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Manual de Gestion Preventiva - INP PDF
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Accidente del Trabajo : Toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin
del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte (Ley
16.744).
Los procesos productivos entraan ciertos riesgos que amenazan, no slo la salud de los
trabajadores, sino que tambin, la integridad fsica y funcional de herramientas, mquinas,
equipos, materiales e instalaciones. La materializacin de estos riesgos se expresa en
accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales.
El alcance que tienen los efectos negativos asociados con la ocurrencia de estos eventos
es amplio, involucrando elevados costos morales, econmicos y sociales, tanto para las
personas lesionadas, como para sus familias, las empresa y la sociedad en su conjunto.
La definicin legal de accidente del trabajo es til para los propsitos del Seguro Social
contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales (Ley 16.744),
pero es demasiado limitada para ser utilizada dentro del enfoque terico de la Prevencin
de Riesgos Laborales. Esto se debe, bsicamente, a que el accidente del trabajo definido
en esos trminos implica inexorablemente la existencia de lesiones personales,
excluyendo de hecho todos aquellos acontecimientos inesperados y no deseados que
slo ocasionan daos a los equipos, materiales, a la propiedad, y a otros valores
intangibles de la empresa, tales como la productividad o la calidad.
Por lo general, los accidentes no obedecen slo a una causa, sino que son el fruto de la
combinacin de varias de ellas. Se puede decir que la presencia de estas causas
configuran las condiciones ideales para que el hecho (accidente) inevitablemente ocurra.
La oportuna identificacin de estas causas y, por sobre todo, de los factores generadores
de ellas, es clave si se desea evitar de manera eficaz la ocurrencia de futuros accidentes
en el lugar de trabajo.
Dichas causas pueden pertenecer al entorno fsico de los trabajadores, o ser el producto
de sus propios comportamientos. A aquellas causas, potencialmente generadoras de
accidentes, que pertenecen al entorno fsico de los trabajadores, se les denomina
condiciones inseguras. A modo de ejemplo estas pueden ser: falta de dispositivos de
seguridad, orden deficiente, iluminacin inadecuada, superficies inestables, etc.
A aquellas causas que pertenecen al mbito de las personas se les denomina acciones
inseguras. Dentro de estas se pueden encontrar, a modo de ejemplo: operar sin
autorizacin, usar herramientas en mal estado, no utilizar elemento de proteccin
personal, etc. Es importante mencionar que dentro de las acciones inseguras se
consideran tanto las acciones como las omisiones (de accin) de las personas.
Las acciones inseguras se relacionan directa o indirectamente con casi la totalidad de los
accidentes que ocurren en el lugar de trabajo. Detrs de una condicin insegura existe
siempre o casi siempre una accin insegura.
Es imprescindible velar porque las relaciones que mantienen estos elementos sean
armnicas y no constituyan fuentes de degradacin para ninguno de ellos en particular, o
para el sistema total.
1.4.4. Incidentes
Por consiguiente, el control oportuno de estos incidentes es clave para evitar la ocurrencia
de accidentes con consecuencias "graves" en los lugares de trabajo.
10 Lesiones Leves
A los otros tipos de costos se les denomina costos indirectos. Incluyen: costos asociados
con la investigacin de accidentes, aumento en la tasa de fallas del proceso por
reemplazo de las personas accidentadas o maquinaria deteriorada, prdidas comerciales
por incumplimiento en la entrega de pedidos, tiempos utilizados por motivos judiciales,
etc.
La salud de los trabajadores puede ser deteriorada producto del ejercicio de determinadas
ocupaciones, contrayendo as enfermedades profesionales.
La diferencia fundamental entre una enfermedad comn y una profesional radica en que
esta ltima se produce a causa directa del ejercicio de la profesin o el trabajo que realiza
la persona afectada (silicosis, bisinosis, sordera profesional, etc.). La enfermedad comn,
por su parte, es aquella que puede ser contrada corrientemente por una persona entre la
poblacin.
Los Accidentes del trabajo y las Enfermedades Profesionales tienen en comn el producir
efectos negativos sobre los estados de salud de las personas. No obstante, existen
ciertas diferencias que son determinantes para dilucidar la naturaleza de una patologa de
origen laboral. La siguiente tabla seala las principales diferencias existentes:
BIRD FRANK E.. Administracin del Control de Prdidas. Tercera Edicin, Consejo
Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993.
Una gestin preventiva exitosa al interior de la empresa, slo se consigue a travs del
involucramiento efectivo de los trabajadores. Es por consiguiente, absolutamente
necesario que se asignen roles y responsabilidades sobre el tema, y se entreguen
herramientas preventivas eficaces. Por otra parte, es necesario motivar y capacitar
permanentemente a los trabajadores.
El presente curso pretende entregar las herramientas bsicas que permitan al trabajador
apoyar la gestin preventiva en el trabajo de una manera eficaz.
Esta tcnica tienen como objetivo detectar todas las condiciones subestandar que,
presentes en el medio ambiente laboral, pueden generar prdidas. Las inspecciones
deben llevarse acabo en cada una de las reas de la empresa. Los riesgos detectados
por medio de las inspecciones deben ser registrados en formularios para clasificarlos y
corregirlos.
Hay dos clases bsicas de inspecciones que se deben usar y que ayudarn a hacer el
trabajo correctamente: las informales y las planeadas. La primera es tan corriente que no
necesita mucha explicacin, se hacen constantemente a medida que se realizan las
actividades normales. Para una inspeccin planeada muchos administradores han
aprendido a tomar nota de las condiciones subestandar a medida que las descubren. El
tomar nota ayuda a refrescar la memoria para precisar las observaciones que requieran
prioridad. Es importante sealar que las inspecciones informales deben ser un
suplemento de las inspecciones planeadas.
Lesiones.
Daos a la propiedad.
Perdidas de energa.
Las partes crticas que son comunes en muchas operaciones, estn relacionadas con los
equipos de control, resguardos, partes elctricas y conexiones. Por ejemplo:
9 Correas.
9 Interruptores.
9 Vlvulas de seguridad.
9 Controles de velocidad.
9 Ejes.
9 Cadenas.
9 Engranajes.
9 Ganchos, etc.
Cada parte crtica, debe ser identificada en la tarjeta con el equipo al cual pertenece.
Antes de llevar a cabo cualquier inspeccin, se debe tomar un tiempo para prepararse,
revisando las inspecciones previas dando con esto un plus a la inspeccin.
Recipientes: todos los objetos (fijos o porttiles) para colocar materiales; por
ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc.
Materiales inflamables: todos los materiales lquidos o slidos que queman con
facilidad.
Equipos para manejar materiales: gras, montacargas y todo otro equipo que no
sea automotor.
Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales,
equipos o personas.
1. Buscar las cosas que no saltan a la vista. Sin poner en riesgo a nadie,
asegurndose de que logra tener una fotografa completa de todo el sector.
Generalmente, las cosas que estn fuera del camino corriente son las que causan
los problemas. Durante la inspeccin se deber emplear una buena cantidad de
tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las
operaciones diarias.
5. Sistema para clasificar el riesgo. Esta es una de las tcnicas usadas para lograr
el xito del control de prdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificacin
de los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condicin
subestandar, el peligro que presenta el riesgo ms grande debe tener prioridad en
el proceso de correccin. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el
caso de un accidente, para describir la gravedad potencial de la prdida debido a
un acto o condicin subestandar:
6. Buscar las causas bsicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar
todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerndolos como
sntomas del problema bsico o real. En la misma forma, hay que tratar de
identificar las causas bsicas que se descubren en la inspeccin, siendo sta la
frmula del remedio permanente.
Los objetivos de las observaciones planeadas del trabajo son los siguientes:
Para una correcta gestin de la observacin, es necesario cubrir una serie de etapas. La
primera es la de diseo y preparacin, claves para la eficacia de las restantes. Habr
que decidir qu tareas y qu personas se han de observar, con qu medios y tambin de
qu forma habr que programarlas.
4. Recordar lo visto.
Para realizar una correcta observacin del trabajo, es necesario que se cumpla con las
siguientes etapas:
No hay que olvidar, que la evaluacin de riesgos en los puestos de trabajo obligacin del
empresario es determinante, tanto para efectuar la seleccin de tareas crticas, como
para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones
planeadas han de formar parte.
Nuevos.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la
calidad de su trabajo, merecen ser tambin considerados a la hora de priorizar la
observacin. Posiblemente, de ellos se obtendrn interesantes aportes para mejorar los
mtodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observacin.
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Actuaciones Singulares
Actos engaosos:
Actos destacables:
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Observaciones Adicionales:
21. Explosiones
El Anlisis de Trabajo Seguro (ATS) es un mtodo que asegura que todos los aspectos
importantes de un trabajo sern considerados y evaluados, a fin de determinar un
procedimiento nico para hacer el trabajo correctamente.
Para hacer un trabajo correctamente, debern incluirse en el ATS y PTS, todos los
factores incluyendo prevencin de riesgos, calidad y produccin; como as tambin la
secuencia ordenada de los pasos que llevarn a lograr un trabajo eficaz.
Las dos hiptesis mayores sobre las que se basa la necesidad de un ATS y PTS, son:
a. Todos los aspectos del trabajo total (como prevencin de riesgos, calidad y
produccin) estn interrelacionados y son interdependientes, lo que significa que
es imposible separarlos sin hacer peligrar la eficiencia de todas o una de estas
reas.
1. Prdidas en el pasado.
Paso 2. Divisin del trabajo en pasos: Cada trabajo puede ser dividido en la secuencia de
pasos que se siguen al hacerlo. Generalmente hay un cierto orden, que es el mejor para
hacer el trabajo con ms efectividad, y es la secuencia ordenada de los pasos la que
eventualmente se transformar en la base del PTS. Cada uno de estos pasos deber ser
examinado para determinar que problemas existen en cada uno. Todos los aspectos del
trabajo deben ser considerados.
1) Cul es el fin?
2) Por qu es necesario?
3) Es la forma ms eficaz?
PASO 5. Anlisis del trabajo por observacin: La ventaja ms grande que tiene la
observacin, es que realmente dice como se hace el trabajo, y no como la gente cree que
debe ser hecho. Este ltimo pensamiento puede ser de gran ayuda en la parte de
verificacin de la eficiencia del ATS, pero en el anlisis final la eficacia del trabajo y los
costos del trabajo dependern de lo que realmente se esta haciendo.
Los pasos principales para hacer una divisin del trabajo, mediante el mtodo de la
observacin son:
Paso 6. La segunda alternativa es realizar el anlisis del trabajo mediante discusin: Los
principios involucrados, son esencialmente los mismos que los del anlisis mediante
observacin. La diferencia, es que en este mtodo la participacin del trabajador es
activa.
La distribucin y uso correcto del PTS puede tener muchos beneficios para la
empresa. Tal vez los beneficios directos ms grandes sern la disponibilidad de un
recurso que les permitir hacer un trabajo y lograr un producto confiable, el aumento
de la eficiencia operativa resultante (con la reduccin de costos de operacin) y la
disminucin de los peligros, en general, que dan cabida a los accidentes.
Recuerden que:
Para entender mejor las causas de los accidentes, ser de gran ayuda considerar los
cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operacin total de la
empresa. Estos cuatro elementos son:
a. Gente.
b. Equipo.
c. Material.
Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear
problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos
elementos.
a. Gente
b. Equipo
Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La
maquinaria puede incluir prensas y tornos, como tambin gras, montacargas y vehculos
automotores.
c. Material
El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de
accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, txicos o pueden estar calientes.
En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de
accidentes.
d. Ambiente
El ambiente est formado por todo lo material o fsico que rodea a la gente y que incluye
el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente est generalmente
relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones atmosfricas. Este
Cualquier incidente que pudo haber resultado en una prdida seria o mayor deber ser
investigado inmediata y correctamente. Las posibles prdidas serias podran incluir,
lesiones, enfermedades, daos a la propiedad, incendios, robos, demoras en la
produccin, etc. La investigacin de incidentes, pone de relieve, que se pueden usar las
causas de los incidentes para controlar las causas de los accidentes.
Cualquier incidente que pudo haber resultado en una prdida seria o mayor deber ser
investigado inmediata y correctamente.
El mtodo que se presenta a continuacin, indica los pasos para realizar adecuadamente
una investigacin de accidentes e incidentes:
a. Lograr primero una imagen general: Es siempre una buena idea ver por s mismo la
escena del accidente, a fin de tener una representacin visual de lo que se tratar y
sobre la informacin que se deber recopilar. Es siempre aconsejable tener una
imagen general de todo lo que est relacionado con el accidente, antes de empezar
cualquier anlisis serio sobre lo que sucedi.
Apellidos: Nombre(s):
Categora profesional:
Testigos:
Agente material:
3. DATOS DE LA INVESTIGACION
Fecha:
Personas entrevistadas:
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ANALISIS CAUSAL
40. Intervenciones
ante emergencias
no previstas.
41. Otras.
Fecha: Fecha:
La normativa legal vigente exige a las empresas cumplir con diversos requerimientos
relacionados con la Prevencin de Riesgos Laborales. El cumplimiento de estas
obligaciones constituye un elemento fundamental para asegurar un piso mnimo de
condiciones de higiene y seguridad al interior de las organizaciones.
Todas las empresas deben velar por proteger eficazmente la vida y salud de los
trabajadores, brindndoles condiciones adecuadas de Higiene y Seguridad en el trabajo.
En este sentido, la empresa deber implantar oportunamente todas las medidas que le
prescriba el Servicio Nacional de Salud o su organismo administrador del Seguro de la
Ley 16.744 (INP Sector Activo).
Asimismo, las empresas deben prestar o garantizar los elementos necesarios para que
los trabajadores puedan acceder a una oportuna y adecuada atencin mdica,
hospitalaria y farmacutica.
La condiciones Sanitarias y Ambientales Bsicas generales que debe cumplir todo lugar
de trabajo se establecen en el D.S. N 594 del Ministerio de Salud. Ser obligacin de
toda empresa el mantener tales condiciones en los lugares de trabajo a fin de proteger la
vida y la salud de los trabajadores que en ellos se desempean, independientemente que
estos dependan directamente de la empresa, o trabajen para terceros contratistas. El
cuerpo legal regula en trminos generales: el saneamiento bsico de los lugares de
trabajo (condiciones generales de construccin y sanitarias, provisin de agua potable,
servicios higinicos, entre otros), condiciones ambientales mnimas (condiciones
generales de seguridad, prevencin contra incendios, entre otros), contaminacin
ambiental (contaminantes qumicos, ruido, exposicin al calor y al fo ocupacional, entre
otros) y lmites de tolerancia biolgica.
Las empresas adems, debern cumplir con algunas normativas legales especficas
relacionadas con las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, de acuerdo a sus
propias caractersticas estructurales, funcionales y operativas. Dentro de estas se
encuentran:
Cdigo Elctrico.
Otros.
La empresa adems, debe velar por adiestrar al personal en el uso correcto de estos
equipos.
Una vez elaborado el Reglamento Interno, deber remitirse una copia a la Inspeccin del
Trabajo y otra al Ministerio de Salud.
El Reglamento Interno es una extensin del contrato de trabajo, que fija las reglas con las
cuales se comprometen tanto la empresa como los trabajadores; y cuyo cumplimiento y
conocimiento es de carcter imperativo para ambas partes. Por consiguiente, la
elaboracin del Reglamento Interno de Higiene y Seguridad sobrepasa el mero
cumplimiento de una normativa legal, sino que por sobre todo constituye una herramienta
fundamental para la gestin preventiva en la empresa.
En toda empresa se debe informar a los trabajadores acerca de los riesgos que entraan
sus labores, de las medidas preventivas y de los mtodos de trabajo correctos. Estos
riesgos son los inherentes a la actividad econmica de la empresa.
Esta organizacin deber constituirse en toda empresa, faena, sucursal o agencia en que
trabajen ms de 25 personas.
Por su parte, los representantes de los trabajadores son elegidos mediante votacin
secreta y directa, en donde pueden participar todos los trabajadores de la empresa, faena,
sucursal o agencia. Deben cumplir con los siguientes requisitos:
Los miembros de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad durarn dos aos en sus
funciones, pudiendo ser reelegidos.
b. Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de las empresas como de los trabajadores, de
la medidas de prevencin, higiene y seguridad.
c. Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales que
se produzcan en la empresa.
e. Indicar la adopcin de todas las medidas de Higiene y Seguridad que sirvan para la
preservacin de los riesgos profesionales.
El marco legal que rige la prevencin de riesgos se soporta por la ley N 16.744 y sus
decretos complementarios, dentro de los cuales tenemos los decretos supremos N 40,
54, 67, 101, 109 y 594 que componen la estructura jurdica principal del seguro de
accidentes del trabajo. Esta establece y define todo el que hacer de la prevencin riesgos,
definiendo estructuras, responsabilidades y estableciendo procedimientos. Naturalmente,
siempre existen condiciones o casos especiales que no estn contemplados o son
vagamente especificados en las normas legales, para estos casos es necesario realizar la
consulta a los organismos reguladores pertinentes, dentro del mbito de la seguridad y
salud ocupacional encontramos a; La Direccin de Trabajo Servicio Nacional de Salud,
Superintendencia de Seguridad Social y La Contralora General de la Repblica. El
conjunto de dictmenes o resoluciones otorgadas por los organismos reguladores para
dar respuestas a consultas especificas, genera la jurisprudencia, la cual permite dilucidar
situaciones complejas y lograr una adecuada interpretacin de la ley.
Resumen: desde el 1 de marzo del 1995 los comits paritarios pueden funcionar en las
municipalidades en la forma que lo establezca el reglamento correspondiente, como
asimismo se hallan en el imperativo de efectuar la cotizacin adicional.
4 inciso del art. 243 del Cdigo del trabajo: en las empresas obligadas a constituir
comits paritarios de higiene y seguridad, gozara de fuero, hasta el termino de su
mandato, uno de los representantes titulares de los trabajadores. El aforado ser
designado por los propios representantes de los trabajadores en el respectivo comit y
solo podr ser reemplazado por otro de los representantes titulares y en subsidio de
estos, por un suplente, por el resto de su mandato, si por cualquier causa cesare en el
cargo. La designacin deber ser comunicada por escrito a la administracin de la
empresa el da laboral siguiente a este.
Concepto empresa, art. 3 del Cdigo del Trabajo, termino que en el mbito de la
legislacin laboral y la seguridad social comprende los siguientes elementos:
Resumen: Si los trabajadores que laboran en aquellas agencias u oficinas que Telex-
Chile mantiene en regiones y que individualmente no renen el mnimo legal indicado(25
trabajadores), no pueden unirse para los efectos de completar el qurum que la norma
reglamentaria citada exige para la constitucin de los referidos comits.
Resumen: Resuelto entonces que la referida cede central constituye una faena de la
empresa y aplicando lo dispuesto en art. 32 de la ley 19.069, ya citado , no cabe sino
concluir que gozar de fuero laboral el representante titular de los trabajadores en el
comit paritario de higiene y seguridad constituido en dicha sede, toda vez que los
antecedentes apocados aparece, como ya se dijera, que all laboran ms de doscientos
cincuenta trabajadores.
Resumen: El fuero laboral que asiste al representante titular de los trabajadores ante el
comit paritario de higiene y seguridad se extiende desde la fecha en que los demas
representantes titulares de los dependientes le confieren tal prerrogativa y hasta el
trmino de su mandato su mandato.
Si los ejecutivos por los cuales se consulta revisten la calidad de trabajador en los
trminos que se indican, no existe inconveniente legal alguno para que los mismos
participen en la eleccin de los representantes de los trabajadores en el comit paritario
de higiene y seguridad de la empresa no constituyendo un impedimento
Resumen: De las normas del reglamento se infiere que es facultativo de las empresas
constituir un comit paritario permanente cuando en ellas existieren diversas faenas,
sucursales o agencias y en cada una se constituyeren comits paritarios de higiene y
seguridad.
Lo anterior significa, en otros trminos, que si bien es cierto que las constitucin de los
comits permanentes es de carcter optativo por expresa disposicin legal, no lo es
menos que una vez constituido, es la propia ley la que lo sujeta a la totalidad de la
Por lo tanto el comit permanente como el resto de los comits paritarios constituidos en
la empresa, slo pueden disolverse por trmino de la faena, sucursal o agencia o
empresa respectiva.
Los miembros suplentes entrarn a reemplazar a los titulares en caso de sufrir estos una
dificultad, inconveniente u obstculo para desempearse como asimismo en el caso de
que el cargo titular se encuentre sin proveer, lo cual puede suceder en el evento de
renuncia del titular siempre que esta renuncia ocurra encontrndose el comit ya
constituido y funcionando.
Resumen:
Para los efectos de contabilizar en la jornada de trabajo el tiempo ocupado por los
trabajadores en cursos de prevencin de riesgos en la empresa, estos se debern
ajustar a las reglas establecidas en el D.F.L N 1, de 1989 del Ministerio del
Trabajo y Previsin Social, sobre Estatuto de Capacitacin y Empleo.
Resumen: Si un trabajador quede afecto a dos fueros, uno por ser miembro de un comit
paritario de higiene y seguridad y otro por su calidad de dirigente sindical, no autoriza para
que se designe a un segundo trabajador como beneficiario de fuero en el referido comit.
Resumen: La Direccin del Trabajo se encuentra facultada no tan solo para ordenar la
creacin y mantencin de Comits Paritarios de Higiene y Seguridad en toda empresa,
faena, sucursal o agencia en que Trabajen ms de 25 personas, sino que tambin, a
contar de la vigencia de la Ley N 19.481, para sancionar la inexistencia de aquellos. Lo
anterior, sin perjuicio de las facultades conferidas a otros Servicios del Estado sobre la
materia.
La Prevencin de Riesgos en el trabajo debera ser uno de los puntos clave de cualquier
organizacin. Es parte de su responsabilidad social cuidar a sus empleados,
protegindolos de accidentes y enfermedades profesionales. La ley exige a los
empleadores que proporcionen condiciones de trabajo seguras que no perjudiquen ni
fsica, ni moralmente a sus trabajadores.
Es por sto, que las empresas deben poner especial atencin en tres aspectos de
importante:
Cumplimiento de la legislacin.
Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe
estar conciente del lugar prioritario que esta temtica merece. La alta gerencia puede
evidenciar su compromiso mediante diferentes acciones tales como: el inters personal y
Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y
la capacitacin en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la
capacitacin en seguridad puede reducir los accidentes.
El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara
y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para
mantener riesgos en un nivel bajo es la prevencin. Uno de los aspectos que hacen a
esta, es la existencia de procedimientos.
stos permiten a las personas conocer cules son las medidas de prevencin, proteccin
y seguridad, para que los riesgos de cada operacin sean mnimos. La clave de la
prevencin es la observacin preventiva, que permite hacer foco en, no slo aquello que
est mal, sino tambin en todas las consecuencias que eso puede traer.
Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que
existen mtodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a
su cargo. Un ejemplo es el "mtodo STOP, el cual no slo busca realizar un reporte de
cmo se cumplen las normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor
como comunicador de stas y encargado de brindar retroalimentacin a los trabajadores.
Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el mbito
fsico donde trabajan
No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un
ser humano detrs de un accidente. Est ms segura la persona que trabaja con riesgo,
pero es conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce.
Cuando una persona entra a formar parte de una organizacin, ocupar un puesto en la
misma en funcin del trabajo que vaya a realizar. Esta persona tiene sus propias ideas
acerca del papel o rol que debe desempear en su puesto. Tambin, otras personas de la
organizacin, o relacionadas con ella, tienen sus propias expectativas acerca del papel o
rol que aquella persona debe desempear. Tales expectativas pueden expresarse de
modo ms o menos explcito y concreto. Alguien recin incorporado, poco a poco, va
hacindose una idea de lo que se espera de l y pueden originarse diferentes situaciones.
Una situacin deseable se producira cuando la persona percibe concordancia entre las
expectativas de la organizacin y las suyas acerca del rol que debe jugar, estando su
papel claramente definido y asumido por todos. Pero cuando la persona percibe
divergencias entre ellas, se podra hablar de una situacin de Conflicto de Rol. Otra
situacin es la de Ambigedad de Rol, que se produce cuando la persona percibe
indefinicin respecto al rol que debe jugar y tiene una imagen confusa del mismo. Esto
puede deberse a que las expectativas que los dems tienen estn poco claras, poco o
mal explicitadas y/o presentan amplios mrgenes de incertidumbre.
En la configuracin del rol interviene el propio interesado. ste tiene una imagen de su rol,
de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la posicin que ocupa
y que posibilitaran su desempeo. Los aportes de esta imagen a la configuracin del rol,
lo impregnan con ciertas caractersticas o rasgos de la propia personalidad del trabajador
(se dira que personalizan el rol). Las consecuencias de estas aportaciones pueden ser
favorables o no, tanto para quien ha de jugar el rol como para los que juegan roles
conexos.
Supngase que la carencia de informacin en algunas facetas del papel de uno y la falta
de puntos de referencia iniciales se intenta suplir mediante la aportacin de actitudes y
conductas extradas del estilo personal y del conjunto de valores propio. Una vez
ensayadas en el sistema de roles en el que se est inmerso, estas conductas pueden
resultar aceptadas y reforzadas o bien rechazadas y reprobadas de las formas ms
diversas (desde una aceptacin plena y explcita, hasta un conflicto frontal con otros roles
del sistema).
Por ejemplo, cuando no est claro qu tipo de relacin (de subordinado, de igual, etc.)
debe mantenerse con otras personas de puestos jerrquicamente superiores y de
departamentos diferentes al propio, uno podra intentar estructurarlas de acuerdo con su
estilo personal. Si ste suele ser el tratar con los dems en trminos de igualdad, puede
que cuando se comunique con estas personas lo haga en estos trminos y segn sea la
reaccin que perciba en su interlocutor de aceptacin o rechazo, mantendr o modificar,
respectivamente, su estilo de comunicacin. Tambin puede ocurrir que sea su
interlocutor quien modifique el estilo de comunicacin pero, en todo caso, se ir
despejando una incgnita en su rol, que es, en este ejemplo, el tipo de relacin-
comunicacin que se mantiene con otros puestos del sistema de roles en que se acta.
La situacin de conflicto de rol puede originarse de diversas formas. Se entiende que una
persona sufrir un conflicto de roles si percibe que una o ms personas o grupos de la
organizacin, con quienes est vinculada, tienen ideas distintas sobre qu ha de hacer y/o
cmo ha de ejecutarse, siendo incompatibles o incongruentes entre s.
Por ejemplo, un mando intermedio puede vivir una situacin de conflicto de rol cuando
est sometido a exigencias divergentes por parte de sus directivos (cumplimiento estricto
de los objetivos y plazos marcados) y de sus subordinados (elasticidad en los plazos, que
no se les presione, etc.).
Una persona que ocupe un puesto en la lnea de produccin puede recibir demandas
incompatibles entre s, por ejemplo, cuando la organizacin lanza mensajes acerca de la
gran importancia que concede al respeto de los mtodos de trabajo para garantizar la
seguridad de todos y, por otra parte, se le pide desde el departamento de produccin un
rendimiento, en un plazo tal, que para conseguirlo deba contravenir los procedimientos y
mtodos de trabajo seguros.
Tambin puede producirse una situacin de conflicto, cuando percibe que el rol que debe
desempear comprende actividades y conductas que no quiere realizar, ya sea porque
considera que no se ajustan a lo que entiende que es su rol, porque las considere intiles
y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su sistema de creencias y valores. Un
ejemplo del primer caso se encontrara en la persona a la que se le pide que se encargue
de asuntos que no guardan relacin alguna con la actividad y objetivos de la empresa,
sino con temas personales de alguien y est convencida de que ello no forma parte de
sus obligaciones laborales. En el segundo caso, sera la persona que tiene que realizar
actividades que considera vacas, sin significado alguno.
Bajo la idea de optimizar los recursos disponibles, se dota a cada puesto de trabajo de la
posibilidad de hacer y de pensar; se trabaja en equipo; entonces la figura del mando
medio se transforma en la de un dinamizador del grupo y se fomentan las relaciones y el
intercambio de informacin. En definitiva, se busca un modo de trabajar que, ayudado por
los avances tcnicos, favorezca la implantacin de modelos organizativos ms flexibles y
participativos.
Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio. Cuando desde la alta
direccin se prev o se decide cambiar, suele recurrir a alguno de ellos o a todos para
que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen. Esto conlleva que estn y tengan
que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio.
Aceptan o desean el cambio los gestores? Nadie responde a esta pregunta. Se supone
que la respuesta es afirmativa, que aunque no deseen el cambio, lo aceptan. En general,
a estos niveles se tiene ms informacin acerca de la situacin real de la empresa, se
conoce mejor la situacin en el mercado de los productos, etc., por lo tanto hay una mejor
disposicin para aceptar los cambios.
En resumen, el supervisor, por lo general, adquiere las habilidades y actitudes del nuevo
gestor durante el proceso de cambio y con la informacin que recibe. Es un proceso de
aprendizaje, siendo complementado por una formacin ajustada a las necesidades del
puesto de trabajo.
En una situacin de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores se centran
en: entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo; que es preciso
detallar cmo se materializa el cambio; que es necesario gastar tiempo y energa en ese
proceso; que se ha de manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio
del cambio; que es importante apoyar a los lderes y, finalmente, que es necesario unir la
energa y el entusiasmo de los miembros de la organizacin con los esfuerzos de cambio.
Para cumplir con las necesidades del mercado y de los clientes, los gestores deben ser
innovadores. La improvisacin es una caracterstica importante en esta rea porque
permite cambiar rpidamente. Adems deben ser capaces de transmitir esta caracterstica
al resto de las personas con las que trabajan.
En relacin a los subordinados, el gestor debe saber cmo motivar al grupo de trabajo,
para ello, tiene que establecer una atmsfera de confidencialidad, entonces el grupo
estar dispuesto a asumir las tareas que el gestor delegue.
Otro tipo de actitud, que no tiene porque ir desligada de la anterior, es la de quienes ven
en el cambio una posible prdida, ya sea del puesto de trabajo o de autoridad. Las
reacciones asociadas a este tipo de actitud pueden ser similares al caso anterior: cambio
aparente. La diferencia estriba en que es ms fcil modificar este tipo de actitud que la
mencionada en el prrafo anterior, puesto que aquella es ms compleja, abarca una
concepcin global de las relaciones laborales.
Las actitudes son aquellas que tienen un paralelismo con la de los mandos intermedios,
aquellas que son fruto del temor a la prdida del empleo y aquellas debidas a la
consideracin de que la forma en que se ha venido haciendo el trabajo hasta ahora ya era
la buena. En ambos casos la conducta resultante viene a ser la misma que la de los
mandos intermedios.
Los lderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un
grupo u organizacin, comunicando una imagen clara y unificadora de un ideal. El
proceso de liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para la obtencin
de metas.
Las personas tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios para
satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades. Los lderes no slo responden a las
motivaciones de sus subordinados, sino que las fomentan o las reprimen por medio del
ambiente organizacional que logran crear.
La efectividad de un lder est definida en trminos de la influencia que logra sobre otras
personas, esta influencia se logra en la medida que el lder sea capaz de satisfacer las
necesidades y expectativas de los supervisados.
Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al lder, nadie sigue a alguien que no
quiere seguir. La definicin de liderazgo y la evaluacin de la eficacia del lder est dada
por el logro de las metas propuestas.
Manipulador
Tendencia a no delegar.
La eficacia del liderazgo depende del ajuste entre la personalidad del lder, la madurez de
los seguidores y la situacin. El lder eficaz tiene que ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a las diferencias entre los subordinados y las situaciones. Este enfoque se
basa en dos principios bsicos:
c. El lder participativo: Es aquel lder, que junto a los seguidores comparten la toma
de decisiones. Es de poca orientacin a la productividad, pero de gran orientacin
a las relaciones interpersonales.
d. El lder delegante: Es aquel que permite que los seguidores pueden trabajar sin
una estrecha supervisin, gracias a una madurez psicolgica.
Situaciones como la tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo.
Existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del lder, las
normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrs, las exigencias
de tiempo y el clima organizacional.
Ser lder significa dirigir personas que enfrentan distintas tareas o situaciones. El liderazgo
no depende de la tarea o de la situacin en s, sino de cmo estn o qu necesitan los
Si un lder quiere ser efectivo, debe evaluar cmo se encuentran sus supervisados para
enfrentar esa tarea concreta en esa situacin determinada. Los roles del lder en un
equipo son:
Debe poner atencin a las ideas y no a las oraciones o frases poco vlidas.
Se recomienda repetir las palabras o frases usadas por la persona que est hablando
ponindose en su lugar. Esto seala su inters, confirma su comprensin y generalmente
permite explayarse sin tener que expresar sus propias opiniones. Hacer un breve
resumen de la discusin sirve para verificar la comprensin.
Debe ser especfica: Apunta a conductas concretas y definidas que pueden ser
observadas por los dems.
Debe ser til: Est dirigida a conductas que la otra persona puede cambiar o
fortalecer.
No nos debemos olvidar que cuando se esta retroalimentando, se esta emitiendo un juicio
sobre una conducta o una persona.
Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son vlidos. Hay que conocer
los juicios que las otras personas tienen de uno, para poder conversar sobre ellos y poder
producir cambios. Para ello debieran hacerse evaluaciones peridicas al interior de los
equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto adecuado.
Una administracin eficiente del conflicto, por parte de lderes constituye una variable
crtica para el xito de la gestin empresarial. Se debe tener en cuenta que la
administracin profesional se basa en los siguientes principios:
Existe una cultura organizacional para recibir crticas sin sentirse ofendidos.
Para que las reuniones sean efectivas, cada persona debe asumir un rol bien definido, ya
sea de lder, moderador, secretario o participante. Cada rol implica realizar acciones
especficas, por ejemplo:
Asignar responsabilidades
Confeccionar actas.
Escuchar activamente.
EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas y mquinas con las que
trabaja la gente; mquinas fijas, vehculos y aparatos para el manejo de materiales, etc..
AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno: fsico, de integracin
laboral y social; es decir: edificios, recinto que rodea a la gente, etc..
Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el ELEMENTO
GENTE dentro del proceso productivo, pues es el nico que tiene VALOR HUMANO, ya
que los restantes son elementos instrumentales que adquieren su real dimensin con el
trabajo directivo u operativo; por tal razn es demasiado importante lo que haga o deje de
hacer el hombre.
PRODUCCION.................................DISMINUYE
CALIDAD..........................................DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL..................AUMENTAN
SEGURIDAD....................................DISMINUYE
ACCIDENTES..................................AUMENTAN
De esto se desprende que si no existe un equilibrio armnico con los elementos que
configuran los diversos procesos de la empresa, significa que es la empresa la que no
funciona eficientemente, por lo que no podr cumplir a plenitud sus objetivos.
Mayor Produccin.
De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera instancia es
buscar:
Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que salen de lo
comn; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como algo que normalmente
debe ocurrir, no siendo as.
Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio ms claro de que las
cosas no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se est haciendo mal y sus
evidencias son muchas, entre ellas:
Trabajadores lesionados.
Daos fsicos.
Menor calidad.
Demoras.
TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es
una forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se
puede decidir interrumpir o descontinuar un proceso de produccin de un producto
definido, ya que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias.
TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinnimo de retener, es
decir, agotadas las medidas preventivas y an no es posible evitar el riesgo, debe
considerarse la factibilidad de mantenerlo, siempre y cuando la prdida que pueda
originar no genere problemas de carcter financiero. Para tornar la decisin de tolerar los
riesgos, debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados.
M Medir el desempeo.
6.3.1.9. IDENTIFICAR
La Identificacin; es la especificacin de los Planes de Accin requeridos y apropiados
para lograr los resultados deseados y con prdidas mnimas.
Identificar cules son los Planes de Accin ms necesarios para superar la debilidad del
Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnstico y entre dichos planes podemos
seleccionar, entre otros:
1. Liderazgo
3. Entrenamiento de la Supervisin
9. Salud Ocupacional
La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los planes, esto ser de
acuerdo a las caractersticas de la organizacin y los resultados del diagnstico. Al
comenzar con el programa debe hacerse con un nmero determinado de Planes y
gradualmente se incorporan los restantes, hasta conformar el programa definitivo.
6.3.1.10. ESTANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estndares para establecer expectativas y
requisitos que se deben lograr, en trminos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad,
oportunidad, etc.. Por tal razn los estndares deben ser claros, especficos y exigentes.
6.3.1.11. MEDICION
La escencia de la administracin es la medicin del desempeo en las actividades del
Programa y se hace en trminos objetivos y cuantificables.
Es un sistema dinmico.
Se pueden aplicar una variedad de mtodos de medicin, sin embargo los ms comunes
son:
Muestreo al Azar: Se determina una poblacin representativa del total y usando medios
estadsticos se mide el desempeo de los trabajadores de una determinada rea.
Juicio Profesional: Es un juicio valrico dado por la experiencia y que permite aumentar
la precisin o calidad de las actividades.
6.3.1.12. EVALUACION
La evaluacin del desempeo consiste en comparar lo medido respecto al estndar
establecido para la actividad especfica, con el propsito de verificar cuales estndares se
han cumplido y cuales no, estableciendo en este ltimo caso las causas probables de
estas desviaciones. Por consiguiente, en los estndares debe estar sealado la forma y
contenido de la medicin (rayado de cancha).
Para entender mejor las causas de los accidentes, ser de gran ayuda considerar los
cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operacin total de la
empresa.
Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear
problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos
elementos.
a. Gente
Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La
maquinaria puede incluir prensas y tornos, como tambin gras, montacargas y vehculos
automotores.
c. Material
El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de
accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, txicos o pueden estar calientes.
En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de
accidentes.
d. Ambiente
El ambiente est formado por todo lo material o fsico que rodea a la gente y que
incluye el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente est
generalmente relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones
atmosfricas. Este elemento o subsistema de la operacin empresarial representa la
fuente de las causas de un nmero en aumento de condiciones relacionadas con las
enfermedades y la salud. Adems, el ambiente ha sido sealado tambin como la
mayor causa de accidentes, asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo.
Los cuatro elementos principales o subsistemas de las operaciones empresariales
(gente, equipo, material y ambiente) individualmente o en combinacin, proveen las
causas que contribuyen a que se produzca un accidente.
1 2 3 4 5
Esta primera pieza del domin en la secuencia de acontecimientos que pueden llevar a un
accidente y a una prdida, representa la falta de control de la administracin. La palabra
control se usa para referirse a una de las cuatro funciones de todo administrador profe-
sional:
Planificacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
Cuando se logre realizar estas funciones correctamente se puede decir con derecho que
se est realizando un trabajo profesionalmente. Relacionemos estas funciones
especficamente con un programa de control de prdidas.
Indudablemente, para poder realizar una tarea, un gerente o administrador debe saber
cules son sus funciones.
Hacer inspecciones.
Factores personales
Porque no sabe.
Porque no puede.
Porque no quiere.
Desgaste normal.
Uso anormal.
Es lgico suponer que una persona no pueda seguir el procedimiento correcto si nunca se
lo han enseado. Por ejemplo, el operario de una gra o montacargas no tendr la
destreza necesaria para conducir este equipo correctamente, si no ha recibido un
entrenamiento adecuado. Si una persona con visin defectuosa debe realizar un trabajo
que requiere de muy buena vista, es indudable que el resultado ser un trabajo de mala
calidad, o el trabajador a quien nunca se le ha explicado la importancia de su trabajo, no
sentir mucho orgullo por el mismo.
En la misma forma, las causas bsicas designadas como factores del trabajo explican por
qu existen o se crean condiciones subestndares. Si no existen normas adecuadas o no
se impone el cumplimiento de las mismas, se comprarn equipos y materiales y se
disearn estructuras, sin tener en cuenta el control de prdidas. Si el mantenimiento no
se efecta correctamente, la maquinaria y el equipo se deteriorarn y existir un de-
sempeo subestandar y condiciones subestndares. El abuso y uso repetido del material,
maquinaria y equipo, pueden causar muchas condiciones subestndares que dan por
resultado prdidas e ineficiencia en la operacin, creando peligros para la gente y la
propiedad.
Las causas bsicas, por lo tanto, son, sin lugar a dudas el origen de las acciones y
condiciones subestndares; y la falta de identificacin de los orgenes de estas prdidas,
a esta altura de la secuencia, origina la cada del domin a la vez que inicia la posibilidad
de una reaccin en cadena, subsiguiente.
Si se dirige con atencin al control de todos los accidentes encontrarn muy apropiada la
palabra subestandar al pensar profesionalmente, ya que se relacionar con un estndar,
el cual reconoce que tiene la responsabilidad de observar. En otras palabras, inducir a
hacer automticamente las siguientes preguntas:
1
Un acto o condicin subestandar es una desviacin de un acto o estndar aceptado. El acto podra
involucrar tanto los actos de la gente como las condiciones relacionadas con las cosas materiales.
Por supuesto que el uso de las palabras actos subestndares o condicin permite aplicar
el conocimiento de la relacin causa-efecto al personal que se dirige.
Levantamiento incorrecto.
Bromas.
Ruido excesivo.
Exposicin a radiacin.
4) Contacto Accidente
8. Sobreesfuerzo (sobrecarga)
Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar y hay una prdida relacionada con la
gente o la propiedad, los resultados son generalmente acontecimientos fortuitos. El
elemento riesgo est relacionado con prdidas en la calidad y produccin, como as
tambin en la prevencin de accidentes, salud y vigilancia.
Las prdidas relacionadas con todos los sectores de la actividad industrial pueden ser
consideradas como menores, serias, mayores o catastrficas. Los resultados de los
accidentes se pueden evaluar de acuerdo al dao fsico y a la propiedad, como tambin a
los efectos humanos y econmicos.
Planificar la prevencin.
Para que la poltica implantada prospere, ser necesario que se comprometa activamente
mediante la realizacin de acciones concretas como pueden ser:
3. Observar cmo los trabajadores desarrollan tareas que puedan resultar crticas por
sus consecuencias.
4. Interesarse por conocer las causas de los accidentes laborales acaecidos y cmo
han sido eliminadas.
Con el objeto de alcanzar los niveles ms altos de Seguridad y Salud declaramos los
siguientes principios bsicos de nuestra poltica preventiva:
d. Las personas constituyen el valor ms importante que garantiza nuestro futuro, por
ello deben estar cualificadas e identificadas con los objetivos de nuestra
organizacin y sus opiniones han de ser consideradas.
e. Todas las actividades las realizamos sin comprometer los aspectos de Seguridad y
Salud por consideraciones econmicas o de productividad.
Informacin, formacin
y participacin
Una vez realizada la evaluacin y deteccin de las necesidades de la empresa con sus
puntos fuertes y dbiles, sta habra de definir su poltica preventiva, objeto de estudio en
este tema. La organizacin de la actividad preventiva consiste en establecer los recursos
humanos y materiales necesarios, incluidos los financieros, y los procedimientos
correspondientes para poder desarrollar la citada poltica, a fin de que todos los miembros
de la organizacin puedan desarrollar correctamente sus funciones preventivas.
Aunque la empresa recurra a un Servicio de Prevencin Ajeno, lo que puede ser muy til
y recomendable, sobre todo en las etapas iniciales, es la existencia de un coordinador de
prevencin que sirva como interlocutor y apoyo logstico interno.
Una vez identificados y evaluados los riesgos habr que planificar una serie de
actuaciones y medidas preventivas para el control de dichos riesgos. La planificacin
deber englobar cuatro puntos bsicos: eliminacin y reduccin de riesgos; informacin y
formacin de los trabajadores; control de riesgos existentes; y control de riesgos frente a
cambios.
Con la auditora del sistema preventivo se cierra el ciclo de la mejora continua del sistema
preventivo, establecindose unos mecanismos de control que le permitan al empresario
verificar si los objetivos establecidos se cumplen. El anlisis estadstico de la
siniestralidad y dems tipos de fallos, as como la auditora interna de los elementos
fundamentales del sistema, permitirn evaluar su eficacia y las mejoras a efectuar.
PlanificacindeActividades Preventivas
Tcnicas de
Prevencin
Direccin.
Asignar los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para conseguir
los objetivos establecidos.
Mostrar inters por los accidentes laborales acaecidos y por las medidas
adoptadas para evitar su repeticin.
Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su rea, detectando posibles riesgos
o deficiencias para su eliminacin o minimizacin.
Vigilar con especial atencin aquellas situaciones crticas que puedan surgir, ya
sea, en la realizacin de nuevas tareas o en las ya existentes, para adoptar
medidas correctoras inmediatas.
Formar a los trabajadores para la correcta realizacin de las tareas que tengan
asignadas y detectar las carencias al respecto.
En general, cumplir y hacer cumplir, todos los procedimientos de este Manual que
les ataen y los objetivos establecidos.
Trabajadores
Cooperar con sus mandos directos, para poder garantizar condiciones de trabajo
que sean seguras y no entraen riesgos para la seguridad y la salud de los
trabajadores en el trabajo.
Sugerir las medidas que considere oportunas en su mbito de trabajo para mejorar
la calidad, la seguridad y la eficacia del mismo.
Esta actividad deber realizarse con la participacin del personal expuesto a los riesgos,
con la finalidad de recoger su opinin y poder contrastar con lo observado. El anlisis de
riesgos, antes del inicio de cualquier actividad, deber ser reflexin obligada y base
consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar, y difcilmente ello puede ser
transferido a personal ajeno. La reunin inicial, del mando con sus trabajadores, para
verificar que estos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas
preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea, es algo bsico para evitar
accidentes, fallos y errores. La evaluacin inicial tiene valor cuando va asociada a la
planificacin preventiva y se convierte en un elemento de gestin ante los riesgos
identificados o que puedan surgir ante posibles cambios.
La evaluacin inicial deber ser revisada ante cualquiera de las siguientes circunstancias:
2. En la Ejecucin. Habr que revisar, con especial atencin: las instalaciones, las
mquinas, los equipos, las herramientas y los productos empleados; el entorno del
lugar de trabajo, la formacin del personal y las pautas de comportamiento a la
hora de realizar las tareas, como tambin, la adecuacin de las medidas
preventivas y de los controles existentes.
Una vez concluida la evaluacin, se debern mostrar los resultados a los trabajadores
afectados, para que estn debidamente informados sobre los riesgos existentes y las
medidas que deben adoptar para evitarlos.
Se deber comprobar que los trabajadores hacen buen uso de los EPP y que los
mantienen en buen estado.
Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una
condicin que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo:
Correas.
Interruptores.
Vlvulas de seguridad.
Controles de velocidad.
Ejes.
Cadenas.
Engranajes.
Ganchos, etc.
Cada parte crtica, debe ser identificada en la tarjeta (ver tarjeta en anexo 1) con el equipo
al cual pertenece.
b. Inspeccin General
Antes de llevar a cabo cualquier inspeccin, se debe tomar un tiempo para prepararse,
revisando las inspecciones previas dando con esto un Plus a la inspeccin.
Recipientes: todos los objetos (fijos o porttiles) para colocar materiales; por
ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc.
Materiales inflamables: todos los materiales lquidos o slidos que queman con
facilidad.
Equipos para manejar materiales: gras, montacargas y todo otro equipo que no
sea automotor.
Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales,
equipos o personas.
a. Buscar las cosas que no saltan a la vista: Sin poner en riesgo a nadie,
asegurndose de que logra tener una fotografa completa de todo el sector.
Generalmente, las cosas que estn fuera del camino corriente son las que causan
los problemas. Durante la inspeccin se deber emplear una buena cantidad de
tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las
operaciones diarias.
e. Sistema para clasificar el peligro: Esta es una de las tcnicas usadas para lograr
el xito del control de prdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificacin de
los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condicin
subestandar, el peligro que presenta el riesgo ms grande debe tener prioridad en el
proceso de correccin. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el caso
de un accidente, para describir la gravedad potencial de la prdida debido a un acto
o condicin subestandar:
f. Buscar las causas bsicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar
todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerndolos como
sntomas del problema bsico o real. En la misma forma, hay que tratar de
identificar las causas bsicas que se descubren en la inspeccin, siendo sta la
frmula del remedio permanente.
Al principio, ser difcil distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es, y ser ms
difcil todava eliminar aquellos elementos que, tradicionalmente, han formado parte del
paisaje del puesto de trabajo o de su entorno.
Una vez realizada esta primera e importante etapa, el paso siguiente es clasificar lo til,
segn su grado de necesidad. Dos parmetros importantes para determinar el grado de
necesidad de los elementos tiles para el trabajo previsto son:
La frecuencia con que se necesita el elemento. Ello permitir almacenar fuera del
rea de trabajo aquello que se utilice espordicamente.
La falta de orden en el espacio de trabajo, genera una serie de problemas que redundan
en un menoscabo de la productividad (prdidas de tiempo en bsquedas de elementos y
en movimientos para localizarlos) y en un incremento de la inseguridad (golpes y
contusiones con objetos depositados en cualquier parte, vas de evacuacin obstruidas,
elementos de proteccin ilocalizables).
Los principios a aplicar, para encontrar las mejores ubicaciones para plantillas,
herramientas y tiles, deben considerar:
Una vez que se han decidido las mejores ubicaciones, se precisa tenerlas identificadas,
de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, que cosas hay y, en su caso,
cuantas hay. La identificacin de las distintas ubicaciones, permitir la delimitacin de los
espacios de trabajo, de las vas de trnsito y de las reas de almacenamiento.
Para realizar una correcta observacin del trabajo, es necesario que se cumpla con las
siguientes etapas:
No hay que olvidar, que la evaluacin de riesgos en los puestos de trabajo obligacin del
empresario es determinante, tanto para efectuar la seleccin de tareas crticas, como
para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones
planeadas han de formar parte.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la
calidad de su trabajo, merecen ser tambin considerados a la hora de priorizar la
observacin. Posiblemente, de ellos se obtendrn interesantes aportes para mejorar los
mtodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observacin.
Es necesario, que la direccin de la empresa, defina claramente el papel que tienen las
observaciones en el sistema de gestin.
Cualquier incidente que pudo haber resultado en una prdida seria o mayor deber ser
investigado inmediata y correctamente.
El mtodo que se presenta a continuacin, indica los pasos para realizar adecuadamente
una investigacin de accidentes e incidentes:
Es siempre una buena idea ver por s mismo la escena del accidente, a fin de tener una
representacin visual de lo que se tratar y sobre la informacin que se deber recopilar.
Es siempre aconsejable tener una imagen general de todo lo que est relacionado con el
accidente, antes de empezar cualquier anlisis serio sobre lo que sucedi. Unos pocos
minutos de orientacin visual antes de empezar nos darn una mejor idea sobre dnde
empezar y con quin.
2. Entrevista en el lugar del accidente: La experiencia demuestra una y otra vez, que
el lugar ayuda tanto al que hace la entrevista como al entrevistado, para relatar
con ms precisin las circunstancias y los detalles.
a. Legislacin aplicable.
b. Ubicacin ms segura.
A la hora de llevar a cabo estas acciones, se debern tener en cuenta las condiciones y
caractersticas de cada puesto de trabajo y de las personas que van a trabajar en el
mismo. Es muy conveniente tener en cuenta la opinin del trabajador o trabajadores
implicados.
Debern existir criterios claros y procedimientos adecuados, para asegurar que el perfil
profesional y las capacidades individuales correspondan a las exigencias y requisitos del
puesto a cubrir, considerando la interrelacin entre contenido del trabajo y cualidades
requeridas, valores / actitudes personales y cultura de la propia organizacin y, adems
capacidades de las personas para enfrentarse a los riesgos potenciales a los que pueden
estar expuestos. El procedimiento deber aplicarse en todos los casos, tanto en nuevas
contrataciones, como cuando alguna persona de la empresa sea candidata a cambiar de
puesto de trabajo.
Para que un Plan de Emergencia cumpla con sus objetivos de eficacia se deber:
Realizar el correcto mantenimiento que precisen todos los medios de lucha contra
incendios y dems medios materiales de intervencin.
Formar e informar correctamente a los ocupantes del edificio sobre cmo se debe
actuar en caso de emergencia.
Por lo que hace referencia a la gestin de los primeros auxilios en la empresa, se debe
disponer de: material, personal, formacin, protocolos de actuacin en caso de accidente
y organizacin, en general para ofrecer una correcta y eficaz atencin de primeros auxilios
a los trabajadores accidentados. Esto implica, que en todos los centros de trabajo se debe
disponer de:
Un botiqun de primeros auxilios, con el contenido adecuado a las lesiones que se puedan
producir durante el desarrollo del trabajo.