Coordinacin del talento humano de acuerdo a las necesidades y perfiles

requeridos en los procesos de una empresa u organizacin

Una de las formas de coordinar el talento humano en una organizacin, es a

partir de la identificacin de las necesidades y los perfiles requeridos en las
diferentes unidades o procesos de la misma. A continuacin se presenta la
descripcin de las acciones ms representativas para tener en cuenta en una
situacin de requerimiento de talento humano en una empresa u organizacin:

Diseo de cargos
Qu cargo ocupa?
Es una de las preguntas ms frecuentes que se le hace a una persona en un
contexto empresarial. De esta manera se comienzan a construir imaginarios
sobre la organizacin, hacindose a la idea de la importancia del cargo, del
nivel jerrquico, de las funciones, entre otros aspectos.
El siguiente grfico describe la relacin que existe entre empresa-persona-
cargo. La existencia de los cargos es tan importante para las empresas como
para las personas:

Qu es un cargo?

El concepto de cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribucin y

funcin.
Generalidades del concepto de cargo

Diseo del cargo

Para disear un cargo en una organizacin, hay que tener en cuenta cuatro
condiciones fundamentales:

1. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir

(contenido del cargo).

2. Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de

trabajo).

3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es

decir, la relacin con su jefe.

4. A quin deber supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relacin con

los subordinados.

En este sentido, un diseo de cargo implica especificar el contenido, los

mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos para cumplir
 requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo.
En la siguiente tabla se relacionan algunas reas que generalmente disean
cargos en las empresas, ya que es importante saber que el rea de
administracin de recursos humanos no es responsable del diseo de los
cargos en una empresa:

rea u organismo Cargo que disea

Ingeniera industrial Cargos operativos
Organizacin y mtodos Cargos de oficina
Gerencia Cargos administrativos, financieros, mercadolgicos

Modelo de diseo de los cargos

Histricamente el trabajo humano ha implicado diseo de cargos, la
experiencia acumulada a nivel generacional ha sido til con fines de
mejoramiento de una tarea o funcin, en estos tiempos los trabajos y la forma
de realizarlos han cambiado. Sin embargo la situacin de un hombre
desempeando tareas bajo el control o el mando de otro que indica la
dependencia no ha cambiado a pesar de que la revolucin industrial trajo
consigo la divisin del trabajo, las fbricas, las mquinas, la mecanizacin, la
administracin cientfica y el movimiento de las relaciones humanas. Desde
1960 un grupo de cientficos del comportamiento y consultores de empresas
demostr que los antiguos enfoques de diseo de los cargos conducan a
resultados contrarios a los objetivos de las empresas y han surgido nuevos
modelos de diseo de cargos.
A continuacin se encuentra una caracterizacin de los modelos de diseo de
cargos ms representativos (Chiavenato 2000):

1. Modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos

Otros
Resultados
aspectos
Caractersticas Etapas/pasos Ventajas Desventajas reales del
importantes
modelo
(crticos)
 Otros
Resultados
aspectos
Caractersticas Etapas/pasos Ventajas Desventajas reales del
importantes
modelo
(crticos)
El hombre es Segmentar y Admisin de Favorece a la Los ahorros El trabajador
un apndice fragmentar los empleados tecnologa y en el costo de debe ser
de la cargos en con no a las entrenamiento individualizad
mquina. Un tareas calificaciones personas. se pierden por o/aislado, lo
mero recurso sencillas, mnimas y causa de la cual conduce
productivo. repetitivas y salarios bajos. elevada a un
que ofrezcan rotacin de confinamiento
facilidades personal. social de
para entrenar quien lo
al trabajador. ejecuta.
La tecnologa Mediante el Se Los cargos Los altos Aunque
sirve de base estudio de estandarizan sencillos y ndices de trabaje junto
para el diseo tiempos y las repetitivos se ausentismo con otras
de cargos. movimientos, actividades. tornan requieren personas en
se eliminan montonos y trabajadores la lnea de
actividades y poco extras montaje o en
movimientos exigentes, disponibles, lo la operacin
innecesarios provocan cual eleva los de una
que apata, fatiga costos mquina,
produzcan psicolgica, laborales. cada obrero
fatiga o no desinters, tiene su tarea
estn prdida del especfica e
relacionados significado del individual y
con la tarea trabajo. ningn
que va a contacto
ejecutarse. personal o
social con los
colegas.
El diseo de Definir el Facilidad de Efectos Es necesario La
cargos sirve mtodo de supervisin y nocivos como pagar altos dependencia
exclusivament trabajo de la control, lo que el salarios para se reduce a la
e a la mejor manera permita un resentimiento que las tarea, y no
tecnologa y a para que sus mayor baja de la personas incluye
los procesos ocupantes se nmero de moral, acepten los contactos
de muevan, se empleados resistencia cargos entre
produccin. siten y por cada jefe. activa de los repetitivos en individuos.
emprendan la obreros. la lnea de Las personas
tarea. montaje. se hallan
juntas
fsicamente,
pero
distanciadas
socialmente.
 Otros
Resultados
aspectos
Caractersticas Etapas/pasos Ventajas Desventajas reales del
importantes
modelo
(crticos)
Se analiza el Seleccionar Reduccin de La no Debido a la El trabajador
diseo de cientficament costos en el motivacin falta de ejecuta pero
manera lgica e al trabajador entreno. laboral genera compromiso no piensa. El
y de acuerdo aspectos de los trabajador no
determinista, con la tarea. negativos y trabajadores, est
se expectativas ocurren interesado ni
descompone por mayores problemas de es capaz de
la tarea en salarios y calidad y ejercer
sus partes. mejores productividad. autodireccin
condiciones de y autocontrol.
trabajo para
compensar la
insatisfaccin
y el
descontento
con la tarea.
Toma el Eliminar todo Aplicacin del Sper La rotacin de Este modelo
diseo de lo que principio de la simplificar los personal no estuvo a la
cargos como provoque lnea de cargos crea incrementa par de los
algo definitivo, cansancio montaje. problemas en los costos de cambios
estable y a fsico, por el futuro reclutamiento sociales,
largo plazo. medio del uso porque las y seleccin. culturales y
de nuevas tecnolgicos
instrumentos generaciones del mundo
que faciliten el desearn moderno.
trabajo cargos ms
humano. complejos.
Enfatiza en la Establecer un Sper La produccin
eficiencia de tiempo simplificar los se vuelve
las personas. estndar para cargos crea imprevisible
ejecutar una problemas en debido al a la
tarea, este es el futuro forma de
igual al 100% porque cada comportarse
de eficiencia. generacin de las
tiene nuevas personas.
actitudes
frente a la
autoridad.
 Otros
Resultados
aspectos
Caractersticas Etapas/pasos Ventajas Desventajas reales del
importantes
modelo
(crticos)
El trabajo se Ofrecer Sper Los
mide planes de simplificar los problemas de
mediante elincentivo cargos crea supervisin
estudio de salarial, es problemas en aumentan la
tiempos ydecir, otorgar el futuro en distancia
movimientos premios de cuanto al entre el
para definir elproduccin concepto de trabajador y la
tiempo medio para los bienestar gerencia.
de ejecucin, obreros que social y
denominado superen el calidad de
tiempo tiempo vida.
estndar que estndar, con
representa el el fin de lograr
100% de la mxima
eficiencia. eficiencia
posible.
Lo que es Se proyectan La
bueno para la condiciones globalizacin
organizacin, fsicas y y la era de la
es bueno para ambientales informacin
el trabajador que provocaron
favorezcan el una migracin
trabajo y de los
proporcionen empleos
comodidad al industriales a
trabajador. los empleos
en el rea de
servicios. Las
tareas
industriales
las pueden
ejecutar
mquinas y
equipos
sofisticados,
las personas
desempean
tareas
intelectuales y
complejas.
2. Modelo humanista de las relaciones humanas
Consisti en una reaccin humanista contra el mecanicismo predominante en
la administracin de empresas en el ao de 1930. Algunos de los cambios
propuestos tuvieron que ver con los siguientes aspectos:

Modelo humanista Cambio Modelo clsico

Las ciencias sociales. Sustituyeron. La ingeniera industrial.
La organizacin informal. Releg. La organizacin formal.
El liderazgo. Sustituy. La jefatura.
La persuasin. Ocup el
De las rdenes.
lugar.
Las recompensas sociales. Remplazaron. A las recompensas salariales.
Apareci la fatiga psicolgica. En lugar de. La fatiga fisiolgica
El comportamiento grupal. Representaba. El comportamiento individual.
El sociograma. Sustituy. Al organigrama.
La persona humana es un El hombre econmico,
Ocup el lugar
hombre social, motivado por motivado por recompensas
de.
incentivos sociales. salariales.
Se hace nfasis en las Hace nfasis en las tareas y
personas. en la estructura.

Este enfoque logr armonizar la administracin con el espritu democrtico

caracterstico de los estadounidenses. Con el modelo humanista del diseo de
cargos, se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivacin,
comunicaciones y dems aspectos relacionados con las personas.
En la siguiente tabla se observan las crticas y contribuciones de este modelo al
diseo de cargos.
 Crticas Contribuciones
No se preocup del diseo El valor agregado de este modelo son las
ni del anlisis, as como implicaciones humanas. El modelo
de proponer un modelo humanista se centra ms en el contexto del
mejor. cargo y las condiciones sociales en que se
Se olvida del cargo en s. desempea, que en el contenido del cargo o
No se modifica el su ejecucin.
contenido de un cargo. La persona ocupante del cargo no es tratada
No consigui desarrollar como una mquina, recibe atencin y
un diseo de los cargos consideracin en lo que respecta a sus
que remplazara el modelo necesidades.
tradicional, pues se Permite una mayor interaccin entre las
preocup por el desarrollo personas que ocupan un cargo y sus
externo se ocup de la superiores y la participacin en la toma de
envoltura, no del algunas decisiones sobre alguna tarea de la
producto. unidad, con el fin de satisfacer necesidades
Campo de estudio limitado individuales y aumentar la moral del
y parcial en las personal.
conclusiones Su gran logro fue desplazar el nfasis
Concepcin ingenua y administrativo en las tareas, hacia el nfasis
romntica del trabajador en las personas.
Posiblemente fue el origen de la
administracin participativa.

3. Modelo situacional o contingencial

Es un modelo amplio y complejo, en el cual convergen tres variables:

A diferencia de los modelos vistos hasta el momento que se fundamentaban en

la naturaleza de las personas, en un conjunto de suposiciones implcitas
respecto del ambiente (estable y previsible) en que se desempean los cargos,
vuelven los mtodos y procedimientos rutinarios y estandarizados, por ejemplo
el modelo situacional, no parte de un supuesto del carcter estable,
permanente y definitivo de los cargos; al contrario, parte de unas
prescripciones dinmicas relacionadas con el diseo situacional de los cargos,
basados en el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnolgico de
la tarea.

Caractersticas

Supone la aplicacin de la capacidad de autodireccin y autocontrol de

las personas.
Los objetivos son planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y
el gerente, para que el cargo sea un verdadero factor de motivacin.
El administrador debe consultar a los subordinados para tratar de
satisfacer las necesidades de participacin y de reconocimiento as
como crear mecanismos que ayuden a que la contribucin de los
individuos mejore el funcionamiento del departamento. Dichas
necesidades dejan de ser fines y se convierten en medios.
Las actividades gerenciales en este enfoque, adems de adoptar
factores tecnolgicos, deben tener en cuenta factores psicolgicos que
busquen:

De lo anterior se puede inferir que los cargos influyen en las personas en

cuanto a su motivacin y desempeo, as como en su satisfaccin. Este
enfoque tiene en cuenta el principio en el cual se obtienen mejores resultados
del personal y del trabajo cuando se conjugan tres estados psicolgicos
esenciales en las personas que ejecutan el trabajo:

Cuando la persona

De acuerdo con investigaciones realizadas acerca de beneficios corporativos y

satisfaccin personal, se han sealado cinco dimensiones esenciales de un
cargo y se comprobaron que cuanto ms tuviera un cargo la caracterstica
representada por cada una de esas dimensiones, mayor sera el potencial para
crear los tres estados psicolgicos anteriores. El modelo situacional comparte
la idea que cada cargo diseado debe reunir cinco dimensiones esenciales
como son:
 A continuacin se muestra una tabla que describe las cinco dimensiones:

Variedad Autonoma Significado de Identidad Feedback

la tarea con la tarea
Busca que el Grado de Qu tanto se Cuando el Es la informacin
cargo no sea independencia reconoce el trabajador de retorno que
montono ni y criterio impacto que el ejecuta una recibe una
repetitivo. personal que cargo produce en porcin persona que est
Incluye la tiene el otras personas? completa o trabajando, la
intervencin de empleado para global de su cual le indica
diversas planear y Qu tanto trabajo e cmo est
habilidades y ejecutar el contribuye el identifica con desempeando
conocimientos trabajo. Se trabajo al claridad el su tarea.
del ocupante. relaciona con el departamento o resultado de
tiempo que a la organizacin sus Dicha
La utilizacin dispone el como totalidad? esfuerzos. informacin
de diversos empleado para surge del
equipos y ser supervisado Si se aumenta el El ocupante resultado de su
procedimientos directamente significado de las del cargo se trabajo y le
as como la por el gerente. tareas identifica con permite al
ejecucin de ejecutadas, la tarea a trabajador
diversas A mayor aumenta el papel medida que obtener una
tareas. autonoma, de la persona en la ejecute autoevaluacin
mayor tiempo la organizacin. integralmente contina y
Son cargos que el como directa de su
que implican empleado deja Entender el producto final desempeo, sin
mayores de ser significado de las de su necesidad que el
desafos supervisado tareas requiere actividad. superior lo
porque se directamente una explicacin evale con
deben utilizar por el gerente y completa del Cuando una periodicidad.
todas las es mayor la trabajo, sus persona
habilidades y autogestin del objetivos, utilidad ejecuta un Una adecuada
capacidades trabajo propio. e importancia, trabajo retroalimentacin
para realizar el interdependencia completo ocurre cuando el
trabajo con Proporciona con los dems cuyo empleado tiene
xito. libertad de cargos de la resultado conocimiento de
mtodos, de organizacin y final es un los resultados de
programar el en especial producto y su propio trabajo
trabajo y los saber a qu realizacin o cuando su
intervalos de cliente interno o suya, que la produccin por
descanso, externo se hace sentirse horas diarias
desplazamiento destina el duea del puede verse o
fsico ilimitado y trabajo. sitio de palparse.
autosuministro trabajo o del
de los insumos propio trabajo
de trabajo sin realizado.
depender de la
gerencia o de
otras personas.
Las cinco dimensiones descritas anteriormente crean condiciones para que el
empleado encuentre satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de la tarea que
realiza. De esta manera los factores motivacionales o de satisfaccin influyen
profundamente en el cargo. En otras palabras, al tener en cuenta las cinco
dimensiones esenciales en el diseo de un cargo se garantiza que la persona:
1. Utilice simultneamente sus habilidades y competencias personales en
la ejecucin de tareas.
2. Sea autnoma, independiente y tenga la autodireccin en la ejecucin
de sus tareas.
3. Le encuentre significado, sentido y una razn de ser a su trabajo, a
travs del cargo que ocupa.
4. Se sienta responsable por el xito o el fracaso de las tareas llevadas a
cabo con sus propios esfuerzos.
5. Descubra y evale su propio desempeo mientras realiza el trabajo sin
intervencin de terceros o de su jefe.
En conclusin:

Este nuevo enfoque se considera adecuado en tanto que prev cambios, es

adaptativo a nuevos problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente es
dinmico y cambiante.

Los cambios desactualizan constantemente el contenido y la estructura de

los cargos, exigiendo nuevas habilidades y actitudes a los empleados. (). El
cambio principal que debe tenerse en cuenta es la modificacin permanente
del comportamiento humano debido a la actualizacin continua de su
potencial. (Chiavenato, 2000)

4. Enriquecimiento de los cargos

Con el fin de hacer una revisin del origen de este modelo, Chiavenato (2000,
pgina 3z1) cita a Mc Gregor (1960) quien sealaba que ampliar o enriquecer
un cargo busca mayor significacin, de tal manera que la persona que ejecute
un rol le encuentre significado a lo que hace, y sobre todo, pueda asumir lo que
est contribuyendo a partir de su trabajo personal a una organizacin en su
integralidad. Por su parte, Herzberg (1996) contribuy a la construccin de este
modelo cuando sostena que el enriquecimiento de un cargo es el medio
principal para obtener informacin intrnseca de l, porque los puestos no
siempre son lo suficientemente grandes para la mayora de personas y es
necesario redimensionarlos, y la mejor manera de hacerlo es ir aumentando
deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos
de las tareas. En este sentido, los cargos se pueden enriquecer horizontal,
lateralmente o vertical. Por ejemplo, si un cargo requiere una mayor variedad
de tareas o un mayor nmero de operaciones, se enriquece de manera
horizontal. En cambio, si el empleado debe involucrarse en la planeacin,
organizacin e inspeccin, adems de realizar su trabajo, verticalmente.
Existen investigaciones que indican que el enriquecimiento de cargos mejora
el desempeo, y por lo menos reduce la satisfaccin en el trabajo (Chiavenato
2000).
De acuerdo con lo anterior, en la siguiente tabla se observan las ventanas y
desventajas del modelo de enriquecimiento de cargos:

Ventajas Desventajas
Aspectos motivacionales Sensacin de
positivos. ansiedad/angustia hasta
sentimiento de explotacin por
Mejor desempeo. parte de la organizacin.

Menor ausentismo. Modelo no recomendado para

organizaciones tradicionales y
Menor rotacin conservadoras pues
difcilmente podran crear o
innovar cargos.

Resistencia al cambio ante el

incremento de tareas y/o
atribuciones.

En todo caso, la experiencia del enriquecimiento de cargos, incluye un nuevo

concepto de cultura y clima organizacional, tanto en reas de produccin como
de oficina: reeducacin de la jefatura y la gerencia, descentralizacin de la
administracin de empresas, delegacin de responsabilidad, mayores
oportunidades de participacin, entre otras. (Chiavenato 2000).

5. Enfoque motivacional
Tomando como referencia las dimensiones profundas del enfoque situacional,
se parte del supuesto que si todas estas estn presentes en un cargo, es
probable que se puedan crear tres estados psicolgicos crticos en los
empleados (Hackman 1976 en Chiavenato 2000):
Variedad, identidad y Percepcin del significado:
significado de la Grado en el que el empleado experimenta que su
tarea. trabajo es importante, valioso y sirve para algo.

Percepcin de la responsabilidad:
Autonoma Grado de responsabilidad personal asumida por el
empleado frente a los resultados.

Conocimiento de los resultados:

Retroalimentacin Comprensin que tiene el empleado de cmo
desempea el trabajo.

El enfoque motivacional desarrolla un mtodo que tiene que ver con seis
conceptos implementadores a travs del enriquecimiento de los cargos y de
las recompensas individuales y grupales. (Chiavenato, 2000):

1. Tareas combinadas 2. Formacin de unidades naturales

Juntar varias tareas en una sola
aumenta la diversidad del trabajo y la
identidad con la tarea. Es reunir varias
de ellas en mdulos mayores de
trabajos integrados.
de trabajo
Consiste en identificar diversas tareas
que deben ejecutarse, agruparlas en
mdulos significativos y asignarlas a una
persona. Una unidad natural de trabajo
rene ciertas partes especializadas de
un proceso, lo que permite lograr una
nocin integral del trabajo. Esto aumenta
el sentimiento de pertenencia y destaca
la identidad con la tarea y el significado
de sta ltima.
3. Relaciones directas con el cliente o 4. Responsabilidad o enriquecimiento
usuario vertical

Establecer comunicaciones directas Consiste en enriquecer un cargo

entre el ocupante del cargo y los
diversos usuarios internos o clientes
externos del servicio, as como son sus
proveedores. La relacin directa mejora
el trabajo, pues proporciona
retroalimentacin, aumenta la variedad
porque el ocupante del cargo se entera
de modo directo de las dudas y
problemas para solucionarlos. Esto de
mayor responsabilidad y autonoma. El
potencial de tales relaciones con el
cliente aumenta la diversidad de
operaciones y la autonoma, lo cual
proporciona otra fuente de
retroalimentacin.
adicionndole tareas ms elevadas o
actividades gerenciales. Convierte al
empleado en una especie de gerente. El
empleado cuyo cargo se enriquece
verticalmente, recibe ms autoridad,
responsabilidad y criterio para planear,
organizar y controlar su propio trabajo.
Aumenta la autonoma. Se establecen
objetivos y esto puede estimular la
motivacin y el desempeo.
5. Canales de retroalimentacin
Asignar una tarea que permita obtener
informacin acerca de cmo realiza el
empleado su trabajo en lugar de
depender de la gerencia o de terceros.
Casi siempre el propio ocupante del
cargo controla su propio desempeo,
creando una tarea total y completa de la
que pueda conocer sus resultados. Esto
incrementa el conocimiento de los
resultados de las actividades del trabajo.
La retroalimentacin obtenida
directamente del cargo gracias a la
apertura de canales, es ms aceptable
porque se da entre los usuarios y los
proveedores. No hay ms
intermediarios.
6. Grupos autnomos
Varios trabajos individuales, pueden
transferirse a grupos interactivos o
equipos de trabajo. La dinmica interna
de los grupos proporciona mayor
satisfaccin pues el grupo influye en el
comportamiento individual y ayuda a
encontrar soluciones de trabajo ms
eficaces que las individuales. Se asigna
una tarea completa y se concede una
buena cantidad de autonoma en la toma
de decisiones. Las recompensas deben
basarse en el desempeo grupal y no
individual. Las personas deben rotar en
la ejecucin de las tareas comprendidas
en la tarea principal, lo cual proporciona
entrenamiento, visin global, variedad a
la tarea e identificacin con sta. La
eficacia depender no slo del diseo de
la tarea, sino tambin del grupo, de sus
caractersticas, niveles de comunicacin,
moral interna, entre otros aspectos. La
interaccin grupal crea recursos
sociales, capaces de estimular con
fuerza la motivacin, el desempeo
laboral y la productividad (Instituto
Tavistock, Londres, 1960).
6. Equipos de trabajo
Consiste en la creacin de equipos de trabajo autnomos o autogestionarios,
conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de
interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar
decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.
Son caractersticas de los equipos de trabajo:

Participacin.
Responsabilidad.
Claridad.
Interaccin.
Flexibilidad.
Focalizacin.
Creatividad.
Rapidez.

Cada miembro debe: poseer habilidades para desempear varias tareas,

responder por los resultados y metas alcanzadas y decidir la distribucin del
trabajo entre s, la programacin del trabajo, entrenarse en s mismo, evaluar la
contribucin individual y ser responsable de la calidad del trabajo grupal y del
mejoramiento continuo.

Resumen
En el anterior material de formacin se expuso el diseo de cargos a partir de
la revisin de los conceptos de: cargo, tarea, atribucin y funcin, condiciones
del diseo de cargos y los modelos existentes, con sus ventajas y desventajas,
as como de otras formas de disear cargos: enriquecimiento, motivacin y
trabajo en equipo.

Descripcin y anlisis de cargos

El siguiente paso para identificar las necesidades bsicas en el talento humano

con el fin de llevar a cabo una coordinacin motivada y retribuida de acuerdo
con los conocimientos, competencias y desempeos grupales e individuales,
consiste en describir y especificar cargos:

Descripcin de cargos Anlisis de cargos

Tareas, deberes y responsabilidades del cargo, son requisitos que el ocupante

necesita cumplir.
Cmo describir un cargo?

Se enumeran los aspectos significativos del cargo y de los deberes y

responsabilidades que comprende:

Las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems

cargos de la empresa. Qu hace el ocupante del cargo?
La periodicidad de la ejecucin. Cundo lo hace?
Los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas.
Cmo lo hace?
Los objetivos del cargo. Por qu lo hace?

1. Nombre del cargo. a. Nivel de cargo

b.Subordinacin
2. Posicin del cargo en el c. Supervisin.
organigrama d.Comunicaciones
Descripcin Descripcin
colaterales.
del cargo del cargo
3. Contenido del Tareas o Diarias
cargo. funciones Semanales
Mensuales
Anuales
Espordicas
Anlisis de cargos

Una vez identificado el contenido del cargo, se analiza en relacin con los
requisitos de calificacin que el cargo exige a su ocupante para ser
desempeado de manera adecuada. Dicho anlisis es la base para evaluar y
clasificar cargos con el propsito de compararlos. (Chiavenato, 2000, p. 333).

1. Requisitos Instrucciones bsicas

Intelectuales necesarios Experiencia
Iniciativa
Aptitudes

Esfuerzo
2. Requisitos fsicos
Concentracin
necesarios Constitucin
Anlisis de Aspectos
= intrnsecos Factores de 3.Responsabilidades Supervisin de Personal
cargos especificaciones Materiales y equipos
implcitas
Mtodos y procesos
Dinero, ttulos valores
Informacin confidencial
Seguridad de Terceros

4. Condiciones de trabajo Ambientes de trabajo

Riesgos inherentes
El anlisis de cargos se refiere a cuatro tareas de requisitos aplicadas a
cualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales 2. Requisitos fsicos

3. Responsabilidades implcitas 4. Condiciones de trabajo

1. Requisitos intelectuales: son aquellos que el empleado debe poseer

para desempear el cargo de manera adecuada. Dentro de este
requisito se encuentran las siguientes especificaciones: instruccin
bsica, experiencia bsica, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria y
aptitudes necesarias.

2. Requisitos fsicos: es la cantidad y continuidad de energa as como de

esfuerzos fsico y mental requeridos, la fatiga provocada y de igual
manera la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear
el cargo adecuadamente.

3. Responsabilidades implcitas: es la responsabilidad que tiene el

ocupante del cargo, adems de su trabajo normal y sus funciones. Debe
responsabilizarse por las labores de sus subordinados, por el material,
por las herramientas o equipo que se utiliza, por el patrimonio de la
empresa, el dinero, los ttulos, valores o documentos, las prdidas o
ganancias de la empresa, los contactos y la informacin confidencial.

4. Condiciones de trabajo: son las condiciones ambientales del lugar

donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, lo cual influye en la
adaptacin del ocupante para mantener la productividad y el rendimiento
en sus funciones. Comprende los factores: ambiente de trabajo y
riesgos.

Mtodos de descripcin y anlisis de cargos

El analista de cargos se encarga de describir y analizar cargos a travs de los

siguientes mtodos. (Chiavenato, 2000, p. 338):

Observacin Cuestionario Entrevista Mtodos

directa mixtos

La siguiente tabla caracteriza cada uno de los mtodos mencionados y seala

sus ventajas y desventajas. (Chiavenato, 2000, p. 339-343):
 Caractersticas Ventajas Desventajas
Observacin Es uno de los mtodos 1. Veracidad de los 1. Costo
directa tradicionales y datos obtenidos, elevado porque
eficientes. El anlisis de debido a que se el analista de
cargos se efecta originan en una sola cargos requiere
observando a su fuente (analista de invertir bastante
ocupante de manera cargos) y al hecho tiempo para que
directa y dinmica, en de que esta sea el mtodo sea
pleno ejercicio de sus ajena a los completo.
funciones, mientras el intereses de quien
analista de cargos anota ejecuta el trabajo. 2. La simple
datos claves de su observacin, sin
observacin en la hoja 2. No requiere que el contacto
de anlisis. el ocupante del directo y verbal
cargo deje de con el ocupante
Algunos cargos realizar sus labores. del cargo, no
rutinarios, operaciones permite obtener
manuales permiten la 3. Mtodo ideal datos
observacin directa, para aplicarlo en importantes
pues el volumen de cargos sencillos y para el anlisis.
contenido manual puede repetitivos.
verificarse con facilidad 3. No se
mediante la 4. Correspondencia recomienda
observacin. adecuada entre los aplicarlo en
datos obtenidos y la cargos que no
Generalmente la frmula bsica del sean sencillos ni
observacin es anlisis de cargos repetitivos.
complementada con la (qu hace, cmo
entrevista y anlisis con lo hace y por qu lo
el ocupante del cargo o hace?).
el supervisor.

1. El analista de cargos
recolecta los datos
acerca de un cargo
mediante la observacin
de las actividades que
realiza el ocupante.

2. La participacin del
analista de cargos en la
recoleccin de la
informacin es activa; la
del ocupante es pasiva.

Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que
el anlisis sea ms completo y preciso.
 Caractersticas Ventajas Desventajas
Cuestionario Para realizar el Los ocupantes del No se recomienda
anlisis, se solicita al cargo y sus jefes su aplicacin en
personal (los que directos pueden llenar cargos de bajo
ejercen el cargo que el cuestionario conjunta nivel en los cuales
ser analizado) que o secuencialmente; de el ocupante tiene
diligencie un esta manera se dificultad para
cuestionario de proporciona una visin interpretarlo y
anlisis de cargos y ms amplia de su responderlo por
registre todas las contenido y de sus escrito.
indicaciones posibles caractersticas, adems
acerca del cargo, su de que participan varias Exige que se
contenido y sus instancias jerrquicas. planee y se
caractersticas. elabore con
Este mtodo es el ms cuidado.
Cuando se trata de econmico para el
cargos semejantes, es anlisis de cargos. Tiende a ser
ms rpido y superficial o
econmico elaborar Es el mtodo que ms distorsionado en
un cuestionario que personas abarca, pues lo referente a la
distribuya a todos los el cuestionario puede calidad de las
ocupantes de esos ser distribuido a todos respuestas
roles. los ocupantes de escritas.
cargos y devuelto con
El cuestionario debe relativa rapidez, tan
elaborarse de manera pronto como lo hayan
que permita obtener respondido. Esto no
respuestas correctas e ocurre con los dems
informacin til. mtodos.

Antes de aplicarse Es el mtodo ideal para

debe conocerlo al analizar cargos de alto
menos un ocupante nivel sin afectar el
del cargo y su superior tiempo ni las
para establecer la actividades de los
pertinencia y ejecutivos.
adecuacin de las
preguntas, posibles
ambigedades, falta
de relacin.
1. La recoleccin de
datos sobre un cargo
se efecta mediante
un cuestionario de
anlisis del cargo, que
llena el ocupante o su
supervisor.
2. La participacin del
analista de cargos en
la recoleccin de
datos es pasiva
(recibe el
cuestionario); la del
ocupante es activa
(llena el cuestionario).

La cultura determina los satisfactores de las necesidades humanas

 Caractersticas Ventajas Desventajas
Entrevista Es el enfoque ms Los datos relativos Una entrevista
flexible y productivo que a un cargo se mal conducida
el analista hace al obtienen de quienes puede llevar a
ocupante del cargo. lo conocen mejor. que el personal
reaccione de
Si est bien Hay posibilidad de modo negativo,
estructurada, puede analizar y aclarar no la
obtenerse informacin todas las dudas. comprenda ni
acerca de todos los acepte sus
aspectos del cargo. Este mtodo es el objetivos.
de mejor calidad y
Garantiza la interaccin el que proporciona Puede generar
frente a frente entre el mayor rendimiento confusin entre
analista y el empleado. en el anlisis, opiniones y
debido a la manera hechos.
Se basa en el contacto racional de reunir
directo y en los los datos. Se pierde
mecanismos de demasiado
colaboracin y Puede aplicarse a tiempo, si el
participacin. cualquier tipo de analista de
nivel de cargo. cargos no se
Se recolectan prepara bien
elementos relacionados para realizarla.
con el cargo que se
pretende analizar, Costo operativo
mediante un elevado: exige
acercamiento directo y analistas
verbal con el ocupante o expertos y
su jefe directo. Puede parlisis del
realizarse con uno de trabajo en el
ellos, o con ambos, ocupante del
juntos o separados. cargo.

1. La recoleccin de
datos se lleva a cabo
mediante una entrevista
del analista con el
ocupante del cargo, en
la que se hacen
preguntas y se dan las
respuestas verbales.

2. La participacin del
analista y del ocupante
del cargo es activa.
Sobra texto de arriba
 Caractersticas
Mtodos Es la combinacin eclctica de dos o ms mtodos de anlisis.
mixtos De esta manera se contrarrestan ventajas y desventajas
individuales de los mtodos anteriores. Para obtener mayor
provecho de las ventajas, se recomienda utilizar ms de un
mtodo:

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo:

primero el ocupante responde el cuestionario y despus presenta
una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.

2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para

profundizar y aclarar los datos obtenidos.

3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

4. Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con

el superior.

5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante del

cargo.

6. Cuestionario con el superior y observacin directa con el

ocupante, del cargo, entre otros.

La eleccin de estas combinaciones depender de las

particularidades de cada empresa, como objetivos del anlisis y
la descripcin de cargos y personal disponible para esta tarea.

Resumen grfico de los mtodos de anlisis de cargos

Observacin directa Entrevista

Cuestionario Mtodos mixtos

Etapas del anlisis de cargos

Cul es la aplicacin de los resultados de un anlisis de cargos?

Reclutamiento de personal.
Definicin de programas de capacitacin.
Planeacin de la fuerza de trabajo.
Evaluacin de cargos.
Proyecto de equipo y mtodos de trabajo.
Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin
que proporciona el anlisis de cargos.

Qu busca un anlisis de cargos?

Objetivos del anlisis de cargos, (Chiavenato, 2000, p. 348):

1. Ayudar a la elaboracin de anuncios, demarcacin del mercado de mano

de obra donde debe reclutarse, como base para el reclutamiento de
personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se

aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del
personal.

3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas

de capacitacin, como base para la capacitacin del personal.

4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin

de cargos -, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de
los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin
de salarios.

5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del

desempeo y el mrito funcional.

6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua

del empleado para el desempeo de sus funciones.

7. Suministrar a la seccin de higiene y seguridad industrial los datos

relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos
rasgos.

Referencias:
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. (5 Ed.)
Captulos. 7, 8, 9 y 12. Bogot: Mc Graw Hill.