las pautas siguientes: En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
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alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes de los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia. En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos de venta y las polticas sobre inventarios. Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameritan inversiones adicionales. Tercera Etapa: Ejecucin: En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. Cuarta Etapa: Control. Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Quinta Etapa: Evaluacin. Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos

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Ejercicios

La empresa el Presupuesto, C. por A. planea vender en el primer trimestre de 2007, 200,000 relojes a un precio de RD$ 16,000.00 cada uno. Al 1ero de enero la empresa posee 20,000 relojes a un precio de RD$8,500 cada uno. Dicha empresa programa producir 95,000 relojes en funcin a los siguientes costos estimados: a) Materiales directos: RD$ 512 millones. b) Mano de obra directa: RD$245 millones. c) Gastos indirectos de fabricacin: 25% del costo de la mano de obra directa. d) Gastos de ventas un 20% sobre las ventas. e) Gastos administrativos 30% de incremento respecto a los reportados durante el ltimo trimestre del ao 2006, los cuales ascendieron a RD$ 200 millones.

Elabora: 1) Estado de costo de produccin presupuestado. 2) Estado de costo de ventas presupuestado. 3) Estado de resultados o ganancias y prdidas proyectado.

1) Estado de costo de produccin presupuestado: Para la fabricacin de 95,000 relojes. Materiales: --------------------------512, 000,000 Mano de Obra: ---------------------245, 000,000 Gastos Indirectos: -----------------61, 250,000 --------------------Total de Costo de produccin: 818, 250,000 / 95,000

Costo Unitario: 8,613.15

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2) Estado de costo de venta presupuestado. Cantidad Costo unitario Total. 170,000, 000. 818,250, 000. 732, 117,750. ---------------------1, 720, 367, 750.

20,000 * $ 8,500 = 95,000 * $ 8,613.15 = 85,000 * $ 8,613.15= ----------200,000

Ingresos: 200,000 * 16,000= 3, 200, 000,000. Costo de Venta: 1, 720, 367, 750.

3) Estado de Resultado o de Ganancias y Prdidas Proyectados. Ingresos por ventas3,200, 000,000, -Costo de Venta...1,720, 367, 750. ---------------------Utilidad Bruta 1,479, 632, 250.

-Gastos de Venta -Gastos Administrativos.

640, 000,000. 260,000, 000. ----------------------(900, 000, 000.) 579, 632,250. 168, 093, 352.5 ----------------------------411, 538,817.50

Total de Gastos Utilidad Neta Antes de Impuestos Impuestos Sobre la Renta Utilidad Neta Despus de Impuestos.

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Conclusin

Los presupuestos de acuerdo con sus diferentes clasificaciones desempean una parte importante de las estrategias de planeacin de las empresas, organizaciones y gobiernos. Una de las funciones antes mencionadas que cumplen los presupuestos es la de ayudar en la reduccin de la incertidumbre a nivel empresarial, organizacional y gubernamental disminuyendo de este modo los riesgos que enfrentan las distintas instituciones a lo largo de su vida. Desde el momento de su descubrimiento el presupuesto ha demostrado ser una herramienta eficaz a la hora de planear los gastos futuros de la empresa, ya que mediante este se permite a la administracin calcular la cantidad de recursos necesarios para lograr la rentabilidad econmica de la organizacin y as mantener las utilidades generadas por las operaciones sin temor a los posibles riesgos provocados por las variaciones en el mercado econmico nacional, internacional y global.

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Bibliografa.

Fuentes Utilizadas:

Presupuestos: Enfoque de Gestin, Planeacin y Control de Recursos, Jorge Burbano Ruz, 3ra Edicin. BURBANO R., Jorge E. y ORTIZ G., Alberto. Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Segunda Edicin.

Pginas de Internet consultadas: http://www.emagister.com/ http://www.wikipedia.org/ http://activaciencias.tripod.com

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Anexos

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