Diccionario de Preguntas Gestion Por Competencias PDF

MARTHA ALICIA ALLES
DICCIONARIO DE PREGUNTAS
GESTIN POR COMPETENCIAS
CMO PLANIFICAR LA ENTREVISTA

POR COMPETENCIAS
GRANICA
BUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
ndice
PRESENTACIN ............................................................................................................................................ 6
BREVE INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y A LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS .................... 9
COMO UTILIZAR EL DICCIONARIO DE PREGUNTAS ..................................................................................... 34
PREGUNTAS PARA COMPETENCIAS CARDINALES ....................................................................................... 44
COMPROMISO .................................................................................................................................................. 44
TICA .............................................................................................................................................................. 45
PRUDENCIA ...................................................................................................................................................... 46
JUSTICIA .......................................................................................................................................................... 47
FORTALEZA....................................................................................................................................................... 48
ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................................................................... 49
ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ......................................................................................................................... 50
CALIDAD DEL TRABAJO ........................................................................................................................................ 51
SENCILLEZ ........................................................................................................................................................ 52
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ................................................................................................................................. 53
TEMPLE ........................................................................................................................................................... 54
PERSEVERANCIA ................................................................................................................................................ 55
INTEGRIDAD ..................................................................................................................................................... 56
INICIATIVA........................................................................................................................................................ 57
INNOVACIN .................................................................................................................................................... 58
FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................... 59
EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 60
AUTOCONTROL ................................................................................................................................................. 61
DESARROLLO DE LAS PERSONAS ............................................................................................................................ 62
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 63
PREGUNTAS PARA NIVELES EJECUTIVOS .................................................................................................... 65
DESARROLLO DEL EQUIPO.................................................................................................................................... 65
MODALIDADES DE CONTACTO .............................................................................................................................. 66
HABILIDADES MEDITICAS ................................................................................................................................... 67
LIDERAZGO ....................................................................................................................................................... 68
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ................................................................................................................................ 69
PENSAMIENTO ESTRATGICO................................................................................................................................ 70
EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 71
DINAMISMO - ENERGA ...................................................................................................................................... 72
PORTABILITY - COSMOPOLITISMO -ADAPTABILIDAD .................................................................................................. 73
RELACIONES PBLICAS ........................................................................................................................................ 74
TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................................................... 76
INTEGRIDAD ..................................................................................................................................................... 78
INICIATIVA........................................................................................................................................................ 79
ENTREPRENEURIAL ............................................................................................................................................. 80
COMPETENCIA "DEL NUFRAGO" .......................................................................................................................... 81
PREGUNTAS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS Y OTROS NIVELES INTERMEDIOS ....................... 84
ALTA ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD ..................................................................................................................... 84
COLABORACIN ................................................................................................................................................ 85
CALIDAD DEL TRABAJO ........................................................................................................................................ 86
DINAMISMO - ENERGA ...................................................................................................................................... 87
EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 88
FRANQUEZA - CONFIABILIDAD - INTEGRIDAD ........................................................................................................... 89
HABILIDAD ANALTICA......................................................................................................................................... 90
INICIATIVA - AUTONOMA - SENCILLEZ ................................................................................................................... 91
LIDERAZGO ....................................................................................................................................................... 92
MODALIDADES DE CONTACTO .............................................................................................................................. 93
NIVEL DE COMPROMISO - DISCIPLINA PERSONAL - PRODUCTIVIDAD ............................................................................. 94
ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO ........................................................................................................ 95
PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS ......................................................................................... 96
NEGOCIACIN................................................................................................................................................... 99
COMUNICACIN .............................................................................................................................................. 100
APRENDIZAJE CONTINUO ................................................................................................................................... 101
CREDIBILIDAD TCNICA ..................................................................................................................................... 102
PRESENTACIN DE SOLUCIONES COMERCIALES ....................................................................................................... 103
RESOLUCIN DE PROBLEMAS COMERCIALES .......................................................................................................... 104
TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................................ 105
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE ORGANIZACIN ............................................................................................... 106
INICIATIVA...................................................................................................................................................... 107
INNOVACIN .................................................................................................................................................. 108
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ............................................................................................................................... 109
PERSEVERANCIA .............................................................................................................................................. 110
TEMPLE ......................................................................................................................................................... 111
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO ................................................................................................... 112
CONSTRUCCIN DE RELACIONES DE NEGOCIOS ....................................................................................................... 113
PENSAMIENTO ANALTICO ................................................................................................................................. 114
MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS ................................................................................................................ 115
PENSAMIENTO CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 116
DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO.................................................................................................................... 117
DESARROLLO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 118
IMPACTO E INFLUENCIA ..................................................................................................................................... 119
CAPACIDAD DE ENTENDER A LOS DEMS ............................................................................................................... 120
INTEGRIDAD ................................................................................................................................................... 121
FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................. 122
AUTOCONTROL ............................................................................................................................................... 123
BSQUEDA DE INFORMACIN ............................................................................................................................ 124
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 125
CONFIANZA EN S MISMO .................................................................................................................................. 126
DESARROLLO DE RELACIONES ............................................................................................................................. 127
DESARROLLO DE LAS PERSONAS .......................................................................................................................... 128
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD....................................................................................................... 129
ENTREPRENEURIAL ........................................................................................................................................... 130

COMPETENCIA "DEL NUFRAGO ........................................................................................................................ 131
PREGUNTAS PARA NIVELES INICIALES ...................................................................................................... 134
ALTA ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD ................................................................................................................... 134
CAPACIDAD PARA APRENDER.............................................................................................................................. 135
DINAMISMO - ENERGA .................................................................................................................................... 136
HABILIDAD ANALTICA....................................................................................................................................... 137
INICIATIVA - AUTONOMA.................................................................................................................................. 138
LIDERAZGO ..................................................................................................................................................... 139
MODALIDADES DE CONTACTO ............................................................................................................................ 140
ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO ...................................................................................................... 141
PRODUCTIVIDAD.............................................................................................................................................. 142
RESPONSABILIDAD ........................................................................................................................................... 143
TOLERANCIA A LA PRESIN ................................................................................................................................ 144
TRABAJO EN EQUIPO (TEAM WORK)..................................................................................................................... 145
FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................. 146
AUTOCONTROL ............................................................................................................................................... 147
BSQUEDA DE INFORMACIN ............................................................................................................................ 148
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 149
CONFIANZA EN S MISMO .................................................................................................................................. 150
DESARROLLO DE RELACIONES ............................................................................................................................. 151
DESARROLLO DE LAS PERSONAS .......................................................................................................................... 152
IMPACTO E INFLUENCIA ..................................................................................................................................... 153
PENSAMIENTO ANALTICO ................................................................................................................................. 154
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD....................................................................................................... 155
PENSAMIENTO CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 156
PREGUNTAS PARA COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO............................................................................ 159
APOYO A LOS COMPAEROS .............................................................................................................................. 160
AUTODIRECCIN BASADA EN EL VALOR ................................................................................................................. 161
RESPONSABILIDAD PERSONAL ............................................................................................................................. 162
INNOVACIN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................................................................... 163
PROFESIONALES INTELIGENTES ........................................................................................................................... 164
DESARROLLO DE PROFESIONALES INTELIGENTES ..................................................................................................... 165
COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DEL CONOCIMIENTO.................................................................................... 166
DESARROLLO DE REDES FLEXIBLES ....................................................................................................................... 167
DESARROLLO DE REDES INTELIGENTES .................................................................................................................. 168
CONOCIMIENTO INTELIGENTE ............................................................................................................................. 169
CREACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO QUE OFREZCAN OPORTUNIDADES DESAFIANTES ....................................... 170
REDES A PARTIR DE COMUNIDAD DE INTERESES ...................................................................................................... 171
TRABAJO EN EQUIPO CENTRADO EN OBJETIVOS ...................................................................................................... 172
COMUNICACIN PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS .............................................................................................. 173
ORIENTAR Y DESARROLLAR A OTRAS PERSONAS ...................................................................................................... 174
DESARROLLAR LA RELACIN CON EL CLIENTE.......................................................................................................... 175
GERENCIAMIENTO (MANAGEMENT) DE PROYECTOS ................................................................................................ 176
COMPRENDER EL NEGOCIO DEL CLIENTE ............................................................................................................... 177
DEMOSTRAR VALOR ......................................................................................................................................... 178
METODOLOGA PARA LA CALIDAD ....................................................................................................................... 179
HERRAMIENTAS AL SERVICIO DEL NEGOCIO ........................................................................................................... 180
MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING) ........................................................................................... 181
PREGUNTAS PARA LAS E-COMPETENCES ................................................................................................. 184
CONSTRUCCIN DE RELACIONES DE NEGOCIOS ....................................................................................................... 184
INNOVACIN .................................................................................................................................................. 185
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ............................................................................................................................... 186
MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING) ........................................................................................... 187
DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO.................................................................................................................... 188
TEMPLE ......................................................................................................................................................... 189
PORTABILITY- COSMOPOLITISMO -ADAPTABILIDAD ................................................................................................ 190
COMPETENCIA ASESINA..................................................................................................................................... 191
DESARROLLO ESTRATGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 192
DESARROLLO DEL EQUIPO.................................................................................................................................. 193
MODALIDADES DE CONTACTO ............................................................................................................................ 194
HABILIDADES MEDITICAS ................................................................................................................................. 195
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO .............................................................................................................................. 196
PENSAMIENTO ESTRATGICO.............................................................................................................................. 197
EMPOWERMENT ............................................................................................................................................. 198
DINAMISMO - ENERGA .................................................................................................................................... 199
RELACIONES PBLICAS ...................................................................................................................................... 200
ENTREPRENEURIAL DIGITAL ................................................................................................................................ 201
COMPETENCIA "DEL NUFRAGO" ........................................................................................................................ 202
PREGUNTAS ADICIONALES PARA EVALUAR LA MOTIVACIN PARA EL CAMBIO Y LAS EXPECTATIVAS DE
DESARROLLO PROFESIONAL .................................................................................................................... 203
EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL ........................................................................................................ 203
MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO ........................................................................................................................ 203
EJEMPLOS PRCTICOS.............................................................................................................................. 205
CASO: GERENTE ZONAL A CARGO DE UNA RED DE SUCURSALES BANCARIAS .......................................... 205
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 224
UNAS PALABRAS SOBRE LA AUTORA ....................................................................................................... 225
Presentacin
Este libro forma parte de una serie que hemos denominado "diccionarios". El
primero de ellos, y piedra fundamental de la serie, es Gestin por competencias.
El diccionario, escrito a partir de nuestra experiencia y un paciente relevamiento
de diferentes fuentes. Ahora presentamos el Diccionario de preguntas, que se
complementa con un tercero, el Diccionario de comportamientos.
Como su nombre lo indica, se trata de una gua de preguntas para entrevistar

empleando la metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias.
Para aquellos que se conecten por primera vez con el tema, se incluye un
resumen del captulo 2 del libro Direccin estratgica de recursos humanos.
Gestin por competencias.
Se destinar un captulo a "cmo utilizarlo". De todas formas querra dar ya una

primera idea al respecto. Una empresa o institucin de cualquier tipo que desee
seleccionar por competencias, o simplemente mejorar sus tcnicas de entrevista,
encontrar en esta obra una completa gua de preguntas para explorar distintas
competencias.
Las competencias estn agrupadas en competencias cardinales o generales y

competencias especficas, con distintas aperturas: para niveles ejecutivos,
niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, niveles iniciales y,
por ltimo, dos secciones destinadas a pblicos especficos. Si bien nuestro
trabajo se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competencias ms
usadas en el mercado, hemos incluido otras de nuestra total elaboracin, como las
que se refieren a la e-people (las e-competences) y otras relacionadas con la
gestin del conocimiento.
De ms est decir que no todas las competencias y las preguntas sugeridas sern
de aplicacin a su negocio o a una empresa en particular y, como resulta obvio,
son muchas preguntas para una sola organizacin.
Las preguntas que presentamos deben ser tomadas como gua, es decir, puede
utilizarlas tal como estn presentadas, adaptando solamente el lenguaje al suyo, o
bien, en base a nuestra propuesta de preguntas, elaborar las propias.
Para completar la obra se incluye un ltimo captulo con ejemplos prcticos, donde
se presentan respuestas a preguntas y se muestra cmo analizarlas para extraer
de ellas los comportamientos. De este modo se determina el grado observado de
la competencia.
Diccionario de competencias1
160 competencias distribuidas del siguiente modo:
20 competencias cardinales (generales o core competences).

19 competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de empresa o de
rea.
57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios
(jefaturas, analistas, etc.).
23 competencias para niveles iniciales.
22 competencias para trabajadores del conocimiento.
19 competencias para la e-people.
Diccionario de preguntas
En aquellos casos en que en el Diccionario de competencias se presentaron dos
definiciones, para la confeccin del Diccionario de preguntas las hemos agrupado para
tratarlas en forma conjunta. Adems, se incorporaron preguntas para explorar la motivacin
para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional.
636 preguntas distribuidas del siguiente modo:
80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales o core competences)

y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el
cambio.
76 preguntas para explorar competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de
empresa o de rea, y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre
motivaciones para el cambio.
200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales intermedios y
otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc.) y para investigar expectativas de
desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.
100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar
expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.
1
Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conocimiento y para
investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el
cambio.
84 preguntas para explorar e-competences o competencias para la e-people y para
investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el
cambio.
Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre esta temtica.

Breve introduccin a la gestin por competencias y a la entrevista
por competencias
La buena seleccin de colaboradores es una preocupacin que desde siempre ha

desvelado a muchos. Si se tiene en cuenta que la seleccin es un proceso iterativo
(por aproximaciones sucesivas), realizarla en varias etapas nos acerca al xito.
La seleccin por competencias y la entrevista por competencias son nuevos

caminos que ayudan a mejorar los esquemas de seleccin de personal.
Qu es una competencia? 2
Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo, causalmente

relacionada con un estndar de efectividad y/o una performance superior en un
trabajo o situacin determinados. Ms adelante har un desarrollo ms extenso
del fundamento terico.
Ejemplos de competencias son el liderazgo, la orientacin al cliente, el trabajo

en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad y el nivel de compromiso, entre otras.
En trminos ms sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una

determinada caracterstica de personalidad requerida para ocupar un puesto o
llevar a cabo exitosamente una gestin, en un determinado contexto, en una
determinada empresa.
Qu es un diccionario de competencias?
Es una seleccin de competencias, con su definicin y su apertura en grados

(explicaremos ms adelante cada uno de estos conceptos). El diccionario de
competencias de una empresa est compuesto por las definiciones de
competencias y sus grados de utilidad para esa empresa en particular. En cambio,
un diccionario de competencias elaborado por una consultora presenta un
conjunto abarcativo de competencias, sus definiciones y apertura por grados, para
2
En esta seccin se incluye un resumen del capitulo 2 de Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias
(Alies, Martha Alicia, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005).
que cada empresa tome de all las que ms se adecen a sus necesidades y
requerimientos. De ese modo, la empresa "aprovecha" el conocimiento y la
experiencia de otros. Para que as sea, la empresa debe analizar y elegir con la
mayor objetividad posible las competencias que debe aplicar, sin
sobredimensionarlas ni subdimensionarlas. Las competencias deben relacionarse
con las necesidades de una organizacin para lograr con xito el objetivo
propuesto. Son varios los autores cuyos conceptos anteceden a la Gestin por
Competencias o han tratado temas relacionados.
David C. McClelland3 analiza la motivacin humana, a partir de la cual se

desarrolla la gestin por competencias.
En ese marco, se define un motivo como el inters recurrente para el logro de un

objetivo a partir de un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y
selecciona comportamientos.
La explicacin de los trminos clave de esta definicin nos ayuda a clarificar y

resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.
Bsicamente, existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; es
decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una
persona que acaba de comer puede pensar en la posibilidad de verse privada de
alimentacin, pero una persona que piensa en esto continuamente, aun cuando no
est hambrienta, es aquella a quien podramos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivacin humana

segn David McClelland
Los logros en el conocimiento de los motivos y el modo en que pueden ser

medidos han llevado a un progreso sustancial en la compresin de tres
importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivacin
En primer lugar se investig intensamente la motivacin por el logro o "n-

achievement". A medida que la investigacin progresaba, se comprob que una
3
McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999 (primera edicin, 1987).
mejor denominacin hubiera sido motivo eficiencia, porque representa un inters
recurrente por hacer mejor alguna tarea. Ese "hacer mejor" implica algn estndar
de comparacin, interno o externo, que quiz se exprese mejor en trminos de
eficiencia o con un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con
menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, en el mejor caso,
obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera, la gente con alto n-achievement prefiere actuar en situaciones en

las que hay alguna posibilidad de mejora de esta clase. No se siente atrada -y por
lo tanto no trabaja ms- por situaciones en las que no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, por trabajos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta
orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs
exitosos tienen alto n-achievement.
El poder como motivacin
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una

preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las
cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de
fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos resultados han sido obtenidos por
individuos con alto "n-power".
Altos niveles de n-power estn asociados con muchas actividades competitivas y

asertivas desarrolladas con el inters de obtener y preservar prestigio y
reputacin.
Sin embargo, en tanto la competencia, y particularmente las actitudes agresivas,

son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente
destructivos, la vlvula de escape para la motivacin del poder vara
considerablemente, de acuerdo con las normas que las personas han
internalizado como comportamientos aceptables.
La pertenencia como motivacin
Sobre esta motivacin se sabe menos que sobre las dos anteriores. Se cree que
deriva de la necesidad de estar con otros, pero no se sabe con certeza cul es la
causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacin.
Para producir la accin, las motivaciones mencionadas se combinan con otras

caractersticas.
Peretti4 sostiene que el siglo XXI se inicia con grandes dficits, derivados de los
cambios tecnolgicos con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin,
formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y
cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad de
cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un
esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto
de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos mtodos de
seleccin constituyen el encuadre necesario para un esquema de orientacin del
empleo y de las competencias.
Para Caretta, Dalziel y Mitrani5 los complejos escenarios del fin de siglo, en
especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para

enfrentar adecuadamente el actual contexto, cada vez ms complejo y
desafiante.
Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la
necesidad de la empresa y de los individuos que trabajan en ella.
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen calificar y
premiar a las personas de un modo coherente.
A continuacin citar brevemente los conceptos de diferentes autores y dar

algunos ejemplos prcticos en materia de gestin por competencias.
Cmo definir una competencia?

Qu es una competencia?6
Si bien fue David McClelland7 el propulsor de estos conceptos, comenzar por la

definicin de competencias de Spencer y Spencer8: "competencia es una
caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada con
un estndar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo u otra
situacin".
4
Peretti, Jean-Marie, Gestin des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998.
5
Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, Franco Angel Azienda
Moderna, Miln, 1992.
6
No es propsito de esta obra tratar la gestin integral de los recursos humanos por competencias, sino slo hacer una
breve introduccin al tema.
7
McClelland, David, op. cit.
8
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc.,
Nueva York, 1993.
"Caracterstica subyacente" significa que la competencia es una parte profunda de
la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafos laborales.
"Causalmente relacionada" significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeo.
"Estndar de efectividad " significa que la competencia realmente predice quin

puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estndar. Ejemplos
de criterios pueden ser el volumen de ventas en dlares para vendedores o el
nmero de clientes que compran un servicio.
En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las competencias son

caractersticas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o
de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son duraderas en el tiempo".
Clasificacin de las competencias
Para Spencer y Spencer9 son cinco los principales tipos de competencias:
1. Motivacin. Los objetivos que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el
comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras.
Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se imponen

constantemente objetivos, asumen responsabilidades para alcanzarlos y
utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
2. Caractersticas. Las caractersticas fsicas y las respuestas consistentes a

situaciones o informacin.
Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena vista son competencias fsicas para

los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas con-
sistentes" a situaciones ms complejas. Algunas personas "no molestan" a
otras y actan "por encima y ms all del llamado del deber" para resolver
problemas, incluso bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los
gerentes exitosos.
9
Spencer y Spencer, op. cit
Los motivos y las caractersticas son "operarios intrnsecos" o "rasgos
supremos" propios que determinan cmo se desempearn las personas en
sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervisin cercana.
3. Concepto propio o concepto de s mismo. Las actitudes, los valores o la

imagen que una persona tiene de s.
Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien

en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que predicen cmo se
desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones en las que
tengan a otras personas a su cargo. Por ejemplo, es ms probable que una
persona que valora ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se
le dice que una tarea o empleo ser "una evaluacin de su capacidad de
liderazgo". Por lo general, las personas que valoran estar "en management
pero no desean ni son capaces de influir sobre otros en un nivel motivacional,
ingresan a posiciones de management pero ms tarde fracasan.
4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de

conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento
y las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se
presentarn en la prctica. En primer lugar, muchas evaluaciones de
conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la
informacin. Memorizar hechos especficos es menos importante que saber
cules son los datos relevantes para un problema determinado, y dnde
encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de
conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de la persona para
determinar, entre una variedad de respuestas, cul es la adecuada, pero no
miden la aptitud de una persona para actuar en base al conocimiento. Por
ejemplo, la habilidad para encontrar el mejor argumento es muy diferente de la
habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente.
Por ltimo, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que
realmente har.
5. Habilidad. La capacidad de desempear una tarea fsica o intelectual.

Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio;
la habilidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un
orden lgico secuencial.
Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analtico

(procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto,
organizacin de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de
caractersticas en datos complejos).
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas en la planificacin de

recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de
concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms
"adentro" de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera

ms econmica de hacerlo es brindar capacitacin.
Las competencias de motivacin y caractersticas son, desde el punto de vista de

la personalidad, ms difciles de evaluar y desarrollar.
Spencer y Spencer presentan el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente

dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y
despus desarrollar, como el concepto de s mismo, las actitudes y los valores y el
ncleo mismo de la personalidad. De acuerdo con este modelo, existen
competencias centrales y superficiales (por estar en la superficie).
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan a partir de

conocimientos y habilidades (contratan masters en Administracin de Empresas
egresados de universidades prestigiosas) y asumen que los nuevos empleados
poseen la motivacin fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas
competencias se pueden desarrollar mediante un buen management.
Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organizaciones deberan
seleccionar a partir de buenas competencias de motivacin y caractersticas y
ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos
especficos. Como dijo un director de Recursos Humanos: "Se le puede ensear a
un pavo a trepar un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla".
Modelo del ceberg
Visible
ms fcil de identificar
No visible
ms difcil de identificar
En los puestos complejos, para predecir un desempeo superior las competencias

son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia
o las credenciales. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de
niveles superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un
coeficiente intelectual de 120 o ms y un posgrado obtenido en una buena
universidad. Lo que distingue a quienes se desempean mejor en estos puestos
es la motivacin y las habilidades interpersonales y polticas. Los estudios de
competencias son la manera ms econmica de cubrir estas posiciones.
Los conocimientos, destrezas y habilidades estn ms en la superficie y son ms

fciles de detectar; en cambio, las actitudes y valores, el concepto de s mismo y
los rasgos ms profundos de personalidad, segn el Modelo del iceberg, estn
debajo de la superficie y son ms difciles de evaluar. El siguiente grfico, tambin
de Spencer y Spencer, representa la mayor o menor dificultad de valoracin o
apreciacin de las competencias segn su tipo.
En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y accin

Orientacin al logro
Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y
cooperacin Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica/profesional/de direccin
Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en s mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
Hasta aqu, expuse el tema de las competencias segn el criterio de dos autores
estadounidenses; ahora har un pequeo resumen del mismo tema abordado por
una autora francesa, Claude Levy-Leboyer10
Esta profesora de Psicologa del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera:
Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor

de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms
eficaces para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo

y en situaciones de evaluacin. Las personas aplican integralmente sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas

individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones
profesionales prefijadas.
La misma autora presenta un listado de competencias universales para los

cuadros superiores:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas externos a la organizacin
Comprensin de los problemas externos a la organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
10
Levy-Leboyer, Claude, La gestin des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Hay versin en espaol: Gestin
dlas competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.)
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido comn
Creatividad
Toma de riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia
Motivacin
Levy-Leboyer plantea diferentes listados de competencias. Entre ellos, el que

resulta interesante es el que denomina supracompetencias:
Intelectuales
Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin
Interpersonales
Direccin de los colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad
Adaptacin al medio
Orientacin a los resultados

Energa e iniciativa
Deseos de xito
Sensatez para los negocios
Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin con las
empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y las competencias
clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa
estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las
competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire,
conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa,
de administrar bien su reserva de competencias individuales, tanto actuales como
potenciales". En otras palabras, as como las competencias son fundamentales y
muy importantes para un individuo, tambin lo son para la empresa.
Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales, a travs del

anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio,
utilizando mtodos de anlisis de mercado y midiendo la evolucin de los
proyectos de la empresa.
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada

individuo aporta para realizar lo mejor posible la misin que le ha sido encargada.
El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo.
Las competencias individuales son, como su nombre lo dice, propias del individuo.
Las competencias de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos,
pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden
en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear
conocimiento en sus recursos humanos, y utilizarlo.
Para otra francesa, Nadine Jolis11, las competencias se relacionan entre s y se

dividen en:
a) Competencias tericas. Por ejemplo, asociar saberes adquiridos durante la

formacin con la informacin.
b) Competencias prcticas. Por ejemplo, traducir la informacin y los

conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con
calidad.
11
Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
c) Competencias sociales. Por ejemplo, capacidad para relacionarse o para
lograr que un equipo de trabajo funcione.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo,

conjugar informaciones con saber, coordinar acciones, buscar nuevas
soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.
Como se ve, la ltima categora sintetiza las tres primeras.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la

implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al
personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras,
ya que ponerlas en funcionamiento puede requerir diferentes caminos o
soluciones.
Por ltimo, citar otra vez a Spencer y Spencer12. Para estos autores las
competencias se clasifican tambin en dos categoras: de punto inicial y
diferenciales, segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Competencias de punto inicial.-Son caractersticas esenciales (generalmente

conocimientos o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos
necesitan en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una
competencia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del producto o la
capacidad de hacer la facturacin.
Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de

niveles superiores. Por ejemplo, la orientacin a establecer objetivos ms altos
que los que la organizacin les requiere, es una competencia que diferencia a las
personas de niveles superiores del personal de ventas.
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman13, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea

interesantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este
captulo y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia
especficamente a las competencias aunque s menciona a David McClelland 14,
quien fue su profesor en Harvard.
12
Spencer y Spencer, op. cit.
13
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
14
Goleman, Daniel, op. cit.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas
nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia,
sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta
norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin
no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se
pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un

desempeo estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea
la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas
cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como
importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca
relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente
capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el
empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la
iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...
Al coeficiente intelectual debe sumarse el coeficiente emocional, que evidencia las

actitudes personales y sociales. El "poder hacer", que se deriva de la educacin
formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer hacer"
representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de
asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias
aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.
Me he referido en otras publicaciones a la "empleabilidad" como un factor

importante, definindola como la posibilidad de encontrar o no un empleo. Entre
los aspectos clave para despertar inters en un futuro empleador estn las capa-
cidades permanentemente actualizadas, el compromiso, la disponibilidad para el
trabajo y la actitud frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran
dentro de los "factores emocionales".
Volviendo a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos":
Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En

momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos
a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que
haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda
suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos
de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo
que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.
En Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias15 me he referido adems a

la seleccin por competencias, en especial a la manera de entrevistar por
competencias, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas "se
evala cada vez ms 'la inteligencia emocional' -cmo nos manejamos con
nosotros mismos y con los dems- para decidir quin ser contratado y quin no".
Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el

principio". Esto es, definir la visin de la empresa o "hacia dnde vamos"; los
objetivos y la misin o "qu hacemos"; y con el compromiso y la participacin de la
mxima conduccin de la empresa, decidir cmo lo hacemos.
Definir visin y misin. Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia.
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Es imprescindible que la mxima conduccin de la compaa participe antes y

durante la instrumentacin del sistema de gestin por competencias.
Cmo definir criterios efectivos de competencias
Los pasos necesarios:
Definir criterios de desempeo.
Identificar una muestra.
15
Alies, Martha Alicia, Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2a edicin).
Recoger informacin.
Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada

una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su
correspondiente apertura en grados.
Validar el modelo de competencias.
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin,

entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes
de sucesin y esquema de remuneraciones.
La aplicacin de un esquema de competencias por niveles
A continuacin presentar ejemplos de una competencia, con sus grados, y de

perfiles por competencias. Para explicar la idea central de la competencia
considerar slo "Manejo de relaciones de negocios" con sus cuatro grados (A el
ms alto y D insatisfactorio). La apertura es arbitraria en cuanto a nmero, se
podra haber utilizado cinco u otro.
Si bien se tratar ms adelante, doy aqu una explicacin de cada uno de los
niveles utilizados.
A: Alto o desempeo superior: Segn Spencer y Spencer16 "es una

desviacin tipo por encima del promedio de desempeo. Aproximadamente
una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin
laboral".
B: Bueno, por sobre el estndar.
C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido El

grado C en esta calificacin se relaciona con la definicin de Spencer y
Spencer sobre desempeo eficaz: "Por lo general, esto significa un nivel
'mnimamente aceptable' de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un
empleado; de lo contrario, no se lo considerara competente para el
puesto". No indica una subvaloracin de la competencia.
16
Spencer y Spencer, op. cit.
D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripcin del perfil, ya que si
no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar
nivel.
Cmo aplicar la gestin por competencias en cada uno de los distintos

procesos de recursos humanos
Del autor al lector
Aunque una empresa no haya implementado un esquema global por

competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos,
adoptando las definiciones del diccionario de competencias. Esto no
templanza a la definicin dada por la mxima conduccin de la
empresa, paso ineludible para que funcionen estas herramientas.
Simplemente es un camino sugerido para mejorar las prcticas de
esa empresa; para que de algn modo pueda aprovechar los
beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante poner en
marcha un proceso completo.
Seleccin
Para seleccionar por competencias, primero debern definirse los perfiles y las \
descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del

conocimiento y las aqu descritas, que pueden denominarse competencias de
gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin deber contemplar
ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.
Entrevistas por competencias
He destinado una obra17 especialmente a este tema, uno de los ms difciles a la

hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar, pero las
personas experimentadas tienen hbitos de entrevista arraigados en la
experiencia y adoptar las nuevas tcnicas no les resulta sencillo.
La clave es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el

pasado en relacin con la competencia que se desee evaluar.
17
Alies, Martha Alicia, op. cit.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial
Cuando las empresas implementan un esquema de gestin por competencias, se

preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en
relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos?
Es posible entrenarlos?
Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la empresa realiza

evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias.
Esto no significa que la empresa cambie a sus ejecutivos y otros colaboradores si
el resultado no es el esperado. Simplemente sabr qu debe hacer: entrenar,
cambiar de puesto a algn colaborador, o cmo desarrollar en el futuro a su
personal.
Ante la compraventa de empresas
En las operaciones de compraventa de empresas se valan los distintos activos,

pero raramente se vala su management. Para ello las evaluaciones por
competencias, en funcin de las que le interesan al comprador, sern un elemento
diferenciador del valor de ese negocio.
Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesin
Este punto deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de

sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades
especficas con las competencias conductuales requeridas. Esas competencias
cambian y evolucionan junto con el mapa de puestos. Para los planes de sucesin
las competencias debern ser analizadas con relacin al individuo y a los
requerimientos del puesto al cual se prev promoverlo.
Plan de jvenes profesionales
Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos

humanos, es vital cuando se implementen programas de jvenes profesionales.
Debern tener las competencias que la empresa elija lograr en el futuro, si de ellos
se desea obtener los prximos conductores de la organizacin.
Anlisis y descripcin de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por
competencias, el primer proceso que deber encarar es la descripcin de puestos
por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es
posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.
Capacitacin y entrenamiento
Para implementar programas de capacitacin y entrenamiento por competencias,

adems de definir las competencias ser necesario conocer las del personal.
Ello es posible por distintos caminos: a partir de evaluaciones por competencias o
evaluaciones de potencial por competencias, o como un derivado de las
evaluaciones de desempeo.
Es imprescindible saber qu competencias tiene el personal para entrenar por

competencias.
Del autor al lector
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la

competencia trabajo en equipo, e implementar actividades para
entrenar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza
de ventas, o a un rea en particular. Quiz pueda serle til. Pero el
camino lgico es primero evaluar la competencia y despus decidir
que entrenamiento es necesario. Desde ya, esto vale para todas las
competencias requeridas para un puesto. Menciono slo una a modo
de ejemplo.
Desarrollo de los recursos humanos
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias y planes de

carrera con relacin a ellos, y evala el desempeo de su personal por
competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin con las
competencias de la organizacin, su visin, su misin y sus valores.
Evaluacin de desempeo18
Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la des-

cripcin de puestos por competencias.
18
Alies, Martha Alicia, Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desem-
peo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqu
el mismo comentario que hemos realizado para las entrevistas por competencias y
los entrevistadores: los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios
mtodos de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las
nuevas tcnicas.
Evaluacin de 36019
Evaluacin de 360 grados o feedback 360 es la forma ms novedosa de

desarrollar la evaluacin de desempeo, ya que orienta a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos
aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de

personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la
prctica profesional.
Compensaciones
Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por

competencias significa que la empresa deber implementar sistemas de
remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre otros
elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias.
El diccionario de competencias
El diccionario de competencias constituye una de las mximas preocupaciones

para los especialistas. En nuestra consultora hemos redactado un diccionario de
competencias20 a partir de la compilacin de definiciones de competencias
utilizadas en el mercado, sistematizadas para ofrecer a la comunidad de negocios
un diccionario estndar que incluye:
160 competencias, clasificadas en:
19
dem.
20
Competencias cardinales (20)
Niveles ejecutivos o altos niveles (19)
Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (57)
Niveles iniciales (23)
Competencias para trabajadores del conocimiento (22)
E-competences o competencias para la e-people (19).
A continuacin puede verse el listado de competencias y un ejemplo de come

pueden abrirse en cuatro grados.
SECCIN NOMBRE DE LA COMPETENCIA

Competencias cardinales 1. Compromiso
2. tica
3. Prudencia
4. Justicia
5. Fortaleza
6. Orientacin al cliente
7. Orientacin a los resultados
8. Calidad de trabajo
9. Sencillez
10. Adaptabilidad al cambio
11. Temple
12. Perseverancia
13. Integridad
14. Iniciativa
15. Innovacin
16. Flexibilidad
17. Empowerment
18. Autocontrol
19. Desarrollo de personas
20. Conciencia organizacional
Niveles ejecutivos 21. Desarrollo del equipo

22. Modalidades de contacto
23. Habilidades mediticas
24. Liderazgo
25. Liderazgo para el cambio
26. Pensamiento estratgico
27. Empowerment
28. Dinamismo - Energa
29. Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad
30. Relaciones pblicas
32. Trabajo en equipo
34. Integridad
35. Liderazgo (II)
36. Empowerment (II)
37. Iniciativa
38. Entrepreneurial
39. Competencia "del nufrago"
(II) Significa que se presentan dos variantes diferentes de la misma competencia.

Niveles intermedios y otros niveles 40. Alta adaptabilidad - Flexibilidad
41. Colaboracin
42. Calidad del trabajo
44. Empowerment
45. Franqueza - Confiabilidad - Integridad
46. Habilidad analtica
47. Iniciativa - Autonoma - Sencillez
48. Liderazgo
50. Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad
51. Orientacin al cliente interno y externo
52. Profundidad en el conocimiento de los productos
55. Negociacin
56. Comunicacin
57. Aprendizaje continuo
58. Credibilidad tcnica
59. Presentacin de soluciones comerciales
60. Resolucin de problemas comerciales
62. Capacidad de planificar y de organizacin
63. Iniciativa
64. Innovacin
66. Perseverancia
67. Temple
68. Conocimiento de la industria y el mercado
69. Construccin de relaciones de negocios
70. Pensamiento analtico
71. Manejo de relaciones de negocios
72. Pensamiento conceptual
73. Direccin de equipos de trabajo
74. Desarrollo estratgico de recursos humanos
75. Impacto e influencia
76. Capacidad de entender a los dems
77. Orientacin al cliente (II)
78. Trabajo en equipo (II)
79. Orientacin a los resultados (II)
80. Integridad

Niveles intermedios y otros niveles 81. Liderazgo (II)
(cont.) 82. Empowerment (II)
83. Iniciativa (II)
84. Flexibilidad
85. Autocontrol
86. Bsqueda de informacin
88. Confianza en s mismo
89. Desarrollo de relaciones
90. Desarrollo de las personas
91. Impacto e influencia (II)
92. Pensamiento analtico (II)
93. Preocupacin por el orden y la claridad
94. Pensamiento conceptual (II)
95. Entrepreneurial
Niveles iniciales 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad
98. Capacidad para aprender
100. Habilidad analtica
101. Iniciativa - Autonoma
102. Liderazgo
104. Orientacin al cliente interno y externo
105. Productividad
106. Responsabilidad
107. Tolerancia a la presin
109. Flexibilidad
110. Autocontrol
111. Bsqueda de informacin
113. Confianza en s mismo
114. Desarrollo de relaciones
115. Desarrollo de las personas
116. Impacto e influencia
117. Pensamiento analtico
118. Preocupacin por el orden y la claridad
119. Pensamiento conceptual
Competencias del conocimiento 120. Apoyo a los compaeros
121. Autodireccin basada en el valor
122. Responsabilidad personal
123. Innovacin del conocimiento
124. Profesionales inteligentes
125. Desarrollo de profesionales inteligentes
126. Competencias de los profesionales del conocimiento
127. Desarrollo de redes flexibles
128. Desarrollo de redes inteligentes
129. Conocimiento inteligente
130. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan
oportunidades desafiantes
131. Redes a partir de comunidad de intereses
132. Trabajo en equipo centrado en objetivos
133. Comunicacin para compartir conocimientos
134. Orientar y desarrollar a otras personas
135. Desarrollar la relacin con el cliente
136. Gerenciamiento (management) de proyectos
137. Comprender el negocio del cliente
138. Demostrar valor
139. Metodologa para la calidad
140. Herramientas al servicio del negocio
141. Manejo de relaciones de negocios (networking)
E-competences 142. Construccin de relaciones de negocios
143. Innovacin
145. Manejo de relaciones de negocios (networking)
146. Direccin de equipos de trabajo
147. Temple
148. Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad
149. Competencia asesina
150. Desarrollo estratgico de los recursos humanos
151. Desarrollo de su equipo
153. Habilidades mediticas
154. Liderazgo para el cambio
155. Pensamiento estratgico
156. Empowerment
158. Relaciones pblicas
159. Entrepreneurial digital
A continuacin, un ejemplo de cmo se plantea la definicin de una competencia y su
apertura en grados21.
MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING)
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa
(personal) o a travs de la web (virtual), las cuales son o sern tiles para alcanzar las
metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de
aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la
creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la web.
A. Capacidad para generar una gran red de contactos nacionales e

internacionales que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su
empresa en la web, en le comunidad, en el empresariado, entre sus pares o
en la industria, usando todos los medios de comunicacin conocidos.
B. Capacidad para construir redes de personas clave dentro y fuera de la

organizacin, incluyendo a estos individuos como players de un equipo
virtual que le aportan informacin clave o le permitirn planificar acciones
de largo plazo para solucionar posibles problemas.
C. Capacidad para identificar correctamente a las personas clave que podran

ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos, manteniendo con
ellas contactos informales.
D. Espordicamente realiza contactos informales con otros que podran

ayudarlo a llenar a cabo eficientemente sus tareas.
En este ejemplo, el nivel "D" se corresponde con "no satisfactorio".
En nuestra consultora seguimos trabajando permanentemente en nuevas

definiciones de competencias, por lo cual este diccionario crece da a da.
21
Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario. Captulo destinado a las E-competences.
COMO UTILIZAR EL DICCIONARIO DE PREGUNTAS
Una gua para utilizar el Diccionario
La entrevista es uno de los mtodos ms difundidos en la seleccin de personas;

casi no se verifican procesos de seleccin donde los participantes no pasen -por lo
menos- por una entrevista. No obstante, no siempre los resultados son los
esperados. La entrevista por competencias tiene el propsito de mejorar los
resultados de los procesos de seleccin y disminuir tanto la rotacin como la
inadecuada seleccin del personal, evitando que los empleados no alcancen el
desempeo deseado.
En el captulo 1 (y tambin en el captulo 23) de Elija al mejor22, me he referido a

los distintos tipos de preguntas y he dado mi opinin sobre su utilidad.
Tambin en obras anteriores he detallado la manera de formular las preguntas

para evaluar competencias. Pero, en la prctica, los entrevistadores suelen pre-
guntar casi con devocin:
Qu hara usted si... ? Y defienden los planteos de situaciones hipotticas

diversas con el clsico: A m me da muy buen resultado. Con todo respeto, me
permito disentir, salvo que se utilice ese mtodo para comprobar conocimientos
tericos. Por qu? La experiencia nos indica -y se corresponde con la natural
respuesta de cualquier ser humano- que frente a un qu hara usted si... ?,
mayoritariamente las personas dejan fluir su imaginacin.
Por lo tanto, usted puede formular una pregunta hipottica como la siguiente 23:
Cmo hara usted el lanzamiento de un nuevo producto?
22
Alies, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2a
edicin).
23
Ejemplo tomado del captulo 23 de Elija al mejor...
Si usted desea evaluar los conocimientos del entrevistado sobre los pasos a
seguir en el lanzamiento del producto, est en el camino correcto. El entrevistado
le presentar los pasos tericos (segn los libros o segn su propia experiencia)
sobre cmo se lleva a cabo el lanzamiento de un producto.
Si, por el contrario, usted desea evaluar las competencias "Orientacin a los
resultados" o "Capacidad de planificacin", la pregunta deber formularse de otro
modo:
Alguna vez fue responsable por el lanzamiento de un nuevo producto? Si la

respuesta es afirmativa, deber seguir indagando sobre otros aspectos.
Como habr podido apreciar, las preguntas hipotticas no tienen por s mismas
nada de malo, slo hay que tener muy en claro qu se desea obtener.
La tcnica de la entrevista por competencias es muy sencilla. Debe tener en

cuenta que se trata de un tipo especial de entrevista donde el objetivo es centrarse
en el anlisis de los comportamientos pasados de la persona a evaluar,
desterrando para la evaluacin de competencias las situaciones hipotticas, como
la del ejemplo anterior.
Si bien la herramienta es sencilla, no es fcil incorporarla a la prctica cotidiana y

a nuestros propios hbitos de expresin y comunicacin.
Usted puede preguntar sobre la historia, cmo resolvi el entrevistado tal o cual
situacin, siempre tratando de detectar las competencias relevantes para la
posicin que se est evaluando en ese momento, con preguntas de este tipo:
Cunteme una situacin donde usted haya tenido que trabajar con un
grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul fue su contribucin a la
tarea?
En esta obra se incluyen preguntas por competencias relacionadas con nuestro

diccionario24. Se presenta la definicin de la competencia y la forma de preguntar
acerca de ella, siguiendo un esquema de cuatro preguntas por cada competencia.
A partir de las ideas que contienen esos modelos, usted podr elaborar su propia
gua de entrevistas.
24
Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005
Si la empresa ha difundido exhaustivamente las definiciones de las competencias
(el diccionario) es posible que el especialista en seleccin por competencias y el
cliente interno analicen juntos las competencias, sus definiciones y su apertura en
grados. Si esto no ocurriera, ser el especialista el encargado de orientar al
respecto. Si, por ejemplo, para esa posicin estuviesen definidas las competencias
del puesto, quiz seran de este tipo25:
PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicin: especialista junior
Los grados de competencia se modificaran para el nivel semisenior del siguiente

modo:
PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicin: especialista semisenior
25
Ejemplo tomado de Elija al mejor..., edicin de 2003.
Para el nivel snior, que implica la supervisin de equipos de trabajo, se
incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.
Las competencias y sus grados para el nivel snior son:
Desde ya, tanto en el diccionario de competencias como en este diccionario de

preguntas, encontrar no slo el nombre de la competencia sino tambin su
definicin. Para determinar correctamente un perfil es necesario contar con la
definicin, de la competencia y con la descripcin correspondiente al grado
requerido.
Por lo tanto, su cliente interno o externo deber decirle cules -entre todas estas
competencias- harn que el candidato sea exitoso en su tarea.
Las empresas que no hayan implementado un sistema integrado de gestin por

competencias podrn, con la ayuda de un diccionario estndar, seleccionar por
competencias, eligiendo de ese diccionario las que ms se adecen a sus
necesidades.
Los captulos siguientes pueden ser de ayuda, pero tenga en cuenta que slo
tienen el propsito de presentar las preguntas asociadas a las competencias. En
nuestra experiencia, se puede correr el riesgo de "enamorarse" de las preguntas y
querer formularlas todas. No lo haga. Slo elija las ms adecuadas.
Aquellas empresas que no trabajen bajo un modelo de competencias y/o no

deseen hacerlo, pueden utilizar de todos modos este esquema de trabajo a la hora
de seleccionar, tomando aquellas competencias que les interesen y las preguntas
asociadas a ellas.
Seleccin y preguntas
Cuando se ha completado el reclutamiento se inicia la etapa de seleccin. En una

primera instancia se resuelven las incgnitas tcnicas y de conocimientos, para
continuar con las competencias propiamente dichas.
Si bien la entrevista por competencias -como su nombre indica- tiene por objetivo
evaluar competencias, se puede utilizar la tcnica para preguntar por la
experiencia u otro conocimiento que usted desee evaluar especialmente.
Como se desprende de los grficos, primero se analizan los requisitos tcnicos del
perfil; esto es factible en una primera instancia a partir de la lectura de los
curriculum vitae de los candidatos. Los aspectos tcnicos se analizan nuevamente
en la entrevista, y durante el transcurso de sta se evalan -tambin- las
competencias.
Si bien ya se ha tratado en otras obras, es importante repasar cmo se realiza una

entrevista por competencias y cules son las preguntas para evaluar
competencias a travs de los comportamientos. Existen diferentes tipos de
preguntas, algunas de ellas contraindicadas para la evaluacin de competencias.
La manera correcta de preguntar se expone en los dos grficos siguientes.
Primero se pide al
entrevistado que re-
late su comporta-
miento ante una
determinada situa-
cin, lo cual permi-
tir evaluar la com-
petencia deseada.
Despus, el gran
secreto es
repreguntar. No es
sencillo, requiere
experiencia y reflejos
rpidos. El objeto de
la repregunta es
asegurarse haber
comprendido
adecuadamente las
respuestas y
mediante esta va
garantizar la
evaluacin correcta
de la Competencia.
Para sugerir preguntas y repreguntas hemos preparado esta obra. Aqu encontrar
una completa gua de preguntas para distintos posibles entrevistados y
competencias.
El Diccionario de preguntas y los distintos mtodos para
evaluar competencias
Segn lo expuesto en el captulo 24 de Elija al mejor..., en su versin de 2003, las

competencias se pueden evaluar de diferentes maneras:
La entrevista por competencias.

La entrevista B.E.I.26
Los assessment27 o tcnicas grupales para la evaluacin de competencias
a travs de la simulacin de situaciones o casos especficamente
diseados.
Las evaluaciones de desempeo por competencias28. Este recurso no est
disponible cuando la persona que participa en el proceso de seleccin es
externa a la compaa, pero puede utilizarse en el caso de selecciones
internas.
Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar informacin
sobre comportamientos.
El Diccionario de preguntas puede serle til para preparar el cuestionario para una
entrevista por competencias, es decir, para planificar la entrevista, y para una
entrevista B.E.I. Podr utilizar igualmente esta gua para solicitar referencias de un
postulante en el mercado y para otras situaciones en las que usted necesite
indagar a fondo sobre un tema.
Le ser de especial utilidad para el diseo de entrevistas estructuradas, tanto para

ser utilizadas en el rea de Recursos Humanos como para que constituyan una
gua de entrevistas para la lnea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a
seleccionar o cliente interno del rea de Recursos Humanos. Tambin le ser de
mucha utilidad para cursos de capacitacin en tcnicas de entrevista.
En este libro, para cada competencia se brindar primero la definicin y despus

se enunciarn cuatro preguntas sugeridas para evaluarla. Hemos unificado las
preguntas para los casos en que en nuestro Diccionario de competencias
presentamos dos definiciones diferentes para una misma competencia.
26
Sugiero al lector interesado en este tema la lectura del captulo 24 de Elija al mejor..., op. cit.
27
Me he referido a los assessment en Empleo: el proceso de seleccin, captulo 11, Ediciones Macchi,
Buenos Aires, 2001.
28
He tocado este tema en Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos
Aires, 2005.
Definicin de la competencia Preguntas sugeridas
Colaboracin 1. Cunteme de una situacin en
Capacidad de trabajar con grupos la que lo hayan asignado a
multidisciplinarios, con otras reas trabajar en un rea o con un
de la organizacin u organismos jefe que no era de su agrado.
externos con los que deba Cmo se desempe usted?
interactuar. Implica tener
expectativas positivas respecto de 2. Con qu frecuencia
los dems y comprensin interacta con personas de
interpersonal. otros departamentos?
Descrbame su relacin con
ellas.
3. Cmo se siente cuando su

departamento es auditado?
Cmo recibe a los asesores
o consultores?
4. Cunteme sobre algn

proyecto o asignacin no
rutinaria donde haya tenido
que trabajar con personas de
otro departamento o asesores
externos.
GUA PARA UNA ENTRVISTA POR COMPETENCIA

1
Se aconseja: seis competencias dominantes, cuatro preguntas por cada una.

Preguntas para competencias cardinales
He tomado algunas definiciones usuales29 para competencias cardinales, y para

cada una de ellas he formulado cuatro preguntas. Es importante tener en cuenta
que algunos conceptos que aqu se presentan como competencias pueden ser
considerados valores. Desde la perspectiva del management existen diferencias
fundamentales: los valores son conceptos a los que se espera que adhieran los
empleados (todos ellos, desde los directivos hasta los operativos). Si esos
conceptos tienen la entidad de competencias cardinales o generales, durante el
proceso de ingreso a la organizacin se evaluar el grado en que los postulantes
los hayan desarrollado, y despus de la incorporacin a la empresa, de un modo
anlogo, continuar hacindose mediante evaluaciones de desempeo. Asimismo,
las competencias sern consideradas en los programas de capacitacin y
entrenamiento.

1. La organizacin donde usted
Compromiso trabaja actualmente (o trabajaba en
el pasado) tiene ciertos objetivos.
Sentir como propios los objetivos de la Qu opina usted sobre ellos?
organizacin. Apoyar e instrumentar
2. Alguna vez no comparti los
decisiones comprometindose por
objetivos organizacionales? Si fue
completo con el logro de objetivos
as: Cmo se desempe?
comunes. Prevenir y superar
Cmo se sinti?
obstculos que interfieren con el logro
de los objetivos del negocio. Controlar 3. Brndeme un ejemplo de una
la puesta en marcha de las acciones situacin en la que usted haya
acordadas. Cumplir con los aportado sugerencias que
compromisos, tanto personales como mejoraran la calidad o la eficiencia
profesionales. (dentro de su nivel o posicin).
4. Cunteme si alguna vez tuvo que
defender objetivos de la
organizacin frente a subordinados
u otras personas que no los
compartan. Qu pas?, cmo lo
hizo?, cmo se sinti?
29
Fuente: Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires,
2005.
1. Cunteme alguna situacin en la
tica que usted haya sentido que se le
Sentir y obrar consecuentemente con peda que obrara de manera
los valores morales y las buenas contraria a sus costumbres o
costumbres y prcticas profesionales, valores morales. Qu hizo?
respetando las polticas Cmo se sinti?
organizacionales. Implica sentir y
obrar de este modo en todo 2. La organizacin donde usted
momento, tanto en la vida profesional trabaja (o trabaj) manifiesta
y laboral como en la vida privada, aun explcitamente principios morales
en forma contraria a supuestos o ticos? Usted cree que se
intereses propios o del sector u cumplen?, los comparte?
organizacin al que pertenece, ya
que las buenas costumbres y los 3. Qu piensa usted del concepto
valores morales estn por encima de "los valores morales son
su accionar, y la empresa as lo diferentes en la vida personal y en
desea y lo comprende. la actividad empresarial"?
Brndeme ejemplos que se
relacionen con su historia laboral
o profesional.
4. Alguna vez tuvo que renunciar a

un trabajo o vio afectada su labor
por no compartir decisiones en
relacin con la tica? Brndeme
un ejemplo.
Para tener en cuenta
"La virtud no slo es un modo de ver de acuerdo a la recta razn, sino que
tambin va acompaada de la recta razn, y la recta razn, tratndose de
estas cosas, es la prudencia (...) No es posible ser bueno en sentido estricto
sin prudencia, ni prudente sin virtud moral." (ARISTTELES, tica a
Nicmaco, vi, 1144b, 26-31.)
1. Qu entiende usted por
Prudencia "prudencia"? Si la respuesta
Sensatez y moderacin en todos los fuese diferente a la definicin de
actos, en la aplicacin de normas y la competencia, comentrsela y
polticas de la organizacin, sabiendo solicitar una opinin. Despus,
discernir lo bueno y lo malo para la solicitar ejemplos de
empresa, para el personal y para s comportamientos propios.
mismo. Implica tambin pensar y actuar
con sentido comn. 2. Presentar algn hecho actual
conocido (no poltico ni religioso)
Ambas caractersticas, sensatez y y solicitar su opinin sobre los
moderacin, y sentido comn, aplicadas comportamientos. Despus, pedir
a todos los actos, en todo momento, en que nos relate algn ejemplo
todos los aspectos de la vida. propio relacionado.
3. Segn su experiencia laboral,

quines tienen ms xito, los
que obran con sensatez y
moderacin o los arriesgados?
Solicitar ejemplos relacionados
con su actuacin.
4. Se dice que el sentido comn es

el menos comn de los sentidos.
Brndeme ejemplos de
situaciones en que usted haya
decidido en base al sentido
comn.
"La prudencia es un modo de ser racional verdadero y prctico, respecto de lo que

es bueno y malo para el hombre (...) Por eso decimos de ellos que son prudentes,
porque pueden ver lo que es bueno para ellos y para los hombres, y pensamos
que sta es una cualidad propia de los administradores y de los polticos."
(ARISTTELES, tica a Nicmaco, vi, 1140b, 3-10.)
1. En el mundo actual suele pensarse
Justicia que en todos los mbitos faltan
Actitud permanente de dar a cada uno personas que acten de un modo
lo que le corresponde en los negocios, justo. Qu entiende usted por
en la relacin con clientes y "justicia" como concepto (no como
proveedores y en el manejo del poder de una nacin)? Si la
personal, velando siempre por el respuesta fuese diferente de la
cumplimiento de las polticas definicin de la competencia,
organizacionales. Implica pensar, comentarla con el entrevistado y
sentir y obrar de este modo en todo solicitar una opinin. Pedir despus
momento, en cualquier circunstancia, ejemplos de comportamientos
aunque fuese ms cmodo no hacerlo. propios.
2. Not usted alguna vez que en su

trabajo (o estudio) sus superiores
no actuaron con justicia? Cul era
la situacin? Cmo se sinti?
3. Le reclamaron alguna vez sus

subordinados o sus compaeros de
trabajo que usted no haya actuado
con justicia? Relteme la situacin
y cmo se sinti usted.
4. Usted piensa que hay distintos

tipos de "justicia"? (en la vida
familiar, en los negocios, etc.).
Despus, pedir que el entrevistado
brinde ejemplos de su respuesta.
"Lo justo es la proporcin, y lo injusto lo que va en contra de la proporcin.

WLES, tica a Nicmaco, V, 1131a, 13-1131b, 20.)
Fortaleza "fortaleza" como concepto moral?
Obrar equilibradamente en cualquier Si la respuesta fuese diferente de
situacin, entendiendo por equilibrio la la definicin de la competencia,
actitud permanente de vencer el temor comentarlo con el entrevistado y
y huir de la temeridad. No se trata de solicitar una opinin. Despus,
hacer alarde de fuerza fsica o de otro pedir ejemplos de
tipo; por el contrario, se relaciona con comportamientos propios.
valores como la prudencia y la
sensatez para encontrar el punto 2. Brndeme un ejemplo en el cual
medio en circunstancias diversas, sin usted haya tenido que vencer sus
caer en la tentacin de actuar como temores para actuar. Cmo lo
todopoderoso o, por el contrario, como logr? Cmo se sinti?
timorato.
3. Se siente superior cuando logra
algo difcil para otros? Brndeme
ejemplos.
4. En la situacin opuesta a la
anterior, cmo se siente cuando
no logra alcanzar un objetivo que
otros logran con aparente
facilidad? Brndeme ejemplos.
"El que huye de todo y tiene miedo y no resiste nada se vuelve cobarde; el
que no teme absolutamente a nada y se lanza a todos los peligros,
temerario (...) La virtud se destruye por el exceso y por el defecto, pero se
conserva por el trmino medio." (ARISTTELES, tica a Nicmaco, //, 1104a,
20.)
1. Como usted sabe, los clientes (en
Orientacin al cliente un sentido amplio) pueden ser
Deseo de ayudar o servir a los tanto los que compran los
clientes, de comprender y satisfacer productos o servicios como
sus necesidades, aun aqullas no aquellos otros, dentro de la misma
expresadas. Implica esforzarse por organizacin, que solicitan
conocer y resolver los problemas del nuestros servicios. Con quines
cliente -tanto del cliente final a quien se relaciona usted en su actividad
van dirigidos los esfuerzos de la diaria? Cmo es esa relacin?
empresa, como de los clientes de los
propios clientes- y de todos aquellos 2. Ms all de su relacin concreta
que participen de la relacin empresa- cules son sus sentimientos hacia
cliente, como el personal ajeno a la sus clientes internos o externos?
organizacin. Usted desea "deleitarlos"?
Brndeme ejemplos.
No se trata tanto de una conducta
concreta frente a un cliente real como 3. Cmo responde al sentido de
de una actitud permanente de urgencia de las demandas de los
considerar las necesidades del cliente clientes (internos o externos)?
para incorporarlas en la forma
especfica de planificar la actividad. 4. Cul fue el ltimo cliente que
perdi (si atiende clientes
externos)? Cul fue la ltima
situacin conflictiva con clientes
internos? Por qu razn? Qu
soluciones pudieron haber sido
aplicadas y no lo fueron? Pudo
preverlo?
1. Quin fija sus resultados o metas
Orientacin a los resultados a alcanzar? Qu opina de ellos?
Por qu? (Es decir, comparte los
Capacidad de encaminar todos los criterios, los objetivos le parecen
actos al logro de lo esperado, alcanzables, etc.)
actuando con velocidad y sentido de
urgencia ante decisiones importantes, 2. Cul fue su nivel/grado de logros
necesarias para superar a los en el ltimo ejercicio/perodo de
competidores, satisfacer las evaluacin? Por qu piensa que
necesidades del cliente, o mejorar la lleg/no lleg a esos niveles?
organizacin. Aptitud para administrar
los procesos establecidos de modo 3. Si su gerente/director/CEO fija
que no interfieran con la consecucin nuevas metas, usted cmo
de los resultados esperados. reacciona? Brndeme un ejemplo
Tendencia a lograr resultados fijando de esta situacin. Qu hizo?
metas desafiantes por encima de los Cul fue el resultado final?
estndares, mejorando y manteniendo
altos niveles de rendimiento, en el 4. Si su gerente/director/CEO/accio-
marco de las estrategias de la nistas fija/n nuevas metas que
organizacin. usted no comparte, cmo
reacciona? Brndeme un ejemplo
de esta situacin. Qu hizo?
Cul fue el resultado final?
El significado de las palabras resultado y orientacin.

Resultado30: efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.
Orientacin31: en la sexta acepcin, dirigir o encaminar una cosa en una
direccin. Por lo tanto, se aplica a todas las personas y niveles, no slo a
los jerrquicos.
30
Diccionario de la lengua espaola, Real Academia Espaola, Madrid, 1970.
31
Diccionario del espaol actual, Aguilar, Madrid, 1999.
1. Cunto hace que se desempea
Calidad del trabajo en este puesto? Cunteme sobre
Excelencia en el trabajo a realizar. sus responsabilidades, personas a
Implica tener amplio conocimiento de cargo, nivel de reporte, etc.
los temas del rea de la cual se es
responsable; comprender la esencia 2. Cunteme si alguna vez tuvo que
de los aspectos complejos para resolver/implementar un
transformarlos en soluciones prcticas procedimiento que no conoca.
y operables para la organizacin, tanto Qu hizo? Cmo lo resolvi?
en su propio beneficio como en el de
los clientes y otros involucrados; 3. Cul es la dificultad que ha
poseer buena capacidad de encontrado para usar
discernimiento (juicio); compartir el _________________ (determinado
conocimiento profesional y la sistema o procedimiento)? Qu
expertise; apoyarse en los hechos y en hizo frente a esas dificultades?
la razn (equilibrio); demostrar
constantemente inters por aprender. 4. Qu reas lo consultan?, sobre
qu temas? Relteme alguna
situacin en la que haya ofrecido
su experiencia tcnica al servicio
de otros departamentos o sectores.
Para tenar en cuenta
Para la competencia "Calidad del trabajo" tiene importancia el inters en

aprender, por lo tanto, se aconseja formular preguntas que permitan
determinar las inquietudes del entrevistado.
1. Se ha encontrado en su tarea con
Sencillez personas que dicen una cosa y
Capacidad de expresarse sin dobleces hacen otra? Brndeme ejemplos.
ni engaos, diciendo siempre la
verdad y lo que se siente, generando 2. Le han sealado (un jefe, un
confianza en superiores, supervisados subordinado, un compaero de
y compaeros de trabajo. La sencillez trabajo) que su lenguaje no es
es reconocida por las personas con las claro, que parece afirmar una cosa
que se interacta; por ejemplo, los y despus hace otra? Brndeme
proveedores o los clientes. Bsqueda ejemplos.
de nuevos y mejores caminos para
hacer las cosas, evitando las 3. Qu entiende usted por sencillez
soluciones burocrticas. en el lenguaje y en el obrar?
Brndeme ejemplos.
4. Cmo son los procedimientos de

la compaa en que usted trabaja
(en relacin con la sencillez)?
Cmo los modificara? Esta
pregunta puede adaptarse al nivel
o las tareas del entrevistado.
Puede aplicarse a un gerente
general o un empleado
administrativo; uno y otro pueden
mencionar los procedimientos
aplicados en su tarea cotidiana y
explicarlos.
"My words fly up, my thoughts remain below./Words whitout thoughts never
to heaven go." (Mis palabras vuelan a lo alto, mis pensamientos se quedan
abajo. Las palabras sin pensamientos nunca van al cielo.)
(SHAKESPEARE, Hamlet, 3. 3.98/9.)
1. Cunteme sobre alguna situacin
Adaptabilidad al cambio frente a la que haya tenido que
Capacidad para adaptarse a los responder de inmediato cuando
cambios, y de modificar la propia estaba muy involucrado en alguna
conducta para alcanzar determinados otra tarea Cmo resolvi el
objetivos cuando surgen dificultades, problema? Esta pregunta puede
nuevos datos o cambios en el medio. aplicarse a un joven estudiante o al
Se asocia con la versatilidad del gerente de una gran organizacin.
comportamiento para adecuarse a
distintos contextos, situaciones, 2. Hizo algn pasaje por diferentes
medios y personas, rpida y sectores o por diferentes filiales u
correctamente. Implica conducir a su oficinas en su ltimo o actual
grupo en funcin de la acertada empleo? Quin decidi el
comprensin de los escenarios cambio? Fue algo impulsado por
cambiantes dentro de las polticas de usted o por la organizacin?
la organizacin. Cmo se manej en las otras
reas? La misma pregunta puede
aplicarse a un joven que tuvo una
asignacin en otra ciudad
(intercambio) o con otro grupo de
trabajo diferente del habitual.
3. Alguna vez le solicitaron que

hiciese tareas de otra rea o de
otra especialidad diferente de la
suya? Asumi la responsabilidad?
Cmo se manej? (Vale el
comentario a la pregunta 2.)
4. Qu cambios tuvo que hacer en

su forma de trabajar en ocasin de
recibir nuevos requerimientos de
clientes, proveedores,
instituciones, etctera? Cmo los
concret? (Vale el comentario a la
pregunta 2; los nuevos
requerimientos pueden ser tambin
de otros profesionales.)
1. Cunteme de alguna situacin no
Temple exitosa32 en su vida
Serenidad y dominio en todas las profesional/laboral o en otra
circunstancias. Incluye otras circunstancia. Qu pas?, cmo
competencias, como prudencia y se sinti?
fortaleza. Es la capacidad para
justificar o explicar los problemas 2. Cunteme si usted ha sufrido algn
surgidos, los fracasos o los revs importante en su vida
acontecimientos negativos. Implica personal o profesional. Qu
seguir adelante en medio de pas?, cmo se sinti?
circunstancias adversas, para resistir
tempestades y llegar a buen puerto, 3. Si la persona realiz estudios
evitando llevar a la empresa a un formales en aos cercanos a la
choque o fracaso seguro. evaluacin, indagar sobre alguna
situacin no exitosa en el mbito
acadmico.
4. Explorar el modo en que analiza

situaciones no exitosas de la
compaa o de su sector; por
ejemplo, no haber alcanzado un
presupuesto de ventas, o
situaciones que para el
entrevistado sean similares.

"Cuando el ejrcito se retiraba en franca huida de Delin (...) l observaba
con calma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a
todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien pona su mano en
ese varn, se defendera muy esforzadamente. Por esta razn se retiraban
con seguridad no slo l, sino tambin su compaero, pues se puede decir
que a los que muestran tal resolucin la guerra no les toca, sino que es a
los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATN, Symp.
221a-c.)
32
Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; preferimos utilizar la expresin "no
exitoso", es menos agresivo para el evaluado.
Perseverancia que usted haya logrado una venta,
Firmeza y constancia en la ejecucin la resolucin de un problema u otra
de los propsitos. Es la predisposicin situacin por haber perseverado.
a mantenerse firme y constante en la Despus del relato de la ancdota,
prosecucin de acciones y repreguntar: Por qu eligi este
emprendimientos de manera estable o ejemplo?
continua hasta lograr el objetivo. No
hace referencia al conformismo; al 2. Cuando las situaciones externas
contrario, alude a la fuerza interior son adversas -falla el sistema, el
para insistir, repetir una accin, trnsito es pesado, las reglas de la
mantener una conducta tendiente a economa le juegan en contra,
lograr cualquier objetivo propuesto, cmo se siente? Relteme algn
tanto personal como de la ejemplo, cmo se sinti y qu hizo.
organizacin.
3. Si usted sospecha que un cliente
(u otra persona que a usted le
interesa por algn motivo) no
quiere atenderlo por telfono, qu
hace?
4. Alguna vez le rechazaron una

propuesta que usted haya
presentado? Qu hizo en ese
caso?

"Con las manos y pies se esforzaba por llevar a una cumbre el peasco; y
apenas lograba llegar hasta el borde de la cima, una fuerza potente lanzaba
rodando hasta el llano otra vez el inmenso peasco insolente; pero l volva
a empujarlo con gran esfuerzo." (ROMERO, La Odisea, XI, 594-8.)
Integridad "integridad" como concepto? Si la
Obrar con rectitud y probidad. Es respuesta fuese diferente de la
actuar en consonancia con lo que se definicin de la competencia,
considera correcto, es decir, las comentarla y solicitar una opinin.
acciones son coherentes con lo que se Despus, pedir ejemplos de
dice. Incluye la capacidad de comportamientos propios.
comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos abierta y directamente, y 2. Qu lugar ocupan la rectitud y la
estar dispuesto a actuar con probidad en su escala de valores
honestidad incluso en negociaciones en el trabajo? Descrbame una
difciles con agentes externos. situacin en la que su integridad
haya sido puesta a prueba. Qu
beneficios o resultados obtuvo
despus de su accionar?
3. La honestidad y la confianza son

valores importantes en la
organizacin donde usted se
desempea? Cmo las premia?
Fue usted reconocido/ premiado
en alguna oportunidad?
4. Si usted debe negociar, considera

que "todo vale"? Brndeme
ejemplos.

"Prefiero fracasar actuando honradamente antes que vencer, pero actuando
vilmente". (SFOCLES, Filoctetes, 101.)
1. Cunteme los problemas del da a
Iniciativa da propios de su sector y cmo
Actitud permanente de adelantarse a impactan en su desempeo. Qu
los dems en su accionar. Es la hace para resolverlos desde su
predisposicin a actuar de forma posicin?
proactiva, no limitarse a pensar en lo
que hay que hacer en el futuro. Implica 2. Qu hace cuando tiene
marcar el rumbo por medio de dificultades para resolver un
acciones concretas, no slo de problema?
palabras. Los niveles de actuacin van
desde la concrecin de proyectos 3. Qu nuevos objetivos se ha
aprobados en el pasado hasta la establecido recientemente y qu
bsqueda de nuevas oportunidades o ha hecho para alcanzarlos?
soluciones de problemas.
4. Ha realizado algn tipo de plan
de carrera? Cules son sus
objetivos profesionales? Qu
espera obtener de su carrera? En
qu plazos?

Al analizar los comportamientos de su entrevistado, tenga siempre en cuenta el
nivel requerido (de esa competencia) para la posicin para la cual usted lo est
evaluando.
1. Relteme alguna situacin en la
Innovacin que usted haya dado una solucin
Capacidad para modificar las cosas, innovadora. Por qu cree que es
partiendo de situaciones o modalidades (o fue) una innovacin? Lo
no pensadas con anterioridad. Implica vieron as los dems?
idear soluciones nuevas y diferentes
ante los problemas o situaciones 2. Cunteme de algn viejo
planteados por el propio puesto, la problema en su
organizacin, los clientes o el empresa/organizacin que se
segmento de la economa donde se haya resuelto a travs de su
trabaja. gestin. Cmo fue? De qu se
trataba?
3. Cunteme sobre algn problema

de un cliente no resuelto an.
Usted qu piensa? Por qu
esto es as? Puede resolverse
de algn modo? Esta solucin
corresponde a su rea o sector?33
4. Cuando el mercado fija reglas,

cul es su actitud? Qu hace
usted? Intenta modificarlas?
Brndeme ejemplos de la
respuesta.

"La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar."
a
ARISTTELES, Metafsica, 981 4.
33
Si bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, nos indica la predisposicin del individuo a innovar (o
no) frente a un "viejo" problema, aunque la solucin no sea de su responsabilidad.
1. Tuvo que hacerse cargo alguna
Flexibilidad vez de una tarea que no era la
Disposicin para adaptarse fcilmente. usual en la rutina de su
Es la capacidad para amoldarse y rea/sector? Qu hizo?
trabajar en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos 2. En alguna oportunidad tuvo que
diversos. Supone entender y valorar realizar una tarea relevante o llevar
actitudes o puntos de vista diferentes, a cabo un proyecto importante con
adecuando el propio enfoque a medida personas con las que
que la situacin cambiante lo requiera, habita/mente no se relaciona
y promover modificaciones en la dentro de su organizacin? (En
organizacin o en las referencia, por ejemplo, a un jefe
responsabilidades de su cargo. administrativo que deba llevar
adelante un proyecto con un jefe
de planta.) Cmo se adapt a esa
situacin? La pregunta se aplica a
otras situaciones, incluso a la vida
estudiantil.
3. Cmo reacciona cuando ya tiene

algo planeado y una circunstancia
imprevista lo obliga a cambiar sus
planes?
4. Cunteme si alguna vez le sucedi

que, teniendo un
trabajo/tarea/proyecto planificado
de alguna manera, un superior/un
cliente/otro integrante de la
organizacin le haya cambiado una
consigna que alterara el enfoque
del trabajo. Cmo lo resolvi?
1. Cmo identifica un talento?
Empowerment Cmo identifica las necesidades
Dar poder al equipo de trabajo, de sus colaboradores?
potencindolo. Fijar claramente
objetivos de desempeo con las 2. Cmo est compuesto su equipo
responsabilidades personales de trabajo? Describa las
correspondientes. Direccionar y definir caractersticas de sus
responsabilidades. Aprovechar colaboradores. Descrbase a usted
claramente la diversidad mismo como conductor del grupo.
(heterogeneidad) de los miembros del
equipo para lograr un valor aadido 3. Describa una situacin en la que
superior en el negocio. Combinar haya tenido que incorporar a un
adecuadamente situacin, persona y colaborador o un miembro de otro
tiempo. Promover la integracin en el equipo. Qu tuvo en cuenta para
equipo de trabajo. Compartir las ingresarlo en su grupo? Est
consecuencias de los resultados con actualmente en el equipo?
todos los involucrados. Emprender
acciones eficaces para mejorar el 4. Qu grado de protagonismo tuvo
talento y las capacidades de los usted en el cambio o desarrollo de
dems. su grupo?

Si usted debe evaluar la competencia "Empowerment" en una persona que
no supervisa colaboradores, puede aplicar las preguntas a otras situaciones
-por ejemplo, tareas comunitarias, deportivas o de coordinacin de un grupo
de estudio- en las que el entrevistado haya puesto en juego esta
competencia.
1. Cunteme acerca de alguna
Autocontrol situacin en la que usted, estando
Dominio de s mismo. Es la capacidad en una reunin importante, haya
de mantener controladas las propias deseado "dar un portazo". Qu
emociones y evitar reacciones pas? Lo hizo? Cmo se sinti
negativas ante provocaciones, antes y despus?
oposicin u hostilidad de otros, o
cuando se trabaja en condiciones de 2. Cmo reacciona cuando siente
estrs. Asimismo, implica la que algo es injusto? Cunteme
resistencia a condiciones constantes acerca de alguna situacin que
de estrs. considere injusta, en su empleo
actual o anterior.
3. En relacin con la pregunta

anterior: Cmo se sinti? Cmo
actu? Volvera a hacerlo?
4. Si del relato surge algn tipo de

situacin con bajo autocontrol: Le
motiva alguna reflexin la situacin
vivida?

"La enfermedad ha hecho a la salud dulce y buena, el hambre a la
saciedad, la fatiga al reposo/' (HERCLITO, B111DK.)
1. Cuenta con un plan de desarrollo
Desarrollo de las personas de carrera para sus
Ayudar a que las personas crezcan colaboradores? Cmo lo
intelectual y moralmente. Implica un implemento? Qu resultados
esfuerzo constante por mejorar la obtuvo?
formacin y el desarrollo de los dems
a partir de un apropiado anlisis previo 2. Cules son los mtodos que ha
de sus necesidades y de la encontrado ms tiles para
organizacin. No es simplemente desarrollar a sus colaboradores?
"enviar a las personas a que hagan
cursos" sino un esfuerzo por 3. Alguien ms en la organizacin
desarrollar a los dems. sabe cmo funciona su rea o
departamento?
4. Suponga que usted es promovido

maana; alguna persona de su
equipo est lista para
reemplazarlo?

Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse.
Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a
una cosa del orden fsico, intelectual o moral.
1. Cunteme quin es el verdadero
Conciencia organizacional lder en su empresa/organizacin
Reconocer los atributos y las (no necesariamente el lder formal).
modificaciones de la organizacin. Es Si hubiese alguna razn por la cual
la capacidad para comprender e no deseara hablar de su empresa
interpretar las relaciones de poder en actual puede referirse a otra
la propia empresa o en otras empresa en la que haya trabajado
organizaciones, otros clientes o en el pasado (no ms de cinco
proveedores, etc. Esto supone aos antes).
identificar tanto a aquellas personas
que toman las decisiones como a las 2. Si la persona identificada en la
que pueden influir sobre ellas. respuesta anterior no fuese el jefe
Asimismo, significa ser capaz de formal: Usted qu piensa? Eso
prever la forma en que los era/es correcto?
acontecimientos o las situaciones
afectarn a las personas y grupos de 3. Qu efecto tienen/tenan sobre
la organizacin. otras personas las acciones que
llevan adelante sus supervisados,
su rea, sector o grupo de trabajo?
4. Las decisiones de su
lder/director/jefe, eran/son
revisadas por otra persona? En
caso de respuesta afirmativa:
Qu opina usted de que sean
sometidas a revisin?

Conciencia (RAE): en la primera acepcin, propiedad del espritu humano
de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones
que en s mismo experimenta.
Conciencia (DEA): en la primera acepcin, conocimiento inmediato y

espontneo de una realidad.
Las competencias cardinales o generales son aquellas que deben tener
todos los integrantes de la organizacin. Por lo tanto, usted deber adaptar
el contenido de las preguntas a la posicin para la cual est entrevistando.
Una forma de preguntar sobre competencias cardinales es, primero, pedir al

entrevistado una definicin de la competencia sobre la que se desea
indagar -por ejemplo, Temple-. Despus, a modo de repregunta, invitar al
entrevistado a dar un ejemplo de una situacin en la que haya puesto en
prctica esa competencia, y a explicar su comportamiento.
Regla de oro!
Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas.
Si usted desea evaluar comportamientos, pregunte a la persona

entrevistada cmo actu en el pasado.
Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, al

formular preguntas hipotticas el entrevistado le responder con la
mejor forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus
conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico.
PREGUNTAS PARA NIVELES EJECUTIVOS

1. Relate situaciones en las que sus
Desarrollo del equipo colaboradores le hayan propuesto
Habilidad de desarrollar el equipo nuevas ideas, y dgame si las
hacia adentro, es decir, los propios implemento. En caso afirmativo,
recursos humanos. Supone facilidad continuar indagando: Cmo lo
para la relacin interpersonal y hizo? De qu forma los premi?
capacidad de comprender la
repercusin de las acciones 2. Cul es el tiempo que usted
personales en el xito de las acciones asigna a trabajar con nuevos
de los dems. Incluye la capacidad de managers?
generar adhesin, compromiso y
fidelidad. 3. Tuvo experiencias de
34
mentoring ? Cmo fueron? Lo
gratificaron?
4. Qu recursos ha generado en su
organizacin (o propuesto a quien
correspondiese) para formar
equipos que aprendan a aprender
juntos?

Los altos ejecutivos se sienten bien entre pares o, al menos, esperan ser
entrevistados por personas con experiencia y que conozcan muy bien el
negocio en el cual ellos actan y su historia previa.
34
Accin de guiar, de ser un mentor para otro. Prctica implementada en muchas empresas que consiste, en designar un
ejecutivo de mayor rango, usualmente el jefe del jefe, para que efecte un seguimiento velando al mismo tiempo por los
intereses del individuo y de la compaa.
1. Cul es el problema de
35
Modalidades de contacto comunicacin ms difcil que usted
(Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, ha notado en s mismo?
lenguaje verbal y no verbal,
persuasin, comunicacin oral, 2. Descrbame en pocos minutos un
impacto.) Capacidad de demostrar una proceso especfico dentro del focus
slida habilidad de comunicacin, que de su tarea. (La forma en que logre
asegura una comunicacin clara. presentar un proceso a un lego
Alentar a otros a compartir dar cuenta de sus habilidades de
informacin, hablar por todos y valorar comunicacin y presentacin de
las contribuciones de los dems. ideas.)
En un concepto ms amplio, 3. Cunteme algn ejemplo de una

comunicarse incluye saber escuchar presentacin importante. Cmo
y hacer posible que los dems tengan era su auditorio? Cmo se
fcil acceso a la informacin que se desempe usted? Qu
posea. dificultades tuvo?
4. Su estilo de trabajo es de puertas

abiertas?

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se
explaye; luego usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de
su inters.
35
La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una entrevista. La
comunicacin verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a la
expresividad verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para expresar sentimientos, a la originalidad de las
expresiones verbales.
La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la
mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos con manos y brazos.
1. La estrategia de su compaa
Habilidades mediticas36 incluye la exposicin a los
Asimilacin de los nuevos y de los medios? En caso afirmativo:
tradicionales medios de comunicacin y Cunteme alguna experiencia que
su aplicacin eficaz. Desenvoltura considere relevante. Cmo se
frente a los medios, en las conferencias prepar para ello, cmo se sinti
de prensa, en las conferencias con sus durante la exposicin?
pares o la comunidad, en la grabacin
de CD, en las teleconferencias, etc. 2. Continuando con la respuesta
Buena relacin con la prensa, habilidad anterior: Qu repercusin tuvo?
de comunicar lo deseado con claridad y Recibi llamadas de felicitacin o
sencillez. Se relaciona con la de crtica?
competencia "modalidad de contacto"
pero en un sentido ms especfico, 3. Se vio en alguna grabacin?
porque hace referencia a los medios. Pudo analizarse?
4. Qu artculos o libros ha
publicado usted recientemente?
Ha efectuado presentaciones?
Qu repercusin han tenido en
su organizacin?

Determine cules competencias son las ms importantes.
36
La mejor forma de evaluar y desarrollar esta competencia es a travs de la tcnica del assessment, poco factible de
utilizar en estos niveles y durante un proceso de seleccin, no desde el punto de vista tcnico sino por la infrecuente
disponibilidad de los entrevistados a someterse a tests, assessments u otro tipo de evaluaciones cuando son llamados a
participar. Una idea posible, dentro de esta lnea de pensamiento, es solicitarle al entrevistado algn video para verlo en
accin.
Liderazgo 1. Alguna vez le toc supervisar
Habilidad necesaria para orientar la accin a alguien difcil de manejar?
de los grupos humanos en una direccin En qu contexto? Cmo
determinada, inspirando valores de accin resolvi ese problema?
y anticipando escenarios de desarrollo de
la accin de ese grupo. La habilidad para 2. Brndeme un ejemplo de un
fijar objetivos, el seguimiento de dichos logro concreto y destacado en
objetivos y la capacidad de dar feedback,
su gestin como lder.
integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas; fijar
objetivos y prioridades y comunicarlos. 3. Cmo hace para reunir
Tener energa y transmitirla a otros. personas a las que no les gusta
Motivar e inspirar confianza. Tener valor trabajar juntas? Cmo hace
para defender o encarar creencias, ideas y para que logren unificar sus
asociaciones. Manejar el cambio para criterios de abordaje de las
asegurar competitividad y efectividad a tareas?
largo plazo. Plantear abiertamente los
conflictos para optimizar la calidad de las 4. Ha evaluado el clima de su
decisiones y la efectividad de la organizacin? Si la respuesta
organizacin. Proveer coaching y feedback es afirmativa: Qu acciones
para el desarrollo de los colaboradores. correctivas se imple-mentaron?
Liderazgo (I I)37 Quin las propuso?
Capacidad de dirigir a un grupo o equipo
de trabajo del que dependen otros equipos.
Es lder de lderes. Esto implica el deseo
de guiar "a los dems. Los lderes crean un
clima de energa y compromiso,
comunicando la visin de la empresa, tanto
desde una posicin formal como desde
una informal de autoridad. En un sentido
amplio, por "equipo" debe entenderse
cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de lder.
37
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Liderazgo para niveles
ejecutivos". En la presente obra se han preparado preguntas para ambas en conjunto.
1. Tuvo que liderar un cambio que
Liderazgo para el cambio rompiera con estructuras
Habilidad de comunicar una visin de existentes? Cmo se dio cuenta
la estrategia de la firma, haciendo que de que el cambio era necesario?
parezca no slo posible sino tambin Cmo administr ese proceso de
deseable para los accionistas, transicin en forma eficaz? Cmo
creando en ellos una motivacin y un manej la comunicacin a su
compromiso genuinos. Acta como personal de los nuevos rumbos
sponsor de la innovacin y los nuevos estratgicos que adopt la
emprendimientos, consigue que la empresa? De qu forma los
firma afecte recursos para la estimul para que se adaptaran a
instrumentacin de cambios los nuevos rumbos?
frecuentes.
2. Cules han sido los cambios
culturales que usted tuvo que
liderar en su organizacin/divisin?
3. Qu ideas innovadoras ha
generado en su organizacin?
Qu polticas ha impulsado para
sostener esta visin?
4. Qu estrategias de comunicacin
o qu acciones simblicas ha
utilizado para sealar a los
miembros de su organizacin un
cambio de rumbo?

Las respuestas a las preguntas pueden dar informacin para otras
competencias.
1. Cules son las reas ms
Pensamiento estratgico estratgicas de su
Habilidad para comprender organizacin/divisin que usted
rpidamente los cambios del entorno, controla actualmente?
las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las 2. Cules son las oportunidades que
fortalezas y debilidades de su propia usted ha identificado para el/los
organizacin a la hora de identificar la negocio/s de su organizacin? En
mejor respuesta estratgica. qu informacin se bas para
Capacidad para detectar nuevas hacerlo? Qu indicios ha
oportunidades de negocio, comprar considerado para identificar los
negocios en marcha, realizar alianzas negocios que haba que dejar?
estratgicas con clientes, proveedores 3. Cul es su participacin en el
o competidores. Incluye la capacidad Comit Estratgico de su
para saber cundo hay que dejar un organizacin? Con qu
negocio o reemplazarlo por otro. frecuencia se rene este comit?
4. Qu nuevos objetivos ha definido

para su divisin/empresa que
hayan aumentado la importancia
de sta en la consecucin de la
estrategia organizacional? (Para
un nmero uno de rea).

Si usted es especialista en Recursos Humanos y trabaja dentro de una
organizacin, debe conocer muy bien todos y cada uno de los negocios,
procesos y productos, tanto de su pas como de otros donde la misma
opere. Para que nuestra disciplina, Recursos Humanos, sea valorada y, a
su vez, agregue valor, debe estar ntimamente relacionada con la misin, la
visin y la estrategia de cada organizacin.
1. En qu condiciones estaba su
Empowerment equipo antes de que usted lo
Establecer claros objetivos de gerenciara? Cmo est ahora?
desempeo y las correspondientes Qu tipo de acciones implemento
responsabilidades personales. para que su equipo mejorase su
Proporcionar direccin y definir desempeo?
responsabilidades. Aprovechar
claramente la diversidad 2. Qu consignas transfiere a sus
(heterogeneidad) de los miembros del colaboradores para la toma de
equipo para lograr un valor aadido decisiones? Cmo las transmite?
superior para el negocio. Combinar
adecuadamente situaciones, personas 3. Usted establece un rango de
y tiempos. Tener una adecuada jerarquas para la toma de
integracin al equipo de trabajo. decisiones? Cmo implementa
Compartir las consecuencias de los esto en su grupo?
resultados con todos los involucrados.
Emprender acciones eficaces para 4. Descrbame una situacin en la
mejorar el talento y las capacidades de que un colaborador haya tomado
los dems una decisin de acuerdo con los
lineamientos acordados y haya
Empowerment (II)38 tenido un impacto negativo en los
Fomentar esta competencia entre su resultados. Cunteme qu actitud
propio grupo de subordinados, por lo adopt frente al hecho de que,
que debe representarla dando un efecto estando usted ausente, un
en cascada. Capacitar a individuos o a colaborador tom decisiones que
grupos, dndoles responsabilidad para iban ms all de sus atribuciones.
que tengan un profundo sentido del Qu hizo usted? Cmo lo
compromiso y la autonoma personal, afront, en caso de resultado
participen, hagan contribuciones negativo?
importantes, sean "creativos e
innovadores, asuman riesgos y quieran
sentirse responsables y asumir
posiciones de liderazgo. Incluye
fomentar el trabajo en equipo dentro y
fuera de la organizacin, y facilitar el
uso eficiente de los equipos.
38
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Empowerment para
niveles ejecutivos". En la presente obra se han preparado preguntas para ambas en conjunto.
1. Cmo maneja la transicin de un
Dinamismo - Energa perodo de descanso al momento
Habilidad para trabajar duro en de trabajo?
situaciones cambiantes o alternativas,
con interlocutores muy diversos, que 2. Relate alguna situacin en la que
cambian en cortos espacios de tiempo, su escenario habitual haya
en jornadas de trabajo prolongadas, cambiado drsticamente (nuevos
sin que por esto se vea afectado su interlocutores, marco geogrfico
nivel de actividad. desconocido, cambio de horario,
etc.).
3. Cunto tiempo extra ha trabajado

recientemente? Por qu?
4. Qu hace en su tiempo libre?

Formule las preguntas de a una por vez. Espere la respuesta, luego
repregunte o solicite una ampliacin. Saber repreguntar lo convertir en un
mejor entrevistador.
1. Describa cul ha sido su
Portability39 - Cosmopolitismo40 - experiencia en el desarrollo de
Adaptabilidad41 nuevos negocios para su empresa
Habilidad para adaptarse rpidamente en otros pases. Qu le permiti
y funcionar con eficacia en cualquier adaptarse en forma rpida a la
contexto extranjero. La investigacin cultura del otro pas?
indica que esta competencia se
correlaciona con las de disfrutar con 2. Experiment usted algn traslado
los viajes y conocer otros lugares, en su carrera? En caso de haberlo
resistencia al estrs, comprensin de tenido: Cmo tom su familia el
diferentes culturas y capacidad de cambio de medio?
establecer relaciones
42
interpersonales. 3. De qu modo cree usted que
estadas prolongadas en otros
pases pudieron modificar su forma
de ver los negocios de su
compaa? Alguna vez le
sucedi?
4. Cmo se adapta a las culturas

diferentes, distintos ritmos, horarios
y costumbres en general?

Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier
entrevista.
39
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons,
Inc., Nueva York, 1993.
40
Caretta, Antonio; Danziel, Murray y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, Franco Angelli/A-zienda
Moderna, Miln, 1992.
41
Levy-Leboyer, Claude, La gestin des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Hay versin en espaol:
Gestin dlas competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.)
42
Este tema se relaciona con las conclusiones que la autora presenta en su libro Cmo manejar su carrera, de esta misma
editorial, en el que se entrevist a ejecutivos exitosos. De sus historias se deduce que para soportar los viajes y los
traslados frecuentes se necesita -adems- buena salud.
1. En su posicin actual o en las
Relaciones pblicas anteriores, qu oportunidades
Habilidad para establecer relaciones tuvo usted de exponerse a
con redes complejas de personas cuya contactos polticos de distintos
cooperacin es necesaria para tener niveles (integrantes o no del
influencia sobre los que manejan los gobierno)?
productos lderes del mercado,
clientes, accionistas, representantes 2. Algn emprendimiento de la
de sindicatos, gobernantes en todos compaa gener la necesidad de
los niveles (estatales, provinciales y hacer lobby? Con quines y a
locales), legisladores, grupos de qu nivel tuvo que interactuar?
inters, proveedores y la comunidad
toda. 3. Qu personas privilegia dentro y
fuera de su organizacin a la hora
de armar su red de contactos?
4. Cmo se sirve de su red de

contactos para estar al tanto de los
ltimos avances de sus
competidores? Y de los de sus
clientes?

No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos los casos,
quiz con dos ya obtenga la informacin necesaria.
1. Qu procedimientos se han
Orientacin al cliente implementado durante su gestin
Deseo de ayudar o servir a los clientes, para evaluar la satisfaccin del
de comprender y satisfacer sus cliente con respecto a los
necesidades. Implica esforzarse por productos/servicios prestados?
conocer y resolver los problemas del
cliente, tanto del cliente final al que van 2. Ha considerado la repercusin
dirigidos los esfuerzos de la empresa, de sus servicios/productos en los
como de los clientes de sus clientes y clientes de sus clientes?
de todos aquellos que cooperen en la
relacin empresa-cliente, como los 3. En su perodo de gestin, se han
proveedores y el personal de la implementado mejoras en los
organizacin. procedimientos administrativos y
en los circuitos de informacin,
que hayan mejorado los
estndares de calidad de su
empresa?
4. En su empresa (o rea a su
cargo), se valora, se propicia o
recompensa que un sector o
equipo supere, dentro de su
mbito de incumbencia, las
expectativas de un/los cliente/s?

No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio.
1. Relate situaciones en que pares o
Trabajo en equipo colaboradores suyos hayan elevado
Capacidad de colaborar y cooperar con propuestas o nuevas ideas. Qu
los dems, de formar parte de un grupo hizo usted? Se implementaron? En
y de trabajar juntos: lo opuesto a caso afirmativo continuar
hacerlo individual y competitivamente. indagando. Cmo fue? Los
Para que esta competencia sea responsables de la idea fueron
efectiva, la actitud debe ser genuina. Es premiados o recibieron algn tipo de
conveniente que el ocupante del puesto reconocimiento?
sea miembro de un grupo que funcione
en equipo. Equipo, en su definicin ms 2. Cul es el tiempo que usted asigna
amplia, es un grupo de personas que a escuchar a otros, a recibir nuevos
trabaja en procesos, tareas u objetivos proyectos o ideas? Cuando le
compartidos. Si la persona es un plantean sugerencias, las escucha
nmero uno de rea o empresa, la realmente o, basndose en su
competencia "trabajo en equipo" no mayor experiencia, piensa: "Esto ya
significa que sus subordinados sern lo viv, ya me pas, ya se
pares sino que operarn como equipo implemento y no anduvo"?
en su rea/grupo. Relteme alguna situacin.
3. Para gerentes que forman parte de

un directorio o board: Cmo recibe
las ideas o analiza los problemas de
los otros integrantes?
4. Continuando con el supuesto del

punto anterior: Brndeme dos
ejemplos de un nuevo proyecto y de
un problema planteado por otro
integrante del directorio o board, y
cunteme qu hizo/ dijo/opin usted
en cada caso.

"Reunidos somos los hombres de algn modo ms hbiles para cualquier trabajo,
palabra o plan. Si uno piensa algo solo, enseguida, marchando por su alrededor,
busca a alguien a quien mostrrselo y con quien asegurarse de la validez de su
razonamiento, hasta que lo encuentra" (PLATN, Protgoms, 348d.)
1. Quin fija sus resultados o metas
Orientacin a los resultados a alcanzar? Si resultase ser el
Capacidad para actuar con velocidad y mismo entrevistado quien lo
sentido de urgencia cuando se deben hiciese: Con qu criterios los fija?
tomar decisiones importantes, Brndeme un ejemplo. Consensa
necesarias para superar a los el criterio aplicado con alguien (por
competidores, responder a las ejemplo, accionistas)?
necesidades del cliente o mejorar la
organizacin. Es la capacidad de 2. Continuando con el punto anterior,
administrar los procesos establecidos en caso de que no fuera el
para que no interfieran con la entrevistado quien fija las metas: Si
consecucin de los resultados no es usted quien fija las metas,
esperados. qu opina de ellas? Por qu?
(en relacin a si comparte los
criterios, si le parecen alcanzables,
etctera).
3. Cul fue su nivel de logros el

ltimo ejercicio/perodo de
evaluacin? Por qu piensa que
lleg/no lleg a los objetivos?
4. Si sus accionistas (para el caso de

un nmero uno) o su
gerente/director/CEO fijan nuevas
metas que usted no comparte,
usted cmo reacciona? Brndeme
un ejemplo de esta situacin. Qu
hizo? Cul fue el resultado final?
1. Usted cree que sus
Integridad accionistas/sus clientes/su equipo
Capacidad de actuar en consonancia de trabajo (subordinados) lo
con lo que se dice o se considera valoran?
importante. Incluye comunicar las
intenciones, ideas y sentimientos abierta 2. La honestidad, la palabra
y directamente, y estar dispuesto a empeada y la confianza, son
actuar con honestidad incluso en valores importantes en la
negociaciones difciles con agentes organizacin donde usted se
externos. Queda fuera de este concepto desempea? Cmo las premia?
cualquier manifestacin del "doble Fue usted reconocido/premiado
discurso", como "haz lo que digo pero en alguna oportunidad?
no lo que hago", actitud frecuente en
muchos managers. 3. Qu representan la honestidad
y la confiabilidad en su escala de
valores en el trabajo?
Descrbame una situacin en que
su integridad haya sido puesta a
prueba. Qu beneficios o
resultados obtuvo luego de su
accionar?
4. Qu imagen -en materia de

integridad/confianza/credibilidad-
cree que tienen de usted sus
clientes y proveedores y la
comunidad de negocios en
general?

"Prefiero fracasar actuando honradamente antes que vencer, pero actuando
vilmente". (SFOCLES, Filoctetes, 101.)
Iniciativa da propios de su sector y de otros
Predisposicin a actuar sectores, y cmo impactan sobre
proactivamente y a pensar no slo en su gestin. Qu hace para
lo que hay que hacer en el futuro. resolverlos desde su posicin?
Implica marcar el rumbo mediante
acciones concretas, no slo con 2. Qu hace cuando tiene
palabras. Los niveles de actuacin dificultades para resolver un
van desde concretar decisiones problema?
tomadas en el pasado hasta la
bsqueda de nuevas oportunidades o 3. Qu nuevos objetivos se ha
soluciones de los problemas. establecido recientemente y qu
ha hecho para alcanzarlos?
4. Qu proyectos o ideas fueron

vendidos, implementados o
llevados a cabo fundamentalmente
por su iniciativa?

Las preguntas son slo ejemplos, utilice las que desee.
Prepare otras tomando stas como modelo.
Adptelas a su estilo personal.
1. Alguna vez inici un negocio
Entrepreneurial propio? Cmo fue la experiencia?
Calidad del entrepreneur, que es aquel
que lleva recursos econmicos desde 2. Tuvo la oportunidad de iniciar una
zonas de baja productividad y poco nueva actividad para su empleador
rendimiento a zonas de alta actual o para uno anterior? Cmo
productividad y buen rendimiento. Lo fue la experiencia?
que define al entrepreneur es que
busca el cambio, responde a l y lo 3. Qu elementos tuvo en cuenta
aprovecha como una oportunidad. Lo para iniciar una nueva actividad?
hace para s mismo o para la empresa Brndeme un ejemplo.
para la que trabaja. Aporta su espritu
natural de transformacin a su gestin 4. Tuvo la oportunidad de
cotidiana, posee iniciativa y talento transformar una actividad de modo
para los negocios y se transforma en tal de hacerla ms rentable o ms
el espritu de los mismos. Vive y siente eficiente? En base a qu
la actividad empresarial y los elementos usted define que esa
negocios. actividad fue "transformada"?
Brndeme detalles sobre el cambio
realizado y sus resultados (ms
rentable, ms eficiente, etc.).

Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes),
estas preguntas le sern muy tiles para planear la entrevista.
Prepare por lo menos dos preguntas por cada competencia a evaluar.
1. Cunteme de alguna situacin en
Competencia "del nufrago" que la empresa para la cual usted
Capacidad de lograr que la empresa o trabaja (o trabajaba) se haya visto
rea de negocios en que trabaja afectada por una situacin que
sobreviva aun en pocas difciles (en usted pueda cata logar de "difcil".
las peores condiciones del mercado Brndeme detalles. Por qu la
tanto para el propio sector de negocios considera difcil? Cmo se senta
como en general, en un contexto que usted en ese momento?
la jerga internacional denomina
Chapter Eleven) en los casos en que 2. En su actuacin profesional le
la gestin pueda verse dificultada por toc trabajar en una empresa en
la ruptura de la cadena de pagos, convocatoria de acreedores? Por
recesin, huelgas o paros. qu cree usted que la empresa
lleg a esa situacin? Quin o
Incluye a los managers que deben quines eran los responsables?
gerenciar compaas en proceso de
cesacin de pagos o concurso 3. En las situaciones que usted
preventivo de acreedores. califica de "difciles", cmo se
relacionaba usted con aquellos que
crea responsables de la situacin?
4. Si el entrevistado est sin trabajo:

Brndeme detalles sobre cmo
dirige su bsqueda. Le ha
sucedido que un amigo no lo
atendiera, ahora que est
desempleado? Si la respuesta
fuese afirmativa: Cmo se sinti?

"Si faltare la rueda, t toma a pie la va." (OVIDIO, Ars. II, 230.)
Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las
expectativas de desarrollo profesional
Preguntas sugeridas
Expectativas de desarrollo 1. Por qu quiere ingresar a ______
profesional ___________________________?
2. Qu posicin deseara alcanzar

ms adelante en ____________
__________________________?
3. Qu imagina estar haciendo

dentro de tres aos?
4. Dnde podra realizar un mejor

aporte a nuestra organizacin?
Preguntas sugeridas
Motivaciones para el cambio 1. Qu elementos considerara a la ho-
ra de decidir realizar un cambio? En
qu orden de importancia?
2. En caso de que el entrevistado haya

respondido a un anuncio, indagar si
est en una bsqueda intensa o con-
test a ese anuncio porque le interes
algo en particular.
3. En cuntas bsquedas est partici-

pando? Qu expectativas tiene res-
pecto de ellas?
4. Alguna vez le hicieron una contrao-

ferta (en sus empleos anteriores o en
el actual) cuando usted present la
renuncia? Qu lo motiv a cambiar
cuando se fue de
________________________?
Pregunte y repregunte sobre la motivacin. Las respuestas pueden estar
estereotipadas. No se quede con la primera respuesta.
Las respuestas a las preguntas sobre la motivacin suelen esconder los

verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu
arma tiene usted contra esta actitud? La repregunta y el anlisis de los
comportamientos.
Regla de oro!
Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu

la persona entrevistada en el pasado.
Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al

formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado responder
mejor acerca de la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar
para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del
plano terico.
PREGUNTAS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS Y
OTROS NIVELES INTERMEDIOS

1. Cunteme sobre alguna nueva
Alta adaptabilidad - Flexibilidad asignacin a la que usted haya
Capacidad de modificar la conducta tenido que responder de inmediato,
personal para alcanzar determinados en momentos en que estaba muy
objetivos cuando surgen dificultades, involucrado en alguna otra tarea.
nuevos datos o cambios en el medio. Cmo resolvi el problema?
Se asocia a la versatilidad de
comportamiento para adaptarse a 2. Hizo algn pasaje por diferentes
distintos contextos, situaciones, sectores o por diferentes filiales u
medios y personas en forma rpida y oficinas en su ltimo o actual
adecuada. La flexibilidad est ms empleo? Quin decidi el
asociada a la versatilidad cognoscitiva, cambio? Fue algo impulsado por
a la capacidad para cambiar usted o por la organizacin?
convicciones y formas de interpretar la Cmo se manej en las otras
realidad. Tambin est vinculada reas?
estrechamente con la capacidad para
la revisin crtica. 3. Alguna vez tuvo que hacerse
cargo por un tiempo de un rea
que no era la suya? Cmo se
manej?

su forma de trabajar en relacin
con nuevos requerimientos de los
clientes? Cmo los concret?

Adaptar las preguntas a su interlocutor. Para ello se sugiere que, antes de
la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del
entrevistado.
1. Cunteme de una situacin en la
Colaboracin que lo hayan asignado a trabajar a
Capacidad de trabajar con grupos un rea o con un jefe que no era
multidisciplinarios, con otras reas de de su agrado. Cmo se
la organizacin u organismos externos desempe usted?
con los que deba interactuar. Implica
tener expectativas positivas respecto 2. Con qu frecuencia interacta
de los dems y comprensin con personas de otros
interpersonal. departamentos? Descrbame su
relacin con ellas.
3. Cmo se siente cuando su

departamento es auditado? Cmo
recibe a los asesores o
consultores?
4. Cunteme sobre algn proyecto o

asignacin no rutinaria donde haya
tenido que trabajar con personas
de otro departamento o asesores
externos.

Formule slo una pregunta por vez. Espere la respuesta; despus
repregunte o solicite una ampliacin.
1. Cunto hace que se desempea
Calidad del trabajo en este puesto? Cunteme sobre
Tener amplios conocimientos de los l: responsabilidades, personas a
temas del rea que est bajo su cargo, nivel de reporte, etc.
responsabilidad. Poseer la capacidad
de comprender la esencia de los
2. Cunteme si alguna vez tuvo que
aspectos complejos. Demostrar
resolver/implementar un
capacidad para trabajar con las
procedimiento que no conoca.
funciones de su mismo nivel y de ni-
Qu hizo? Cmo lo resolvi?
veles diferentes. Tener buena
capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir con los dems el
3. Cul es la dificultad que ha
conocimiento profesional y expertse.
encontrado en usar___________
Basarse en los hechos y en la razn
(determinado sistema o
(equilibrio). Demostrar constantemente
procedimiento)/? Qu hizo
inters en aprender.
cuando se presentaron dificultades
en este nuevo procedimiento?
4. Qu reas lo consultan? Sobre

qu temas? Relteme alguna
situacin en la que haya ofrecido
su experiencia tcnica al servicio
de otros departamentos o sectores.

Hijo, aprende de m virtud genuina, trabajo cumplidor que no desmaya; de
otros podrs saber lo que es la suerte. (Virgilio, La Eneida, XII 455-6.)
1. Brndeme un ejemplo de alguna
Dinamismo - Energa tarea especial en el trabajo que le
Habilidad para trabajar tenazmente en haya demandado un esfuerzo
situaciones cambiantes o alternativas, importante durante un largo
con interlocutores muy diversos, que perodo de tiempo. Cmo la
cambian en cortos espacios de tiempo, emprendi? Cul fue el
en jornadas de trabajo prolongadas, resultado?
sin que por esto se vea afectado su
nivel de actividad. 2. Hbleme de alguna ocasin en que
ciertos hechos imprevistos lo
hayan obligado a redistribuir su
tiempo. Qu elementos tom en
cuenta para organizarse?
3. Relate alguna situacin en la que

su escenario habitual haya
cambiado drsticamente (nuevos
interlocutores, marco geogrfico
desconocido, cambio de horario,
etc.).
4. Describa una jornada extenuante

para usted; ese da en particular en
que usted lleg a un estado de
agotamiento, sabiendo que faltaba
tarea a realizar. Cmo manej
esa situacin? Cules fueron los
resultados de la estrategia
utilizada?

Induzca a su entrevistado a hablar de su propia actuacin particular en los
hechos que relata. Las respuestas en primera persona del plural, si bien
pueden ser adecuadas en alguna otra situacin, no lo son en una entrevista
laboral. Por lo tanto, si su entrevistado responde de ese modo, pregntele:
"Qu parte hizo usted de _____________________________________?
1. Cmo identifica un talento?
Empowerment Cmo identifica las necesidades
Establecer claros objetivos de de sus colaboradores?
desempeo y las correspondientes
responsabilidades personales.
Proporcionar direccin y definir
responsabilidades. Aprovechar clara-
2. Cmo est compuesto su equipo
mente la diversidad (heterogeneidad)
de trabajo? Describa las
de los miembros del equipo para lograr
caractersticas de sus
un valor aadido superior en el
colaboradores. Descrbase a usted
negocio. Combinar adecuadamente
mismo como conductor del grupo.
situaciones, personas y tiempos.
Tener adecuada integracin al equipo
de trabajo. Compartir las
3. Describa una situacin en que
consecuencias de los resultados con
haya tenido que incorporar a un
todos los involucrados. Emprender
colaborador o a un miembro de
acciones eficaces para mejorar el
otro equipo. Qu factores tuvo en
talento y las capacidades de los
cuenta para integrarlo a su grupo?
dems.
Est actualmente en el equipo?
Empowerment (II)43
Capacitar a individuos o a grupos, 4. Qu grado de protagonismo tuvo
dndoles responsabilidad para que usted en el cambio o desarrollo de
tengan un profundo sentido del su grupo?
compromiso y autonoma personal,
participen, hagan contribuciones
importantes, sean creativos e in-
novadores, asuman riesgos y quieran
sentirse responsables y asumir
posiciones de liderazgo. Incluye el
fomento del trabajo en equipo dentro y
fuera de la organizacin, y el uso
eficiente de los equipos.
43
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Empowerment" para
niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.
1. Descrbame una situacin en la
Franqueza - Confiabilidad - que usted o su jefe no hayan
Integridad estado conformes con su
Ser realista y franco. Establecer desempeo. Cules fueron, a su
relaciones basadas en el respeto criterio, las causas?
mutuo y la confianza. Tener
coherencia entre acciones, conductas 2. Usted cree que sus jefes y su
y palabras. Asumir la responsabilidad equipo de trabajo (subordinados) lo
de los propios errores. Estar valoran?
comprometido con la honestidad y la
confianza en cada faceta de la
conducta. 3. Qu representan la honestidad y
la confiabilidad en su escala de
valores en el trabajo? Descrbame
una situacin en que su integridad
beneficios o resultados obtuvo de
su accionar?
4. La honestidad y la confianza son

valores importantes en la
organizacin donde usted se
desempea? Cmo las premia?
Fue usted reconocido/ premiado

"No temas que diga mentiras, ya que se trata de un hombre muy sabio."
(HoMERO, La Odisea, lll, 329.)
1. Recuerda alguna situacin
Habilidad analtica problemtica que haya tenido que
(Anlisis de prioridad, criterio lgico, solucionar recientemente? Qu
sentido comn.) fue lo que pas? Cmo identific
Capacidad general que tiene una el problema? Cmo lo analiz?
persona para realizar un anlisis Cmo lo resolvi? Cmo
lgico. Es la capacidad de identificar organiz el trabajo suyo y el de sus
los problemas, reconocer la colaboradores?
informacin significativa, buscar y
coordinar los datos relevantes. Se 2. Cuando usted debe resolver un
puede incluir aqu la habilidad para problema o conseguir la resolucin
analizar, organizar y presentar datos de una asignacin, y esto implica
financieros y estadsticos y para recoger informacin y datos acerca
establecer conexiones relevantes de otros, cmo lo hace?
entre datos numricos. Esta Brndeme ejemplos.
competencia tiene que ver con el tipo y
alcance de razonamiento y la forma en 3. Cmo identifica potenciales
que un candidato organiza problemas en su sector/rea de
cognoscitivamente el trabajo. responsabilidad?
4. Utiliza datos financieros en su

trabajo? Qu estadsticas
presenta en sus informes?

"No son los hombres de ms envergadura ni los de ms anchas espaldas
los ms slidos; son los que mejor cavilan quienes se imponen por
doquier." (SFOCLES, Ayox,750.)
Iniciativa - Autonoma - Sencillez da propios de su sector y de otros
Rpida ejecutividad ante las pequeas sectores, y cmo impactan sobre
dificultades o problemas que surgen su gestin. Qu hace, desde su
en el da a da de la actividad. Supone posicin, para resolverlos? Estas
responder de manera proactiva a las soluciones fueron estandarizadas?
desviaciones o dificultades, sin
esperar a efectuar todas las consultas 2. Cunteme sobre alguna idea
en la lnea jerrquica, evitando as el nueva que usted haya propuesto
agravamiento de problemas de acerca del mtodo de trabajo.
importancia menor. Implica tambin la Cmo la propuso? Qu
capacidad de proponer mejoras, sin resultados tuvo?
que haya un problema concreto que
deba ser solucionado. Se trata de
tener capacidad para decidir, estar 3. Qu hace cuando una decisin
orientado a la accin y utilizar la ini- debe ser tomada y no existe
ciativa y la rapidez como ventaja ningn procedimiento al respecto?
competitiva.
Responder con rapidez asegurando
una efectiva instrumentacin, de forma 4. Cul ha sido el trabajo o
clara y simple. Capacidad de ser asignacin ms interesante para
flexible y de imaginar que los cambios usted? Cmo se manej? Y cul
son oportunidades. Demostrar un el trabajo o asignacin ms
comportamiento decididamente aburrido? Cmo se manej?
orientado a la asuncin de riesgos.
Crear nuevos y mejores proce-
dimientos para hacer las cosas
evitando la burocracia.

Las competencias pueden encontrarse en personas con o sin experiencia.
Usted debe adaptar las preguntas para identificar adecuadamente las
situaciones en las cuales el entrevistado las haya puesto en accin.
1. Cmo motiva a sus
Liderazgo colaboradores, tanto directos como
Habilidad necesaria para orientar la indirectos? Qu mtodos han
accin de los grupos humanos en una probado ser para usted los que
direccin determinada, inspirando dan mejores resultados? Por
valores de accin y anticipando qu?
escenarios de desarrollo de la accin
de ese grupo. La habilidad para fijar 2. Cmo comunica/transmite/
objetivos, el seguimiento de dichos decodifica los objetivos de gestin
objetivos y la capacidad de dar de la compaa o de su direccin a
feedback, integrando las opiniones de sus colaboradores directos?
los otros. Establecer claramente
directivas; fijar objetivos y prioridades 3. Tiene un back up para su puesto?
y comunicarlos. Tener energa y Cmo surgi? Cmo incentiva
transmitirla a otros. Motivar e inspirar su desarrollo?
confianza. Tener valor para defender o
encarnar creencias, ideas y 4. Cmo hace para mantener
asociaciones. Manejar el cambio para informado a su staff en lo relativo a
asegurar competitividad y efectividad a actividades de la compaa que
largo plazo. Plantear abiertamente los puedan afectar a su sector?
conflictos para optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la
organizacin. Proveer coaching y
feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
Liderazgo (II)
Capacidad para dirigir a un grupo o
equipo de trabajo. Implica el deseo de
guiar a los dems. Los lderes crean
un clima de energa y compromiso y
comunican la visin de la empresa, ya
sea desde una posicin formal o
informal de autoridad. El "equipo" debe
considerarse en sentido amplio como
cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de lder.
1. Recuerda algn momento en que
44
Modalidades de contacto haya sido muy importante para
(Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, usted saber transmitir sus ideas y/o
lenguaje verbal y no verbal, sentimientos?
persuasin, comunicacin oral,
impacto.) Capacidad de demostrar una 2. Recuerda haber tenido que
slida habilidad de comunicacin y persuadir a otra persona de la
asegurar una comunicacin clara. validez de un enfoque o una idea
Alienta a otros a compartir durante un dilogo? Cmo se
informacin, habla por todos y valora desarroll esta experiencia?
las contribuciones de los dems. En
un concepto ms amplio, comunicarse
3. Hay situaciones que se adaptan
incluye saber escuchar y hacer posible
mejor a la comunicacin escrita?
que los dems accedan fcilmente a la
Qu tipo de materiales ha
informacin que se posea.
redactado? Brndeme ejemplos.
4. Qu papel juega la tecnologa en

su estilo comunicacional?

El entrevistado pone en accin la competencia "Modalidades de contacto"
durante el proceso de seleccin, cuando llama por telfono y durante las
distintas entrevistas.
44
expresiones verbales. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma
de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos de manos y
brazos.
1. Mencione alguna situacin en que
Nivel de compromiso - Disciplina su desempeo haya sido ms alto
personal - Productividad que el promedio. Con qu
Apoyar e instrumentar decisiones com- parmetros mide usted que fue
prometido por completo con el logro de superior al promedio? A qu
objetivos comunes. Ser justo y atribuye su superioridad?
compasivo aun en la toma de
decisiones en situaciones difciles. 2. Brndeme un ejemplo de un factor
Prevenir y superar obstculos que externo que haya influido
interfieran con el logro de los objetivos negativamente en su tarea. Cmo
del negocio. Controlar la puesta en lo manej?
marcha de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos. Poseer
la habilidad de establecer para s
mismo objetivos de desempeo ms 3. Cunteme sobre algunas metas
altos que el promedio y de alcanzarlos que usted se haya impuesto a s
con xito. mismo para alcanzar en su trabajo
el pasado ao. Consigui
alcanzarlas? De qu manera?
4. Se traz algn plan de carrera?

Qu grado de cumplimiento tuvo?

"No lo dejes para maana ni para pasado maana; el negligente no llena su
granero, ni tampoco el moroso. El cuidado siempre favorece la labor."
(HESODO, Los trabajos y los das, 411.)
1. Defina quines son sus clientes
Orientacin al cliente interno y tanto dentro como fuera de la
externo organizacin. D que forma
Demostrar sensibilidad por las determina sus necesidades?
necesidades o exigencias que un
conjunto de clientes potenciales
externos o internos pueden requerir en 2. Qu relacin tiene su
el presente o en el futuro. No se trata departamento con otros sectores?
tanto de una conducta concreta frente Con qu reas interacta en su
a un cliente real como de una actitud tarea habitual?
permanente de contar con las
necesidades del cliente para 3. Describa alguna mejora que haya
incorporar este conocimiento a la tenido que implementar por la
forma especfica de planear la insatisfaccin particular de un
actividad. Conceder la ms alta cliente interno o externo. Qu
calidad a la satisfaccin del cliente. implic esta mejora?
Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las 4. Cunteme de algn trabajo en el
necesidades de los clientes. Estar que el departamento o equipo a su
comprometido con la calidad cargo haya superado las
esforzndose por una mejora continua. expectativas de un cliente interno o
Se la diferencia de "Atencin al externo
cliente", que tiene ms que ver con
atender las necesidades de un cliente
real y concreto en la interaccin.

No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos los casos,
quiz con dos ya obtenga la informacin necesaria.
1. Cunteme sobre los productos o
Profundidad en el conocimiento de servicios de su empresa.
los productos
Capacidad de conocer a fondo el/los
producto/s y evaluar la factibilidad y
viabilidad de su adaptacin a los 2. Esos productos/servicios, se
adaptan a las necesidades de sus
requerimientos, gustos y necesidades
clientes? Relteme algn caso en
del cliente. que la adaptacin haya sido total y
otro en que haya habido algn
grado de dificultad.
3. Por qu razn piensa usted que

los productos se adaptan/no se
adaptan a las preferencias del
cliente? Se realizan estudios al
respecto?
4. Propuso alguna accin para

mejorar la situacin actual? (tanto
si la adaptacin de los productos
es buena como si no lo es).

No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio. Adems,
utilice su propio vocabulario.
1. Quin fija sus resultados/metas a
Orientacin a los resultados alcanzar? Usted qu opina de
Tendencia al logro de resultados, ellos? Por qu? (en relacin a si
fijando metas desafiantes por encima comparte los criterios, si le parecen
de los estndares, mejorando y alcanzables, etctera).
manteniendo altos niveles de
rendimiento, en el marco de las 2. Cul fue su grado de logros en el
estrategias de la organizacin. ltimo ejercicio o perodo de
evaluacin? Por qu piensa que
Orientacin a los resultados (II)45 alcanz/no alcanz los objetivos?
Capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia cuando son 3. Si su gerente/director/CEO fija
necesarias decisiones importantes nuevas metas, usted cmo
para cumplir con sus competidores o reacciona? Brndeme un ejemplo
superarlos, atender las necesidades de esta situacin. Qu hizo?
del cliente o mejorar a la organizacin. Cul fue el resultado final?
Habilidad de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran
4. Si su gerente/director/CEO fija
con la consecucin de los resultados
nuevas metas que usted no
esperados.
comparte, usted cmo reacciona?
Brndeme un ejemplo de esta
situacin. Qu hizo? Cul fue el
resultado final?
45
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Orientacin a los
resultados" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para
ambas.
1. Defina el concepto de "Atencin al
Orientacin al cliente cuente".
Vocacin y deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal 2. Qu aspectos de la poltica actual
para cumplir con sus pedidos, deseos de atencin al cliente de la
y expectativas. organizacin cambiara?
Orientacin al cliente (II)46 3. Cmo responde al sentido de

Deseo de ayudar o servir a los urgencia de las demandas de los
clientes, de satisfacer sus clientes?
necesidades. Comprende el esfuerzo
por conocer y resolver los problemas 4. Cul fue el ltimo cliente que
del cliente. El concepto de "cliente" perdi? Por qu razn? Qu
puede incluir tambin a sus soluciones pudieron haber sido
compaeros o a cualquier persona que implementadas y no lo fueron?
usted intente ayudar. Era posible preverlas entonces?

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado
se explaye; despus usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre
los temas de su inters.
46
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Orientacin al cliente"
para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.
1. Cunteme de alguna negociacin
Negociacin difcil que haya tenido que
Habilidad para crear un ambiente manejar.
propicio para la colaboracin y lograr
compromisos duraderos que 2. Cunteme cmo manej alguna
fortalezcan la relacin. Capacidad para negociacin que fuese
dirigir o controlar una discusin relativamente difcil, con una
utilizando tcnicas ganar-ganar, persona conocida o un amigo.
planificando alternativas para negociar
los mejores acuerdos. Centrarse en el 3. Cunteme si alguna vez tuvo que
problema y no en la persona. realizar una negociacin con una
persona desagradable o que lo
sacaba de sus casillas. Cmo lo
manej?
4. Cmo planea una negociacin?

Qu hace despus de finalizarla?
(En relacin a si analiza los
resultados, tanto si han sido
buenos como malos.)

Determine cules competencias son las ms importantes.
1. Cunteme de algn caso en que,
Comunicacin estando en una reunin con otras
Capacidad de escuchar, hacer personas, usted no haya entendido
preguntas, expresar conceptos e ideas algo o bien el disertante no haya
en forma efectiva, exponer aspectos sido claro. Qu hizo?
positivos. La habilidad de saber
cundo y a quin preguntar para llevar 2. Cunteme acerca de alguna
adelante un propsito. Es la capacidad situacin en que, en una reunin
de escuchar al otro y comprenderlo. con otras personas, usted no haya
Comprender la dinmica de grupos y estado de acuerdo con algo de lo
el diseo efectivo de reuniones. planteado o resuelto. Qu hizo?
Incluye la capacidad de comunicar por
escrito con concisin y claridad47.
3. Relteme algn episodio en que,
durante una reunin con otras
personas, usted no slo haya
estado de acuerdo con lo expuesto
y/o resuelto, sino que, adems,
tena algo positivo para aportar.
Cmo actu?
4. Acostumbra usted escuchar antes

de exponer, o suele hacer lo
contrario? Cunteme alguna
ancdota.

A partir de estos ejemplos, prepare sus propias preguntas adaptndolas a
la situacin.
47
La expresin escrita es muy importante; la mejor manera de evaluarla es pedir al evaluado que desarrolle en cuarenta
lneas algn tema de su cabal conocimiento.
1. Qu tipo de peridicos, revistas o
Aprendizaje continuo libros lee con regularidad?
(Por generacin propia y aportado por
la comunidad profesional.) Habilidad 2. Cules son sus sitios preferidos en
para buscar y compartir informacin Internet?
til para la resolucin de situaciones
de negocios utilizando todo el 3. Quin es responsable por su
potencial de la empresa (o capacitacin/actualizacin profesional?
corporacin, segn corresponda). Cualquiera fuese la respuesta a la
Incluye la capacidad de capitalizar la pregunta anterior: Usted piensa que eso
experiencia de otros y la propia es correcto, o que en cambio debera ser
propagando el know how adquirido en otro el responsable?
foros locales o internacionales.
4. Cunteme sobre algn curso,
seminario o congreso en que usted haya
participado ltimamente. Comparti los
materiales/informacin/novedades/
conocimientos con otras personas?

Las respuestas a las preguntas pueden dar informacin acerca de otras
competencias.
1. Usted cree ser considerado un
Credibilidad tcnica referente tcnico en la comunidad
Capacidad necesaria para generar de negocios/en su empresa/para
credibilidad en los dems sus subordinados (segn
(fundamentalmente en la comunidad corresponda)? Cualquiera fuese la
de negocios) sobre la base de los respuesta a la pregunta anterior:
conocimientos tcnicos de la Qu lo lleva a creer eso?
especialidad. Brndeme un ejemplo.
2. Escribe artculos tcnicos?

(artculos, libros, etc.) Cules ha
escrito? Especificar, pedir ver
alguno, etc.
3. Es invitado a dar conferencias, ya

sea en la comunidad de negocios,
en otras filiales, etctera? Pedir
ejemplos.
4. Cunteme si tiene o tuvo

experiencia docente. En caso de
haberla tenido, indagar dnde,
cmo y en qu condiciones se
desarroll esa experiencia.

1. Cunteme de alguna presentacin
Presentacin de soluciones satisfactoria que haya realizado a
comerciales potenciales clientes, y dgame qu
Capacidad de comunicar claramente al resultados obtuvo.
cliente el valor que la
propuesta/solucin
desarrollada/acordada agrega a su 2. Cunteme sobre una presentacin
negocio y sus beneficios. Incluye la no exitosa. Por qu piensa usted
aptitud para comunicarse eficazmente que no lo fue? Qu fall? Qu
tanto de manera oral como escrita48, aspectos mejorara ahora, en
identificando las caractersticas de la funcin del resultado?
audiencia, adaptando la presentacin
a sus intereses y formacin.
3. Relteme cmo realiza las
presentaciones. En caso de utilizar
archivos -como, por ejemplo, el
PPT-, los prepara usted mismo o
con la ayuda de un asistente?
4. Ha debido realizar presentaciones

en un idioma que no sea el suyo?
Cmo piensa que resultan? El
uso de otro idioma afecta el
resultado final? Comnteme
experiencias.

"El xito de las lecciones depende de los hbitos del auditorio. Exigimos,
desde luego, que las cosas se digan como estamos habituados, y las que
se dicen de otra manera no parecen las mismas, sino ms difciles de
conocer y ms extraas, al no ser habituales." (ARISTTELES, Metafsica,
n, 3, 994b 31 y ss.)
48
Si interesara especialmente este aspecto, pedir materiales de presentaciones (generalmente en Power Point) o bien
solicitar algn vdeo o simplemente una "demo" (una presentacin como si hubiese un auditorio escuchndolo).
Resolucin de problemas situacin en que haya resuelto un
comerciales problema de un cliente. (Esta
Capacidad de idear la solucin que pregunta se aplica tanto a
dar lugar a una clara satisfaccin del personas que trabajen en reas
problema del cliente atendiendo sus comerciales como a aquellas que
necesidades, problemas y objetivos de lo hagan en reas operativas o ad-
negocio (del cliente) y la factibilidad ministrativas.)
interna de resolucin. Incluye la
capacidad de idear soluciones a 2. Cunteme respecto de una
problemticas futuras de la industria situacin en que su accionar haya
del cliente. modificado un procedimiento para
solucionar un problema de un
cliente.
3. Brndeme un ejemplo de cmo su

empresa prev acciones futuras
(nuevos servicios o nuevos
productos) tendientes a solucionar
futuros problemas/situaciones de
los clientes. Cul es su opinin al
respecto?
4. Brndeme una perspectiva de cmo

ve usted la industria en la cual se
desempea en relacin con las
necesidades de los clientes.
(Acerca de si los desarrollos tienen
en cuenta las necesidades
actuales y futuras de los clientes.)
1. Relate situaciones en que pares o
Trabajo en equipo colaboradores hayan elevado
Capacidad de participar activamente propuestas o nuevas ideas; seale
en la consecucin de una meta comn qu hizo usted y si las mismas
subordinando los intereses personales fueron implementadas.
a los objetivos del equipo.
2. Cunteme cmo toma usted las
Trabajo en equipo (II)49 ideas presentadas por otros.
Intencin de colaborar y cooperar con Dgame si alguna vez le sucedi el
terceros, formar parte de un grupo y tener una idea que no fuese
trabajar con los dems, como actitud tomada en cuenta, pero que s lo
opuesta a la individual o competitiva. fuese otra presentada por otro
Para que esta competencia sea integrante del equipo. Relteme
efectiva, la intencin debe ser genuina. alguna situacin que le haya
Es conveniente que el ocupante del sucedido relacionada con estos
puesto sea miembro de un grupo que supuestos.
funcione en equipo. Equipo, en su
definicin amplia, es un grupo de 3. Cmo recibe las ideas o analiza
personas que trabaja en procesos, los problemas de sus pares en
tareas u objetivos compartidos. reuniones de gerencia o sector?
4. Brndeme dos ejemplos: uno de un

nuevo proyecto y otro de un
problema que hayan sido
planteados por otro integrante del
grupo gerencial o de jefatura al
cual usted pertenece. Qu hizo,
qu dijo u opin usted en cada
caso?
49
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Trabajo en equipo" para
niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.
1. Cunteme sobre algn proyecto de
Capacidad de planificacin y de cuya implementacin usted haya
organizacin sido responsable. Precise pasos y
Capacidad de determinar eficazmente tiempos del mismo, si se
las metas y prioridades de su cumplieron los planes establecidos,
tarea/rea/proyecto estipulando la cmo realiz la planificacin, etc.
accin, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentacin 2. Cunteme acerca de alguna
de mecanismos de seguimiento y implementacin realizada en su
verificacin de la informacin. rea o sector siendo usted el
responsable de llevarla adelante,
aun cuando quiz usted no fuese
el responsable mximo del
proyecto.
3. Cunteme respecto de alguna

situacin en que a usted o a su
rea/sector le haya tocado
implementar algo planeado y
diseado por otro y a usted le
hayan asignado el control del plan.
4. En su vida personal, planea viajes

u otras situaciones que impliquen
un desembolso especial de dinero
o le insuman tiempo o algn otro
recurso escaso?

Usted tendr informacin sobre esta competencia al analizar el relato que
su entrevistado realice sobre diferentes aspectos de su historia (laboral,
familiar, educacional, acadmica).
Iniciativa da propios de su sector y cmo
Predisposicin a emprender acciones, impactan sobre su desempeo.
crear oportunidades y mejorar Qu hace desde su posicin para
resultados sin necesidad de un resolverlos?
requerimiento externo que lo empuje.
2. Qu hace cuando tiene
Iniciativa (II)9 dificultades para resolver un
Predisposicin a actuar problema?
proactivamente y a pensar no slo en
lo que hay que hacer en el futuro. Los 3. Qu nuevos objetivos se ha
niveles de actuacin van desde establecido recientemente y qu
concretar decisiones tomadas en el ha hecho para alcanzarlos?
pasado hasta la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a 4. Ha realizado algn tipo de plan
problemas. de carrera? Cules son sus
objetivos profesionales? Qu
espera obtener de su carrera? En
qu plazos?

Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier
entrevista.
Innovacin situacin en que usted haya sido
Capacidad de idear soluciones nuevas innovador en algn aspecto. Por
y diferentes para resolver problemas o qu cree que eso es (o fue) una
situaciones requeridas por el propio innovacin? Lo vieron as los
puesto, la organizacin, los clientes o otros?
el segmento de la economa donde
acte. 2. Relteme algn caso en que, a
travs de su gestin, se haya
resuelto algn viejo problema en
su empresa u organizacin.
Cmo fue? De qu se trataba?

de un cliente que an no est
resuelto. Usted qu piensa? Por
qu es sa la situacin? Puede
resolverse de algn modo? Esa
solucin corresponde a su rea o
sector?50
4. Cundo el mercado fija reglas,

cul es su actitud? Intenta
modificarlas? Brndeme ejemplos
de la respuesta.

"La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar." (ARISTTELES, Metafsica, 981*4.)
50
Si bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, nos indica el criterio del individuo para
innovar, o no, frente a un viejo problema, aunque la solucin del mismo no sea de su responsabilidad.
Adaptabilidad al cambio frente a la cual usted haya tenido
Capacidad para adaptarse y avenirse que responder de inmediato, en
a los cambios, modificando si fuese momentos en que se hallaba muy
necesario la propia conducta para involucrado en alguna otra tarea.
alcanzar determinados objetivos Cmo resolvi el problema?
cuando surgen dificultades, nueva
informacin o cambios del medio, ya 2. Hizo algn pasaje por diferentes
sean del entorno exterior, de la propia sectores o por diferentes filiales u
organizacin, de la del cliente o de los oficinas, en su ltimo o actual
requerimientos del trabajo en s. empleo? Quin decidi el
cambio? Fue algo impulsado por
usted o por la organizacin?
Cmo se manej en las otras
reas?
3. Alguna vez le han solicitado que

se hiciese cargo de tareas
correspondientes a otra rea o a
otra especialidad diferente de la
suya? Asumi la responsabilidad?
Cmo se manej?

su forma de trabajar en ocasin de
recibir nuevos requerimientos de
clientes, proveedores,
instituciones, etctera? Cmo los
concret?
Para tener an cuenta

La resistencia al cambio nos afecta a todos: a los que realizamos
entrevistas como especialistas en Recursos Humanos y a los
entrevistadores circunstanciales, como los especialistas de otras reas.
Esta es una manera diferente de entrevistar y para lograrlo se requiere
poseer, al menos en algn grado, la competencia "Adaptabilidad al cambio".
Perseverancia en que usted haya logrado una
Predisposicin a mantenerse firme y venta o la resolucin de un
constante en la prosecucin de problema por perseverar. Despus
acciones y emprendimientos de del relato de la ancdota,
manera estable o continua hasta lograr repreguntar: Por qu eligi este
el objetivo. ejemplo?
2. Cuando las situaciones externas

son adversas -falla el sistema, el
trnsito es pesado, las reglas de la
economa le juegan en contra-,
usted cmo se siente? Relteme
algn ejemplo. Cmo se sinti y
qu hizo?
3. Si usted sospecha que un cliente

no quiere atender sus llamadas
telefnicas, qu hace?
4. Si le rechazaron una propuesta,

qu hace?

"Qu hay ms duro que el peasco?, qu hay ms blando que el agua?
Sin embargo, duras peas el agua blanda llega a cavar." (Ovmio, Ars.,
1473-4.)
Temple exitosa51 en su vida profesional.
Capacidad para justificar o explicar los Qu pas? Cmo se sinti?
problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos.
2. Cunteme si usted ha sufrido algn
revs importante en su vida
personal o profesional. Qu
pas? Cmo se sinti?
3. Si la persona realiz estudios

formales en aos cercanos a la
evaluacin, indagar sobre alguna
acadmico.
4. Indagar cmo analiza situaciones

no exitosas de la compaa o de su
sector (por ejemplo, no haber
alcanzado un presupuesto de
ventas).
"Cuando el ejrcito se retiraba en franca huida de Delin (...) l observaba

con calma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a
todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien pona su mano en
ese varn, se defendera muy esforzadamente. Por esta razn se retiraban
con seguridad no slo l, sino tambin su compaero, pues se puede decir
que a los que muestran tal resolucin la guerra no les toca, sino que es a
los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATN, Symp.
221a-c.)
51
Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; preferimos utilizar la expresin "no
xito", es menos agresiva para el evaluado.
1. Hbleme del negocio en el que
Conocimiento de la industria y el acta su empresa: quines son los
mercado clientes, los productos, los
Capacidad de comprender las proveedores, etc.
necesidades del cliente, las de los
clientes de sus clientes, las de los 2. Relteme cmo ve usted el
usuarios finales (segn corresponda). mercado nacional/internacional
Tambin es la capacidad de prever las donde opera la empresa en que
tendencias, las diferentes trabaja actualmente?
oportunidades del mercado, las
amenazas de las empresas 3. Cmo ve usted a la competencia?
competidoras y los puntos fuertes y Quines son sus competidores?
dbiles de la propia organizacin. Qu empresas considera
similares a la suya?
4. Cules son los puntos fuertes y

dbiles del negocio de su
empresa?
Si usted es un consultor externo no podr conocer exhaustivamente todos

los negocios de sus clientes, y menos an de los nuevos. Le sugerimos
realizar una investigacin (research) antes de iniciar el proceso de
seleccin.
1. Cunteme sobre los clientes de la
Construccin de relaciones de empresa.
negocios
Habilidad de involucrarse en el 2. Cunteme sobre los clientes de
negocio de los clientes para ofrecerles sus clientes.
soluciones a sus problemas actuales
y/o futuros con una perspectiva a largo 3. Si el evaluado trabaja en un rea
plazo. comercial: Cree que sus
productos/servicios les solucionan
los problemas a sus clientes, y
cuidan la relacin de stos con sus
propios clientes? Brndeme
ejemplos.
4. Si el evaluado trabaja en un rea

comercial: El enfoque que su
empresa tiene sobre los
productos/servicios, tiene en
cuenta las nuevas tendencias?
Indague sobre ejemplos.

Si su entrevistado le relata ancdotas, cercirese de que las mismas sean
personales. Verifique adems el rol que l tuvo en cada ocasin.
1. Plantear una situacin relacionada
52
Pensamiento analtico con su quehacer y evaluar su
Capacidad de entender y resolver un respuesta.
problema a partir de desagregar
sistemticamente sus partes; 2. Por qu desea cambiar de
realizando comparaciones, trabajo? Por qu lo hizo en
estableciendo prioridades, ocasiones pasadas? (Podra
identificando secuencias temporales y preguntrsele sobre algn caso
relaciones causales entre los concreto de su historia
componentes. profesional.) Cmo se lleva con
su jefe actual/con su jefe anterior?
Pensamiento analtico (II)53 Evale la consistencia de sus
Capacidad para entender una respuestas en relacin a por qu
situacin, desagregndola en desea cambiar de trabajo o a cmo
pequeas partes o identificando sus se lleva con su jefe, y cmo
implicaciones paso a paso. Incluye la compara esta situacin presente
capacidad para organizar con otro cambio de trabajo anterior,
sistemticamente las partes de un con otro jefe anterior.
problema o situacin, realizar
comparaciones entre diferentes 3. Relteme un problema que tenga
elementos o aspectos y establecer en este momento, ya sea personal
prioridades racionales. Tambin o profesional.
incluye el entendimiento de las
secuencias temporales y las 4. Relteme una situacin
relaciones causa-efecto de las problemtica que usted haya
acciones. resuelto, ya sea personal o
profesional. Cules fueron sus
causas? Cules los efectos de la
solucin a la que arrib?

Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tmelas slo como
ideas y formule las propias.
52
Para evaluar la capacidad de pensamiento analtico, una buena sugerencia es presentar al evaluado un caso a efectos de
que plantee una solucin.
53
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Pensamiento analtico"
1. Asiste habitualmente a
Manejo de relaciones de negocios compromisos empresariales? Si la
Habilidad para crear y mantener una respuesta es afirmativa: Qu es lo
red de contactos con personas que que nunca olvida llevar? (en
son o sern tiles para alcanzar las relacin a su tarjeta de
metas relacionadas con el trabajo. presentacin). Si la primera
respuesta es negativa: Por qu?
2. Asiste a congresos/conferencias
o similares? Qu hace en ellos?
3. Mantiene relaciones con ex

compaeros de estudio, ex
compaeros de trabajo, etctera?
4. Cuando est en un avin, de

vacaciones, cmo es su relacin
con otras personas?

Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores y la
competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos
exploren sobre dicha competencia y comparen despus los
comportamientos observados.
1. Cunteme un problema que usted
Pensamiento conceptual haya resuelto satisfactoriamente:
Capacidad de comprender una cmo detect el problema, cmo
situacin o problema uniendo sus ide la solucin y cmo la
partes, desde una perspectiva global, implemento.
realizando conexiones entre
situaciones que no estn obviamente 2. Brndeme un ejemplo de una
relacionadas e identificando los temas situacin compleja que haya
que subyacen en una situacin enfrentado en su empresa (actual
compleja. o anterior) a propsito de algn
Se relaciona con la habilidad y/o asunto importante. Cmo es/fue
pensamiento analticos. la situacin? (Observar el enfoque
global y la subdivisin en partes
Pensamiento conceptual (II)54 del anlisis.)
Habilidad para identificar vnculos
entre situaciones que no estn 3. Cunteme un problema que usted
obviamente conectadas y construir haya resuelto y en el que
conceptos o modelos y para identificar considere que el resultado no ha
los puntos clave de las situaciones sido satisfactorio: cmo detect el
complejas. Incluye la utilizacin de problema, cmo ide la solucin y
razonamiento creativo, inductivo o cmo la implemento.
conceptual.
4. Presente un caso de actualidad y
vea cmo lo analiza su evaluado.
No refiera temas polticos o
religiosos en los que puedan influir
preconceptos tanto del
entrevistado como del
entrevistador.
54
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Pensamiento
conceptual" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para
ambas.
1. Relate situaciones en que sus
Direccin de equipos de trabajo colaboradores le propusieron
Capacidad de desarrollar, consolidar y nuevas ideas, y puntualice si
conducir un equipo de trabajo decidi implementarlas o no. En
alentando a sus miembros a trabajar caso afirmativo, continuar
con autonoma y responsabilidad. indagando: Cmo lo hizo? De
Se relaciona con el trabajo en equipo y qu modo los premi?
con el empowerment.
2. Alguna vez le sucedi que una
propuesta presentada por un
colaborador suyo llegara a
conmoverlo (por ejemplo, porque la
idea era mejor que la suya)?
Brndeme un ejemplo.
3. Tuvo experiencias de
55
mentoring ? Cmo fueron? Lo
gratificaron?
4. Cuando un colaborador se
extralimita en su autonoma
(haciendo, por ejemplo, algo que
no autoriza su rango), usted cmo
acta? Puede brindarme un
ejemplo?

"Al recordar la arenga de su jefe, dolor y vergenza a los rcades aguijan, y
ms al mirar su valor: siguiendo sus pasos, se lanzan sin miedo a la pelea."
(VIRGILIO, La Eneida, X, 425-427.)
55
Accin de guiar, ser un mentor para otro. Prctica implementada en muchas empresas que consiste en designar a un
ejecutivo de mayor rango, usualmente el jefe del jefe, para que efecte un seguimiento velando al mismo tiempo por los
intereses del individuo y de la compaa.
1. Cunteme cmo es el sistema de
Desarrollo estratgico de recursos evaluacin de desempeo en su
humanos empresa/organizacin. En su
Capacidad para analizar y evaluar el opinin, es satisfactorio? Por
desempeo actual y potencial de los qu?
colaboradores y definir e implementar
acciones de desarrollo para las 2. Cuando usted evala a su
personas y equipos en el marco de las personal, sigue las instrucciones
estrategias de la organizacin, corporativas o de la organizacin?
adoptando un rol de facilitador y gua. Les pone su propia impronta?
Por qu lo hace?
3. Cuando un colaborador le plantea

un problema en relacin con su
carrera, usted cmo acta?
Brndeme un ejemplo.
4. Es consultado por sus

subordinados (puede aplicarse a
eventuales casos en que el
entrevistado est en relacin de
mentoring con algn subordinado)
en relacin con temas de
carrera/desarrollo/capacitacin/nue
vas tendencias?

Si usted es especialista en Recursos Humanos y trabaja dentro de una
organizacin, debe conocer muy bien todos y cada uno de los negocios,
procesos y productos, tanto de su pas como de otros donde la misma
opere. Para que nuestra disciplina, Recursos Humanos, sea valorada y, a
su vez, agregue valor, debe estar ntimamente relacionada con la misin, la
visin y la estrategia de cada organizacin.
1. Usted se siente escuchado
Impacto e influencia cuando habla? Cunteme
Deseo de producir un impacto o efecto ancdotas positivas y negativas.
determinado sobre los dems,
persuadirlos, convencerlos, influir en 2. Piensa que los otros hacen lo que
ellos o impresionar con el fin de lograr
usted les dice? Cunteme
que ejecuten determinadas acciones.
ancdotas positivas y negativas.
Impacto e influencia (II)56

3. Qu imagen piensa usted que
Intencin de persuadir, convencer,
deja en los dems? Qu hace
influir o impresionar a los dems para
usted para ello?
que contribuyan a alcanzar sus
propios objetivos. Est motivada por el 4. Qu piensa de las personas que
deseo de causar un efecto especfico, usan sus capacidades para
una impresin determinada o una influenciar a otros? Lo ve bien?
actuacin concreta en los dems Le parece mal? (De ser posible,
cuando se persigue un objetivo. relacione esto con la pregunta 2.)

Una buena receta para entrevistar: inicie la conversacin con su estilo habitual e
incorpore las preguntas para evaluar competencias durante el transcurso de la
entrevista.
56
En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia 'Impacto e influencia"
1. Usted suele escuchar lo que
Capacidad de entender a los dems tengan para decirle o, por el
Capacidad de escuchar contrario, con una rpida mirada ya
adecuadamente, comprender y sabe lo que est pasando?
responder a pensamientos, Brndeme un ejemplo del primer y
sentimientos o intereses de los dems, del segundo caso, segn
aunque no los hayan expresado o lo corresponda.
hayan hecho slo parcialmente.
2. Cree que los dems recurren a
usted para hablar sobre temas
personales, ms all de lo que le
correspondera por su rol?
Brndeme un ejemplo.
3. Cree que sus colaboradores no

recurren a usted para hablar de
temas personales (que puedan o
no afectar en algn momento su
desempeo)? Brndeme un
ejemplo.

un problema, de cualquier ndole,
usted suele decirse "ya lo saba"
(haba presentido que algo
pasaba) o se ve totalmente
sorprendido?

Si usted es un consultor externo no podr conocer exhaustivamente todos los
negocios de sus clientes, y menos an de los nuevos. Le sugerimos realizar una
investigacin (research) antes de iniciar el proceso de seleccin.
1. Usted cree que sus superiores/su
Integridad equipo de trabajo
Capacidad de actuar en consonancia (subordinados)/sus clientes lo
con lo que se dice o se considera valoran?
importante. Incluye comunicar las
intenciones, ideas y sentimientos 2. La honestidad, la palabra
abierta y directamente y estar empeada y la confianza, son
dispuesto a actuar con honestidad valores importantes en la
incluso en negociaciones difciles con organizacin donde usted se
agentes externos. desempea? Cmo las premia?
Fue usted reconocido o premiado
3. Qu representan la honestidad y
la confiabilidad en su escala de
valores en el trabajo? Descrbame
una situacin en que su integridad
beneficios o resultados obtuvo de
su accionar?
4. Qu imagen, en materia de
integridad/confianza/credibilidad,
cree que tienen de usted sus
clientes y proveedores o la
comunidad de negocios en general

"Nunca tu pensamiento desmienta tu cara." (HESODO, Los trabajos y los
das, 714.)
1. Tuvo, en alguna ocasin, que
Flexibilidad hacerse cargo de una tarea que no
Capacidad para adaptarse y trabajar era la habitual en la rutina de su
en distintas y variadas situaciones y rea/sector? Qu hizo?
con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas 2. Tuvo en alguna oportunidad que
distintas o puntos de vista realizar una tarea o un proyecto
encontrados, adaptando su propio relevantes con personas con las
enfoque a medida que la situacin que habitualmente no se relaciona
cambiante lo requiera y promoviendo dentro de su organizacin? (Por
los cambios en la propia organizacin ejemplo, un jefe administrativo que
o las responsabilidades de su cargo. deba llevar adelante un proyecto
con un jefe de planta.) Cmo se
adapt a esa situacin?

imprevista lo obliga a cambiar?

que, teniendo un trabajo, tarea o
proyecto ya planeado o planificado,
un superior, un cliente u otro
integrante de la organizacin le
cambiara una consigna que le
modificara el enfoque del trabajo.
Cmo lo resolvi?

Las competencias "Flexibilidad" y "Adaptabilidad al cambio" tienen, en
general, definiciones similares.
Autocontrol que usted, estando en una reunin
Capacidad para controlar las importante, haya deseado "dar un
emociones personales y evitar las portazo". Qu pas? Lo hizo?
reacciones negativas ante Cmo se sinti antes y despus?
provocaciones, oposicin u hostilidad
de los dems, o cuando se trabaja en 2. Cmo reacciona cuando siente
condiciones de estrs. Asimismo, im- que algo es injusto? Hbleme
plica la resistencia a condiciones cons- acerca de alguna situacin de este
tantes de estrs. tipo, en relacin con su empleo
actual o anterior.

actu? Volvera a hacerlo?

situacin con bajo autocontrol: Le
merece alguna reflexin?

"Ya, tras haberse excitado y agriado, ahora, libre ya de sus inflamados
impulsos, se ha calmado, pero ahora, cuerdo, sufre un nuevo dolor. Pues el
contemplar desastres cuya autora slo a l le pertenece, sin que ningn
otro le haya prestado la menor ayuda, le suscita profunda inquietud."
(SFOCLES, Ayax, 250.)
1. Cunteme sobre alguna tarea de
Bsqueda de informacin su sector/rea que haya requerido
Inquietud y curiosidad constantes por realizar bsquedas especiales de
saber ms sobre las cosas, los hechos informacin. Cmo lo resolvi?
o las personas. Implica buscar
informacin ms all de las preguntas 2. Cunteme qu tipo de peridicos y
rutinarias o de lo requerido en el revistas lee habitualmente. Qu
puesto. Puede implicar el anlisis tipo de temas prefiere? Recorta
profundo o el pedido de una notas? Cules?
informacin concreta, la resolucin de
discrepancias haciendo una serie de 3. Cmo selecciona la informacin
preguntas, o la bsqueda de que considera relevante para
informacin variada sin un objetivo guardar en su ordenador? Cmo
concreto -una informacin que quiz clasifica despus sus archivos, con
sea til en el futuro-. qu criterio?
4. Cules son sus sitios favoritos en

Internet? Qu busca en ellos?
Qu hace con esa informacin?

Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes),
estas preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista.
1. Cunteme quin es el verdadero
Conciencia organizacional lder en su empresa/organizacin
Capacidad para comprender e (coincida ste o no, en la prctica,
interpretar las relaciones de poder en con el lder formal). Si hubiese
la empresa donde trabaja o en otras alguna razn por la cual el
organizaciones, clientes, proveedores, entrevistado no desea hablar de su
etc. Ello implica una capacidad de empresa actual, puede referirse a
identificar tanto a las personas que una empresa en la que haya
toman las decisiones como a aquellas trabajado en el pasado (no ms de
que pueden influir sobre las anteriores; cinco aos atrs) o puede evitar el
asimismo, significa ser capaz de uso de nombres propios, si lo
prever la forma en que los nuevos prefiere.
acontecimientos o situaciones
afectarn a las personas y grupos de 2. En caso de que la persona
la organizacin. identificada en la respuesta
anterior no sea el lder formal:
Usted qu piensa? Es/ era
correcto que ejerciera ese
liderazgo?
3. Las acciones que lleva adelante su

grupo (sus supervisados, su rea,
sector o grupo de trabajo), qu
efecto tienen (o tenan, segn
corresponda) sobre otras personas
de la organizacin?
4. Las decisiones de su
lder/director/jefe, son/eran
revisadas por otra persona? Qu
piensa usted de que esto fuera
as? (Para cualquier respuesta a la
pregunta anterior.)

Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevistadores,
pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.
1. Cmo se siente cuando debe
Confianza en s mismo enfrentar algo nuevo o diferente?
Convencimiento de que uno es capaz Relteme una situacin a modo de
de realizar con xito una tarea o elegir ejemplo.
el enfoque adecuado para resolver un
problema. Esto incluye abordar nuevos 2. Cunteme sobre alguna situacin
y crecientes retos con una actitud de en que haya tenido que presentar
confianza en las propias posibilidades, una propuesta. Antes de hacerlo,
decisiones o puntos de vista. pensaba que le iba a ir bien?
Cmo result finalmente?
3. Cuando usted tiene un problema

especialmente complejo, siente
que podr resolverlo? Cunteme
una situacin a modo de ejemplo.
4. Frente a alguna situacin que

usted considerara como muy difcil,
de esas que solemos llamar
"imposibles", pens que de todos
modos podra resolverla?
Cunteme la situacin y dgame
por qu, a priori, usted pensaba
que era tan difcil.

"Incluso en mi cuerpo, el corazn es ms fuerte que la mano." (OVIDIO,
Metamorphoseon, XIII, 368.)
1. Cmo piensa que los otros
Desarrollo de relaciones (subordinados/compaeros/jefes,
Actuar para establecer y mantener segn corresponda) lo ven a
relaciones cordiales, recprocas y usted?
clidas o redes de contactos con
distintas personas. 2. Cmo encara usted a una
persona que se enoja fcilmente,
cuando usted tiene que decirle
algo que seguramente la enojar
(con o sin razones para ello)?
Relteme una ancdota.
3. Cmo se relaciona con personas

que no conoce? Cunteme un
ejemplo.
4. Cmo acta cuando se acerca a

usted una persona que no conoce?

La entrevista por competencias puede ser complementada con otros anlisis de
personalidad, como por ejemplo, las evaluaciones psicolgicas.
1. Cuenta con un plan de desarrollo
Desarrollo de las personas de carrera para sus
Esfuerzo constante por mejorar la colaboradores? Cmo lo
formacin y el desarrollo, tanto los implemento? Cules fueron los
personales como los de los dems, a resultados?
partir de un apropiado anlisis previo
de las necesidades de las personas y 2. Cules son los mtodos que ha
de la organizacin. No se trata slo de hallado ms tiles para desarrollar
enviar a las personas a cursos sino de a sus colaboradores?
un esfuerzo por desarrollar a los
dems. 3. Alguien ms conoce cmo
funciona su rea o departamento
en lo que se refiere a su
organizacin interna?
4. Si usted fuese promovido maana,

cuenta con alguna persona de su
equipo que est lista para
reemplazarlo?

Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a
una cosa del orden fsico, intelectual o moral.
1. Usted se considera una persona
Preocupacin por el orden y la ordenada? Cunteme por qu
claridad piensa que es/no es ordenado.
Preocupacin continua por comprobar
y controlar el trabajo y la informacin. 2. Hay personas que, siendo
Implica tambin una insistencia en que
ordenadas en su trabajo, no lo son
las responsabilidades y funciones
en su casa. Cul es su caso?
estn claramente asignadas. Por qu lo ve as?
3. Quin es responsable de cada

tarea o actividad, en su trabajo o
en su casa? Esta distribucin de
tareas es clara para usted?
4. De qu modo tiene dispuestos los

archivos en su ordenador? Con
qu criterio de clasificacin?

La economa global es inestable y, en mayor o menor medida, todos hemos
sufrido algn tipo de crisis. Se debe indagar sobre cmo el evaluado vive o
ha vivido las diferentes crisis del sector/pas/rea/regin (segn
corresponda) y cmo lo relaciona con su propio accionar.
Entrepreneurial propio? Cmo fue esa
Calidad de entrepreneur, que es aquel experiencia? Puede presentarse el
que traslada recursos econmicos caso de un emprendimiento del
desde zonas de baja productividad y grupo familiar; en ese caso, tal
poco rendimiento a zonas de alta como se viene sugiriendo, indagar
productividad y buen rendimiento. Lo cul fue su rol concreto.
que define al entrepreneur es que
busca el cambio, responde a l y lo 2. Tuvo la oportunidad de iniciar una
aprovecha como una oportunidad. Lo nueva actividad para algn
hace para s mismo o para la empresa empleador? Cmo fue la
para la que trabaja. Aporta su espritu experiencia?
natural de transformacin a su gestin
cotidiana, posee iniciativa y talento 3. Qu elementos tuvo en cuenta
para los negocios, y se transforma en para iniciar una nueva actividad?
el espritu de esos negocios. Vive y Quiz no haya trabajado
siente la actividad empresarial y los completamente solo, sino
negocios, ya sea desde una posicin formando parte de un equipo; en
de conduccin como desde la de tal caso: Brndeme un ejemplo de
miembro de un equipo. nueva actividad y de los elementos
tomados en cuenta, detallando su
participacin concreta.
4. Tuvo la oportunidad de
transformar una actividad de modo
tal de hacer/a ms rentable o ms
eficiente? En base a qu
elementos usted define que esa
actividad fue "transformada"?
Brndeme detalles sobre el cambio
realizado y sus resultados
respectivos, en rentabilidad,
eficiencia, etctera
Competencia "del nufrago que la empresa para la cual usted
Capacidad para sobrevivir y lograr que trabaja (o trabajaba) se vio
sobreviva la empresa donde trabaja, afectada por una situacin que
cualquiera sea la posicin a su cargo o usted pueda catalogar de
nivel; en pocas difciles, aun en las "verdaderamente difcil". Brndeme
peores condiciones del mercado que detalles. Por qu la considera
afecten tanto al propio sector de difcil? Cmo se senta usted en
negocios como a todos en general, en ese momento?
un contexto donde -segn los casos-
la gestin pueda verse dificultada por 2. En su actuacin profesional, le
la ruptura de la cadena de pagos, un toc trabajar alguna vez en una
mercado en recesin o un sector en empresa en convocatoria de
huelga. Es valiosa en aquellos acreedores? Por qu cree usted
managers que deban gerenciar que la empresa lleg a esa
compaas en procesos de cesacin situacin? Quin o quines eran
de pagos o concurso preventivo de los responsables?
acreedores (Chapter Eleven en la
terminologa o jerga internacional). 3. En las situaciones que usted
califica de "difciles", cmo se
relacionaba usted con aquellos a
quienes crea responsables de la
situacin?
4. En caso de que el entrevistado

est sin trabajo: Brndeme detalles
sobre cmo dirige su bsqueda.
Le ha sucedido que alguien a
quien usted considerara su amigo
no quisiese atenderlo, por telfono
o personalmente, ahora que usted
est desempleado? Si la respuesta

"Mientras vea que todos los troncos los clavos sujetan, seguir aqu, en la balsa,
paciente; y cuando desguacen la balsa las aguas del mar, nadar." (HoMERO, La
Odisea, v, 361-3.)
Preguntas sugeridas
profesional ___________________________?

ms adelante en
___________________________?

dentro de tres aos?

Preguntas sugeridas
Motivaciones para el cambio 1. Qu elementos considerara para
un cambio? En qu orden de
importancia?
2. En caso de tratarse de una

respuesta a un anuncio, indagar si
est en una bsqueda intensa o
contest a ste porque le interes
algo en particular.
3. En cuntas bsquedas est

participando? Qu expectativas
tiene respecto de ellas?
4. Alguna vez le hicieron una

contraoferta (en sus empleos
anteriores o el actual) cuando
usted present la renuncia? Qu
lo motiv a cambiar cuando se fue
de ________________________?

estereotipadas, no se quede con la primera respuesta.

armas tiene usted contra esa actitud? La repregunta y el anlisis de los
comportamientos.
Regla de oro!
Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted

desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona
entrevistada en el pasado.
Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular

preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder mejor acerca de
la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus
conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico.
PREGUNTAS PARA NIVELES INICIALES
Alta adaptabilidad - Flexibilidad vez de una tarea que no era la
Capacidad de modificar la conducta usual en la rutina de su trabajo o
personal para alcanzar determinados de su estudio? Qu hizo?
objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio. 2. Tuvo oportunidad de cambiar su
Se asocia a la versatilidad del grupo habitual de estudio para
comportamiento para adaptarse a alguna tarea escolar? Cmo se
distintos contextos, situaciones, adapt al cambio?
medios y personas en forma rpida y
adecuada. 3. Tuvo oportunidad de trabajar o
estudiar en el exterior o en una
La flexibilidad est ms asociada a la cultura muy distinta de la suya?
versatilidad cognoscitiva, a la Cmo manej la situacin?
capacidad para cambiar convicciones
y formas de interpretar la realidad.
4. Cunteme de una nueva
Tambin est vinculada
asignacin a la que haba que
estrechamente a la capacidad para la
responder de inmediato, estando
revisin crtica.
usted en esos momentos muy
involucrado en alguna otra tarea.
Cmo resolvi el problema?

Adaptar las preguntas a un interlocutor. Para ello se sugiere que, antes de
la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del
entrevistado.
1. Cunteme sobre los aprendizajes
Capacidad para aprender ms rpidos que haya tenido en
Asimilacin de nueva informacin y su su vida.
eficaz aplicacin. Se relaciona con la in-
corporacin de nuevos esquemas o mo-
delos cognoscitivos y nuevas formas de 2. Qu materia le result ms fcil
interpretar la realidad, al repertorio de durante sus estudios?
conductas habituales.
3. Cul ha sido la asignatura o la

materia que le ha costado
aprender en su vida de estudios
profesionales? Qu aprendi
de sus errores en las aulas?
4. Describa alguna situacin laboral

en la que le haya costado
aprender algo. En dnde resida
la dificultad?

Formule las preguntas de a una. Espere la respuesta; despus repregunte
o solicite una ampliacin.
Observe el tiempo verbal utilizado en las respuestas y si el entrevistado usa
la primera persona del singular ("yo hice") o la primera persona del plural
("en aquella ocasin hicimos..."). Si utiliza esta ltima variante, pdale que
especifique exactamente cul fue su rol en ese momento.
1. Brndeme un ejemplo d alguna
Dinamismo - Energa tarea especial, en el trabajo o en la
Habilidad para trabajar duro en universidad, que le haya
situaciones cambiantes o alternativas, demandado un esfuerzo
con interlocutores muy diversos, que importante durante un largo
cambian en cortos espacios de tiempo, perodo de tiempo. Cmo la
en jornadas de trabajo prolongadas, emprendi? Cul fue el
sin que por esto se vea afectado su resultado?
nivel de actividad.
2. Hbleme de alguna ocasin, en su
trabajo o en sus estudios, en que
ciertos hechos imprevistos lo
hayan obligado a redistribuir su
tiempo. Qu elementos tom en
cuenta para organizarse?
3. Cmo se desarrolla un tpico da

laboral para usted?
4. En qu situaciones laborales ha
tenido que dejar una tarea sin
resolver? Cunteme ms sobre
ello.

Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes), estas
preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista.
Prepare ms de una pregunta por cada competencia que se investigar durante la
entrevista.
1. Resolver una asignacin implica
Habilidad analtica recoger informacin y datos acerca
(Anlisis de prioridad, criterio lgico, de otros. Cmo lo hace usted?
sentido comn.) Brndeme ejemplos de una
Se relaciona con el tipo y alcance de asignacin donde haya tenido que
razonamiento y la forma en que un recurrir a diversas fuentes para
candidato organiza cognoscitivamente obtener informacin.
el trabajo. Es la capacidad general que
tiene una persona para realizar un 2. Qu tipo de informes debe
anlisis lgico. La capacidad de redactar para sus estudios o en su
identificar los problemas, reconocer la trabajo actual? Qu tipo de
informacin significativa, buscar y variables considera para realizar
coordinar los datos importantes. Se estos informes?
puede incluir aqu la habilidad para
analizar, organizar y presentar datos
3. Recuerda alguna situacin
financieros y estadsticos y para
problemtica particularmente
establecer conexiones relevantes
57 compleja, en sus estudios o en su
entre datos numricos.
trabajo, que haya tenido que
solucionar recientemente? Cules
eran los elementos principales del
problema que usted identific?
Cmo resolvi la situacin?
4. Cunteme una decisin importante

que haya tenido que tomar
recientemente en relacin con su
profesin. Cul era la situacin?
Por qu escogi esa alternativa?

"La jactancia inoportuna es la comparsa de las locuras." (PNDARO, Olmpicas, IX, 38/9.)
57
La habilidad analtica se puede evaluar con un ejercicio complementario a las preguntas sugeridas.
1. Qu elementos tom en
Iniciativa - Autonoma consideracin para elegir la
Rpida ejecutividad ante las pequeas Universidad ________________?
dificultades o problemas que surgen 2. Qu aspectos consider para
en el da a da de la actividad. Supone elegir graduarse en la carrera en
actuar proactivamente cuando ocurren que lo hizo? Piensa que hizo una
desviaciones o dificultades sin esperar correcta eleccin?
a consultar a toda la lnea jerrquica;
as evita el agravamiento de
3. Cules de sus aos de estudiante
problemas menores. Tambin implica
fueron ms difciles? Cules
la posibilidad de proponer mejoras
fueron los problemas que tuvo que
aunque no haya un problema concreto
enfrentar durante los cursos?
que deba ser solucionado.
Cmo se presentaron estos
problemas? Qu hizo para
resolverlos?
4. Qu lo decidi a tomar su primer

empleo? Qu elementos lo
llevaron a decidirse por participar
en esta bsqueda y descartar
alguna otra?

Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores, pueden
"repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.
1. Tuvo que hacerse cargo de algn
Liderazgo grupo en su trabajo actual, en la
Habilidad para orientar la accin de los universidad o en alguna otra
grupos humanos en una direccin actividad? Cundo lo hizo?
determinada, inspirando valores de Describa la situacin.
accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo. 2. Ante una tarea compleja asignada
La habilidad para fijar objetivos, el al grupo al que usted coordinaba
seguimiento de dichos objetivos y la en su (ltimo) trabajo, cmo logr
capacidad de dar feedback, integrando que todos respondieran?
las opiniones de los otros, son
habilidades esenciales de esta compe-
3. Le toc alguna vez tener que
tencia.
supervisar a alguien difcil de
manejar? Cmo resolvi ese
problema?
4. En los deportes que haya

practicado, le ha tocado asumir
un papel de liderazgo en la
coordinacin de su equipo? Qu
ha aprendido de esa experiencia?

"De ninguna manera seremos reyes aqu todos nosotros. No es bueno que
conduzcan muchos; sea uno solo el caudillo." (HOMERO, La Ilada, II 203/4.)
1. Recuerda algn momento en
58
Modalidades de contacto que fuera muy importante para
(Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, usted saber transmitir sus ideas
lenguaje verbal y no verbal, persuasin, y/o sentimientos con claridad?
comunicacin oral, impacto.) Capacidad
de demostrar una slida habilidad de
comunicacin y asegurar una 2. Cul es la situacin de
comunicacin clara. Alienta a otros a comunicacin ms difcil que
compartir informacin, habla por todos y usted ha notado en la universidad
valora las contribuciones de los dems. o en su ltimo trabajo?
3. Ha tenido que hacer

presentaciones orales? Ante qu
tipo de auditorio? Qu clase de
elementos ha usado en sus
presentaciones?
4. Recuerda haber tenido que

persuadir a otra persona, durante
un dilogo, de la validez de un
enfoque o de una idea en la
universidad o en su empleo?
Cmo se desarroll esa
experiencia?

Induzca a su entrevistado a hablar de su propia actuacin particular en los
hechos que relata. Las respuestas en la primera persona del plural, si bien
laboral. Por lo tanto, si su entrevistado responde de ese modo, pregntele
"qu parte hizo usted de _______________________?.
58
brazos.
1. Si ya ha tenido su primer trabajo:
Orientacin al cliente interno y Tuvo que interactuar con clientes
externo en su ltimo trabajo? Comnteme
Demostrar sensibilidad por las un episodio en el que sienta que
necesidades o exigencias que un pudo brindar una ptima respuesta
conjunto de clientes potenciales a las necesidades de su cliente.
externos o internos puedan requerir en
el presente o en el futuro. No se trata 2. Describa alguna situacin en que
tanto de una conducta concreta frente haya tenido que trabajar duro para
a un cliente real como de la actitud satisfacer las necesidades de un
permanente de tener en cuenta las cliente/de un profesor/de otra
necesidades del cliente para persona. Qu ocurri?
incorporar este conocimiento a la
forma especfica de plantear la
actividad. Se la diferencia de "atencin 3. Tena que responder a
al cliente", que tiene ms que ver con necesidades de otros sectores en
atender las necesidades de un cliente su anterior empleo, o en alguna
real y concreto en la interaccin. actividad comunitaria? Describa
alguna que haya sido difcil de
responder. Por qu? Cmo lo
resolvi?
4. Qu ha hecho para construir

relaciones positivas con los
clientes con los que interacta en
su trabajo/con compaeros de
otros cursos/con otras personas en
relacin a alguna actividad
comunitaria?

La palabra "cliente" puede ser tomada en un sentido amplio ("persona que utiliza
sus servicios" [RAE]), por lo tanto puede ser aplicada a otras reas de la misma
empresa.
1. Mencione alguna situacin en su
Productividad trabajo o en la universidad en que
Habilidad de fijar para s mismo su desempeo haya sido ms alto
objetivos de desempeo por encima que el del promedio. Bajo qu
de lo normal, y alcanzarlos. No parmetros mide usted que fue
esperar que los superiores le fijen una superior al promedio?
meta; cuando el momento llega,
tenerla establecida, incluso superando 2. Alguna vez sinti que no le gust
lo que se espera de ella. su desempeo en una tarea?
Qu hizo para corregirlo?
3. Cules son las tareas que le

disgustan? Cmo las enfoca?
4. Describa alguna asignacin, en el

trabajo o la universidad, en que
haya hecho ms de lo requerido.

No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos los casos, quiz con
dos ya obtenga la informacin necesaria.
1. En cunto tiempo curs la
59
Responsabilidad carrera? Trabajaba mientras
Compromiso con que las personas estudiaba? Por qu?
realizan las tareas encomendadas. Su
preocupacin por el cumplimiento de
lo asignado est por encima de sus
propios intereses; la tarea asignada 2. Si estudia y trabaja: Qu tipo de
est primero. trabajo realiza? Con qu horario?
Qu dificultades le gener
trabajar y estudiar al mismo
tiempo? Cul fue la ms
importante? Le dio prioridad al
trabajo o al estudio?
3. Desarrollaba alguna actividad

extracurricular en la universidad?
De qu tipo? A qu se dedicaba
durante las vacaciones?
4. Realiza o realizaba algn tipo de

actividad comunitaria en pocas de
fuerte carga en su actividad
universitaria?

59
Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas puede relacionarse con el grado de dedicacin que el
joven candidato o evaluado mantuvo mientras cursaba su carrera de grado. Su performance acadmica puede ser un
indicador valioso. Si el postulante posee experiencia laboral es un factor a considerar, contrastndolo con el promedio
universitario y tomando en consideracin la seriedad con la que asumi su trabajo.
1. Describa la situacin laboral o
Tolerancia a la presin acadmica ms tensa que haya
Habilidad para seguir actuando con debido resolver. Cmo procedi?
eficacia en situaciones de presin de
tiempo y de desacuerdo, oposicin y
diversidad. Es la capacidad para
responder y trabajar con alto 2. Recuerda alguna situacin en su
desempeo en situaciones de mucha ltimo trabajo/entrega en la
exigencia. universidad en la que haya tenido
que resistir una presin del entorno
muy fuerte y prolongada?
3. Cuando tiene presiones de estudio

o de trabajo importantes y los
problemas se amontonan, qu
hace para resolverlos?
4. Si le asignan una tarea

abrumadora, con lmites
especficos de tiempo, cmo
planea su estrategia para cumplir
el plazo?

Determine cules son las competencias ms importantes.
Trabajo en equipo (team work) tarea que haya tenido que hacer
Habilidad para participar activamente de en grupo en su actual empleo o
una meta comn, incluso cuando la en la facultad. Cul era el
colaboracin conduce a una meta que resultado esperado? Cul fue su
no est directamente relacionada con el aporte a la tarea?
inters personal. Supone facilidad para
la relacin interpersonal y capacidad
para comprender la repercusin de las 2. Puede recordar alguna ocasin
propias acciones para el xito de las en que haya motivado
acciones del equipo. eficazmente a amigos o a
compaeros de trabajo para
alcanzar una meta difcil?
3. En qu ocasiones considera
que es superior su rendimiento:
en asignaciones individuales o
grupales? Brndeme ejemplos.
4. Cuando trabaja con personas

nuevas para usted, cmo hace
para entender sus puntos de vista
y coordinar esfuerzos? Por favor
cunteme cmo logr integrarse
a su actual equipo de
estudio/trabajo.

"Si adems me acompaase en mi misin otro hombre, mayor sera mi consuelo y
mayor sera la audacia. Marchando los dos juntos, el uno alcanza a ver antes que el
otro." (HOMERO, La Iliada, x 222-4.)
Flexibilidad vez de una tarea que no era la
Capacidad para adaptarse y trabajar usual en la rutina de su trabajo o
en distintas y variadas situaciones y de su estudio? Cmo lo hizo?
con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas
distintas o puntos de vista 2. Tuvo oportunidad de cambiar su
encontrados, adaptando su propio grupo habitual de estudio o de
enfoque a medida que la situacin trabajo? Cmo se adapt al
cambiante lo requiera y promoviendo cambio?
los cambios en la propia organizacin
o las responsabilidades de su cargo.

imprevista lo hace cambiar?

que, teniendo ya un trabajo
(monografa o similar) planeado o
planificado de alguna manera, su
profesor o tutor le cambiara una
consigna tal que lo obligara a
cambiar el enfoque del trabajo.
Cmo lo manej?

La entrevista por competencias puede ser complementada con otros anlisis de
personalidad, como por ejemplo las evaluaciones psicolgicas.
1. Hbleme de alguna situacin que
Autocontrol debi enfrentar durante su carrera
Capacidad para controlar las universitaria en la que usted haya
emociones personales y evitar las deseado "dar un portazo". Qu
reacciones negativas ante pas? Lo hizo? Cmo se sinti
provocaciones, oposicin u hostilidad antes y despus?
de los dems, o cuando se trabaja en 2. Cmo reacciona cuando siente
condiciones de estrs. Asimismo, que algo es injusto? Cunteme una
implica la resistencia a condiciones situacin en relacin con sus
constantes de estrs. estudios o trabajo (o actividades
comunitarias si fuese pertinente).

actu? Lo volvera a hacer?

situacin con bajo autocontrol:
Saca alguna reflexin de la
situacin vivida?

"Fire can purify as well as destroy." (El fuego puede tanto purificar como destruir.)
(SCAR WlLDE, Lord Arthur Savile's carne, III.)
1. Cunteme de algn trabajo que
Bsqueda de informacin usted hizo durante la cursada y
Inquietud y curiosidad constantes por que le haya requerido buscar
saber ms sobre cosas, hechos o informacin extra. Cmo lo
personas. Implica buscar informacin resolvi?
ms all de las preguntas rutinarias o
de lo que se requiere en el puesto. 2. Qu tipo de peridicos y revistas
Puede implicar el anlisis profundo o lee habita/mente? Qu tipo de
la bsqueda de informacin variada temas prefiere? Recorta notas?
sin un objetivo concreto; esa Cules?
informacin puede ser til en el futuro.
3. Qu tipo de informacin archiva o

guarda en su ordenador? Aplica
algn tipo de criterios para ese
orden?
4. Cules son sus sitios favoritos en

Internet? Qu busca en ellos?
Qu hace con esa informacin?

Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia
a evaluar es de vital importancia, ser conveniente que todos exploren sobre la mis-
ma y comparen despus los comportamientos observados.
Para los programas de jvenes profesionales se recomienda la utilizacin -adems-
de assessment center para evaluar competencias.
1. Si la persona a evaluar ha
Conciencia organizacional trabajado, participado en
Capacidad para comprender e actividades comunitarias o
interpretar las relaciones de poder en practicado en forma regular algn
la propia empresa o en otras deporte: Cunteme quin lidera/ba
organizaciones, clientes, proveedores, las tareas de su grupo, si esta
etc. Implica identificar tanto a aquellas persona era el jefe formal u otra
personas que toman las decisiones persona de la organizacin.
como a las que pueden influir sobre 2. Si la persona identificada en la
ellas; asimismo, significa ser capaz de respuesta anterior no fuese el jefe
prever cmo afectarn los nuevos lder formal: Usted qu piensa?,
acontecimientos o situaciones a las eso era/ es correcto?
personas.
3. Continuando con el supuesto de la

pregunta 1: Las acciones que
lleva/ba adelante su grupo, qu
efecto tienen/tenan sobre otras
personas?
4. Continuando con el supuesto de la
pregunta 1: Las decisiones de su
lder o jefe, son/eran revisadas
por otra persona? Qu opina
usted de que sea/fuera as?

Las respuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras compe-
tencias.
1. Cmo se siente cuando debe
Confianza en s mismo enfrentar algo nuevo o diferente?
Conviccin de que se es capaz de Hbleme de alguna experiencia
realizar con xito una tarea o elegir el que haya tenido.
enfoque adecuado para resolver un
problema. Esto incluye abordar nuevos
y crecientes retos con una actitud de 2. Cunteme alguna situacin en que
confianza en sus propias haya tenido que presentar una
posibilidades, decisiones o puntos de propuesta. Antes de hacerlo,
vista, dentro de su nivel/rea de pensaba que le iba a ir bien?
incumbencia. Cmo le fue realmente?
3. Cuando usted tiene un problema,

qu siente? Piensa, en esos
momentos, que podr resolverlo?
Cite algn ejemplo.
4. Frente a una situacin realmente

difcil, de sas que solemos llamar
"imposibles", usted piensa que
podr resolverla de todos modos?
Cunteme de alguna situacin y
dgame por qu, a priori, usted
pensaba que era tan difcil.

explaye; despus, usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de
su inters.
1. Cmo cree usted que es visto por
Desarrollo de relaciones los otros (sus compaeros, jefes,
Promover, establecer y mantener instructores, profesores, segn
relaciones cordiales, recprocas y corresponda)?
clidas o redes de contactos con
distintas personas. 2. Cmo encara a una persona que
se enoja con facilidad cuando
usted tiene que decirle algo que
seguramente la enojar (con o sin
razn para ello)? Relteme una
ancdota.
3. Cmo se relaciona con personas

que no conoce? Cite un ejemplo.
4. Cmo acta cuando se le acerca

una persona a quien no conoce?

Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.
1. Si la persona a evaluar ha
Desarrollo de las personas trabajado, participado en
Esfuerzo constante por mejorar la actividades comunitarias o
formacin y el desarrollo, tanto los practicado en forma regular algn
personales como los de los dems, a deporte: Ha tenido que ayudar a
partir de un apropiado anlisis previo alguien ms joven o ms inexperto
de sus necesidades y las de la que usted durante sus actividades
organizacin. en ________________________?
2. Cunteme si alguna vez algn

compaero o amigo le pidi ayuda
a la hora de estudiar algn tema en
que usted fuera considerado
"fuerte". Cmo fue?
3. Usted es bueno en____________

x /sabe de ___________________
(en relacin a un hobby o tema de
inters del evaluado). Cmo
maneja esta situacin con otros
que saben menos que usted sobre
ese particular?
4. Qu actitud toma cuando una

persona ms joven (hermanos,
primos o hermanos ms pequeos
de amigos) le pregunta sobre
cualquier tema? (suponiendo que
se trata de algo factible de
responder).

Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa
del orden fsico, intelectual o moral.
1. Usted siente que los otros lo
Impacto e influencia escuchan cuando habla?
Actitud de persuadir, convencer, influir Cunteme ancdotas en uno y otro
o impresionar a los dems para que sentido. Piensa que los otros
contribuyan a alcanzar sus propios hacen lo que usted les dice?
objetivos. Est motivado por el deseo Cunteme ancdotas que
de causar un efecto especfico en los muestren tanto que s como que no
dems, una impresin determinada, lo hacen.
cuando se persigue un objetivo.
2. A qu personajes famosos
admira? Qu valora en ellos?
Por qu cree que causan ese
efecto en otras personas?
3. Qu imagen piensa que usted

deja en los dems? Qu hace
usted para que eso suceda?
4. Qu piensa de las personas que

usan sus capacidades para
influenciar a otros? Lo juzga
correcto?, le parece mal? De ser
posible, relacione esto con la
pregunta 2.

Las preguntas son slo ejemplos, utilice usted las que desee.
1. Cunteme de alguna situacin o
Pensamiento analtico algn problema que le haya
Capacidad de entender una situacin, requerido consultar diversas
dividindola en pequeas partes o fuentes para obtener informacin al
identificando paso a paso sus respecto. Cmo lo hizo?, qu
implicaciones. Incluye la organizacin pasos sigui?
sistemtica de las partes de un
problema o situacin, la comparacin 2. Cunteme de un problema
entre diferentes elementos o aspectos, complejo que usted haya tenido
y el establecimiento racional de que analizar o, eventualmente,
prioridades. Tambin incluye entender resolver.
la sucesin de hechos en una
secuencia y las relaciones causa- 3. Recuerda alguna situacin
efecto de los hechos. problemtica y particularmente
compleja que haya tenido que
solucionar recientemente, sea en
sus estudios o en su trabajo?
Cules eran las causas
principales?, cules los efectos
ulteriores?
4. Cunteme sobre una decisin

importante que haya tenido que
tomar recientemente en relacin
con sus estudios, su trabajo o su
carrera. Cul era la situacin?
Por qu decidi actuar como lo
hizo?

"Quien no conoce el nudo no es posible que lo desate, pero la situacin aportica de
la mente pone de manifiesto lo problemtico de la cosa." (ARISTTELES, Metafsica,
995a30.)
1. Usted cree ser una persona
Preocupacin por el orden y la ordenada? Cunteme por qu llega
claridad a esa conclusin.
Preocupacin continua por controlar el
trabajo y la informacin. Tambin
implica la insistencia en la claridad de 2. Hay personas que, siendo
las responsabilidades y funciones ordenadas en su trabajo (o
asignadas. estudio), no lo son en su casa.
Cul es su caso? Por qu cree
que es as?
3. Quin es responsable de cada

tarea en su trabajo o en su casa?
Es esa clasificacin clara para
usted?
4. Con qu criterio clasifica los

archivos en su ordenador?

Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tmelas slo como
gua para formular las suyas propias.
1. Cuando usted tiene un problema
Pensamiento conceptual que resolver, por dnde empieza?
Habilidad para identificar vnculos Cite un ejemplo.
entre situaciones que no estn
obviamente conectadas y construir
conceptos o modelos; tambin para 2. Usted cree ser una persona que
identificar los puntos clave de las establece con facilidad conexiones
situaciones complejas. Incluye la entre temas, ms all de lo
utilizacin de razonamiento creativo, evidente? Cite un ejemplo de algn
inductivo o conceptual. caso en que haya usado esta
habilidad, en su estudio o en su
vida laboral (con relacin a saber
leer entre lneas).
3. Tome un caso de actualidad y pida

al entrevistado que lo analice.
Debe tratarse de un asunto muy
conocido para evitar dar
demasiados detalles. Debe intentar
que el evaluado identifique los
puntos clave (evitar temas de tipo
poltico u otros que impliquen
posiciones preestablecidas o
preconcebidas, tanto en lo que
respecta al entrevistado como al
entrevistador).
4. Usted cree ser una persona

creativa? Dgame por qu s o por
qu no a travs de un ejemplo.

Para evaluar "Pensamiento conceptual" es factible presentar al entrevistado un caso
real o ficticio y analizar su forma de analizarlo.
Preguntas sugeridas
profesional a. ______________________
_____?

ms adelante en
___________________________?

dentro de tres aos?

Preguntas sugeridas
importancia?
2. En caso de tratarse de una

respuesta a un anuncio, indagar si
est en una bsqueda intensa o
contest a ste porque le interes
algo en particular.
3. En cuntas bsquedas est


contraoferta (en sus empleos
anteriores o el actual) cuando
de ________________________?


comportamientos.
Regla de oro!
Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted

desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona
entrevistada en el pasado.
Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular

preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder mejor acerca de
la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus
conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico
PREGUNTAS PARA COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO
Las competencias del conocimiento
Las competencias del conocimiento se relacionan con ciertas empresas o reas.
Como se plante en Gestin por competencias. El diccionario, las denominadas

competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de
organizaciones, pero por su propia definicin y concepcin deberan estar siempre
en organizaciones donde el conocimiento forme parte del ncleo de su actividad,
como empresas de consultora en cualquier especialidad, centros de investigacin
pblicos o privados, o centros cientficos dedicados a la investigacin o que deban
aplicar diariamente su conocimiento en la relacin con usuarios o clientes (como
sucede con los hospitales, que deben mantener un alto grado de conocimiento y lo
ponen a prueba a diario en la atencin de pacientes).
Hay una tendencia a vincular estas competencias con empresas de tecnologa e

Internet, pero opino que el concepto puede ser extendido a otras disciplinas.
1. Qu entiende usted por "apoyo a
Apoyo a los compaeros los compaeros"? Si la respuesta
Capacidad de confiar en los dems fuese diferente de la definicin de
como sistemas de apoyo informales, la competencia, comentarlo con el
sustentados en la confianza mutua y el entrevistado y solicitar una opinin.
respeto. Mediante estos sistemas los Despus, pedir ejemplos de
profesionales reciben feedback comportamientos propios en
informal de sus resultados. relacin con el tema.
El apoyo a los compaeros no parte 2. Para usted, son ms importantes

de los sentimientos sino de la las normas escritas o la palabra de
confianza resultante de compartir los un compaero, par, etctera?
rigores del entrenamiento y de la Brndeme ejemplos.
valoracin de los saberes de los
colaboradores, que han sido 3. En la organizacin en que usted
seleccionados de acuerdo con una trabaja, se valora el
poltica coherente y con la intencin de conocimiento? Hay algn mtodo
desarrollar carreras sobre la base del de evaluacin? Usted comparte
conocimiento. esa metodologa? Despus,
solicitar ejemplos.
4. Alguna vez comparti

conocimientos con compaeros de
trabajo y no recibi lo mismo como
contrapartida? Cmo se sinti?

La palabra compaeros puede asimilarse a conceptos diversos. Usted deber
asegurarse de que su interlocutor la interprete adecuadamente. Esta competencia se
relaciona con "Trabajo en equipo".
Autodireccin basada en el valor "autodireccin basada en el valor"?
Crear una autodireccin con el apoyo Si la respuesta fuese diferente de
de otras personas, que permite, la definicin de la competencia,
progresivamente, que los trabajadores comentarla y solicitar una opinin.
profesionales del conocimiento confen Despus pedir ejemplos de
entre s, generando sistemas comportamientos propios en
60
informales de apoyo (apoyo de relacin con la competencia.
compaeros). La organizacin
proporciona oportunidades de
formacin y desarrollo profesional e 2. Cmo se proporcionan
individual (desarrollo de la carrera oportunidades de desarrollo en su
individual). Los integrantes de las organizacin? Brndeme un
organizaciones basadas en el ejemplo en el que usted haya
conocimiento conocen la importancia posibilitado ese desarrollo.
de ste, el valor agregado que
representa, y esperan que el
desarrollo compartido resulte en el 3. Cmo comparte usted sus
crecimiento y desarrollo personales. conocimientos con los dems?
Explquemelo a travs de un
ejemplo.
4. Relteme una situacin en que un

colaborador o un compaero suyo
haya necesitado su apoyo. Cmo
procedi? Cmo se sinti?

Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevistadores y la
competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos hagan
preguntas sobre ella y comparen despus los comportamientos observados.
60
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese
caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos
propios en relacin con la competencia.
Responsabilidad personal "responsabilidad personal? Si la
Capacidad de poner el acento en la respuesta fuese diferente de la
responsabilidad por el logro de definicin de la competencia,
objetivos acordados de comn comentarla y solicitar una opinin.
acuerdo. Mejora los resultados Despus pedir ejemplos de
positivos de los profesionales comportamientos propios en
motivados por el nivel de contribucin relacin con la competencia.
y control que pueden brindar
personalmente a la compaa. 2. Relteme un caso en que se le
hayan fijado objetivos y usted no
Las competencias del conocimiento se haya podido cumplirlos. Qu
relacionan y potencian mutuamente. pas? Cmo lo manej? Cmo
Esta competencia se relaciona con se sinti?
"Apoyo a los compaeros" y con
"Autodireccin basada en el valor". 3. Cunteme algn caso en que se le
Los integrantes de organizaciones que hayan fijado objetivos muy fciles
valoran estas competencias de cumplir. Qu pas? Cmo lo
incrementan su responsabilidad manej? Cmo se sinti?
personal como consecuencia directa
del apoyo recibido y prestado a sus 4. Hbleme de algn caso en que se
compaeros y de la toma de le hayan fijado objetivos muy
conciencia sobre la importancia de la desafiantes y usted haya logrado
autodireccin, lo que agrega valor a la
cumplir con ellos esforzndose
empresa y a ellos mismos. mucho. Qu pas? Cmo lo
manej? Cmo se sinti?

"No podra suceder que alguien yerre por saber, sino que necesariamente
debe obrar bien y lograr su propsito; de otro modo, no sera saber."
(PLATN, Eutidemo, 280a5.)
Innovacin del conocimiento "innovacin del conocimiento"? Si
Proceso de crear conocimiento nuevo la respuesta fuese diferente de la
mediante la improvisacin, la definicin de la competencia,
experimentacin, la creatividad y el comentarla y solicitar una opinin.
contacto directo. El resultado es la Despus, pedir ejemplos de
clase de conocimiento que est comportamientos propios en
61
vinculado con una persona o un relacin con la competencia.
equipo (virtual). Las ideas, las
soluciones, los servicios y los 2. Cunteme de alguna situacin en
productos nuevos y valiosos se que, a travs de la
generan mediante nuevas experimentacin, se haya
combinaciones del conocimiento mejorado un proceso o creado uno
existente y/o la creacin de nuevo original, que nadie hubiese
conocimiento nuevo. propuesto con anterioridad.
Actuar en una organizacin donde se
considera que la innovacin -y en 3. Relteme detalladamente alguna
especial la innovacin del situacin en la que usted haya
conocimiento- es un valor agregado de hecho un aporte creativo a su
la gestin gerencial que incrementa el tarea.
potencial creativo. La creatividad
alcanza niveles ms altos como
consecuencia de la interaccin de
que usted, combinando elementos
personas con la competencia de ya existentes, dndoles otra
innovacin desarrollada. aplicacin o utilizando elementos
novedosos, haya logrado una
innovacin, en el resultado o en la
operatoria.

"O decir que vivi en Egipto (...) Theuth, y fue el primero en descubrir (...) las
letras. Presentndole sus inventos al rey, dijo Theuth: 'Este conocimiento, oh rey,
har ms sabios a los egipcios y aumentar su memoria'. Y aqul replic: (...) 'T,
como padre de las letras, dijiste por cario a ellas el efecto contrario al que
producen. Pues este invento dar origen en quienes lo aprendan al olvido, por
descuido del cultivo de la memoria'." (PLATN, Pedro 274c-275a.)
61
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese
propios en relacin con la competencia
Profesionales inteligentes "profesionales inteligentes"? Si la
Capacidades individuales de las respuesta fuese diferente de la
personas con capacitacin y definicin de la competencia,
competencias personales de alto nivel, comentarla y solicitar una opinin.
que trabajan en equipo para construir, Despus, pedir ejemplos de
compartir y obtener beneficios del comportamientos propios en
conocimiento. La competencia alude a relacin con la competencia.*
la inteligencia desarrollada y
potenciada por el intercambio de
aportes entre profesionales igualmente 2. Cunteme de alguna situacin en
calificados. El alto desarrollo la que la efectividad de una
compartido incrementa los niveles solucin propuesta por usted se
individuales y grupales del haya potenciado con los aportes
conocimiento. del equipo.
3. Brndeme un ejemplo de situacin

en la que el aporte de otro
miembro de su equipo se haya
visto potenciado por una propuesta
suya.

la que el equipo haya producido un
resultado altamente satisfactorio
sin que ninguno de sus integrantes
supiera claramente de quin parti
la idea original o quin hizo el
primer aporte.

* Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aprtH piada para ese
caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar] ejemplos de comportamientos
Desarrollo de profesionales "desarrollo de profesionales
inteligentes inteligentes"? Si la respuesta fuese
Actitud permanente de aumentar las diferente de la definicin de la
competencias de los profesionales competencia, comentarla y solicitar
inteligentes. Reconocer y recompensar una opinin. Despus, pedir
los resultados potenciadores del valor ejemplos de comportamientos
de los profesionales del conocimiento propios en relacin con la
para incentivarlos a seguir competencia.*
comprometindose con la
organizacin. De ese modo, en el 2. Cmo desarrolla las
futuro, los profesionales del competencias de (os integrantes
conocimiento desearn compartir cada de su equipo de trabajo, sean
vez ms la riqueza creada por sus stos subordinados o pares?
esfuerza, tacita desde el punto de vista
de la carrera como de la 3. Ms all de las polticas
compensacin. La competencia se organizacionales en materia de
refiere tanto al desarrollo personal compensaciones, usted
como al de los profesionales recompensa de algn modo a sus
subordinados directa o indirectamente. subordinados cuando obtienen
resultados satisfactorios?
4. Ha presentado alguna propuesta

a sus superiores en materia de
desarrollo de competencias?

* Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese
Competencias de los profesionales "competencias de los
del conocimiento profesionales del conocimiento"?
Competencias que poseen y utilizan los Si la respuesta fuese diferente de
profesionales para reunir, emplear y la definicin de la competencia,
compartir el conocimiento. Coordinar, comentarla y solicitar una opinin.
comunicar y controlar el conocimiento Despus, pedir ejemplos de
que fluye en la compaa, aadiendo va- comportamientos propios en
lor a los resultados. relacin con la competencia.*
Hace referencia a la especial capacidad
de compartir. Si el conocimiento fuese 2. Cunteme de alguna situacin en
acaparado y slo estuviese circunscrito la que usted haya tenido acceso
al accionar de cada uno, no sera a alguna informacin y no lo
posible la gestin del conocimiento. Esa hayan tenido los otros miembros
gestin se lleva a cabo, por el contrario, de su organizacin o grupo de
cuando los profesionales del trabajo. Qu pas? Cmo
conocimiento establecen metodologas decidi manejarlo?
para que el conocimiento fluya en la
organizacin. 3. Relteme alguna situacin en la
que un integrante del grupo de
trabajo en el que usted
participaba haya accedido a
alguna informacin que a usted le
interesaba y, sin embargo, no la
haya compartido. Qu hizo
usted? Cul fue su reaccin?
4. Present usted alguna
propuesta para mejorar la fluidez
de la circulacin de la informacin
dentro de su organizacin?
Brndeme los detalles del
proyecto. Qu resultado tuvo?
Segn la respuesta, indagar
cmo se sinti el interesado.
Desarrollo de redes flexibles "desarrollo de redes flexibles"? Si
Inteligencia compartida por los la respuesta fuese diferente de la
individuos, basada en redes informales definicin de la competencia,
en las que las personas trabajan comentarla y solicitar una opinin.
juntas para generar ideas innovadoras. Despus, pedir ejemplos de
Las redes flexibles parten de las comportamientos propios en
personas y de su capacidad de relacin con la competencia.*
comunicacin para compartir y crear
conocimiento y nuevas ideas para 2. Cunteme qu contactos tiene
mejorar los resultados. usted en el ambiente profesional
de su ciudad, pas o regin, a
travs de Internet. Cmo se
comunica con otros profesionales,
y con qu frecuencia?
3. Participa en congresos, debates u

otro tipo de foros profesionales de
su especialidad? En caso de que la
respuesta sea afirmativa: Qu
resultados cree haber obtenido?
4. Realiza aportes para la Intranet

de su empresa o para otros foros
que manejen bases de datos de
conocimiento compartido?

Formule las preguntas de una en una. Espere la respuesta; despus repregunte o
solicite una ampliacin.
Desarrollo de redes inteligentes "desarrollo de redes inteligentes"?
Capacidad de combinar las redes la respuesta fuese diferente de la
rgidas (por ejemplo, los sistemas) y definicin de la competencia,
las flexibles (comunicaciones comentarla y solicitar una opinin.
informales), uniendo las estrategias Despus, pedir ejemplos de
empresariales inteligentes de todas las comportamientos propios en
personas de la compaa. Las relacin con la competencia.*
personas trabajan con otras personas
y con sistemas y los sistemas estn 2. Con qu frecuencia y por qu
conectados entre s, apoyando a los temas se comunica usted con las
profesionales del conocimiento para personas que considera como sus
que aadan valor. contactos profesionales?
3. Genera usted contactos con la

red con la que comparte
conocimientos, a partir de nuevos
descubrimientos o temas de inters
compartido?
4. Recibe, de parte sus contactos,

newsletters u otro tipo de papers o
informes sobre temas de su
especialidad? Qu hace con
ellos? Qu siente o piensa al
recibirlos?

Induzca a su entrevistado a enfocar la atencin sobre sus acciones individuales en
los hechos que refiere. Las respuestas en la primera persona del plural, si bien
laboral. Por lo tanto, si su entrevistado responde de ese modo, pregntele: "Qu
parte hizo usted de _____________________?"
Conocimiento inteligente "conocimiento inteligente"? Si la
Conocimiento que aade valor real a respuesta fuese diferente de la
la compaa mediante la gestin del definicin de la competencia,
conocimiento; de esta manera circula comentarla y solicitar una opinin.
entre las distintas unidades de la Despus, pedir ejemplos de
organizacin o de la empresa o del comportamientos propios en
servicio. Su fuerza mantiene unida a la relacin con la competencia.*
compaa y mejora los resultados de
todos. La gestin del conocimiento, en 2. Cul es la pauta corporativa u
definitiva, tiene sentido cuando aade organizacional en materia de
valor a los fines ltimos de la compartir conocimientos? Usted
organizacin. Si bien indirectamente qu opina de esta poltica?
las personas se benefician Explorar los fundamentos, a favor o
individualmente, no es ste el objetivo en contra.
perseguido.
3. Si la pauta corporativa u
organizacional fuese compartir los
conocimientos (por ejemplo aportar
material a la Intranet) y usted
tuviese entre manos algo
verdaderamente interesante y
original, qu hara? Puede
darme ejemplos? Le pas algo
as alguna vez? Cmo lo
resolvi?
4. Si la pauta corporativa u
organizacional fuese compartir los
conocimientos (por ejemplo,
aportar material a la Intranet) y
usted sabe, por ejemplo, que no
todos lo hacen, cmo actuara?
Hbleme en base a su experiencia.
Le pas algo as alguna vez?
Cmo lo resolvi?
1. Qu entiende usted por "crear
Creacin de equipos de alto equipos de alto rendimiento que
rendimiento que ofrezcan ofrezcan oportunidades
oportunidades desafiantes desafiantes"? Si la respuesta fuese
Surgimiento de nuevas formas diferente de la definicin de la
organizativas que permitan a los competencia, comentarla y solicitar
profesionales trabajar con un alto una opinin. Despus, pedir
grado de autoridad en relacin consigo ejemplos de comportamientos
mismos y con su equipo. La finalidad propios en relacin con la
es crear valor para la compaa por competencia.*
medio de desafos que motiven a
aadir valor en situaciones de 2. Relteme alguna situacin en la
aprendizaje continuo, que impliquen que usted y su equipo hayan
un reto y demanden la energa perseguido un objetivo desafiante y
necesaria para superar los resultados muy difcil de lograr. Cul era su
habituales y tener un genuino rol en el grupo? Cmo se
compromiso con la organizacin. desarroll la situacin?

la que usted y su equipo hayan
perseguido un objetivo desafiante y
muy difcil de lograr, y despus
hayan sentido que el esfuerzo fue
en vano, porque, por ejemplo, se
perdi de todos modos el cliente o
porque no pudieron cumplir el
objetivo, cualquiera que fuese.
Cul era su rol en el grupo?
Cmo se desarroll la situacin?
4. Usted asumira un rol muy

esforzado para lograr un objetivo si
tuviese alguna referencia de que
no podra ser alcanzado?
E-people y gestin del conocimiento

1. Qu entiende usted por "redes a
Redes a partir de comunidad de partir de comunidad de intereses"?
intereses Si la respuesta fuese diferente de
Crear redes alrededor de un inters la definicin de la competencia,
comn con el objetivo principal de comentarla y solicitar una opinin.
intercambiar informacin. Las Despus, pedir ejemplos de
comunidades de chat son muy comportamientos propios en
populares en Internet. Las redes por relacin con la competencia.*
comunidad de intereses no reconocen
barreras geogrficas ni de otro tipo. 2. Participa de algn foro virtual?
Por medio de la red y sin necesidad de Con qu frecuencia se comunica?
relacionarse personalmente, todos los Qu resultados obtuvo de esa
miembros comparten un conocimiento experiencia?
que aadir valor al resultado de cada
uno y del intercambio para potenciar el 3. Responde usted todos los e-mails
resultado de todos los participantes. que recibe?
4. Cmo se ha integrado a foros

virtuales? Por su propia iniciativa,
o porque fue invitado? A partir de
su integracin, cul fue su rol?

Determine cules son las competencias ms importantes.
COMPETENCIAS PARA EMPRESAS DEL CONOCIMIENTO
Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende

principalmente del conocimiento; el ejemplo clsico de este tipo de empresas son
las consultoras.

1. Qu entiende usted por "trabajo
Trabajo en equipo centrado en en equipo centrado en objetivos"?
objetivos Si la respuesta fuese diferente de
Habilidad de movilizar los aspectos la definicin de la competencia,
positivos y el entusiasmo de los comentarla y solicitar una opinin.
miembros del equipo para la obtencin Despus, pedir ejemplos de
de un objetivo comn. comportamientos propios en
relacin con la competencia.*
2. Relteme alguna experiencia de

trabajo por objetivos. Pudo
alcanzarlos? Cmo vivi la
experiencia?
3. Hbleme de alguna experiencia de
trabajo con objetivos en cascada;
es decir que para alcanzar un
objetivo dado haya tenido que
alcanzar otro con anterioridad y,
eventualmente, otros antes que
se. Cul fue su rol? Qu aporte
hizo usted para alcanzarlos?
4. En la compaa en que usted
trabaja, tienen implementado
algn sistema de evaluacin de
desempeo en base a objetivos?
Si la respuesta fuese afirmativa:
Cmo evala usted a sus
colaboradores?
Comunicacin para compartir "comunicacin para compartir
conocimientos conocimientos"? Si la respuesta
Slida habilidad de comunicacin que fuese diferente de la definicin de
asegura una comunicacin clara la competencia, comentarla y
dentro del grupo. Alienta a los solicitar una opinin. Despus,
miembros del equipo a compartir pedir ejemplos de
informacin, habla por todos y valora comportamientos propios en
las contribuciones de todos los relacin con la competencia.*
miembros.
2. Describa cmo maneja usted la
comunicacin dentro de su grupo
de trabajo y dentro de la
organizacin, en relacin con
temas de su especialidad.
3. Alienta a otros a compartir

informacin en relacin con los
temas de su especialidad?
Brndeme ejemplos.
4. Alguna vez present una

propuesta, o llev a cabo acciones
usted mismo, para premiar a algn
colaborador en materia de
comunicacin de conocimientos?

Las respuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras
competencias.
1. Qu entiende usted por "orientar
Orientar y desarrollar a otras y desarrollar a otras personas"? Si
personas la respuesta fuese diferente de la
Ayudar a que los dems descubran y definicin de la competencia,
alcancen su potencial. comentarla y solicitar una opinin.
Despus, pedir ejemplos de
comportamientos propios en
2. Qu mtodo utiliza usted para

evaluar el potencial de otras
personas (por ejemplo, de sus
colaboradores)? Brndeme
ejemplos.
3. Qu acciones ha realizado para

ayudar a otras personas (por
ejemplo, a sus colaboradores) para
que mejoren su desarrollo de
competencias y de ese modo
puedan aumentar su potencial?
4. Realiza usted mismo acciones

para incrementar sus propias
competencias?

Desarrollar la relacin con el cliente "desarrollar la relacin con los
Establecer relaciones productivas y clientes"? Si la respuesta fuese
confiables en toda la organizacin del diferente de la definicin de la
cliente, reconociendo y adaptando las competencia, comentarla y solicitar
distintas culturas pero manteniendo la una opinin. Despus, pedir
independencia de la firma en su papel ejemplos de comportamientos
de consejera. Puede realzar la propios en relacin con la
reputacin que la firma tiene para el competencia.*
cliente; tambin utiliza redes en la
comunidad para este fin. 2. Cmo hace usted para
comprender la cultura del cliente?
Mencione algn ejemplo. Cree
que lo ha logrado?

la que usted haya sentido que no
logr comprender a su cliente.
Cmo fue? Su cliente se lo hizo
notar o fue sa su propia
percepcin? Hizo algo para
cambiar la situacin?
4. Usted cree ser un referente

dentro de la comunidad
profesional, en los temas de su
especialidad? Dgame por qu
piensa de ese modo, en qu
hechos o elementos se basa para
llegar a esa conclusin.

A partir de estos ejemplos, prepare sus propias preguntas adaptndolas a la
situacin.
Gerenciamiento (management) de "gerenciamiento de proyectos"? Si la
proyectos respuesta fuese diferente de la
Identificar, seleccionar y dirigir recursos definicin de la competencia,
para alcanzar objetivos, centrndose en comentarla y solicitar una opinin.
las prioridades y el desempeo del Despus, pedir ejemplos de
equipo. comportamientos propios en relacin
con la competencia.*
2. Relteme cmo se dirigen los

proyectos en su empresa. Cul es su
rol especfico en este sentido? Prioriza
el cumplimiento de los plazos o la
calidad del trabajo? Brndeme ejemplos.
3. Mediante qu mtodo evala usted

el desempeo del equipo que "dirige?
Adems de usted f alguien ms lo
supervisa?
4. Quin efecta el control de los

recursos (por ejemplo, seguimiento de
presupuestos)? Cul es su papel
especfico en este tema?

explaye. Despus, usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas
que desea explorar.
Comprender el negocio del cliente "comprender el negocio del
Demostrar capacidad para aconsejar cliente"? Si la respuesta fuese
acerca de negocios crebles y diferente de la definicin de la
valorados por el cliente. Habilidad para competencia, comentarla y solicitar
aportar nuevas perspectivas y juicios una opinin. Despus, pedir
slidos sobre el desarrollo actual y ejemplos de comportamientos
futuro del negocio del cliente. propios en relacin con la
competencia.*
2. Cunteme de alguna experiencia

en la que haya sentido que a raz
de que usted comprendi
adecuadamente el negocio de su
cliente, el trabajo se vio
beneficiado. Brndeme ejemplos.
3. Cmo hace usted para

comprender el negocio de sus
clientes y, eventualmente, el de los
clientes de sus clientes? Cree
lograrlo? Mencione ejemplos.
4. Hbleme de alguna situacin en la

que usted haya sentido que no
pudo llegar a comprender el
negocio de su cliente. Cmo fue?
Su cliente se lo hizo notar o fue
sa su propia percepcin? Hizo
algo para cambiar la situacin?
Demostrar valor "demostrar valor"? Si la respuesta
Contribuir al crecimiento y a aumentar fuese diferente de la definicin de
las ganancias de los clientes, y la competencia, comentarla y
asegurarse de que reconozcan el valor solicitar una opinin. Despus,
del servicio prestado. pedir ejemplos de compor-
tamientos propios en relacin con
la competencia.*
2. Qu hace usted para lograr que
sus clientes se vean beneficiados
con sus servicios? Mencione
ejemplos.
3. Cul cree usted que es el valor

aadido diferencial que usted logra
aportar a su trabajo, en relacin
con otros consultores de plaza?
4. Usted cree que sus clientes

aprecian su tarea ms que la de
otros consultores? Brndeme un
ejemplo. Por qu cree que es
as?

Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevistadores y la
competencia a evaluar es de vital importancia, ser conveniente que todos
exploren sobre la misma y comparen despus los comportamientos relevados.
Metodologa para la calidad "metodologa para la calidad"? Si la
Utilizar los procedimientos de la firma respuesta fuese diferente de la
para asegurar eficiencia interna y un definicin de la competencia,
constante estndar de calidad de comentarla y solicitar una opinin.
servicio al cliente. Despus, pedir ejemplos de
comportamientos propios en
2. Qu hace usted para que su

trabajo y el de su grupo sean de la
mxima calidad? Brndeme
ejemplos.
3. Cunteme de algn caso en el que

un cliente, disconforme con la
calidad del servicio prestado, le
haya hecho alguna observacin.
Qu piensa usted que pas?
Qu fue lo que hizo usted?
4. Cree que sus clientes estiman

que la calidad de su trabajo es
superior a la de otros consultores
(firmas)? Por qu? Mencione un
ejemplo.

Una buena receta para una entrevista: inicie la conversacin con su estilo habitual
e incorpore las preguntas para evaluar competencias durante el transcurso de la
entrevista.
Herramientas al servicio del "herramientas al servicio del
negocio negocio"? Si la respuesta fuese
Utilizacin de los sistemas, las diferente de la definicin de la
tcnicas y los productos de la firma competencia, comentarla y solicitar
para mejorar la eficiencia del equipo y una opinin. Despus pedir
para maximizar el valor de su efecto ejemplos de comportamientos
en el cliente. propios en relacin con la
competencia,*
2. Con qu tipo de herramientas de

la firma o de la organizacin cuenta
usted para realizar su tarea? Cul
cree usted que es el grado de uso
que se da a esas herramientas
disponibles? (Ciento por ciento,
setenta por ciento, etctera.)
3. Cree que mejorara el estndar

general de calidad del servicio
prestado si tuviese ms
herramientas a su disposicin?
(sistemas, tcnicas y productos de
la firma.)
4. Present alguna vez una

propuesta para mejorar o
incrementar las herramientas
disponibles para la mejora de la
calidad de los servicios? Brndeme
ejemplos.
1. Qu entiende usted por "manejo
Manejo de relaciones de negocios de relaciones de negocios"? Si la
(networking) respuesta fuese diferente de la
Habilidad para crear y mantener una definicin de la competencia,
red de contactos con personas que comentarla y solicitar una opinin.
son -o sern- tiles para alcanzar las Despus pedir ejemplos de
metas relacionadas con el trabajo o el comportamientos propios en
objetivo propuesto en un contexto muy relacin con la competencia.*
competitivo. Se relaciona con la
habilidad para crear alianzas 2. Qu acciones emprende para
estratgicas que potencien los mantener e incrementar su red de
negocios, tanto con clientes contactos? Mencione ejemplos.
corporativos como con clientes
potenciales.
3. Cmo se siente cuando su red de
contactos no responde? Brndeme
ejemplos.
4. Cmo se manejan las alianzas

estratgicas en su organizacin?
Tiene usted alguna participacin
en esos procesos? Describa
detalladamente su participacin.

Una vez que han definido las competencias dominantes (ms importantes), estas
preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista.
Preguntas sugeridas
Expectativas de desarrollo 1. Por qu quiere ingresar a
profesional ____________? Hacer alguna
referencia al tipo de empresa o rea (del
conocimiento) y su inters en
permanecer o ingresar a la misma.
2. Qu posicin deseara, alcanzar, en el

futuro, en _____________?
3. Qu imagina estar haciendo dentro de

tres aos?
4. Dnde podra realizar un mejor aporte

a nuestra organizacin?
Preguntas sugeridas
Motivaciones para el cambio 1. Qu elementos considerara para un
cambio? En qu orden de importancia?
2. Para los que estn trabajando en

empresas del conocimiento: Por qu
quiere seguir en este tipo de organi-
zacin? Para los que no estn
trabajando en este tipo de
organizaciones: Por qu quiere
ingresar?
3. En caso de tratarse de una respuesta a

un anuncio, indagar si el entrevistado
est en una bsqueda intensa o si
contest a este anuncio en particular
porque lo encontr atractivo. En
cuntas bsquedas est participando?
Qu expectativas tiene respecto de
ellas?
4. Alguna vez le hicieron una contraoferta
(en sus empleos anteriores o en el
actual) cuando usted present la
renuncia? Qu lo motiv a cambiar
cuando se fue
de________________________?


comportamientos.
Regla de oro!

formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder
plano terico
Preguntas para las e-competences
Se utilizar el trmino e-competences o competencias para las e-companies en un
sentido amplio. Queremos incluir en l a las compaas de Internet y tambin a
todas aquellas que tengan relacin con la tecnologa actual.
Muchas de las compaas denominadas de la vieja economa utilizan o poseen

estas competencias.

1. Cunteme sobre los clientes de la
Construccin de relaciones de empresa. Cmo mantiene la
negocios relacin con ellos?
Habilidad de involucrarse en el
negocio de clientes que no se conocen
en el estilo tradicional -porque en su 2. Cunteme sobre los clientes de
mayora son virtuales- para ofrecerles sus clientes. Son virtuales
soluciones adecuadas a problemas tambin?
actuales y/o futuros con una
perspectiva de largo plazo; sin
descuidar las relaciones con 3. Si el evaluado trabaja en un rea
eventuales dealers de su propio pas o comercial: Cree que sus
regin o de otras regiones donde el productos o servicios solucionan
contacto ser face to face. los problemas de sus clientes y
cuidan la relacin que stos tienen
a su vez con sus propios clientes?
D ejemplos.
4. Si el evaluado trabaja en un rea

comercial: El enfoque que su
empresa tiene sobre los productos
o servicios que ofrece, tiene en
cuenta las nuevas tendencias?
Brndeme ejemplos.
1. Cunteme sobre algn aspecto de
Innovacin su trabajo en el que usted haya
Capacidad de idear soluciones nuevas sido innovador. Por qu cree que
y diferentes para problemas o aquello fue (o sigue siendo) una
situaciones requeridas por el propio innovacin? Fue considerado de
puesto, la organizacin, el cliente o la ese modo por los dems?
industria del cliente en un contexto
altamente cambiante y que responde a 2. Hbleme sobre algn problema
los nuevos paradigmas de la que haya habido en su empresa u
economa digital. organizacin y que usted haya
resuelto a travs de su gestin, all
donde otras personas no saban
cmo encarar el problema. Cmo
fue la situacin? De qu se
trataba?

de algn cliente suyo que no est
resuelto an. Por qu piensa
usted que eso es as? Puede ese
problema resolverse de algn
modo? Esta solucin corresponde
a su rea o sector?62
4. Cuando el mercado fija reglas,

cul es su actitud? Intenta
modificarlas? Brndeme ejemplos
de su comportamiento frente a
estos casos.
62
Si bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, s nos habla acerca del criterio quei liza el evaluado a
la hora de decidir si innovar o no frente a un "viejo" problema, aun cuando la soluci no sea de su estricta
responsabilidad.
1. Hblame de algn caso en que usted
Adaptabilidad al cambio haya tenido que responder de
Predisposicin a comprender y inmediato a alguna nueva asignacin,
apreciar perspectivas diferentes u estando en ese momento muy
opuestas, para adaptarse a involucrado en alguna otra tarea.
situaciones cambiantes y aceptar Cmo resolvi el problema?
modificaciones del contexto y de la
competencia, en la propia 2. Cmo vivi el pase de una empresa
organizacin y en la del cliente, "de la vieja economa" a una empresa
dentro de los requerimientos de en negocios de Internet En caso de
trabajo de la economa digital. que la pregunta no se adaptase al
entrevistado podra reemplazarse por
la siguiente: Hizo algn pasaje por
diferentes sectores o diferentes
filiales u oficinas en su actual o ltimo
empleo? Quin decidi el cambio?
Fue algo impulsado por usted o por
la organizacin? Cmo se manej
en las otras reas?
3. Alguna vez le sucedi que le

encargaran ocuparse de tareas de
otra rea o especialidad diferente de
la suya, bajo la premisa de que "en
Internet todos somos un equipo"?
Asumi usted la responsabilidad?
Cmo se manej?
4. Qu modificaciones tuvo que

introducir en su forma de trabajar a
raz de nuevos requerimientos de los
clientes? Cmo concret esos
cambios?

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se ex-
playe; despus usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de
su inters.
1. Asiste habita/mente a
Manejo de relaciones de negocios compromisos empresariales? Si la
(networking) respuesta fuese afirmativa: Qu
Habilidad para crear y mantener una es lo que nunca olvida llevar? La
red de contactos con personas en pregunta hace enfoque sobre sus
forma directa (personal) o a travs de tarjetas de presentacin. Si la
la Web (virtual), que son o sern tiles respuesta fuese negativa: Por
para alcanzar las metas relacionadas qu?
con el trabajo o el objetivo propuesto 2. Asiste a congresos, conferencias
en un contexto de relaciones de o similares? Qu hace en ellos?
aparente trato informal y durante
lapsos muy breves. Se relaciona con 3. Qu tipo de direcciones tiene en
la habilidad en la creacin de alianzas su "gua de direcciones de e-
estratgicas para potenciar los mails? Archiva all las
negocios a travs de la Web. direcciones de todos los que le
escriben? Se ocupa usted de
guardar las direcciones de otras
personas o considera que ste es
un tema del que deben encargarse
las secretarias? Vea cules son las
respuestas y agregue preguntas
segn el camino que tome la
conversacin.
4. Cuando usted est en un avin, en
perodo de vacaciones, cmo es
su relacin con las otras personas?

Mucha gente maneja bien sus relaciones personalmente pero no cuando utiliza las
herramientas virtuales. En la evaluacin de esta competencia para la e^people
deber considerarse si maneja ambas adecuadamente.
1. Hbleme de casos en que sus
Direccin de equipos de trabajo colaboradores le hayan propuesto
Capacidad de desarrollar, consolidar y nuevas ideas. Fueron
conducir un equipo de trabajo implementadas? En caso
alentando a sus miembros a trabajar afirmativo continuar indagando:
con autonoma y responsabilidad y Cmo lo hizo? De qu forma
fijando objetivos que no requieran premi a esos colaboradores?
supervisin personal directa para
fomentar las nuevas formas de trabajo 2. Alguna vez le sucedi que una
(teletrabajo u otras). propuesta presentada por un
colaborador suyo llegara a
conmoverlo (por ejemplo, porque la
idea era mejor que la suya)?
Brndeme un ejemplo.
3. Usted cree ser una gua para los

nuevos integrantes de la
compaa? Si la respuesta fuese
afirmativa, requerir ejemplos.
Tuvo experiencias de
63
mentoring ?Cmo fueron? Las
encontr gratificantes?
4. Cmo acta usted cuando un

colaborador suyo se extralimita en
su accionar haciendo, por ejemplo,
algo que vaya ms all de su nivel
de autorizacin? Cul es su
respuesta? Puede brindarme un
ejemplo?
63
Accin de ser un mentor para otro. Prctica implementada en muchas empresas que consiste en designar a un ejecutivo
de mayor rango -usualmente el jefe del jefe- para que efecte un seguimiento, velando al mismo tiempo por los intereses
del individuo y por los de la compaa.
Temple exitosa64 que haya tenido en su
Capacidad para justificar o explicar los vida profesional. Qu pas?
problemas surgidos, los fracasos o los Cmo se sinti? Investigue si
acontecimientos negativos. Es la particip en algn proyecto no
fuerza para intentar tantas veces como exitoso en negocios de Internet.
sea necesario la tarea propuesta hasta
lograr el objetivo, ms all de los 2. Cunteme si ha sufrido algn revs
fracasos propios o ajenos. importante en su vida personal o
profesional. Qu pas? Cmo
se sinti?
3. Si la persona realiz estudios

formales en aos cercanos a la
evaluacin, indagar sobre alguna
acadmico.
4. Indagar sobre cmo analiza

situaciones no exitosas de la
compaa o de su sector (por
ejemplo, no haber sido exitosos en
un lanzamiento o no haber
alcanzado un determinado
parmetro fijado como meta).

"En tierra se desploma el guerrero. Todos se agolpan, entre el inquieto
vocero (...) Mas su cada al hroe ni le espanta ni le detiene un punto. A la
pelea con bros vuelve que le da su furia: renueva su coraje, el sentimiento
de su propio valer; y enardecido hace correr a su rival y le aturde y le acosa
por toda la llanura." (VIRGILIO, La Eneida, V, 449-56.)
64
Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; nosotros preferimos utilizar la
expresin "no xito", es menos agresiva para el evaluado.
1. Alguna vez tuvo la experiencia de
Portability- Cosmopolitismo - desarrollar nuevos negocios para
Adaptabilidad su empresa en otros pases? Qu
Capacidad de operar le permiti adaptarse en forma
globalizadamente en el marco de la rpida a la cultura de otro pas?
Web, con y sin ella. Implica la (Pueden ser desarrollos o planes
habilidad para adaptarse rpidamente de desarrollo regional.)
y funcionar con eficacia en cualquier
contexto extranjero. Comprender 2. Experiment usted un traslado en
rpidamente otras culturas para su carrera? En el caso de que lo
trabajar en forma global. Esta haya hecho: Cmo tom su
competencia se correlaciona con las familia el cambio de medio? (Para
de disfrutar viajando y conociendo, una persona casada se tratara de
resistencia al estrs, comprensin de su familia directa; para una
diferentes culturas y capacidad de persona soltera, puede ser alguna
establecer relaciones interpersonales pareja formal, sus padres o ncleo
incluso a distancia. de amigos. Explorar segn la
situacin de cada uno.)
3. De qu modo cree usted que

estadas prolongadas en otros
pases pudieron modificar su forma
de ver los negocios de su
compaa? Alguna vez le
sucedi?
4. Cmo maneja los viajes

frecuentes? Cmo se adapta a
las culturas diferentes, distintos
ritmos y horarios, y otras
costumbres en general?

Si una misma persona va a ser evaluada por varios entrevistadores, pueden
"repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.
1. Quines son sus competidores?
65
Competencia asesina (en relacin con la empresa donde
Competencia asesina definida como trabaja o donde trabaj).
la estrategia digital en la que sta es
dinmica en un entorno virtual,
intuitivo en un marco temporal breve 2. En su segmento de mercado, hay
(12 a 18 meses). La clave es la trabajo suficiente para uno, pocos
destruccin de la cadena de valor y la o muchos players (competidores)?
creacin de una nueva en la que todos Cmo ve el posicionamiento de
sus participantes son socios su empresa?
empresarios. La tecnologa es utili-
zada para fracturar lo existente. 3. En la empresa donde usted
trabaja/ trabajaba, usted es
considerado un empleado (sin
importar el nivel) o, por el contrario,
usted siente, que todos son socios
en ella, ms all del nivel
jerrquico que cada uno tenga? Si
la respuesta se inclinase por esto
ltimo, pida detalles.
4. Cmo ve usted su negocio y

cmo el de un competidor que no
est bien colocado en Internet?
Brndeme ejemplos y detalles.
65
Esta competencia, tomada de Gestin por competencias. El diccionario, est inspirada en la obra de Larry Dow-nes y
Chunka Mui, Estrategias digitales para dominar el mercado (Granica, Buenos Aires, 1999). All los autores describen a
la economa digital como " dinmica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un mercado temporal breve''.
Agregan que la tcnica clave es la destruccin de la cadena de valor; todos los participantes son socios empresarios, el rol
que le asignan a la tecnologa es el de fracturar, y a la aplicacin de la estrategia digital la definen como asesina.
1. Descrbame cmo es el sistema de
Desarrollo estratgico de los evaluacin de desempeo en su
recursos humanos empresa u organizacin. En su
Capacidad para analizar y evaluar en opinin, es satisfactorio? Por
forma global la contribucin actual y qu piensa de ese modo?
potencial de los colaboradores en el
marco de las organizaciones virtuales, 2. Cuando usted evala a su
de nuevas formas de trabajo, personal, sigue las instrucciones
trabajando por objetivos y en de la corporacin u organizacin?
ocasiones sin supervisin personal, Siguindolas, les pone su propia
con organigramas planos. Definir e impronta? Por qu? Si la empresa
instrumentar acciones de desarrollo de a la que hace referencia el
las personas y equipos en el marco de entrevistado es una divisin
las estrategias de la organizacin, dedicada a Internet dentro de una
adaptando el rol de facilitador y gua. compaa de la denominada "vieja
economa": Usted cree que la
evaluacin de desempeo
corporativa se adapta a la realidad
virtual? (Quiz haya sido adaptada,
esto debe indagarse.)

un problema en relacin con el
desarrollo de su carrera, usted
cmo acta? Brndeme un ejemplo.
4. Es consultado por sus

subordinados en relacin con
temas de carrera, desarrollo,
capacitacin, o acerca de nuevas
tendencias? (Eventualmente, la
pregunta tambin podra aplicarse
si el entrevistado tuviese alguna
persona bajo su tutora o
mentoring.)
1. Hbleme de casos en que sus
Desarrollo del equipo colaboradores le hayan propuesto
Habilidad de desarrollar el equipo nuevas ideas. Fueron
hacia adentro; el desarrollo de los implementadas? En caso
propios recursos humanos. Supone afirmativo continuar indagando:
facilidad para la relacin interpersonal Cmo lo hizo? De qu forma
y la capacidad de comprender la premi a esos colaboradores?
repercusin que las acciones Estas ideas tenan relacin con
personales ejercen sobre el xito de "el mundo virtual" o, por el
las acciones de los dems. Incluye la contrario, tenan relacin con
capacidad para desarrollar su equipo cuestiones cotidianas?
en un contexto con escasez de los
recursos necesarios y con posibilidad 2. Cul es el tiempo que usted
de que aquellos que la empresa asigna a trabajar con nuevos
desarrolle sean tentados por otras integrantes de su equipo?
empresas del mercado. Incluye la
capacidad de generar adhesin,
compromiso y fidelidad. 3. Tuvo experiencias de mentoring?
Cmo resultaron? Las encontr
gratificantes?
4. Colaboradores suyos han

ascendido o han sido transferido a
otras reas? Con qu resultado?
Usted cmo se siente al
respecto? Se apunta a identificar si
se trata de una de aquellas
personas que estn orgullosas de
que sus colaboradores crezcan y
pasen a otras reas o, por el
contrario, de las que piensan:
"Siempre me roban los buenos
empleados y debo ser yo quien
forme a otros nuevos".

La economa digital ha sufrido una crisis descomunal. Si su entrevistado proviene
de este negocio, usted deber indagar sobre cmo vive o ha vivido las diferentes
crisis del sector.
1. Cul es el problema ms difcil de
Modalidades de contacto66 comunicacin que usted ha notado
(Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, en s mismo? Relteme una
lenguaje verbal y no verbal, situacin difcil o problemtica de
persuasin, comunicacin oral, comunicacin presencial y otra a
impacto.) Capacidad de demostrar una travs de la Web (chat, e-mails,
slida habilidad de comunicacin; esta video-conferencia u otra tecnologa
habilidad asegura una comunicacin existente).
clara adaptada a las consignas de la
era digital. Alienta a otros a compartir 2. Descrbame en pocos minutos un
informacin, habla por todos y valora proceso especfico dentro del focus
las contribuciones de los dems. de su tarea. La forma en que logre
presentar un proceso a un lego
En un concepto extendido, dar cuenta de sus habilidades de
comunicarse incluye saber escuchar comunicacin y presentacin de
y hacer posible que los dems tengan ideas. Si el evaluado fuese una
fcil acceso a la informacin que se persona que trabaja en un rea de
posea. tecnologa, o en alguna rea con
fuerte predominio tecnolgico, y el
evaluador fuese una persona de
Recursos Humanos, una buena
"prueba" sera que el evaluado
explique al evaluador algn
aspecto complejo de su tarea.
3. D un ejemplo de alguna
presentacin importante que haya
encarado. Cmo era su auditorio?
Cmo lo hizo? Qu dificultades
tuvo?
4. Su estilo de trabajo es de puertas

abiertas?
66
brazos.
1. La estrategia de su compaa
Habilidades mediticas incluye la exposicin a los medios?
Asimilacin de los nuevos y En caso afirmativo: Cunteme
tradicionales medios de comunicacin alguna experiencia de este tipo en
y su aplicacin eficaz. Desenvoltura que usted haya participado y que
frente a los medios, en las considere relevante. Cmo se
conferencias de prensa, en las con- prepar para la situacin? Cmo
ferencias con sus pares o la se sinti durante la exposicin?
comunidad, en la grabacin de CD, en
las teleconferencias, etc. Buena 2. Continuando con la pregunta
relacin con la prensa, habilidad de anterior: Qu repercusin tuvo?
comunicar lo deseado con claridad y Recibi llamadas de felicitacin?
sencillez. Se relaciona con la Escuch palabras crticas?
competencia "Modalidades de contac-
to" pero en un sentido ms especfico, 3. Se vio en alguna grabacin?
porque hace referencia a los medios. Pudo analizarse?
Se relaciona con la competencia 4. Ha publicado algn libro o algn
"Portability- Cosmopolitismo" porque la artculo recientemente? Ha
persona deber adaptarse a las efectuado presentaciones? Qu
distintas modalidades de contacto de repercusin han tenido en su
otros pases. organizacin?

Las respuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras
competencias.
1. Tuvo que liderar algn cambio
Liderazgo para el cambio que rompiera con la estructura
Habilidad de comunicar una visin de existente en un determinado
la estrategia de la firma, haciendo que mbito? Cmo se dio cuenta de
esa visin parezca no slo posible sino que el cambio era necesario?
tambin deseable para los accionistas, Cmo administr ese proceso de
creando en ellos una motivacin y un transicin en forma eficaz? Cmo
compromiso genuinos. Actuar como comunic a su personal los nuevos
sponsor de la innovacin y los nuevos rumbos estratgicos que adopt la
emprendimientos, conseguir que la empresa? De qu forma estimul
firma afecte recursos para la a sus subordinados para que se
instrumentacin de cambios adaptaran a los nuevos rumbos?
frecuentes.
2. Cules han sido los cambios
culturales que usted tuvo que
liderar en su organizacin o
divisin?
3. Qu ideas completamente
innovadoras ha generado en su
organizacin? Qu polticas ha
impulsado para sostener esta
visin?
4. Qu estrategias de comunicacin
o qu acciones simblicas ha
utilizado para sealar a los
miembros de su organizacin un
cambio de rumbo?

No debe necesariamente formular las cuatro preguntas, quiz con dos ya obtenga
la informacin necesaria.
1. Cules son las reas ms
67
Pensamiento estratgico estratgicas de la organizacin o
Habilidad para comprender divisin que usted controla
rpidamente los cambios del entorno, actualmente?
las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las 2. Cules son las oportunidades que
fortalezas y debilidades de la propia usted ha identificado para el/los
organizacin a la hora de identificar la negocio/s de su organizacin? En
mejor respuesta estratgica. Capa- qu informacin se bas para
cidad para detectar nuevas esto? Qu indicios ha
oportunidades de negocio, comprar considerado para identificar los
negocios en marcha, realizar alianzas negocios que haba que
estratgicas con clientes, proveedores abandonar?
o competidores. Incluye la capacidad
para saber cundo hay que abandonar 3. Cul es su participacin en el
un negocio o reemplazarlo por otro. Comit Estratgico de su
organizacin? Con qu
frecuencia se rene este comit?
4. Qu nuevos objetivos ha definido

para su divisin o empresa que
hayan aumentado su importancia
en la consecucin de la estrategia
organizacional?

Formule las preguntas de a una por vez. Espere la respuesta; despus repregunte
o solicite una ampliacin.
67
Para niveles de direccin y decisin.
1. El equipo que usted conduce lo
Empowerment form usted o ya estaba
Establecer claros objetivos de constituido? En caso de que ya
desempeo y las correspondientes estuviese constituido al hacerse
responsabilidades personales. cargo el entrevistado: Cmo era
Proporcionar direccin y definir entonces? Cmo est ahora?
responsabilidades. Aprovechar clara- Qu tipo de acciones implemento
mente la diversidad (heterogeneidad) para que su equipo mejorase su
de los miembros del equipo para lograr desempeo?
un valor aadido superior para el
negocio. Combinar adecuadamente 2. Qu consignas les transfiere a
situaciones, personas y tiempos. sus colaboradores para la toma de
Tener adecuada integracin al equipo decisiones? Cmo las transmite?
de trabajo. Compartir las
consecuencias de los resultados con
todos los involucrados. Emprender 3. Usted establece un rango de
acciones eficaces para mejorar el jerarquas para la toma de
talento y las capacidades de los decisiones? Si la respuesta fuese
dems. Manejar adecuadamente la afirmativa: Cmo implementa esto
ecuacin personas muy jvenes, en su grupo?
responsabilidad necesaria para
llevar adelante las estrategias de la 4. Descrbame una situacin en la
organizacin. que un colaborador haya tomado
una decisin de acuerdo con los
lineamientos prefijados, y esto
haya tenido un impacto negativo
en los resultados. Cunteme qu
actitud adopt usted cuando un
colaborador tom decisiones
extra/imitando sus atribuciones,
durante su ausencia. Si el
resultado fue negativo, qu hizo
usted?

1. Cunto tiempo extra ha trabajado
Dinamismo - Energa recientemente? Por qu lo ha
Habilidad para trabajar duro -resistir hecho? Lo hacen todos en su
largas jornadas de trabajo, incluso en empresa?
fines de semana o das feriados,
cuando otros destinan ese tiempo al 2. Relate alguna situacin en la que
descanso- en diferentes situaciones, su escenario habitual haya
cambiantes o alternativas, con cambiado drsticamente (nuevos
interlocutores muy diversos, que interlocutores, marco geogrfico
cambian en cortos espacios de tiempo, desconocido, cambio de horario,
sin que por esto se vea afectado su etc.).
nivel de actividad.
3. Cmo maneja la transicin de un
perodo de descanso al momento
de trabajo?
4. Qu hace en su tiempo libre?

"Tambin a los jvenes les nacen canas antes, a menudo, del tiempo
conveniente." (PNDARO, Olmpicas IV, 25/6.)
1. En su posicin actual, o en las
Relaciones pblicas anteriores, qu oportunidades
Habilidad para establecer relaciones tuvo usted de exponerse a
con redes complejas de personas cuya contactos polticos de distintos
cooperacin es necesaria para tener niveles, integrantes o no del
influencia sobre los que manejan los gobierno?
productos lderes del mercado,
clientes, accionistas, representantes 2. Algn emprendimiento de la
de sindicatos, gobernantes en todos compaa gener la necesidad de
los niveles (estatales, provinciales y que usted hiciese lobby? Con
locales), legisladores, grupos de quines y a qu nivel tuvo que
inters, proveedores y la comunidad interactuar?
toda.
3. Qu personas privilegia dentro y
Esta competencia tiene vinculacin Juera de su organizacin a la hora
con las de "Credibilidad", de formar su red de contactos?
"Modalidades de contacto" y
"Comunicacin". 4. Cmo se sirve de su red de
contactos para estar al tanto de los
ltimos avances de sus
competidores y de los de sus
clientes?

Entrepreneurial digital digital propio, en la nueva
Calidad de entrepreneur, que es aquel economa? Cmo fue la
que lleva recursos econmicos desde experiencia?
zonas de baja productividad y poco
rendimiento a zonas de alta 2. Tuvo a oportunidad de iniciar una
productividad y buen rendimiento, todo nueva actividad digital o utilizando
dentro del contexto de la nueva la Web en algn sentido, para su
economa. No slo incluye a los que empleador actual o para un
trabajan en empresas de Internet o las empleador anterior? Cmo fue la
"punto com", sino a todos los que experiencia?
tienen relacin directa o indirecta con
ellas. 3. Qu elementos tuvo en cuenta
para iniciar una nueva actividad
Lo que define al entrepreneur es que digital? Brndeme un ejemplo.
busca el cambio, responde a l y lo
aprovecha como una oportunidad. Lo
hace para s mismo o para la empresa 4. Tuvo la oportunidad de
para la que trabaja. Aporta su espritu transformar una actividad digital de
natural de transformacin a su gestin modo tal de hacerla ms rentable o
cotidiana, posee iniciativa y talento ms eficiente? Qu elementos
para los negocios, y se transforma en tiene en cuenta para decir que esa
el espritu de estos negocios. Vive y actividad fue "transformada"?
siente la actividad empresarial y los Brndeme detalles sobre el cambio
negocios. realizado y sus resultados; si
mejor la eficiencia, la rentabilidad,
etctera.

Adapte la terminologa utilizada de modo que sea acorde con su entrevistado. Re-
cuerde que usted debe indagar sobre la economa digital o alternativas de
negocios utilizando la Web.
Competencia "del nufrago" en que la empresa para la cual
Capacidad de sobrevivir y lograr que usted trabaja (o trabajaba) se haya
sobreviva la empresa o rea de visto afectada por una situacin
negocios en la que trabaja en pocas que usted pueda catalogar de
difciles, aun en las peores "verdaderamente difcil". Brndeme
condiciones del mercado que afecten detalles. Por qu la considera
tanto al propio sector de negocios difcil? Usted cmo se senta en
como a todos en general, en un ese momento?
contexto donde segn los casos la
gestin pueda verse dificultada por la 2. En su actuacin profesional, le
ruptura de la cadena de pagos, toc trabajar en una empresa en
recesin, huelgas o paros/ Incluye a convocatoria de acreedores? Por
aquellos managers que deben qu cree usted que la empresa
gerenciar compaas en procesos de lleg a esa situacin? Quin o
cesacin de pagos o concurso preven- quines eran los responsables?
tivo de acreedores (Chapter Eleven en
la jerga internacional). 3. En las situaciones que usted
califica de "difciles", cmo se
relacionaba usted con aquellos que
crea responsables de la situacin?
4. En caso de que el entrevistado

est sin trabajo.- Brndeme detalles
sobre cmo dirige su bsqueda.
Le ha sucedido que alguien a
quien usted consideraba su amigo
no quisiese atenderlo, ahora que
est desempleado? Si la respuesta

"Mientras vea que todos los troncos los clavos sujetan, seguir aqu, en la balsa,
paciente; y cuando desguacen la balsa las aguas del mar, nadar." (ROMERO, La
Odisea, v, 361-3.)
Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el
cambio y las expectativas de desarrollo profesional
Preguntas sugeridas
Expectativas de desarrollo 1. Por qu quiere ingresar
profesional ______________? Si no pertenece
a la actividad de Internet: Por qu
quiere ingresar a esa empresa?

ms adelante en
___________________________?

dentro de tres aos?

Preguntas sugeridas
importancia?
2. Para los que estn trabajando en

una empresa de Internet: Por qu
quiere seguir en la industria? Para
los que no estn trabajando en
empresas de Internet: Por qu
quiere ingresar a la industria?
3. Si el entrevistado respondi a un
anuncio, indagar si est en una
bsqueda intensa o contest este
anuncio en particular porque le
interes especialmente. En
cuntas bsquedas est
contraoferta, en sus empleos
anteriores o el actual, cuando
de


comportamientos.
Si su entrevistado proviene de la economa digital evale si realmente

desea la alternativa ofrecida o slo desea huir de una situacin presente.
Regla de oro!

formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder
plano terico
Ejemplos prcticos
Destinaremos este captulo a profundizar en cuestiones prcticas relacionadas con

las preguntas por competencias. Esta herramienta -como muchas otras- es de fcil
comprensin terica, pero de difcil implementacin. No resulta fcil para
entrevistadores con experiencia "desaprender" hbitos de entrevista adquiridos
hace muchos aos. Por ello, adems de los desarrollos y las preguntas, veremos
aqu cmo se analizan las respuestas. Para ello se presentar el caso de una
seleccin de un gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancaras.
Sobre este caso, usted encontrar el perfil por competencias de la bsqueda, el
diccionario de competencias68 correspondiente a las requeridas por el perfil, y
despus las preguntas formuladas para evaluar esas competencias, junto con las
respuestas dadas por diferentes postulantes.
Caso: gerente zonal a cargo de una red de sucursales

bancarias
Preguntas y respuestas para identificar conductas/comportamientos asociados.
Se supone, a los efectos de formular las preguntas, que los

entrevistados/evaluados han participado en el lanzamiento de nuevos productos
en su zona o regin y, en algn momento de su gestin, han tenido un problema
con un subordinado.
El perfil por competencias para seleccin del gerente zonal es el siguiente:

Competencia Grado requerido
Orientacin al cliente Grado B
Trabajo en equipo Grado A
Orientacin a los resultados Grado A
Integridad Grado A
Liderazgo Grado B
Empowerment Grado A
Iniciativa Grado A
68
Se complementan estos datos con ms informacin, necesaria para llevar
adelante el proceso de seleccin:
1. La competencia a evaluar, su definicin y su apertura con grados.

2. Definicin del grado de cada competencia, segn lo requerido por el perfil.
3. Una pregunta para identificar la competencia, tal como puede ser formulada a
un postulante, su respuesta y el grado de desarrollo de la competencia que esta
respuesta representa. Los ejemplos presentarn las respuestas de dos o tres
postulantes, segn el caso, y la comparacin entre ellos.
No se presentar el ejercicio completo de modo tal de "seleccionar" un candidato

comparando cmo se dan todos los requisitos del perfil en cada evaluado, ni el
conjunto de competencias para visualizar cul de ellos se aproxima ms al perfil
requerido. El propsito de este ejercicio es solamente comparar respuestas a las
preguntas y los comportamientos observados en cada una de ellas.
La informacin se presenta dos veces, primero de manera secuencial y luego

comparando los distintos postulantes. No es nuestro propsito ser reiterativos,
sino simular una mesa de trabajo: los postulantes se entrevistan uno a uno y luego
se comparan entre s.
Comportamientos detectados para la competencia "Orientacin al cliente"
segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos)
Orientacin al cliente
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer
sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del
cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa
como de los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la
relacin empresa-cliente, como los proveedores y el personal de la
organizacin.
Capacidad para establecer una relacin con perspectivas de largo plazo con
el/los cliente/s a fin de resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en
algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Habilidad
A para buscar beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los
clientes de sus clientes. Capacidad para ser un referente dentro de la
organizacin en lo que se refiere a ayudar a los clientes y satisfacer sus
necesidades.
Nivel Habilidad para promover, e incluso llevar a cabo

requerido
personalmente, la bsqueda de informacin sobre las
necesidades latentes, pero no explcitas, de los clientes,
B indagando proactivamente ms all de las necesidades que
estos manifiestan en un principio y adecuando los productos y
servicios disponibles a esas necesidades.
Habilidad para mantener una actitud de total

disponibilidad hacia el cliente, para brindarle ms
de lo que este espera. Capacidad para estar
C siempre disponible para sus clientes y dedicarles
el tiempo necesario, ya sea en su propia oficina o
en la de ellos.
Capacidad para promover el contado

permanente con el cliente, a fin de
mantener una comunicacin abierta con l
D sobre las expectativas mutuas y conocer
su nivel de satisfaccin. Nota: En este rango, el grado D no
implica ausencia de competencia,
sino que est desarrollada en el
nivel mnimo
Pregunta formulada
Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la
red de sucursales? Cmo tuvo en cuenta las necesidades de los clientes de su
zona en relacin con los nuevos productos?
Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil
Respuesta que identifica la competencia en Grado B

Cuando lanzamos los nuevos productos hicimos un programa de
actividades muy completo de modo de exponer las bondades de los
nuevos productos y comprobar realmente si stos cubran las necesidades
de los clientes de mi zona. Hubo un caso de un cliente al que no vea muy
convencido (no deca nada pero se lo le en los ojos, lo conozco desde ha-
ce mucho): lo invit a almorzar y le expliqu personalmente de qu se
trataba, hasta que vio el punto. Tom el caso como ejemplo, para
explicrselo a todos los gerentes, para que ellos hiciesen lo mismo si se les
presentaba un caso similar.
Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre

el perfil requerido
Respuesta que identifica la competencia en Grado D
Cuando lanzamos la nueva lnea de productos realic las presentaciones a
los clientes utilizando el esquema que nos mandaron desde la casa central;
los ejemplos eran para la gran ciudad, creo que debieron habernos enviado
ejemplos ms apropiados pero, bueno, si ellos enviaron esa presentacin,
supongo que lo habrn analizado previamente... De todos modos sali
bien, los clientes entendieron los nuevos productos; estn acostumbrados
a las presentaciones prediseadas.
Orientacin al cliente
Grado B
Habilidad para promover, e
incluso llevar a cabo
personalmente, la
bsqueda de informacin
sobre las necesidades
latentes, pero no explcitas,
de los clientes, indagando
proactivamente ms all de
las necesidades que estos
manifiestan en un principio
y adecuando los productos
y servicios disponibles a
esas necesidades.
Comportamientos detectados para la competencia "Trabajo en equipo"
segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos)
Nivel Capacidad para fortalecer el espritu de equipo en toda la organizacin;

requerido expresar satisfaccin personal por los xitos de sus pares o de otras lneas
de negocios; preocuparse por apoyar el desempeo de otras reas de la
A compaa, aunque la organizacin no le d suficiente apoyo. En beneficio de
objetivos organizacionales de largo plazo, capacidad de sacrificar intereses
personales o de su grupo cuando es necesario; considerarse un referente en
el manejo de equipos de trabajo.
Capacidad para animar y motivar a los dems: desarrollar el

espritu de equipo; actuar para lograr crear un ambiente de
trabajo amistoso, con buen clima y espritu de cooperacin.
B Habilidad para resolver los conflictos que se produzcan dentro
del equipo.
Capacidad para solicitar opinin al resto del grupo, y

valorar sinceramente las ideas y experiencia de los
dems, manteniendo una actitud abierta para aprender
C de los otros, incluidos sus pares y subordinados.
Habilidad para promover la colaboracin de los distintos
equipas, al interior de cada uno y entre ellos. Capacidad
de valorar las contribuciones de los dems aunque
tengan diferentes puntos de vista.
Habilidad para cooperar; participar de buen grado en el

grupo, apoyar sus decisiones; realizar la parte de trabajo
que le corresponde. Capacidad, como miembro de un
D equipo, para mantener informados a los dems respecto

de los temas que los afectan. Habilidad para compartir
informacin. Nota: En este rango, el grado D no
nivel mnimo
Pregunta formulada
Alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de

sucursales? Cmo trabaj con su equipo en esa ocasin? Qu rol se reserv
para usted?
Respuesta que identifica la competencia en Grado A
Cuando se hizo el lanzamiento de los nuevos productos me preocup

fundamentalmente de los gerentes a mi cargo; la tarea fue muy dura y ellos
necesitaban mi apoyo. En rigor, no fueron slo los gerentes: en aquellos
momentos vinieron tambin dos jvenes de Tecnologa que se
encontraban un poco perdidos y requirieron ayuda, no sobre su tema
especfico, pero no conocan la zona... Los gerentes son quienes conocen
mejor a los clientes; por lo tanto, hice una breve presentacin y despus
cada uno pudo lucirse presentando una parte del proyecto. Hicimos
adems unas actividades muy participativas con los clientes, lo que nos dio
muy buenos resultados; creo que ellos sintieron, no que slo queramos
venderles nuevos productos, sino que estbamos de su lado.

el perfil requerido
Respuesta que identifica la conducta en Grado D
Cuando se lanzaron los productos estuve presente en todas las reuniones

(aun cuando no era necesario) por si mi gente necesitaba algo, no algo
concreto, sino el apoyo de la presencia del gerente zonal. A su vez, me
ocup de que cada gerente tuviese toda la informacin necesaria, aunque,
en realidad, como en este tema no haba nada confidencial, ellos saban lo
mismo que yo. Creo que sa es la mejor forma de manejar el equipo.
Postulante 3: la competencia no esta desarrollada y no cubre el perfil

requerido
La respuesta nos muestra un caso donde el postulante no tiene desarrollo en esta

competencia.
Cuando se lanzaron los nuevos productos pens que era una interesante
oportunidad de lucimiento personal; creo que estaba casi listo para un
ascenso y pens en darme esta oportunidad. Hice las presentaciones en
pleno. No se imagina qu bien salieron! Hice preparar todo en PowerPoint
con un joven conocido de mi familia que es realmente extraordinario. Al
banco no le cost un dlar, el trabajo lo hizo a mi pedido. Para darle ms
fuerza a la presentacin habl como si los productos los hubiese diseado
yo mismo; eso es muy fuerte cuando se debe exponer a clientes de
diferentes localizaciones. Como usted sabe, en estos casos es ms
importante quin lo dice, cmo lo dice, cmo lo expone, que las verdaderas
bondades de los productos...
Comportamientos detectados para la competencia "Orientacin a los
resultados" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos)
Orientacin a los resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben
tomar decisiones importantes necesarias para superar a los competidores,
responder a las necesidades del cliente o mejorar la organizacin. Es la capacidad
de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados.
Nivel Capacidad para crear un ambiente organizacional que estimule la mejora

requerido continua del servicio y la orientacin a la eficiencia. Habilidad para promover
el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a
A mejorar la eficiencia de la organizacin. Capacidad para ser considerado un
referente en esta competencia.
Capacidad para lograr y superar estndares de desempeo y plazos

establecidos, fijndose para si ylo para otros los parmetros a
alcanzar. Habilidad para trabajar con objetivos claramente
B establecidos, realistas y desafiantes, y utilizar indicadores de gestin

destinados a medir y comparar los resultados obtenidos.
Capacidad para hacer cambios especficos en los

mtodos de trabajo para conseguir mejoras, al no estar
satisfecho con los niveles actuales de desempeo.
C Habilidad para promover el mejoramiento de la calidad, la
satisfaccin del cliente y las ventas.
Capacidad para intentar que todos realicen el trabajo

correctamente, aunque expresa frustracin ante la
ineficiencia o la prdida de tiempo sin encarar las mejoras
D necesarias. Capacidad para marcar los tiempos de

realizacin de los trabajos.
Nota: En este rango, el grado D no
nivel mnimo
Pregunta formulada

red de sucursales? Cul fue el resultado de la presentacin en s misma y cul el
resultado final del lanzamiento?
Cuando implementamos la nueva lnea de productos propuestos por la casa

central, present algunas variantes que, segn mi propia opinin y la de
mis gerentes, lograran una mayor penetracin de los nuevos productos en
el mercado y que tambin lograran, estbamos convencidos de ello,
aumentar la rentabilidad de la zona. Hoy, pasados y a vanos meses, tengo
la satisfaccin de poder decir que las propuestas fueron aceptadas y se
verific el resultado previsto.

el perfil requerido
Cuando lanzamos los nuevos productos segu al pie de la letra lo que me

pidieron desde la casa central, la implementacin cumpli con todos los
puntos. Como usted ver, si ellos lo haban decidido yo debo pensar que
han considerado todas las variantes. La venta de los productos no fue de
acuerdo con lo planeado, pero tampoco anduvo muy mal: estuvimos algo
as como en el 80 por ciento de lo previsto. Otras zonas alcanzaron un
resultado ms alto, supongo que han tenido ms suerte que nosotros.
Comportamientos detectados para la competencia "Integridad" segn
nuestro diccionario (niveles ejecutivos)
Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con
lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin del "doble
discurso", como "haz lo que digo pero no lo que hago", actitud frecuente en
muchos managers.
Nivel Capacidad para trabajar segn sus valores, aunque ello implique un importante
requerido costo o riesgo; asegurarse de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes
de un trato. Capacidad para despedir o no contratar a una persona de dudosa
A reputacin, aunque tenga alta productividad; dar permiso a una persona que lo est
pasando mal a causa del gran strs para que se recupere; proponer o decidir,
segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun
siendo productivo l considera poco tico. Habilidad para ser considerado un
referente en materia de integridad.
Capacidad para admitir pblicamente que ha cometido un error, y

actuar en consecuencia; decir las cosas como son aunque puedan
molestar, por ejemplo, a un viejo amigo. Capacidad para negarse a
B cumplir rdenes que impliquen acciones que l considera que no son

ticas, y aceptar este tipo de planteo de sus subordinados, frente a lo
cual investiga las causas.
Capacidad de desafiar a otros a actuar de acuerdo con valores

y creencias, mostrndose orgulloso por ser honrado.
Capacidad para ser honesto en las relaciones con los clientes,
C y dar a todos un trato equitativo.
Habilidad para ser abierto y honesto en situaciones de

trabajo; reconocer errores cometidos o sentimientos
negativos propios, y comentarlos a otros. Capacidad para
D expresar lo que piensa, aunque no sea necesario o sea

ms sencillo callarse.
Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia,
sino que est desarrollada en el nivel mnimo
Pregunta formulada
Tuvo alguna vez un problema con un subordinado en el que hayan sido puestas
en duda la integridad o la honestidad de ste? Cmo actu? Tuvo en cuenta, en
ese momento, que el involucrado poda ser inocente?
Una vez se present una denuncia sobre un gerente de sucursal, uno de

los ms importantes de mi zona; en realidad era el nmero uno en
productividad, pero esto no era lo ms significativo: era tambin un hombre
con mucha antigedad y prestigio dentro de la organizacin. Por lo tanto,
procur cerciorarme de la verdad de las denuncias a travs de varias
fuentes, y mientras investigaba me preocup por que no tomara estado
pblico; usted sabe cmo son estas cosas: una vez que se sabe, aunque
despus resulte no ser cierto, no se recupera ms el buen nombre. Lo
sabamos slo aquellos que era indispensable para el caso que lo
supisemos. Por suerte, la denuncia result ser falsa. Convers mucho en
esa poca con el gerente en cuestin; l estaba muy afectado, no poda
creer que dudramos de l. Yo le explicaba que no dudaba, pero que era
mi obligacin aclarar todos los puntos, por el bien de todos.
Afortunadamente, l lo entendi. Creo que ese apoyo mo y el que le
dieron mis superiores fueron muy tiles para l en tan mal momento.

el perfil requerido
Tuvimos un caso desafortunado, una denuncia sobre uno de mis mejores

hombres. Me preocup mucho por aclarar los hechos, que por suerte no
confirmaron la denuncia, pero todos pasamos un mal momento. Yo actu
siempre de acuerdo con las normas de la casa central. Sin embargo, creo
que podra haber contenido ms al gerente involucrado; en ese momento
mi mayor preocupacin era cuidar el nombre de la institucin... Ello pas
bastante mal, no entenda por qu dudbamos de l despus de tantos
aos de trabajo exitoso. En ese momento actuaba como enojado" y yo
pens que con eso poda querer ocultar algo. Por suerte me equivoqu en
cuanto a su honestidad, pero creo que pude haberlo ayudado a sentirse
mejor.
Postulante 3: la competencia no est desarrollada y no cubre el perfil

requerido
La respuesta nos muestra un caso en que el postulante no tiene desarrollada la

competencia
Tuvimos un caso desafortunado, una denuncia sobre uno de mis mejores

hombres. Me preocup por aclarar los hechos, que por suerte no
confirmaron la denuncia, pero todos pasamos un mal momento. Actu
siempre de acuerdo con las normas de la casa central, pero, como usted
comprender, lo ms importante para m era que quedase totalmente en
claro que si haba ocurrido "algo" yo no tena nada que ver. Eso era lo ms
importante para m; creo que ni siquiera averig todo lo posible, no llegu
a utilizar todas las fuentes a mi alcance; despus tuvimos la certeza de que
era inocente y todos respiramos aliviados. En este mundo en que vivimos
cada uno tiene que ocuparse de cuidar sus propias espaldas, no le
parece?
Comportamientos detectados para la competencia "Liderazgo" segn
nuestro diccionario (niveles ejecutivos, segunda definicin)
Liderazgo
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos.
Es lder de lderes. Esto implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima
de energa y compromiso, comunicando la visin de la empresa, tanto desde una posicin
formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, por "equipo" debe
entenderse cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder.
Capacidad para comunicar una convincente visin de futuro, demostrar un

carisma especial que genera en el grupo que lidera un ambiente de
entusiasmo, ilusin y compromiso profundo con la misin encomendada.
A Capacidad para ser considerado un referente en materia de liderazgo.
Nivel
requerido Habilidad para posicionarse como lder, asegurndose que los dems
se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima, tono y
polticas. Habilidad para constituirse como el modelo de actuacin
B para los dems, entre quienes es visto como un lder que transmite
credibilidad. Habilidad para asegurarse de que se consigan las metas
del grupo.
Capacidad para promover la eficacia del grupo. Capacidad para

mantener informadas a las personas que puedan verse
afectadas por una decisin, aunque no est prevista la
C difusin de esa informacin. Habilidad para explicar las razones

que lo han llevado a tomar una decisin.
Capacidad para brindar a las personas instrucciones

adecuadas, dejando razonablemente claras las
necesidades y exigencias planteadas. Habilidad para
D delegar explcitamente tareas rutinarias a fin de dedicar su

tiempo a temas menos operativos.

Pregunta formulada

red de sucursales? Cul fue su rol? Cmo vieron sus subordinados el
lanzamiento de los nuevos productos?
Respuesta que identifica la competencia en Grado B
Para m lo ms importante, ahora y siempre, han sido los objetivos de la

empresa; podr imaginarse cul es mi actitud en el lanzamiento de nuevos
productos... Si de la casa central nos proponen algo as, realmente me
entusiasmo, siempre es bueno para todos tener nuevos proyectos y
desafos. Creo que mi equipo percibe mi entusiasmo aun antes de que yo
diga una palabra, creo que debo transmitrselo a ellos con la mirada o a
travs de la piel. Ante el ltimo proyecto, cada gerente tom la posta y sus
respectivos equipos recibieron el lanzamiento de los nuevos productos con
el mismo entusiasmo. Usted sabe cmo son estas cosas: ante un
lanzamiento puede pensarse: "Oh, tenemos ms trabajo!", o bien: "Qu
bueno, tenemos una oportunidad de crecimiento!". Nosotros lo vimos de
esta ltima forma.

el perfil requerido
Cuando se lanzaron los nuevos productos implementamos todos los pasos

tal cual nos sugirieron desde la casa central. Todo sali tal cual estaba
previsto, cuidamos hasta el ltimo detalle; usted sabe cmo son estas
cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema.
Transmito a mis gerentes la misma poltica, seguir las pautas es el mejor
consejo, y todos hicimos lo mismo, repetimos el esquema y creo que no
hay quejas. Todos tomamos bien este tipo de cosas, siempre respetuosos
con las jerarquas.
Postulante 3: la competencia no est desarrollada y no cubre el perfil

requerido
Cuando se lanzaron los nuevos productos implementamos todos los pasos
tal cual nos sugirieron desde la casa central. Todo sali tal cual estaba
previsto, cuidamos hasta el ltimo detalle; usted sabe cmo son estas
cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema. Ante
estos casos, prefiero no transmitir a mis gerentes ninguna poltica en
particular; si ellos son inteligentes mirarn mis comportamientos y sabrn
quehacer, no le parece?
Comportamientos detectados para la competencia "Empowerment" segn
nuestro diccionario (niveles ejecutivos, segunda definicin)
Empowerment(II)
Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo
de subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Es
capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un
profundo sentido del compromiso y la autonoma personal, participen, hagan contri-
buciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran
sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo
en equipo dentro y fuera de la organizacin, y facilitar el uso eficiente de los
equipos.
Nivel Capacidad para fomentar el aprendizaje y la formacin a largo plazo; proporcionar

requerido formacin o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades
o habilidades por parte de sus colaboradores. Habilidad para ser un referente en
A materia de empowerment.
Capacidad para, despus de valorar la capacidad de las personas a su

cargo, brindarles autoridad y responsabilidad a fin de que desarrollen
una caracterstica especifica. Habilidad para dar feedback o
B retroalimentacin positivos en trminos de comportamientos concretos

sin desacreditar personalmente a nadie.
Capacidad de demostrar confianza en la habilidad de los

empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de
rendimiento. Habilidad para dar Instrucciones detalladas acerca
C de cmo se debe realizar el trabajo y hacer demostraciones

prcticas. Capacidad para aceptar y apoyar los puntos de vista,
recomendaciones o acciones de los dems.
Capacidad para confiar en las habilidades de sus
D colaboradores para tomar decisiones, y en que cada uno

sabe qu est haciendo. Capacidad para mostrar respeto
por la inteligencia de los dems.

Pregunta formulada
Usted se ocupa del desarrollo de su gente o el tema es responsabilidad absoluta

de la casa central? Si la respuesta fuese afirmativa: Puede relatarme qu hace, y
darme algn ejemplo? Sus gerentes (subordinados), lo consultan sobre este
tema?
Mi gente y mi equipo son una preocupacin constante para m. Propuse

para toda mi zona un programa especial de entrenamiento que fue
aprobado; tanto es as que despus este mismo programa fue aplicado
tambin en otras zonas. El trabajo fue el siguiente: primero analic y
evalu las fortalezas y debilidades de la gente a mi cargo, confirm la
informacin con todos aquellos que supervisan equipos de trabajo, de
modo tal que puedan aportar sus propias ideas; con todos estos aportes se
elabor el programa que antes le mencionara. Me preocupo especialmente
por que todos puedan hacer sus aportes en estos temas. Mis gerentes me
consultan sobre el desarrollo de sus propios equipos. En las reuniones con
los otros gerentes zonales, ellos tambin me consultan.

el perfil requerido
Siempre me preocupo por mi gente, implemento todos y cada uno de los
programas de entrenamiento y desarrollo que disean los de Recursos
Humanos. No creo que sea necesario analizar o evaluar especialmente a
mi gente, creo que lo que la compaa propone lo correcto.
Comportamientos detectados para la competencia "Iniciativa" segn nuestro
diccionario
Iniciativa
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que
hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo
por medio de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de
los problemas.
Nivel Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin a largo plazo; actuar
requerido para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems,
por medio de la elaboracin de planes de contingencia. Habilidad para promover
A ideas innovadoras. Capacidad para ser considerado un referente en esta
competencia, y ser imitado por otros.
Capacidad para adelantarse y prepararse frente a los

acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Habilidad para
crear oportunidades o minimizar los problemas potenciales, y para
B evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo.

Habilidad para responder de manera gil a los cambios. Capacidad
para aplicar distintas formas de trabajo con una visin de mediano
plazo.
Habilidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando

de anticiparse a las situaciones que puedan surgir; actuar rpida
y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar,
C analizar y ver si se resuelve sola. Habilidad para desarrollar

diversos enfoques destinados a enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del
D momento, reconocer las oportunidades que se presentan y

actuar para materializarlas, o bien enfrentarse
inmediatamente con los problemas.

Pregunta formulada

red de sucursales? Si la respuesta fuese afirmativa: Sigui los lineamientos en
forma estricta o contribuy con sugerencias? Si fu as, hbleme de su actuacin.
En mi zona, todos recibimos con entusiasmo los proyectos de lanzamiento

de los nuevos productos. Analizamos el posible comportamiento de
nuestros clientes tanto para el ejercicio en curso como, adicionalmente,
para el ao siguiente y subsiguiente, para asegurarnos el resultado de la
implementacin. Le presentamos a la casa central un plan alternativo
frente a posibles cambios de normativa: sinceramente, nunca se sabe si
algo as puede ocurrir y hay que estar preparados. Para los clientes
preparamos, en forma complementaria a la documentacin que nos
enviaron desde la casa central, una serie de ejemplos sobre los nuevos
productos que demostraban sus bondades, y adems seleccionamos los
ms aplicables a la realidad de la zona para lograr mayor penetracin y
rentabilidad.

el perfil requerido

Cuando se lanzaron los productos seguimos los pasos sugeridos por la
casa central. Como usted sabe, "los de centrar piensan en todos los
detalles, por lo tanto, en mi zona implementamos lo propuesto. El resultado
fue bueno: logramos el objetivo propuesto en un ochenta por ciento.
Bibliografa
Alies, Martha Alicia, Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias, Ediciones Granica,
Buenos Aires, 2005. Obra en tres tomos, uno de ellos en Internet (www.granica. com/derrhh).
Alies, Martha Alicia, Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, 2003 y 2004 (2a edicin)
Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005 (2a
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Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competente, Franco
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Downes, Larry y Mui, Chunka, Estrategias digitales para dominar el mercado, Ediciones Granica, Buenos
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Ferrater Mora, Jos, Diccionario de filosofa, Ariel Filosofa, Barcelona, 1999.
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
Levy-Leboyer, Claude. La gestin des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Versin en espaol:
Gestin de las competencias. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.)
McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. (Primera edicin,
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Peretti, Jean-Marie, Gestin des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998.
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at Work, Modelsfor Superior Performance, John Wi-ley & Sons,
Inc., Nueva York, 1993.
Tissen, Rene; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank. El valor del conocimiento, Prentice Hall,
Madrid, 2000.
Unas palabras sobre la autora
Martha Alicia Alies se gradu en la Universidad Nacional de Buenos Aires con el ttulo de contadora pblica
nacional y es doctoranda de la Universidad de Buenos Aires en la especialidad Administracin. Tiene una
amplia experiencia como docente universitaria, es profesora titular en los posgrados de la Universidad de
Buenos Aires, la Universidad Catlica de Santiago del Estero, la Universidad Nacional de Tucumn, la
Universidad Nacional del Litoral, la Universidad de Paler-mo, la Universidad de Lima, entre otras.
Con 20 ttulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha escrito la mayor cantidad de
libros sobre su especialidad. Cuenta con colecciones destinadas al management personal como tambin con
libros sobre Recursos Humanos.
De su coleccin sobre recursos humanos podemos mencionar: Direccin estratgica de Recursos Humanos.
Gestin por competencias (obra en tres tomos, uno de ellos en Internet, 2004), Gestin fior competencias. El
diccionario (2005, 2a edicin), Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 (2005), Diccionario de
comportamientos. Gestin por competencias (2004), Empleo: El proceso de seleccin (2001) y Empleo: Discriminacin,
teletrabajo y otras temticas (1999). Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias (2004) y Desarrollo del talento
humano basado en competencias (2004) y esta obra, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias.
Su coleccin de libros destinados al management personal est compuesta por: Las puertas del trabajo
(1995); Mitos y verdades en la bsqueda laboral (1997); 200 modelos de curriculum (1997); Supri-mer curriculum
(1997); Cmo manejar su carrera (1998); La entrevista laboral (1999); Mujeres, trabajo y autoempleoCZOQO).
Martha Alies es habitual colaboradora en medios tales como Fortuna, Revista Conocimiento & Direccin y
Mercado, entre otros. Es columnista de diarios tales como Infobaey El Cronista, y participante de numerosas columnas
tcnicas en los diarios Clarn, La Nacin y La Gaceta de Tucumn. Escribe en diversos portales, entre ellos
www.Bumeran.com, www.xcompetencias.com, www.Weblaborall. com, www.portaldelaspymes.com.
Es invitada frecuentemente a participar de diversos programas en medios radiales y televisivos tanto de
la Argentina como de otros pases hispanoparlantes y conferencista invitada por diferentes organizaciones
empresariales y educativas, tanto locales como internacionales.
Martha Alicia Alies es consultora Internacional en Gestin por Competencias. Sus libros sobre esta
temtica se comercializan en todo Hispanoamrica.
Presidenta de Martha Alies Capital Humano, consultora regional que opera en todo Latinoamrica, lo
que le permite unir sus amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional diaria.
Ex socia de Ernst Se Young y ex vicepresidenta de Top Management S.A., cuenta con una experiencia
profesional de ms de veinticinco aos en su especialidad.
Casada. Tres hijos.
Martha Alies S.A.

Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2, Buenos Aires, Argentina Tel. (54-
11) 48154852

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A continuacin citar brevemente los conceptos de diferentes autores y dar

Cmo definir una competencia?

Si bien fue David McClelland7 el propulsor de estos conceptos, comenzar por la

"Causalmente relacionada" significa que la competencia origina o anticipa el

"Estndar de efectividad " significa que la competencia realmente predice quin

En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las competencias son

Clasificacin de las competencias

Para Spencer y Spencer9 son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivacin. Los objetivos que una persona considera o desea

Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se imponen

2. Caractersticas. Las caractersticas fsicas y las respuestas consistentes a

Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena vista son competencias fsicas para

3. Concepto propio o concepto de s mismo. Las actitudes, los valores o la

Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien

4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.

Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de

5. Habilidad. La capacidad de desempear una tarea fsica o intelectual.

Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analtico

El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas en la planificacin de

El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera

Las competencias de motivacin y caractersticas son, desde el punto de vista de

Spencer y Spencer presentan el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente

Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan a partir de

En los puestos complejos, para predecir un desempeo superior las competencias

Los conocimientos, destrezas y habilidades estn ms en la superficie y son ms

Competencias de logro y accin

Competencias de ayuda y servicio

Esta profesora de Psicologa del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera:

Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo

Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas