Planificacion - Estrategica de España PDF

Plataforma de ONG de Accin Social
GUA
GUA
Gua de Planificacin Estratgica en ONG de Accin Social
Plan Estratgico
del Tercer Sector
de accin social
Avda. Doctor Federico Rubio y Gal, 4. Local

28039 Madrid
Telfono 91 535 10 26 Fax 91 535 05 82
Gua de Planificacin
www.plataformaong.org
Estratgica en ONG de

Accin Social
Plan Estratgico
del Tercer Sector de
Accin
Social
Gua de
planificacin
estratgica
en ONG de
Accin
Social
Este documento ha sido elaborado
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por el equipo de tcnico de:
Coordinacin: scar D. Perea Arias

Edita Plataforma de ONG de Accin Social

Avda. Dr. Federico Rubio y Gal, 4. Local
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Formacin, 16. Pol. Ind. Los Olivos.
28906 Getafe (Madrid)
de la Edicin Plataforma de ONG de Accin Social

NDICE
6 PRESENTACIN
9 BLOQUE 1
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1. Introduccin
1.2. La Planificacin
1.3. La Planificacin Estratgica
1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico
1.5. Organizacin del Proceso
19 BLOQUE 2
ANLISIS ESTRATGICO
2.1. Anlisis de los grupo de inters
2.2. Anlisis de valores
2.3. Anlisis interno
2.4. Anlisis externo
2.5. El anlisis DAFO
31 BLOQUE 3
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
3.1. Misin
3.2. Visin
3.3. Definicin de los objetivos
3.4. Definicin de las estrategias
3.4.1. Matriz de McMillan
3.4.2. Matriz de posiciones de Almansa
3.5. La redaccin del Plan Estratgico
45 BLOQUE 4
EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
4.1. Por qu fracasan los planes?
4.2. Fijacin de responsables, metas e indicadores
4.3. El control estratgico
4.4. Introduccin al Cuadro de mando Integral
4.5. Evaluacin de la Implantacin del Plan Estratgico
62
BIBLIOGRAFA
WEBGRAFA
GLOSARIO
GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL 5

PRESENTACIN
La Plataforma de ONG de Accin Social presenta la Gua de Planificacin Estratgica de

ONG de Accin Social dentro de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico del
Tercer Sector de Accin Social, documento creado con una metodologa participativa en
el ao 2003 por el Grupo de Trabajo del Plan Estratgico del Tercer Sector, a partir de una
iniciativa del Consejo Estatal de ONG de Accin Social.
La Plataforma lidera la ejecucin de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico

de Accin Social, a travs del programa del Plan Estratgico con cargo al Rgimen
General del Ministerio de Sanidad y Poltica Social que cuenta adems con la colabora-
cin de la Comisin de Desarrollo Operativo del Plan Estratgico de ONG de Accin Social.
Las ONG que en la actualidad forman parte de la Comisin de Desarrollo Operativo del
Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social coordinada por Cruz Roja Espaola,
en el que tambin est representada la Administracin General del estado, son:
Fundacin Secretariado Gitano; Comisin Espaola de Ayuda al Refugiado; Hermandad
de Veteranos de las Fuerzas Armadas; Red Espaola de Desarrollo Rural; Confederacin
Espaola de Organizaciones a favor de las personas con Discapacidad Intelectual;
Federacin de Mujeres y Familias de mbito Rural; Federacin de Mujeres Progresistas;
Unin Roman; DIDANIA Federacin de Entidades Cristianas de Ocio y Tiempo Libre;
Coordinadora Estatal VIH-SIDA; Critas Espaola; Plataforma de Voluntariado de Espaa;
Confederacin Espaola de Personas con Discapacidad Fsica y Orgnica; Plataforma de
ONG de Accin Social; Unin de Asociaciones Familiares; Confederacin Estatal de
Personas Sordas; Unin de Asociaciones y Entidades de Atencin al Drogodependiente;
Red Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusin Social; Plataforma de
Organizaciones de Infancia; Fundacin ONCE y Federacin de Asociaciones de Scouts de
Espaa.
La Plataforma de ONG de Accin Social es una entidad de mbito estatal, privada, acon-
fesional y sin nimo de lucro, constituida formalmente en el ao 2000, formada en la
actualidad por 28 organizaciones1 no gubernamentales y no lucrativas de mbito estatal.
Las Organizaciones que representa, luchan contra la exclusin social y la discriminacin
y representan a colectivos muy diversos como infancia y familia, jvenes, mujeres, perso-
nas mayores, personas con discapacidad, personas con problemas de drogodependen-
cia, personas afectadas por el VIH-SIDA, pueblo gitano, personas reclusas y exreclusas,
6 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

PRESENTACIN
personas migrantes y solicitantes de asilo y desarrollo rural. Para concluir esta presenta-
cin, comentar que esta gua pretende facilitar el camino a las organizaciones de la socie-
dad civil y a las ONG de accin social cuando decidan iniciar su acercamiento a los sis-
temas de direccin estratgica, en especial en las primeras fases de anlisis, diagnstico
y planificacin. Para su desarrollo se ha contado con la experiencia del equipo tcnico de
Anlisis y Desarrollo Social Consultores, su experiencia prctica y las lecciones aprendi-
das en numerosos proyectos de consultora, asistencia tcnica y formacin especializada
en el mbito social durante aos ha facilitado la elaboracin de la gua.
1. La Plataforma de ONG de Accin Social est integrada en la actualidad por: Aecc, ATIME, Critas Espaola, CEAR, CEPAIM, CNSE,
COCEDER, COCEMFE, CEPSS, Cruz Roja Espaola, EAPN-ES, FEAPS, FEMUR, Federacin de Mujeres Progresistas, Fundacin Esplai,
Fundacin Juan Ciudad, Fundacin Secretariado Gitano, LEECP, Mdicos del Mundo, MPDL, ONCE, UDP, UNAD, UNAF, Unin Roma-
n, ASDE, CERMI, Federacin Didania.

BLOQUE1
Introduccin a la
GUA
Planificacin
Estratgica
1 INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1. Introduccin
Todos habitualmente, de forma inconsciente, planificamos en nuestra vida diaria; un viaje, el

fin de semana, como llegar a una determinada calle, como preparar una fiesta, decidimos hacer
ciertas cosas y dejar de hacer otras, vemos con que recursos contamos y de qu tiempo dis-
ponemos, y valoramos cual es la mejor alternativa para lograr aquello que queremos, emplean-
do mejor esos recursos. El sentido comn nos dice, que si queremos que algo salga como nos
gustara, debemos planificar, ya que si no las cosas dejadas al azar tienden a salir mal.
Tambin se planifica en el mbito profesional, como hacer una casa, un puente, la acti-
vidad de una organizacin, como vender un producto, la temporada de un equipo de ft-
bol, la gestin de un hospital, como realizar un proyecto de cooperacin, la captacin de
voluntarios para nuestra organizacin, etc. Las organizaciones al igual que las personas,
planifican para lograr sus objetivos, pero planifican de forma sistemtica y organizada.
Por lo tanto, planificar se convierte en algo esencial. En un mundo de recursos limitados,

especialmente en el mbito del sector no lucrativo, la planificacin es una potente herra-
mienta que nos permite decidir como optimizarlos. Incluso, en el improbable caso, que
nuestros recursos fueran ilimitados, quizs la planificacin tendra un carcter menos cri-
tico, pero nos ayudara a tomar decisiones sobre la priorizacin de los objetivos, problemas
y necesidades (no todo puede hacerse al mismo tiempo), y seleccionar el mtodo ms ade-
cuado para efectuar una intervencin de calidad.
1.2. La planificacin
Podemos definir la planificacin como una actividad racional que tiene por objeto decidir
sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples, a travs de medios
adecuados para su obtencin1, el proceso de determinar objetivos y definir la mejor mane-
ra de alcanzarlos2 o bien el proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados
antecedentes (por ejemplo, informacin aportada por evaluaciones previas o polticas o pla-
nificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten establecer tanto los obje-
1. ESPINOZA VERGARA, M. (1989): Programacin. Manual para trabajadores sociales. Humanitas, Buenos Aires.
2. DEZ DE CASTRO, J. y RIVAS COSTA, J. (2002): Planificacin en Dez de Castro, J., Redondo Lpez, C., Barreiro Fernndez, C. y
Lpez Cabarcos, M .A. (2002) Administracin de empresas: Dirigir en la sociedad del Conocimiento Pirmide, Madrid

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1
tivos que se desea alcanzar como la manera de lograrlos (sealando por ejemplo, activida-
des y recursos necesarios)3. La planificacin, por tanto, nos sirve para analizar una situa-
cin, decidir en qu direccin queremos transformarla, y utilizar eficazmente los escasos
recursos, seleccionando entre determinadas alternativas cul es la ms adecuada.
En vista de estas definiciones y siguiendo a Zerilli4, podemos decir que planificar significa:
Establecer claramente el orden de importancia de los objetivos que se pretenden alcan-

zar, de acuerdo con los recursos de los que se dispone en ese momento.
Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir de forma que podamos anti-
cipar las condiciones existentes dentro de unos meses o aos.
Escoger las acciones alternativas ms convenientes respecto a los objetivos que han de
alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situacin actual y a la prevista para el futuro.
Decidir la sucesin y la articulacin de las distintas acciones y su recproca coordina-
cin e integracin.
Escoger entre los recursos disponibles cules se pueden emplear y en qu medida para
conseguir los objetivos deseados.
Valorar qu otros recursos, adems de aquellos de que disponemos, sern necesarios
inmediatamente o en momentos, sucesivos para alcanzar los objetivos deseados y esta-
blecer cmo, dnde y en qu condiciones se pueden adquirir.
Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos.
Prever los plazos en que, gracias al tipo de acciones emprendidas, a los recursos emplea-
dos y dada la situacin existente, se podrn alcanzar efectivamente los objetivos tanto
intermedios como finales, teniendo en cuenta un margen justo de tolerancia.
Fijar, teniendo en cuenta las previsiones del punto anterior, las acciones y las fechas
para las que se desea alcanzar determinados resultados.
Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados y establecer dentro de qu
lmites se debern mantener la utilizacin de los recursos.
Determinar los patrones de rendimiento a los que las personas y los distintos sectores
debern atenerse, y los lmites mximos y mnimos de tolerancia aceptables.
Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecucin.
Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones progra-
3. FANTOVA AZCOAGA, FERNANDO (2005): Manual para la gestin de la intervencin social. CCS, Madrid.
4. ZERILLI, ANDREA (1992): Fundamentos de organizacin y direccin general. Deusto, Bilbao.

madas, el grado de avance y los progresos realizados respecto a los distintos objetivos,
la realizacin cuantitativa y cualitativa de los resultados.
1.3. La Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, refle-

xin y toma de decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben
recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No slo para respon-
der ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr as el mximo de
eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino tambin para proponer y concretar las trans-
formaciones que requiere el entorno5.
ELEMENTOS ESENCIALES DE TODO PROCESO

DE PLANIFICACIN
Dnde queremos OBJETIVOS
llegar? DE LA
ORGANIZACIN
OBJETIVO
Dnde
estamos?
Qu tenemos que
hacer para
conseguirlo?
ACTIVIDADES,
SITUACIN RECURSOS HUMANOS
ACTUAL Y MATERIALES
Fuente: P. Navajo. Planificacin estratgica para organizaciones no lucrativas.

Herramientas para una planificacin participativa basada en valores. 2009
Es la herramienta ms poderosa con que cuenta una organizacin para expresar su visin
sobre cmo debe ser el mundo, una oportunidad para describir aquellos temas que consi-
dera claves, y presentar sus ideas sobre cmo deben ser tratados y resueltos ms efectiva-
mente, representa la promesa que la organizacin hace a la sociedad civil acerca de lo que
desea alcanzar6. No se trata nicamente de adaptarse al entorno, sino de crear un futuro
5. BURGWAL, GERRIT y CULLAR, JUAN CARLOS (1999): Planificacin estratgica y operativa aplicada a gobiernos locales. Manual
de facilitacin. Abya Yala, Ecuador
6. MACLEOD, P. LEN, P y ESQUIVIAS, P. (2002): Planificacin estratgica y financiera integrada para organizaciones no guberna-
mentales. The Nature Conservancy, Virginia. http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf

deseado, de ver cmo quiero que sea el mundo y qu tipo de organizacin es la ms idnea
para actuar en ese nuevo entorno. Los sistemas clsicos de direccin y gestin se mues-
tran ineficaces en el intento de adaptacin a un entorno, por qu no, tambin cada vez
ms hostil y competitivo en el sector no lucrativo. Para resolver esta necesidad es por lo
que aparece la planificacin estratgica o direccin estratgica7. La direccin estratgica pre-
tende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respues-
tas rpidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el menor posible. No
puede definir con claridad todas las acciones que deben acometerse para lograr los objeti-
vos, define las lneas maestras de actuacin, sobre la base de un conocimiento de las rela-
ciones entre la organizacin, sus acciones, el entorno y los resultados, aportndonos un mar-
co o patrn para guiar la toma de decisiones de los diferentes niveles de la organizacin8.
En opinin de Bueno9, la planificacin estratgica nos debe facilitar:
Comprender un entorno.
Pensar con otra ptica respecto al entorno.
Pensar con otra perspectiva sobre la organizacin.
Cuestionar la estructura y actividad de la organizacin, en su permanente necesidad
de adaptarse al entorno.
Buscar soluciones a problemas estratgicos.
El esfuerzo en torno a la elaboracin del Plan Estratgico se basa en la participacin de las

personas implicadas.
Dicho esfuerzo, a lo largo de todo el proceso se centrar en:
recoger informacin de manera efectiva,

desarrollar y explorar alternativas estratgicas,
pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.
La elaboracin participada del Plan Estratgico nos ayudar a:
7. NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A. (2002): La direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones Civitas, Madrid.
8. GONZALEZ FIDALGO, E. y VENTURA VICTORIA, J. (2003): Fundamentos de administracin de empresas, Pirmide, Madrid.
9. BUENO CAMPOS, E. (1996): Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid.

facilitar la comunicacin y participacin,

ajustar intereses y valores divergentes,
disear un proceso de toma de decisiones asumido por las partes,
promover una implantacin de las decisiones.
La elaboracin e implementacin de un Plan Estratgico, puede aportar a la organizacin

algunos beneficios significativos:
I. Proporcionar una visin estratgica a la hora de pensar y actuar, porque se produce:
Recogida sistemtica de informacin interna y externa

Una atencin al aprendizaje de la organizacin
Aclaraciones sobre la direccin futura de la organizacin
Establecimiento de las prioridades para la accin.
II. Mejorar el proceso de toma de decisiones. Por tanto, ayuda a:
Formular y comunicar las intenciones estratgicas.

Desarrollar una base coherente para la toma de decisiones y coordinar las decisiones
a travs de los distintos niveles de la organizacin.
Ejercer la mxima discrecionalidad en aquellas cuestiones que estn bajo nuestro control.
III. Beneficiar a las personas de la organizacin.
Los responsables de la toma de decisiones pueden definir claramente sus papeles y

darse cuenta de sus responsabilidades.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA NO ES:
a) La panacea que resuelve todos los problemas. Simplemente proporciona una serie de
conceptos, procedimientos, y herramientas, a los responsables de la toma de decisiones.
b) Un sustituto del liderazgo. Los responsables deben comprometerse en el proceso de
planificacin, o de lo contrario, los intentos de utilizarlo no habrn servido para nada.
c) La creacin de una estrategia para la organizacin. La Planificacin Estratgica resulta-

r en el establecimiento de una serie de intenciones, pero lo que en la prctica se realice

ser una combinacin de esas intenciones y de lo que vaya apareciendo en el camino.
1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico
Los pasos de elaboracin de un plan seran:
I. Organizacin del proceso. Presentacin de la organizacin Quines somos? Qu hacemos?
a. Tomar la decisin de planificar.

b. Identidad de la organizacin.
II. Anlisis estratgico Dnde estamos?
a. Anlisis de los grupos de inters.

b. Anlisis de los valores.
c. Anlisis interno y externo.
III. Formulacin estratgica. Dnde queremos llegar? Qu tenemos que hacer para lograrlo?
a. Visin.
b. Misin.
c. Definicin de objetivos.
d. Definicin de estrategias.
e. Redaccin del plan estratgico.
IV. Implantacin de estrategias Qu tenemos que hacer para aplicarlo?
V. Control estratgico Qu estamos haciendo?
1.5. Organizacin del Proceso
Una de las etapas fundamentales de la planificacin estratgica es la organizacin del pro-

ceso. En sentido estricto estaramos hablando de una fase previa al momento de planificar.
Sin este trabajo las probabilidades de fracaso en la planificacin son muy altas.

La organizacin del proceso apunta a la toma de decisiones sobre dos elementos esencia-
les: en primer lugar, el alcance de la planificacin y qu metodologa emplearemos y, en
segundo lugar, sobre cul es nuestro contexto organizacional.
Tomar la decisin de planificar
Debemos tomar formalmente la decisin de iniciar un proceso de planificacin estratgica

dentro de la organizacin. Un proceso de planificacin requiere que la organizacin le dedi-
que recursos, y que sus miembros dediquen tiempo al anlisis y la elaboracin del plan.
Por lo tanto, el primer paso es la decisin de elaborar un plan estratgico. Para que el pro-
ceso de planificacin tenga xito se requiere:
Un compromiso de liderazgo por parte de los altos niveles de direccin de la organizacin.

Que no exista una crisis que pueda interferir en el proceso.
Voluntad de asignar recursos y tiempo al proceso.
Disponibilidad para cuestionar la situacin actual y buscar nuevos caminos, soluciones y alternativas.
Funciones y expectativas claras de todos los participantes, incluyendo quienes contri-
buirn con el plan y a quienes tomaran decisiones.
Acceso a informacin relevante de la organizacin.
Una junta directiva y miembros que entiendan el proceso, saber lo que se puede y lo
que no se puede cumplir, y un consenso sobre los resultados deseados.
Un compromiso real con el anlisis de los programas.
Buenas relaciones de trabajo y habilidad de superar los conflictos entre los participantes.
La decisin de iniciar un proceso de planificacin debe ser tomada por el consejo de direccin,
patronato, comit u otro organismo de alto nivel de la organizacin. Esta decisin debe contemplar:
El alcance de la planificacin: Es un plan que afectar a toda la organizacin, a una

unidad, a un rea, a una zona geogrfica?
La duracin del plan: normalmente abarca el perodo de cambios de los miembros de las juntas.
La participacin: no deben quedar dudas sobre quin debe participar a lo largo del
proceso, los departamentos, unidades, grupos o personas.
Las fases de las que constara el proceso: tareas a desarrollar, actividades, plazos, tipo
de plan que desee, etc.

Suele ser adecuado crear dos grupos distintos de trabajo. Por un lado, el normalmente deno-
minado comit de planificacin, formado por tres o cuatro directivos de alto nivel normal-
mente miembros del consejo o de la junta; por otro, el equipo de planificacin, de carcter
tcnico y que no supera las diez personas.
El comit de planificacin es responsable de supervisar todo el proceso, de marcar la pol-

tica y la direccin de los trabajos y de garantizar que el proceso se desarrolla en los plazos
previstos. Su papel fundamental es dar pautas y validar los materiales que le van llegando
del equipo de planificacin.
Al equipo de planificacin le corresponde el desarrollo tcnico del proceso, implicar a los

miembros de la organizacin, formar los diferentes grupos, dinamizar el proceso, decidir
las tcnicas y herramientas a emplear, desarrollar los diferentes pasos del proceso y elabo-
rar los documentos que sern presentados para su validacin al comit de planificacin.
De este grupo saldrn las dos o tres personas que formalmente sern las responsables de
la redaccin final del plan.
Debemos tener en cuenta que planificar requiere tiempo, todo el mundo est ocupado y
muy pocos consideran importante planificar a largo plazo cuando tienen tantos problemas
reales que deben resolver de forma inmediata, aqu y ahora. Los miembros de la organiza-
cin no pueden dedicarle todo el tiempo necesario a un proceso de planificacin. Por eso,
en ocasiones se puede contratar una organizacin consultora, bien para acompaar el pro-
ceso y apoyar en la realizacin de algunos pasos, bien para desarrollar todo el proceso, sus-
tituyendo en parte, en este caso, al equipo de planificacin. En cualquier caso, el apoyo de
la alta direccin debe tratar de potenciar la participacin de los miembros y sta no puede
omitirse, independientemente de que contemos con una asesora externa o no. Si se opta
por la utilizacin de un equipo externo se deber tener cuidado en seleccionar uno que
cuente con experiencia en el trabajo con organizaciones del sector no lucrativo, que no slo
tenga experiencia en el mbito empresarial.
Identidad de la organizacin
Este anlisis se utiliza para desarrollar una descripcin general de la organizacin. Se trata
de conocer algunas de las variables bsicas, que a nivel descriptivo nos permitan conocer

antes que tipo de organizacin nos encontramos. Segn Bueno10, algunas de las variables
que debemos conocer son:
Antigedad de la organizacin.
Tamao.
Campo de actividad.
Forma de direccin.
mbito geogrfico.
Forma jurdica.
Estos factores definen el marco genrico en el que se desenvuelve la organizacin y nos

ayudan a contextualizar su situacin y a interpretar lo datos que podamos lograr a partir de
ahora. Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos su historia. Desde el
momento de su fundacin se fijan ciertas reglas y se consagran determinados smbolos que
son interiorizados y asumidos como propios por los miembros. Su evolucin (los cambios
ms significativos, ya sean positivos o negativos), las dificultades, las tradiciones, los mitos
y las leyendas, y las personas y lugares sagrados11, que nos permitan comprender por qu
la organizacin es actualmente as, su evolucin, posibles tendencias y sobre todo cul es
el punto de partida en torno a las principales variables. Los datos pasados son muy tiles
como base para evaluar la situacin presente y los posibles desarrollos futuros12. Toda aque-
lla informacin cuantitativa y cualitativa que pueda ser relevante debe ser recopilada de for-
ma sistemtica.
Tambin debe analizarse el marco institucional, que puede definirse como lo que debe o
debera hacerse bajo las polticas de la organizacin, as como bajo las leyes y regulacio-
nes. Suele suponer un anlisis de los estatutos, reglamentos, mandatos y legislacin que
pueda afectar a la organizacin, y que nos puede dar informacin sobre ese marco global
en el que se mueve. De esta forma, podremos saber aquello que puede hacer y lo que no
puede hacer y, sobre todo, aquello que no est haciendo pero que podra hacer ya que nada
se lo impide.
10. BUENO CAMPOS, E. (1996): Op. Cit.

11. CAMISAZA, ELENA, GUERRERO, MIGUEL y DE DIOS, RUBEN (?): Planificacin Estratgica: Metodologa y plan estratgico de las
organizaciones comunitarias.
12. PAREDES SANTOS, A. y PREZ COSCIO, L. (1994): Planificacin estratgica de Organizaciones no gubernamentales. FICONG,
Buenos Aires. http://www.preval.org/documentos/00492.pdf

BLOQUE2
Anlisis
GUA
Estratgico
2 ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico es un proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportuni-

dades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fuerzas y debili-
dades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su cam-
po de actividad, de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de su posi-
cin competitiva13. En el anlisis estratgico analizaremos tanto la organizacin como
su entorno. Este anlisis deber estar bsicamente dimensionado al tamao y los recursos
de la organizacin. Los objetivos de este anlisis son:
Disponer de informacin fiable para construir el plan estratgico.

Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la orga-
nizacin.
Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participati-
vos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organizacin.
Establecer una cultura de la sistematizacin y evaluacin.
Los pasos que podemos dar en el anlisis estratgico son:
Anlisis de los grupos de inters.

Anlisis de los valores.
Anlisis interno y externo.
Anlisis interno:
Anlisis de recursos
Anlisis de capacidades.
Anlisis externo:
Entorno genrico.
Entorno especifico.
2.1. Anlisis de los grupos de inters

Los grupos de inters (tambin conocidos como actores, implicados o stakeholders) tienen
unos determinados objetivos e intereses, que estn vinculados con la actuacin de la orga-
nizacin. Podemos decir que sus objetivos estn condicionados y, a su vez, condicionan los
objetivos de la organizacin14. Por un lado, los recursos de la organizacin son escasos, por
13. BUENO CAMPOS, E. (1996): Ob. Cit.

14. NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A. (2002): La direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones. Civitas, Madrid.

ANLISIS ESTRATGICO 2
otro tratamos de defender unos principios y valores, por lo que difcilmente se pueden aten-
der los intereses de todos los grupos y si los mismos no se sienten satisfechos pueden pre-
sionar a la organizacin para tratar de lograr sus objetivos. Este comportamiento repercute
en perjuicio del logro de los objetivos de la organizacin.
A travs del anlisis de grupos de inters podemos disponer de informacin para disear y
ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez ms expectativas. Dicho
anlisis requiere de una identificacin de los grupos, el conocimiento de sus objetivos, la
valoracin de su importancia para la organizacin y la influencia que pueden tener en la
misma.
Los grupos de inters podemos dividirlos en internos (personas, grupos, reas o departa-
mentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestin de la organizacin)
y externos (personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la orga-
nizacin, pero ajenos a sta). Tambin pueden clasificarse en primarios y secundario: los
primarios mantienen relaciones formales con la organizacin, y los secundarios lo hacen
de modo informal.
Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores, cola-

boradores, polticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de presin, socios,
financiadores y administraciones pblicas, entre otros, pueden ser grupos de inters.
Otro elemento fundamental, a tener en cuenta, es la valoracin de la importancia de cada

grupo para la organizacin, ya que condicionar las decisiones que se tomen, al prestar
atencin o ignorar sus intereses. La importancia de un grupo depende de tres factores:
El poder o capacidad de influencia, que es el grado en que los grupos son capaces de
persuadir, inducir o ejercer una presin coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones para el logro de sus objetivos.
La legitimidad depende de la percepcin de que los objetivos de un grupo de inters
son deseables o aceptados por la organizacin, ajustndose a las normas, sus valo-
res o creencias.
La urgencia o inters, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus expec-
tativas en la eleccin de las estrategias de la organizacin para conseguir sus objetivos.

BAJO INTERS ALTO INTERS
BAJO PODER Esfuerzo mnimo Mantener informados
ALTO PODER Mantener satisfechos Elementos clave

Fuente: Elaboracin Propia
2.2. Anlisis de valores
La filosofa organizativa establece los valores, los principios y las creencias que influyen en
la forma en que la organizacin desarrolla su actividad. Define la relacin entre la organi-
zacin y sus socios/as, voluntarios/as, beneficiarios/as, financiadores/as, proveedores/as,
la sociedad en general, entre otros.
Los valores de la organizacin proporcionan un sistema para el establecimiento de polticas

organizativas que faciliten una gua para los miembros de la organizacin, supongan la des-
cripcin del cdigo de comportamiento (en relacin a los miembros, grupos de inters y
sociedad en general) al que una organizacin se adhiere o aspira. Una declaracin de valo-
res debe identificar cmo la organizacin se conduce a s misma y bajo qu sistema de valo-
res desea actuar con sus grupos de inters internos y externos. Dichos valores deben ser
conocidos por todos los miembros de la organizacin, colaboradores y simpatizantes, inclu-
so deberan considerarse como pblicos y accesibles para cualquier persona que se inte-
rese por la organizacin.
2.3. Anlisis interno
El diagnstico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Suele constar de tres partes principales:
Diagnstico financiero: trata de analizar la estructura y situacin financiera de la orga-

nizacin a travs del examen de las cuentas anuales.
Diagnstico de gestin o funcional: anlisis de la eficiencia y de eficacia de las fun-
ciones de la organizacin y de sus operaciones bsicas.
Diagnstico estratgico: consiste en el establecimiento del perfil estratgico o capaci-
dad de la organizacin.

Un elemento esencial del diagnstico interno es el anlisis de recursos y capacidades. Los

recursos son el conjunto de factores o activos de los que dispone la organizacin para lle-
var a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos y humanos como orga-
nizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que facilitan llevar
a cabo una actividad concreta, as como las rutinas organizativas que permiten llevar a cabo
una actividad. Analizando adecuadamente los recursos y las capacidades podemos asegu-
rar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. El anlisis
de los recursos y capacidades se convierte as en un paso esencial para la elaboracin de
un plan estratgico. En la elaboracin de este anlisis la organizacin debe:
Identificar sus recursos y capacidades, de modo que conozca adecuadamente su potencial.

Valorar en qu medida estos recursos y capacidades realmente son tiles para los pro-
yectos y servicios que se ofrecen.
Analizar las diferentes opciones estratgicas desde los recursos y las capacidades dis-
ponibles y su valor potencial.
Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una ade-
cuada combinacin de los recursos. Normalmente estn unidas al capital humano y se
apoyan sobre los activos intangibles. No siempre es fcil separar los recursos de las capa-
cidades y, de este modo, algunos autores consideran que se identifican y hablan de recur-
sos en general. Sin embargo, es ms adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los
recursos son cosas o elementos que se controlan, en cambio las capacidades representan
la forma de hacer las cosas y de utilizar los recursos, reflejan la habilidad para resolver cier-
tos problemas o hacer bien determinadas actividades.
2.4. Anlisis externo
Las organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento. Este se

puede definir como: todos aquellos factores externos a la organizacin que sta no puede
controlar y que tienen una influencia significativa en el xito de la estrategia15. Por lo tan-
to, en cierta forma podemos decir que la organizacin est influida por el entorno y sta,
a su vez, influye en l debido a que, en realidad, la funcin de las ONG es cambiar dicho
15. NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A. (2002): Op. Cit

entorno con el que no estn de acuerdo. Son organizaciones que retan al entorno en su
afn de transformarlo en un determinado sentido.
Podemos diferenciar dos tipos de entorno:
el genrico, que se refiere al medio externo que rodea a la organizacin e incluye un

amplio conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones.
el especfico, que est integrado por un conjunto de condiciones y colectividades
que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o rea
de actividad.
El entorno genrico supone analizar las tendencias ms significativas que puedan afectar
al desarrollo de la organizacin, es decir, aquellas ideas, acuerdos o hbitos que se estn
introducindose en la sociedad o que lo harn en un plazo corto de tiempo. El anlisis de
estos factores es lo que se conoce como anlisis PESTEL e incluyen seis categoras de
variables del entorno genrico:
Poltico (P): cualquier tipo de organismo pblico o decisin poltica que pude afectar a
la organizacin.
Econmico (E): naturaleza y direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la
organizacin.
Sociocultural (S): los componentes de la sociedad comparten una serie de valores,
creencias, actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de accio-
nes de la organizacin.
Tecnolgico (T): hace referencia al estado actual de conocimiento que permite la obten-
cin de bienes y servicios.
Medioambiental (E): polticas medioambientales, reciclaje y reutilizacin, consumo de
energa, etc.
Legal (L): legislacin, regulaciones de defensa de la competencia, legislacin laboral,
salud y seguridad, protecciones legales, etc.
El entorno especfico se refiere bsicamente a los factores del entorno que afectan a un
conjunto de organizaciones con caractersticas similares y con las que se relaciona direc-
tamente nuestra organizacin. Si la organizacin tiene productos y servicios diferentes, cada
uno de ellos tendr un entorno especfico distinto.

En definitiva, se debe centrar el anlisis en:
El sector donde acta la organizacin.

Los agentes frontera. Estudiando todo lo relacionado con aquellos agentes que tienen
que ver con la organizacin, como:
Los beneficiarios/as, personas u organizaciones que reciben los servicios de la organizacin.
Los colaboradores, personas u organizaciones que contribuyen a la realizacin de
las actividades de la organizacin.
Los proveedores: las personas u organizaciones que ponen a disposicin de la orga-
nizacin los recursos humanos, financieros o tecnolgicos, necesarios para el logro
de los objetivos que se propone.
Los competidores, es decir las organizaciones que realizan actividades semejantes
Las organizaciones similares. Al respecto se sugiere profundizar en los mbitos de actua-
cin de organizaciones similares a la nuestra.
2.5. El anlisis DAFO
El anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayu-
dar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las opor-
tunidades detectadas y a preparar a nuestra organizacin contra las amenazas teniendo
conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus fac-
tores estratgicos crticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios
organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando
las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
Cuando a una organizacin se le pregunta por sus fortalezas, estas responden por su his-
toria de xito, por un presidente-fundador carismtico, por sus cualificados profesionales;
y si preguntamos por sus debilidades nos dirn su insuficiencia de fondos, carencia de
voluntarios, mala comunicacin dentro de la organizacin.
Las oportunidades incluyen en ocasiones, la viabilidad en la bsqueda de fondos, intere-

ses en la comunidad, aumento en la calidad de servicios.

Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas organizaciones que trabajan con
el mismo fin y que son competidoras en la bsqueda de subvenciones.
El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de
una organizacin.
I. Anlisis Interno de la organizacin (liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos

y procesos):
Fortalezas:
Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la organizacin, en qu nos dife-
renciamos de las dems organizaciones del entorno?, Qu sabemos hacer mejor?
Debilidades:
Describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la
competencia.
Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de actividades
y de riesgos.
II. Anlisis Externo de la organizacin (mercado, sector y competencia):
Oportunidades:
Describen los posibles mercados, nichos de necesidades, que estn a la vista de todos,
pero si no son reconocidas a tiempo significa una prdida de ventaja competitiva.
Amenazas:
Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organizacin,
si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.
Para realizar el anlisis externo se han de considerar anlisis del entorno, grupos de inte-
rs, aspectos legislativos, demogrficos y polticos.
Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organiza-
cin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la
situacin actual de la organizacin.

A. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL ENTORNO
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar

muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en las reas donde la orga-
nizacin encuentra dificultad para alcanzar elevados niveles de desempeo.
Consideremos:
Anlisis del Entorno Estructura de la organizacin (proveedores, canales de distribu-
cin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters Administraciones Pblicas, instituciones, sindicatos, socios, comu-
nidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Preguntmonos:
Cules son las mayores amenazas que la organizacin, enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene la organizacin?
Ejemplo:
AMENAZAS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
Financiacin pblica.
Extincin de la organizacin.
Financiacin privada.
Caos interno.
Supervivencia de la organizacin.
Quemar recursos en resolucin de
Realizar la auditora de gestin por
conflictos.
Organizacin acreditada.
Creacin de estructuras sin contenido
Riqueza de planteamientos.
al no haber participacin.
Fuerza de los planteamientos.
Sensacin de provisionalidad al
Coherencia y globalidad de la
carecer de local.
actuacin.
Realizar escasa actividad.
Homogeneizacin de criterios.
Dificultades para encontrar recursos
Coordinacin con otras asociaciones.
para la coordinacin de
Establecer mecanismos proactivos de
organizaciones.
accin.

B. IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
Consideremos:
Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos,

activos no tangibles.
Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.
Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la organizacin.
Anlisis de nuestra cartera de proyectos, de nuestro CV como organizacin. La con-
tribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hagmonos algunas preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principa-
les competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que ests se pueden clasi-
ficar as:
I. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de organizaciones compe-
tidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de organizaciones competi-
doras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
II. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de

organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza distin-
tiva, generalmente, logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por
encima del promedio de su actividad. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables
cuando:

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que

otras organizaciones no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las organizaciones
competidoras.
III. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organizacin y de convertirla en una

estrategia que genere utilidad a nuestra oreganizacin.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan
todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
PUNTOS DBILES DE LA ORGANIZACIN PUNTOS FUERTES DE LA ORGANIZACIN
Estrategia a corto, medio y largo plazo

mal definida.
Indefinicin de tareas.
Conflictos internos.
Documentos internos farragosos. Financiacin pblica.
Escasa participacin de las comisiones. Financiacin privada.
Carencia de local, de sede social Supervivencia de la organizacin.
Comunicacin de la Comisin Ejecuti- Realizar la auditora de gestin por
va con las organizaciones. Organizacin acreditada.
Disparidad de criterios. Riqueza de planteamientos.
Desconfianza de organizaciones Fuerza de los planteamientos.
miembro. Coherencia y globalidad de la
Baja participacin de los socios. actuacin.
Escasa comunicacin entre la Comi- Homogeneizacin de criterios.
sin Ejecutiva y las organizaciones a Coordinacin con otras asociaciones.
las que representa. Establecer mecanismos proactivos de
Insuficiencia de recursos. accin.
Inestabilidad de proyectos.
Difcil sostenibilidad de las Organizacin.
Deficitarios canales de comunicacin
en relacin con los objetivos marcados
Fuente: Elaboracin PROPIA

BLOQUE3
Formulacin del
GUA
PlanEstratgico
3 FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
3.1. Misin
Porqu necesitamos una declaracin de Misin?, porque nos ayudar a mantener clari-
dad proporcionando un marco de referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar.
Una Misin bien formulada no se debe confundir con los objetivos de la organizacin, la
Misin trata sobre el beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva.
La declaracin de Misin describe el concepto de la organizacin, la naturaleza de nues-
tros servicios, el porqu estamos en l, a quin servimos y los valores bajo los cuales pre-
tendemos funcionar. Una organizacin sin Misin no tiene identidad, ni un camino claro
sobre el dirigir sus pasos.
Por lo general se utilizan una serie de preguntas genricas que ayudan a identificar los
aspectos a incluir en la declaracin de Misin Todas estas preguntas podran resumirse sin
dificultad en tres cuestiones bsicas: qu hacemos?, para quin lo hacemos?, cmo lo
hacemos? Con ms detalle, debemos contestar a:
En qu actividad estamos?
En qu otras actividades podramos estar?
Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?
Qu es lo distintivo u original de nuestra organizacin?
Quines son o deberan ser nuestros clientes?
Cules son o deberan ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
Cunto han cambiado los resultados de nuestra organizacin en los ltimos tres a cin-
co aos?
Qu es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los prximos tres a cinco aos?
Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas?
Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra organizacin?
Una misin bien formulada debe tener las siguientes caractersticas:
Clara, es decir, que pueda ser fcilmente comprendida y transmitida.

Concisa, que pueda ser recordada fcilmente por cualquier miembro.
Representativa de la cultura de la organizacin.
Entendible para que pueda ser una buena gua para la accin.
Realista, que es la razn que justifica la existencia de la organizacin.

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO 3
Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes reas de res-
ponsabilidad.
Participada, que refleje un amplio consenso de los miembros de la organizacin.
Diferenciada de otras organizaciones, que deje claro cules son las principales inten-
ciones y aspiraciones de la organizacin y las razones de su existencia.
Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo suficiente.
Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros. La organizacin debe tener la
intencin y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulacin de su misin.
La misin suele elaborarse teniendo en cuenta dos variables16:
El campo de actividad de la organizacin, los tipos de proyectos que desarrolla, el tipo

de usuarios, el mbito geogrfico sobre el que interviene, etc.
Las capacidades esenciales que la organizacin ha desarrollado o puede desarrollar.
Ejemplos de Misiones
Intermn Oxfam tiene como Misin contribuir a generar cambios que hagan posi-
ble el desarrollo sostenible de los pases del Sur y permitan alcanzar unas estructu-
ras sociales ms justas en las relaciones entre pueblos, fomentando la cultura de la
solidaridada. Nuestros Objetivos son conseguir que todas las personas puedan ejer-
cer su derecho a una vida digna, mediante la cooperacin al desarrollo, la accin
humanitaria, las campaas y acciones de movilizacin social y la promocin del
Comercio Justo. (Intermn Oxfan)
Critas Espaola tiene por objeto la realizacin de la accin caritativa y social de la
Iglesia en Espaa, a travs de sus miembros confederados. Para ello se pone al ser-
vicio del pueblo de Dios con el fin de promover y coordinar la comunicacin cristia-
na de bienes en todas sus formas, y de ayudar a la promocin humana y al desarro-
llo integral de todos los hombres. (Critas Espaola)
Trabajar con las personas ms vulnerables, en el mbito nacional e internacional,
mediante acciones de carcter preventivo, asistencial, rehabilitador y de desarrollo,
realizadas esencialmente por el voluntariado. (Cruz Roja Espaola)
16. HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (1997): Estrategias para el liderazgo competitivo, Granica, Buenos Aires.

3.2. Visin
La declaracin de Visin es una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser
para nuestra organizacin. Para nuestros clientes, trabajadores, voluntario.
La Visin debe ser: breve, fcil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos para su
logro, creble y consistente con los valores estratgicos y la misin, clara respecto a lo que
debe llegar a ser la organizacin.
La Visin tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a dn-
de queremos ir .
Existen una serie de preguntas diseadas para hacer que pensemos mejor acerca de cmo
debera ser el futuro de nuestra organizacin:
Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organizacin?,

Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Ejemplos de Visin
Cruz Roja Espaola ser uno de los ms importantes referentes humanitarios y de

accin voluntaria y dar respuestas, tanto ante los desastres y emergencias, como a
las problemticas sociales, de salud y medioambientales, a travs de sus asambleas
locales y su voluntariado (Cruz Roja Espaola).
El tercer sector de accin social es un espacio social autnomo, que trabaja en la
definicin y extensin de los derechos sociales, potenciando la participacin de la
sociedad civil de modo vertebrado y coordinado, respetado por los diferentes secto-
res y que participa activamente en la definicin, ejecucin y evaluacin de las polti-
cas publicas, apostando por la transparencia, participacin, sensibilizacin,
denuncia/reivindicacin y diversificacin de sus acciones (Plan Estratgico del Ter-
cer Sector de Accin Social).
Durante la prxima dcada, la Fundacin de desarrollo Habitacional ser una insti-
tucin de reconocido prestigio y credibilidad en el mbito nacional e internacional
como resultado de su creciente contribucin al desarrollo habitacional de los secto-
res ms pobres, administracin transparente y alto nivel de tecnificacin y compro-
miso de sus recursos humanos (Fundacin de Desarrollo Habitacional).

3.3. Definicin de los objetivos
Los objetivos son los resultados preestablecidos, ms o menos alejados en el tiempo, que
pretendemos alcanzar con nuestra propia accin17. Determinan los resultados finales desea-
dos18 y nos dicen exactamente dnde estamos y dnde queremos estar en un determina-
do momento19. Forman una jerarqua que abarca desde aqullos ms amplios a los ms
especficos y, a su vez, stos pueden subdividirse en objetivos ms especficos, y as
sucesivamente. Es lo que se conoce como pirmide de objetivos, donde los generales estn
articulados en torno a objetivos especficos. Esto permite que los objetivos ms generales
puedan alcanzarse a travs de sus objetivos especficos, ms operativos, y que los objeti-
vos ms especficos queden enmarcados por los objetivos ms generales. El objetivo ms
complejo y ambicioso se vuelve fcil de realizar gracias a su descomposicin en objetivos
ms simples y accesibles.
Esquema Jerarqua de objetivos
VISIN
Qu? MISIN
Nivel Estratgico
Estrategias Objetivos de Primer Nivel
Objetivos de Segundo Nivel
Nivel Operativo Cmo? Objetivos de Tercer Nivel
Fuente: Elaboracin propia
La fijacin de objetivos generales y especficos:

Hace a los objetivos tangibles y les da una significacin y una importancia concretas e
inmediatas.
17. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit.

18. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): Administracin. McGraw-Hill, Mxico.
19. KAUFMAN, ROGER (1987). Gua prctica para la planeacin en las organizaciones. Trillas, Mxico.

Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a lar-
go plazo y los recursos limitados de los que se dispone.
Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya alcan-
zados y a los todava por alcanzar, los progresos realizados para la consecucin del obje-
tivo final.
Existe un cierto debate sobre si para la fijacin de objetivos se debe utilizar un camino ascen-
dente o descendente. Aquellos que defienden el modo descendente plantean que la orga-
nizacin necesita una direccin a travs de los objetivos que se proponen desde los nive-
les altos. Los que abogan por la forma ascendente argumentan que la alta administracin
necesita tener informacin de los niveles ms bajos de la organizacin, adems es ms pro-
bable que los niveles inferiores se encuentren ms motivados en el cumplimiento de los
objetivos que ellos mismos proponen. Segn Zerilli20, es necesario que los objetivos:
Se determinen en funcin de las necesidades reales de la organizacin y de sus miembros.

Estn coordinados entre s, sean recprocamente compatibles y no divergentes ni opuestos.
Se formulen de forma clara y con la indicacin de todos los elementos implicados en
su realizacin.
Se expresen en trminos precisos y, si es posible, cuantitativos, no en forma genrica
y abstracta. Un objetivo difuso es slo una aspiracin, no un objetivo.
Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren
por consiguiente una apreciable continuidad de accin.
Se den a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se deben establecer
de comn acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus
observaciones y crticas al respecto.
Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a
disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin. Por el contrario, una exce-
siva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos.
No sean utpicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos dis-
ponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modes-
to pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prcticamen-
te inalcanzable.
20. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit.

Se fijen no slo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino tam-
bin para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
Se mantengan de forma constanteG en equilibrio los unos respecto a los otros, para evi-
tar que se obstruyan mutuamente.
Se fijen en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es
peligrosa por dos razones:
Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.
Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, ms difci-
les o menos gratos, con ventaja para los de ms fcil, inmediata o grata realizacin.
Los objetivos deben ser SMART:
ESPECFICOS [Specific] Qu se va a hacer exactamente.
Cul ser el resultado esperado, expresado en

ESPECFICOS [Measurable]
trminos cuantitativos y cualitativos.
Son los objetivos realistas dado el tiempo, los

ESPECFICOS [Achievable]
fondos, la capacidad y la habilidad del personal?
Los objetivos abordan temas clave y presentan

ESPECFICOS [Relevant]
soluciones.
ESPECFICOS [Time-phased] Qu tiempo llevar lograr los objetivos.
Algunos criterios bsicos a la hora de formular un objetivo pueden ser21:
Empezar con un verbo de accin o de conducta en infinitivo o en futuro perfecto, evi-

tando los verbos de intencionalidad (organizar, habremos organizado, etc.).
Debe quedar claro a quin se dirige la accin (el complemento indirecto).
Expresar claramente el contenido de la accin o conducta (una sola accin o conduc-
ta en cada objetivo para poder diferenciar su contenido).
Especificar las condiciones y circunstancias bsicas de la accin o conducta que sea-
la el objetivo Siempre que se pueda se deben establecer de comn acuerdo con los
interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus observaciones y crticas al
respecto.
21. PELEGRI, X. y PALLARES, J. (2000): Manual de planificacin de proyectos sociales. Cruz Roja Espaola, Madrid.

Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a
disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin. Por el contrario, una exce-
siva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos.
No sean utpicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles
y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero con-
creto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prcticamente inalcanzable.
Se fijen no slo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino tam-
bin para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
Se mantengan de forma constante en equilibrio los unos respecto a los otros, para evi-
tar que se obstruyan mutuamente.
Se fijen en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es
peligrosa por dos razones:
Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.
Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, ms difci-
les o menos gratos, con ventaja para los de ms fcil, inmediata o grata realizacin.
3.4. Definicin de estrategias
Una vez analizado el contexto interno y externo, y fijada la misin, visin y priorizados los obje-
tivos, debemos pasar a la eleccin de las estrategias adecuadas. Una estrategia es una lnea,
un camino, que indica y plantea como lograr una misin u objetivo para nuestra organizacin,
muestra los pasos fundamentales que una organizacin debe dar para el logro de los objetivos:
En funcin del objetivo de la estrategia
Estrategias organizativas
Estrategias programticas
Estrategias funcionales
En funcin de la posicin en el mercado
Competencia
Complementariedad
Innovacin

En funcin de la relacin con el entorno
Estrategia Anticipativa
Estrategia Adaptativa
Estrategia Reactiva
Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar estrategias. Es interesante que incidamos
en aquellas que potencian las fortalezas internas de nuestra organizacin y nos ayuden a
superar las debilidades principales, as como posicionarnos mejor en el entorno en el que
trabajamos.
Teniendo en cuenta que el entorno en que nos movemos es cada vez ms competitivo, se
suelen utilizar herramientas de anlisis competitivo. En este sentido, una de las posibles for-
mas que tiene nuestra organizacin de posicionarse, se basa en aquellas ventajas sobre las
que podemos construir nuestra diferencia con respecto a otras organizaciones del sector.
3.4.1 La Matriz de McMillan
MacMillan22 desarrolla una matriz que permite tomar decisiones sobre que estrategias se
pueden adoptar ante determinados proyectos o servicios que est prestando una organiza-
cin sin nimo de lucro, o bien decisiones que pueden tomarse en su conjunto y que afec-
tan a toda la organizacin.
MacMillan parte de la idea, de que las organizaciones sin nimo de lucro necesitan muchos
recursos y compiten entre s por lograrlos, ya que estos son escasos. Por lo tanto, si se pro-
duce esta competencia por los recursos, las organizaciones no deben desarrollar proyectos
que ya existen, deben evitar el solapamiento. Si se produce solapamiento, se producira un
mal uso de los recursos, y esto adems de producir proyectos ms deficientes y de peor cali-
dad, provocara un debilitamiento del sector. Por ello, de acuerdo con estos planteamientos
intentar atender a todo el mundo produce servicios deficientes, se debe tratar de dar servi-
cios de calidad, aun a costa de reducir el nmero de usuarios sobre los que se acta.
22. 280 MACMILLAN, I (1983): Competitive Strategies for not for profit agencies. Advences in strategic management.

Para tomar estas decisiones debemos responder a preguntas como:
Somos la mejor organizacin para ofrecer ese servicio/proyecto?

Es la competencia buena para los usuarios?
Estamos creciendo volvindonos demasiado dbiles para mantenernos?
Deberamos colaborar con otras organizaciones en la prestacin de servicios?
Esta matriz combina varios criterios en el anlisis, proporcionando recomendaciones sobre

las estrategias a seguir en funcin de su posicionamiento en el sector.
Alto Atractivo Bajo Atractivo
Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura

Alta Baja Alta Baja
5. Convertirse
Posicin 6. Alma
en el referente
Buena adecuacin
competitiva 1. Mantenerse 2. Crecimiento de la

o transferir
fuerte organizacin
a la mejor
Posicin 4. Capacitarse 8. Transferir

7. Retirada
competitiva 3. Abandonar o abandonar o realizar en
Ordenada
dbil coordinacin
Buena adecuacin 9. Abandonar 10. Retirada Ordenada

Fuente: MACMILLAN, I (1983)
Se establece distintos filtros a seguir:
Aquellos servicios con alto grado de adecuacin a la misin. Los que no se ajusten a
este criterio (posiciones 9 y 10) debern ser abandonados paulatinamente.
Una vez hemos hecho la seleccin anterior, deberemos concentrarnos en aquellas estra-
tegias en las que la organizacin mantiene una posicin solvente y fuerte. (1, 2, 5 y 6).
En aquellos casos en los que exista un posicionamiento dbil debe replantearse
en funcin de su atractivo econmico, del grado de cobertura existente, para
potenciar la fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar sinergias y alianzas con
otros actores.

3.4.2. Matriz de posiciones de Almansa
Para Almansa23 una organizacin puede adoptar sus estrategias en funcin de las deman-
das de los beneficiarios y de las capacidades de la organizacin. Con estas dos variables
plantea la siguiente matriz
Posicionamiento irresponsable. La organizacin est prestando un servicio necesario

y demandado por las personas beneficiarias, pero para el que no cuenta con las capa-
cidades adecuadas. Estas organizaciones suelen moverse por planteamientos oportu-
nistas, cuando surge un mbito para el que existe una financiacin abundante, aun-
que no se tenga la experiencia y capacidad para prestarlos adecuadamente.
Posicionamiento optimo. La organizacin presta un servicio demandado y necesario
para el que adems cuenta con las capacidades para prestarlo adecuadamente. Sera
la situacin ptima, donde se encuentran la oferta y la demanda.
Posicionamiento psimo. Es la peor de las situaciones ni los servicios son demandados,
ni la organizacin cuenta con la capacidad necesaria para prestarlos adecuadamente.
Posicionamiento basado en capacidades. Representa un posicionamiento orientado
claramente desde la oferta. La organizacin hace lo que sabe hacer, aunque no sea
necesario ni responda a las demandas
Experiencia / Especializacin
Poca Experiencia (-) Especializacin (+)
Adecuacin a las demandas y necesidades
A MEDIDA DE LOS BENEFICIARIOS A MEDIDA DE TODOS

beneficiarias (+)
de las personas
Posicionamiento irresponsable Posicionamiento optimo

Demandas
Se trata de responder a cualquier necesi- La organizacin est ofreciendo servicios

dad que las personas beneficiarias consi- que se ajustan a las prioridades de los
deran importante, pero sin tener la expe- beneficiarios y los realiza con experiencia,
riencia ni las capacidades adecuadas. capacidades y recursos adecuados.
A MEDIDA DE NADIE A MEDIDA DE LA ORGANIZACIN

Imposicin ()
Posicionamiento psimo Posicionamiento basado en capacidades

No se responde a las necesidades de las Los beneficiarios reciben determinado tipo
personas beneficiarias ni la organizacin de servicios, que aunque de elevada cali-
est preparada para ejecutar adecuada- dad no satisfacen sus necesidades funda-
mente lo que est haciendo. mentales.
Fuente: ALMANSA, F. (1999):
23. ALMANSA, F. (1999): Reflexiones sobre tica y cooperacin para el desarrollo. Intermon, Madrid.

3.5. La redaccin del plan estratgico
Una vez que tenemos realizado el anlisis de la organizacin y del entorno, definida la misin,
visin, objetivos y estrategias, pasaremos a la redaccin del plan estratgico. En la redac-
cin del plan estratgico ordenaremos y sistematizaremos la informacin de la que dispo-
nemos. Esta sistematizacin debe ser realizada por una persona o por un equipo reducido.
Posteriormente deber ser revisado, por el comit de planificacin y despus aprobado por
la junta directiva. Un plan debe reunir las siguientes caractersticas24 25:
Claridad. Se trata de constituir una gua para la accin, debe formularse de forma que
permita una fcil comprensin y una interpretacin unvoca. El plan debe exponer las ideas
de la forma ms sinttica posible.
Sencillez. Debemos prescindir de todos los elementos no directamente necesarios para
la accin, la claridad y la comprensin. No vale la pena escribir tantas palabras que
oculten lo esencial, se deben comunicar con claridad los mensajes esenciales.
Lgica. Debe contener una lgica propia, tanto en lo que se refiere a la sucesin de las
acciones y las fases, como de las deducciones y conclusiones sacadas.
Realismo. Debe ajustarse a la realidad objetiva, excluyendo conjeturas no verificables.
Precisin. Debe suministrar una indicacin y una gua precisas sobre las acciones a
desarrollar para el logro de los objetivos.
Continuidad. Debe disponerse en forma que haya una continuidad en su realizacin.
Unidad. Debe tener un carcter unitario, sus distintas partes y los programas particu-
lares que los constituyen no deben encontrarse en oposicin unas con otras.
Elasticidad. Puesto que no es posible conocer y prever todos los sucesos futuros, es
necesario que el plan posea la elasticidad suficiente para poder adaptarse rpidamen-
te y sin perjuicio para su eficiencia a las exigencias y situaciones que vayan surgiendo.
Estabilidad. Una vez planificado debe estar sujeto solamente a las adaptaciones exigi-
das por las circunstancias y no es continuamente corregido.
Economa. Eliminacin de costes y gastos intiles para su elaboracin.
Adecuacin. Debe responder siempre a las exigencias de la situacin en lo que se refie-
re a su planteamiento, amplitud, contenidos, etc.
Aceptacin. Debe formularse y presentarse de forma que no suscite resistencias ni des-
24. ZERILLI, ANDREA (1992): Fundamentos de organizacin y direccin general. Deusto, Bilbao.
25. VASCONCELLOS, JORGE A. (2001): Los seores de la guerra. Medicin de la estrategia y la tctica para conseguir ventaja compe-
titiva en los negocios. Daz de Santos, Madrid.

confianzas en aquellos que debern ponerlo en marcha, por ello debemos fomentar la
participacin en la medida de lo posible.
Como NO se redacta un plan
Los directivos determinan el rumbo a seguir por la organizacin, mediante declaracio-

nes tiles como: Convertirnos en el lder del mercado de suavizantes de ropa y comu-
nicaciones por satlite.
Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en
apoyo a los objetivos de la organizacin.
Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la exis-
tencia misma
Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas.
El departamento econmico utiliza las aportaciones de los empleados como base de pro-
longadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento.
Se llama a un redactor tcnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los
diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes
no disponen de fondos.
Amargado y cnico, pero seguro, porque nadie ver nunca el plan, el redactor tcnico
prepara un documento y luego dimite, asqueado, despus de borrar el archivo original.
El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para
compartirlo con los empleados.
Cuantos documentos han tenido este triste destino.
El documento final de un plan puede tener los siguientes apartados26 27:
A. Presentacin del Plan. Una carta de presentacin del presidente introduce el plan y le
da un sello de aprobacin.
B. Introduccin. En una o dos pginas deben quedar reflejados los aspectos fundamenta-
les del plan, funcionando a modo de resumen de los elementos esenciales. Debe dar
respuesta a preguntas como:
26. MUNUERA ALEMAN, J.L. y RODRIGUEZ ESCUDERO, A.I. (2002): Estrategias de marketing: Teora y casos, Pirmide, Madrid.
27. CMARA LPEZ, LUIS (2005): Planificacin Estratgica: Gua para organizacines sin nimo de lucro que prestan servicios de inser-
cin sociolaboral. Cideal, Madrid. http://www.cideal.org/fse/manuales.htm

Cul es la situacin actual?

Hacia dnde quiere dirigirse la organizacin?
Cmo lograr sus objetivos?
Suele contener los valores y principios, la misin, visin y las principales lneas estratgi-
cas. Adems se incluye como se ha realizado el proceso de planificacin, centrndose en
los elementos metodolgicos ms importantes, participantes y alcance del plan.
C. Anlisis del entorno: Se incluyen un resumen con los principales datos del entorno, cen-
trndose fundamentalmente en:
Tendencias y escenarios.
Perspectivas y evolucin del entorno.
D. Anlisis de la organizacin: Debe contener un conjunto de condiciones generales, de

la competencia, la organizacin, etc. que permitan constatar los resultados logrados en
los ltimos aos:
Breve historia de la organizacin.

Situacin actual.
Factores claves de la organizacin.
Principales personas beneficiarias.
Puntos fuertes y dbiles.
Elementos estratgicos.
Posicin de la organizacin.
E. Objetivos y Estrategias: Definir los objetivos a lograr en el periodo de vigencia del plan.
Deben ser coherentes entre si y estar jerarquizados, para permitir una correcta asigna-
cin de responsabilidades. La eleccin de estrategias debe plantearse cuidadosamente
dada su influencia en los recursos, capacidades, estructura, etc.
Objetivos.
Ejes estratgicos.
Acciones.
F. Sistema financiero y de control: Elaboracin del plan financiero para el cumplimiento

de plan.

BLOQUE4
ElSeguimiento y la
GUA
Evaluacin la
Plan Estratgico
4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
4.1. Por qu fracasan los Planes?
A pesar de tratar de desarrollar adecuadamente nuestro proceso de elaboracin del plan

estratgico nos encontramos que muchos planes fracasan. El esfuerzo se qued en una de
esas sesiones dirigidas por un Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reu-
niones en un hotel, y el plan estratgico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra
biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como soporte para los libros28.
Algunos de los elementos ms comunes que conducen al fracaso de un plan son29 30:
Falta de apoyo de la alta direccin. La planificacin no es efectiva si los altos niveles

de la organizacin no creen en ella y la apoyan.
Falta de compromiso al planificar: Existe una tendencia a dejar los problemas de hoy
para maana. La mayora prefieren apagar incendios, hacer frente a la crisis que plani-
ficar, debido en parte a que estas actividades parecen ms importantes e interesantes.
Confusin de los estudios con los planes: Un plan no lo es si no incluye algn tipo de
decisin. Muchos creen que han planificado cuando en realidad solo tienen estudios.
El plan estratgico es el resultado del trabajo de tres o cuatro personas y el resto de
la organizacin no se encuentra integrada en la elaboracin del plan.
Las tareas ms importantes de las que se ocupa la alta direccin no estn incluidas
en el plan estratgico. La planificacin es una tarea distinta de la direccin.
Fallos en el desarrollo e implantacin de las estrategias ms importantes. Sin unas
estrategias claramente desarrolladas los planes pueden ir en direcciones equivocadas.
Falta de objetivos. La planificacin no puede ser efectiva si los objetivos no son claros,
alcanzables y realizables.
Falta de visin. Algunos gestores estn tan absortos en el desarrollo de programas y
proyectos que no son capaces de ver los planes ms globales.
Imposibilidad para ver la planificacin como un proceso racional. Requiere objetivos cla-
ros, conocimiento de alternativas, capacidad para analizar las alternativas en trminos de
los objetivos buscados, informacin y un deseo de encontrar la mejor solucin posible.
28. ROJAS VALDIVIA, LUIS (?): Por que fracasan los esfuerzos de planificacin estrategica. http://gestiopolis.com/recursos/docu-
mentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm
29. FERNANDEZ ROMERO (1985): en AESPLAN Experiencias espaolas de planificacin, tomo 1, Asociacin Espaola de Planifica-
cin, Madrid.
30. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): Administracin, McGraw-Hill, Mexico.

EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO 4
El plan estratgico se enfoca slo hacia la previsin. Se trata de adivinar la evolucin

ms probable de variables econmicas significativas, utilizando las tcnicas ms moder-
nas y sofisticadas. Dependencia excesiva de la experiencia. La experiencia puede en
algunos casos ser peligrosa, ya que lo que sucedi en el pasado no es probable que
sea adecuado para una situacin futura.
Nadie da importancia a las tareas de programacin de las estrategias formuladas en el
plan, es decir, la determinacin de tareas, responsables, plazos y mecanismos de control.
El control se limita a un anlisis superficial de las desviaciones, pero nadie se atre-
ve a determinar, programar y controlar, a su vez, las acciones correctoras para intentar
alcanzar de nuevo el objetivo, o corregirlo si es preciso. Es difcil que la planificacin
sea adecuada si las personas no reciben feedback sobre cmo estn trabajando.
Falta de una delegacin clara. Es difcil que las personas planifiquen si no saben en
qu consiste su trabajo, si no perciben como se relaciona su labor con la de los dems,
y si no tienen una autoridad clara para tomar decisiones.
El plan se considera un compromiso firme y rgido del que no puede desviarse la ges-
tin porque sera una falta de seriedad, rigor y respeto a la planificacin.
Unos planifican, otros controlan; unos planifican a largo plazo, otros a corto; unos son
tcticos, otros estratgicos.
Se confa la planificacin a un brillante economista o a un alto ejecutivo quemado al
borde de la jubilacin.
La planificacin se incorpora a la organizacin por moda, por imagen, es una opera-
cin de cosmtica, bien porque se impuso desde arriba, bien porque queda bien fren-
te al exterior.
Resistencia al cambio. La planificacin implica algo nuevo y las personas se suelen
resistir al cambio.
4.2. Fijacin de responsables, indicadores y metas
Responsables
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una organizacin

o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones
que guardan entre s los rganos que la componen.

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero exce-
sivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o emple-
ados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente y terminarlos con los jefes o respon-
sables del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de per-
sonas; cuando se desea que estos ltimos figuren, como es nuestro caso, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero
muy grande de elementos de organizacin. Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades,

Fecha de formulacin,
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.),
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Se requiere se adjunte la descripcin de las funciones o labores que realice cada una de
las unidades o departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama.
En la definicin y evaluacin de indicadores y metas deben fijarse los nombres de los res-
ponsables y unidades o departamentos de pertenencia que aparecern en el organigrama
de la organizacin.
El Plan Operativo o de Gestin es la concrecin de la estrategia aprobada por la organizacin

en un ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratgico a tres aos dar lugar a
tres Planes Operativos o de Gestin, uno para cada ejercicio. En dicho Plan Operativo o de
Gestin se han de recoger las orientaciones generales para el ao o periodo establecido, los
objetivos especficos y resultados que se esperan lograr, las actividades prioritarias a realizar
para alcanzarlos, la distribucin de responsabilidades, los recursos humanos, materiales y
econmicos necesarios y los mecanismos de revisin y seguimiento de los resultados.
Para poder verificar el cumplimiento del Plan se ha de establecer un sistema de seguimien-

to de los indicadores de manera tal que se puedan introducir las correcciones necesarias
para garantizar el logro de los objetivos y de los resultados previstos. El proceso de segui-
miento permitir detectar desviaciones e introducir medidas correctoras.

Fijacin de Indicadores
La parte ms complicada es generar los indicadores de cada rea y proceso que permitan
medir el logro de los objetivos y metas.
El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en trminos cua-

litativos y cuantitativos la administracin y operacin de la organizacin.
Caractersticas que debe reunir un indicador
Objetividad en los indicadores cualitativos.

Precisin en los indicadores cuantitativos.
Compatibilidad con otros indicadores.
Que sea relevante para la toma de decisiones.
Lgico, factible, fcil de medir e interpretar.
Oportuno, confiable y verificable.
Aceptado por los responsables, directivos y/o personal de la organizacin.
Comparable con organizaciones de la misma actividad.
Formulacin de los indicadores
Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

Deben enfocarse preferentemente hacia la medicin de resultados.
Estar acordados mediante un proceso participativo.
Formulacin mediante el mtodo deductivo.
Implantacin por el mtodo inductivo.
Validacin a travs del establecimiento de normas de comportamiento de lo que se est
midiendo.
Las preguntas que se hacen al efectuar una medicin son:
Qu es lo que se va a medir?
Quin realizar la medicin?
Qu mecanismo de medicin se va a utilizar?

Qu tolerancias de desviacin podrn determinarse?

Quin tiene inters en los resultados de la medicin?
Qu se har con los resultados?
Los indicadores deben posibilitar la medicin de:
El cumplimiento de los objetivos generales.

El cumplimiento de los objetivos especficos en actividades, programas, proyectos y
reas.
Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
La contribucin al logro de los objetivos estratgicos por rea.
La eficiencia, eficacia y economa en el uso y manejo de los recursos de la organiza-
cin.
La productividad y el nivel de desempeo del personal.
El cumplimiento de los estndares de servicio.
La efectividad en el desarrollo de los procesos.
El alcance de las acciones y la identificacin de desviaciones.
El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de
los personas usuarias.
El grado de satisfaccin, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la organizacin.
Procesos clave y de apoyo.
El logro de las estrategias.
Se deben disear indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas.
Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben utili-
zar exclusivamente los indicadores que proporcionen informacin relevante para la toma
de decisiones y facilitar el proceso de gestin.
Fijacin de Metas
Priorizados los factores crticos de xito, se fijan las metas estratgicas para cada uno de ellos:
Las Metas son las cifras que cuantifican los indicadores.

4.3 El Control Estratgico
El control estratgico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolucin del entorno,

de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y
logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseadas. En concreto, el control estra-
tgico persigue el estudio de los siguientes aspectos, todos ellos justificadores de su nece-
sidad en un sistema de direccin eficiente:
1. Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida del logro de los objetivos plan -
teados.
Este aspecto implica considerar la estructura convencional de todo sistema de control,

compuesto por los siguientes elementos:
Existencia de unas variables norma u objetivo, explicativas de los objetivos y metas de

las estrategias contenidas en el plan, en caso de ser una estrategia deliberada.
Elaboracin de un sistema de captacin de datos o medicin de los resultados, obte-
niendo informacin en el tiempo adecuado y en las unidades de medida correcta, para
ser comparada con las variables norma. Desviaciones, en su caso, que debern ser
comunicadas a las unidades de responsabilidad.
Establecimiento de procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las accio-
nes correctoras por las personas adecuadas para que el sistema pueda alcanzar los
objetivos previstos o, en caso contrario, permitir el inicio de la necesaria replanificacin
o anticipacin de sorpresas.
2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratgica y relacionarlos con

las unidades de responsabilidad de la organizacin, segn un sistema de alerta.
Se pretende as aplicar el procedimiento anterior en un anlisis pormenorizado por cada

una de las unidades estratgicas de la organizacin. De esta forma, se puede aplicar la
necesaria correspondencia con las unidades de responsabilidad de la organizacin para
controlar el progreso particularizado.
3. Determinar la calidad de la gestin en el desarrollo del plan estratgico.

Dicha calidad vendr determinada tanto por el nmero y la cuanta de las desviaciones
observadas como por la interpretacin y regulacin de stas, para lo que habr que tener
en cuenta el siguiente esquema:
Medidas a nivel de la planificacin, como la consideracin de la flexibilidad existente

en las estrategias formuladas, como la existencia de estrategias subsidiarias o alterna-
tivas, una vez definidas previamente las situaciones crticas.
Medidas preventivas o de accin ante situaciones crticas (reservas estratgicas), entre
las que destacan las reservas estratgicas de tipo financiero o disposicin urgente de
recursos propios y ajenos para regular el sistema, reservas estratgicas producto-mer-
cado o puesta en prctica de campos de actividad sustitutivos y reservas estratgicas
directivas o generacin de nuevos servicios directivos que hagan frente a las desviacio-
nes observadas o a la adopcin de las acciones correctoras.
Medidas de adaptacin de la estrategia en base a un sistema de alerta, bien introdu-
ciendo a su tiempo las modificaciones internas o externas del diagnstico, bien corri-
giendo los ejes estratgicos y la formulacin de las estrategias.
4. Formular un sistema de informacin de alerta y respuesta temprana en trmino de

oportunidad y tiempo real. Este sistema de alerta tiene que responder con gran rapidez,
por lo que deber apoyarse en medios personales y materiales (informticos) oportunos,
flexibles y descentralizados. La elaboracin del sistema de alerta temprana compren-
de los siguientes elementos:
Anlisis de los factores de influencia posibles, internos y externos.

Definicin de los posibles efectos de los impactos de dichos factores.
Definicin de las frecuencias posibles de dichos impactos.
Definicin de las reacciones necesarias y de las responsabilidades directivas.
Definicin de los tiempos mximos de espera en tomar la decisin de la accin correc-
tora.
Evaluacin de las oportunidades ganadas o perdidas en el caso de responder o no a
tiempo a las seales e impactos posibles percibidos.
5. Observar la adecuacin de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias. La

posible inadecuacin dar lugar al inicio de un proceso de rediseo organizativo o de

reingeniera, proceso dialctico entre la estructura y la estrategia, consecuencia de los

efectos de la sinergia en la estructura organizativa.
Para que el control estratgico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su fina-
lidad, es necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las etapas
siguientes:
a) Establecer las fuentes de informacin principales de datos externos y de datos internos.

b) Determinar el procedimiento de captacin y contraste de la informacin para el control.
c) Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de respon-
sabilidad o sujetos responsables en el sistema de direccin.
d) Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificacin accin.
e) Determinar el volumen de informacin real requerido en cada nivel y organizar la
base de datos ms conveniente.
En consecuencia, el control estratgico implica o abarca fundamentalmente los siguien-

tes tipos o niveles de control:
Control estratgico, relacionado con la direccin estratgica. Comprende los dispositi-

vos necesarios para garantizar el cumplimiento de la misin, asegurando el largo pla-
zo de la organizacin.
Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados a cor-
to plazo, normalmente un ao.
Control operativo. Rene los dispositivos elaborados para garantizar la correcta ejecu-
cin de las tareas continuas o de rutina.
Fases del control estratgico
El control se va implementado en una serie de etapas que lo caracterizan como un proce-

so en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que de cara a realizar nues-
tro control estratgico nos servirn:

1. Establecimiento de los criterios de medicin
Tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son
los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos en el punto de formulacin)
por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las
acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de cri-
terios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en
los objetivos marcados.
2. Establecimiento de los modelos documentales
Que servirn para la recogida sistemtica de los datos.
3. Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados
Alcanzados con respecto a los deseados.
4. Establecer el cronograma con los hitos y puntos de control
En relacin a los servicios, acciones, etc.
5. Anlisis de las causas de las desviaciones
Y posterior propuesta de acciones correctoras.
4.4. Introduccin al Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC),
es una herramienta de control que permite establecer y gestionar los objetivos de una orga-
nizacin y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una organizacin a expre-
sar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de for-

ma continuada cundo la organizacin y los empleados alcanzan los resultados definidos

en su Plan Estratgico.
Tipos de Cuadros de Mando:
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al segui-

miento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos
especficos de la organizacin. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o
mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo
que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la estrate-

gia de una organizacin desde el punto de vista de la Direccin (lo que hace que sta deba
estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin).
Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que
se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. Las principales caractersticas de esta
metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los
objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente o usua-
rio, interna y aprendizaje/crecimiento.
Finanzas
VISIN
Clientes Y Procesos internos
ESTRATEGIA
Formacin y
crecimiento

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son obligatorias. Por ejem-
plo, una organizacin de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de
personas usuarias, una perspectiva de financiadores. Para esta organizacin son tan impor-
tantes sus financiadores como sus personas beneficiarias finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indi-
cadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta
varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por pers-
pectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el men-
saje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perse-
guir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo
empezar con una lista ms extensa de indicadores.
Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el con-

senso en toda la organizacin, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al
largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la orga-
nizacin, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso,
el CMI acta como un sistema de control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo,
e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa ori-
ginal que dio lugar a esas desviaciones.
Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el

esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la organizacin est todava en evolucin, es contraproducen-

te que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar
de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e intil.
4.5. Evaluacin de la Implantacin del Plan Estratgico
La evaluacin cumple las funciones bsicas de:
Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar nuestro plan estratgicos, nuestros

proyectos, programas o polticas actuales y futuros.
Proporcionar informacin a los superiores sobre el desempeo de un proyecto: en con-
creto sobre si el plan de desarrollo inicial se est llevando a cabo, sobre las fortalezas
y debilidades, para ayudar a los responsables a tomar decisiones y corregir posibles
desviaciones.
Fortalecer la funcin de los responsables del proyecto, determinando de forma siste-
mtica y objetiva la eficacia, eficiencia y relevancia de las actividades, esperadas y no
esperadas.
Evaluaciones a mitad del proyecto pueden servir para validar los resultados de las accio-
nes correctivas de diagnsticos anteriores.
Al trmino del proyecto, determina el alcance del xito de la intervencin.
Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemticas y repensar las estrategias y
los proyectos.
Dotar a la organizacin de datos concretos y fiables sobre sus procesos y resultados
que pueden ser usados para comunicacin externa, para solicitar nuevos fondos y ren-
dimiento de cuentas.
Para dinamizar el proceso de aprendizaje interno.
Ser un instrumento para certificar y dar a conocer nuestra accin y justificar nuestra
existencia a distintos niveles:
Nivel interno: con la finalidad de que las personas que componen la organizacin
conozcan los resultados del fruto de su trabajo y se sientan parte de la consecucin
de nuestra misin.

Nivel externo: por un lado, a financiadores pblicos y/o privados en relacin a la

correcta gestin de sus aportaciones econmicas para beneficio de la consecucin
de nuestros objetivos. Y por otro, a poblacin en general de la actividad desarrolla-
da y de sus resultados.
Recopilando lo visto hasta este momento y segn el modelo de evaluacin, elegido para
valorar la implantacin del plan, que mide la excelencia de nuestra organizacin, recordar
lo siguiente:
1. La excelencia se mide en torno a ocho conceptos fundamentales:
I. Orientacin al personas beneficiarias.

II. Liderazgo y coherencia con los objetivos.
III. Gestin por procesos y hecho.
IV. Desarrollo e implicacin de las personas.
V. Aprendizaje, innovacin y mejora contina.
VI. Desarrollo de alianzas.
VII. Responsabilidad social de la organizacin.
VIII. Orientacin hacia los resultados u objetivos.
2. La excelencia se medir durante las siguientes fases:
I. Formulacin del plan

II. Ejecucin o implantacin del plan
III. Evaluacin de la implantacin
IV. Consecucin de objetivos.
Propuesta Metodolgica
Una vez recordado esto, la propuesta metodolgica para realizar la evaluacin final sera
la siguiente:
A. El equipo de seguimiento y evaluacin de la implantacin del plan tendr que reali-

zar la tarea teniendo en cuenta las siguientes cuestiones:

ENFOQUE (Plan Estratgico)
Para evaluar todo lo que engloba el enfoque tenemos que responder a las siguientes
preguntas:
Qu significa? Descripcin
Qu se ha hecho?
Se han definido procesos, acciones, implantacin de servicios, etc.
Por qu se ha
Se han centrado en las necesidades de los grupos de inters
planteado lo realizado?
Las actividades, acciones y servicios desarrollados, se

apoyan en la ideologa, valores de la organizacin
Cmo se ha vinculado con
otras acciones?
Las lneas estratgicas, acciones se han vinculado entre si y han
dado coherencia a la accin de la organizacin
Fuente: Adaptacin del Modelo EFQM de Excelencia. Novotec (2007)
DESPLIEGUE (Implantacin - Plan Estratgico)
Para evaluar el despliegue tenemos que responder a las siguientes preguntas
% de implantacin: lneas, acciones, servicios que se han puesto

Dnde? en marcha
Por qu se han Niveles jerrquicos, procesos implantados

planteado lo realizado?
Grado en el que se logran lo beneficios esperados
Grado de estructuracin en el despliegue del enfoque (actividad,

acciones)
Seguimiento y uso estricto de la herramienta de planificacin de

forma adecuada y rigurosa, a lo largo de las fases de implantacin
del plan
Qu mtodo se ha
Dinmica de comunicacin de actividades y resultados a los
empleado?
grupos de inters
Prueba piloto para comprobar resultados
Formacin para garantizar el xito de la implantacin de enfoques

novedosos
Sostenibilidad

Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendr que recuperar toda la informacin
que a lo largo del proceso de implantacin y gracias al control estratgico se ha ido reco-
giendo para ir analizando y ver si se cumple o no lo fijado.
Informacin que puede recuperarse de:
Informes de seguimiento y evaluacin intermedia

Informacin recogida en el cuadro de mando
Memorias de actividad
Etc.
RESULTADOS ALCANZADOS
Para evaluar los resultados alcanzados tenemos que responder a las siguientes preguntas:
Existen datos consecutivos de varios aos para determinar a lo

largo de la implantacin del plan son positivos?
Existen datos sobre los
Los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos fijados?
resultados alcanzados?
Existen datos comparativos con otras organizaciones del tercer
sector?
Los resultados obtenidos nos permiten verificar el avance y grado

de consecucin de objetivos en relacin a:
Qu resultados Grupos de inters

se han abarcado? Necesidades de la poblacin
rea geogrfica
Calidad de los servicios implantados
Etc
Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendr que recuperar toda la informacin
que a lo largo del proceso de implantacin y gracias al control estratgico se ha ido reco-
giendo para ir analizando y ver si se cumple o no lo fijado.
Informacin que puede recuperarse de:

Informes de seguimiento y evaluacin intermedia

Informacin recogida en el cuadro de mando
Memorias de actividad
Etc.
B. Una vez realizado todo el proceso de evaluacin final respondiendo a todas las pre-
guntas marcadas en el punto anterior podemos ver en qu medida nuestra organiza-
cin ha conseguido implantar su plan estratgico.

BIBLIOGRAFA WEBGRAFA
BIBLIOGRAFA
ALMANSA, F. (1999) Reflexiones sobre tica y cooperacin para el desarrollo. Intermon, Madrid.
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GLOSARIO DE TRMINOS
GLOSARIO DE TRMINOS
Actividad, es una suma de tareas. Pueden agruparse en un procedimiento para facilitar su gestin. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
desarrolla en un departamento o funcin.
Buena prctica, toda prctica que se orienta a la mejora de la calidad de vida, ya sea de forma direc-
ta en la relacin con los clientes, o de manera indirecta en la creacin de las condiciones y del ambien-
te adecuado para que se puedan dar una fructfera relacin y los apoyos directos que precisen cada
uno de los clientes. Dicho de otra forma, las prcticas no orientadas a la mejora de la calidad de vida
son acciones que no aaden valor y que, por tanto, han de ser despreciadas o eliminadas.
Cliente, persona, colectivo o organizacin que recibe un servicio de la organizacin.
Cliente final, usuario/a o colectivo, al que va dirigido el servicio y por el cual se justifica la existencia de
la organizacin.
Cliente interno, persona de la organizacin, ya sea empleada, voluntaria, o colaboradora, a la que se
dirigen las actividades de otras personas o grupos de la propia organizacin.
Comparacin, las organizaciones someten su actividad y resultados a comparaciones con otras orga-
nizaciones externas. Esta puede realizarse con organizaciones especficas, con informes del sector o
con organizaciones reconocidas como las mejores.
Cultura, conjunto de ideas, creencias, valores, conductas que por su regularidad, consistencia y carc-
ter compartido conforman la identidad de un colectivo, organizacin o sociedad.
Dirigir, es el proceso que consiste en llevar a la organizacin a avanzar hacia la visin de futuro y cumplir
la misin, asegurando que todas las partes acten integrada y coordinadamente, optimizando las capa-
cidades y recursos.
Eficacia, es la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
previstos.
Eficiencia, es la relacin existente entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Empowerment (empoderamiento), concepto de delegacin de responsabilidades, potenciando las ini-
ciativas y capacidades personales y profesionales de los empleados al mximo. En un ambiente de ser-
vicio han de estar capacitados para realizar lo que satisfaga al cliente sin miedo a las quejas por parte
de la direccin.
Entidad, es un Sistema, o sea el conjunto de los elementos, mutuamente relacionados: conceptos, prin-
cipios, recursos, informacin, personas y procesos requeridos para lograr, en unas actividades defini-
das y planificadas, los resultados previstos.
Entornos, conjunto de variables fsicas, sociales, polticas, econmicas, etc. que rodean, interrelacio-
nan y afectan a una persona u organizacin y con las que se constituye un sistema.
Entorno complejo, tipo de entorno sometido a las caractersticas propias de la complejidad: cambio
constante, desorden, incertidumbre, interrelacin, imprecisin, contradiccin etc.
Estrategia, arte de identificar las opciones ms favorables para alcanzar un fin o visin de futuro, a
medio-largo plazo, y de coordinar las acciones de todas las partes implicadas en la consecucin de
dicho fin.
Conjunto de decisiones y acciones de diferente naturaleza que permite a la organizacin o sus servi-
cios cumplir con la misin y alcanzar los objetivos marcados.

GLOSARIO DE TRMINOS
Estructura, la estructura de funcionamiento est integrada por sistemas que regulan las relaciones entre
servicios / programas / equipos, a nivel jerrquico y horizontal. Es, pues, una red que acta en el mis-
mo espacio y que tiene recursos e instrumentos compartidos.
Evaluacin, es un hbito de trabajo que nos permite valorar el cumplimiento de los objetivos, las desvia-
ciones que se han producido y las medidas a adoptar para mejorar o cambiar los procesos de trabajo.
Evidencia, se refiere a la informacin presentada, la cual debe hacer referencia al enfoque, desplie-
gue, evaluacin y revisin del criterio que se est evaluando.
Excelencia, prcticas sobresalientes en la gestin y resultados de una organizacin. La excelencia es
el mximo nivel de calidad al que puede llegar una organizacin.
Expectativas, caractersticas o prestaciones que los usuarios esperan que tengan los servicios que son
demandados al Servicio o Unidad.
Gestin, gestionar una organizacin es movilizar todos sus posibles recursos y energas para que con-
siga cumplir su misin. La Gestin debe ser moldeable para que sea visible y medible (auditable).
Informacin, conjunto de datos interpretados y organizados que facilitan la toma de decisiones.
Liderazgo, es la actitud y habilidad de compartir la visin considerando sujetos activos a los profesio-
nales y clientes (y no simplemente recursos o medios) y de potenciar las capacidades hacia el cumpli-
miento de la misin o las metas conocidas y deseadas. El liderazgo de equipos y de proyectos es aquel
tipo de liderazgo que consigue dotar de sentido y direccin (orientacin) a cada una de las fases de los
procesos de trabajo y a cada una de las tareas, de forma que cada persona tenga clara la importancia
de su aportacin a los resultados, as como la interrelacin de su funcin y tarea con las del resto de
personas, aportando y aadiendo valor a los equipos de trabajo y logrando que el protagonismo sea
asumido por stos ms que por las personas.
Lneas Estratgicas, documento que recoge de la misin, visin, diagnstico de la situacin y objetivos.
Meta, requisito especfico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo posible, perteneciente a la
organizacin, que proviene de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar
estos objetivos.
Misin, una misin es una formulacin que expresa el tipo de vnculo, o el tipo de compromiso, que
una organizacin establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que est inserta. La
misin de una organizacin refleja la razn de ser de sta, es decir, el por qu y el para qu de su accin
cotidiana; as mismo es la declaracin que describe el propsito o razn de ser una organizacin y le
da la personalidad especfica, diferencindola del conjunto de organizaciones similares.
La finalidad o razn de ser de la organizacin no es tanto cul es nuestra actividad o funcin?, sino
por qu existe nuestra actividad o funcin?, qu propsito justifica la existencia continuada de nues-
tra organizacin?
Necesidades, aquellos servicios que son requeridos, por las personas beneficiarias al Servicio o unidades.
Objetivos, son la respuesta a la pregunta qu intentaremos alcanzar en el marco de nuestra accin
social?, por lo tanto los objetivos deben ser realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difcilmen-
te), y programados en el tiempo cubriendo todas las reas crticas para proponer valor al cliente, es
decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes.
Objetivos estratgicos, establecen intenciones ms especficas dentro de cada eje, cubren un perodo
ms corto (de 2 a 4 aos) y definen aspectos que la organizacin necesita lograr para completar su plan.
Objetivos operativos La consecucin de cada objetivo estratgico puede abordarse por varios caminos.
Normalmente se requiere una discusin acerca de los diferentes modos que se plantean para alcan-

GLOSARIO DE TRMINOS
zar los objetivos estratgicos. Los objetivos operativos establecen las lneas de accin que establece el
plan para lograr la consecucin de los objetivos estratgicos.
Organizacin, conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabili-
dades, autoridades, relaciones y actividades de transformacin de unos bienes en otros de mayor valor.
Organizacin sin nimo de lucro, entidad cuyos beneficios obtenidos por el valor creado en sus activi-
dades revierten en los fines y actividades de la misma.
Organizacin no gubernamental de servicios sociales, es aquella organizacin sin nimo de lucro que
realiza servicios sociales, normalmente en colaboracin con la administracin pblica.
Parte interesada (grupo de inters), persona o grupo de personas que tiene un inters en la gestin o
xito de la organizacin.
Planificacin, es el proceso mediante el cual determinamos en dnde estamos y a dnde queremos
llegar, lo cual implica, primeramente, determinar los objetivos que queremos alcanzar a partir de un
anlisis, tanto interno como externo, de nuestra situacin y, en segundo lugar, establecer las actuacio-
nes dirigidas hacia los objetivos deseados.
Planificacin estratgica, proceso que permite a una organizacin definir su misin, describir su entor-
no, identificar sus principales claves estratgicas y elaborar planes de actuacin.
Planificacin operativa, proceso de sistematizacin de las actividades, tiempos y organizacin de las
personas y los recursos para la consecucin, en trminos de mejoras, de los objetivos planteados.
Plan estratgico, se utiliza para dar la orientacin de la organizacin en un periodo de tiempo, de for-
ma que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestin que se centran en lo que har
la organizacin para alcanzar el xito y la forma en que lo har.
Planes (estratgicos) de mejora, acciones planificadas, priorizadas, temporalizadas y dirigidas para
mejorar a la organizacin o sus unidades y al proceso de evaluacin. Son consecuencia de los juicios
de valor y constituyen una parte sustancial e imprescindible de todos los informes.
Programacin, proceso de determinacin de las actividades que se han de realizar en cada una de las
reas afectadas por un plan. Implica la concrecin de su interdependencia y secuencia, teniendo en
cuenta los recursos de que se dispone y/o se pueden obtener, para la consecucin de los objetivos pre-
fijados, en un periodo de tiempo determinado.
Puntos fuertes, aspectos, acciones, actividades que la organizacin o la unidad evaluada desarrollan
positivamente.
Puntos dbiles, aspectos que se podran mejorar, todo aquello que no se sabe hacer, que no se hace
bien, y todas aquellas carencias que redundan en un mal funcionamiento. Constituyen la base para
disear los planes de mejora.
Sistema de informacin, se podra definir como el conjunto de personas, datos y procedimientos que
funcionan articulados y que buscan facilitar y apoyar el desempeo de las personas que forman la
organizacin, para el cumplimiento de las actividades previstas para el funcionamiento y desarrollo de
la misma. Es importante tener en cuenta que el sistema de informacin debe contar con una adecua-
da y oportuna comunicacin de los resultados obtenidos una vez se han procesado los datos recopi-
lados. En definitiva, es un instrumento para la recogida, proceso, anlisis, interpretacin y transmisin
de la informacin necesaria y vlida que nos permite decidir sobre las actividades: planificar, gestio-
nar, evaluar e investigar. Sera la combinacin de datos estadsticos procedentes de mltiples orgenes,
utilizados para conseguir informacin acerca de las necesidades, recursos, costes y utilizacin de los
servicios de la ONG.

GLOSARIO DE TRMINOS
La ONG debe basar su gestin en una informacin exacta, completa y oportuna que adems garanti-
ce la seguridad y confidencialidad de los datos. Las siguientes caractersticas son condiciones funda-
mentales para asegurar la calidad de la informacin:
disponibilidad: la disponibilidad se entiende como la recepcin a tiempo de la informacin por parte
de los destinatarios autorizados, as como el acceso de quienes estn autorizados y que la necesiten.
integridad: existe integridad de la informacin cuando los datos son exactos, completos y fiables.
confidencialidad: la confidencialidad slo se obtiene si los datos son conocidos exclusivamente por
las personas autorizadas.
gestin de la informacin: la informacin es un recurso que debe gestionarse de forma eficaz por par-
te de los lderes de la organizacin. El objetivo de la gestin de la informacin es obtener, gestionar
y utilizar la informacin para mejorar los resultados de los clientes, las actuaciones del conjunto de
la organizacin y los procesos de soporte. para cumplir este objetivo se deben realizar de manera
correcta los siguientes procesos: determinar la necesidad de informacin; crear la estructura del sis-
tema de gestin de la informacin; determinar la captacin (adquisicin o registro) de datos e infor-
macin; analizar los datos y transfrmalos e informacin; transmitir, comunicar, integrar y usar la
informacin.
Usuario, persona o grupo que recibe un servicio.
Valores, aquellos elementos que conforman la conducta bsica de las personas de la organizacin y lo
que se espera de ellas. Son, por tanto, la base de toda la gestin de la organizacin (por ejemplo: con-
fianza, ayuda, sinceridad, innovacin tecnolgica, liderazgo, orientacin al cliente, rentabilidad, etc.).
Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organizacin y
determinan todas sus relaciones.
Visin, se entiende como la declaracin que describe el tipo de organizacin deseada con vistas al futu-
ro (por ejemplo: conseguimos la plena satisfaccin de los clientes anticipndonos a sus necesidades
y sobrepasando sus expectativas, la comunidad est orgullosa de nuestra presencia y la sociedad
valora nuestra contribucin).
Cuando hablamos de visin nos referimos a una visualizacin o representacin de hacia dnde debe
o quiere ir la organizacin en un futuro a medio-largo plazo, es decir, del futuro que se desea.

GUA
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del Tercer Sector
de accin social
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Telfono 91 535 10 26 Fax 91 535 05 82
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de la Edicin Plataforma de ONG de Accin Social

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL 5

La Plataforma de ONG de Accin Social presenta la Gua de Planificacin Estratgica de

La Plataforma lidera la ejecucin de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico

6 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL 7

Todos habitualmente, de forma inconsciente, planificamos en nuestra vida diaria; un viaje, el

Por lo tanto, planificar se convierte en algo esencial. En un mundo de recursos limitados,

10 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

Establecer claramente el orden de importancia de los objetivos que se pretenden alcan-

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL 11

1.3. La Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, refle-

ELEMENTOS ESENCIALES DE TODO PROCESO

Fuente: P. Navajo. Planificacin estratgica para organizaciones no lucrativas.

12 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

En opinin de Bueno9, la planificacin estratgica nos debe facilitar:

El esfuerzo en torno a la elaboracin del Plan Estratgico se basa en la participacin de las

Dicho esfuerzo, a lo largo de todo el proceso se centrar en:

recoger informacin de manera efectiva,

La elaboracin participada del Plan Estratgico nos ayudar a:

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL 13

facilitar la comunicacin y participacin,

La elaboracin e implementacin de un Plan Estratgico, puede aportar a la organizacin

I. Proporcionar una visin estratgica a la hora de pensar y actuar, porque se produce:

Recogida sistemtica de informacin interna y externa

II. Mejorar el proceso de toma de decisiones. Por tanto, ayuda a:

Formular y comunicar las intenciones estratgicas.

III. Beneficiar a las personas de la organizacin.

Los responsables de la toma de decisiones pueden definir claramente sus papeles y

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA NO ES:

14 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

r en el establecimiento de una serie de intenciones, pero lo que en la prctica se realice

1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico

Los pasos de elaboracin de un plan seran:

I. Organizacin del proceso. Presentacin de la organizacin Quines somos? Qu hacemos?

a. Tomar la decisin de planificar.

II. Anlisis estratgico Dnde estamos?

a. Anlisis de los grupos de inters.

IV. Implantacin de estrategias Qu tenemos que hacer para aplicarlo?

V. Control estratgico Qu estamos haciendo?

1.5. Organizacin del Proceso

Una de las etapas fundamentales de la planificacin estratgica es la organizacin del pro-

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL 15

Tomar la decisin de planificar

Debemos tomar formalmente la decisin de iniciar un proceso de planificacin estratgica

Un compromiso de liderazgo por parte de los altos niveles de direccin de la organizacin.

El alcance de la planificacin: Es un plan que afectar a toda la organizacin, a una

16 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

El comit de planificacin es responsable de supervisar todo el proceso, de marcar la pol-

Al equipo de planificacin le corresponde el desarrollo tcnico del proceso, implicar a los

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL 17

Estos factores definen el marco genrico en el que se desenvuelve la organizacin y nos

10. BUENO CAMPOS, E. (1996): Op. Cit.

18 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

El anlisis estratgico es un proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportuni-

Disponer de informacin fiable para construir el plan estratgico.