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PROFESOR GUA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISIN:
CHRISTIAN POTOCNJAK CABRERA
VICENTE ASTORGA PIZARRO
SANTIAGO DE CHILE
ENERO 2010
Resumen
En cuanto a la industria minera, las condiciones de un entorno incierto estn demandando una
ingeniera cada vez ms eficaz y acorde a los tiempos, adecundose, da a da, a los nuevos
requerimientos y restricciones como un factor crtico para el xito del negocio minero. As, a medida
que se plantean nuevos requerimientos, se abren interesantes oportunidades de negocios para las
empresas de ingeniera de consulta en el desarrollo de proyectos para el sector que exigen, de igual
forma, que estas firmas se preparen para nuevos y mayores retos.
En relacin al diseo del Cuadro de Mando, cabe destacar que esta propuesta reconoce la
importancia del capital humano como agente decisivo en dicho proceso de creacin de valor. Esta
herramienta de gestin no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofa que
orienta sus acciones as como en la forma de verse y gestionarse.
Hoy que concluye una etapa muy importante en mi vida, quiero expresar mis agradecimientos, en
primer lugar, a mis padres y hermanos.
A mi padre, por su incansable esfuerzo y dedicacin para hacer de sus hijos personas ntegras, por
su ejemplo de superacin y sus valiosas enseanzas. Aunque parti antes de ver concluida esta
etapa, espero que pueda compartir desde algn lugar de all arriba mi infinita alegra por este logro.
A mi madre, por el amor, la paciencia y la dedicacin a su familia; por ser siempre el refugio donde
llegar cuando aparecen las dificultades. A mis hermanos, Ximena, Diego y Francisco, por el cario, la
preocupacin y el apoyo incondicional cada vez que los he necesitado.
A mis pequeas, Antonia y Amanda, por ser la razn para vivir plenamente cada da.
A mis amigos y compaeros de la Escuela de Ingeniera, con quienes compart tantas alegras
durante mi paso por esta gran universidad, en especial a mis amigas Lorena y Claudia, y a todas
aquellas personas que he podido ir sumando mientras recorro este camino, que si bien no ha estado
exento de momentos difciles, ha sido generoso en personas maravillosas para apoyarme y alentarme
siempre a dar lo mejor.
A mis profesores de Comisin, especialmente a mi profesor gua Luis Zaviezo, por su buena
disposicin y sus valiosos aportes y observaciones para que esta memoria llegara a buen puerto.
Al Sr. Juan Rayo, por su paciencia y confianza en que esta memoria poda significar un aporte para
JRI. Gracias por darme la oportunidad de realizar mi prctica profesional y aos ms tarde,
permitirme realizar esta memoria en la empresa. Gracias por su calidez y, en especial, gracias por
permitirme creer que s hay empresarios comprometidos y motivados por un mundo mejor.
A Pedro, por su importante apoyo y colaboracin para que pudiera terminar este proyecto.
Captulo1 : INTRODUCCIN 1
1.2.1. Objetivos 5
1.3. Metodologa . 6
BIBLIOGRAFA 74
ANEXOS ... 76
ndice de Figuras
ingeniera de consulta . 43
ndice de Tablas
Se refiere
: a una modalidad de contratacin en la que una empresa asume la
construccin de un proyecto.
PESTA : Este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores
Ambientales.
Captulo 1
Introduccin
1. INTRODUCCIN
2.
En las ltimas tres dcadas, la industria minera en Chile ha experimentado una fuerte
expansin llegando a convertirse en uno de los grandes pilares del crecimiento econmico y
social de nuestro pas. La contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), la generacin de
empleo, el aporte en divisas que genera la exportacin de sus productos y el monto de la
inversin sectorial, entre otros aspectos, dan cuenta del significativo aporte de la minera a la
economa nacional1.
Si bien las exportaciones mineras alcanzaron el 59% del total pas y la actividad
contribuy con el 25% de los ingresos fiscales durante el 2008, las cifras son menos optimistas
para el ao 2009 debido al impacto de la crisis financiera en la actividad econmica global, la
que recin comienza a mostrar tibios signos de recuperacin pese a que ya ha transcurrido ms
de un ao desde el estallido de la crisis mundial2.
Segn estimaciones de la Comisin Chilena del Cobre (Cochilco), la participacin del PIB
minero medido en precios corrientes se ubicar en torno al 8% en el perodo 2009-2010, lejos
de la cifra alcanzada en los dos ltimos aos -que fue cercana al 20%- reflejando la alta
sensibilidad que existe entre este indicador y el precio del cobre.
1 En el Anexo A se presentan algunos grficos que ilustran la importancia de la minera para el pas.
2 En Septiembre de 2008, el banco norteamericano de servicios financieros Lehman Brothers se declar en quiebra. Este hecho
marc el inicio de la etapa ms agresiva de la crisis financiera que arrastr a la economa global a la peor recesin de los ltimos
aos.
1
Frente a la cada en los precios de los productos de exportacin y el debilitamiento de los
mercados, continuar la senda de crecimiento alcanzada en los ltimos aos plantea importantes
retos.
3 Se refiere a la bsqueda de soluciones creativas, eficientes y rentables para hacer frente a las crecientes dificultades que enfrenta
la industria minera, tales como la cada en las leyes de los minerales, los altos costos de adquisicin de equipos mayores, nuevas
regulaciones y el manejo de recursos escasos y ambientalmente sensibles como son el agua y la energa, por mencionar algunas.
2
En consecuencia, el gran desafo para alcanzar el xito ser lograr organizaciones giles,
flexibles, capaces de generar espacios de aprendizaje constante obteniendo el mximo
provecho de su propia imagen organizacional (su historia, experiencia, relaciones, valores,
logros, cultura). Esto es lo que Peter Senge4 ha llamado las organizaciones que aprenden.
Bajo este enfoque, las empresas exitosas sern aqullas que sepan aprovechar las
capacidades de aprendizaje y de compromiso de todos sus empleados para adaptarse a
nuevas realidades.
La empresa JRI Ingeniera S.A. no queda ajena a la problemtica descrita. Fundada hace
28 aos, se encuentra bien posicionada como una empresa de servicios profesionales para la
minera, pudiendo ofrecer satisfaccin integral a las necesidades de los clientes de esta
industria, habiendo realizado a la fecha ms de 2.000 estudios y proyectos relacionados con
plantas de procesos mineros e infraestructura asociada.
En estas casi tres dcadas de existencia, JRI Ingeniera S.A. (en adelante JRI) ha logrado
cimentar un prestigio reconocido en el mbito minero nacional e internacional, especialmente,
en reas de optimizacin de plantas minero-metalrgicas y sistemas de transporte de pulpas a
largas distancias.
Por ello es que si JRI pretende alcanzar los desafos de crecimiento sostenido que se ha
planteado est obligada a desarrollar estrategias que le permitan asimilar con rapidez y
efectividad los cambios del entorno. Sin embargo, si estas estrategias no van acompaadas de
las herramientas de gestin que ayuden a su implantacin, los esfuerzos podran ser intiles. Al
respecto, la literatura seala que en la mayora de los casos, el verdadero problema no es una
mala estrategia sino una mala ejecucin.
4 Peter Senge es considerando uno de los 50 pensadores ms influyentes del mundo de los negocios. Se ha destacado por
revolucionar las teoras existentes en direccin empresarial, introduciendo el concepto de organizaciones que aprenden.
5 Estimaciones de la Gerencia Tcnica de JRI Ingeniera S.A.
3
Ante el cuadro esbozado, la pregunta que surge es Cmo puede JRI orientar su gestin
en este mundo globalizado y cada vez ms complejo? Y a continuacin, De qu manera se
puede realizar una adecuada medicin de dicha gestin?
Tal como sealan diversos autores, el control de gestin es un proceso que ayuda a los
directivos a empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y aunque no existe total
coincidencia de criterios a la hora de conceptualizar el control de gestin, existe un principio
compartido que establece que: lo que no se puede medir no se puede controlar. Si no se
puede controlar, no se puede gestionar y si no se puede gestionar, no se puede mejorar.
De acuerdo a esta premisa se ha planteado el desarrollo del presente trabajo, que tiene
como propsito entregar a la Alta Direccin de JRI Ingeniera S.A. la propuesta de un sistema
de control de gestin que apoye la implementacin de la estrategia y por consiguiente, la
creacin de valor en la organizacin.
4
1.2. Objetivos y Resultados Esperados
1.2.1. Objetivos
5
1.3. Metodologa
En una primera etapa (Captulo 2), se realiz una revisin bibliogrfica de los conceptos y
los distintos enfoques relacionados con los sistemas de control de gestin y su evolucin; desde
aquellos modelos basados en la contabilidad hasta los enfoques modernos donde la gestin del
capital humano y los procesos de aprendizaje organizacional como fuente de ventaja
competitiva han adquirido mayor relevancia. A partir de esta revisin, se defini el marco
referencial para el desarrollo del trabajo y se seleccion el modelo a utilizar para el diseo de la
herramienta de gestin para este caso aplicado.
Una vez establecido dicho modelo, el trabajo se estructur en dos partes principales. La
primera parte se dedic al anlisis estratgico de JRI Ingeniera S.A. y la segunda, al diseo del
sistema de control de gestin.
El desarrollo de la Primera Parte de esta memoria se inici con un anlisis del entorno en
el que se desenvuelve la empresa. Estos antecedentes permitieron contextualizar el sector de la
ingeniera de consulta (oferta y demanda) asociada a la industria minera y definir el mbito de
negocios y las reas de mayor inters para la organizacin. El paso siguiente consisti en
realizar un diagnstico interno de la empresa. Para ello, se revis informacin financiera de JRI
junto con informacin estratgica, operacional y organizacional y se sostuvieron entrevistas con
algunos de sus ejecutivos. Adicionalmente, se aplic una encuesta a una muestra
representativa de colaboradores para conocer sus percepciones respecto de la situacin actual
y futura de JRI as como tambin para medir el grado de conocimiento de los empleados en
relacin a la estrategia de la empresa. Esta consulta incluy a jefes de las reas tcnicas,
ingenieros, proyectistas y administrativos, de modo de cubrir todos los estamentos de la
organizacin.
6
1.3.3. Sistema de Control de Gestin
1.4. Alcances
Fuera del alcance de esta memoria quedar la implementacin del sistema de control de
gestin, fase que requiere un plazo de ejecucin que supera el tiempo destinado a este
proyecto de ttulo. Sin perjuicio de lo anterior, se contempla entregar una serie de
recomendaciones para facilitar esta etapa.
El captulo 5 contiene una serie de recomendaciones para una implantacin exitosa del
sistema de control de gestin en la empresa.
8
Captulo 2
Marco Conceptual
2. MARCO CONCEPTUAL
Pese a que el control de gestin no es una herramienta nueva, recin en los ltimos aos
ha alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, todava
existe poco conocimiento en relacin a qu es realmente el control de gestin y la utilidad que
ste tiene para la direccin de empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones y
errores que han contribuido a desvirtuar su real significado6.
En segundo lugar, otro mito ampliamente difundido se relaciona con la idea de pensar el
control de gestin como la construccin y el seguimiento aislado de un conjunto de indicadores
de carcter financiero y no financiero. Si bien los indicadores o mtricas que permiten precisar
los objetivos son elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el control de la gestin
utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten analizar qu tan bien se
est ejecutando la estrategia. Hablar de control de gestin es hablar de un sistema integrado y
coherente de informacin que permite tener una visin global del desempeo de la empresa
que facilite y apoye la toma de decisiones de direccin estratgica.
6 Conclusiones basadas en el curso Control de Gestin: de los estados financieros a los cuadros de mando, Clase Ejecutiva El
Mercurio, 2003.
9
Por ltimo, el control de gestin tampoco est orientado a los niveles directivos mximos
de una organizacin. Si bien, un buen sistema de control de gestin parte en los niveles
superiores necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a travs de un proceso de
desdoblamiento o despliegue. Slo as es posible alinear a la compaa en relacin a sus
objetivos fundamentales y definir cursos de accin que potencien las fortalezas y neutralicen las
debilidades. En otras palabras, cada unidad de negocios, rea y/o departamento debe tener su
propio control de gestin sobre los objetivos estratgicos que les conciernen.
La visin moderna del control de gestin propone mirar este sistema como una
herramienta de apoyo a la direccin de empresas que permite conocer qu es lo que est
ocurriendo en las reas o negocios que se consideran fundamentales a travs de informacin
generada peridicamente. Pone nfasis en la consecucin de una serie de objetivos e incluye
los inductores de actuacin futura para el logro de dichos objetivos; en palabras simples,
proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.
10
Como herramienta de control de gestin, el anlisis financiero consiste en aplicar un
conjunto de tcnicas a dichos estados (anlisis de razones o ratios, anlisis vertical, anlisis
horizontal, anlisis Du Pont) para determinar la posicin financiera de la empresa y apoyar el
proceso de adopcin de decisiones. Sin embargo, las limitaciones naturales de estas tcnicas
es que se basan en informacin histrica, por lo que son indicadores retardados que informan
a la Alta Administracin de lo que ya sucedi (resultados de decisiones pasadas).
11
El Cuadro de Mando Integral, es un ejemplo de mecanismo de control de gestin que
complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo de la
empresa sobre la base de informacin no financiera. En otras palabras, el cuadro de mando
promueve la armona entre diferentes medidas -indicadores de resultados e indicadores de
actuacin- con el propsito de comunicar la estrategia y al mismo tiempo medir el xito de sta.
Citando a Prez Campaa (2002), esta evolucin del control de gestin desde el enfoque
tradicional hacia las teoras modernas se destaca por:
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral datan de principios de los aos 90, cuando la
divisin de investigacin de KPMG patrocin un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr.
Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado La medicin de los resultados en la
empresa del futuro. Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artculo El
Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (1992).
Por esos aos, varios ejecutivos se pusieron en contacto con los autores para
implementar el CMI en sus organizaciones. Estos ejecutivos buscaban utilizar el nuevo sistema
para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, lejos del enfoque
histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajos precios, y hacia la
generacin de crecientes oportunidades ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor
agregado y a medida. El trabajo realizado por los directivos hizo resaltar la importancia de
vincular los indicadores del BSC con la estrategia de una organizacin.
12
Segn la definicin de sus autores (Kaplan y Norton, 1999), el CMI es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de
canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de los colaboradores en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro, utilizando medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
13
El CMI es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a
travs de acciones claramente encadenadas entre s, medidas con los indicadores de
desempeo, sujetas al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
Figura 1: Esquema simplificado del Modelo del Cuadro de Mando Integral (The Balanced ScoreCard)
14
2.3.1. Perspectiva Financiera
Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera,
la generacin de ingresos y por consiguiente, la generacin de valor depender en gran medida
del logro de los objetivos que aqu se plantean.
15
2.3.3. Perspectiva de Procesos Internos
Los objetivos y mediciones de esta perspectiva estn asociados a los procesos clave de
la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas tanto de clientes
como de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.
Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeo
futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias de sus empleados
(capital humano), el uso de la tecnologa y la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones (capital de informacin) y en la creacin de un clima
cultural propio para fortalecer las acciones transformadoras del negocio (capital organizacional).
16
2.3.5. Mapa Estratgico
17
2.4. Gestin de Activos Intangibles
En el modelo del CMI (Cerda, 2009), estas relaciones de causa-efecto en los indicadores
y objetivos de la organizacin no slo ofrecen una potencialidad analtica de descubrir alertas
tempranas antes de que salgan a la luz los resultados financieros. Tambin constituyen una
poderosa fuerza motivadora en las personas que trabajan en las distintas reas funcionales ya
que podrn entender de qu manera su trabajo del da a da contribuye al logro de la misin y
visin de la empresa y le da por lo tanto un sentido de trascendencia.
Tal como seala Peter Senge en su libro La Danza del Cambio, vivimos en la sociedad
del conocimiento () todo lo que aprendemos nos sirve para activar mecanismos que nos
permiten ser competentes en nuestros entornos organizacionales de modo que hoy en da la
innovacin y el aprendizaje continuo son las herramientas para sobrevivir, adaptarse a nuevas
realidades y ser competitivos.
En cuanto al impacto de esta prctica en las empresas, Senge indica que los
colaboradores de una empresa -la fuerza viva de la organizacin- son los llamados a aprender
continuamente para estimular su desarrollo y el de la organizacin, convirtindose as en los
principales agentes en la creacin de valor de una empresa.
18
Esta idea se refleja de manera muy clara en la siguiente cita: la capacidad de aprender
con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible.
En virtud de lo anterior, puede afirmarse que el gran desafo que se plantea a las
modernas tcnicas de planificacin y control de gestin es hacerse cargo de la adecuada
gestin no slo de los activos tangibles sino tambin de los activos intangibles, en particular del
capital humano, para conseguir una ventaja competitiva. Invertir en el conocimiento de cada
empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento se ha convertido en algo crtico para el xito
empresarial en la era de la informacin.
En este sentido, el poder del CMI es su habilidad de enfocar la organizacin hacia los
temas que conducen a la estrategia y alinear la organizacin alrededor de estos objetivos
compartidos, a partir de cinco principios bsicos:
19
Adems, en una economa donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas
deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta es muy til ya que hace
posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos ms
valiosos: la comunicacin y la informacin.
De aqu que el CMI cambia la manera en que se mide y gestiona un negocio, ya que
agrega a los indicadores financieros otros aspectos claves para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Es decir, permite por una parte,
monitorear los resultados a corto plazo -donde existe una gran relacin entre las acciones de
hoy y las metas futuras- y por otra, permite llevar a cabo una estrategia de aprendizaje y
mejoramiento continuo.
20
Captulo 3
Anlisis Estratgico de la Empresa
ANALISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA
7 Como muchos pases de Amrica Latina, Chile se vio enfrentado a una severa recesin en el perodo 1982-83. A nivel
internacional, recin en 1983 se produjo una reactivacin de la economa que, en un principio, qued limitada slo a Estados
Unidos y recin a partir de 1984-85 alcanz a Europa y Japn. En Amrica Latina, tard muchos aos ms.
21
reas de optimizacin de plantas metalrgicas y sistemas de transporte de fluidos a largas
distancias. En perodos recientes, ha logrado posicionarse tambin en el campo de los
proyectos de explotacin de yacimientos y en el diseo de plantas hidrometalrgicas.
Los mbitos de servicios que JRI proporciona a la industria minera, la que constituye casi
la totalidad de sus clientes, se muestran resumidos en el siguiente cuadro:
Por su parte, las reas en las cuales la empresa ha concentrado su campo de accin se
presentan a continuacin. Para mayor detalle ver Anexo B.
Explotacin Minera
Plantas Concentradoras. Considera diseo de plantas y operaciones unitarias.
Transporte de Fluidos
Disposicin de Relaves
Plantas de Lixiviacin
22
Desde sus inicios, JRI Ingeniera se ha caracterizado por estar abierta a un mundo
crecientemente globalizado, por lo que ha participado en sociedades y celebrado alianzas
estratgicas y asociaciones con distintos tipos de organizaciones y empresas nacionales y
extranjeras. Todo lo anterior ha fortalecido su capacidad para obtener negocios, permitindole a
su vez, competir con las consultoras extranjeras e incursionar a nivel internacional, mercado
que en los ltimos 5 aos representa algo ms del 20% de sus ventas8.
Este estilo de trabajo y cultura interna orientada por los valores de responsabilidad y
transparencia hacia el cliente le otorgan un prestigio de confianza que se ha traducido en la
adjudicacin directa de diversos estudios (comisiones de confianza) y es esta capacidad de
agregar valor a los proyectos en etapas tempranas de los mismos, a travs de la creatividad y la
innovacin, la que constituye la mayor ventaja competitiva de JRI.
En cuanto a los competidores de JRI, se puede decir que stos son diversos y dependen
de los diferentes nichos de su expertise. En proyectos de plantas de flotacin (extraccin por
solvente y electro-obtencin) compite principalmente con empresas multinacionales mientras
que en proyectos de especializacin lo hace con empresas ms pequeas. En tanto, en
proyectos de transporte de pulpas por tuberas superiores a 10 km. de longitud y servicios por
montos inferiores a KUS$ 500, la empresa no puede presentarse a licitaciones en un plazo de 5
aos, debido a una clusula contractual derivada de la venta de sus intereses en la sociedad
PSI-JRI Ltda. el ao 2008.
Sus principales clientes corresponden a empresas de la Gran Minera del cobre. A nivel
nacional, destacan la Corporacin del Cobre de Chile (Codelco), Minera Escondida, Minera Los
Pelambres, Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi y Sociedad Contractual Minera El Abra,
entre otras. Cabe destacar que todas las mencionadas corresponden a compaas de
propiedad de importantes operadores a nivel mundial, lo cual da cuenta de la buena reputacin
de la cual goza JRI entre las grandes empresas mineras que operan en Chile, como son:
8 En el Anexo C se presenta una descripcin de estas alianzas y los servicios de ingeniera correspondientes.
23
BHP Billiton de Australia
Anglo American plc de Sudfrica
Xstrata plc de Suiza
Barrick Gold Corporation de Canad
Sumitomo y Mitsubishi de Japn
Antofagasta Minerals (esta ltima corresponde a capitales chilenos, es el brazo
minero del grupo Luksic, dueo del 60% de Minera Los Pelambres)
En las siguientes secciones se revisa el proceso de direccin estratgica que realiza JRI
Ingeniera.
24
3.2.1. Definiciones Estratgicas (Conceptualizacin)
Pese a que existen numerosas definiciones para los trminos de Visin y Misin, todas
ellas coinciden en que estos conceptos responden a preguntas como: Qu queremos que sea
la organizacin en los prximos aos? y Para qu existe la organizacin?
Segn lo que seala el profesor del Departamento de Ingeniera Industrial Enrique Jofr9,
la etapa inicial de un modelo de negocios -denominado proceso declarativo- corresponde a la
instancia en la cual los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la
organizacin. A travs de esta declaracin clara y precisa de los objetivos deseados se generan
las directrices con las cuales es posible disear el proceso de construccin de futuro expresado
en una carta de navegacin.
De esta manera, tanto la visin como la misin marcan la direccin que seguir la
empresa, transformndose en el punto de partida de un sistema de control de gestin, ya que la
estrategia de la organizacin se desarrolla a partir de la definicin de dichos elementos. JRI
Ingeniera cuenta con esta declaracin explcita de su propsito, formulada en la misin, visin y
valores organizacionales enunciados a continuacin:
Visin
Misin
9 Fuente. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios, Jofr R. Enrique, Serie Gestin N35, Departamento de
Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, 2002.
25
requerimientos de nuestros clientes. Valoramos el compromiso recproco de la empresa y sus
trabajadores para lograr un ambiente laboral armnico, grato y fundado en la confianza y el
respeto mutuos. Tenemos la voluntad de ser una empresa de prestigio y rentable, con un
patrimonio creciente que permita consolidar y proyectar en el tiempo nuestra estabilidad laboral
por la va del trabajo creativo, eficiente y de calidad. Los productos de nuestro quehacer
considerarn la responsabilidad social del ingeniero con la comunidad y el medio ambiente.
Valores Organizacionales
26
Por su parte, la visin y la misin proporcionan el marco de referencia para la planificacin
estratgica. La misin de JRI recoge las preocupaciones de todos los grupos de inters -
dueos, clientes, colaboradores, comunidad- y la visin destaca el servicio ofrecido,
focalizndose en un concepto clave para el desarrollo futuro de la empresa (ingeniera de valor
como ventaja competitiva).
En cuanto a los valores, los mismos son comprendidos y, en general, compartidos por los
colaboradores constituyendo la cultura organizacional de JRI. Hoy, la empresa cuenta con
profesionales con un alto grado de compromiso y busca en forma permanente el desarrollo de
un sentido de pertenencia en las generaciones ms jvenes.
Para analizar y entender el macro entorno de JRI Ingeniera es necesario precisar que
existe una estrecha relacin entre los niveles de inversin de la industria minera y la demanda
de servicios de ingeniera de este sector. Por esta razn, en los prrafos siguientes se realiza
una breve descripcin de las condiciones ms relevantes del entorno general en el que se
desarrolla la actividad minera, ya que bsicamente a travs de este anlisis es posible
identificar las oportunidades y amenazas que enfrentan las empresas que prestan servicios de
ingeniera para este sector.
En la actualidad, Chile es uno de los pases con mayor estabilidad -institucional, poltica,
econmica y jurdica- en Latinoamrica y este marco de estabilidad ha contribuido, entre otras
cosas, a la firma de varios tratados y acuerdos comerciales, reafirmando la importancia del rol
que juegan las polticas y las instituciones en el crecimiento econmico de un pas.
10 PESTA: este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos,
Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales.. Es recomendable realizar el anlisis PESTA antes del FODA.
27
Esto ha permitido a su vez posicionar a Chile como destino para atraer capitales
extranjeros an en tiempos de crisis econmica. Segn cifras entregadas por el Comit de
Inversiones Extranjeras, tanto en el ao 1999 -post crisis asitica- como el ao 2008, la
inversin extranjera directa al amparo del DL 600 alcanz niveles histricos (10.780 y 10.492
millones de dlares respectivamente).
No cabe duda que nuestro pas continuar siendo protagonista en materia de inversin
dadas las caractersticas del entorno que favorecen el desarrollo de la minera, las que se
resumen a continuacin:
Alto potencial geolgico del territorio, donde destaca tanto la calidad de los recursos
mineros como la magnitud de las reservas
Marco legal favorable a la estabilidad y la seguridad de la actividad
Atractivas oportunidades para la inversin extranjera (reglas estables, DL600, no
discriminacin entre inversionistas nacionales y extranjeros, etc.)
Infraestructura adecuada (caminos, vas frreas, tendidos elctricos, fuentes de
energa, vas de comunicacin, etc.)
Capacidad de recursos humanos idneos en la gestin y la operacin minera
Economa abierta, mercados financieros regulados, baja inflacin
Tradicin minera (actividad ancestral con una cultura propia)
28
Cuadro 2: Indicadores econmicos de la minera en Chile
Argentina
29
A partir del ao 1997, la minera comienza su proceso de transformacin y la maduracin
de las inversiones realizadas hacia fines de la dcada pasada comenzaron a generar
importantes resultados en pro del fortalecimiento de la estructura minera nacional, promoviendo
una nueva ola de inversiones y crecimiento.
Sin duda, la actividad minera debiera convertirse en uno de los actores ms importantes
del desarrollo productivo y de servicios en Argentina y su desarrollo, significar, entre otros
factores, el crecimiento de zonas econmicamente deprimidas, un multiplicador indirecto de
empleo y la materializacin de grandes obras de infraestructura, energa, transporte y caminos
que potenciarn, a su vez, el crecimiento de actividades existentes y tambin de otras nuevas.
Segn cifras de la Secretara de Minas del pas, Argentina va a recibir inversiones para
proyectos mineros de gran envergadura por ms de 12.500 millones de dlares, los que
permitirn ms de 6.300 millones de dlares de exportaciones en el ao 2015.
Per
La minera explica alrededor del 6% del PIB nacional, concentra cerca de un 45% del
impuesto a la renta de Tercera Categora que recauda el Estado y sus productos superan el
60% de las exportaciones totales del pas.
30
Las inversiones en el sector han dinamizado el aspecto productivo, lo que ha permitido a
Per posicionarse como un destino necesariamente a ser considerado a nivel latinoamericano y
mundial en la cartera de proyectos de los grandes inversionistas. Sin embargo, y al igual que
para otros pases mineros, la cada en la cotizacin internacional del cobre as como de los
otros metales, y los problemas financieros ocasionados por la crisis mundial, ha significado que
muchas empresas mineras hayan optado por diferir sus planes de inversin de largo plazo.
12 La AIC nace en 1968 como respuesta a la necesidad de crear una organizacin que se preocupara de la ingeniera que se
desarrollaba en el pas. En aquella poca, las empresas que emprendan grandes obras de ingeniera contaban con
departamentos propios de proyectos que ejecutaban sus diseos. Con el tiempo, estas compaas se fueron enfocando en
desarrollar lo esencial de su propio negocio y as la ingeniera qued instalada fundamentalmente en el mbito privado, en la
consultora.
32
3.2.3.1. Oferta de ingeniera de consulta
Segn antecedentes que maneja la AIC, una parte significativa de los servicios de
ingeniera de consulta estn dedicados a la minera; del total de las horas-hombre ejecutadas
por las empresas consultoras ms de un 20% est orientado a este sector. Si se considera
adems que otro nmero importante de empresas aborda proyectos de caminos, de
abastecimiento de agua y de diferentes obras de apoyo a las faenas mineras, entonces esta
participacin se eleva considerablemente.
El reconocimiento tanto del nivel de las empresas como de los profesionales nacionales
sumado a la importancia de Chile como centro minero, se ha traducido en un fuerte inters de
muchas empresas extranjeras de consultora por instalarse a nivel local. En el pas existen
empresas de ingeniera extranjeras desde los aos 60 y a juicio del Colegio de Ingenieros de
Chile, el aspecto positivo de esto haba sido la generacin de una competencia interna que
estimul fuertemente el desarrollo y la participacin de las empresas chilenas de ingeniera de
consulta en grandes proyectos hasta mediados de los aos 80.
33
Sin embargo, hoy en da la situacin es desfavorable, ya que un nmero importante de
estas empresas chilenas ha pasado a ser subcontratista de las firmas extranjeras y en varios de
los grandes proyectos que se han desarrollado en el pas no ha habido participacin nacional, a
veces, por definiciones explcitas del Mandante (p.ej. algunos proyectos licitados por Codelco).
En los ltimos aos las grandes empresas transnacionales han conseguido una cuota
importante de mercado a travs de la adquisicin y/o asociacin (Joint venture) con firmas
locales. En el ao 2007, Cade-Idepe -la ms grande de las empresas chilenas de ingeniera- fue
vendida a AMEC y anteriormente, Arce Recin y Asociados (ARA) y Minmetal se haban
asociado con las australianas Worley Parsons y SKM, respectivamente. Lo mismo sucedi con
Geotcnica, que fue adquirida por la holandesa Arcadis, por mencionar los casos ms
emblemticos.
No obstante, durante los ltimos aos, los desafos que se han planteado al sector minero
han alentado las asociaciones y alianzas de empresas consultoras con otras empresas del
sector o con empresas complementarias. En muchos casos, estas alianzas se han producido
por razones estratgicas para operar a nivel global y tambin para aumentar los niveles de
integracin en equipos multidisciplinarios logrando as mayor competitividad.
34
Pese a que en el cuarto trimestre del 2008 se hizo evidente el impacto de la crisis
econmica con el desplome de los precios de los metales, la necesidad de mejorar las
operaciones mineras para hacer frente a una serie de desafos, como son los crecientes costos
de produccin o las mayores exigencias en materia de responsabilidad social y ambiental,
significa que las compaas tendrn que invertir para asumir estos retos. En tal sentido, puede
afirmarse que la minera se ha transformado en un motor muy grande de actividad para la
ingeniera.
En el cuadro No. 3 se presenta un detalle de estos servicios de ingeniera, los que pueden
ser ejecutados en cualquier etapa de un emprendimiento minero.
Situacin en la regin
13 El Instituto Fraser es una organizacin sin fines de lucro con sede en Canad que realiza investigaciones sobre temas
econmicos, sociales y educativos. Desde el ao 1997, realiza una encuesta a los directivos de compaas de exploracin,
explotacin y otras actividades relacionadas con la minera en todo el mundo, con el fin de evaluar el modo en que factores
propiamente mineros y las polticas internas de cada pas afectan el inters frente a la inversin minera.
35
De igual manera, estos resultados ratifican el atractivo que han alcanzado tambin otros
pases de la regin como destino de inversin minera, tal como se aprecia en la Figura No. 3,
donde se presenta la evolucin del ndice de Potencial Minero Actual de los pases de inters
para JRI en Latinoamrica.
Situacin nacional
En trminos generales, la consultora para proyectos mineros est ligada tanto al sector
pblico como al privado, lo cual constituye un dato relevante si se considera que la carpeta de
proyectos de inversin para los prximos aos se distribuir ms o menos en igual proporcin.
36
un monto de 10.500 millones de dlares y la minera del oro/plata, contribuir a la inversin total
con un monto cercano a 2.900 millones de dlares14.
TOTAL 2.868 2.732 4.234 5.074 5.477 4.566 3.969 23.320 5.182
Es importante hacer presente que aun cuando estas cifras incorporan ajustes
importantes en relacin a lo previsto al cierre de 2008, la informacin disponible (a Marzo 2009)
no internaliza completamente todos los cambios que afectan a los proyectos considerados en
esta estimacin debido a la crisis financiera mundial y su impacto en las actividades
econmicas relevantes para la demanda, especialmente del cobre y del oro.
La cada en el precio de los metales hacia fines del ao 2008 junto con la
desaceleracin de la economa ha oblig a las compaas mineras a evaluar detenidamente
cules son las operaciones y proyectos ms rentables para establecer una nueva lista de
prioridades. En este sentido, es importante sealar que aun cuando existan capitales
disponibles, la materializacin de los proyectos de inversin tiene una gran dependencia del
precio de los commodities.
14 De acuerdo a lo sealado por Cochilco, la proyeccin se realiz con informacin pblica disponible al cierre de marzo de 2009.
37
Si bien los expertos recomiendan ser prudentes para analizar el mercado post crisis
econmica, hoy en da, el panorama de la industria minera se presenta ms alentador debido a
la creciente demanda de cobre, principalmente desde China, que ha impulsado un alza
sostenida del precio de este commodity (Figura No. 4), situacin que ha permitido retomar
proyectos que se vieron obligados a reducir su ritmo de implementacin a la espera de
condiciones de mercado ms favorables15.
Ante este positivo escenario, Cochilco elev su proyeccin de precio promedio del cobre
para el ao 2010 situndolo en US$ 3,10 la libra, cifra muy superior a lo previsto en Noviembre
cuando se estim un valor promedio de US$ 2,70 por libra. En tanto, para 2011 Cochilco
proyecta que el precio del cobre alcanzar un promedio de US$ 3,20 la libra.
15 Los principales proyectos de inversin en nuestro pas corresponden a iniciativas para extender la vida til de algunas
operaciones actuales, iniciar la explotacin de nuevos yacimientos, ampliaciones de plantas y aumentos de capacidades.
38
3.2.4.1. Oportunidades
Industria minera requiere de innovacin y mejora continua en sus procesos para crear
valor en forma sustentable. El aumento creciente de los costos de operacin (dficit de
trabajadores calificados, escasez de insumos como el agua y la energa, limitaciones de
infraestructura, entre otros) sumados a nuevas exigencias a los productos y los procesos
(normativas medioambientales, acciones de Responsabilidad Social y Empresarial,
compromiso con las comunidades, nuevas regulaciones, etc.), representan interesantes
oportunidades para capitalizar los beneficios derivados de esta necesidad de un mayor
desarrollo e innovacin en minera.
Creciente globalizacin. Los efectos de la globalizacin por una parte y por otra, el hecho
de que en Chile se encuentren las grandes empresas mineras del mundo, han
acrecentado las oportunidades para abordar mercados ms remotos y desarrollar una
amplia gama de servicios para la minera con distintos grados de especializacin.
Contingencia econmica. El ciclo de bajos precios debe ser considerado por las empresas
mineras como una oportunidad para ser ms eficientes e innovadoras. En este sentido,
proyectos de optimizacin de plantas o de eliminacin de etapas limitantes -cuellos de
botella- son altamente atractivos y convenientes de implementar.
39
estratgicas con otras empresas, lo cual le brinda la posibilidad de ampliar la oferta de
servicios de ingeniera sin perder su sello de calidad.
3.2.4.2. Amenazas
40
Agresividad de empresas competidoras. JRI se desenvuelve en un mercado donde sus
competidores utilizan acciones de bajos precios para incentivar sus ventas en perodos de
baja demanda as como el uso de contactos directos con los clientes, favorecidos por su
tamao y fortalezas. Por otro lado, tambin existe una potencial amenaza asociada a
mayor agresividad de transnacionales grandes y medianas, ya sea a raz del deterioro de
su posicin en otros mercados o porque busquen recursos humanos de menor costo.
Barreras impuestas por las compaas de la Gran Minera, incluyendo a Codelco, quienes
privilegian la contratacin de compaas extranjeras por sobre empresas locales en
proyectos de gran envergadura.
Dficit de recursos humanos competentes. Durante los ltimos aos, el ingreso de nuevos
profesionales al mundo de la ingeniera y a otras carreras vinculadas a la minera ha sido
muy inferior en relacin a la demanda de profesionales y tcnicos de la industria minera.
Es as que a nivel mundial se aprecia una escasez en el mercado de profesionales
calificados.
41
3.2.5. Anlisis Interno
La organizacin de JRI ha vivido importantes cambios en los ltimos cuatro aos donde
destacan algunos hitos como la llegada de un nuevo Gerente General, el nombramiento de un
nuevo Gerente de Operaciones y la creacin a partir del ao 2007 de la Subgerencia de
Recursos Humanos y la Subgerencia de Nuevos Negocios (responsable de las ventas de
servicios de ingeniera al extranjero).
Para el prximo trienio, la Alta Direccin de JRI ha puesto nfasis en tres aspectos
fundamentales para lograr plenamente el potencial de la empresa:
42
Una adecuada gestin de ventas normalmente asegura resultados econmicos
satisfactorios
La satisfaccin del cliente normalmente est relacionado con buenos resultados
econmicos
La eficiencia de gestin es mandatoria en los resultados de largo plazo
En la Figura No. 5 se aprecia el flujo de los procesos y las actividades de apoyo que
requieren los proyectos de ingeniera. En este esquema se pueden visualizar adems los
aspectos crticos del mismo: la gestin de ventas y la gestin de operaciones.
Emisin
oferta
oferta
Registro oferta
Prospecto Preparacin oferta
ganada / perdida
Estado
Asignacin Aprobacin Pagos
pago Factura
de recursos EDP factura
(EDP)
Actualmente, JRI posee once reas tcnicas que abarcan casi la totalidad de la cadena
de valor de la industria minera. Cuenta con una dotacin de profesionales y tcnicos cercana a
las 200 personas, algunos especializados en sus reas (doctores, Magster y MBA) y con varios
premios a la trayectoria otorgados por prestigiosas instituciones nacionales (ACHS, AIC, IIMCH,
Ministerio de Minera, entre otras). La dotacin de cada rea tcnica es variable y depende de
las condiciones del mercado minero y el tipo de proyectos en ejecucin, los cuales determinan
la carga temporal de trabajo.
43
Para el desarrollo de sus servicios, la empresa dispone de un importante soporte
operacional y computacional. El centro de documentacin de JRI es considerado uno de las
mejores entre las empresas del sector: posee una extensa base de datos de proyectos,
estudios de benchmarking, antecedentes de clientes, catlogos de proveedores, revistas
especializadas, boletines tcnicos, etc.
Por su parte, la Figura No. 7 muestra la composicin de las ventas en los ltimos cinco
aos. De aqu se desprende que no existe una tendencia clara en la realizacin de un tipo en
particular de servicios de ingeniera realizados en el ltimo tiempo, no obstante, las
proyecciones futuras contemplan un incremento en el segmento de las ingenieras de proyectos
multidisciplinarias.
44
Figura 6: Facturacin consolidada. Perodo 2005-2008
10.000
9.331
Ventas en MM$
8.000
5.786
6.000
4.313 4.409
4.000
2.000
0
2005 2006 2007 2008
45
3.2.6.1. Fortalezas
Gran experiencia de los ejecutivos -tanto en reas tcnicas como administrativas- que se
traduce en un alto grado de confiabilidad de JRI en la entrega de servicios conforme a las
necesidades de los clientes.
46
Buena reputacin entre los clientes, basada en la entrega de respuestas rpidas,
innovadoras y con alto valor agregado. El valor de la marca JRI es reconocido en el
mercado.
Buen clima laboral. La empresa tiene polticas claras que favorecen la confianza y la
estabilidad laboral, genera instancias de desarrollo profesional permanente y ha
establecido una poltica de compensaciones para acrecentar la motivacin de sus
colaboradores. Todo lo anterior se ha reflejado en una rotacin de personal ms baja que
el promedio que registran las empresas de ingeniera.
Certificaciones. JRI se encuentra certificada bajo la Norma ISO 9000 y est en vas de
hacerlo bajo la Norma ISO 14001. Adems, cuenta con certificaciones de la AIC, del
SICEP (Sistema de Evaluacin y Calificacin de Proveedores de la Cmara de
Industriales de Antofagasta) y del REGIC (Registro Clasificado de Proveedores y
Contratistas para los mandantes de la Minera)18, las que acreditan que la empresa ha
ejecutado los servicios y proyectos que declara en sus propuestas.
18 Un ejemplo de la importancia de estas certificaciones se verifica en las licitaciones de Codelco. Desde Junio de 2006, para todas
las compras superiores a US$ 300.000 y contratos de servicios sobre US$ $100.000 que realice Codelco, los invitados son
seleccionados, en primer trmino, desde REGIC.
47
3.2.6.2. Debilidades
No se aprecia una poltica de sucesin para lograr el cambio generacional, aspecto muy
necesario para asegurar la mantencin del conocimiento que hoy poseen los
profesionales de mayor experiencia.
48
Deficiencia en las comunicaciones al interior de JRI. Existe consenso en la administracin
superior de la empresa respecto de la necesidad de mejorar la oportunidad y calidad de la
informacin que se entrega a los colaboradores. Actualmente, se detectan limitaciones
que afectan el desempeo de la organizacin, como la informalidad, los rumores, la
omisin, etc.
49
Captulo 4
Sistema de Control de Gestin
4. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
En un mundo cada vez ms competitivo ya no basta con fijar el rumbo, un aspecto clave
para el xito empresarial es disponer de los medios adecuados para seguir la direccin que se
ha trazado. Tal como se ha sealado en captulos anteriores, JRI no posee hoy en da un
mecanismo que le brinde informacin oportuna sobre el progreso de la estrategia, existen
deficiencias para evaluar equilibradamente la gestin de la empresa y la disponibilidad de
mucha informacin hace perder el foco a la hora de medir el logro de los objetivos.
50
esfuerzos para la obtencin de los resultados esperados y por otro, tienen una estrecha relacin
con los objetivos de largo plazo declarados en la Visin. Esto es:
51
OE2: Ampliar Oportunidades de Negocios
Este objetivo responde a la pregunta cmo se lograr el crecimiento esperado?. De este
modo, el xito de este objetivo se mide por el crecimiento de las ventas en los segmentos que la
empresa ha definido como atractivos para su desarrollo.
En relacin a este objetivo, cabe sealar que JRI tiene una larga tradicin de superar
dificultades y en el pasado ya demostr ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno,
pasando de ser una empresa de servicios de ingeniera especializada en el procesamiento de
minerales, fundamentalmente cobre, a una empresa capaz de dar respuesta a nuevos desafos
aumentando sus competencias (transporte de fluidos), creando nuevas reas tcnicas (rea
minera, hidrometalurgia, I+D) e incorporando avances tecnolgicos (diseos 3D, PDMS,
laboratorio de pulpas), entre otras iniciativas. El desafo futuro es prepararse para apoyar a la
minera en los nuevos requerimientos que el entorno le ha planteado, bajo nuevas modalidades
de contratacin y una mayor integracin en la realizacin de proyectos (con contratos del tipo
EPC/EPCM/EPS).
Un cliente de ingeniera demanda la entrega de servicios con alto valor agregado, sin
errores, en forma oportuna y a un costo razonable. La propuesta de valor que JRI hace a los
clientes de su segmento objetivo (las compaas mineras) mediante la cual busca diferenciarse
de sus competidores queda definida en la siguiente promesa: soluciones con innovacin,
rpidas, precisas y que generan valor.
Con esta propuesta, JRI sita a sus clientes al centro de la gestin y busca establecer un
vnculo de manera que stos perciban que los servicios ofrecidos les generan valor, es decir,
que la empresa es capaz de satisfacer las necesidades individuales proporcionndoles
soluciones hechas a la medida (servicios especializados) con altos estndares de calidad,
servicio y confiabilidad.
52
En consecuencia, JRI deber potenciar las capacidades que ayuden a sostener esta
ventaja competitiva (esto es, conocer bien el mercado y ampliar las habilidades/conocimientos
altamente especializados y difciles de imitar en el corto plazo). Lo anterior, se fundamenta en el
futuro deseado que se declara en la Visin de JRI: Nuestro propsito es ser reconocidos como
lderes en generacin de ingeniera de valor.
Los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos son aqullos que permiten asegurar
el cumplimiento tanto de la propuesta de valor realizada a los clientes como del crecimiento de
valor sostenido para los accionistas. De aqu se desprende la necesidad de identificar y
focalizarse en los procesos internos claves o crticos para lograr los resultados esperados.
54
Para una empresa de ingeniera, el proceso productivo se basa, fundamentalmente, en el
manejo eficiente del personal profesional y los soportes tcnicos requeridos por dicho proceso.
En consecuencia, un proyecto se califica como exitoso cuando es ejecutado a tiempo, dentro
del presupuesto, con un cliente satisfecho y a su vez, permite el aumento del know how de la
organizacin. Entonces, si se consigue que los clientes valoren el servicio como la entrega de
soluciones que les mejora su rentabilidad se alcanzar una importante ventaja competitiva,
pues es muy probable que stos vuelvan a solicitar servicios. En tal sentido, cabe precisar que
una experiencia satisfactoria no es suficiente para generar la lealtad de los clientes.
Adicionalmente, la gestin comercial debe ser efectiva y tambin eficiente, por lo cual se
debe procurar, coordinadamente con el rea de Operaciones, la mejor asignacin de recursos
para la preparacin de propuestas (aprovechando el talento del personal altamente calificado y
con experiencia en la actividad o conocedores del cliente para actuar como lderes). Este
concepto apunta a evitar un gasto excesivo de horas hombre en la etapa de preparacin de
propuestas.
55
Por otra parte, se debe tener una clara evaluacin de los competidores para flexibilizar el
tarifado. Esta evaluacin debe considerar por lo tanto, los antecedentes de aquellas tarifas de
los competidores que son conocidas, la ocupacin de los competidores en el perodo en que se
materializara el proyecto y la valoracin tcnica que el Mandante tenga de ellos entre otros
aspectos. Todo lo anterior, para mejorar la competitividad de las ofertas.
56
Esto incluye mantener las actuales certificaciones de calidad y en caso de ser necesario,
incorporarse a nuevos registros para aumentar las posibilidades de acceder a nuevos negocios.
Un ejemplo de la importancia de estas certificaciones se verifica en las licitaciones de Codelco,
que para la ejecucin de algunos proyectos invita a participar a las empresas que pertenecen al
REGIC.
Esto adquiere especial importancia para JRI, ya que por su condicin de empresa de
servicios de ingeniera, las personas constituyen su principal activo. En tal sentido, cabe
destacar que la ingeniera es un proceso colegiado, estructurado, basado en el cumplimiento de
procedimientos y normas as como de buenas prcticas. Por ende, para lograr resultados
exitosos se debe favorecer la existencia de un buen clima laboral, con equipos afiatados que
promuevan las mejores prcticas y con relaciones transparentes y formales entre la
Administracin y los colaboradores.
Dado lo anterior, para definir los objetivos de esta perspectiva resulta til una revisin del
concepto del negocio en el cual est inmerso JRI. Tomando el planteamiento del autor de
Leading the Revolution (Hamel, 1990) en esta perspectiva se intentar responder a lo
siguiente: Cuenta JRI con los recursos crticos que permitan satisfacer las necesidades de los
clientes?, Cmo debemos aprender, innovar y crecer?
57
A partir de lo anterior, se definieron los siguientes objetivos estratgicos en esta
perspectiva:
Asimismo, este objetivo recoge una de las principales preocupaciones de los directivos de
JRI, cual es el desarrollo de habilidades blandas en el personal clave (liderazgo,
comunicacin, trabajo en equipo, por mencionar algunas), competencias muy necesarias para
consolidar un trabajo focalizado en el cliente y una cultura orientada a la eficiencia y a los
resultados.
58
OE14: Gestionar, Atraer, Desarrollar y Retener Talento
Este objetivo identifica la necesidad de contar con personal competente, comprometido,
alineado con la estrategia y con los valores de JRI que favorezca el xito de la empresa. Esto
implica la necesidad de evaluar permanentemente y perfeccionar algunas prcticas que faciliten
una gestin efectiva de las personas, como son: establecer procesos de seleccin que permitan
contar con personal idneo, el diseo de polticas y programas de capacitacin y desarrollo que
den respuesta a las reales necesidades de la organizacin y de los colaboradores (plan de
formacin continua), el diseo de modelos de gestin por competencias derivados de la
estrategia y cultura de la organizacin y el desarrollo de un sistema de evaluacin del
desempeo as como de un sistema de compensaciones y polticas de incentivos que fomenten
el cumplimiento de la estrategia.
Para incrementar la motivacin, las estrategias pueden ser muchas, pero la base est en
desarrollar el sentido de compromiso de modo que las personas sientan que a la vez que la
organizacin alcanza el xito con sus aportes, tambin prosperan ellas. Es decir, se les debe
brindar la oportunidad de beneficiarse de los frutos de la creacin de valor.
Es decir, este objetivo est dirigido a mejorar los procesos, los tiempos de respuesta, el
tipo de informacin y los soportes tecnolgicos que respaldan por un lado a los empleados en
sus actividades de mejora continua y por otro, apoyan la toma de decisiones.
59
Figura 8: Mapa estratgico de JRI Ingeniera S.A.
60
4.3. Cuadro de Mando Integral
Sin embargo, en la mayora de los casos, los individuos no saben cmo pueden contribuir
al logro de los objetivos. Aqu es donde las metas ayudan a comunicar (y a establecer) el nivel
esperado de desempeo. En otras palabras, las metas permiten comunicar a la organizacin las
necesidades y, eventualmente, el tamao del cambio para disminuir las brechas detectadas.
Pero no basta slo con identificar los objetivos y metas para alcanzar la estrategia,
tambin se necesita que la organizacin sea capaz de ejecutar un conjunto de iniciativas que
ayuden a aproximar estas diferencias entre el desempeo real y el desempeo deseado. De
aqu que es fundamental que estas iniciativas sean concebidas como un conjunto de planes
alineados con los temas estratgicos y no como un grupo de proyectos aislados. Bajo la lgica
del CMI, los objetivos, indicadores, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar los
desafos de largo plazo (visin).
Con estos antecedentes y a partir del mapa estratgico planteado en la seccin 4.2., se
construy el Tablero de Comando, para el cual se determinaron los indicadores estratgicos19 y
se establecieron las correspondientes metas. En relacin a este punto, cabe sealar que para
fijar las metas se utiliz una combinacin de diferentes mtodos. En algunos casos, stas se
derivan de una meta general, en otros, son el resultado de una comparacin con los estndares
de la industria, de rendimientos tericos o bien, corresponden a una mejora incremental basada
en el desempeo histrico.
19 Cabe sealar que como paso previo a la definicin y seleccin de los indicadores estratgicos, se realiz un levantamiento de los
indicadores que actualmente utiliza JRI y que estn en los reportes mensuales que se entregan a la Alta Direccin para establecer
una potencial correspondencia con los objetivos estratgicos e incorporarlos al tablero de comando.
61
Como resultado de este proceso, se obtiene el Cuadro de Mando Integral que se presenta
a continuacin.
Ingresos por Ventas de Exportacin de Servicios Trimestral > 20% Ingresos por Ventas
62
Cuadro 5 (continuacin): Cuadro de Mando Integral de JRI Ingeniera S.A.
Perspectiva
OBJETIVO ESTRATGICO INDICADOR FRECUENCIA META
Desarrollar Soluciones basadas en el uso Billability (considerando slo HH Tcnicas) Mensual > 85%
OE9
eficiente del Activo Intangible
- HH a Proyectos / HH Cobradas Mensual < 1,03
Identificar y Desarrollar Alianzas Asistencia a actividades o campaas de Pro Chile Anual > 2 eventos/ao
OE10
Estratgicas
Participacin de JRI en Comits Sectoriales de la AIC Anual 100% asistencia en el ao, incluidos
seminarios
Asegurar Calidad para mantener Valor de - % Certificaciones/Recertificaciones sin reparos Anual = 100%
OE11
Marca
- No. de Reclamos de los clientes Mensual Reclamos = 0
estrategia de la empresa.
OE13 Desarollar Cultura de Alto Desempeo % Objetivos de la evaluacin de desempeo vinulados a Anual POR DEFINIR
indicadores de resultados
63
Pers.
OBJETIVO ESTRATGICO MEDIO (INICIATIVA ESTRATGICA)
- Plan Estratgico de Promocin
OE1 Crecimiento Sostenido
- Control de Gastos Generales
Perspectiva
Financiera
- Plan Estratgico de Promocin. Programa de Visitas a clientes.
OE2 Ampliar Oportunidades de Negocios
- Explotar nuevos nichos que permitan incrementar venta de Ingeniera de valor
- Eficiente asignacin de recursos. Revisin constante de tarifado de profesionales/clientes.
OE3 Aumentar Productividad
- Exhaustivo control de costos/gastos para mantener / mejorar mrgenes.
- Ofrecer Servicios Directos por JRI (Chile, SAL, Centroamrica, resto del Mundo)
Obtener Servicios Especializados en
OE4 Plantas Procesadoras de Minerales y/o - Ofrecer Servicios a Travs de alianzas con empresas relacionadas
Sist. de Transporte de Pulpas - Ofrecer Servicios a travs de Joint Venture/Convenios
Ofrecer Servicios Integrales para la - Ofrecer Servicios Directos por JRI (Chile, SAL, Centroamrica, resto del Mundo)
OE5
Industria Minera - Ofrecer Servicios a Travs de alianzas con empresas relacionadas (COPRIM, otras)
- Disear un sistema de retroalimentacin efectiva de informacin sobre la percepcin de los clientes en relacin a la
calidad/confiabilidad de los servicios entregados (Ej. Encuestas, entrevistas, etc.)
Perspectiva Clientes
OE6 Valor de Marca - Mejorar procesos de gestin de clientes. Aplicar encuesta a clientes sobre conocimiento de marca y preferencias.
- Establecer relaciones ms slidas con los clientes logrando una eficiente gestin comercial
- Destacar en Informacin de JRI. Pgina w eb, presentaciones, folletos
- Continuar con la realizacin de actividades de promocin y con Programa de Visitas de realimentacin selectivas para
fortalecer el posicionamiento de la empresa y la imagen de marca JRI.
OE9
eficiente del Activo Intangible
- Identificar y priorizar procesos sobre los cuales disear y poner en marcha mejoras para una gestin de operaciones
ms efectiva. Garantizar la oportunidad y calidad de los servicios.
- Buscar y mantener alianzas con empresas del sector y/o complementarias para una rpida respuesta a oportunidades de
negocios.
- Evaluar oportunidades atractivas de asociaciones con empresas del rea o complementarias que garanticen una buena
relacin precio-calidad de los servicios.
Identificar y Desarrollar Alianzas - Participacin activa en AIC. Obtencin de informacin de experiencia exportadora de otras empresas. Obtencin de
OE10
Estratgicas informacin de mercados y posibilidades en el extranjero. Obtencin de info general de oferta de Ingenieros (proveedores),
demanda y posibil
- Informarse con anticipacin para maximizar beneficios de campaas de ProChile. Mantener buenas relaciones con este
organismo.
- Confeccionar manuales de calidad para JRI de acuerdo a requerimientos ISO 9001 y efectuar updates anuales
Asegurar Calidad para mantener Valor de - Fortalecer Programa de Monitores de Calidad. Difundir Lecciones Aprendidas
OE11
Marca - Planificar, dirigir y evaluar las auditoras internas de la empresade manera de verificar la efectividad del Sistema de
Calidad.
- Fomentar el aprendizaje organizacional mediante la transferencia de conocimientos y el aumento del capital intelectual.
Desarrollar reuniones peridicas de equipos de trabajo.
- Disear y Ejecutar Programa de Sucesin de cargos crticos. Identificar el personal clave y preparar los planes de
Desarrollar Innovacin y Promover el sucesin.
OE12
Aprendizaje Continuo - Mejorar las vas de comunicacin en la organizacin. Generar las instancias adecuadas para compartir la informacin.
- Identificar, potenciar y/o desarrollar aquellas habilidades que se requieran para satisfacer las futuras expectativas de los
clientes. Mejorar dotacin en reas especficas.
- Desarrollar lderes capaces de identificar y desarrollar soluciones innovadoras y creativas.
- Desarrollar competencias de negocios / habilidades blandas (Coaching, Liderazgo, Trabajo en equipo, Empow erment)
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
- Favorecer el desarrollo de un ambiente laboral que fomente y refuerce el aprendizaje continuo. Identificar y compartir
OE13 Desarollar Cultura de Alto Desempeo
mejores prcticas.
- Alinear objetivos y metas de los colaboradores con la cultura focalizada en el cliente.
- Creacin de "conciencia estratgica" en los colaboradores. Asegurar que todos los empleados conocen el rumbo de la
empresa y el modelo de negocios.
- Determinar las necesidades reales de capacitacin y aprendizaje de los colaboradores y creacin de un Programa de
Desarrollo que est acorde a las necesidades detectadas.
- Lograr un plan de capacitacin que responda tanto a los intereses individuales de cada trabajador como al logro de los
objetivos de la organizacin. Preparar un sistema de evaluacin de cierre de brechas respecto de conocimientos,
competencias y habilidades
Gestionar, Atraer, Desarrollar y Retener - Perfeccionar el Sistema de Gestin de RR.HH. de modo que permita una eficiente planeacin, reclutamiento y seleccin
OE14
Talentos del personal.
- Perfeccionar la Encuesta de Clima Laboral para medir en un futuro prximo Engagement del personal JRI
- Disear un sistema de estmulos conforme con las necesidades de los colaboradores que permita mejorar su motivacin.
Crear una fuerza laboral comprometida.
- Destacar Informacin en Intranet de JRI, pgina w eb, presentaciones, folletos
- Desarrollo y mejoramiento continuo de Bases de datos de: Clientes, mercados, experiencia de JRI
- Apoyar y fortalecer uso de plataforma IT
Crear y Potenciar Infraestructura y Bases - Aprovechar visitas y trabajos de carcter tcnico, acadmico y de negocios propiamente tal. Mantener tarjetas de visita
OE15 en nmero y tipo adecuado, folletos al da de JRI y en idiomas pertinentes. Actualizacin pgina w eb.
de Conocimientos globales
- Generar informes de resultados presentando informacin relevante y oportuna a la Alta Administracin para apoyar los
procesos de toma de decisiones de direccin estratgica.
64
4.4. Sistema de Informacin
Determinados los indicadores del CMI, el siguiente paso fue identificar las fuentes y los
procedimientos ms adecuados para la recoleccin y el procesamiento de la informacin. En
esta seccin se revisan dichos aspectos a travs de las siguientes preguntas: Qu tipo de
informacin se necesita?, Se encuentra disponible?, Cmo se recoger y procesar?,
Quines sern los responsables de procesarla y analizarla?
Tipo de informacin
Disponibilidad
Recoleccin y Procesamiento
Para este punto, la autora recomienda la creacin de un nuevo cargo en la empresa. Esto
es la figura de un Analista de Control de Gestin para asumir la responsabilidad de recolectar,
registrar y analizar la informacin correspondiente a los indicadores de gestin.
65
Bajo su cargo quedara, adems, la administracin de las bases de datos asociadas a
dicha informacin y la preparacin de los reportes para reportar a la Alta Direccin en relacin al
seguimiento y la evolucin de cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Esta
persona es tambin quien deber coordinarse con las distintas reas involucradas -Gerencia
Comercial, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Administracin y Finanzas, Subgerencia de
Recursos Humanos y Subgerencia de Calidad- a fin de velar por la oportunidad y la integridad
de la informacin requerida.
66
Por ltimo, se debe destacar que el registro adecuado de la informacin de los
indicadores es esencial para su gil acceso y actualizacin. Esto, a fin de contar con
informacin clara, relevante y oportuna para apoyar la adopcin de decisiones estratgicas.
Anlisis y Reportes
En definitiva, para que la informacin sea realmente til al proceso de toma de decisiones
debe centrarse en facilitar la interpretacin de la misma y, por lo tanto, en su utilizacin.
67
Captulo 5
Recomendaciones para la Implementacin del CMI
RECOME
NDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI
Para obtener el mximo provecho que brinda el Cuadro de Mando Integral es muy
importante conocer las claves de una implantacin exitosa. Por qu se requiere poner especial
atencin a este punto? La respuesta se encuentra estrechamente ligada con una caracterstica
natural de los seres humanos: la resistencia al cambio.
El trmino cambio genera miedo y activa patrones de defensa, de manera que para
evitar esta actitud -que finalmente se convierte en un obstculo para el aprendizaje- cualquier
instancia de transformacin en la empresa necesariamente deber hacerse cargo de las
motivaciones de las personas. Diversos estudios han demostrado que las bondades de un
mtodo, modelo o herramienta gerencial no sirven de nada si no existe la cultura al interior de la
organizacin que facilite su aplicacin, ya que la resistencia al cambio no es slo una
caracterstica de los seres humanos, tambin es un elemento que identifica a las
organizaciones (Senge, 2008).
En este sentido, es importante hacer presente que el esfuerzo de instalar una prctica en
una organizacin supone un alto costo y, en consecuencia, requiere de un compromiso
extraordinario de la Alta Administracin. En este caso particular, el uso del CMI como sistema
de control de gestin obligar a modificar las prcticas actuales de control en JRI, de tal
manera, que el plan de implementacin deber hacerse cargo de un doble reto. Por un lado, del
impacto cultural que significa la instalacin de una nueva forma de controlar la gestin y por
otro, de la aceptacin de esta nueva prctica.
Para impulsar el cambio ser clave contar con lderes motivadores que faciliten la
instalacin del CMI.
68
De aqu que se sugiere la formacin de un equipo de trabajo (Equipo Patrocinador) con el
Gerente General como lder natural, que est a cargo de empujar el proyecto en JRI.
Adicionalmente, este equipo debiera considerar la participacin de representantes de cada uno
de los estamentos de la empresa con una clara definicin de sus roles. Para garantizar el xito,
es fundamental que las personas que forman parte del equipo, sean valoradas como
componente clave de la empresa y que junto con reconocer sus capacidades de aprendizaje,
stas se utilicen para instalar los procesos de cambio.
Una vez que exista suficiente claridad conceptual del equipo de trabajo, la fase siguiente
es dar a conocer a JRI el sistema de control de gestin, y la importancia que tiene la
participacin y el compromiso de todos sus integrantes para una implantacin exitosa. Aqu se
debe responder a preguntas cmo, Cul es la mejor manera y la secuencia ptima para
desplegar el CMI?
A travs del CMI los colaboradores pueden ver la forma en que sus acciones contribuyen
al logro de los objetivos de la empresa, lo cual obliga a crear canales adecuados y efectivos de
comunicacin que hagan posible que el personal, por medio de la claridad de los temas que les
afectan, puedan sentirse ms involucrados en sus tareas diarias.
En relacin al diseo del CMI, cabe sealar que esta propuesta reconoce la importancia
del capital humano como agente decisivo en el proceso de creacin de valor en la empresa. El
CMI diseado no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofa que
orienta sus acciones as como en la forma de verse y gestionarse.
71
Una de las principales ventajas de esta propuesta es que su implementacin permitira
resolver las limitaciones de los actuales indicadores de gestin que utiliza JRI, los cuales se
encuentran dispersos, no estn articulados en relaciones de causa-efecto y tienen, en gran
medida, un carcter de corto plazo.
72
A la luz de estos antecedentes, la opcin del Cuadro de Mando Integral es una alternativa
altamente viable de implementar en JRI. La recomendacin de la autora, es poner especial
atencin en los factores fundamentales para una implantacin exitosa como son, entre otros, el
liderazgo que deber ejercer la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, la
adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo, la perseverancia y la disciplina para
ir perfeccionando el mtodo.
73
Bibliografa
6. NES Y COMENTARIOS
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2008 y 2009.
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74
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Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, 2007, 47p.
12. JOFRE R., Enrique. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios. Serie
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13. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Balanced ScoreCard: Translating Strategy
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14. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
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15. PREZ C., Marisol. El Sistema de Control de Gestin. Conceptos bsicos para su
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Chilena, Santiago, Chile, Julio, 2006.
17. RAYO P., Juan. La ingeniera crea valor, XI Encuentro Anual Codelco-Contratistas,
Santiago, Chile, Noviembre, 2006.
75
Anexos
7. NES Y COMENTARIOS
76
Anexo A
Aporte de la Minera a la Economa Nacional1
Figura A.1. Participacin de la minera en el PIB Total
350 9%
300 8%
7%
250
6%
200 5%
150 4%
3%
100
2%
50 1%
0 0%
1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008
80,000 70%
60%
60,000
50%
40%
40,000
30%
20%
20,000
10%
0 0%
1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009
350 35%
300 30%
250 25%
200 20%
150 15%
100 10%
50 5%
0 0%
1996 2000 2005 2006 2007 2008
1
Grficos elaborados a partir de la presentacin El Futuro de Chile en la Minera, Cochilco, Agosto 2009.
Anexo B
reas de expertise de JRI Ingeniera S.A.
PLANTAS DE TRATAMIENTO DE
EXPLOTACIN MINERA
MINERAL
DIRECTORIO
GERENPRO GERENPRO
COPRIM ORSA CONSTRUCCIONES INGENIERIA DSA INCOLUR-JRI
75% 24.5% 46% 60% 50% 22.5%
(Per) (Per)
Servicios de dragado para el mercado sudamericano de las industrias: minera, construccin, recreacin y
medioambiente. Empresa conformada por JRI Ingeniera S.A y Dredging Supply Company Inc. (USA).
INCOLUR
Empresa que aborda todas las especialidades y disciplinas propias de la construccin. Focalizada en
movimiento de tierras, montaje industrial y obras civiles, entre otras actividades.
Alianza para desarrollar proyectos sobre plantas concentradoras. Formada por las empresas ARA y JRI
Ingeniera S.A.
Anexo D
Organigrama de JRI Ingeniera S.A.