UNIVERSIDAD NACIONAL

"DANIEL ALCIDES CARRIN"

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y CONTABLES

ESCUELA
DE FORMACION PROFESIONAL DE ECONOMIA

Tema: MODELO ARMA

Asignatura: ECONOMETRIA II

Docente: LAVADO VASQUEZ, ESTEBAN

INTEGRANTES:

ALVAREZ ARRIETA, Stiben

ESPINOZA HUAMAN, Pricila
ESPINOZA MARTINEZ, Zeida
GONZALES ZUIGA, Adderly

VERASTEGUI SANTIAGO, Nils

Semestre: X Turno: C

1
 CERRO DE PASCO 2016

Dedicatoria

Este trabajo est dedicado a

dios que nos da la oportunidad
de vivir y a nuestros padres por
darnos la dicha de estudiar y a
nuestros profesores porque nos
ensean con sabidura las
lecciones.

1
 Introduccin

La adopcin de decisiones tiene tanta importancia en el mbito empresarial que se

ha definido a la empresa como "centro de decisiones voluntarias tomadas en un
entorno incierto". Un mtodo cientfico es una aproximacin ordenada y
sistemtica para resolver un problema.

En el ambiente socioeconmico actual altamente competitivo y complejo, los

mtodos tradicionales de toma de decisiones se han vuelto relativamente
inoperantes ya que los responsables de dirigir las actividades de las empresas e
instituciones se enfrentan a situaciones complicadas y dinmicas, que requieren
de soluciones creativas y prcticas apoyadas en una base cuantitativa slida.

Las empresas se preocupan constantemente por tomar decisiones que les permita
optimizar sus resultados de manera que se obtenga el mayor beneficio. La
palpable dificultad de tomar estas decisiones ha hecho que el hombre se dirija a la
bsqueda de una herramienta o mtodo que le permita tomar las mejores
decisiones de acuerdo a los recursos disponibles y a los objetivos que persigue

Las herramientas para las decisiones empresariales tales como los modelos
matemticos han sido aplicadas a una amplia gama de situaciones en la toma de
decisiones dentro de diversas reas de la gerencia. En la actualidad se ha
incrementado el uso de modelos matemticos para interpretar y predecir las
dinmicas y controles en la toma de decisiones gerenciales. Dichas aplicaciones
incluyen decisiones multicriterios, pronsticos de ventas, predicciones del impacto,
efecto de campaas publicitarias, estrategias para proteger desabastecimiento de
inventarios, para determinar estrategias ptimas de inversin de portafolios, etc.

Los objetivos de toda empresa debe ser siempre alcanzar el liderato en su rama,
controlando la eficiencia y efectividad de todas sus componentes por medio de
mtodos que permitan encontrar las relaciones ptimas que mejor operen el
sistema, dado un objetivo especfico.

1
 CAPTULO I:
DEFINICIONES DE DECISIN EMPRESARIAL
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones
en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o
difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de
cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma

de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un

corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la
eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la
toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en
accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene
como output la accin a ejecutar

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que
se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de
toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cundo existe un
problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia entre la
situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en
modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale

esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de

1
 una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones
y resolucin de problemas.

Etapas en el proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre

alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto
de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con
la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la
decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a
una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas
etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

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1
Etapa 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra
unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones.

Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el

problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el
proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la
organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.

Etapa 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada
persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su
decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar
irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma

importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las
lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este
paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

1
Etapa 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.

Etapa 5.- Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3.
Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen
contener juicios.

Etapa 6.- Seleccin de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que
apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Etapa 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra
que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal.
Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se

pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y
ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla
hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes
para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan
accesorios.

1
 El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y
descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de
la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar
atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su
estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse
en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos
que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad
sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas
de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o
estocstico.

Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

1
Harry S. Truman

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

1. Decisiones estratgicas: Son aquellas que afectan a toda la empresa (o a

una buena parte de la misma) durante un largo periodo de tiempo. Influyen,
por lo tanto, en los objetivos generales de la empresa y en su modelo de
negocio. Estas decisiones son tomadas por los mximos responsables de
las compaas (CEO, presidentes, directores generales, comits de
direccin, etc.). Alta direccin; planificacin global de toda la empresa

2. Decisiones tcticas: Afectan nicamente a parte de la empresa, o a parte

de sus procesos, y generalmente se toman desde un solo departamento (o
de unos pocos). Tienen un impacto relevante a medio plazo (1 o 2 aos,
como mximo), y son tomadas por cargos intermedios (jefes de
departamento, gerentes, etc.)Planificacin de los subsistemas
empresariales.

3. Decisiones operativas: Afectan a actividades especficas, con un alcance

muy claro, y su efecto es inmediato o muy limitado en el tiempo. Estas
decisiones son responsabilidad de los niveles bajos de la jerarqua
empresarial (jefes de equipo, encargados de rea, dependientes, etc.)
Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:

1
 1. direccin

2. marketing

3. produccin

4. finanzas

5. recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o

departamento tengan lugar.

Merece la pena sealar que esta clasificacin no dice nada sobre la importancia
de las decisiones. Todas ellas son importantes y necesarias. Una mala decisin
operativa puede costar millones (del mismo que una buena decisin puede
suponer suculentos beneficios). Tambin exiten decisiones "estratgicas" que
resultan ser irrelevantes desde el punto de vista econmico.

La otra manera habitual de clasificar la decisiones empresariales se refiere a su

naturaleza; se distinguen tres tipos:

Decisiones estructuradas: En este caso, las variables que afectan a la

decisin son perfectamente conocidas, y en muchos casos el proceso de
decisin puede representarse mediante un diagrama de flujo, e
implementarse mediante un algoritmo. En casos extremos, ni siquiera es
necesaria la intervencin humana, aunque no es lo habitual.

Decisiones desestructuradas: Son aquellas decisiones en la que no es

posible disear un "flujo de decisin" en detalle, no es evidente que
inteligencia se debe aplicar, ni cmo se debe disear el proceso, ni con que
criterios decidir. Suelen ser decisiones que se toman ante eventos
inesperados o que ocurren muy espordicamente. En estos casos,
evidentemente, la intervencin humana es insuistituible.

Decisiones semiestructuradas: Es el caso intermedio. En cierto sentido,

me atrevo a decir que son todas o casi todas las decisiones, que se
encuentran en algn punto intermedio entre los dos extremos descritos
anteriormente. En este caso, algunos pasos del proceso de decisin estn
claros y pueden definirse razonablemente, aunque existen otros aspectos
inciertos que es necesario valorar. Son o no son as todas nuestras
decisiones? Yo creo que s...

1
 CAPITULO II:
MODELIZACION

Ser capaces de entender la empresa como un conjunto tomado por personas, y

procesos y tecnologas que se deben relacionar adecuadamente par a conseguir
unos objetivos, es un paso fundamental para el xito.

Este xito lo planteamos tanto desde el punto de vista empresarial, ya que es

difcil mantener un crecimiento sostenible sin un Modelo de Empresa adecuado,
como desde un punto de vista investigador, ya que hay que ser capaces de
desarrollar teoras, modelos y herramientas que permitan generar esos Modelos
de Empresa desde un perspectiva integrada, flexible y til para la sociedad.

La Gestin de Procesos como elemento articulador de las estrategias

empresariales y con un claro impacto en el Cliente. Este enfoque no se
cie a la mera representacin de los procesos, sino tambin a su
implementacin en la empresa usando las herramientas necesarias
como sistemas ERP, workflows, y herramientas de datawarehouse y
dataminig para procesos.

La visin integrada del modelo de empresa no se consigue slo con una

perspectiva funcional, hay que aadir la organizativa, la de informacin,
la de recursos y en general cualquiera que sea necesaria para tener un
entendimiento completo de la empresa o empresas que estemos
analizando. Y lo ms importante hay que ser capaces de integrar estas
perspectivas con la finalidad de conseguir una mayor eficiencia y
entendimiento de las relaciones empresariales. Esta es la finalidad de la
Integracin Empresarial.

Otro elemento que permite gestionar las distintas perspectivas y los

objetivos de la empresa son los Parmetros de Prestaciones. Se est
trabajando en el desarrollo de cuadros de mando y definicin de
parmetros para la gestin global de la empresa.

Muchos de los proyectos asociados a la Gestin de Procesos y la

Integracin Empresarial conllevan cambios en las empresas, cambios
que si se gestionan adecuadamente incrementan el valor del proyecto,
mientras que un enfoque inadecuado puede traer consecuencias

1
 realmente negativas. Por ello, y con especial incidencia en las personas
implicadas, la Gestin del Cambio ha pasado a ser un elemento clave en
el desarrollo e implantacin de cada proyecto.

Un aspecto que no se debe de olvidar y en el que estamos desarrollando

propuestas es en el campo de la Gestin del Conocimiento que existe y
se genera en las empresas. La adecuada Gestin de este recurso es, y
ser en el futuro, una de las mayores fuentes de ventaja competitiva
sostenible.

Todos estos aspectos se estn desarrollando tanto desde el punto de vista de una
empresa particular, como desde el punto de vista de redes de empresas, tanto en
su perspectiva de Empresa Extendida, como de Empresa Virtual.

En esta lnea de investigacin, se hace adems un especial hincapi en el uso y

desarrollo de las Tecnologas de la Informacin necesarias para dar el mximo
valor a los productos e innovaciones generadas en cada lnea de investigacin.

MODELOS DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

La empresa como organizacin supone una estructura en la que se toman
decisiones. En toda organizacin se da una estructura funcional, es decir, una
serie de actividades diferenciadas en base a los principios de divisin del trabajo y
especializacin establecidas por ciertas reglas y encomendadas a rganos o
centros funcionales u operativos. Esas actividades se ordenan por niveles
jerrquicos que producen una serie de relaciones formales que configuran su
estructura, pero en la organizacin tambin se ocasionan otras relaciones de
carcter informal y ordenan las distintas relaciones o comunicaciones
interpersonales o entre grupos. Esta estructura organizativa se configura por
diferentes modelos que combinan las distintas relaciones y distintos principios.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN: RELACIONES Y MODELOS.

Las funciones generales de la empresa y todas en las que stas se pueden
subdividir son desarrolladas por determinados rganos, unidades de gestin o
centros operativos. La determinacin de estos centros funcionales u operativos
definir la estructura orgnica de la empresa, necesaria para articular los recursos
humanos de la forma ms conveniente, ello implica tener en cuenta los siguientes
principios fundamentales o criterios:

1
 Que suponga la asignacin ms idnea de tareas con aplicacin de los
principios de divisin en el trabajo, especializacin, funcionalidad y
divisionalizacin.
Que se determinen niveles de autoridad y delegaciones jerrquicas que
culminen en una descentralizacin.
Que la comunicacin sobre el desarrollo de la actividad econmica se
notifique de la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad, forma de
propiciar la motivacin y participacin eficaz.
Simon considera la estructura de la organizacin como un complejo diseo de
comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres
humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de
informaciones, supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones y
tambin una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los dems
miembros del grupo estn haciendo y de cmo reaccionaran ante lo que l diga.
En definitiva, lo que considera es que la estructura de la organizacin es como
una red de comunicacin que se interacciona con la autoridad.

MODELO DE ORGANIZACIN JERRQUICA.

Este modelo se apoya al mximo en el principio de jerarqua, manteniendo la
unidad de mando de forma que todo nivel dependa exclusivamente del inmediato
superior, slo del cual puede recibir rdenes.
Permite el establecimiento de la disciplina en el trabajo, el fcil conocimiento de
las tareas y responsabilidades de cada nivel jerrquico, pero presenta graves
inconvenientes por la acumulacin en los niveles superiores de tareas y funciones
de variada ndole, lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez en adaptarse a las
condiciones.
Este modelo es propio de pequeas y medianas empresas, pero no es
recomendable en grandes empresas.
Ventajas:
La organizacin es fcil de entender.
Permite una designacin de autoridad y reas de responsabilidad muy
definidas.
Cada trabajador es responsable ante un solo jefe que es su inmediata fuente
de autoridad.
La comunicacin de informacin es ascendente y de rdenes en sentido
descendente.
Inconvenientes:

1
 Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede
llegar a ser un experto en todas.
Se acumula el trabajo cotidiano en despacho en los niveles ms altos de la
organizacin, impidiendo dedicarse a la planificacin y al control de objetivos
y actividades.
Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas en
tareas especficas.
Cuando la empresa crece, la cadena de rdenes tambin crece, con lo que se
incrementa la BUROCRACIA, producindose una lentitud y regidez del
comportamiento administrativo de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL.
Responde a la necesidad de implantar la especializacin en los diferentes niveles
de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de
tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades
dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, tambin permite
aprovechar todas las ventajas propias de especializacin. Su mximo
inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles
inferiores provoca confusin de rdenes al recibirse stas de diversos
especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.
Tambin se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los
especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales.
Ventajas:
Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en
principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especializacin
permite absorber el crecimiento.
Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a
especialistas. El consejo y asesoramiento del experto est a disposicin de
cada trabajador.
Inconvenientes:
Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que produce menos disciplina y ms
confusin en la ejecucin de tareas.
La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organizacin
crea conflictos de carcter psicosociolgicos.
El excesivo nfasis en la especializacin lleva a olvidar los problemas
generales relativos a la marcha global de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL.

1
Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura
central el modelo jerrquico, pero aplica una mayor especializacin, pero sin llegar
a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de
unidades de apoyo o autnticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los
distintos escalones jerrquicos Asesor fiscal, gabinete de consultora de
ingeniera.
El concepto de lnea jerrquica se caracteriza por un matiz eminentemente
ejecutivo, mientras que el staff, desposedo de autoridad, tiene como misin
asesorar, apoyar tcnicamente a la unidad de gestin correspondiente.
Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de
coordinacin de funciones entre la lnea jerrquica y el staff de sus posibles
interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de
apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de direccin.
La representacin grfica podra ser la siguiente:
Ventajas:
Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.
Se mantiene la relacin de unidad de mando porque casi nunca una persona
depende de ms de una sola persona.
Inconvenientes:
Las decisiones son ms lentas debido a las consultas a los staff que tienen la
decisin.
El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo,
introduciendo un factor de confusin.
El uso de staff incrementa los costes de administracin de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIN DIVISIONAL.
Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y
es propio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa
(multiproduccin, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de
estructura que combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin
y sus principios derivados propios de una estructura funcional.
Una divisin es una unidad empresarial al frente de la cual hay una direccin
totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo
planificacin, produccin, financiacin, contabilidad e, incluso, a veces marketing.
Esta divisin acta como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus
propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones sern
coordinadas y controladas por una direccin general.
Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificacin global. La
divisionalizacin implica siempre una descentralizacin operativa (el poder tomar

1
decisiones a distintos niveles), pero una organizacin descentralizada puede no
ser divisionalizada. La descentralizacin supona la delegacin de autoridad para
tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalizacin implica adems
delegacin de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones ms
importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasificacin de las
divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar
cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento,
debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o
matriz y las distintas divisiones.
Los criterios ms importantes para divisionalizar una empresa:
Por productos: Responde a la especializacin de la empresa por sectores
industriales o categoras de productos diferenciados normalmente por sus
caractersticas tcnicas.
Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la
empresa.
o Por reas geogrficas: en las que se coordinan actividades de
varios productos en un rea geogrfica delimitada.
o Por categoras de consumidores.
Por funciones o procesos: que responde a la creacin de distintas
divisiones segn las empresas filiales controladas por la matriz.
Mixtas: combinacin de por productos y Por mercado.
Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos
distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de
actividad bsicas (produccin, marketing, administracin general y financiera) y
que acta en todo el mundo a travs de 3 lneas bsicas: Europa y frica, Amrica
y Asia.
Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o
unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por
objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en
una estructura complementaria de staff o unidades de apoyo para controlar mejor
la actividad econmica de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIN COLEGIAL O DE DIRECCIN PLURAL.
En los anteriores modelos plantean un mismo problema o desventaja, que es la
dificultad de coordinar las relaciones horizontales (de 1 mismo nivel) y tambin de
coordinar las relaciones verticales o niveles jerrquicos.
De aqu nace la necesidad de trabajar en grupo, de tomar parte de las decisiones
colegiadamente. A estas reuniones regulares de grupo se les denomina
generalmente COMIT: Grupo que necesita para su identificacin y
funcionamiento de los principios de motivacin y de participacin.

1
Los comits son rganos complejos que pueden presentarse en la empresa con
diferentes finalidades en razn del grado de autoridad y de sustitucin del mando
personal que deseemos.
Clases:
Comits de control
Comits de decisin
Comits asesores
Comits de informacin.
Si queremos implantar una estructura de ese tipo en una empresa tendremos que
crear todos esos tipos de comits, sobre todo los de decisin.
VENTAJAS.
La facilidad de coordinar en cualquier escaln la estructura de autoridad.
Permite llegar a un acuerdo en el estudio de los planes de accin y objetivos
ya que se tiene en cuenta la opinin de todos.
Es un medio INSTRUCTIVO porque las reuniones bien conducidas sirven de
instruccin para un elevado nmero de miembros de la organizacin.
INCONVENIENTES.
Falta de iniciativa. Puede que el comit sea dbil y carece de iniciativa por
ser una autoridad dividida, pudiendo ser vctima del vicio de la camarilla.
Lentitud en la toma de decisiones. Consecuencia de tener que tomar
acuerdos varias personas en una reunin ms o menos larga.
Tendencia a transigir porque las decisiones se apoyan ms en los arreglos
entre los distintos intereses que en los hechos reales a cerca de la situacin
de la empresa.
El excesivo nmero de componentes y la tendencia a que stos sean de
diferentes ideas dificulta la marcha y direccin del comit, por lo que son
preferibles comits de reducido nmero (de 3 a 5).
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
GENERALIDADES.
El apelativo de Recursos Humanos se refiere al conjunto de personas
disponibles que permiten a una organizacin empresarial cumplir las funciones
propias de toda empresa. Su importancia desde el punto de vista empresarial no
ha sido siempre la misma, ha pasado de ser un factor ms al inicio de la
revolucin industrial a tener un protagonismo en s mismo que ha perdurado hasta
nuestros das.

1
La actual gestin de Recursos humanos cumple hoy 3 objetivos:
Escoger a la persona que mejor se adecue a la empresa, favorecer su
permanencia en ella y formarla.
Proporcionar los medios adecuados para que los individuos puedan llevar a
cabo sus tareas.
Buscar un equilibrio entre las ambiciones personales y profesionales de las
personas que forman parte de la organizacin empresarial y los objetivos
empresariales.
En un principio este departamento no tena identidad propia, por lo que se
consideraba un rea ms del departamento de contabilidad o del departamento
administrativo. Esta situacin persiste en la actualidad en pequeas empresas
donde el nmero de trabajadores no es demasiado grande.
A medida que las organizaciones van creciendo, ms se pone de manifiesto una
serie de problemas y controversias en materia del personal, cuya solucin pasa
por solicitar la ayuda de expertos en materias de tipo social como psiclogos y
socilogos.
Poco a poco surge la necesidad de tener un departamento que no solo se
preocupe de materias administrativas o legales de personal sino tambin otras
materias que tienen que ver con las relaciones humanas en el marco de una
organizacin empresarial. Se necesita de un departamento que aporte soluciones
tcnicas en materia de recursos humanos y que descargue a otros departamentos
de ocuparse de esa labor. Esto a su vez est en consonancia con la existencia de
departamentos especializados en distintas materias, cuyos conocimientos son
tiles para gestionar la empresa, tales como contabilidad, financiacin y
produccin. La expansin del departamento de recursos humanos nos obliga a
analizar las funciones que desarrolla y su organizacin.
Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos:
Organizacin del personal. Consiste en determinar la estructura del personal
dependiendo del modelo de organizacin empresarial elegido.
Planificacin de Recursos Humanos. Incluye tareas como la previsin de las
necesidades a medio o largo plazo, ordenacin de puestos de trabajo para, segn
esa organizacin, analizar los planes de carrera, sistemas retributivos, etc.
Reclutamiento y seleccin. En el caso de que la empresa decida incorporar
ms personal a su plantilla, deber elegir la cantera de candidatos y,
posteriormente, iniciar el proceso para elegir aquel o aquellos que se vayan a
incorporar a la organizacin.
Formacin. Su objetivo es dotar al personal de la flexibilidad necesaria para
adaptarse a los cambios, tanto de la empresa como del exterior.
Establecer sistemas de comunicacin interna. Se ocupa de establecer
flujos de informacin dentro de la empresa para lo que debe disear los canales

1
por los que manar sta. (Informar de un curso para hijos de trabajadores, bien
por megafona, e-mail, tabln de anuncios, etc.)
Administracin. Incluye funciones variadas, tales como gestin de nminas,
gestiones con la seguridad social, control interno, gestin de contratos...
Relaciones laborales. Se desarrolla con los representantes de los
trabajadores (contrataciones, poltica salarial, negociaciones colectivas)
Control de Gestin. Analiza los resultados de su funcin para subsanar los
fallos, es decir, hacen un auto examen de todo lo anterior.
EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.
La seleccin de personal es un proceso estructurado que permite a una empresa
elegir entre distintos candidatos aquel que ms se aproxime al perfil profesional
(Conjunto de cualidades que debe tener una persona para un puesto en concreto.
Hay caractersticas estndar de cada puesto de trabajo) y profesiograma
(Representacin grfica de ese perfil profesional) del puesto de trabajo.
La seleccin de personal involucre a 2 partes, por un lado al departamento de
Recursos Humanos, que aporta la parte tcnica y, por otro, al departamento donde
se haya producido la necesidad que se pretende cubrir con el proceso de
seleccin y cuya labor es colaborar con el departamento de personal en todo
aquello que le ayude a conocer mejor la realidad del puesto a ocupar y la persona
que necesita, que adems ser el que decida finalmente la persona que ocupar
ese puesto.
La seleccin tambin puede ser un proceso externo y ser realizada por empresas
especializadas, no obstante, la decisin recae sobre aquella por la cual se realiza
la seleccin.
FASES DE UN PROCESO DE SELECCIN.
El Reclutamiento: En esta fase se pretende reunir el mayor nmero de
candidatos posibles interesados en la oferta de empleo que realiza la empresa. La
forma de reclutar que realiza la empresa debe ser acorde con las expectativas y
las posibilidades que tenga la organizacin.
As, en primer lugar debe decidir si la fuente de reclutamiento que va a utilizar es
interna o externa y, en segundo lugar, decidida la fuente, debe decidir el mtodo a
utilizar. Los procedimientos ms frecuentes: la solicitud de empleo, ofrecimiento
del propio candidato, centros oficiales o no oficiales, empresas de la competencia,
empresas consultoras de RR - HH, televisin, internet...
Preseleccin: Esa fase trata de reducir el conjunto de candidatos iniciales y
con ese fin las solicitudes recibidas por la empresa. Se clasifican en 3 grupos:
Desestimadas, dudosas y las que cumplen los requisitos.
Realizacin de pruebas: Los individuos preseleccionados sern sometidos a
las pruebas que se consideren vlidas para evaluar la idoneidad de los diferentes
candidatos en relacin al puesto ofertado por la empresa, adems esas pruebas

1
sirven como mtodo de eliminacin de candidatos. Las pruebas habituales para la
evaluacin del candidato suelen ser principalmente el test y la entrevista y, en
ocasiones se realizan pruebas de conocimiento tales como exmenes o
simulaciones de tareas reales para examinar la destreza del individuo en su
desarrollo.
La toma de decisin: Una vez decidido por el responsable del departamento
correspondiente, quien ser el candidato ms idneo para cubrir el puesto
vacante, el departamento de Recursos Humanos ser el encargado de
comunicarle el resultado de la seleccin, enviando una carta donde adems de
comunicarle la noticia, se le solicitar la documentacin necesaria para formalizar
el contrato.
FORMACIN Y PROMOCIN DE RECURSOS HUMANOS.
FORMACIN.
La formacin de los trabajadores para su incorporacin al mundo laboral y su
adaptacin al entorno, es el objetivo principal del sistema educativo espaol,
cuyas directrices son marcadas por el gobierno a travs del Ministerio
correspondiente y los rganos competentes de las Comunidades Autnomas. Las
enseanzas oficiales no obligatorias se estructuran y organizan enfocando sus
objetivos contenidos y criterios de evaluacin desde la perspectiva de la
adquisicin de la competencia profesional que se define como el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes obtenidos a travs de procesos
formativos o de experiencia laboral que permiten desempear roles y tareas
requeridos por el mercado laboral. Esa competencia profesional se alcanza
tambin a travs de programas pblicos de formacin propiciados por el INEM
(Instituto Nacional de Empleo) o por el rgano competente en es materia en el
mbito de la comunidad autnoma a la que se hayan transferido competencias o
bien a travs de las propias empresas que establecen planes de formacin
adecuados a sus necesidades especficas. Los planes de formacin profesional
del INEM abarcan tanto la formacin ocupacional de trabajadores desempleados
como la formacin ocupacional de trabajadores ocupados.
Los objetivos que, segn Pierre Louart, debe perseguir la empresa en relacin a la
formacin profesional son 2:
Objetivos relativos a la produccin: Basados en el mantenimiento y
desarrollo de la cualificacin del personal ayudndole a conseguir nuevos
conocimientos.
Objetivos culturales y sociales: Consistentes en hacer evolucionar el
comportamiento y actitud de los asalariados.
Para la consecucin de tales objetivos, la empresa ha de poner a su servicio
recursos materiales.
Se entiende por Recursos materiales el conjunto de medios y mtodos utilizados
para la transmisin de conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para el
individuo en el desarrollo de su actividad laboral presente o futura. Los ms

1
utilizados entre otros son: cursos, rotacin de puestos, el torbellino de ideas
(Poner en comn ideas), Role playing (Representacin de una situacin),
Bussines game (Participar en una situacin virtual), In Basket (Poner ideas en
papeles, sacarlas y comentarlas)...
Tambin se usan elementos de apoyo como los medios informticos y telemticos
y medios audiovisuales junto a otros ms tradicionales.
En ese proceso de formacin se integran los llamados Participantes: Son el
conjunto de personas que han sido seleccionadas por la empresa e intervienen de
una u otra forma en el programa de formacin del personal. Segn el papel que
realicen en ese proceso se suelen distinguir los siguientes participantes:
Los prescriptores de la formacin: Responsables del funcionamiento de 1
o varias reas de la empresa que deben especificar las caractersticas que
deber reunir el personal a su cargo, marcando as las pautas bsicas de
formacin a seguir por el departamento de RR - HH.
Gestores de la poltica de formacin: Su papel es elaborar los diferentes
planes de formacin de la empresa teniendo en cuenta las necesidades
presentes y futuras. Es propio del departamento de RR - HH.
Receptores de formacin: Son los individuos a los que va dirigida la
formacin debiendo con ella adquirir los conocimientos, habilidades y
actitudes que requiera el prescriptor.
Los Formadores: Su labor es impartir los conocimientos adecuados para
que los receptores de la formacin consigan los objetivos marcados con el
proceso de seleccin.
PROMOCIN.
Las empresas estructuran sus puestos de trabajo mediante un sistema de
clasificacin profesional de los trabajadores. Deber recoger las categoras y
grupos profesionales, entendiendo por Categora la totalidad de los puestos de
trabajo que tienen el mismo cometido funcional. Las distintas categoras forman
los grupos profesionales que agrupan las aptitudes profesionales, titulaciones y
contenido general de la prestacin del trabajo.
Asociado a un sistema de clasificacin debe ir un plan de promocin,
entendiendo por ello el conjunto de requisitos que han de cumplir los candidatos
para ascender en la escala establecida en la empresa, de forma que cada
individuo de la organizacin conozca su plan de carrera.
SISTEMAS DE PROMOCIN
Una vez establecido el sistema de clasificacin hay que crear un procedimiento a
travs del cual los trabajadores puedan ascender. Desde un punto de vista legal,
los ascensos se producirn tendiendo en cuenta la formacin y mritos,
antigedad del trabajador, as como las facultades organizativas del empresario y,
en ningn caso, puede existir discriminacin por sexo (sistema objetivo). El dilema

1
se plantea en elegir entre un sistema de promocin subjetivo caracterizado por
la designacin del candidato promocionado por su responsable superior jerrquico
segn la capacidad y confianza en el candidato o bien un sistema objetivo que
realice los ascensos de forma automtica sin la intervencin directa del
responsable (formacin, mrito y antigedad del trabajador)
PROMOCIN E INCENTIVOS.
Los sistemas de clasificacin profesional tambin se asignan una remuneracin a
cada categora profesional de forma que la produccin adems de suponer una
modificacin de funciones, suele llevar aparejada una modificacin en la
remuneracin. El efecto econmico de los incentivos es similar al de la promocin,
pero stos no conllevan una modificacin de la categora profesional. Los
incentivos son primas salariales que tienen como fin premiar al trabajador por
haber elevado su rendimiento por encima del considerado normal en la realizacin
de una tarea determinada. Los sistemas de primas pueden ser en funcin de la
cantidad producida, en funcin del tiempo ahorrado o en funcin de otros
elementos productivos como absentismos, accidentes, etc.

EJERCICIOS
1.- Realiza un cuadro comparativo de los distintos modelos de organizacin
empresarial.

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Cada supervisor
- Organizacin comprensible responsabilidad de distintas
- C/ trabajador 1 jefe fuente tareas. No domina todas.
autoridad - Acumulacin trabajo niveles
JERRQUIC
- Plena def autoridad y superiores No planificacin. No
O control (actividades y objetivos)
responsabilidad.
- Informacin ascendente - No especialistas (fallos e
ineficacia)
- rdenes descendentes.
- + Crecimiento + Burocracia.

FUNCIONAL - Dedicacin exclusiva. - C/ trabajador 1 jefe disciplina y

Especializacin en una tarea. confusin de ejecucin de tareas.
- Actividades divididas en - Pluralidad autoritaria Conflictos
funciones asignadas a psicosociolgicos.
especialistas.

1
 - Asesoramiento al trabajador - Prdida perspectiva global de la
por especialistas. empresa

- Decisiones ms lentas
(consulta staff)
- Asesoramiento
especialistas. - interferencia staff de control
MIXTA
administrativo (confusin)
- Unidad de mando
- + Costes en la administracin d
la empresa (por los staff)

- Descentralizacin.
DIVISIONAL - Dificultades planificacin global.
- Especializacin

- Falta de iniciativa.
- + Coordinacin de la - + Lentitud en la toma de
autoridad decisiones.
COLEGIAL - + Consenso de los planes - Tendencia a la transaccin por
de accin y objetivos. intereses.
- + Instructivo. - A + miembros, + dificultad en la
marcha y direccin del comit.

2.- Qu es una organizacin funcional?

Es una organizacin que responde a la necesidad de implantar la especializacin
en los diferentes niveles de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln
jerrquico de la acumulacin de tareas y responsabilidades y se crean diferentes
funciones o especialidades dentro de ese nivel. Su mximo inconveniente es que
desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusin
de rdenes al recibirse stas de diversos especialistas y con ello se quiebra la
disciplina de trabajo.
3.- Realiza una comparacin crtica del modelo de organizacin funcional y
jerrquica.
Org. Jerrquica: Cada nivel depende exclusivamente de su inmediato superior.

Org. Funcional: Desaparece la unidad de mando

1
 CAPITULO III:

AMBIENTES DE DECICION

Ambiente de decisin:

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se

pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza Vase tambin certidumbre.

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se

planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones
las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de
generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o
tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para

1
estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en

hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control

sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").
Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta

probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en

hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le

1
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero

s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para

las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

CAPITULO IV:

CRITERIOS DE DECISIN

DEFINICION:

Los criterios constituyen atributos, objetivo o metas que se consideran relevantes

para un cierto problema decisional. Desde un punto de vista general, Zeleny
(1982) define los criterios como medidas, reglas y estndares que guan la
decisin. Por consiguiente la teora de la decisin multicriterio constituye un marco
general o paradigma decisional en el que subyacen diferentes atributos, objetivos
o metas.

Se busca tener datos e informacin a detalle sobre cada calle o manzana, que
permita contar con un indicador para planificar e influir en la eleccin de obras y
servicios, entre las que se encuentran:

1. Cantidad y porcentaje de recursos disponibles sobre fondos para infraestructura

municipal. Con base en ellos, se puede calcular la cantidad de obra y servicio
posible de ejecutar en cada ejercicio fiscal. Es recomendable apoyarse adems en
la elaboracin de una tabla de precios unitarios por cada tipo de servicio, lo que

1
permitir programar suministros o ampliaciones. Asimismo, se podr estimar la
cantidad de aos que se necesitan para alcanzar la cobertura total e incluso inferir
en cada ao, la cantidad de obra ejecutable. Tambin se puede estimar la
cantidad de recursos promedio para cada calle con base en distancias y
poblacin.

2. Porcentajes de cobertura. Servirn para ponderar la importancia de cada

servicio, analizando zonas de mayor demanda y establecer cantidades de
suministro y relacionarlo con las reas viables para el crecimiento futuro e inducir
la direccionalidad de la mancha urbana.

3. Determinar con base en catlogo de necesidades, solicitudes o demandas de la

poblacin, las ms frecuentes y con base en SIG analizar distancias y condiciones
del territorio para estimar cantidades de cobertura, inversin e impactos sociales
(beneficiarios).

4. Conocer por calles donde hay ms ingresos por predial, agua potable y
participacin en realizacin de obras y servicios que permita estimar la capacidad
de pago de impuestos y considerarlo en la agenda de prioridades de obra y
servicios pblicos por ejecutar.

5. Conocer el relieve del terreno para determinar costos de obra y minimizar las
cantidades de inversin. Es importante incluso para prever tipo de material,
periodicidad de suministro y detalles tcnicos de ejecucin.

6. Analizar longitudes y anchura de cada calle para reorganizar el suministro y

abrir incluso posibilidades de mejora, imagen urbana, inversiones en
remodelacin, ampliacin o alineamiento de calles.

7. Conocer opinin de la poblacin sobre la calidad de los servicios, para tener en

cuenta futuras coberturas e impedir los problemas ms comunes en el
mantenimiento o suministro de los ya existentes.

8. Identificar niveles de participacin (directa e indirecta) por zonas, calles o

manzanas como parte de la valoracin en la ejecucin de las obras y nuevos
servicios para la completitud del modelo (incluye cultura de aviso por construccin
y aportaciones en efectivo o especie), rescatar los datos si fuera posible de los
histricos de expedientes de obra.

9. Identificar las condiciones en el trazado de las calles para reorientar la poltica y

dinmica interna, evitando obstaculizacin de calles, cuellos de botella por

1
eventos pblicos, festividades, redefinir accesos, flujos vehiculares y hacer
funcionales las actividades en el centro de poblacin.

10. Contar con un diagnstico detallado (hacer un inventario georeferenciado con

la mayor cantidad de variables o caractersticas -atributos asociados-) de las
condiciones de cada servicio con la intencin de prever futuros problemas de
suministro, lo que facilitar la programacin en costos, tipo de material y amplitud
de la cobertura.

Todo lo anterior, ser necesario a nivel de calle y manzana dispuestos en un SIG

para la planificacin efectiva, porque permitir independientemente de realizar la
poltica de cobertura conforme al modelo, monitorear la problemtica y prever
desfases, conflictos, complicaciones o incluso tenerlos presentes en el momento
de la ejecucin de cada obra o servicio. Estos indicadores tendrn tambin la
finalidad de incorporar una ponderacin e identificar las calles susceptibles de
mejora en aspectos indirectos que faciliten futuras tareas. Sin embargo, uno de los
principales motivos es desprender los contenidos de la reglamentacin municipal y
planificacin futura a nivel de calle.

Por lo anterior, conocer estos datos en detalle se convierte en un indicador de

mejora continua para el anlisis de las condiciones en cada calle y son
fundamentales para la planificacin efectiva, donde la autoridad deber trabajar
intensamente para tener xito en la cobertura y el modelo de crecimiento
ordenado en el municipio.

Se sugiere que a cada uno de los diez criterios anteriores se le otorgue una
calificacin a nivel de calle, mediante un valor (muy malo=1, malo=2, regular=3,
bueno=4 y muy bueno=5), y se construya un indicador a reserva de que cada
criterio se pondere conforme determinados porcentajes. Si se construye el ndice
mediante sumas sin ponderar se tiene: Donde: Ipl = Indicador de planificacin Cr=
Criterios de mejora Ipl = i n Cr 157 Lo anterior implica que: Ipl=
c1+c2+c3+c4+c5+c6+c7+c8+c9+c10 Ipl= Indicador de planificacin c1= criterio 1 +
criterio 2 +.hasta c10= criterio 10 Sin embargo, si se pretende ponderar cada
criterio, la suma de las asignaciones ponderadas a cada uno debe ser igual al 100
% o 1. Si el supuesto fuera que a cada criterio se le asigna 10 %, la frmula y
descripcin seran: Donde: Ipl = Indicador de planificacin Cr= Criterios de mejora
x= Ponderaciones otorgadas a cada criterio de mejora para la planificacin.

Lo anterior implica que: Ipl= (0.1)*(c1)+(0.1)*(c2)+(0.1)*(c3)+.(0.1)*(c10).

1
El valor mximo no debe ser mayor a 50, ni menor de 5. Entre menor sea el
puntaje por calle o manzana segn elija la autoridad municipal, mayor cantidad de
oportunidades de mejora y trabajo de sensibilizacin y gestin por el gobernante y
por supuesto, mayor atencin durante la ejecucin de obras. Por otro lado, si la
informacin se dispone en un SIG por calle o manzana y se abastece con datos
poblacionales, comerciales, servicios, habitacional, conflictos, entre otros, se
tendr mayor posibilidad de tomar decisiones inteligentes y una planificacin
efectiva. Este indicador se convertira en un termmetro antes de ejecutar las
obras y suministrar servicios y sera fundamental en las decisiones porque
ninguna o pocas cabeceras tendran esta informacin con el nivel de detalle aqu
requerido.

Finalmente se reconoce que tener este soporte y respaldo informativo como

criterio de decisin es vital, porque de no proveerlo se estara frente a una poltica
de cobertura total y modelo de crecimiento ordenado incompleto. Realizar obras
con base Ipl = i n ( C r)(x) 158 en esta propuesta que no funciona del todo
conforme a la demanda del usuario, podra suceder en determinado momento,
que a los vecinos de alguna calle les desagrade la incorporacin de pavimento o
seguridad por la naturaleza de su cultura o actividades; provocando el rechazo, lo
que convertira una accin aparentemente positiva en un obstculo nocivo al
modelo.

Podemos decir que en este caso por ejemplo, de la eleccin entre cara o cruz de
una moneda desconocemos de antemano el resultado( si la moneda no est
trucada, claro est) pero conocemos la probabilidad objetiva de las dos
alternativas. Las situaciones de incertidumbre se caracterizan, en cambio, por el
hecho de que no solo desconocemos el resultado final, sino que no podemos
predecirlo tampoco en trminos de probabilidades objetivas. Ai pues, no de los
problemas centrales a los que se ha enfrentado la teora de la decisin ha
consistido en establecer algn(o criterio) que nos permite optar por una accin u
otra en situaciones de incertidumbre. Algunos de los criterios ms conocidos se
exponen a continuacin.

1: criterio maximin

Supongamos que hemos de decidir si hacemos A o B cuyas consecuencias son

C,D y E como queda reflejado en la matriz de pagos o resultados que
presentamos ms abajo. Si optamos por A podemos obtener el resultado ms
favorable (100) pero tenemos tambin dos resultados muy malos (2 y 1). Si
elegimos B corremos el riesgo de no ganar nada, si bien C y D no ofrece ambas
un buen resultado. Cmo decidiremos qu hacer si no podemos atribuir
objetivamente ninguna probabilidad a las consecuencias de nuestra accin?

1
Acciones Resultados posibles

C D E

A 100 2 1

B 99 98 0

Si conocemos la probabilidad de cada uno de los sucesos elegiremos sin ms l

nos beneficiara con mayor seguridad. Pero como no es as, como desconocemos
las probabilidades de los sucesos, lo que el criterio maximin nos aconseja es
seguir aquella accin que nos asegure el mximin de los minimos esto es la
accin que nos libre del peor resultado posible. En esta ocasin seria la accin A
la que el maximin recomendara seguir pues, en el peor de los casos,
obtendramos como minio 1, es decir, un resultado mejor que el peor de los
resultados de la accin B

1
 CAPITULO V:
LA TEORIA DE LOS JUEGOS
DE ESTRATEGIAS

La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que

utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de
incentivos (los llamados juegos) y llevar a cabo procesos de decisin.
Sus investigadores estudian las estrategias ptimas as como el
comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de
interaccin aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar
estructura de incentivo similar y, por lo tanto, se puede representar mil
veces conjuntamente un mismo juego.1

Desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el

comportamiento de la economa, la teora de juegos se usa actualmente en
muchos campos, como en la biologa, sociologa, psicologa y filosofa.
Experiment un crecimiento sustancial y se formaliz por primera vez a
partir de los trabajos de John von Neumann y Oskar Morgenstern, antes y
durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la estrategia
militar, en particular a causa del concepto de destruccin mutua
garantizada. Desde los setenta, la teora de juegos se ha aplicado a la
conducta animal, incluyendo el desarrollo de las especies por la seleccin
natural. A raz de juegos como el dilema del prisionero, en los que el
egosmo generalizado perjudica a los jugadores, la teora de juegos ha
atrado tambin la atencin de los investigadores en informtica, usndose
en inteligencia artificial y ciberntica.

Aunque tiene algunos puntos en comn con la teora de la decisin, la

teora de juegos estudia decisiones realizadas en entornos donde
interaccionan. En otras palabras, estudia la eleccin de la conducta ptima
cuando los costes y los beneficios de cada opcin no estn fijados de
antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos. Un
ejemplo muy conocido de la aplicacin de la teora de juegos a la vida real

1
 es el dilema del prisionero, popularizado por el matemtico Albert W.
Tucker, el cual tiene muchas implicaciones para comprender la naturaleza
de la cooperacin humana. La teora psicolgica de juegos, que se arraiga
en la escuela psicoanaltica del anlisis transaccional, es enteramente
distinta.

Los analistas de juegos utilizan asiduamente otras reas de la matemtica,

en particular las probabilidades, las estadsticas y la programacin lineal, en
conjunto con la teora de juegos. Adems de su inters acadmico, la teora
de juegos ha recibido la atencin de la cultura popular. La vida
del matemtico terico John Forbes Nash, desarrollador del Equilibrio de
Nash y que recibi un premio Nobel, fue el tema de la biografa escrita
por Sylvia Masar, Una mente maravillosa (1998), y de la pelcula del mismo
nombre (2001). Varios programas de televisin han explorado situaciones
de teora de juegos, como el concurso de la televisin de
Catalua (TV3) Sis a traci (Seis a traicin), el programa de la televisin
estadounidense Friend or foe? (Amigo o enemigo?) y, hasta cierto punto,
el concurso Supervivientes.

Representacin de juegos:

Los juegos estudiados por la teora de juegos estn bien definidos por objetos
matemticos. Un juego consiste en un conjunto de jugadores, un conjunto de
movimientos (o estrategias) disponible para esos jugadores y una especificacin
de recompensas para cada combinacin de estrategias. Hay dos formas comunes
de representar a los juegos.

1
 El jugador 2 elige El jugador 2 elige
izquierda derecha

El jugador 1 elige arriba 4, 3 -1, -1

El jugador 1 elige abajo 0, 0 3, 4

Un juego en forma normal

Forma normal de un juego

Artculo principal: Forma normal de un juego.

La forma normal (o forma estratgica) de un juego es una matriz de pagos, que

muestra los jugadores, las estrategias, y las recompensas (ver el ejemplo a la
derecha). Hay dos tipos de jugadores; uno elige la fila y otro la columna. Cada
jugador tiene dos estrategias, que estn especificadas por el nmero de filas y el
nmero de columnas. Las recompensas se especifican en el interior. El primer
nmero es la recompensa recibida por el jugador de las filas (el Jugador 1 en
nuestro ejemplo); el segundo es la recompensa del jugador de las columnas
(el Jugador 2 en nuestro ejemplo). Si el jugador 1 elige arriba y el jugador 2 elige
izquierda entonces sus recompensas son 4 y 3, respectivamente.

Cuando un juego se presenta en forma normal, se presupone que todos los

jugadores actan simultneamente o, al menos, sin saber la eleccin que toma el
otro. Si los jugadores tienen alguna informacin acerca de las elecciones de otros
jugadores el juego se presenta habitualmente en la forma extensiva.

Tambin existe una forma normal reducida. sta combina estrategias asociadas
con el mismo pago.

Forma extensiva de un juego

Artculo principal: Juegos en forma extensiva.

1
Un juego en forma extensiva.

La representacin de juegos en forma extensiva modela juegos con algn orden

que se debe considerar. Los juegos se presentan como rboles(como se muestra
a la derecha). Cada vrtice o nodo representa un punto donde el jugador toma
decisiones. El jugador se especifica por un nmero situado junto al vrtice. Las
lneas que parten del vrtice representan acciones posibles para el jugador. Las
recompensas se especifican en las hojas del rbol.

En el juego que se muestra en el ejemplo hay dos jugadores. El jugador 1 mueve

primero y elige F o U. El jugador 2 ve el movimiento del jugador 1 y elige A o R. Si
el jugador 1 elige U y entonces el jugador 2 elige A, entonces el jugador 1 obtiene
8 y el jugador 2 obtiene 2.

Los juegos en forma extensiva pueden modelar tambin juegos de movimientos

simultneos. En esos casos se dibuja una lnea punteada o un crculo alrededor
de dos vrtices diferentes para representarlos como parte del mismo conjunto de
informacin (por ejemplo, cuando los jugadores no saben en qu punto se
encuentran).

La forma normal da al matemtico una notacin sencilla para el estudio de los

problemas de equilibrio, porque desestima la cuestin de cmo las estrategias son
calculadas o, en otras palabras, de cmo el juego es jugado en realidad. La
notacin conveniente para tratar estas cuestiones, ms relevantes para la teora
combinatoria de juegos, es la forma extensiva del juego.

Tipos de juegos y ejemplos

La teora clasifica los juegos en muchas categoras que determinan qu mtodos

particulares se pueden aplicar para resolverlos (y, de hecho, tambin cmo se
define "resolucin" en una categora particular). Las categoras comunes incluyen:

Juegos simtricos y asimtricos

Artculo principal: Juego simtrico.

1
 E F

E 1, 2 0, 0

F 0, 0 1, 2

Un juego asimtrico

Un juego simtrico es un juego en el que las recompensas por jugar una

estrategia en particular dependen slo de las estrategias que empleen los otros
jugadores y no de quien las juegue. Si las identidades de los jugadores pueden
cambiarse sin que cambien las recompensas de las estrategias, entonces el juego
es simtrico. Muchos de los juegos 22 ms estudiados son simtricos. Las
representaciones estndar del juego de la gallina, el dilema del prisionero y
la caza del ciervo son juegos simtricos.3

Los juegos asimtricos ms estudiados son los juegos donde no hay conjuntos de
estrategias idnticas para ambos jugadores. Por ejemplo, el juego del ultimtum y
el juego del dictador tienen diferentes estrategias para cada jugador; no obstante,
puede haber juegos asimtricos con estrategias idnticas para cada jugador. Por
ejemplo, el juego mostrado a la derecha es asimtrico a pesar de tener conjuntos
de estrategias idnticos para ambos jugadores.

Juegos de suma cero y de suma no cero

Artculo principal: Juego de suma cero.

A B C

1 30, -30 -10, 10 20, -20

2 10, -10 20, -20 -20, 20

Un juego de suma cero

En los juegos de suma cero el beneficio total para todos los jugadores del juego,
en cada combinacin de estrategias, siempre suma cero (en otras palabras, un
jugador se beneficia solamente a expensas de otros). El go, el ajedrez, el pker y

1
el juego del oso son ejemplos de juegos de suma cero, porque se gana
exactamente la cantidad que pierde el oponente. Como curiosidad, el ftbol dej
hace unos aos de ser de suma cero, pues las victorias reportaban 2 puntos y el
empate 1 (considrese que ambos equipos parten inicialmente con 1 punto),
mientras que en la actualidad las victorias reportan 3 puntos y el empate 1.

La mayora de los ejemplos reales en negocios y poltica, al igual que el dilema del
prisionero, son juegos de suma no cero, porque algunos desenlaces tienen
resultados netos mayores o menores que cero. Es decir, la ganancia de un
jugador no necesariamente se corresponde con la prdida de otro. Por ejemplo,
un contrato de negocios involucra idealmente un desenlace de suma positiva,
donde cada oponente termina en una posicin mejor que la que tendra si no se
hubiera dado la negociacin.

Se puede analizar ms fcilmente un juego de suma no cero, y cualquier juego se

puede transformar en un juego de suma cero aadiendo un jugador "ficticio"
adicional ("el tablero" o "la banca"), cuyas prdidas compensen las ganancias
netas de los jugadores.

La matriz de pagos de un juego es una forma conveniente de representacin. Por

ejemplo, un juego de suma cero de dos jugadores con la matriz que se muestra a
la derecha.

Criterios maximin y minimax

Los criterios maximin y minimax establecen que cada jugador debe minimizar
su prdida mxima:

Criterio maximin: el jugador Ha, elige que su cobro mnimo posible sea el
mayor.

Criterio minimax: el jugador B elige que el pago mximo a A sea el menor

posible.
Equilibrio de Nash.

Los equilibrios de las estrategias dominantes estn muy bien cuando aparecen en
los juegos, pero desafortunadamente, eso no ocurre con frecuencia. Un par de

1
estrategias es un equilibrio de Nash si la eleccin del jugador A es ptima, dada
eleccin de B, y la de B es ptima, dada la de A.

El equilibrio de Nash puede interpretarse como un par de expectativas sobre la

eleccin de cada persona tal que, cuando la otra revela su eleccin, ninguna de
las dos quiere cambiar de conducta.

Juegos cooperativos
Artculo principal: Juego cooperativo.

Un juego cooperativo se caracteriza por un contrato que puede hacerse cumplir.

La teora de los juegos cooperativos da justificaciones de contratos plausibles. La
plausibilidad de un contrato est muy relacionada con la estabilidad.

Dos jugadores negocian tanto quieren invertir en un contrato. La teora de la

negociacin axiomtica nos muestra cunta inversin es conveniente para
nosotros. Por ejemplo, la solucin de Nash para la negociacin demanda que la
inversin sea justa y eficiente.

De cualquier forma, podramos no estar interesados en la justicia y exigir ms. De

hecho, existe un juego no-cooperativo creado por Ariel Rubinstein consistente en
alternar ofertas, que apoya la solucin de Nash considerndola la mejor, mediante
el llamado equilibrio de Nash.

Simultneos y secuenciales

Los juegos simultneos son juegos en los que los jugadores mueven
simultneamente o en los que stos desconocen los movimientos anteriores de
otros jugadores. Los juegos secuenciales (o dinmicos) son juegos en los que los
jugadores posteriores tienen algn conocimiento de las acciones previas. Este
conocimiento no necesariamente tiene que ser perfecto; slo debe consistir en
algo de informacin. Por ejemplo, un jugador1 puede conocer que un jugador2 no
realiz una accin determinada, pero no saber cul de las otras acciones
disponibles eligi.

La diferencia entre juegos simultneos y secuenciales se recoge en las

representaciones discutidas previamente. La forma normal se usa para

1
representar juegos simultneos, y la extensiva para representar juegos
secuenciales.

Juegos de informacin perfecta

Un juego de informacin imperfecta (las lneas punteadas representan la

ignorancia de la parte del jugador 2).

Un subconjunto importante de los juegos secuenciales es el conjunto de los

juegos de informacin perfecta. Un juego es de informacin perfecta si todos los
jugadores conocen los movimientos que han efectuado previamente todos los
otros jugadores; as que slo los juegos secuenciales pueden ser juegos de
informacin perfecta, pues en los juegos simultneos no todos los jugadores (a
menudo ninguno) conocen las acciones del resto. La mayora de los juegos
estudiados en la teora de juegos son juegos de informacin imperfecta, aunque
algunos juegos interesantes son de informacin perfecta, incluyendo el juego del
ultimtum y el juego del ciempis. Tambin muchos juegos populares son de
informacin perfecta, incluyendo el ajedrez y el go.

La informacin perfecta se confunde a menudo con la informacin completa, que

es un concepto similar. La informacin completa requiere que cada jugador
conozca las estrategias y recompensas del resto pero no necesariamente las
acciones.

En los juegos de informacin completa cada jugador tiene la misma "informacin

relevante al juego" que los dems jugadores. El ajedrezy el dilema del
prisionero ejemplifican juegos de informacin completa. Los juegos de informacin
completa ocurren raramente en el mundo real, y los tericos de los juegos,
usualmente los ven slo como aproximaciones al juego realmente jugado.

1
John Conway desarroll una notacin para algunos juegos de informacin
completa y defini varias operaciones en esos juegos, originalmente para estudiar
los finales de go, aunque buena parte de este anlisis se enfoc en nim. Esto
devino en la teora de juegos combinatoria. Descubri que existe una subclase de
esos juegos que pueden ser usados como nmeros, como describi en su libro On
Numbers and Games, llegando a la clase muy general de los nmeros surreales.

Juegos de longitud infinita (SuperJuegos)

Por razones obvias, los juegos estudiados por los economistas y los juegos del
mundo real finalizan generalmente tras un nmero finito de movimientos. Los
juegos matemticos puros no tienen estas restricciones y la teora de
conjuntos estudia juegos de infinitos movimientos, donde el ganador no se
conoce hasta que todos los movimientos se conozcan.

El inters en dicha situacin no suele ser decidir cul es la mejor manera de jugar
a un juego, sino simplemente qu jugador tiene una estrategia ganadora (Se
puede probar, usando el axioma de eleccin, que hay juegos incluso de
informacin perfecta, y donde las nicas recompensas son "perder" y "ganar"
para los que ningn jugador tiene una estrategia ganadora.) La existencia de tales
estrategias tiene consecuencias importantes en la teora descriptiva de conjuntos.

Aplicaciones

La teora de juegos tiene la caracterstica de ser un rea en que la sustancia

subyacente es principalmente una categora de matemticas aplicadas, pero la
mayora de la investigacin fundamental es desempeada por especialistas en
otras reas. En algunas universidades se ensea y se investiga casi
exclusivamente fuera del departamento de matemtica.

Esta teora tiene aplicaciones en numerosas reas, entre las cuales caben
destacar las ciencias econmicas, la biologa evolutiva, la psicologa, las ciencias
polticas, el diseo industrial, la investigacin operativa, la informtica y la
estrategia militar.

1
Economa y negocios

Los economistas han usado la teora de juegos para analizar un amplio abanico
de problemas econmicos, incluyendo subastas, duopolios, oligopolios, la
formacin de redes sociales, y sistemas de votaciones. Estas investigaciones
normalmente estn enfocadas a conjuntos particulares de estrategias conocidos
como conceptos de solucin. Estos conceptos de solucin estn basados
normalmente en lo requerido por las normas de racionalidad perfecta. El ms
famoso es el equilibrio de Nash. Un conjunto de estrategias es un equilibrio de
Nash si cada una representa la mejor respuesta a otras estrategias. De esta
forma, si todos los jugadores estn aplicando las estrategias en un equilibrio de
Nash, no tienen ningn incentivo para cambiar de conducta, pues su estrategia es
la mejor que pueden aplicar dadas las estrategias de los dems.

Las recompensas de los juegos normalmente representan la utilidad de los

jugadores individuales. A menudo las recompensas representan dinero, que se
presume corresponden a la utilidad de un individuo. Esta presuncin, sin embargo,
puede no ser correcta.

Un documento de teora de juegos en economa empieza presentando un juego

que es una abstraccin de una situacin econmica particular. Se eligen una o
ms soluciones, y el autor demuestra qu conjunto de estrategias corresponden al
equilibrio en el juego presentado. Los economistas y profesores de escuelas de
negocios sugieren dos usos principales.

Descriptiva

Un juego del ciempis de tres fases.

El uso principal es informar acerca del comportamiento de las poblaciones

humanas actuales. Algunos investigadores creen que encontrar el equilibrio de los

1
juegos puede predecir cmo se comportaran las poblaciones humanas si se
enfrentasen a situaciones anlogas al juego estudiado. Esta visin particular de la
teora de juegos se ha criticado en la actualidad. En primer lugar, se la critica
porque los supuestos de los tericos se violan frecuentemente. Los tericos de
juegos pueden suponer jugadores que se comportan siempre racionalmente y
actan para maximizar sus beneficios (el modelo homo oeconomicus), pero los
humanos reales a menudo actan irracionalmente o racionalmente pero buscando
el beneficio de un grupo mayor (altruismo).

Los tericos de juegos responden comparando sus supuestos con los que se
emplean en fsica. As, aunque sus supuestos no se mantienen siempre, pueden
tratar la teora de juegos como una idealizacin razonable, de la misma forma que
los modelos usados por los fsicos. Sin embargo, este uso de la teora de juegos
se ha seguido criticando porque algunos experimentos han demostrado que los
individuos no se comportan segn estrategias de equilibrio. Por ejemplo, en el
juego del ciempis, el juego de adivinar 2/3 de la media y el juego del dictador, las
personas a menudo no se comportan segn el equilibrio de Nash. Esta
controversia se est resolviendo actualmente. 4

Por otra parte, algunos autores aducen que los equilibrios de Nash no
proporcionan predicciones para las poblaciones humanas, sino que proporcionan
una explicacin de por qu las poblaciones que se comportan segn el equilibrio
de Nash permanecen en esa conducta. Sin embargo, la cuestin acerca de cunta
gente se comporta as permanece abierta.

Algunos tericos de juegos han puesto esperanzas en la teora evolutiva de

juegos para resolver esas preocupaciones. Tales modelos presuponen o no
racionalidad o una racionalidad acotada en los jugadores. A pesar del nombre, la
teora evolutiva de juegos no presupone necesariamente seleccin natural en
sentido biolgico. La teora evolutiva de juegos incluye las evoluciones biolgica y
cultural y tambin modela el aprendizaje individual.

1
 Cooperar Traicionar

2 0
Cooperar
2 3

3 1
Traicionar
0 1

El dilema del prisionero

Normativa

Por otra parte, algunos matemticos no ven la teora de juegos como una
herramienta que predice la conducta de los seres humanos, sino como una
sugerencia sobre cmo deberan comportarse. Dado que el equilibrio de Nash
constituye la mejor respuesta a las acciones de otros jugadores, seguir una
estrategia que es parte del equilibrio de Nash parece lo ms apropiado. Sin
embargo, este uso de la teora de juegos tambin ha recibido crticas. En primer
lugar, en algunos casos es apropiado jugar segn una estrategia ajena al equilibrio
si uno espera que los dems tambin jugarn de acuerdo al equilibrio. Por
ejemplo, en el juego adivina 2/3 de la media.

El dilema del prisionero presenta otro contraejemplo potencial. En este juego, si

cada jugador persigue su propio beneficio ambos jugadores obtienen un resultado
peor que de no haberlo hecho. Algunos matemticos creen que esto demuestra el
fallo de la teora de juegos como una recomendacin de la conducta a seguir.

Estrategia (teora de juegos)

En teora de juegos, la estrategia de un jugador es un plan de accin completo

para cualquier situacin que pueda acaecer; determina completamente la
conducta del jugador. La estrategia de un jugador determinar la accin que
tomar el jugador en cualquier momento del juego, para cualquier secuencia de
acontecimientos hasta ese punto. Un perfil de estrategia es un conjunto de

1
estrategias para cada jugador que especifica completamente todas las acciones
en un juego. Un perfil de estrategia debe incluir solamente una estrategia para
cada jugador.

La descripcin matemtica de una conducta tiene relacin con la programacin y

los algoritmos.

El concepto de estrategia se confunde (errneamente) en ocasiones con el

de movimiento. Un movimiento es una accin que toma un jugador en un
determinado momento en el juego (por ejemplo, en el ajedrez, al mover el alfil
blanco de a2 a b3). Una estrategia, por otra parte, es un algoritmo completo para
jugar al juego, enumerando implcitamente todos los movimientos de todos los
jugadores para cada situacin del juego. El nmero de movimientos en el tres en
raya es 4 o 5 (dependiendo de si el jugador empieza o no, y considerando que
ninguno de los jugadores puede saltarse un turno), mientras que el nmero
de estrategias es superior a 6 billones.

Tipos de estrategias Una estrategia pura proporciona una definicin completa para
la forma en que un jugador puede jugar a un juego. En particular, define, para
cada eleccin posible, la opcin que toma el jugador. El espacio de estrategia de
un jugador es el conjunto de estrategias puras disponible al jugador.

Una estrategia mezclada es una asignacin de probabilidad a cada estrategia

pura. Define una probabilidad sobre las estrategias y refleja que, en lugar de elegir
una estrategia pura particular, el jugador elegir al azar una estrategia pura en
funcin de la distribucin dada por la estrategia mezclada. Por supuesto, cada
estrategia pura es una estrategia mezclada que elige esa estrategia pura con
probabilidad 1 y cualquier otra con probabilidad 0.

Ejemplos de estrategias

Ojo por ojo

Las estrategias en teora de juegos tienen una importancia esencial desde que se
mostr que en el dilema del prisionero nunca se llega a la cooperacin a menos
que se consideren estrategias multiperiodo. Una estrategia altamente efectiva es

1
"ojo por ojo". En un concurso de programacin se descubri que, pese a su
simpleza, era muy competitivo contra muchos otros algoritmos.

Ruleta

Hay varias estrategias y tcticas de apuesta en el juego de la ruleta. La estrategia

ms famosa es la estrategia de doblar la apuesta.

1. Apuesta 1

2. Si pierdes: dobla tu apuesta

3. Repite 2 hasta que obtengas beneficio

Esta estrategia recibi el nombre de estrategia Martingala, y se formaliz

simplemente para mostrar por qu no crea un provecho esperado. Sin embargo,
es una estrategia popular que se puede ver en muchos casinos (especialmente
entre jugadores principiantes, que reciben el nombre de "jugadores sistemticos").
El casino tpico prefiere este tipo de jugadores porque el riesgo del casino es muy
bajo (solo pierden el mnimo cada vez que el jugador empieza), pero su ganancia
potencial es extremadamente grande (todo el dinero del jugador).

1
 CAPITULO VI:

PROBABILIDAD Y RIESGO

A fin de establecer prioridades para la eliminacin y control de los riesgos, es

necesario disponer de metodologas para su evaluacin.

Aunque todos los riesgos pueden ser evaluados y reducidos si se emplean los
suficientes recursos (hombres, tiempo de dedicacin, material, etc.), stos son
siempre limitados. Por ello, en funcin del rigor cientfico y del nivel de
profundizacin del anlisis que se requiera, optaremos por mtodos simplificados
o sistemas complejos, como rboles de fallos y errores, estudios de operabilidad
(HAZOP), etc.

A pesar de la existencia de diversidad de mtodos es recomendable empezar

siempre por los ms sencillos, que forman parte de lo que denominamos anlisis
preliminares. Utilizando stos, de acuerdo a la ley de los rendimientos
decrecientes, con pocos recursos podemos detectar muchas situaciones de riesgo
y, en consecuencia, eliminarlas. El mtodo que aqu se presenta se integra dentro
de estos mtodos simplificados de evaluacin.

En todo caso siempre hemos de llegar a poder definir los dos conceptos clave de
la evaluacin, que son:

La probabilidad de que determinados factores de riesgo se materialicen en daos,

y La magnitud de los daos (consecuencias).

Probabilidad y consecuencias son los dos factores cuyo producto determina el

riesgo, que se define como el conjunto de daos esperados por unidad de tiempo.
La probabilidad y las consecuencias deben necesariamente ser cuantificadas para
valorar de una manera objetiva el riesgo.

Probabilidad

La probabilidad de un accidente puede ser determinada en trminos precisos en

funcin de las probabilidades del suceso inicial que lo genera y de los siguientes
sucesos desencadenantes. En tal sentido, la probabilidad del accidente ser ms

1
compleja de determinar cuanto ms larga sea la cadena causal, ya que habr que
conocer todos los sucesos que intervienen, as como las probabilidades de los
mismos, para efectuar el correspondiente producto. Los mtodos complejos de
anlisis nos ayudan a llevar a cabo esta tarea.

Por otra parte, existen muchos riesgos denominados convencionales en los que la
existencia de unos determinados fallos o deficiencias hace muy probable que se
produzca el accidente. En estas situaciones es cuando el mtodo presentado en
esta Nota Tcnica facilita la evaluacin.

Tengamos en cuenta que cuando hablamos de accidentes laborales, en el

concepto probabilidad est integrado el trmino exposicin de las personas al
riesgo. As, por ejemplo, la probabilidad de cada en un pasillo debido al agua
derramada, depender de la probabilidad de que se produzca un derrame y del
tiempo de exposicin de la persona a tal factor de riesgo. Por ello, es frecuente en
mtodos simplificados de evaluacin distinguir ambos trminos.

Consecuencias

La materializacin de un riesgo puede generar consecuencias diferentes (Ci),

cada una de ellas con su correspondiente probabilidad (Pi). As por ejemplo, ante
una cada al mismo nivel al circular por un pasillo resbaladizo, las consecuencias
normalmente esperables son leves (magulladuras, contusiones, etc.), pero, con
una probabilidad menor, tambin podran ser graves o incluso mortales. El dao
esperable (promedio) de un accidente vendra as determinado por la expresin:

Segn ello, todo riesgo podra ser representado grficamente por una curva tal
como la que se muestra en la figura 1, en la que se interrelacionan las posibles
consecuencias en abcisas y sus probabilidades en ordenadas.

Fig. 1: Representacin grfica del riesgo

1
A mayor gravedad de las consecuencias previsibles, mayor deber ser el rigor en
la determinacin de la probabilidad, teniendo en cuenta que las consecuencias del
accidente han de ser contempladas tanto desde el aspecto de daos materiales
como de lesiones fsicas, analizando ambos por separado.

Ante un posible accidente es necesario plantearnos cules son las consecuencias

previsibles, las normalmente esperables o las que pueden acontecer con una
probabilidad remota. En la valoracin de los riesgos convencionales se consideran
las consecuencias normalmente esperables pero, en cambio, en instalaciones
muy peligrosas por la gravedad de las consecuencias (nucleares, qumicas, etc.),
es imprescindible considerar las consecuencias ms crticas aunque su
probabilidad sea baja, y por ello es necesario ser, en tales circunstancias, ms
rigurosos en el anlisis probabilstico de seguridad.

Descripcin del mtodo

La metodologa que presentamos permite cuantificar la magnitud de los riesgos

existentes y, en consecuencia, jerarquizar racionalmente su prioridad de
correccin. Para ello se parte de la deteccin de las deficiencias existentes en los
lugares de trabajo para, a continuacin, estimar la probabilidad de que ocurra un
accidente y, teniendo en cuenta la magnitud esperada de las consecuencias,
evaluar el riesgo asociado a cada una de dichas deficiencias.La informacin que
nos aporta este mtodo es orientativa. Cabra contrastar el nivel de probabilidad
de accidente que aporta el mtodo a partir de la deficiencia detectada, con el nivel
de probabilidad estimable a partir de otras fuentes ms precisas, como por
ejemplo datos estadsticos de accidentabilidad o de fiabilidad de componentes.
Las consecuencias normalmente esperables habrn de ser preestablecidas por el
ejecutor del anlisis.Dado el objetivo de simplicidad que perseguimos, en esta
metodologa no emplearemos los valores reales absolutos de riesgo, probabilidad
y consecuencias, sino sus "niveles" en una escala de cuatro posibilidades. As,
hablaremos de "nivel de riesgo", "nivel de probabilidad" y "nivel de
consecuencias". Existe un compromiso entre el nmero de niveles elegidos, el
grado de especificacin y la utilidad del mtodo. Si optamos por pocos niveles no
podremos llegar a discernir entre diferentes situaciones. Por otro lado, una
clasificacin amplia de niveles hace difcil ubicar una situacin en uno u otro nivel,
sobre todo cuando los criterios de clasificacin estn basados en aspectos
cualitativos.En esta metodologa consideraremos, segn lo ya expuesto, que el
nivel de probabilidad es funcin del nivel de deficiencia y de la frecuencia o nivel
de exposicin a la misma.El nivel de riesgo (NR) ser por su parte funcin del
nivel de probabilidad (NP) y del nivel de consecuencias (NC) y puede expresarse
como:

1
 NR = NP x NC

En los sucesivos apartados se explican los diferentes factores contemplados en la

evaluacin. El cuadro 1 detalla el proceso a seguir en la misma.

Cuadro 1: Procedimiento de actuacin

1. Consideracin del riesgo a analizar.

2. Elaboracin del cuestionario de chequeo sobre los factores de riesgo que posibiliten su
materializacin.

3. Asignacin del nivel de importancia a cada uno de los factores de riesgo.

4. Cumplimentacin del cuestionario de chequeo en el lugar de trabajo y estimacin de la

exposicin y consecuencias normalmente esperables.

5. Estimacin del nivel de deficiencia del cuestionario aplicado (cuadro 3).

6. Estimacin del nivel de probabilidad a partir del nivel de deficiencia y del nivel de exposicin
(cuadros 5. 1 y 5. 2).

7. Contraste del nivel de probabilidad a partir de datos histricos disponibles.

8. Estimacin del nivel de riesgo a partir del nivel de probabilidad y del nivel de consecuencias
(cuadros 6 y 7. 1).

9. Establecimiento de los niveles de intervencin (uadros 7. 1 y 7. 2) considerando los resultados

obtenidos y su justificacin socio-econmica.

10. Contraste de los resultados obtenidos con los estimados a partir de fuentes de informacin
precisas y de la experiencia.

Nivel de deficiencia

Llamaremos nivel de deficiencia (ND) a la magnitud de la vinculacin esperable

entre el conjunto de factores de riesgo considerados y su relacin causal directa
con el posible accidente. Los valores numricos empleados en esta metodologa y
el significado de los mismos se indica en el cuadro 3.

1
Cuadro 3: Determinacin del nivel de deficiencia

Aunque el nivel de deficiencia puede estimarse de muchas formas, consideramos

idneo el empleo de cuestionarios de chequeo (ver NTP-324) que analicen los
posibles factores de riesgo en cada situacin.

Veamos a continuacin un ejemplo de un cuestionario de chequeo tipo para

controlar peridicamente el riesgo de golpes, cortes y proyecciones con
herramientas manuales, en un centro de trabajo, y en donde se indican los cuatro
posibles niveles de deficiencia: MUY DEFICIENTE, DEFICIENTE, MEJORABLE y
ACEPTABLE, en funcin de los factores de riesgo presentes. Una respuesta
negativa a alguna de las cuestiones planteadas confirmara la existencia de una
deficiencia, catalogada segn los criterios de valoracin indicados.

Cuadro 2: Riesgos de golpes, cortes y proyecciones en herramientas manuales

1
A cada uno de los niveles de deficiencia se ha hecho corresponder un valor
numrico adimensional, excepto al nivel "aceptable", en cuyo caso no se realiza
una valoracin, ya que no se han detectado deficiencias.

En cualquier caso, lo destacable es que es necesario alcanzar en nuestra

evaluacin un determinado nivel de deficiencia con la ayuda del criterio expuesto o
de otro similar.

Nivel de exposicin

El nivel de exposicin (NE) es una medida de la frecuencia con la que se da

exposicin al riesgo. Para un riesgo concreto, el nivel de exposicin se puede

1
estimar en funcin de los tiempos de permanencia en reas de trabajo,
operaciones con mquina, etc.

Los valores numricos, como puede observarse en el cuadro 4, son ligeramente

inferiores al valor que alcanzan los niveles de deficiencias, ya que, por ejemplo, si
la situacin de riesgo est controlada, una exposicin alta no debiera ocasionar,
en principio, el mismo nivel de riesgo que una deficiencia alta con exposicin baja.

Cuadro 4: Determinacin del nivel de exposicin

Nivel de probabilidad

En funcin del nivel de deficiencia de las medidas preventivas y del nivel de

exposicin al riesgo, se determinar el nivel de probabilidad (NP), el cual se puede
expresar como el producto de ambos trminos:

NP = ND x NE

El cuadro 5.1, facilita la consecuente categorizacin.

Cuadro 5.1: Determinacin del nivel de probabilidad

1
En el cuadro 5.2 se refleja el significado de los cuatro niveles de probabilidad
establecidos.

Cuadro 5.2: Significado de los diferentes niveles de probabilidad

Dado que los indicadores que aporta esta metodologa tienen un valor orientativo,
cabe considerar otro tipo de estimaciones cuando se dispongan de criterios de
valoracin ms precisos. As, por ejemplo, si ante un riesgo determinado
disponemos de datos estadsticos de accidentabilidad u otras informaciones que
nos permitan estimar la probabilidad de que el riesgo se materialice, deberamos
aprovecharlos y contrastarlos, si cabe, con los resultados obtenidos a partir del
sistema expuesto.

Nivel de consecuencias

Se han considerado igualmente cuatro niveles para la clasificacin de las

consecuencias (NC). Se ha establecido un doble significado; por un lado, se han
categorizado los daos fsicos y, por otro, los daos materiales. Se ha evitado
establecer una traduccin monetaria de stos ltimos, dado que su importancia
ser relativa en funcin del tipo de empresa y de su tamao. Ambos significados
deben ser considerados independientemente, teniendo ms peso los daos a
personas que los daos materiales. Cuando las lesiones no son importantes la
consideracin de los daos materiales debe ayudarnos a establecer prioridades
con un mismo nivel de consecuencias establecido para personas.

1
Como puede observarse en el cuadro 6, la escala numrica de consecuencias es
muy superior a la de probabilidad. Ello es debido a que el factor consecuencias
debe tener siempre un mayor peso en la valoracin.

Cuadro 6: Determinacin del nivel de consecuencias

Se observar tambin que los accidentes con baja se han considerado como
consecuencia grave. Con esta consideracin se pretende ser ms exigente a la
hora de penalizar las consecuencias sobre las personas debido a un accidente,
que aplicando un criterio mdico-legal. Adems, podemos aadir que los costes
econmicos de un accidente con baja aunque suelen ser desconocidos son muy
importantes.

Hay que tener en cuenta que cuando nos referimos a las consecuencias de los
accidentes, se trata de las normalmente esperadas en caso de materializacin del
riesgo.

Nivel de riesgo y nivel de intervencin

El cuadro 7.1 permite determinar el nivel de riesgo y, mediante agrupacin de los

diferentes valores obtenidos, establecer bloques de priorizacin de las
intervenciones, a travs del establecimiento tambin de cuatro niveles (indicados
en el cuadro con cifras romanas).

Cuadro 7.1: Determinacin del nivel de riesgo y de intervencin

1
Los niveles de intervencin obtenidos tienen un valor orientativo. Para priorizar un
programa de inversiones y mejoras, es imprescindible introducir la componente
econmica y el mbito de influencia de la intervencin. As, ante unos resultados
similares, estar ms justificada una intervencin prioritaria cuando el coste sea
menor y la solucin afecte a un colectivo de trabajadores mayor. Por otro lado, no
hay que olvidar el sentido de importancia que den los trabajadores a los diferentes
problemas. La opinin de los trabajadores no slo ha de ser considerada, sino que
su consideracin redundar ineludiblemente en la efectividad del programa de
mejoras.

El nivel de riesgo viene determinado por el producto del nivel de probabilidad por
el nivel de consecuencias. El cuadro 7.2 establece la agrupacin de los niveles de
riesgo que originan los niveles de intervencin y su significado.

Cuadro 7.2: Significado del nivel de intervencin

1
Contraste de los resultados obtenidos

Es conveniente, una vez tenemos una valoracin del riesgo, contrastar estos
resultados con datos histricos de otros estudios realizados. Adems de conocer
la precisin de los valores obtenidos podremos ver la evolucin de los mismos y si
las medidas correctoras, desde que se aplicaron, han resultado adecuadas.

Para ver cmo podra integrarse este mtodo dentro de lo que sera una auditora
de seguridad, presentamos a continuacin un ejemplo de aplicacin del
cuestionario del cuadro 2 a un puesto de trabajo en el que se han detectado
determinados factores de riesgo.

Ejemplo de aplicacin

Unos operarios de montaje utilizan diversas herramientas manuales para el

ensamblado de muebles metlicos.

Al aplicar el cuestionario de chequeo (Cuadro 2) se han detectado las siguientes

deficiencias:

Si bien las herramientas son adecuadas y el personal est adiestrado en su

empleo, se observan que son de uso colectivo. Los operarios, al
incorporarse a su trabajo, cogen una caja de herramientas de las
disponibles.
Algunas herramientas no se guardan ordenadamente en un lugar
especfico. Se han detectado algunas que no estaban siendo utilizadas,
sobre la bancada de una mquina.

Resultados:

ND: 2 (Mejorable) (Negaciones a los items: 2 y 3)

NE: 4 (Continuada)

NP: 8 (Media)

NC: 10 (Leve)

NR: 80

NI: III (Mejorar si es posible. Sera conveniente justificar la intervencin y su

rentabilidad.)

1
 CAPITULO VII:

EL ANALISIS BAYESIANO
DEFINICIN:

As denominado al mtodo que, haciendo uso de la frmula de Bayes, permite

corregir unas probabilidades a priori o de partida, generalmente de carcter
subjetivo, en funcin de la nueva informacin experimental u objetiva obtenida
por medio de una muestra, y obtener unas segundas probabilidades revisadas
o a pos-teriori. El proceso se puede repetir cuantas veces sea menester,
tomando estas segundas probabilidades como probabilidades a priori,
susceptibles de ser revisadas nuevamente. Se trata de un mtodo de
naturaleza secuencial y adaptativa de gran utilidad para la toma de decisiones.
El teorema formulado por el reverendo Bayes ya en el siglo xv ni haba cado
prcticamente en el olvido poJHr requerir el uso de la probabilidad subjetiva.
Rehabilitada sta por los tericos de la decisin, dicho teorema vuelve a cobrar
una importancia y una actualidad nuevas.

CONCEPTOS GENERALES

La inferencia estadstica devino en un recurso extremadamente til para los

editores de revistas y responsables administrativos, cuando a principios del siglo
XX la ausencia de una herramienta que aquilatara cuantitativamente el significado
de los hallazgos produjo que las ancdotas clnicas poblaran las revistas mdicas.
Se haca necesario, por tanto, usar procedimientos que cuantificaran la evidencia
y complementaran los razonamientos verbales, de modo que los protegiera de la
subjetividad.

Sin embargo, lo cierto es que, aunque la objetividad es un deseo natural y

legtimo, lamentablemente resulta inalcanzable en estado puro. La estadstica no
puede resolver este conflicto, pues todo proceso inferencial, incluso cuando se
lleva adelante con su concurso, tendr siempre un componente subjetivo. Si bien
las tcnicas estadsticas suelen ser muy tiles, ocasionalmente pueden defraudar
al usuario. En efecto, pueden despertar expectativas que a la postre no se
cumplan, especialmente cuando el investigador renuncia a examinar la realidad a
travs de un pensamiento integral y deja todo en manos del veredicto formal de
los procedimientos estadsticos. Los argumentos aportados en este sentido por
Berger y Berry1 son sumamente persuasivos. Los trabajos desarrollados por
Fisher en los aos 20 y por los matemticos Neyman y Pearson en la dcada del

1
30, dieron lugar al mtodo actualmente conocido como prueba de significacin,
que responde al llamado paradigma frecuentista. Este mtodo engloba un ndice
para medir la fuerza de la evidencia, el llamado valor p, y un procedimiento de
eleccin entre hiptesis, llamado prueba de hiptesis (PH).

Sin embargo, la metodologa de las pruebas de hiptesis vive en la actualidad,

segn algunos especialistas, cierta crisis; desde esa perspectiva, por tanto, resulta
atractiva la idea de manejar un nuevo paradigma o de corregir el actual. En este
sentido el enfoque bayesiano se perfila como una alternativa altamente
promisoria.

Las crticas ms reiteradas al paradigma clsico han sido que obliga a una
decisin dicotmica y que constituye una medida que depende vitalmente de un
elemento exgeno a los datos: el tamao de muestra. A un efecto pequeo
observado en un estudio con un tamao de muestra grande puede corresponder
el mismo valor p que a un gran efecto registrado a travs de una muestra
pequea.

Por otra parte, basta que haya una diferencia mnima, intrascendente (o el ms
mnimo sesgo), para que tal diferencia pueda ser declarada significativa, siempre
que haya recursos como para tomar una muestra suficientemente grande. Esta
problemtica se discute e ilustra ms adelante.

Se supone que, al aplicar cierto procedimiento estadstico a un conjunto de datos,

lo que se procura es que el anlisis gane en objetividad; es decir, que los puntos
de vista del investigador no puedan modificar sustancialmente las conclusiones.

Pero la verdad es que los mtodos estadsticos convencionales estn lejos de

garantizar automticamente tal desideratum. Es bien sabido que la forma de
operacionalizar las variables, los puntos de corte que se eligen, el nivel de
significacin empleado, las escalas de medicin adoptadas, las pruebas de
significacin seleccionadas, son solo algunos ejemplos de la larga lista de
instrumentos estadsticos que irremediablemente han de elegirse segn un punto
de vista que vara entre investigadores. Sin embargo, donde tal carencia de
normas uniformes es ms acusada es en el punto culminante del proceso: a la
hora de realizar inferencias una vez examinados los resultados2.

UN EJEMPLO CLSICO

En Benavides y Silva3 se desarrolla un ejemplo que contribuye a exponer ms

claramente el modus operandi de la tcnica clsica y que se retoma ms adelante
para ilustrar el enfoque bayesiano.

Supngase que hay motivos tericos e indicios empricos nacidos del trabajo de
enfermera que hacen pensar que los pacientes afectados por quemaduras se
recuperan ms rpidamente cuando el tratamiento combina cierta crema
antisptica con un apsito hidrocoloide que cuando solo se utiliza la crema

1
antisptica. Se disea, entonces, un experimento con la esperanza de rechazar la
hiptesis nula que afirma que el tratamiento simple es tan efectivo como el
combinado.

Imagnese que se tienen n=80 pacientes; aleatoriamente se eligen 40 de ellos

para ser atendidos con el tratamiento experimental (combinacin de crema
antisptica y apsito hidrocoloide) en tanto que a los 40 restantes se les aplica el
tratamiento convencional (crema nicamente).

Una vez obtenidos los datos (porcentajes de recuperacin en el grupo

experimental y en el control, pe y pc, y su diferencia, d0=pe-pc), se calcula la
probabilidad asociada a ese resultado bajo el supuesto de que se cumple H0.
Supngase que el 75% (pe=0,75) de los pacientes a los cuales se les aplic el
tratamiento experimental mejora apreciablemente a los 5 das, mientras que para
los pacientes tratados de manera convencional, esta tasa de recuperacin fue del
60% (pc=0,60). La Tabla 1 recoge la informacin relevante de este ejemplo.

Tabla 1. Distribucin de una muestra de 80 pacientes segn tratamiento

asignado y segn se recuperaran o no.

Se recuperan
Tratamiento Si NO total
experimental 30 10 40
convencional 24 16 40
Total 54 26 80

Segn la prctica regular, ahora procede aplicar una prueba estadstica; la ms

usada para valorar la diferencia entre porcentajes es la prueba Ji-cuadrado
(enteramente equivalente a la prueba basada en el estadstico Z que opera con la
diferencia entre los porcentajes y se distribuye aproximadamente segn una
normal estndar). Es fcil constatar que en este ejemplo 2(obs)=2,05 y que el
correspondiente valor p es igual a 0,15. Puesto que dicho valor no es
suficientemente pequeo como para considerar que hay significacin a ninguno
de los niveles habituales (0,10; 0,05 y 0,01) y a pesar de que esta diferencia
objetivamente observada es notable, segn la prctica al uso, el investigador tiene
que concluir (aunque casi con seguridad, y con razn, a regaadientes) que no
tiene suficiente evidencia muestral como para afirmar que el tratamiento con
crema y apsito sea ms efectivo que el tratamiento con crema solamente. Es
decir, debe actuar como si el experimento no arrojara informacin adicional alguna
para pronunciarse, lo cual es obviamente inexacto.

Por otra parte, este mtodo, las decisiones se adoptan sin considerar la
informacin externa a las observaciones o al experimento; de ah que una de las
objeciones ms connotadas que se hace al mtodo es que no toma en cuenta de

1
manera formal en el modelo de anlisis la informacin anterior a los datos,
proveniente de estudios previos o de la experiencia emprica informalmente
acumulada, que siempre se tiene sobre el problema que se examina.

Para ilustrar la dependencia que tiene el anlisis del tamao muestral, bastar
reproducir Tabla 1 pero usando mayores valores de muestra total y conservando
la misma distribucin en su interior. El valor de p se puede reducir tanto como se
desee. Por otra parte, supngase ahora que el estudio se realiz con n=400
pacientes y que arroj los resultados de la Tabla 2.

Tabla 2. Distribucin de una muestra de 400 pacientes segn tratamiento

aplicado y segn se recuperaran o no.
Se recuperan
Tratamiento SI NO Total
Experimental 103 97 200
convencional 120 80 200
total 223 177 400
Las estimaciones son pe=0,52 y pc=0,60. Como se ve, los resultados estn en
clara colisin con las expectativas del investigador. A juzgar por estas tasas,
habra que pensar en principio que el apsito podra ser daino. Al realizar la
prueba de hiptesis formal se obtienen 2(obs)=2,93 y p=0,09. En este caso, si el
investigador usara umbrales fijos, no podra rechazar la hiptesis H0 al nivel ms
socorrido (=0,05) pero s al nivel =0,1. Si acude al recurso ms usual
(consignar el valor exacto de p), podra declarar algo como lo siguiente: las tasas
observadas difieren significativamente (p=0,09). En cualquier variante, el rechazo
de la hiptesis de igualdad entre tratamientos debera ser a favor de que el que
utiliza solamente crema es ms efectivo que el que incluye el apsito.

Esta conclusin, sin embargo, contradice los conocimientos previos, la

expectativa racional y la experiencia del investigador, todo lo cual lo colocara
probablemente en un conflicto: matiza verbalmente el resultado hasta hacerle
perder de hecho todo valor? se escuda en que no se lleg al umbral mgico de
0,05 y dice simplemente que la diferencia no es significativa? se abstiene de
comunicar los resultados y acta como si no se hubieran producido? A juicio de los
crticos del frecuentismo, cualquiera de estas tres variantes sera inconsistente
con la obligacin metodolgica que contrajo el investigador al elegir las PH como
medio valorativo del procedimiento teraputico en estudio.

El atractivo de contar con un enfoque alternativo puede ser fcilmente

comprendido: resulta natural que se aspire a contar con un procedimiento
inferencial libre de las serias impugnaciones que se hacen a las pruebas de
significacin.

1
Para conjurar la orfandad en que quedara el investigador tras el abandono de las
PH, se manejan varias alternativas. Una de ellas, sin duda la ms sencilla de
todas, es simplemente no usar la prueba de hiptesis y circunscribirse a la
construccin de intervalos de confianza (IC). De manera informal, un intervalo de
confianza para un parmetro P se define como una pareja de nmeros 1 P y 2 P
entre los cuales se puede estar confiado que se halla el parmetro en cuestin.

Si bien los IC se inscriben en la rbita de la misma vertiente frecuentista que las

pruebas de hiptesis, se apartan de la interpretacin automtica de los valores p y
constituyen un recurso para aquilatar, justamente, el grado en que el conocimiento
de la verdadera diferencia es adecuado. Una ventaja obvia de los intervalos de
confianza, sin embargo, es que los resultados se expresan en las mismas
unidades en los cuales se hizo la medicin y, por tanto, permiten al lector
considerar crticamente la relevancia clnica de los resultados.

La otra alternativa es la inferencia bayesiana, objeto del presente mdulo. Segn

comentan detalladamente Benavides y Silva3, se trata de una aproximacin
metodolgica exenta de casi todas las crticas que se le hacen a las pruebas de
significacin y que goza del atractivo de incorporar las evidencias aportadas por
experiencias previas dentro del proceso analtico y las contempla, por ende, en las
conclusiones.

Advirtase que, tpicamente, el clnico admite con naturalidad que tiene un criterio
a priori sobre un paciente; realiza exmenes complementarios y actualiza su visin
inicial sobre el diagnstico que corresponde a ese paciente al conjugar las dos
cosas (visin inicial e informacin complementaria) en lo que constituye un
proceso de induccin integral. Parece bastante natural la aspiracin de que un
investigador se conduzca de manera similar; esa es exactamente la forma en que
opera el pensamiento bayesiano.

Los recursos para hacer inferencia estadstica bayesiana se conocen desde hace
ms de 200 aos.

El reverendo Thomas Bayes resolvi cuantitativamente por entonces el problema

de determinar cul de varias hiptesis es ms probable sobre la base de los datos.
Su descubrimiento bsico se conoce como el Teorema de Bayes.

Bayes naci en Londres en 1702 y falleci el 17 de abril de 1761 en Tunbridge

Wells, Kent. Fue distinguido como Fellow de la Royal Society en 1742, aunque
hasta ese momento no haba dado publicidad a trabajo alguno bajo su nombre. Su
artculo ms emblemtico4 se titulaba Ensayo hacia la solucin de un problema en
la doctrina del azar (Essay towards solving a problem in the doctrine of chances) y
fue publicado pstumamente.

El pensamiento bayesiano tiene ms similitud que el frecuentista con el tipo de

situaciones en que se ve el cientfico habitualmente: lo que tiene son datos
(pacientes con ciertos rasgos, medias muestrales, series de datos) y lo que quiere

1
es descubrir qu circunstancias determinaron que los datos fueran esos y no otros
(es decir, quiere hacer juicios acerca de las leyes que gobiernan el proceso que
produjo los datos que observa). La diferencia esencial entre el pensamiento
clsico y el bayesiano radica en que aqul se pronuncia probabilsticamente sobre
los datos a partir de supuestos (la p no es otra cosa que eso); en tanto que ste
se pronuncia (tambin probabilsticamente) sobre los supuestos partiendo de los
datos.

Aunque las bases de este enfoque datan de hace ms de dos siglos, es ahora que
empieza a asistirse a un uso apreciable del mismo en la investigacin biomdica.

Una de las razones que explican tal realidad y que a la vez augura un prominente
futuro, es que algunos de los problemas de cierta complejidad que posee este
mtodo exigen el uso de recursoscomputacionales accesibles slo muy
recientemente para el comn de los investigadores

1
 CAPITULO VIII:

LA DETERMINACION DEL GRADO DE CONFIANZA

Existen variables que pueden tomar ciertos valores (discretas) y otras que pueden
tomar infinitos valores (continuas). Las ms importantes de stas son las llamadas
variables normales, a cuyas distribuciones de probabilidad se llama distribuciones
normales. Caractersticas de las mismas:

Son simtricas y tienen forma acampanada. A su representacin se le llama

campana de Gauss. El rea correspondiente a cada valor es infinitesimal. La
probabilidad de que la variable tome un valor en concreto equivale a cero.

Pero la probabilidad de que la variable tome un valor comprendido en un intervalo

finito es tambin finita e igual existente bajo la campana en ese intervalo. El rea
total bajo la campana es uno: es la probabilidad de que la variable tome un valor
entre -" y ".La esperanza matemtica de la variable se encuentra en el centro de la
distribucin, y el rea situada a su derecha y a su izquierda valen cada una 0,5.La
distribucin queda descrita con el conocimiento de su esperanza matemtica y su
varianza (sta determina la "anchura").

x ! N[E(x), (x)]

se lee: la variable x sigue una distribucin normal con una esperanza matemtica
igual a E(x) y una desviacin tpica igual a (x).

Motivo de su aplicacin. El teorema fundamental del lmite seala que, si una

variable est formada por la suma de un infinito nmero de variables (y se aplica
de forma aproximada cuando el nmero es suficientemente grande)
independientes entre s, cada una de las cuales tiene una distribucin de media y
una varianza finitas, esa variable-suma seguir una distribucin normal.

Hay una distribucin normal que est tabulada. Se trata de la distribucin normal
estandarizada o tipificada, que es aqulla cuya esperanza matemtica vale cero y
cuya desviacin tpica es igual a uno, por lo que tambin se le denomina
distribucin normal cero-uno. Se la denomina. ( ! N(0,1))

Si la variable x sigue una desviacin normal, entonces:

= [x - E(x)] / (x)]

es la variable tipificada.

1
 CAPITULO IX:
LA TEORIA DE LA INFORMACION

El objetivo de un sistema de comunicacin en su sentido amplio es la

transmisin eficiente de informacin de un punto denominado ORIGEN, a otro
punto denominado DESTINO.
Los anlisis de seales y circuitos nos permiten presentar una serie de
elementos y sistemas electrnicos que realizan dicho objetivo con eficiencia y
seguridad.
La teora de la informacin nos proporciona una serie de conceptos y
formulaciones desde el punto de vista matemtico, que permiten en ltima
instancia plantear alternativas para el manejo inteligente del proceso de
comunicacin.
La teora de la informacin nos resuelve desde el punto de vista de la
ingeniera situaciones como:
a) Cul es el contenido real de informacin de un mensaje?
b) Entre varias formas de expresar un mensaje cul es la ptima cuando se
trata de optimizar parmetros como: tiempo invertido para transmitirlo,
ancho de banda, cantidad de smbolos o seales para representarlo?
c) Si los mensajes se codifican para su almacenamiento y transmisin, cmo
selecciono o diseo un cdigo ptimo para ello?
d) Cul es la capacidad mxima, que un medio canal especfico de
comunicacin tiene para transmitir informacin?
e) Cmo acoplo el canal de comunicacin con la fuente de informacin a fin
de lograr la mxima transferencia de informacin por el canal, con mnima
probabilidad de prdida de informacin?

1
 f) Cmo puede el receptor de la informacin, procurar que la posibilidad de
error sea mnima? Cmo puede darse cuenta de que hay un error y cmo
lograr corregirlo?
g) Cmo logro introducir cambios a la estructura de una informacin para
a) Facilitar su inmunidad a perturbaciones naturales o artificiales (ruido).
b) Rescatar la informacin ante eventuales errores en la transmisin.
c) Encriptarla para mnima posibilidad de captura por receptores no
autorizados.
d) Minimizar el nmero de elementos de cdigo necesarios para
representar una informacin: Compresin.
Puede definirse alternativamente la terora de la informacin, como el campo
de la ciberntica que se ocupa de la descripcin y evaluacin matemtica de
los mtodos de transmisin, conservacin, extraccin, clasificacin y medida
de la infromacin.
El estudio de la teoria de la informacin debe permitir: conocer las tcnicas de
cifrado, correccin y deteccin de errores y procesos de eliminacin de
redundancia en una informacin,
CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE LA INFORMACIN

Medida de la Informacin:

1.1 Fuentes de Informacin: Una fuente de informacin es un objeto, que

produce a su salida un evento; dicha salida es seleccionada aleatoriamente de
acuerdo a una probabilidad de distribucin. En un sistema de comunicacin, es
un elemento que produce mensajes, y stos pueden ser anlogos o discretos.
Una fuente discreta est formada por un conjunto finito de smbolos. Las
fuentes de informacin pueden clasificarse en fuentes con memoria y fuentes
sin memoria. Una fuente sin memoria pude especificarse por: la lista de
smbolos, la probabilidad de ocurrencia de los smbolos, y la rata de
generacin de los smbolos de la fuente.

1.2 Contenido de Informacin de Fuentes discretas sin memoria.

1
 La cantidad de informacin de un mensaje, es inversamente proporcional a la
probabilidad de ocurrencia.
Si un evento es conocido, la informacin aportada es cero, de hecho su
probabilidad de ocurrencia es uno.
La probabilidad de un mensaje siempre estar en un valor entre cero y uno.
La informacin contenida en eventos independientes debera sumarse.

I x i Log 2 1
P x1
bits 1

Si existe un mensaje x1, con una probabilidad de ocurrencia P(x 1), el contenido de
informacin puede expresarse segn 1
.

I xi
tendr como unidad el bit, si empleamos logaritmos binarios.

Tendr como unidad el HARTLEY, si empleamos logaritmos decimales.

Tendr como unidad el NAT, si empleamos logaritmos naturales.

La conversin de unidades podr realizarse de acuerdo a la siguiente
expresin:

Log 2 a ln a / ln 2 log a / log 2

1.3 Entropa de una Fuente de Informacin: H

Es un parmetro que nos permite determinar el contenido promedio de

informacin de una fuente o un mensaje en particular. En un proceso de
comunicacin, transmitimos usualmente secuencias largas de smbolos, y
estamos mas interesados en el contenido promedio de informacin que la
fuente produce, que en la informacin contenida en cada smbolo. Luego:
m m
H X E I x i P ( x i ) I ( x i ) P x i log 2 P ( x i )bit / simbolo
i 1 i 1

1.4 Rata de Informacin:

1
 Si la fuente emite smbolos a una rata r (smbolos/segundo), la rata o
velocidad de emisin de informacin de la fuente puede expresarse como:
R r * H ......r rata _ de _ smbolos _ en _ Simbolos / Segundo, H entropia _ en _ Bit / Smbolo.

Por lo anterior podemos decir que el contenido de informacin de cualquier

mensaje es igual al mnimo nmero de digitos que se requieren para codificarlo.
La entropa es igual al mnimo nmero de digitos por mensaje o smbolo, en
promedio, necesarios para codificarlo.

EL CANAL DE COMUNICACIN: Es la trayectoria o medio a travs del que

fluyen los smbolos del origen al destino. Un canal discreto sin memora, (DMC),
es un modelo estadstico, con una entrada X, y una salida Y. Durante cada unidad
de tiempo, o intervalo de sealizacin, el canal acepta un smbolo de entrada de
X, y en respuesta genera un smbolo de salida de Y. El canal es discreto, cundo
los alfabetos X, Y, son finitos. Es sin memoria , cuando el smbolo de salida
corriente, depende solamente del smbolo corriente a la entrada, y no de ningn
smbolo previo. La figura muestra un canal DMC, con m entradas y n salidas.

y1
x1

x2
y2
x3
P( yj/xi )
y3

yj
xi

xm

X y

1
La entrada X, consiste de los smbolos de entrada x 1, x2, xi,... xm. Sus
probabilidades a priori se conocen: P(x i). La salida Y, consiste de los smbolos y 1,
y2, yj,....yn. Cada posible trayectoria de entrada salida, se expresa con una
probabilidad condicional P(yi/xj), donde P (xi/yj) P( y 1/x1 ) P( y1/x1 ), es la
probabilidad condicional de obtener la salida yj, dada la entrada xi, y es llamada la
probabilidad de transicin del canal.

Matriz del Canal.

Un canal pude especificarse por el conjunto completo de probabilidades de

transicin. Se genera la matriz [P(Y/X)] , conocida como matriz del canal.

P( y1/x1 ) P( y2/x1 ) ................ P( yn/x1 )

P( y1/x2 ) P( y2/x2 ).... ...... P( yn/x2 )

[ P ( Y/X ) ] = P( y1/x3 ) P( y2/x3 ) ................. .P( yn/x3 )

P( y1/xm ) P( y2/xm ) ................ P( yn/xm )

j n

P( yj / xi) 1para todo i

j 1
Si las probabilidades de entrada se representan por la
matrx fila: [P(X) = [P(x1) P(x2) .....P(xm) ] ; las probabilidades de salida se
representan por la matrix fila: [P(Y) = [P(y1) P(y2) .....P(ym) ] luego:

[P(Y)] = [P(X)] * [P(Y/X)].

Capacidad del Canal:Es un parmetro que nos indica cual es la cantidad mxima
de bits, que un canal puede soportar.

As por ejemplo para un canal perturbado por ruido Gaussiano, la capacidad de

canal puede calcularse como:

1
 S bit
C Bw.Log 2 1
N seg

donde C = Capacidad mxima de transporte del canal en bits por

segundo.

Bw = Es el ancho de banda del canal en Hertz.

S
N
= Es la relacin de potencia de seal a potencia de ruido

que soporta el canal.

CODIFICACIN DE LA FUENTE

Es el proceso por el cul, la salida de una fuente de informacin, se convierte en

una secuencia binaria. El elemento que realiza ste proceso se conoce como

codificador fuente (Codec). Alternativamente es la accin de asignar dgitos

binarios a secuencias de smbolos que conllevan la informacin.

Fuente de Codificado
r Fuente
Informaci

X (smbolos) salida binaria

Uno de los objetivos es el de minimizar la rata promedio de bits, necesarios para

la representacin de la informacin, reduciendo la redundancia de la fuente. Existe
una longitud de cdigo, y una eficiencia de cdigo. La eficiencia de la codificacin
procura en aproximar la longitud promedio de las palabras de cdigo (nmero
promedio de dgitos binarios ), a la entropa de la fuente.

1
CODIFICACIN DEL CANAL

Su propsito: es el de disear cdigos que permitan una ptima transmisin de

informacin digital sobre el canal. En ltima instancia permite desarrollar tcnicas
eficientes para la deteccin y correccin de errores.

La seal puede provenir de un codificador fuente de una fuente binaria

directamente.

Fuente de Codificado
r de
Informaci

secuencia de bits secuencia modificada

Fuente de Codificado Codificado

r Fuente r de
Informaci

X (smbolos) salida binaria secuencia modificada

TEOREMA: Dada una fuente discreta, sin memoria, [X], con una entropa H(x), y
un canal con capacidad C, si H(X) < / = C, existe un esquema de codificacin,
para el que la salida de la fuente, pude transmitirse por el canal, con una
arbitrariamente pequea probabilidad de error. Igualmente, si H(x) > C, no es
posible la transmisin libre de errores. Es posible el Cdigo, pero no se nos dice
cul es.

Si denominamos S = { s1, s2, ...sj } al conjunto de smbolos de un alfabeto, S;

definimos un cdigo, como la correspondencia de todas las secuencias posibles

1
de smbolos de S, a secuencias de smbolos de algn otro alfabeto X = { x 1,
x2, ....xj } , S recibe el nombre de alfabeto fuente, y X alfabeto cdigo.

Estos procesos de codificacin, implican la adicin de bits, al paquete original de

transmisin (redundancia); generando algoritmos para que le receptor detecte y
corrija posibles errores sobre el mismo bloque recibido. Hay incremento de ancho
de banda y de recursos para manipularlos.

Existen bsicamente dos procesos: CODIGOS DE BLOQUES, en los cules

entran k smbolos al codificador, y salen n smbolos. El codificador no pose
memoria, n > k. El mensaje binario, o la secuencia de datos se divide en bloques
secuenciales, cada uno de k bits de largo, y cada k bits bloque, se convierte en
un bloque de n bits, n > k, el bloque resultante es llamado un (n,k) , cdigo
bloque. Existen los cdigos lineales y los cclicos. Ac estn por ejemplo entre los
cclicos: Codificacin Hamming, BCH, Reed Solomon, Reed Miller y Golay.
Siempre se asignan bloques adicionales de una manera fija a las secuencias de
entrada.

El otro proceso, lo constituyen los CDIGOS CONVOLUCIONALES, que

constituyen un proceso de codificacin con memoria. Entran k smbolos y salen n
smbolos; n smbolos de salida se ven afectados por v*k smbolos de entrada (v .
0). Hay memoria, porque la secuencia de salida depende de un numero definido
de entradas previas

Automatic Request (ARQ), es simple, eficiente en manejo de ancho de banda, y

presupone la existencia de bidireccionalidad en el canal. (ACK, NAC ).

Forward Error Correction (FEC), es til en canales simples, en canales con altos
retardos de transmisin, y permite altas velocidades en la comunicacin.

COMPRESIN DE DATOS. Es el arte o ciencia de representar la informacin en

forma compacta. Se crean estas, identificando y usando estructuras que existen
en los datos mismos. Los datos obedecen a cualquier representacin binaria de
una seal de informacin.

1
El cdigo Morse es un prototipo de la compresin: procura reducir el tiempo
promedio de transmisin, asignando palabras de cdigo cortas, a las letras mas
frecuentes: { e = - , a = . - }. El Braille, es otro ejemplo de cdigo con compresin.

Se puede trabajar a nivel de estructuras estadsticas como un alfabeto, o

estructuras fsicas como la voz, donde existe un proceso de sntesis. En otros se
aprovecha la limitacin de respuesta del receptor: caso del video.

Siempre ser justificable la compresin, pues las necesidades para

almacenamiento y transmisin crecen al doble de la disponibilidad de los recursos
para los mismos. (Ley de Parkinson).

El proceso presenta una entrada de smbolos X, al cul aplicamos un algoritmo

especfico y obtenemos una secuencia de salida Y , tal que Y < X. Decimos que
hay un orden o relacin de compresin n = X/Y, n>1.

Compresin sin prdidas. (Lossless Compresin). Implica no prdida de

informacin. Los datos originales se recuperan exactamente del modelo
comprimido. Es usado para textos, datos de computadoras y otros formatos que
exigen integridad de la informacin. Los ndices de compresin son an bajos.

Ej.: si envas: Do not send money , y recibes Do now send money , pude ser
fatal. En manejo de cantidades numricas, imgenes radiolgicas, imgenes
satelitales.

Compresin con prdidas. (Lossy Compresin ) : implica prdidas de

informacin. La informacin compactada generalmente no puede reproducirse en
forma exacta. Se logran altos ndices de compresin. Ej.: la voz, el audio, el
video, fotografas. Se opera con fundamento en medidas de satisfaccin. La
informacin anloga generalmente admite ste tipo de compresin.

El algoritmo de compresin se evala segn:

Su complejidad.
La cantidad de memoria requerida para su implementacin.

1
 Velocidad de realizacin del proceso.
Relacin de compresin obtenida.
Calidad de la seal reconstruida.
El proceso consiste en un paso de modelado, donde se extrae cualquier relacin
existente entre los datos a comprimir (generacin del algoritmo), y luego una
codificacin especfica que satisfaga el algoritmo.

Ej. Secuencia 9, 11, 11, 11, 14, 13, 13, 15, 17, 16, 17, 20, 21

Una codificacin simple exige cinco bits por carcter.

Si analizamos la estructura podemos definir

= n+8 . en = xn - n= 1, 2, 3, ....

= 9, 10, 11, 12, 13, 14 15,

xn = 9, 11, 11, 11, 14, 13, 15,

en = 0, 1, 0, -1, 1, -1, 0,

Slo se necesitarn dos bits por carcter, para codificar la nueva secuencia:

00 = 0; 01 a 1; 10 a 1.

BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA:

1
 Para poder realizar este trabajo de investigacin primero vemos estas
pginas web y lecturas de libros que buscamos en las bibliotecas y que
adems las adjuntamos en las siguientes pginas.

Instituciones econmicas

Textos bsicos

El concepto de institucin econmica (PMR)

El institucionalismo americano

El nuevo institucionalismo

El entorno institucional y la Economa del Derecho

La empresa como institucin econmica

La teora de la agencia y el riesgo moral

Los costes de transaccin

Economa constitucional

La familia como institucin econmica (PMR)

Referencias generales

Bierman, H. S. y L. Fernndez, Game Theory with economic applications,

Addison-Wesley, 1998.

Davis, M. D. (1971): Introduccin a la teora de juegos. Alianza Editorial, 1

edicin.

Fudenberg, Drew y Jean Tirole: Game Theory, MIT Press, 1991, ISBN
0262061414

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editores, 1 edicin.

1
 Gibbons, Robert (1992): Game Theory for Applied Economists, Princeton
University Press ISBN 0691003955. Tambin publicado en Londres por
Harvester Wheatsheaf (Londres) con el ttulo A primer in game theory.

Gibbons, R. (1993): Un primer curso de teora de juegos. Antoni Bosch

editores, 1 edicin.

Ginits, Herbert (2000): Game Theory Evolving. Princeton University

Press, ISBN 0691009430

Osborne, Martin y Ariel Rubinstein: A Course in Game Theory, MIT Press,

1994, ISBN 0-262-65040-1

Rasmusen, Erik: Games and information, 4 edicin, Blackwell, 2006.

Disponible en Internet [2].

William Poundstone: El Dilema del Prisionero, Alianza Editorial, 2005.

Cano, Mauricio, Mena L., Carlos y Sadka, Joyce (2009): "Teora de Juegos
y Derecho Contemporneo; Temas Selectos", ITAM, George Mason University
y Porra. ISBN 978-607-9-00031-8

Hillier, Frederick S. Introduccin a la investigacin de operaciones. Mxico,

D.F. : McGraw-Hill, c2010.
Lecturas adicionales

Binmore, K. (1994): Teora de juegos. Editorial McGraw-Hill, 1 edicin.

Friedman, J.W. (1991): Teora de juegos con aplicaciones a la economa.

Editorial Alianza Universidad.

Kreps, D.M. (1994): Teora de juegos y modelacin econmica. Fondo de

Cultura Econmica, 1 Edicin.

Tirole, J. (1990): La teora de la organizacin industrial. Editorial Ariel, 1

edicin.
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University Press, 1982.

Morgenstern, Oskar y John von Neumann (1947): Theory of Games and

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