The Agile Inception Deck

2 octubre, 2016 Bruno Grillo Uncategorized

Esta es una traduccin del artculo original The Agile Inception Deck de Jonathan Rasmusson.
Una de las reas en las que las metodologas giles no dicen absolutamente nada es el arranque del
proyecto. A continuacin, encontrars un mtodo sencillo que puedes utilizar para llenar ese vaco y
conseguir que tu proyecto vaya en la direccin correcta mucho antes de escribir la primera lnea de
cdigo.

10 preguntas que debes hacer al principio de tu prximo proyecto

Empieza con optimismo. A medida que empieza tu proyecto, t y tu equipo estis en sintona. O eso
parece. Entonces empezis a construirlo y te das cuenta de que todos tenais algo diferente en mente.
Te ha pasado?
Cuntos de tus proyectos empiezan as? T y tu equipo os reuns al inicio del proyecto pensando
que estis todos en sintona

y cuando empezis a construir algo, te das cuenta de que estabais pensando en algo totalmente
diferente.
Esto ocurre todo el tiempo en los proyectos: suponer que hay consenso cuando en realidad no es as.
Mientras los buenos equipos pueden empezar con estos problemas y adaptarse a medida que
avanzan, es un defecto que puede herir o matar a los incautos antes incluso de que crucen la puerta.
Para cortar este problema de raz, cuando estaba en ThoughtWorks, creamos una herramienta ligera
para el arranque de proyectos llamada The Agile Inception Deck: 10 preguntas y ejercicios que sera
una locura no llevar a cabo antes de empezar tu proyecto.

Estas preguntas tienen dos objetivos: el alineamiento y el ajuste de las expectativas.

El alineamiento trata de hacer que t y todos los dems estis en sintona con respecto a porqu
estamos aqu, qu tratamos de hacer y cmo lo vamos a conseguir. Cosas bsicas.
El ajuste de las expectativas, por otro lado, trata de comunicar de forma clara con tu equipo y los
dems stakeholders (interesados) qu necesitamos para que el proyecto sea un xito. Ests
definiendo las reglas del combate.

S que podemos construir esto para ti. No, no debera ser muy difcil. Esto es lo
que vamos a necesitar
Necesitas tener esa conversacin pronto y asegurarte de que tus clientes saben lo que necesitars
para serviles mejor. No lo des por hecho. S explcito y pregunta.
Cmo sabes lo que tus clientes necesitan realmente? Una buena forma de empezar es preguntarles:

1. Por qu estamos aqu?

No se puede construir un gran producto si en primer lugar no sabes por qu lo ests construyendo.
Preguntar el porqu te dar a ti y al equipo el contexto necesario para tomar las mejores decisiones
durante la ejecucin.
Por ejemplo, digamos que fuisteis contratados por una empresa de construccin para crear un
sistema en lnea para el mapeo de carreteras que fueron cerradas temporalmente en una obra
determinada.

Una pregunta obvia que os ayudara a ti y al equipo a construir la solucin es por qu?: Por qu
la empresa est gastando el capital de los accionistas en este proyecto en primer lugar?
Se trata de la seguridad? Es un requisito legal? O se trata de actuar como un agente de trfico
para mover eficientemente materiales y bienes en el lugar de la obra?
Conocer y entender el requisito principal detrs del proyecto te dar la visin necesaria para hacer
las compensaciones que inevitablemente vendrn durante la entrega de una forma equilibrada. No
podrs hacerlo si no sabes el porqu.

2. Crea un Elevator Pitch

Los proyectos pueden ser muchas cosas para mucha gente. Este ejercicio trata de hacer que no sea
as.
Un buen elavator pitch (discurso de ascensor) cuenta a los dems qu es el producto, para quien es,
por qu es especial aproximadamente en el tiempo que dura un viaje en ascensor.
Crear uno bueno puede ser ms difcil de lo que imaginas. Sin embargo, una vez lo logras te sentirs
muy bien. Podrs sintetizar de forma rpida un concepto abstracto grande (que es como empiezan la
mayora de los proyectos) en algo ajustado, real y concreto.

3. Disea una Product Box

Reflexionar sobre el producto desde la perspectiva del cliente siempre es interesante. La
construccin de una product box no solo te pondr en la cabeza de tu cliente, es un gran ejercicio
para la formacin de equipos, a medida que das permiso para dibujar y colorear en el trabajo.
No tienes que conseguir algo muy elaborado ni complejo. Simplemente pregntate:

1. Cules son las tres razones ms importantes por las que van a comprar este producto?
2. Si hubiera un slogan que resumiera el espritu de esto, cul seria?

4. Crea una NOT List

Decir que s es fcil. Lo difcil es decir no. La NOT List empieza a poner marcas en el terreno para
establecer las expectativas sobre lo que no va a ser parte de este proyecto.

Decir lo que no se va a hacer es muy efectivo. Elimina de antemano una gran cantidad de
desperdicios al permitir que el equipo se centre en aquello que est claramente IN scope (dentro del
alcance), ignorando aquello que est OUT. A partir de la columna IN fluirn todas tus historias de
usuario de alto nivel.
Adems, no es raro encontrar muchas cosas que podran estar dentro del alcance pero por alguna
razn (normalmente tiempo y dinero) no estn. Es mejor resolver esto ahora que dejarlo para ms
tarde.
Este ejercicio realmente define las grandes piedras del alcance. Lo que ests diciendo aqu es: Si
movemos estas piedras como parte del proyecto estaremos bien.

5. Conoce a tus vecinos

Una vez casi pierdo un proyecto porque no me haba dado cuenta de que la comunidad en torno a un
proyecto es siempre ms grande de lo que piensas. Es fcil creer que todo gira en torno a ti y al
ncleo de tu equipo, pero la realidad es que la mayora de los proyectos requieren ms que solamente
la gente del da a da para ser un xito (sobre todo en las grandes empresas).
Este ejercicio trata de conseguir que t y tu equipo pensis de antemano a quien vais a
necesitar conocer y que establezcis relaciones con ellos antes de empezar. Esto no es solamente por
cortesa, les permitir prepararse para tu llegada y estar ah para cuando les necesites.

6. Muestra la solucin
Eliges la arquitectura cuando eliges a tu equipo, as que mejor asegrate de que todos estis de
acuerdo con la solucin antes de empezar.
Este ejercicio trata de dar a conocer tus cartas. Si ests pensando en resolver este proyecto con un
conjunto de herramientas o arquitectura, lo mejor es decirlo cuanto antes. No te gustara que te
pillasen con la guardia baja por culpa de algn estndar corporativo.
Tambin es una oportunidad para aclarar cualquier cosa si no tienes todas las respuestas (no pasa
nada!), que se sepa.

7. Pregunta qu nos quita el sueo

Hay miles de cosas que podran estar mal en nuestros proyectos. Algunas las podremos controlar,
otras no. Este ejercicio trata de asegurar que identificamos los riesgos por los que merece la
pena preocuparse y los que no.
Por ejemplo, no se puede hacer mucho para prevenir el colapso de la economa, o que tu cliente sea
promovido a vicepresidente de ingeniera. As que no te preocupes.
Tener miembros del equipo ocupados a tiempo completo, sin embargo, es algo que puedes gestionar
y por lo que vale la pena luchar.
Esta es tu oportunidad para desafiar a la locura antes de que el proyecto empiece y luchar por aquello
que vas a necesitar para hacer del mismo un xito. Puede que no recibas todo lo que pidas, pero por
pedir que no quede.

8. Examnalo
Este ejercicio trata de responder a la pregunta: cmo de grande es esto? No podemos decir
exactamente cuntos das va a durar este proyecto de principio a fin, pero podemos decir si ser
sobre 3, 6 o 9 meses.
Para este ejercicio necesitars planificar y estimar a alto nivel. La NOT List te vendr bien en este
punto. Tendrs que llegar a algunos nmeros de alto nivel para dar a los interesados al menos una
idea del tamao del proyecto y lo que estn buscando.
La clave aqu no es la precisin, sino determinar si el proyecto es realmente factible con tus recursos.

9. S claro sobre lo que vas a dar

Todos los proyectos tienen palancas como tiempo, dinero, alcance y calidad. Es mejor saber qu es
lo ms importante, y con cules podemos jugar.

En algunos proyectos lo nico que importa es el dinero. En otros, lo ms importante es la fecha de

entrega.
Necesitas tener esta conversacin cuanto antes para saber si, cuando la cosa se ponga fea, podrs ser
flexible con el alcance (preferible) o tendrs margen de maniobra en torno a la fecha.
Otro tema que debes debatir: qu es lo que realmente hara que este proyecto fuese un gran xito?
Su facilidad de uso? Sencillez? Velocidad? Flexibilidad? Seguridad? Escribe estas cosas y
asegrate de que estn en la mente de todos antes de empezar. Estas aspiraciones de alto nivel
pueden ser tus seales cuando el camino se vuelva oscuro.

10. Muestra lo que os va a llevar

Este ejercicio trata sobre dos cuestiones que ocupan la mente de todos los stakeholders: Cunto
tiempo nos va a llevar y cunto nos va a costar?
Si se trata de una parte de un proyecto, puede que el presupuesto ya haya sido establecido. En este
caso todo lo que necesitas hacer son algunas cuentas en un papel para saber si el proyecto es factible
con las cartas que te han dado.
Esta es una oportunidad para explicar qu tipo de equipo necesitars para sacar el proyecto adelante.
En este momento se pueden establecer expectativas en torno a las dimensiones del equipo,
conocimientos y habilidades transversales necesarias para el desarrollo del proyecto.

Se trata de conseguir la gente adecuada en el autobs

Hacer un Inception Deck para tu proyecto no es magia. Es simplemente cuestin de conseguir la
gente adecuada en una habitacin, hacerles preguntas difciles y luego compartir los resultados con
tus stakeholders y todos los dems del equipo.
Puede llevar desde un par de das hasta una o dos semanas en completarse y normalmente es
bueno hacerlo durante planificaciones de 3 a 6 meses. Sin embargo, es una valiosa herramienta para
establecer las expectativas iniciales de tu proyecto, y para recordar a los dems de qu vas t y de
qu va tu proyecto.

As que antes de iniciar tu prximo proyecto gil, asegrate de hacer primero las preguntas difciles
y conseguir alinear a todos. Te vers como un profesional y preparars tu proyecto para el xito
mucho antes de que se escriba la primera lnea de cdigo.