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INGENIERIA DE SISTEMAS
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEMA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CICLO: III
TUTOR:
INTEGRANTES:
JUNIO _ 2012
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCIN..................................................................................................4
CONCLUSIONES...............................................................................................52
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................54
INTRODUCCIN
Actualmente los cambios originados por la globalizacin, el incremento de la
competencia, obliga a las empresas estn en constante bsqueda de la mejora de la
competitividad (reduccin de costos, mejora de la calidad del producto, reduccin del
tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes de los
clientes. Es por ello que para poder satisfacer las necesidades, no solo es necesario
contar con la mejor tecnologa o los mejores procesos, sino que tambin es necesario
que las empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la
verdadera ventaja competitiva para poder diferenciarse de otras empresas.
Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que
tambin es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con
los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la
empresa en la cual est trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para
poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusin
que la empresa busque tambin la satisfaccin de las necesidades del trabajador, ello
se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima
organizacional.
1.1.2. Artefactos
Los artefactos son todo podemos ver, or y sentir en un entorno cultural. A
continuacin se citas algunos artefactos:
a) Arquitectura y diseo
Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en
cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de
clima. Ha mejorado la comunicacin y est mejorando las compensaciones y el
liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. Las oficinas
especialmente las oficinas de Recursos Humanos y las reas de Capacitacin
Personal, son oficinas antiguas, que dan un terrible aspecto. Cada vez que una
persona viene a capacitarse a Recursos Humanos, recibe el mensaje inconsciente:
Aqu no interesan los recursos humanos.
Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernsimas, con paneles bajos,
muebles de madera con diseo innovadores. Este es un tpico caso donde el
artefacto de la arquitectura y diseo de las oficinas de Recursos Humanos
contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura ms centrada en las
personas. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno
quiere crear.
b) Estilo
Un gerente de operaciones recin contratado en una compaa se rene con su
personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a m me tratan de
usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Y no pierdan tiempo invitndome a sus
cumpleaos, no voy a ningn evento fuera de la oficina, despus de las siete de la
noche, el tiempo pertenece a mi vida personal y no a la empresa. El estilo que trata de
imponer este gerente es un estilo ms formal e impersonal.
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Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie de
culturas: Aqu se valora la distancia de poder o las jerarquas, socializar no es
importante ni ayuda a la empresa, Las personas en el trabajo no deben ser amigas
ms all del mbito laboral. Estos supuestos culturales generados por el artefacto
estilo del gerente pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la
organizacin. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal, amigable, cercana
a las personas, el estilo del gerente transmite justamente lo contrario.
c) Lenguaje
El lenguaje por el cual las personas de una organizacin se comunican es un artefacto
cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para
transmitir supuestos culturales.
Por ej. En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados miembros
del elenco, a las entrevistas de seleccin de personal audicin, a los uniformes
disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.
d) Smbolos
Los smbolos son objetos que transmiten valores y creencias.
Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento o como
un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros ms metafricos como
una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores
que pretende simbolizar alegra y servicio al cliente.
e) Rituales
Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se
repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciacin, De
reconocimiento, De premiacin, De comunicacin, De transicin, De finalizacin.
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Ej.: Tom Watson fundador de IBM, haba bajado de su edificio y caminado varios
metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente, cuando subi a este otro
edificio y trato de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le indico que no poda
hacerlo porque no tena su fotocheck. El vicepresidente miro a la recepcionista y
pregunto Usted sabe quin le est hablando? Cuentan que Watson dijo: Tiene toda
la razn, estoy en falta y se tom el tiempo de ir a su oficina y regresar con su
fotocheck.
Los supuestos son: Si todos estn de acuerdo hay menos riesgo, hay que involucrar a
todos para que nadie se sienta fuera de la decisin, los buenos jefes son los que
siempre logran consensos.
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Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la ltima palabra. Esta forma de
tomar decisiones transmite otros supuestos.Somos dependientes, No tomes una
decisin porque te castigan,Los empleados estn solo para ejecutar, no para decidir,
Pregunta todo, es mas seguro, entre otros supuestos.
1.1.3. Valores
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las
creencias para comunicarlas al personal.
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Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la esttica, la moda,
el dinero, el logro entre otros.
Una empresa que valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos: El
cliente es importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con
escuchar.
El valor ms comn
Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy
poco es: Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su persona a
resultados. Tienen algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que miden de
forma regular. La mayora de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden
tener algn tipo de premiacin o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de
castigos. Todo esto hace que las personas en la organizacin aprendan el valor de
orientacin a resultados y lo compartan.
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Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no
paraban de golpearle!!!
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de
los pltanos. (no son tontos....)
La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los
otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando
nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase
llegar a las bananas.
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Suena conocido?
Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero
hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos
para resolver los problemas
En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).
A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los patrones
analizables y visibles de comportamiento, la tecnologa y el arte en el nivel 1. A
continuacin se busca ms a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar
los valores y de los supuestos fundamentales as como los reflejos ms sutiles, menos
evidentes de la cultura.
Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel ms profundo formulando los
supuestos del nivel 3 que despus pasan a ser los valores del nivel 2 y que en ltima
instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misin, del nivel 1.
HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por
correo. Los valores de la corporacin incluyen la accin social definida como
Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con
la comunidad. La Compaa instituy un programa llamado Hannadowns (Ropa
heredada). Los clientes reciban un crdito de 20% si devolvan a la empresa la ropa
que ya le quedaba chica a sus nios. A continuacin, HA lavaba la ropa y se la
regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustra un
artefacto cultural que refleja los valores de la organizacin que sern las
contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA
transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compaa se la puede volver a
comprar a sus clientes.
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1.2.1. La Manifestacin
Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las
emociones de los miembros de las organizaciones.
En UPS, los supuestos relativos a la actitud de s se puede se transforman en la
percepcin de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.
1.2.2. La Realizacin
Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos
tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad
que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado
con Kodak.
1.2.3. El Simbolismo
Los artefactos concretos adquieren un significado simblico. Los representantes de
servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para
stos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. Modelo de los
niveles de la cultura.
1.2.4. La Interpretacin
El significado de los procesos de simbolismo est determinado por las personas que
estn dentro y fuera de la organizacin. Los ejecutivos de Kodak consideran que el
representante en sus instalaciones es un smbolo de la nueva UPS. Sin embargo, la
mayora de las veces vemos la cultura por medio de la observacin de sus artefactos,
que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura
de una organizacin incluyen el enunciado de la misin, los hroes y las heronas, los
mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, as como las disposiciones fsicas,
como se explica a continuacin.
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El Enunciado de la Misin
Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal, la cual est al
margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medicin de la cultura donde
sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI), que permite
medir la cultura a travs de un cuestionario. Por medio de los resultados se determina
si la cultura es constructiva, pasiva o agresiva, aunque los especialistas recomiendan
que sea una cultura constructiva.
La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia, y adems existen ciertos
rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy comn en las empresas
exitosas, aunque tambin existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran
en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario
evaluar los supuestos funcionales disfuncionales ms tpicos en las empresas2.
1
Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan
2
FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 60
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Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rpido
Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, las verdades no
estrictas que los trabajadores aprenden en el trato con sus compaeros cada da. Los
resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos ms
funcionales de la cultura de una empresa. Esta herramienta no ser de utilidad si los
empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible.
5 Aqu ningn jefe cumple sus 1 2 3 4 5 6 7 Los jefes siempre cumplen sus
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promesas promesas
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Menos de 10: Muy bajo; es un rea donde priman claramente los supuestos
disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se
ha establecido
De 10 a 15: Bajo; es un rea donde hay primaca de los supuestos
disfuncionales, pero brindando atencin y transmitiendo mensajes positivos
claros se puede conseguir revertir la situacin
De 16 a 21: Medio alto; es un rea donde prima lo positivo aunque requiere
de atencin permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se
establezcan.
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Marcar junto a cada dimensin de los supuestos culturales el puntaje obtenido, luego,
trazar una lnea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. Rellenar el rea
que se encuentre entre la lnea marcada y la lnea que marca el punto medio del
grfico. As se obtendr el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendr una idea
clara de las reas ms fuertes y las reas a mejorar.
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Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el
clima laboral.
Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral, por parte de
Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup, ellos lo que
realmente miden esos cuestionarios es la cultura, es decir miden en qu medida en la
empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. El 80% de las
preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo
el 20% de preguntas son referidas al clima laboral.
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Pero dicha empresa ya tena problemas, despus de tener reuniones con los distintos
equipos de trabajo, con la alta gerencia, se realiz una lista de los principales
supuestos que afectan a la competitividad de la organizacin, los cuales se muestran a
continuacin3:
La austeridad es importante. X
3
FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 68
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Las empresas se parecen ms a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. Las
diferentes reas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos, si bien
comparten algunos supuestos de empresa, es posible encontrar supuestos muy
diferentes en las distintas reas. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa, la
cultura termina siendo como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o
rea totalmente independiente, es decir totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja
activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes reas, al
alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir.
Es inevitable que se formen subculturas. Cada rea tiene un gerente diferente que
valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera diferente. Por
ejemplo, la subcultura del rea de produccin de una empresa probablemente estar
ms orientada a procesos, hacia la optimizacin, hacia la predictibilidad y hacia la
ingeniera. La subcultura del rea de marketing quiz est ms orientada hacia la
creatividad, la ruptura de procesos y hacia el riesgo.
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Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un
conjunto de creencias homogneas que integran la organizacin. Imagine un auto que
tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. Sera imposible
manejar el vehculo y llegar a algn destino. Similarmente, una empresa que no tiene
una cultura homognea y donde cada rea instala sus propias creencias, hace muy
difcil que la compaa llegue a su destino.
Es muy tpico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos
disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Y es
necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles, porque en
algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de
mayor jerarqua.
Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con
ello los participantes deben de identificarlo en la empresa, y a partir de ello identificar
que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener,
loas artefactos a identificar deben de ser:
Arquitectura y diseo
Estilo
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Lenguaje
Smbolos
Rituales
Historias, mitos y leyendas
Formas de relacionarse con la autoridad
Formas de tomar decisiones
Formas de enfrentar y resolver conflictos
Como te enteras de las cosas.
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CAPITULO II
Una analoga del entorno es el mar, supongamos que deseamos navegar con una
embarcacin empresarial por el mar, antes de iniciar a navegar tengo que conocer
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cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peas, rocas o zonas de
poca profundidad, solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se
podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin empresarial.
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Ante esta pregunta, uno tiende a pensar en la competencia directa. Pero para un
grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la
respuesta debiera ser diferente. Uno compite, adems, contra sus clientes y
proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmacin no tiene mucho sentido, pero
es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que
se compite.
La visin es el sueo al que aspira la empresa, genera una gran meta comn y
una motivacin trascendente.
La estrategia es ms el Cmo lograr ese sueo.
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2.1.3. Cultura
La cultura se defini como el conjunto de creencias que son compartidos por las
personas que integran una organizacin. Las creencias son la base de una cultura,
pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo.
Ejemplo de creencias:
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Es necesario que luego que la empresa defini el entorno y las ventajas competitivas
que requiriere, ahora tiene que definir cules son los pilares culturales que ayudaran a
que la ventaja competitiva se plasme en la realidad.
Si hoy en da una empresa tiene una buena marca, pero no es muy innovadora y tiene
un servicio mediocre, las preguntas que uno se puede hacer son:
Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente, los pilares
culturales que podran ser necesarios de instalar en la empresa serian calidad y
productividad, excelencia en el servicio, orientacin a procesos, trabajo en
equipo, entre otros. La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener
internalizados para que sus ventajas se cumplan.
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Disciplinado en toma de
Velocidad
riesgos(Banco)
Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a
poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen
consecuencias positivas, estas se convertirn en creencias e irn creando cultura.
Una creencia determina las conductas de las personas, pero para cambiar las
creencias, se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que
vean el xito que estas generaran, solo as se convertirn en creencias que, a su vez,
influenciaran futuras conductas, generando una nueva cultura.
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Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podra generar una
confusin, por ejemplo, cuando se menciona el pilar innovacin permanente, ello
podra generar significados diferentes para distintas personas, para algunos se podra
relacionar innovacin con la ruptura de esquemas, la creacin de productos y servicios
totalmente originales, para otros la innovacin significa pequeas mejoras. Los pilares
culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados.
Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene.
INNOVACIN PERMANENTE
Es curioso e
imaginativo Explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa. Busca
permanentemente oportunidades de cambio e innovacin.
Asume riesgos Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Siempre est dispuesto a
emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora.
Tiene sentido Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud
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Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debera de contener. Una
forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura est totalmente implementado en
la empresa en el futuro e imaginar que haran las personas.
Lo mismo sucede con la cultura de la organizacin. Es tpico ver que las estrategias de
recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en vez de impulsar la cultura en
una misma direccin, ms bien terminan contradicindose y confundiendo a las
personas.
Por ejemplo hay empresas que en su comunicacin hablan mucho sobre el trabajo en
equipo e incluso fomentan su formacin, pero solo premian y reconocen el trabajo
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CULTURA
LIDERAZGO PRACTICAS
de RR.HH
a) Un ncleo cultural
b) Uno o ms valores centrales
c) Una poblacin o segmento focal dentro de la organizacin
d) Un tipo de liderazgo funcional
e) Un criterio de cambio cultural
f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural
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ii. La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al lder
acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la
organizacin.
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iii. Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural
en la organizacin para que este sea ms realista y creble y beneficie a la
organizacin por completo.
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A continuacin se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus
respectivas variables.
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El tipo de liderazgo es el apoyador y se refiere a que cada lder del equipo debe:
Es por ello que los valores centrales del ncleo cultural son la autonoma y la
capacidad. La autonoma se refiere a que el individuo ya ha introyectado la
necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo
independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su lder.
La capacidad de realizar la tarea se refiere, a cumplir con las responsabilidades de
su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del
trabajo.
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para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y as cumplir con
las metas y objetivos definidos previamente en su momento. En segundo lugar el
lder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que en su
bsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminacin
continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo.
La filosofa en esta etapa es Queremos este rumbo, es por eso que el objetivo
transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el
rumbo de la organizacin y sus diferentes unidades productivas: desde la direccin
general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder, pasando por
los diferentes niveles de areas y equipos.
Cmo se puede cumplir con un propsito tan complejo y difcil como el anterior?
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El lder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos
para poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda
la organizacin.
No ven en los obstculos razones para abandonar las metas establecidas, sino
aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo.
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Para lograr con xito y permanecer en esta ltima etapa la organizacin debe
fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre todo en cuanto
a la madurez, visin y efectividad de sus lderes.
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d. El liderazgo.
La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visin de la
excelencia que puedan traducir a las prcticas de la organizacin. Estas prcticas
incluyen.
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Una organizacin aprendiz es una organizacin de doble lazada. Pasa por un ciclo
continuo de experiencia, anlisis de la experiencia, formulacin de una hiptesis
sobre la experiencia, experimentacin para comprobar la hiptesis y, de nuevo
experiencia.
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Elegir y socializar a los recin llegados para que encajen en la nueva cultura.
Conservar o despedir a los emplead
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2.2.5. Reconocimiento
El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y
fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organizacin, los programas
de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares, valores y conductas que
sustentan la cultura.
la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia.
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CAPITULO III
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFIA
JUDITH GORDON
Comportamiento Organizacional
DAVID FISCHMAN
Cuando el liderazgo no es suficiente