Los Proyectos Sociales-Candamil y López PDF

L I B R O S D E T E X T O
Los Proyectos Sociales, una Herramienta

de la Gerencia Social
Gua para la identificacin, formulacin, evaluacin y puesta en marcha
Mara del Socorro Candamil Calle

Mario Hernn Lpez Becerra
EDITORIAL UNIVERSIDAD DE CALDAS

CIENCIAS JURDICAS Y SOCIALES
Copyrigth Universidad de Caldas, 2004
-Comit Editorial-
TTULO: LOS PROYECTOS SOCIALES, UNA HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL
Autores: MARA DEL SOCORRO CANDAMIL CALLE

MARIO HERNN LPEZ BECERRA
Primera edicin
Diciembre de 2004
Derechos reservados por la Universidad de Caldas para la primera edicin
ISBN: 958-8231-19-1
Editor: Luis Fernando Escobar Velsquez

Correccin gramatical: lvaro Arias
Manuel Aristizbal L.
Diseo y diagramacin: Matilde Santander Meja

Diseo de portada: Carlos Adolfo Escobar Holgun
Claudia Jurado
Artes finales, fotomecnica, impresin y terminado:

Editorial Universidad de Caldas
E-mail: editor@ucaldas.edu.co
Apartado areo: 275
Manizales - Colombia
Miembro de la Asociacin de Editoriales

Universitarias de Colombia, ASEUC.
Catalogacin en la fuente, Biblioteca Universidad de Caldas
685.4
C216 Candamil Calle, Mara del Socorro
Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social / Mara del Socorro
Candamil Calle y Mario Hernn Lpez Becerra. -- Manizales : Universidad de Caldas,
Centro Editorial, 2004.
78 p.
ISBN: 958-8231-19-1
1. Proyectos sociales. 2. Gerencia social. 3. Gestin social

CONTENIDO
PRESENTACIN 5
1. CONSIDERACIONES ACERCA DEL DESARROLLO Y LA

PLANIFICACIN EN AMRICA LATINA 7
2. LA GERENCIA SOCIAL PARA EL DESARROLLO 11

2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la Gerencia Social 15
2.2. Funciones de la planificacin por proyectos en un esquema de Gerencia Social 17
3. LOS PROYECTOS SOCIALES DE DESARROLLO 19

3.1. Definicin 19
3.2. Tiempos del proyecto 20
3.3. Tipologa 21
3.4. Ciclo del proyecto 22
3.4.1. Identificacin 24
3.4.1.1. Identificacin y seleccin del problema 24
3.4.1.1.1. El problema y su evolucin histrica 25
3.4.1.1.2. Diagnstico social 26
3.4.1.1.2.1. Diagnstico social situacional 27
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnstico social situacional 27
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de anlisis 27
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de anlisis 29
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de anlisis 36
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de anlisis 39
3.4.1.2. Construccin de la imagen objetivo 40
3.4.1.3. Planteamiento de alternativas 42
3.4.1.3.1. Evaluacin ex ante 43
3.4.1.3.2. Elementos de la idea del proyecto 44
3.4.2. Formulacin del proyecto social 45
3.4.2.1. El Proyecto social en el contexto del desarrollo nacional y regional 45
3.4.2.2. El proyecto social en el contexto institucional de la organizacin 46
3.4.2.3. Diseo estructural del proyecto 47
3.4.2.3.1. Denominacin del proyecto. Qu? 48
3.4.2.3.2. Planteamiento y descripcin del problema. Por qu? 48
3.4.2.3.3. Objetivos. Para qu? 49
3.4.2.3.4. Localizacin. Dnde? 50
3.4.2.3.5. Poblacin o actores. Quines? 50
3.4.2.3.6. Metas. Cunto se har? 51
3.4.2.3.7. Proceso metodolgico. Cmo? 51
3.4.2.3.8. Tiempo. Cundo? 55
3.4.2.3.9. Presupuesto. Con qu? 56
3.4.3. Seguimiento y evaluacin 58
3.4.3.1. Los indicadores como herramientas para el monitoreo y la evaluacin 60
3.4.3.2. Procedimiento bsico para el diseo de indicadores 62
3.4.3.2.1. rea de inters 62
3.4.3.2.2. Factores crticos 62
3.4.3.2.3. Hoja de vida del indicador 63
3.4.4. Ejecucin o puesta en marcha 65
3.4.4.1. Perfil del gerente del proyecto desde la perspectiva de la Gerencia Social 66
BIBLIOGRAFA 69
ANEXO A. Gua para la presentacin de proyectos de desarrollo 73
ANEXO B. El Proyecto a nivel de perfil 75
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de proyectos 21

Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto 23
Tabla 3. Matriz de descripcin de problemas 30
Tabla 4. Matriz de Vester anlisis estructural 33
Tabla 5. Pre- estructuracin del proyecto 52
Tabla 6. Diagrama de Gantt 56
Tabla 7. Formato de ingresos 57
Tabla 8. Formato de egresos 57
Tabla 9. Formato de flujo de caja 58
Tabla 10. Valoraciones realizadas mediante la aplicacin de indicadores 61
Tabla 11. Lista de los indicadores utilizados en el monitoreo y evaluacin
de proyectos sociales 61
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Planificacin del proceso en la elaboracin de proyectos 16

Figura 2. Esquema de los momentos del diagnstico situacional 28
Figura 3. Grfica de la matriz de Vester 35
Figura 4. Flujograma del rbol de problemas 38
Figura 5. Imagen objetivo o situacin deseada (rbol de objetivos) 41
PRESENTACIN
Este texto es la sntesis de un trabajo terico y luacin. Se trata de un documento til en la

prctico realizado por los autores en el marco elaboracin de las propuestas de trabajo orien-
del ejercicio acadmico en la Universidad de tadas a resolver problemticas sociales, ya sea
Caldas; se trata de una articulacin pensada y que se conciban como prcticas institucionales
ordenada de diferentes tipos de diseos para la en las universidades o como microproyectos de
elaboracin de proyectos de desarrollo, desarrollo en diferentes organizaciones publi-
involucra a lo largo del texto temas derivados cas, privadas y ONG's. Los diferentes temas
de la experiencia en la tarea de formacin tanto son abordados desde una perspectiva de desa-
de estudiantes universitarios como de diversos rrollo integral, dado que el propsito central de
grupos comunitarios. los proyectos es tratar de convertir en acciones
Es una gua para la identificacin, formulacin los ideales de mejoramiento y bienestar de un
y evaluacin de proyectos sociales, tambin co- individuo, un grupo o una colectividad, esto
nocidos en la literatura como proyectos de desa- tambin obliga a contar con una alta dosis de
rrollo; recoge las propuestas de investigadores participacin social y comunitaria en la cons-
autorizados e introduce los temas del seguimien- truccin y ejecucin de las diversas propuestas
to, monitoreo y evaluacin basados en la cons- que contiene un proyecto.
truccin de indicadores; todo esto bajo una pers- En la primera parte del texto, se presenta un
pectiva estratgica, es decir, con alta sensibili- panorama de la situacin latinoamericana iden-
dad por las dinmicas de los contextos sociales, tificando el papel de la planificacin en el desa-
econmicos y culturales en los cuales se formu- rrollo, su utilidad como herramienta para la
lan y ejecutan los proyectos de desarrollo. resolucin de problemticas sociales relaciona-
El lector encontrar definiciones de cada uno das con la pobreza, la exclusin y toda clase de
de los componentes del proyecto y las diferen- iniquidades y privaciones.1 Bajo una concep-
tes variables que entran en juego en el proceso cin integradora del desarrollo, se plantean los
de identificacin, formulacin, ejecucin y eva- principios de la gerencia social como un enfo-
1
En el concepto de Amartya Sen, el desarrollo puede concebirse como expansin de libertades reales que disfruta
un individuo, cuyas fuentes de privacin son: la pobreza, la tirana, la escasez de oportunidades econmicas y
las privaciones sociales sistemticas, el abandono en que pueden encontrarse los servicios pblicos y la intole-
rancia o el exceso de intervencin de los estados represivos.
que de polticas y estrategias dirigidas a la ge- les para la formulacin, as como los
neracin de condiciones de desarrollo, desde lineamientos fundamentales para ejecucin y
una perspectiva socio humanstica. puesta en marcha. Al final, se incluye una gua
general para la presentacin de proyectos de
Posteriormente, el trabajo involucra los temas
desarrollo, en la cual se sintetizan los compo-
relacionados con la conceptualizacin, los mo-
nentes del modelo propuesto de manera que el
mentos y los ciclos del proyecto, contiene un
gestor de proyectos pueda contar con una he-
modelo metodolgico para la elaboracin de
rramienta de uso prctico.
diagnsticos sociales, los componentes centra-
6 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

CAPTULO 1
Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin

en Amrica Latina
En la orientacin del desarrollo en Amrica Latina (en los

ltimos cincuenta aos), cada dcada ha estado sujeta a un
conjunto de polticas, planes y programas en los cuales se
expresan las concepciones y prcticas imperantes en mate-
ria de desarrollo econmico y social. En las primeras tres
dcadas de la posguerra, se probaron frmulas para la pro-
teccin y estmulo a las actividades econmicas nacionales
y en los ltimos aos las polticas han estado dirigidas a
impulsar y profundizar los procesos de internacionalizacin
econmica.
Contrario a lo que parece, los planteamientos sobre el desa-
rrollo en Amrica Latina son bastante recientes; cuatro aos
despus de finalizar la segunda guerra mundial los Esta-
dos Unidos, en cabeza del presidente Harry Truman, le pro-
pusieron al planeta un trato justo y democrtico dirigido a
resolver los problemas de las reas subdesarrolladas del
globo; el texto del discurso de posesin del presidente
Truman se convirti en el punto de partida para iniciar una
gran cruzada por el desarrollo en Amrica Latina, Asia y
frica: (...) de la noche a la maana milenarias y complejas
culturas se convirtieron en clones de los racionales occiden-
tales, de los pases considerados econmicamente avanza-
dos (Escobar, 1998).
Las dcadas del cincuenta y sesenta se suelen identificar, en
la literatura sobre el desarrollo en Amrica Latina, como el
perodo en el cual las polticas se centraron en la bsqueda
de crecimiento econmico mediante la implementacin de
una estrategia de industrializacin hacia adentro. Este pro-
ceso desarrollista (denominacin acuada por Sunkel, 1998)
tiene su origen en los aos treinta y, especialmente despus
de la segunda guerra mundial, con la creacin en 1948 de la
. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin en Amrica Latina . 7

Comisin Econmica para Amrica Latina CEPAL; sin duda se trat de un aporte
notable para la definicin de las polticas en materia econmica, pero en especial se
debe destacar la forma cmo, en los aos de la posguerra, se le asignaron al Estado el
desempeo de dos roles fundamentales: el de ser motor de la Economa y el de consti-
tuirse en garante de la equidad social.
Para Amartya Sen (1998), en el mundo de la posguerra hubo experiencias de desarro-
llo muy notables y variadas, en el caso Amrica Latina se trat de una rpida expan-
sin econmica, sin que se produjera una reduccin proporcional de la pobreza. Esta
versin desarrollista hizo carrera en la mayora de los pases de Amrica latina, en
medio de una oleada de protestas sociales alimentadas por el crecimiento desmedido
de los indicadores de la pobreza.
En materia de poltica social, la responsabilidad sobre el diseo y la implementacin
de los programas sociales y econmicos recay sobre los Estados, la denominacin de
benefactor ofrece una idea exacta del carcter de estos programas y de la condicin de
receptculo de la poblacin beneficiaria de los proyectos.
Los aos ochenta traen nuevos sucesos en materia de polticas de desarrollo para
Amrica Latina;2 esta es una dcada que se ha denominado como perdida dados los
atrasos en las condiciones de vida de muy amplios sectores de la poblacin: la crisis de
la deuda y el empobrecimiento generalizado, como consecuencia de las onerosas con-
diciones de pago a la banca internacional, sumada a la rapacidad e irracionalidad en el
manejo de los recursos pblicos por parte algunos dirigentes polticos, condujo a una
crisis fiscal de inmensas proporciones con la cual se justific la transformacin com-
pleta del modelo econmico y social; este fenmeno se tradujo en la desinversin so-
cial en la llamada dcada perdida. Como parte de la respuesta de los gobiernos a la
crisis fiscal, se puso en marcha una estrategia de descentralizacin en los terrenos
polticos, administrativos y fiscales, emergiendo el territorio y la regin como unida-
des bsicas de planificacin, buscando generar mayores eficiencias en la generacin y
asignacin de recursos.
El desmonte del Estado Bienestar, los cambios en el modelo econmico y la incidencia
de las comunidades organizadas en la formulacin de las polticas de desarrollo en
medio de enormes conflictos, le otorgan a la gestin del desarrollo en esta dcada,
nuevos significados en correspondencia con los cambios en las concepciones y prcti-
cas de lo social.
El diagnstico neoliberal sobre la situacin de los pases latinoamericanos, seal en
su momento que una de las causas inmediatas de la crisis econmica y de legitimidad
de los gobiernos se encontraba en la recesin internacional de los aos ochenta, en
especial como resultado de la combinacin de cadas acentuadas en los precios de las
exportaciones, con alzas agudas en las tasas de inters reales en el mercado internacio-
2
Para ampliar esta parte del tema, puede leerse el ensayo de Osvaldo Sunkel y Gustavo Zuleta: Neoestructuralismo
Versus Neoliberalismo en los Noventa. Revista FORO No 19. 1992.

nal, lo que provoc un cuantioso dficit en las cuentas externas de la regin. Como
consecuencia de la crisis econmica y fiscal, la gestin del desarrollo comenz a ser
delegada directamente en las comunidades; la regionalizacin de la vida social, polti-
ca y econmica se estableci como una alternativa para encausar los anhelos de parti-
cipacin real y directa en la toma de decisiones polticas y de inversin local; en conse-
cuencia, todas las comunidades locales debieron asumir nuevos compromisos de ges-
tin tanto para la generacin de recursos como en la contribucin directa a los proce-
sos de desarrollo regional, en el marco de un mundo en conflicto por las contradiccio-
nes evidentes de una inequitativa globalizacin econmica.
Como resultado de estos procesos aparecen nuevas y ms refinadas formas de exclu-
sin: de un lado, se ubican los pases que logran acoplarse a estas dinmicas adoptan-
do transformaciones profundas en sus economas y sociedades y, en la otra orilla, aque-
llos que bajo la denominacin imprecisa de subdesarrollados, se mantienen a la zaga
de las transformaciones en la forma de producir la riqueza y de construir la sociedad
y el Estado. Siguiendo a Sen (1998), si bien se ha mejorado la comprensin del desarro-
llo, se han adoptado algunas generalizaciones sesgadas y demasiado simplistas: ...
existen supuestas enseanzas cuya validez reside ms bien en el empleo de informa-
cin selectiva y, en ocasiones, en la fuerza de su enunciado, que en un examen crtico
de las mismas; por el contrario, se debera avanzar hacia una concepcin integral e
integradora del desarrollo, hacia una preferencia por la igualdad en las polticas; este
tipo de estrategia debe buscar ... armonizar en forma natural la interdependencia
entre mejorar el bienestar social y estimular la capacidad productiva y el desarrollo
del potencial de la economa ().
A pesar de los signos contrarios, de los indicadores que revelan la expansin de la
pobreza, el deterioro progresivo de ecosistemas estratgicos y la agudizacin de la
crisis de la condicin humana, el desarrollo sigue considerando como algo natural
una armona aparentemente incuestionable entre progreso econmico, por una parte,
y adelantamiento humano, poltico y cultural por la otra.
El proceso de expansin desde el centro hacia la periferia de la ideologa del creci-
miento econmico sin lmites y la materializacin de la vida y en general de un tipo de
sociedad rica e industrializada, como una nica idealizacin del desarrollo, corres-
ponden a la versin moderna de un fenmeno ya viejo en la historia, que de acuerdo
con Ivan Ilich, citado por Escobar (1998), se conoce actualmente como desarrollo y ha
atravesado seis etapas de metamorfosis desde las postrimeras de la antigedad: la
percepcin del extranjero como alguien que necesita ayuda, ha tomado sucesivamen-
te las formas del brbaro, el pagano, el infiel, el salvaje, el nativo y el subdesarrollado
(Aguilar y Ander, 2001). Sunkel (2000) ha sealado con acierto que para el caso de
Amrica Latina, concebir utopas y elaborar visiones y programas alternativos de fu-
turo contina siendo un ejercicio no slo posible y til, sino extremadamente necesa-
rio y urgente.
Parecera, en consecuencia, que le corresponde a nuestros pases abordar de inmedia-
to la compleja tarea de sortear sus precarias condiciones socio - econmicas, conside-

rando los lmites impuestos por el medio ambiente natural a la superideologa domi-
nante del industrialismo, y planificando el aprovechamiento sustentable de su inmen-
sa riqueza natural, en medio de los procesos de globalizacin que a juicio de Sunkel
(2000), plantean desafos en el mediano y largo plazo:
Slo se puede interactuar ventajosamente con el mundo sobre la base del conocimien-
to, la creatividad, la eficacia, la seriedad y la competitividad; esto requiere cohesin,
disciplina y cooperacin social, lo que plantea exigencias de solidaridad e integracin
social.
Las principales caractersticas socio-econmicas, polticas, culturales de Amrica Lati-
na que invariablemente persisten en el tiempo son la heterogeneidad, la diversidad, los
contrastes y la fragmentacin.
Estas consideraciones son centrales tanto para comprender los retos comprometidos
en los procesos de planificacin social y econmica, como para establecer con realismo
los alcances de los tratados recientes en materia de libre comercio en las Amricas.

CAPTULO 2
La gerencia social para el desarrollo
El tema de la gerencia social, entendida como un modelo

de gestin, empieza a tener gran acogida a partir de la d-
cada de los aos noventa, cuando se hace un
cuestionamiento a los modelos de desarrollo de corte
economicista, que lejos de resolver los problemas que afron-
taban los pases en donde se aplicaban los haba agravado,
sobre todo aquellos referidos a lo social, pues partan del
presupuesto de que el crecimiento econmico se derra-
ma hacia la superacin de la pobreza de los sectores ms
vulnerables. Tal como lo refiere Kliksberg (1995),
... en la visin convencional se supona que, alcanzando
tasas significativas de crecimiento econmico, el mismo
se derramara hacia los sectores ms desfavorecidos y
los sacara de la pobreza. El crecimiento sera, al mismo
tiempo, desarrollo social;
la crisis del modelo es explicada por el autor y plantea que
... las causas del agotamiento de estos modelos se debi a
su tesis de que el crecimiento econmico produca efectos
positivos en lo social, asumiendo el desarrollo social como
resultado y como una forma de cubrir los dficit sociales
que dejaba el modelo econmico, entre ellos la distribu-
cin del ingreso y la iniquidad.
En este contexto, se empiezan a reivindicar modelos inte-
grales de desarrollo en donde lo social adquiere un signifi-
cado importante como estrategia de desarrollo y progreso.
Consecuentemente se cuestiona el papel del Estado en la
promulgacin y ejecucin de polticas sociales, las cuales
deberan contener una alta inversin social y ser
gerenciadas con eficiencia y eficacia desde una perspecti-
va ecosistmica, sociopoltica y estratgica, pues el solo in-
cremento de la inversin social no garantizaba el mejora-
. La gerencia social para el desarrollo . 11

miento de todas las condiciones. De ah que se requiriera, de un lado, un mejoramien-
to en la gestin que asegurara la rentabilidad social de estas inversiones y, de otro,
un esquema desde donde fuera posible la construccin de espacios para la participa-
cin, como fuente para la reflexin, el debate y la generacin de alternativas viables
que permitieran resolver con acierto problemas sociales, atendiendo la diversidad de
los grupos involucrados y creando compromisos para la accin. La Gerencia Social
responda a estas caractersticas.
Las bondades de este modelo de gestin social se relacionan con su capacidad para
reivindicar las potencialidades humanas como transformadoras de realidades, capa-
ces de fortalecer las relaciones democrticas, con posibilidades para promover el de-
sarrollo social con equidad, consolidar las organizaciones sociales con poder de nego-
ciacin y participacin ciudadana desde donde se estimulen procesos de confronta-
cin, consenso, legitimacin, fortaleciendo con ello la sociedad civil.
Desde esta perspectiva, el desarrollo pasa a concebirse como un proceso construido a
partir de las utopas de los actores, de sus anhelos y aspiraciones, y se asume como un
proyecto poltico, tico y cultural dirigido a resolver las desigualdades, iniquidades y
exclusiones; es decir, un desarrollo donde el principal capital que deba fortalecerse es
el social, con lo cual ser posible plantear un derrame hacia el crecimiento econmi-
co, tal como lo dira Manfred Max Neef, humanizar la economa.
Al respecto, Kliksberg (1997), plantea lo siguiente:
... hay una revalorizacin en el nuevo debate de aspectos no incluidos en el pensamien-
to econmico convencional. Se ha instalado una potente rea de anlisis en vertiginoso
crecimiento que gira en derredor de la idea de capital social. Uno de los focos de ese
rea, a su vez con su propia especificidad, es el reexamen de las relaciones entre cultura
y desarrollo.
Cita a Lourdes Arizpe quien plantea que ... la cultura ha pasado a ser el ltimo aspec-
to inexplorado, de los esfuerzos que se despliegan a nivel internacional, para fomen-
tar el desarrollo econmico. Tambin refiere a Iglesias, quien manifiesta que:
... hay mltiples aspectos en la cultura de cada pueblo que pueden favorecer a su desa-
rrollo econmico y social, es preciso descubrirlos, potenciarlos, y apoyarse en ellos, y
hacer esto con seriedad significa replantear la agenda del desarrollo de una manera que
a la postre resultar ms eficaz, porque tomar en cuenta potencialidades de la realidad
que son de su esencia y, que hasta ahora, han sido generalmente ignoradas.
En este esquema, la accin gerencial deber orientarse a descubrir las potencialidades
de la poblacin para convertirlas en motor de desarrollo; fortalecer aquellas instancias
socializadoras como la familia, la escuela, las organizaciones, los grupos, como ele-
mentos dinamizadores del cambio; incentivar la participacin de los diversos actores
en la gestin del desarrollo creando acuerdos, consensos, disensos, que garanticen
una construccin democrtica; disear estrategias de negociacin dentro de un esque-
ma gana-gana en donde primen los intereses de grupo por encima de las posiciones
individuales; construir estrategias alternativas de gestin que permitan obtener resul-
tados acordes con los propsitos planteados y que puedan ser medidos por la capaci-

dad para resolver los problemas sociales hacia los cuales se orienten las acciones y los
recursos; es decir, una gerencia de lo social y para lo social.
La gestin social, entendida de esta manera, requiere de un instrumento tecnolgico
para el diseo, implementacin y evaluacin de las polticas sociales, entendidas stas
como una estrategia construida conjuntamente entre el Estado y la sociedad civil, para
mejorar las condiciones de bienestar de la poblacin y que se operativizan a travs de
programas y proyectos.
La gerencia social aporta el modelo de gestin desde donde es posible administrar
eficiente y eficazmente los procesos sociales, no desde la perspectiva de una racionali-
dad tcnica-instrumental sino desde una dimensin ontolgica, epistmica y
procedimental, tal como lo sealan Molina y Morera (1998),
el anlisis de lo ontolgico (concepcin de realidad), de lo epistemolgico (concep-
cin de la relacin sujeto-objeto de intervencin) y de lo metodolgico (construccin de
procedimientos), es un desafo de primer orden de la gerencia social, ante lo cual se
asume el compromiso con el desarrollo social y la equidad a partir de procesos estratgi-
cos de planificacin y administracin.
La perspectiva de Gerencia Social planteada aqu, est relacionada con los procesos que
ocurren dentro de una comunidad y que estn referidos, bsicamente, a las relaciones e
interacciones que se dan entre los sujetos que la conforman. Un proceso puede represen-
tarse como un encadenamiento entre un insumo, una accin transformadora y un resul-
tado como una nueva realidad; el carcter dinmico de estos procesos hacen que evolu-
cionen y se ubiquen dentro de un contexto social, espacial y temporal, es decir, que
ocurren en circunstancias polticas, econmicas y sociales especficas, dentro de una rea-
lidad local, regional y nacional y en un tiempo determinado (ver esquema).
INSUMO TRANSFORMACIN RESULTADO CONTEXTO

Retroalimentacin
De esta forma, una necesidad social obrar como insumo, su satisfaccin como la trans-
formacin y el bienestar ser el resultado, del que no puede desligarse la accin
retroalimentadora que mantiene vivo y vigente el sistema y el contexto que le otorga
caractersticas, circunstancias y dinmicas especficas. El otro aspecto a considerar es
si estos procesos se dan en forma endgena, a partir de los propios sujetos, o en forma
exgena, propiciado por agentes externos, ante lo cual es importante reconocer los
procesos de autogestin en donde hay un liderazgo interno que moviliza y protagoni-
za el cambio y que no excluye los agentes externos, sino que busca su apoyo y acom-

paamiento mediante acuerdos y propuestas concretas. En consecuencia, la gerencia
de procesos sociales ser concebida como una dinmica colectiva en donde confluyen
las expectativas y las potencialidades de todos los actores sociales con proyeccin al
contexto en que se originan, a partir de cuya conjugacin ser posible el logro de obje-
tivos comunes, los que necesariamente deben enfocarse al desarrollo desde una pers-
pectiva humana y social.
Es pertinente, entonces, intentar construir una definicin de gerencia social que inte-
gre los elementos que se han venido planteando; ello se har a partir de algunas refe-
rencias.
Qu es la gerencia social?
En torno al concepto de gerencia social se han planteado los siguientes interrogantes:
Es un modelo de gestin?
Una tcnica administrativa?
Un instrumento de control y evaluacin de proyectos sociales?
Segn el Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES) del Banco Intera-
mericano de Desarrollo (BID), la gerencia social puede ser examinada bajo tres puntos
de vista:
1. Como un instrumento para el diseo e implementacin de polticas sociales con el
fin de dar respuesta a necesidades reales de la poblacin.
2. Como un campo de conocimiento que permite consolidar diversos saberes para la
resolucin de problemas sociales concretos.
3. Como un movimiento profesional a partir del cual se constituyen un perfil y una
identidad propios del gerente social, que le hace posible dar respuesta al desafo de
los grandes dficit sociales.
Para la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), la gerencia
social es:
Un conjunto integrado de principios, prcticas y tcnicas que permiten mediante su
aplicacin, producir cambios significativos en al menos una condicin de bienestar en la
poblacin objetivo a la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de recursos.
En conclusin, la gerencia social es un concepto de direccin cuya misin es la de
promover condiciones de desarrollo social a partir de vivir y realizar las necesidades
humanas, de manera continua y renovada, cuya labor deber apoyarse en las organi-
zaciones sociales, gubernamentales y no gubernamentales para lograr resultados en
cuanto a la solucin de problemas sociales para el mejoramiento de la calidad de vida.
Su principal responsabilidad es disear nuevas propuestas que permitan el fortaleci-
miento de la sociedad civil, potenciando la gestin y consolidacin de las organizacio-
nes comunitarias existentes y el establecimiento de otras.

La gerencia social es una posibilidad para mejorar la calidad de
vida de las poblaciones menos favorecidas; se enfoca hacia el
bienestar humano.
Dado el carcter estratgico que posee la gerencia social como instrumento de desa-
rrollo, supone la consolidacin de un modelo sostenible e integral que garantice la
complementariedad entre la poltica econmica y la social que posibilite el crecimien-
to con equidad y cuyo capital ms valioso sea el social, tal como lo manifiesta Kliksberg
(1997),
... las personas, las familias, los grupos, son capital social y cultural por esencia. Son
portadores de actitudes de cooperacin, valores, tradiciones, visiones de realidad, que
son su identidad misma. Si ello es ignorado, salteado, deteriorado, se inutilizarn im-
portantes capacidades aplicables al desarrollo, y se desatarn poderosas resistencias. Si
por el contrario se reconoce, se explora, valora, y potencia su aporte, puede ser muy
relevante y propiciar crculos virtuosos con las otras dimensiones del desarrollo.
2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la gerencia social
Entendida la planificacin como un proceso de toma de decisiones frente a las rutas

que han de tomarse, buscando la que optimice recursos para alcanzar la meta de desa-
rrollo o mejoramiento, supone un sistema que articule lo estratgico con lo operativo y
que se podra considerar a partir del siguiente esquema: La planificacin societaria
plasma un modelo de desarrollo donde se plantean los aspectos teleolgicos, ideolgi-
cos, doctrinarios ticos que inspiran el modelo; a ste nivel suele llamrsele estrat-
gico, y se plasma en un plan de desarrollo que contiene las pautas o criterios de accin
de carcter general que permitirn el logro de los propsitos que busca el modelo, en
ocasiones se establecen como polticas; esta intencionalidad hasta ahora terica, se
operativiza mediante programas y proyectos (figura 1). Los primeros tienen que ver
con las reas de desarrollo o sectores, que se quieren impulsar, este nivel de planifica-
cin se denomina tctico, y los segundos concretizan la accin y son los encargados
del uso racional de los recursos a fin de garantizar que las inversiones se orienten al
logro de los objetivos propuestos, que desde el enfoque de la gerencia social, necesa-
riamente tendrn que generar impactos positivos sobre el bienestar y calidad de vida
de la poblacin; a este ltimo nivel de planificacin se le conoce como lo operativo:
De la misma manera que un proyecto concertado genera sinergias y complementariedad
entre los actores principales, tambin debe ser capaz de articularse de manera eficaz y
eficiente con otros esfuerzos que estn orientados por una visin comn de desarrollo.
Sin embargo, establecer una direccin de desarrollo es un proceso que presenta un nivel
determinado de concrecin, en cada caso. El nivel ptimo es cuando cuenta con un plan
de desarrollo para una regin o mbito local de desarrollo del proyecto; al interior de

este plan de desarrollo es que los diferentes proyectos, concertados o no, podrn sumar
esfuerzos y definir su propio rol u orientacin particular (Kliskberg, 1997).
Figura 1. Planificacin del proceso en la elaboracin de proyectos
Estratgico
Proyecto Poltico Teleolgico
MODELO DE DESARROLLO
Societario Principios
Objetivos

Intermedio
PLAN Estratgico
Tctico

PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS Intermedio

Tctico
Operativo
Proyecto A
Unidad operativa: acciones, recursos,

tiempo, responsabilidades orientadas
Proyecto B
al logro del objetivo.
Proyecto C
La planificacin por proyectos (ver recuadro) se constituye as en una herramienta

valiosa de la gerencia social en tanto:
Proporciona una mirada prospectiva a la realidad, otorgndole un futuro
esperanzador; cohesiona organizativamente las acciones que permiten llegar a l, ar-
monizando esfuerzos colectivos; permite prever situaciones adversas o favorables frente
a las cuales es posible disear estrategias, reduciendo la incertidumbre y el azar. De
esta forma, la planificacin se convierte en un ejercicio democratizante dado el carc-
ter participativo y deliberatorio que encarna, y los proyectos, por su parte, en la herra-
mienta que la concretiza.
Aporta un marco metodolgico orientado a identificar la situacin problemtica
o indeseada, propone una alternativa de accin para solucionarla o modificarla y defi-
ne el marco programtico y estratgico con los siguientes interrogantes: qu, por qu,
para qu, cunto, con quines, dnde, con qu, cundo y dnde se mide.

Componentes escalonados de la planificacin por
proyectos
Seguimiento, monitoreo y evaluacin
Asignacin de recursos y responsabilidades
Actividades
Actores
Metas
Objetivos
Marco referencial
Planteamiento y descripcin del problema
Contexto global, nacional y local
2.2. Funciones de la planificacin por proyectos en un esquema de

gerencia social
OBJETO DE LA PLANIFICACIN POR PROYECTOS:
La totalidad social definida como una realidad en la cual pueden

identificarse fenmenos (hechos manifiestos ante nuestra conciencia)
Funciones:
Capacidad para delimitar con claridad y precisin los campos espe-

Problematizar
cficos de su intervencin.
Disear Elaborar y aplicar modelos de anlisis que permitan interpretar si-

tuaciones problemticas
Proponer Alternativas que permitan modificar situaciones adversas o desfa-

vorables para un actor o grupo de actores sociales
Elaborar Procedimientos metodolgicos que permitan vincular el anlisis de

la realidad social con la intervencin social.
Desarrollar Capacidad para persuadir nuevas ideas, prever situaciones proba-

bles, advertir riesgos, crear estrategias, negociar y concertar.

CAPTULO 3
Los proyectos sociales de desarrollo
3.1. Definicin
Un proyecto es una convocatoria razonada a la accin para

transformar una realidad identificada, hace referencia a la
existencia de situaciones econmicas, sociales, culturales,
polticas y ambientales, susceptibles de transformar para
beneficio de individuos particulares, de la comunidad en
general o de grupos especficos, que requieren una deci-
sin sobre el uso de los recursos, de coordinacin y partici-
pacin. Podra decirse que un proyecto es la organizacin,
en el tiempo y en el espacio, de los recursos disponibles
para alcanzar, mediante la accin organizada de los indivi-
duos y la comunidad, metas potenciales y deseables de bien-
estar (ESAP, 1992).
Para el Instituto Latinoamericano de Planificacin Econ-
mica y Social (ILPES), el proyecto es una unidad de activi-
dad de cualquier naturaleza, que requiere para su realiza-
cin del uso o consumo inmediato o a corto plazo de algu-
nos recursos escasos o al menos limitados, aun sacrifican-
do beneficios actuales, en la esperanza de obtener, en un
perodo de tiempo mayor, beneficios mayores a los que se
obtienen con su empleo actual, sean stos financieros, eco-
nmicos o sociales (ILPES, 1989).
Barrantes (1998), cita los conceptos de Warren y Sotokes
quienes conciben el proyecto como un conjunto autno-
mo, no relacionado con otros, de inversiones, polticas y
medidas institucionales y de otra ndole, diseado para
lograr un objetivo especfico de desarrollo en un perodo
determinado. La GTZ (Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit, Agencia de Cooperacin
. Los proyectos sociales de desarrollo . 19

Alemana) lo considera una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, debe
ser efectuado en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un
grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas especficos o mejo-
rando una situacin existente. Para la Organizacin de los Estados Americanos (OEA),
es una actividad de desarrollo econmico planificada y orientada a la consecucin
de objetivos que requieren de inversiones financieras o participacin humana en un
tiempo dado. Rosales, lo define como una tarea innovadora que involucra un con-
junto de actividades planificadas y relacionadas entre s, que requiere la decisin
sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuado en un
cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de beneficiarios,
solucionando problemas especficos o mejorando una situacin existente y de esta
manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un pas.
3.2. Tiempos del proyecto
En la realizacin de un proyecto entran en juego cuatro (4) tiempos (ver esquema):

El antes, corresponde al tiempo en el cual se realiza la identificacin de los problemas,
vacos, carencias y potencialidades que motivan la intervencin. En este mismo tiem-
po se toman decisiones relacionadas con el diseo de proyecto ms adecuado para el
proceso y se realiza la formulacin bajo los parmetros que se presentarn ms ade-
lante.
El durante, es el tiempo en el cual se ejecuta el proyecto; es decir, se ponen en accin las
estrategias y se realizan las actividades previstas en el diseo metodolgico. En este
momento es fundamental realizar acciones permanentes de monitoreo para determi-
nar el grado de cumplimiento de los objetivos especficos y el alcance de las metas
propuestas.
El despus, una vez finalizada la ejecucin del proyecto se requiere evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos especficos y el nivel de logro general. Se trata de una
evaluacin de la eficacia del proceso para lo cual desde la formulacin deben disear-
se los indicadores con los cuales se medir el grado de cumplimiento del objetivo
general.
El largo plazo, es el cuarto tiempo del proyecto. Los gestores pueden hacer un recono-
cimiento del nivel de impacto o de la capacidad de transformacin en el tiempo de
las condiciones iniciales. Se pretende evaluar la sustentabilidad del proyecto para lo
cual se emplean indicadores de medicin del impacto, previamente diseados en la
formulacin.

Antes Sustentabilidad - impacto Largo plazo

Perfil
Diseo
Evaluacin
Eficacia
Identificacin
Formulacin
Durante Ejecucin - monitoreo Despus
3.3. Tipologa
Existen diferentes proyectos (tabla 1) dependiendo del nivel de planificacin donde se

ubiquen y los objetivos que persigan.
Tabla 1. Tipos de proyectos
Tipos de proyectos Definicin
Proyecto societario Se considera un proyecto poltico o modelo de desarrollo.

Los proyectos sociales bsicos son los estratgicos, se deno-
minan sociales dado que son fundamentales para el logro de
los propsitos estratgicos y/o contingentes de una deter-
minada fuerza social. Los proyectos operativos son los de
intervencin. (Pichardo, 1997).
Tienen como objetivo la produccin de bienes para satisfa-

Proyectos
cer necesidades de consumo; entre ellos se encuentran los
productivos
agrcolas, pecuarios, industriales y de servicios
Son aquellos encargados de generar condiciones

Proyectos de infraes-
facilitadoras, impulsoras o inductoras de desarrollo; entre
tructura
ellos se encuentran los que tienen que ver con construccin
de vas, electrificacin, alcantarillado, acueducto, entre otros.
Orientados a satisfacer necesidades o solucionar proble-

Proyectos sociales
mticas para generar situaciones de bienestar y mejora-
miento en la calidad de vida.

Tipos de proyectos Definicin
Proyectos programa Apoyan el desarrollo de otros proyectos, entre ellos se en-

cuentran programas de alfabetizacin, vacunacin, campa-
as educativas.
Relacionados con la elaboracin de diagnsticos o investi-

Proyectos de estudios
gaciones que tienen como finalidad conocer caractersticas
bsicos
especficas de sujetos y contextos.
Orientados a la produccin de bienes y servicios con fines
Proyectos de
de rentabilidad financiera, suelen denominarse proyectos
inversin
privados ya que poseen un dueo que aporta el capital ini-
cial, esperando mayores beneficios a su inters de oportuni-
dad.
3.4. Ciclo del proyecto
Los proyectos operativos o de intervencin se definen, dentro del modelo de planifi-

cacin, como la unidad operativa en donde se determinan las acciones que son nece-
sarias realizar para alcanzar la situacin deseada o imagen objetivo. A pesar de que los
proyectos tienen un horizonte temporal determinado, bsicamente a mediano y corto
plazo, cumplen con un ciclo vital que es definido como el proceso desde el momento
en que se concibe, denominado idea, hasta el momento de su culminacin, en donde
se evalan los resultados alcanzados. Es bueno anotar que si bien es cierto la evalua-
cin aparece en una fase final, sta atraviesa todo el ciclo, de la siguiente forma:
Identificacin
EVALUACIN EX - ANTE
Formulacin
Aplicacin EVALUACIN CONCURRENTE

Ejecucin
Finalizacin y EVALUACIN EX - POST

Desactivacin

Este ciclo consta de cuatro momentos bsicos: IDENTIFICACIN, FORMULACIN,
APLICACIN - EJECUCIN - FINALIZACIN Y DESACTIVACIN en el que se
desarrolla la EVALUACIN final relacionada con los logros e impactos del proyecto.
El hecho de considerar este proceso como momentos, obedece a un enfoque
metodolgico el cual sugiere que no hay una secuencialidad lineal, sino que es un
proceso iterativo que puede darse indistinta e incluso alternadamente. Cada uno de
estos momentos tambin tiene su proceso interno, atendiendo al enfoque de sistemas,
pues si bien son partes de una estructura general, cada uno tiene su propia dinmica.
Algunos autores agrupan la identificacin y formulacin en una etapa denominada
preinversin, refirindose al hecho de que an no se han utilizado recursos de opera-
cin; desde el punto de vista financiero se le reconoce como costos muertos, es decir, a
pesar de que se incurre en unos costos, ellos no pertenecen internamente al proyecto o
no se generan a partir de su ejecucin. Este esquema de preinversin es especialmente
til cuando debe tomarse una decisin para adjudicar recursos ya que permite verifi-
car la pertinencia, viabilidad y pertenencia del proyecto antes de asignarlos.
La Tabla 2 muestra los momentos, procesos y actividades que cada uno contiene:
Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto
MOMENTOS PROCESO ACTIVIDADES

Identificar situaciones
Establecer relaciones
IDENTIFICACIN DIAGNSTICO intercausalidad.
Delimitar o focalizar el problema
Jerarquizarlo
Identificar actores
Plantear alternativas
FORMULACIN PROGRAMACIN Estructura de propuesta

Objetivos
Metodologa
Acciones
Tiempo
Recursos
Responsabilidades
APLICACIN EJECUCIN Gerencia

Desarrollo acciones
Gestin
Resultados
EVALUACIN RETROALIMENTACIN Monitoreo

Seguimiento
Ajuste
Verificacin

3.4.1. Identificacin
Un proyecto de desarrollo social surge en el momento en que se identifica una situa-

cin que requiere ser modificada para solucionar un problema que afecta a un actor o
conjunto de actores sociales. El momento de la identificacin se inicia entonces con el
planteamiento o delimitacin del problema y termina con la seleccin de una alterna-
tiva considerada como la ms viable, o por lo menos la que mejor satisface los reque-
rimientos, y que se convertir en el proyecto. Bsicamente se pretende identificar la
situacin actual y la situacin deseada y seleccionar el mejor camino para alcanzarla
(ver esquema).
Situacin actual Cmo lograrlo Situacin deseada
La identificacin antecede a la formulacin del proyecto que es la formalizacin de la

alternativa, que ha resultado ser la ms viable.
El proceso interno est compuesto por los siguientes pasos:
- Identificacin y seleccin del problema
- Construccin de imagen objetivo
- Planteamiento de alternativas
- Evaluacin ex - ante
3.4.1.1. Identificacin y seleccin del problema

La primera tarea ser definir qu es un problema y para ello se har referencia a algu-
nos autores:
El problema no debe entenderse como la descripcin de una realidad crtica, sino como
un factor limitante que impide el desarrollo. Entendido as el problema, debemos ser
capaces de formular una estrategia genrica para enfrentarlo (Snchez et al, 2001).
Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un

hecho negativo.(Sanin, 1995).
Un problema social se manifiesta como distancia con un estndar o un promedio social

aceptable, otros como conducta desviada y otros como productos de acumulacin de
carencias que suponen, para superarlas, una poltica de igualacin de oportunidades
(Forni, 1988; citado por Prez, 1997).

En sntesis, un problema puede estar asociado con la calidad, cantidad, acceso y opor-
tunidad de los bienes o servicios ofrecidos a una comunidad y que afectan su calidad
de vida; una situacin de carencia, deficiencia o exceso; la presencia de un factor
indeseado; una necesidad que debe ser satisfecha; una dificultad que debe ser supera-
da; un fenmeno que debe ser identificado; o una potencialidad que debe ser desarro-
llada, y que tiene lugar en un contexto determinado. Segn Bogardus, citado por Aguilar
y Ander (2001),
... los problemas sociales son situaciones de las cuales se toma conocimiento y se procu-
ra resolver como condicin del equilibrio y de continuidad de la organizacin social.
As, los problemas no deben ser desvinculados de su contexto estructural. Esto hace que
para poder describir y comprender los problemas existentes en una situacin determi-
nada, sea necesario considerar el contexto, ambiente, entorno y clima social en los cuales
existen, identificando los factores asociados a los mismos.
Es por ello que la identificacin del problema es una de las tareas ms complejas en el
proceso de formulacin de proyectos, pues si ello es acertado la solucin tambin lo
ser. Un problema bien planteado aporta un porcentaje importante a la solucin.
Este momento se caracteriza por ser un proceso de bsqueda de informacin, median-
te sistemas de indagacin, que permitan determinar la magnitud de los problemas y
su interaccin, su evolucin histrica, los actores que intervienen en cada situacin y
el significado que tiene para cada uno de ellos, como marco de definicin de los pro-
psitos y objetivos.
3.4.1.1.1. El Problema y su evolucin histrica
Adems, debe ser tan claro que no permita confundirlo con la solucin, pues si el
problema es la ausencia de una solucin slo podr resolverse con la existencia de esa
alternativa; a manera de ejemplo: si el problema de maltrato infantil se define como la
falta de educacin de los padres, esta definicin trae implcita la solucin de educar a
los padres, lo cual excluye otras alternativas que pueden solucionar de manera ms
eficiente el problema; tambin es un error sealar la falta de una poltica o un progra-
ma como un problema ya que esta falta slo se soluciona con esa alternativa, lo que
limita la bsqueda creativa de otras posibles soluciones (ver esquema).
El mtodo al que se har referencia, y que aporta los elementos conceptuales y meto-
dolgicos para conocer el problema en toda su magnitud, es el diagnstico social.
Cmo se gener Cmo se observa Cmo evolucionar

3.4.1.1.2. Diagnstico social
Etimolgicamente proviene del griego diagnostiks constituido por el prefijo: da a
travs y gnosis conocimiento (Aguilar y Ander, 2001).
CONOCER A TRAVS DE
Para Aguilar y Ander (2001)

Es un proceso de recoleccin, anlisis, interpretacin y sistematizacin de informacin
que implica conocer y comprender problemas y/o necesidades dentro de un contexto
determinado, teniendo en cuenta las causas y su evolucin, as como factores
condicionantes y de riesgo, permitiendo la discriminacin y focalizacin de problemas
para establecer prioridades y estrategias, que requiere de recursos y medios as como de
fuerzas y actores sociales () cuyas funciones son: Informar, explicar, identificar recur-
sos, determinar prioridades, establecer estrategias y contextualizar.
Como el diagnstico es el primer momento en el proceso de identificacin del proyec-
to social, que aporta el conocimiento del problema en sus mltiples dimensiones, re-
presentaciones e interacciones internas y externas y permite el establecimiento de las
estrategias que han de llevarse a cabo para resolverlo, deber abordarse desde una
base multicausal y circular en donde las diferentes determinaciones de ese fenmeno
superen el esquema unicausal en el cual A es producido por B; es decir, debe mirarse
desde una perspectiva sistmica que atienda e integre estas situaciones frente a un
objeto comn (ver esquema).
El diagnstico se configura as, como el elemento estratgico en la formulacin de
proyectos, de la veracidad y confiabilidad de sus datos, depender el grado de
efectividad que tengan las diferentes acciones frente a situaciones y problemticas
sociales.
FUNCIN DE LA INVESTIGACIN SOCIAL EN LA FORMULACIN

DE PROYECTOS
Medio Adquirir Visin integral realidad

REALIDAD
INVESTIGACIN Comprensin problemas
SOCIAL
Conocer Definicin problema
objeto de intervencin

3.4.1.1.2.1. Diagnstico social situacional
Siguiendo los lineamientos de la planificacin estratgica, el diagnstico se abordar
desde una perspectiva situacional. Una situacin es definida por Matus (1977), como
Algo donde est situado algo; ese algo es el actor y la accin. Accin y situacin confor-
man un sistema complejo con el actor. La realidad adquiere el carcter de situacin en
relacin al actor y a la accin de ste, por eso una realidad es a la vez muchas situaciones,
dependiendo ello de cmo est situado el actor y cul es su accin.
Por lo tanto, en una realidad habrn tantas situaciones como actores hayan y su parti-
cipacin e involucramiento dependern del significado que la situacin tenga para l;
de ah que las alternativas de accin sern diferentes en la medida en que sus imge-
nes - objetivo sean diferentes. Desde luego esto llevar a un enfrentamiento de las
diferentes fuerzas sociales, para lo cual deber hacerse todo un proceso de construc-
cin colectiva en donde se defina, consensualmente, cules sern las reas prioritarias
de atencin.
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnstico situacional

El diagnstico permite capturar la realidad social y hacer una lectura de ella desde un
contexto histrico. Para que esto ocurra se requiere de un esfuerzo sistemtico, coordi-
nado y participativo, atendiendo un proceso que permita ir reconstruyendo, paso a
paso, esa realidad. A continuacin (Figura 1) se presenta un modelo que recoge el
esquema bsico de Pichardo (1997) y se agregan algunos nuevos elementos.
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de anlisis:

Conceptualizacin o definicin del marco referencial, donde el investigador social defi-
nir su perspectiva de anlisis. Esta perspectiva se plantea desde tres puntos de vista:
uno terico, uno profesional y otro institucional.

Figura 2. Esquema del modelo de diagnstico situacional
CONCEPTUALIZAR
CONFIGURAR OBJETO DE INTERVENCIN
IDENTIFICAR HECHOS ANALIZAR HECHOS
FOCALIZACIN DEL PROBLEMA
ANLISIS DE LA PARTICIPACIN
CARACTERIZAR UBICAR EVALUAR RESPUESTA

ACTORES ANTECEDENTES INSTITUCIONAL
A. Marco referencial terico, se trata de seleccionar y definir aquellos conceptos, nocio-

nes doctrinales o filosficos que nos permita tener un soporte terico desde donde
sea posible el anlisis de las variables que intervienen en la situacin, sus
interrelaciones y posibilite una reflexin crtica. Este marco terico, como tambin
podra llamarse, tiene que ver con la ubicacin dentro de una corriente o lnea de
pensamiento que nos lleve a tener una visin o un concepto de desarrollo, es decir,
hacia dnde esperamos que evolucionen las cosas en una perspectiva de mejora-
miento. El resultado ser la elaboracin de un modelo mental en funcin del cual se
seleccionan unas categoras conceptuales que sern utilizadas para esclarecer el
problema de inters. Ser como un telescopio que nos guiar la mirada hacia aspec-
tos centrales ya determinados por el mismo modelo mental. Por ejemplo, si nuestra
visin de desarrollo se concibe como igualdad de oportunidades, la bsqueda se
centrar en aquellos hechos que estn generando desigualdad.
B. Marco referencial profesional, orientado a delimitar espacios de actuacin y roles pro-
fesionales, pues si bien es cierto que en una misma situacin pueden encontrarse
varias disciplinas y profesiones de las ciencias sociales, cada uno tendr su propia
lectura dependiendo de sus soportes terico-conceptuales; as la pobreza puede ser
considerada por un economista clsico como el resultado de la escasez de recursos
y su inequitativa asignacin, y para un profesional de las reas sociales, puede ser
un problema de ineficiencia de la poltica social que no brinda igualdad de oportu-
nidades a la poblacin; en consecuencia, sus acciones tambin sern diferentes. Val-
dra la pena considerar que siendo la realidad social tan compleja y que su estudio

es objeto de varias disciplinas de las ciencias sociales, las acciones interdisciplinarias
tendran mucho mayor impacto por la posibilidad de abordar diferentes dimensio-
nes que mutuamente se afectan pero que en un proyecto son difciles de abordar en
su totalidad.
C. Marco referencial institucional. Cuando se est construyendo un proyecto que se en-
cuentra inserto dentro de una institucin, las categoras de anlisis sern acordes
con los intereses y objetivos que tenga la institucin (misin, visin, polticas, pla-
nes), ya sea del orden gubernamental, no gubernamental e incluso privado. Las
caractersticas de esta institucin, su visin y misin, e incluso su estructura admi-
nistrativa, determinarn cules deben ser los problemas a atender y cules las reas
a definir; a manera de ejemplo, una institucin educativa centrar su inters en
aquellos aspectos que tengan que ver con los niveles educativos y las posibilidades
e intereses educativos de la comunidad; igualmente, una institucin de atencin a
la niez, centrar su inters en todos aquellos aspectos que tienen que ver directa-
mente con los nios del sector; igual, si es una institucin de salud, su visin ser
orientada hacia los aspectos que afectan la salud fsica y mental de la comunidad.
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de anlisis

Configurar el objeto - sujeto de intervencin, se trata de determinar con la mayor preci-
sin posible cul ser aquella problemtica a solucionar o situacin a modificar, de tal
modo que permita orientar la definicin de la estrategia a seguir. Para la definicin del
objeto - sujeto de intervencin, se proponen los siguientes pasos:
A. Identificacin de los hechos, definida como la caracterizacin de la situacin para iden-
tificar los hechos, fenmenos o circunstancias que determinan la aparicin de si-
tuaciones que se configuran como problemas. Dado que en este nivel ya se tienen
elaboradas unas categoras conceptuales, aqu se identificarn aquellos hechos sig-
nificativos para su anlisis, lo que permitir definir hacia dnde deben enfocarse
las acciones como producto de la actuacin en esa situacin. Si se parte del hecho
de que para cada actor hay una lectura diferente, debern escucharse las voces de
cada uno de ellos. En este momento se requiere del uso de tcnicas de recoleccin
de informacin que permitan escuchar tales voces.
Dentro del esquema de diagnstico que se viene manejando, se privilegiarn las tcni-
cas participativas, entre las cuales se destacan: Entrevistas (estructuradas y no
estructuradas), encuestas, observacin (participante y no participante), cartografa social
(acercamiento a una comunidad desde su espacio geogrfico, socio-econmico, hist-
rico y cultural), historias de vida (como rescate de la tradicin oral), grupos focales,
talleres de anlisis en donde se utilicen tcnicas vivenciales.
Una de las tcnicas de mayor uso es la lluvia o tormenta de ideas, que tiene como
finalidad propiciar la generacin de la mayor cantidad de ideas frente a una situacin;
permite la creatividad y motivacin recproca entre los miembros de un grupo,
desinhibiendo su poder creativo y estableciendo una atmsfera de libertad de expre-

sin. Se trata de expresar ideas en forma rotativa estimulando la participacin de cada
uno de los miembros; en cada turno el participante expresa una idea, luego se procede
a clasificarlas y agruparlas descartando, por consenso, las que el grupo no considere
pertinentes para as trabajar con los problemas comunes ms significativos. Una vez
se obtiene la lista de problemas, de acuerdo con lo que cada actor ha expresado, se
procede a hacer la definicin de cada problema enunciado, pues como cada actor pude
hacer interpretaciones diferentes se trata de elaborar significados comunes.
Definir un problema emanado de la lluvia de ideas implica encontrar un consenso grupal,
mediante el dilogo de saberes, sobre lo que se piensa colectivamente (). Se trata de
construir una definicin colectiva que interprete el pensamiento de todo el grupo (Quin-
tero, 1995).
La informacin obtenida se sistematiza en una matriz de descripcin de problemas
(Tabla 3).
Tabla 3. Matriz de descripcin de problemas
PROBLEMA EVIDENCIA
DESCRIPCIN (Datos, cifras o hechos que
(Situacin de insatisfaccin
(Significado) indiquen la presencia del
o indeseada)
problema)
Alto ndice de adolescentes Las adolescentes se embara- El 100% de las adolescentes

con embarazos no planeados. zan sin que fuese algo previs- manifest haber quedado en
to y para lo cual no estaban embarazo por descuido o
preparadas fsica ni mental- error.
mente.
Ruptura del proyecto de Deben cambiar muchas de Ocurre en el 100% de las ado-
vida inicial de las adoles- sus prioridades y deben ade- lescentes.
centes. cuar sus proyecciones a la
nueva situacin.
El nivel de conocimientos re- No poseen conceptos claros El 70% desconoce cules son
lacionados con una vida acerca de lo que significa lle- los fundamentos de una
sexual sana es bajo o no es var una vida sexual sana. vida sexual sana.
asimilado.
Desconocimiento del uso de A pesar de que conocen so- Una de cada 5 respondi no
los mtodos de planificacin bre el tema no saben cmo y saber acerca del uso de
familiar. cundo usar estos mtodos. anticonceptivos.

PROBLEMA EVIDENCIA
DESCRIPCIN (Datos, cifras o hechos que
(Situacin de insatisfaccin
(Significado) indiquen la presencia del
o indeseada)
problema)
No se emplean mtodos de No adoptan de manera res- Ninguna adolescente emplea

planificacin familiar. ponsable el uso de mtodos seria y responsablemente
de planificacin, ni exigen mtodos de proteccin.
proteccin al tener relaciones
sexuales.
Alta morbi-mortalidad en Hay gran prevalencia de en- El ndice de morbilidad es

adolescentes embarazadas. fermedades, dado que des- del 40% y el de mortalidad es
cuidan su salud fsica. del 10%
Promiscuidad. Mantienen relaciones Esta situacin se da en el

indiscriminadamente con 20% de adolescentes.
varios compaeros.
Arraigo a patrones sexuales Falsas creencias que llevan a El 50% de adolescentes tiene
inadecuados. que no se tomen medidas patrones distorsionados de
preventivas en cuanto a tener la sexualidad.
relaciones sexuales.
Despreocupacin en el cui- No asisten a controles, ni cui- El 50% slo asiste a consulta
dado de s mismas durante dan de su embarazo. mdica cuando tienen snto-
la concepcin. mas graves.
Alta tendencia a practicarse Ven como una salida inte- El 60% de las adolescentes
abortos como solucin a esta rrumpir el embarazo sin im- embarazadas ha pensado en
situacin. portar las condiciones en que esta opcin.
ello se realice.
Alteracin y ruptura de la- Las familias se resienten El 90% de las familias recha-
zos familiares por el rechazo cuando una hija o hijo con- za el embarazo de sus hijos a
o desaprobacin a esta concibe a temprana edad, lo temprana edad, en un 30%
dicin. que lleva a que se deterio- de los casos, les retiran el
ren las relaciones y se llegue apoyo.
hasta echarlos de la casa.
Adolescentes con actitudes Se sienten desorientadas,

depresivas ya que se sienten Esta situacin se manifiesta
angustiadas y preocupadas en el 50% de los casos.
solas para asumir esta res- por las nuevas responsabi-
ponsabilidad, dado el recha- lidades a asumir, para lo
zo de la familia y el abando- cual no estn preparadas y
no (en muchos casos) de sus no poseen el apoyo afectivo.
compaeros.

EVIDENCIA
PROBLEMA DESCRIPCIN (Datos, cifras o hechos que
(Situacin de insatisfaccin (Significado) indiquen la presencia del
o indeseada)
problema)
Interrupcin del ciclo de for- Deben abandonar sus El 70% de las adolescentes
macin de las adolescentes estudios. embarazadas se ha retirado de
los colegios o establecimientos
en donde cursaban sus estu-
dios.
Proliferacin de enfermeda- Dado que no se protegen ad- Las consultas por enfermeda-
des de transmisin sexual. quieren enfermedades que des de transmisin sexual son
transmiten y les transmiten muy frecuentes en el puesto de
continuamente. salud.
Madres adolescentes que re- Dado que no estaban prepara-
chazan y en ocasiones aban- das para asumir el rol de ma- Un 20% de las adolescentes
donan sus hijos. dre-padre, no se sienten capa- embarazadas manifiesta re-
ces de criar sus hijos o revier- chazo hacia sus futuros hijos.
ten hacia ellos la angustia que
les produce esta situacin.
Hasta aqu slo se tienen una serie de problemas, los cuales an no se han
interrelacionado, es decir, se conocen los hechos sociales mas no su interaccin. El
inventario de problemas obtenidos es la materia prima para construir un sistema don-
de se pueda apreciar la manera como cada variable (problema) se relaciona con las
dems. Esto se define en el prximo paso.
B. Anlisis de los hechos o comprensin analtica de la realidad. Denominada por Ander
Egg como juicio o evaluacin de la situacin (este paso se toma de la propuesta de
Ander Egg, citado por Prez, 1997). Se trata de establecer la naturaleza de las nece-
sidades identificadas y jerarquizarlas.
Una vez estn identificados y definidos los problemas, se pasa a realizar un anlisis de
conjunto, lo que permitir conocer sus relaciones y el grado de dependencia o influen-
cia que poseen entre s. Para la construccin de este sistema se realiza un anlisis es-
tructural que permita definir las diferentes relaciones que se dan entre las variables
definidas como problemas. El anlisis estructural es una tcnica brindada por el es-
tructural - funcionalismo. El concepto de estructura lo propone Claude Levi-Strauss,
citado por Mojica (s.f): Estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia. Para ello se procede entonces a ubicar
los problemas o variables, tanto en filas como en columnas, en un cuadro de doble
entrada, denominado Matriz de Vester (Tabla 4).
Lo que se hace ahora es valorar el grado de influencia (causa), o dependencia (conse-
cuencia) que tiene cada problema o variable sobre las dems; es decir, si p1 influye o
afecta o es causa de p2, pn; si p2 influye o afecta o es causa de p1, y pn y as
sucesivamente hasta que todos se hayan confrontado entre s.

Tabla 4. Matriz de Vester - Anlisis estructural-
causalidad
Total
PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1. Alto ndice de
adolescentes
con embarazos 0 3 0 0 0 3 0 0 2 3 3 3 3 3 3 26
no planeados.
2. Ruptura del
proyecto de 0 0 0 0 0 1 1 1 3 3 2 3 0 0 3 17
vida inicial de
la adolescente.
3. El nivel de
conocimientos
relacionados
con un vida 3 1 0 0 3 2 3 0 1 1 0 0 2 3 1 20
sexual sana es
bajo o no es asi-
milado.
4. Desconoci-
miento del uso
de los mtodos 3 1 0 0 3 2 1 2 0 2 1 1 1 3 0 20
de planifica-
cin familiar.
5. No se em-
plean mtodos
de planifica- 3 1 0 0 0 2 0 0 0 1 1 1 1 2 1 13
cin familiar
6. Alta morbi-
mortalidad en 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 2 0 1 8
adolescentes
embarazadas.
7. Promiscuidad 3 1 0 0 0 2 0 0 2 2 1 2 1 3 1 18
8. Arraigo a
patrones 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 18
sexuales inade-
cuados

causalidad
Total
PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
9. Despreocupa-
cin en el cuida-
do de s mismas 0 1 0 0 1 3 0 0 0 3 1 1 1 1 2 14
durante la con-
cepcin.
10. Alta tenden-
cia a practicarse
abortos como 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 1 1 0 0 7
solucin a esta
situacin.
11. Alteracin y
ruptura de lazos
familiares por el
rechazo o des- 0 2 0 0 0 2 0 0 2 2 0 3 0 0 2 13
aprobacin a
esta condicin.
12. Adolescen-
tes con actitudes
depresivas ya
que se sienten 0 0 0 0 0 3 0 0 3 3 2 0 2 0 3 16
solas para asu-
mir esta respon-
sabilidad.
13. Interrupcin
del ciclo de for-
macin de las 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 0 0 2 9
adolescentes.
14. Prolifera-
cin de enfer-
medades de 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3
transmisin
sexual.
15. Madres ado-
lescentes que re-
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 1 2 0 0 7
chazan y aban-
donan sus hijos.
Total depen-
dencias- conse- 14 15 3 5 9 27 6 4 15 24 20 18 16 14 18
cuencias
Escala valorativa. 0: no es causa; 1: causa indirecta; 2: causa medianamente directa; 3: causa directa.

Para jerarquizar el problema de acuerdo con su grado de causalidad o dependencia, se
llevan los problemas valorados en la matriz de Vester, a un plano cartesiano (Figura 3)
en donde se ubicaran en cuadrantes de acuerdo a como haya sido el resultado de su
valoracin: Asumiendo que en el eje de las X se ubica la causalidad y en el eje de las Y
la dependencia, en el primer cuadrante se ubican aquellos problemas que presentan
menor causalidad y mayor dependencia. A este cuadrante se le denomina zona de sali-
da o de problemas pasivos. Se denominan de salida por ser el resultado de los anteriores.
En el segundo cuadrante se ubican los problemas de mayor causalidad y mayor de-
pendencia, aqu suele ubicarse el problema motriz, es decir, aquel problema que tiene
relacin fuerte y directa con los otros problemas y que al resolverse desencadena pro-
cesos dando salida a otros problemas. A este cuadrante se le denomina zona de conflicto
o de problema central (tambin llamada zona de trabajo); se le denomina de conflicto en
razn a su vulnerabilidad, ya que en cualquier momento pueden ubicarse como causa
y en otro momento pueden ubicarse como consecuencia. Lo ideal es que all slo se
ubique un problema que ser el motriz o central. Si el ejercicio no lo permite, entonces
se procede a elegir como problema motriz o central el que haya obtenido la ms alta
valoracin, los dems se ubican en los cuadrantes 1 3 en tanto que pueden operar
como causa o consecuencia, dependiendo del contexto.
Figura 3. Matriz de Vester

Grado de causalidad
Zona de salida o de I Zona de conflicto o de II

30 problemas pasivos problema central
25

6

10
Consecuencias
20
11
15

12
15
13

14
9 2
1
10 IV Zona de poder o de III

Zona de problemas
autnomos o

5
problemas activos
5 indiferentes
7

8
4
3
0
5 10 15 20 25
0 Causas

En el tercer cuadrante se ubican los problemas que presentan mayor valoracin como
causa o influencia y menor valoracin como consecuencia o dependencia. Estos sern
los ms importantes porque influyen o son causa de la mayora de los problemas.
Deber entenderse que cualquier modificacin en ellos va a tener gran repercusin en
todo el sistema. Se configuran como las causas.
En el cuarto cuadrante se ubican aquellos que obtuvieron la ms baja valoracin tanto
como causa y como consecuencia. Se denomina zona de problemas autnomos o proble-
mas indiferentes, es decir, no afectan a otros directamente, sin embargo no deben
desecharse ya que pueden ser importantes. Por lo general estos problemas autnomos
son muy puntuales y se les atiende a partir de los dems. En otras ocasiones estos
corresponden a instancias de decisin superiores frente a lo cual slo se requerira
hacer una coordinacin interinstitucional, o elevar la inquietud al ente competente.
A continuacin se procede a focalizar el problema con los insumos obtenidos en esta
parte.
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de anlisis

A. Focalizacin del problema, permite jerarquizar identificando un problema motriz o
central, seleccionar los problemas raz o causa que estn determinando su aparicin,
as como las consecuencias o efectos indeseados que genera. Existen diversas formas
para representarlos jerrquicamente, entre las cuales se encuentran la espina de pesca-
do, la matriz DOFA y el rbol de problemas; aqu se har referencia a la tcnica del
rbol de problemas proporcionada por la metodologa ZOPP, en la cual el problema
central es el tronco del rbol, la raz son las causas y las hojas sus efectos o consecuen-
cias (ver esquema).
La focalizacin facilita plantear el problema, ya que ayuda a identificar cmo se
interrelacionan los hechos que se encuentran en una situacin dada; de otra parte, el
rbol de problemas permite tener un mapa conceptual para una lectura e interpreta-
cin en una forma integral.
Consecuencias - Fines
Problema central
Causas - Medios

Muy similar al rbol de problemas es la espina de pescado diagrama causa efecto
que, como su nombre lo indica, es un diagrama con apariencia de espina de pescado
donde se muestra la relacin entre un efecto o un problema y las posibles causas que
influyen en l (ver esquema).
Consecuencias Efecto de un efecto
PROBLEMA CENTRAL
Causas Causa de una causa
La focalizacin tiene los siguientes pasos:

a. Identificacin del problema central: Se selecciona un problema que sea de mayor rele-
vancia o inters para la unidad social a la que se dirigir la accin. Una forma de
hacerlo es retomando el anlisis estructural y ubicando como problema central aquel
que se localiz en la zona de conflicto. En el caso de encontrar ms de un problema,
se selecciona aquel que represente mayor causalidad, y los otros se ubican,
consensualmente, en las zonas de poder o salida, pues ya se dijo que estos proble-
mas eran muy vulnerables y pueden ubicarse fcilmente en cualquiera de estas
zonas. Lo importante es definir un punto focal hacia el cual se orientarn todos los
esfuerzos de la unidad social. Aunque la metodologa de planeacin situacional
propone que cada actor elaborar su propio proyecto, es importante que el grupo
elija un norte comn y pueda canalizar y optimizar recursos para el bien general.
En la metfora del rbol, el problema central ser el tronco del rbol, a partir de ah se
formula el objetivo general del proyecto, pues sus acciones se debern enfocar a modi-
ficar la situacin motriz encontrada.
b. Anlisis de causas del problema: En este momento se identifican aquellos hechos que
se configuran como generadores o causas de problemas. Siguiendo con la metodo-
loga del anlisis estructural, las causas se definen como aquellas que estn ubica-
das en la zona de poder, es decir, son los problemas que ms influyen en la apari-
cin de los otros. Estos se asimilan a las races del rbol y la metfora consiste en
que se deben buscar las causas de las causas. Dado que de la eliminacin de estas
causas depende la solucin del problema, de ellas se desprender la formulacin
de los objetivos especficos, pues a travs de estos se lograr el objetivo general, es
decir, el problema central se eliminar en la medida en que se eliminen sus causas.
c. Anlisis de los efectos o consecuencias del problema. Las consecuencias sern por tanto
los problemas ubicados en la zona de salida, ya que se configuran como producto o
resultado de los otros, es decir, existen en la medida que existen los otros. Ellos se

asimilan a las hojas del rbol y permiten la formulacin de los fines del proyecto,
que se definen como los impactos del proyecto.
Figura 4. Flujograma del rbol de problemas
CONSECUENCIAS -
FINES
Despreocupacin en
Alta tendencia a
Alta morbi-mortalidad el cuidado de s
practicarse aborto mismas y de su feto

Interrupcin del ciclo Madres adolescentes
de formacin que rechazan o abando-
nan sus hijos

Adolescentes con actitud
Ruptura del proyecto depresiva ya que se
de vida inicial de la sienten solas por rechazo Alteracin y ruptura de
adolescente o abandono lazos familiares

Alto ndice de adolescentes con

PROBLEMA CENTRAL
embarazos no planeados

Proliferacin de enfermeda- Arraigo a patrones sexua-

Promiscuidad
des de transmisin sexual les inadecuados

No se emplean mtodos
de planificacin El nivel de conocimientos
relacionados con una vida
sexual sana son bajos o no CAUSAS - MEDIOS

son asimilados
Desconocimiento del uso
de mtodos de planifica-
cin familiar

Teniendo en cuenta que los problemas pueden tener vnculos ms complejos, es im-
portante relacionarlos con aspectos estructurales de contexto, tales como: Modelo de
desarrollo, polticas sectoriales u otros elementos del entorno global que afecten o in-
cidan en la problemtica analizada.
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de anlisis

Anlisis de la participacin. Este momento exige el reconocimiento de todas las perso-
nas, grupos y organizaciones que se encuentran relacionadas con la problemtica para
caracterizarlos de acuerdo con su grado de participacin.
a. El problema y sus actores. El anlisis de problemas no puede desligarse de quienes
producen los hechos; es decir, los actores que intervienen en esa realidad que, dada su
complejidad, son diversos y participan de forma diferente (ver recuadro).
ACTORES SOCIALES
Grupos sociales
La comunidad
La autoridad gubernamental
Grupos especiales
Entidades financieras
Organismos reguladores
Entidades educativas o de salud
Aquellos que estn afectados o involucrados en la problemtica se les denominan ac-

tores; sin embargo tambin existen otros actores que no estn afectados ni involucrados
pero pueden tener influencia en la situacin, son los participantes; sirven de apoyo
para la ejecucin de la solucin. Se trata de organismos del sector gubernamental y no
gubernamental, empresas privadas, sociales o comunitarias, entre otras.
En una situacin se identifican tres tipos de poblaciones: la primera es la poblacin de
referencia o poblacin global de un sector o sitio geogrfico, la segunda es la pobla-
cin afectada o segmento de la poblacin de referencia que requiere de la solucin que
plantea el proyecto, y la tercera es la poblacin objetivo o grupo meta que es aquella
proporcin de la poblacin afectada que va a ser atendida por el proyecto; en ocasio-
nes la poblacin afectada es la misma poblacin objetivo. Esta ltima requiere ser co-
nocida en sus diferentes caractersticas socio-demogrficas: localizacin geogrfica
(dnde est ubicada), nivel y tipo de organizacin y dems aspectos socioculturales
que sean importantes para el proyecto. Lo que se pretende es una caracterizacin de la
poblacin especfica que va a ser atendida directamente: quines son, cuntos son,
qu hacen y cules son sus expectativas. Las fuentes para esta informacin pueden ser

censos, estudios realizados previamente, investigaciones de campo o datos que pue-
dan proporcionar algunas instituciones.
En el caso de un proyecto que atiende un problema nutricional en nios menores de 12
aos, se puede tener como poblacin de referencia los nios menores de 12 aos de la
ciudad de Manizales; como poblacin afectada los nios menores de 12 aos de la
comuna 5 de Manizales y como poblacin objetivo o grupo meta los nios menores de
12 aos de la comuna 5 pertenecientes a los hogares de Bienestar; o como bien se dijo,
puede ser la misma poblacin afectada, es decir, se trabajar con todos los nios me-
nores de 12 aos de la comuna 5.
b. Los antecedentes del problema. La construccin de los antecedentes est relacionada
con la evolucin natural que el problema ha tenido, pues si tenemos en cuenta que los
procesos sociales son dinmicos y obran como un sistema, estos varan de acuerdo con
las circunstancias que los rodean; de esta forma los problemas sociales como un proce-
so social - que puede ser de evolucin o de involucin de acuerdo a como se maneje -
tienen un recorrido histrico y una situacin futura o situacin a la que se llegar de
no ser atendida; Pichardo (1997), la denomina pronstico. La ubicacin de anteceden-
tes permitir una mayor comprensin del problema en el sentido de conocer sus or-
genes y los hechos que antecedieron a la situacin actual, lo que permitir, a su vez,
pronosticar cul ser la situacin futura sin ninguna accin que medie en su transcu-
rrir. Tambin har posible conocer cules han sido los factores, internos o externos,
que ms contundentemente han determinado su aparicin o su agudizacin.
c. Las respuestas institucionales. Tienen que ver con las acciones que se han adelantado
como solucin a estas problemticas; es til en tanto se conocen aciertos y desaciertos
de anteriores acciones, pues como dice el dicho quien no conoce la historia est sujeto
a repetirla; entonces, hay que capitalizar las experiencias anteriores a partir de las
cuales es posible construir nuevas opciones estratgicas, con mayores posibilidades
de xito.
Culminadas las labores de identificacin y seleccin del problema, se da inicio a la
segunda tarea del momento de identificacin y que tiene que ver con la construccin
de la imagen objetivo.
3.4.1.2. Construccin de la imagen objetivo

Una vez identificado y jerarquizado el problema, se pasa a definir cul es la situacin
esperada o deseada que se pretende alcanzar a travs del proyecto y se denomina
imagen objetivo (Figura 5). Esta situacin deseada puede expresarse por la manifesta-
cin contraria del problema mismo. Retomando la metfora del rbol de problemas,
consiste en volver positivas las situaciones que se encontraron como negativas, lo cual
permite la elaboracin del rbol de objetivos. Por ejemplo, si el problema consiste en la
presencia de una alta tasa de morbilidad en nios menores de cinco aos, la situacin
deseada o imagen objetivo es: buen estado de salud de los nios menores de cinco
aos o bajas tasas de morbilidad infantil.

Figura 5. Imagen objetivo o situacin deseada (rbol de objetivos)
ANTICONSECUENCIAS
- FINES
Preocupacin en el
Baja tendencia a
Baja morbi-mortalidad cuidado de s mismas y
practicarse aborto de su gestacin

Continuidad del ciclo Madres adolescentes
de formacin que aceptan y cuidan
sus hijos

Adolescentes con
Cambio del proyecto de autoestima alta que han Lazos familiares
vida inicial de la ado- aprendido a manejar reconstituidos y en
lescente en forma constructivamente su accin solidaria
proactiva situacin

Bajo ndice de adolescentes con ANTIPROBLEMA
embarazos no planeados CENTRAL

Baja incidencia de
Patrones sexuales
Adolescentes con
enfermedades de trans- compaeros estables adecuados
misin sexual

Uso responsable de
mtodos anticonceptivos El nivel de conocimientos
relacionados con una vida
sexual sana son altos y son ANTICAUSAS - MEDIOS

asimilados
Conocimiento acerca de
los mtodos
anticonceptivos
El objetivo o resultado de las acciones emprendidas ser disminuir las tasas de

morbilidad en los nios menores de cinco aos.
De esta forma, la imagen objetivo representa los anhelos y expectativas de la pobla-
cin con la que se interacta, es la situacin de futuro a la que se desea llegar con la

mediacin del proyecto, es una situacin de mejoramiento o transformacin. Este pro-
ceso permite la construccin de indicadores para medir el impacto del proyecto.
Puesto que la imagen objetivo permite vislumbrar un futuro deseable, la participacin
de los actores resulta especialmente valiosa pues son sus circunstancias las que debe-
rn cambiarse y son ellos quienes finalmente decidirn cmo deben ser esos cambios,
cules deben ser los nfasis y, en ltimas, cul es la realidad que quieren vivir. Para
ello debe tomarse como punto de referencia el diagnstico, ya que ste permitir defi-
nir cules son las situaciones esperadas por cada actor o conjunto de actores, que estn
acordes con la institucin y con el campo especfico de actuacin profesional, lo que
determinar la competencia (desde el punto de vista profesional), pertenencia (desde
los intereses institucionales) y pertinencia y oportunidad (relacionadas con los intere-
ses de las personas).
Esta imagen objetivo es denominada en la metodologa ZOOP: RBOL DE OBJETI-
VOS, ya que asume la misma forma del rbol de problemas pero ya con las situaciones
positivas.
Se denomina objetivo porque son los resultados que se pretenden alcanzar con el pro-
yecto, as el objetivo general estar relacionado con el problema central, los objetivos
especficos con las causas o medios, y los fines o impactos del proyecto estarn dados
por los efectos (ver recuadro).
SITUACIN ESPERADA
Antiproblema central
FINES ESPERADOS (IMPACTOS)

Antiproblemas efectos
RESULTADOS A OBTENER MEDIANTE LA

EJECUCIN DEL PROYECTO
Antiproblemas causa
3.4.1.3. Planteamiento de alternativas

Corresponde a la determinacin de la forma en que se puede alcanzar la imagen
objetivo. Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema,
satisfacer una necesidad o desarrollar una potencialidad. Es el camino a travs del
cual una situacin inicial se transforma en una situacin deseada, de mejoramien-
to. La alternativa ser la estrategia o el medio a travs del cual se puede resolver el
problema. Una vez identificada la alternativa se inicia la formulacin del proyecto
que consiste en darle un diseo metodolgico a la alternativa seleccionada. Antes
de proceder a la formulacin, se realiza un primer momento evaluativo que tiene

que ver con la decisin o no de continuar con la formulacin y que se denomina
evaluacin ex -ante. Es la primera decisin con respecto a continuar o abandonar
el proyecto.
A PARTIR DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA SE INICIA

LA FORMULACIN DEL PROYECTO
Para resolver el problema central, el planteamiento de alternativas se relaciona con las

causas o races del rbol, que se constituyen en los medios fundamentales para re-
solverlo. La alternativa seleccionada debe ser aquella que le brinde una solucin ade-
cuada al problema y que garantice el uso eficiente de recursos. Con mucha frecuencia,
la tentacin de aceptar la primera posible alternativa impide encontrar mejores solu-
ciones. Para tener la posibilidad de contar con varias alternativas, vale la pena recurrir
al concurso de los actores, puesto que si la situacin es particular para cada uno la
solucin o transformacin tambin lo ser. La eleccin de la alternativa puede hacer-
se por medio del consenso y la concertacin a fin de garantizar la participacin en la
ejecucin del proyecto. Obviamente en esta decisin tambin tendrn que tenerse en
cuenta la institucin y el perfil profesional.
Es conveniente plantear varias alternativas que permitan contemplar varias opcio-
nes frente a las cuales se originen procesos de seleccin para garantizar la viabilidad
de la elegida. Este proceso de determinar y avalar la factibilidad se denomina eva-
luacin ex - ante.
3.4.1.3.1. Evaluacin ex - ante

Tal como se haba mencionado, esta evaluacin se realiza antes de entrar en operacin
el proyecto, es decir, antes de ejecutar recursos. La finalidad de esta evaluacin es
conocer qu tan factible y eficaz es el proyecto; factible en tanto tenga aseguradas las
condiciones para su ejecucin y, eficaz, en la medida que modifique las condiciones
iniciales que le dieron origen (problemtica).
Existe diversidad de criterios para determinar cul de las alternativas es la ms viable;
usualmente se hacen estudios de factibilidad o de oportunidad que garanticen una
toma de decisiones acertada. Entre otras, estas son algunas de las oportunidades que
se analizan:
Oportunidad poltica: La alternativa se enmarca dentro de un esquema programtico
de un pas o localidad y representa los intereses de los grupos sociales presentes
en tal escenario (marco de polticas sociales, econmicas, entre otras).

Oportunidad de mercado: Existe un potencial de usuarios del servicio o bien que
producir el proyecto y que se relaciona con la demanda insatisfecha que existe
por este concepto.
Oportunidad institucional: Tiene la posibilidad de ejecutarse dentro de una institu-
cin u organizacin que le garantice su sostenibilidad.
Oportunidad financiera: El proyecto tiene asegurados los recursos de operacin
requeridos, propios o asignados externamente.
Oportunidad ambiental: No produce deterioro del entorno natural y construido por
quienes participan en el proyecto.
Oportunidad legal: Tiene respaldo en leyes, acuerdos o aspectos normativos de la
institucin u organizacin desde donde operar el proyecto.
Hasta este momento tenemos el proyecto a nivel de idea, punto de partida para la
formulacin. Consiste en identificar la necesidad o problema existente (situacin ini-
cial), la forma como evolucionar (situacin futura), y de enunciar la situacin desea-
da, as como determinar algunas posibles alternativas de solucin (trayectoria) me-
diante las cuales es posible llegar a dicha situacin.
A continuacin se presenta un modelo de idea que puede ser til para sistematizar la
informacin obtenida hasta el momento y que permite tomar decisiones al respecto.
3.4.1.3.2. Elementos de la idea del proyecto

Este ejercicio tiene como objetivo generar informacin para decidir acerca de la conve-
niencia de emprender estudios adicionales o de desechar el proyecto. Evaluacin ex -
ante.
Constituir el equipo que elaborar el proyecto.
Delimitar un rea o campo problemtico de intervencin profesional.
Identificar la situacin inicial (sin proyecto): identificacin de problemas y/o ne-
cesidades que se presentan en individuos, grupos o colectividades en un deter-
minado contexto.
Elaborar un pronstico acerca de cmo evolucionar el problema o necesidad de
no atenderse correcta y oportunamente.
Identificar algunos aspectos del contexto, externo o interno, que pueden afectar
positiva o negativamente el problema analizado.
Enunciar la situacin deseada (situacin con proyecto), o situacin base optimizada
o imagen objetivo.
Plantear algunas alternativas de solucin orientadas a alcanzar la situacin.
Evaluar las oportunidades.

3.4.2. Formulacin del proyecto social
Corresponde al segundo momento del ciclo de vida del proyecto en donde se

sistematiza, estructura y redacta la informacin obtenida en la etapa de identificacin,
de tal forma que se convierta en un documento coherente y articulado. Por tanto, la
identificacin ser el insumo de esta etapa. Para Quintero (1995), formular un proyec-
to social es responder a cuestionarios o formularios particulares, propios de cada ins-
titucin ante las cuales se quiere presentar el proyecto. El diseo que se presenta en
este texto es una estructura bsica a partir de la cual es posible adaptar el proyecto a
cualquier requerimiento institucional.
Dado que los proyectos responden a problemticas que se derivan de circunstancias
especficas de un pas y/o sociedad y que generalmente se asocian a sus procesos de
desarrollo, stas debern analizarse para conocer cules hechos del contexto global o
local las afectan positivamente o negativamente. En este momento se inicia la formu-
lacin del proyecto.
En primera instancia debe reconocerse que el proyecto se articula dentro de una din-
mica de planificacin cuya insercin debe ser intencionalmente definida, que permita
identificar los alcances e impacto de sus resultados. Se inicia entonces con la
contextualizacin del proyecto.
3.4.2.1. El proyecto social en el contexto del desarrollo nacional y regional

El desarrollo de un pas, definido como todo un conjunto de actividades destinadas a
generar el mayor nivel posible de bienestar material y espiritual en la poblacin y al
aumento en la calidad y la cantidad de vida de las personas en condiciones que permi-
tan la equidad intergeneracional, se fracciona generalmente en planes sectoriales, los
cuales, a la vez, dan origen a un conjunto de programas.
Para el logro de los objetivos, cada programa define proyectos a ser ejecutados por los
sectores pblico y privado y la comunidad. En este sentido el proyecto social es una
pieza en el conjunto de actividades orientadas a generar bienestar en una sociedad
(Banguero y Quintero, 1991).
El proceso de formulacin del proyecto implica el reconocimiento previo de las fuer-
zas sociales, polticas, econmicas, culturales y ecolgicas que influyen en la gestin
total del proyecto. A manera de ejemplo, si se trata de un proyecto ambiental el con-
texto podr incluir una identificacin de las tendencias sociales, econmicas y cultura-
les que incorporan el debate ambiental, as como las polticas nacionales, el avance
legal y las acciones ambientales pblicas y privadas que pueden influir en la formula-
cin y ejecucin del proyecto.

Elementos para el anlisis del contexto:
Contexto global:
1. Anlisis global de las situaciones polticas, religiosas, culturales, sociales, ecolgicas
y econmicas que rodean el proyecto.
2. Variables claves del contexto internacional que influyen en los procesos sociales
objeto de intervencin, tales como acuerdos, tratados y polticas multilaterales.
Contexto regional:
1. Anlisis regional de las situaciones polticas, religiosas, culturales, sociales,
ecolgicas y econmicas que se relacionan con la problemtica objeto de inter-
vencin.
2. Identificacin de las fortalezas y amenazas relacionadas con la problemtica.
3.4.2.2. El proyecto social en el contexto institucional de la organizacin

El segundo aspecto a considerar en la formulacin del proyecto es el contexto institu-
cional, que permitir identificar los objetivos que persigue la institucin, los cuales
debern ser coherentes con los que propiciar el proyecto.
De la misma manera como en el conjunto de la sociedad hay un gran propsito, tam-
bin toda organizacin tiene una misin, propsito o finalidad, la cual debe orientar
su accin. Para el logro de su misin la entidad define programas y para el logro de
cada programa, se identifican proyectos. Este aspecto es de gran importancia ya que
institucionaliza el proyecto y le proporciona una plataforma estructural que permitir
su sostenibilidad.
Con la herramienta de la planeacin estratgica se ha diseado un esquema que repre-
senta los asuntos a tener en cuenta dentro del contexto institucional y que permite la
ubicacin estratgica del proyecto.
En consecuencia, la formulacin del proyecto debe poseer el siguiente contexto insti-
tucional:

LOS PROYECTOS EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL
P
L D
I VISIN E
A OPORTUNIDADES S S
N E
EXTERNO T
E
AMENAZAS O R
A
ANLISIS E A
C
SITUACIONAL S MISIN T
I T
R E

DEBILIDADES A G
N T
INTERNO I
G A
E FORTALEZAS I
C OBJETIVOS S
S
O
T
R PREPARACIN
PROCESO INVESTIGATIVO
A
T
PLANES DE ACCIN
G (Proyectos)
I
C
A FORMULACIN
Breve resea histrica de la organizacin

Identificacin de la misin o finalidad de la Institucin
Identificacin de las polticas institucionales
Principales programas que desarrolla
Estructura administrativa general y estructura administrativa especfica del rea
o programa donde se ubicar el proyecto.
Objetivos del rea o programa para el cual se realizar el proyecto
Existencia de equipos interdisciplinarios, recursos humanos, financieros y ma-
teriales disponibles
Algunos aspectos relacionados con el clima y la cultura organizacionales
3.4.2.3. Diseo estructural del proyecto

La estructura para la formulacin del proyecto social es posible abordarla en una di-
nmica de preguntas orientadoras y de respuestas que reflejen los acuerdos, indaga-

ciones e interpretaciones de los diferentes actores involucrados en la bsqueda de
soluciones a la problemtica.
3.4.2.3.1. Denominacin del proyecto. Qu?

Establecer el nombre del proyecto, el cual debe ser referido a la alternativa selec-
cionada. El nombre del proyecto debe ser significativo para los diferentes actores
sociales e institucionales a fin de interesarlos en la propuesta. Puede componerse
de tres partes: Proceso (implementacin, estructuracin, consolidacin, estableci-
miento, entre otros), Objeto (plan de formacin de lderes comunitarios, organiza-
ciones sociales de base, entre otros), Localizacin (en una empresa determinada,
en la comunidad de un barrio determinado de la ciudad, en la comuna 3 de la
ciudad, entre otros).
3.4.2.3.2. Planteamiento y descripcin del problema. Por qu?

Corresponde al planteamiento y descripcin del problema, para lo cual se tiene como
insumo el anlisis realizado en el diagnstico. El planteamiento consta de tres mo-
mentos:
A. Antecedentes: La formulacin de los antecedentes implica especificar el origen y
evolucin del problema y las motivaciones que indujeron a plantear el proyecto. Se
deben explicitar las experiencias institucionales, y de otras instancias, relacionadas
con el problema en mencin. Debe presentarse en forma coherente la relacin entre el
problema (presentado de manera preliminar), el rea, programa o institucin desde
donde operar el proyecto. As mismo se explicita el inters desde el punto de vista
profesional o institucional. El insumo fundamental del antecedente se encuentra en el
diagnstico.
B. Problema objeto-sujeto de intervencin: Se desprende del diagnstico y pretende
explicitar con toda claridad cul es el problema, potencialidad, vaco o carencia sobre
el cual se va a actuar; explicar la forma como se interrelacionan las diferentes situacio-
nes detectadas, problema central, causas, consecuencias, factores que lo agravan; se
debe mencionar la metodologa utilizada para el diagnstico y apoyarse en las tcni-
cas utilizadas para identificar, priorizar, analizar y definir el asunto materia de inter-
vencin (el rbol de problemas, la espina de pescado o el anlisis DOFA). Este es uno
de los insumos principales que aporta la identificacin, ya que cualquiera de las tcni-
cas elegidas permitir la jerarquizacin de las situaciones encontradas en trminos de
su grado de dependencia o influencia. Debe mostrarse la contundencia del problema
explicando cmo evolucionara de no ser atendida la situacin. Es indispensable pre-
sentar la forma como la comunidad, el grupo, la familia, la institucin y las dems
instancias participaron en esta etapa del proceso.

Elementos que debe contener el planteamiento del problema:
Factores internos y externos a la unidad social que inciden en la aparicin y perma-
nencia de las causas y consecuencias de la problemtica
Exposicin clara del vaco o carencia cuya solucin se busca aportar a travs del
proyecto
Formas de manifestacin del problema
Elementos causales asociados a tales problemas
Poblaciones o grupos afectados
Identificacin de los grupos o instituciones que intervienen en la bsqueda de so-
luciones.
C. Marco referencial: Es el respaldo terico, conceptual y filosfico del proyecto. Debe
dar respuesta a preguntas como las siguientes:
Cul es la visin de los diversos autores que abordan tericamente el objeto de la
problemtica?
Cul es la posicin terica que contribuye en mejor medida a la interpretacin de
la problemtica?
Este marco referencial se encuentra definido desde el primer nivel de anlisis del diag-
nstico, donde se conceptualiza el problema desde un punto de vista terico, es decir,
se determina la perspectiva de anlisis desde donde es posible interpretar el compor-
tamiento de los fenmenos encontrados en una situacin. Igualmente se debe estipu-
lar el marco referencial profesional, identificando los roles que se asume en la proble-
mtica, dependiendo de la disciplina desde donde se analiza e interviene.
3.4.2.3.3. Objetivos. Para qu?

Se configura como los resultados a obtener, debe dar cuenta de la situacin optimizada,
es decir, muestra la forma como se espera que evolucione el problema o situacin a
atender con el proyecto, por tanto debe ser coherente y pertinente con ste. Se les
denomina objetivos, los cuales se dividen en generales y especficos. Los objetivos se
configuran como las situaciones a las que se espera llegar y que fueron determinadas
en el rbol de objetivos.
A. Objetivo general: En general los objetivos de un proyecto indican lo que se va a
realizar; son un enunciado claro y preciso de los logros a los cuales se aspira llegar con
el proyecto, deben ser formulados de forma tal que aun las personas ajenas a la insti-
tucin, programa o proyecto, al leerlos, puedan entender a cabalidad qu fines se pre-
tenden alcanzar. Todo proyecto social tiene al menos tres objetivos bsicos: beneficio, desarro-
llo y continuidad. Se trata de enunciar qu pretendemos lograr con el proyecto; qu
resultados generales se espera obtener, qu problema se busca resolver. Es el anti
problema del problema central.

B. Objetivos especficos: Contienen particularidades que permiten operacionalizar el
objetivo general; de ah que se constituyan en puntos intermedios entre el objetivo
general y las actividades que se van a realizar en el proyecto. Los objetivos especficos
se constituyen en un conjunto de soluciones para cada una de las causas del problema.
Son las anticausas del problema central, por tanto se convierten en los medios para la
solucin de la problemtica identificada.
3.4.2.3.4. Localizacin. Dnde?

La localizacin del proyecto tiene como propsito seleccionar la ubicacin ms conve-
niente para el mismo y que produzca el mayor nivel de beneficio para los involucrados.
A. Localizacin del proyecto: Aqu se presenta el sitio donde se realizarn las actividades
centrales del proyecto, ubicando geogrficamente la accin en un espacio fsico con-
creto. Debe distinguirse entre la macrolocalizacin (la gran regin) y la microlocalizacin
(el sitio preciso); muchas veces es recomendable la inclusin de la infraestructura fsi-
ca de la microlocalizacin. Se deben incluir aquellos aspectos como vas, escuelas, cen-
tros de salud, mercados y condiciones locativas y geogrficas que influyen sobre el
proyecto.
Cuando el proyecto es institucional, es decir, cuando se ejecuta dentro de una institu-
cin u organizacin, la microlocalizacin tiene que ver con la ubicacin espacial de la
organizacin y dentro de sta, el rea o programa de donde depender el proyecto.
3.4.2.3.5. Poblacin o actores. Con quin(es)?

Es la poblacin con la cual se va interactuar con ocasin del proyecto.
A. Actores del proceso: Se refiere a las unidades sociales comprometidas en la gestin
del proyecto, tales como grupos de trabajo, familias, organizaciones, comunidades e
instituciones. La descripcin de los actores debe dar respuesta a quines son (edad,
sexo, oficio, ingresos); cuntos son los actores directos e indirectos; qu beneficio
obtendrn y si se vislumbran algunos beneficios futuros. Se debe caracterizar la po-
blacin directamente beneficiada con el proyecto, o grupo meta, teniendo en cuenta
las siguientes variables: Gnero, grupo etreo, nivel educativo, condiciones
socioeconmicas y organizaciones sociales o programas institucionales a los cuales
se encuentra vinculada.
B. Los participantes: Es fundamental describir las personas, grupos e instituciones que
tendrn alguna responsabilidad en el proyecto, pues la mayora de las veces participa
ms de una institucin. En sntesis, se trata de expresar todas las instancias relaciona-
das con la orientacin y la ejecucin, estipulando su preparacin y experiencia en pro-
yectos similares, as como la descripcin de la instancia de la institucin que se har
cargo de la administracin.

En este momento se puede utilizar como insumo bsico la caracterizacin de actores
hecha en la fase de identificacin.
3.4.2.3.6. Metas: Cunto se har?

Corresponde a la cuantificacin del objetivo (Tabla 5).
A. Metas: Son las expresiones cuantitativas de lo que se pretende obtener con el pro-
yecto. Ellas indican cunto, dnde y en qu tiempo se proyecta alcanzar el objetivo
formulado. Se pretende que, mediante una meta establecida, se puedan definir los
alcances ms concretos.
3.4.2.3.7. Proceso metodolgico. Cmo?

Es la operacionalizacin del proyecto, consta de tres aspectos fundamentales: Concep-
cin metodolgica, definicin de la(s) estrategia(s) y proceso metodolgico operativo.
A. Concepcin, estrategia y proceso metodolgico: Debe hacerse una exposicin del tipo de
intervencin que se har con relacin a la(s) unidad (es) social (es), su abordaje y papel
que cumplirn los actores en el proceso. Es importante definir cul es la concepcin
metodolgica del proyecto.
a. Concepcin metodolgica: Se define como el respaldo terico de la accin y proporcio-
na un modelo desde el cual es posible comprender y establecer el desarrollo de las
acciones. Esta concepcin puede ser retomada desde un autor o una institucin que
haya desarrollado un modelo de intervencin a partir de la experimentacin o siste-
matizacin terica.

Tabla 5. Pre-estructuracin del proyecto.
OBJETIVO META
SITUACIN INICIAL
(Resultados de la ejecucin (Resultados cuantificados o
(Sin proyecto) productos que se entregarn
del proyecto)
Alto ndice de adolescentes Bajo ndice de adolescentes Disminuir en un 50% los
con embarazos no planeados. con embarazos no planeados. embarazos no planeados en
las adolescentes.
Desconocimiento del uso de Los adolescentes conocen y El 100% de los adolescentes

mtodos anticonceptivos. utilizan adecuadamente los conocen y usan adecuada-
mtodos anticonceptivos. mente los mtodos
anticonceptivos.
Bajo nivel de conocimiento Alto nivel de conocimiento El 100% de los adolescen-

en lo relacionado con una de los aspectos relaciona- tes conoce y practica
vida sexual sana. dos con una vida sexual hbitos de vida saludable
sana. en lo relacionado con su
sexualidad.
Promiscuidad. Adolescentes con relaciones El 80% de los adolescentes

estables. aprender a valorarse y
sostener relaciones estables.
La Investigacin - Accin Participativa (IAP), la planeacin participante, o los esque-

mas verticales de intervencin, contienen concepciones metodolgicas que encierran
diferentes ideologas de la accin. Un ejemplo es el siguiente: frente a una problemti-
ca relacionada con el maltrato infantil, como estrategia de solucin se ha definido un
proceso de educacin a los padres de familia orientado a modificar el comportamien-
to como factor de riesgo. La concepcin metodolgica puede retomarse a partir del
modelo que propone la educacin popular, en el cual se define que la accin educativa
debe contener los siguientes elementos:
Aprender a conocer (comprender el mundo, el entorno y su relacin para transfor-
marlo).
Aprender a hacer (influir en su propio entorno para modificarlo).
Aprender a ser (desarrollar comportamientos autnomos, ticos y de responsabili-
dad personal).
En la concepcin se definen aspectos claves como el tipo de participacin de los acto-
res en el proceso, los niveles de autonoma o dependencia institucional y la articula-
cin de las diferentes fases o momentos que configuran el proceso. La concepcin
metodolgica permite iluminar la experiencia en trminos de la forma como se asume

la relacin entre los actores y la problemtica, en esta medida cada accin refleja una
intencionalidad ideolgica preestablecida. Al definir la concepcin metodolgica es
posible establecer con claridad el proceso que permitir desarrollar el proyecto hasta
su logro.
b. Las estrategias. Son aquellas acciones que transversalizan el proyecto y que orientan
el logro de los objetivos. La definicin de la estrategia responde a la pregunta relacio-
nada con el cmo orientar el desarrollo del proceso.
De acuerdo con un documento del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), la estrategia es, en un sentido estricto, un procedimiento organi-
zado, formalizado y orientado a la obtencin de un propsito claramente definido. La
estrategia es una gua de accin en el sentido de que orienta los resultados, supone un
conjunto articulado de acciones, requiere del perfeccionamiento de procedimientos y
tcnicas que deben ser seleccionadas de manera consciente y reflexiva.
Pueden ser de diferente orden: estrategias de orientacin, participacin, educacin,
coordinacin, comunicacin, entre otras, y estar dirigidas a cualquiera de los grupos
poblacionales participantes en el proyecto, al equipo interinstitucional, a los educado-
res o a la poblacin objetivo.
Caractersticas de la estrategia:
-Transversal
- Flexible
- Permanente
- Dirigida a lograr los objetivos
- Deriva en acciones
- Compartida
- Acompaa el proceso
c. El Proceso Metodolgico se refiere a los pasos, fases o momentos que se prevn para la
ejecucin del proyecto. Con relacin a las actividades, es preciso establecer los recur-
sos humanos y fsicos que se requieren, lo mismo que la responsabilidad de cada per-
sona y sus tareas. El modelo siguiente es bastante til para registrar la informacin:
Fases Objetivo de la fase Actividades Tcnicas Recursos Tiempo Participantes

o momento

1. Fases: Es una agrupacin de actividades que se relacionan entre s y que represen-
tan el proceso del proyecto, entendindolo como un encadenamiento lgico de ac-
ciones que conducen a un resultado final, objetivo o meta. Tal como se enunci en
la concepcin metodolgica, las fases o momentos deben partir de sta.
Otra forma de construir el proceso por momentos o fases, es por asociacin y consiste
en hacer una lista de todas las actividades que debe desarrollar el proyecto y agrupar-
las segn su afinidad; cada grupo articulado es una fase; por ejemplo:
- Fase o momento de exploracin: Recoge todas las actividades relacionadas con iden-
tificacin y recoleccin de informacin y antecedentes.
- Fase o momento de formacin: Recoge todas las actividades relacionadas con edu-
cacin, capacitacin y procesos de enseanza-aprendizaje.
- Fase o momento de evaluacin: recoge todas las acciones relacionadas con el
monitoreo, acompaamiento y medicin del proyecto.
De todas formas, siempre se partir de una concepcin que permita concebir el proce-
so metodolgico como una praxis.
2. Objetivo de la fase o momento: Es el resultado que se quiere lograr con la fase o mo-
mento; es mucho ms puntual y operativo que los del proyecto en general.
3. Actividades: Son las acciones o tareas ms especficas que deben realizarse en deter-
minado momento del proceso y que permiten el logro de objetivos. Espinosa, cita-
do por Prez (1997), dice: La actividad es el conjunto de operaciones o tareas pro-
pias de una persona o institucin. Dentro de la programacin se refieren ms
especficamente a una unidad de trabajo que consume tiempo al realizarse. Las
actividades requieren de recursos y de personas para llevarlas a cabo.
Ander Egg, citado por Prez (1997), hace una clasificacin de los diferentes tipos de
actividades:
Formativas. Actividades que favorecen la adquisicin de conocimientos y el desarro-
llo del uso crtico e ilustrado de la razn: Capacitar, instruir, habilitar, complementar.
Informativas. Actividades que favorecen el acceso al conocimiento y la utilizacin de
bienes culturales: Difundir, enterar, dar a conocer, publicar, socializar, mostrar.
Artsticas. Actividades que favorecen la expresin y que constituyen formas de inicia-
cin o de desarrollo de los lenguajes creativos y de la capacidad de innovacin y
bsqueda de nuevas formas expresivas: representar, escenificar, simbolizar, recrear,
componer.
Ldicas. Actividades fsicas, deportivas y de aire libre que favorecen fundamental-
mente el desarrollo fsico y corporal: Jornadas recreativas y de utilizacin del tiempo
libre, jornadas culturales, jornadas deportivas.
Sociales. Actividades que favorecen la vida asociativa y la atencin a necesidades
grupales y la solucin de problemas colectivos: Congregar, crear grupos, elaborar
proyectos comunes, establecer acuerdos, consensos, programar, planear.

4. Tcnicas. Se refieren a los medios o herramientas a travs de las cuales es posible
llevar a cabo la accin. De acuerdo con el ITESM, las tcnicas son procedimientos
que buscan obtener eficazmente, a travs de una secuencia determinada de pasos o
comportamientos, uno o varios productos precisos; sus pasos definen claramente
cmo ha de ser el curso de las acciones.
Algunas de ellas se refieren a:
- Tcnicas de recoleccin de informacin. Orientadas a obtener datos, cifras o hechos:
observacin, encuesta, entrevista, lluvia de ideas, grupos focales, visitas domicilia-
rias, sociodramas, entre otros.
- Tcnicas de difusin. Orientadas a informar y socializar: Exposiciones,
videoconferencias, afiches, carteleras, exposicin oral, historietas.
- Tcnicas de formacin. Orientadas a educar y capacitar: Talleres, conferencias, cur-
sos, debates, seminarios.
- Tcnicas artsticas. Orientadas a desarrollar habilidades artsticas: Escultura, pintu-
ra, dibujo, cermica, joyera, grabado, teatro, tteres.
- Tcnicas ldicas. Orientadas a la utilizacin del tiempo libre y el desarrollo fsico y
mental: Marchas, campamentos, paseos, excursiones, juegos, gimnasia, artes mar-
ciales, yoga.
- Tcnicas para actividades sociales. Orientadas a promover la vida asociativa: Fiestas,
minitecas, reuniones, festivales.
5. Recursos. Es todo aquello que requiere el proyecto para su ejecucin. Se refieren
bsicamente a los recursos humanos, materiales y financieros.
6. Tiempo. Es la calendarizacin del proyecto a partir de la definicin de las fechas en
que sern desarrolladas las actividades propias del proyecto. Permite la elabora-
cin de cronogramas o grficos: Gantt o diagrama de barras, PERT (tcnica para
evaluacin y revisin del programa y CPM o ruta critica).
7. Participantes. Definicin de las personas que participarn en la actividad como res-
ponsables o como asistentes.
3.4.2.3.8. Tiempo. Cundo?

Aqu se describen las actividades en relacin con el tiempo en el cual se van a desarro-
llar; es decir, el tiempo total de duracin del proyecto y el tiempo que se requiere para
llevar a cabo cada actividad, el diagrama ms conocido es el de Gantt (creado en 1917)
(tabla 6).
Un ejemplo clsico del diagrama de Gantt es el siguiente:

Tabla 6. Diagrama de Gantt
Tiempo Semanas y/o Meses
Actividad 1 2 3 4 5 6
Socializar
Estructurar
Capacitar
Evaluar
3.4.2.3.9. Presupuesto. Con qu?

A. Elaboracin del Presupuesto: Un presupuesto es la realizacin de un clculo anticipa-
do de las inversiones, gastos e ingresos necesarios para la realizacin de las diferentes
actividades previstas. Antes de la ejecucin, es necesario proyectar los desembolsos
(egresos o gastos) as como establecer las fuentes de financiacin con las cuales se
contar efectivamente.
Es fundamental hacer un clculo acertado de los gastos e inversiones para realizar
negociaciones adecuadas con quienes sern las fuentes de financiacin. Una
sobrevaloracin de gastos puede ocasionar la modificacin del proceso metodolgico,
de las metas o de los objetivos propuestos; lo contrario podra provocar utilizaciones
ineficientes de recursos.
Las actividades contempladas en el diseo metodolgico son el insumo bsico para la
elaboracin del presupuesto, a partir de cada una de ellas se obtiene la informacin
necesaria para calcular los gastos en los cuales deber incurrirse a la hora de ejecutar
el proyecto. A manera de ejemplo, la realizacin de un evento de capacitacin requiere
realizar compras de materiales (papelera), pagos de transportes, comunicaciones y,
en general, una serie de gastos necesarios para garantizar los apoyos logsticos en la
ejecucin de la actividad prevista.
En algunos casos es necesario realizar inversiones, como compras de equipos o ade-
cuaciones locativas, que tienen la cualidad de mantenerse ms all de la duracin
prevista del proyecto. A diferencia de los gastos que se consumen en la ejecucin (al-
quileres, materiales, gastos de personal, entre otros), las inversiones pueden ser tiles
para la realizacin de otros proyectos o el usufructo posterior por parte de las comuni-
dades o las instituciones participantes.
El presupuesto debe incluir las fuentes de recursos, conocidos tambin como ingresos
del proyecto, identificando con toda claridad las instituciones, organizaciones o per-

sonas que realizarn los aportes. En todos los casos los ingresos deben ser equivalen-
tes a la suma de gastos e inversiones calculadas.
a. Presupuesto de ingresos o entradas: La tabla de ingresos consigna los montos y las
diferentes fuentes de financiacin con las que contar el proyecto. Debe decirse con
antelacin si se consignarn los aportes en especie o slo aquellos representados en
dinero; la valoracin de los aportes no monetarios (mano de obra, tiempo de los parti-
cipantes, recursos materiales de las comunidades) puede hacerse con base en el valor
probable de esos bienes o servicios en el mercado local (Tabla 7).
Tabla 7. Formato de ingresos
Fuente Valor
Institucionales
Comunitarios
Crditos
Total Ingresos $
b. Presupuesto de gastos o egresos: En la Tabla 8, se presenta una forma comn de distri-

bucin de gastos, se trata de un modelo bsico susceptible de ser ajustado en funcin
de la complejidad del proyecto.
Tabla 8. Formato de egresos
Concepto Cantidad (q) Vr unitario (v/u) Vr total(v/t)

GASTOS DE PERSONAL
Honorarios
Servicios personales
GASTOS GENERALES
Papelera
Mensajera
Servicios pblicos
Suministros
GASTOS DE COMUNICACIN
Internet
Impresos
INVERSIONES
Equipos
Adecuaciones
Vehculos
Terrenos
TOTAL GASTOS E INVERSIONES (1) $
Imprevistos (10%) $ (1) * (1.01) = (2)
TOTAL $ (1) + (2)

c. Flujo de fondos: Con el propsito de realizar un control eficiente del uso del dinero, se
sugiere elaborar un cuadro resumen en el cual se proyecten los ingresos y gastos du-
rante el tiempo de duracin previsto para el proyecto. La unidad de tiempo puede ser
expresada en meses o aos, segn el caso.
El flujo de fondos (Tabla 9) permite monitorear el comportamiento de los gastos e
ingresos en las unidades de tiempo previstas, se trata de una herramienta importante
para el control y la gestin oportuna de los recursos financieros.
Tabla 9. Formato de flujo de fondos
Tiempo Perodo Perodo Perodo Perodo Perodo

Concepto 1 2 3 4 5
INGRESOS
Institucionales
Comunitarios
Crditos
Total Ingresos
GASTOS
GASTOS GENERALES
Papelera
Mensajera
Servicios pblicos
Suministros
GASTOS DE COMUNICACIN
Internet
Impresos
INVERSIONES
Equipos
Adecuaciones
Vehculos
Terrenos
Total gastos e inversiones

FLUJO NETO
3.4.3. Seguimiento y evaluacin
La evaluacin hace parte del diseo y la formulacin del proyecto; cada uno de los
tiempos del proyecto involucra un tipo de evaluacin orientada a conocer los avances
o los resultados del proceso, expresados en trminos de su eficiencia, eficacia y efecti-
vidad.

La evaluacin no es una etapa final del proceso, ni es un fin en s misma sino un
medio para mejorar; se trata de un sistema dinmico que facilita el control, la retroa-
limentacin constante, la identificacin de vacos en el proceso, los asuntos que no
pudieron preverse, as como el grado de cumplimiento de los objetivos y la capaci-
dad de transformacin de las situaciones que dieron origen al proyecto social. La
importancia de la evaluacin radica en la posibilidad de ... generar un proceso co-
lectivo de construccin y reconstruccin de conocimientos para disear y ejecutar
acciones tendientes a solucionar situaciones que estn incidiendo en las condiciones
de vida de los sujetos.
El diseo de un sistema para el monitoreo y la evaluacin est orientado a corregir los
errores, identificar y analizar los cambios resultantes en el proceso e intervenir sobre
l para fortalecer logros y aciertos. Es la forma de aprehender la experiencia, en el
sentido de compartir el conocimiento adquirido y reorientar las acciones, cuando as
se requiera.
La evaluacin puede ser intermedia o de proceso (concurrente), con lo cual se espera detectar
las situaciones que estn afectando el funcionamiento del proyecto y dar cuenta de la
eficiencia en el uso de los recursos. Se realiza de manera continua y permanente con el
propsito de obtener conclusiones que permitan resolver los problemas y realizar los
ajustes requeridos. Se trata de generar informacin que permita revisar y corregir en
la marcha del proyecto para mejorar el nivel de aproximacin a los objetivos y la toma
de decisiones en su conjunto.
La evaluacin terminal (ex-post), busca establecer el grado de cumplimiento de los obje-
tivos, se trata con ella de identificar los factores determinantes en la orientacin final
del proyecto, as como la valoracin de la calidad de los resultados obtenidos. Esta
evaluacin se conoce tambin como de resultado o de eficacia.
En el caso de la evaluacin de impacto, sta se orienta a conocer la capacidad real de
transformacin de las condiciones iniciales que dieron origen al proyecto, identifica-
das en el diagnstico. Se trata de evaluar la sostenibilidad del proceso en el tiempo, su
efectividad y, en ltima instancia, saber si el proyecto es replicable dadas sus condicio-
nes de xito. La evaluacin de impacto se realiza con posterioridad a la evaluacin de
resultados y corresponde a una valoracin en el largo plazo del proyecto.
Los proyectos de desarrollo realizan evaluaciones participativas de manera que la in-
formacin requerida para evaluar el proceso, los resultados o el impacto, facilite la
reflexin ordenada, la toma de decisiones colectivas y la potenciacin de la accin
social, convirtiendo el proyecto de desarrollo en un proceso sociocultural de naturale-
za democratizante.
En la actualidad se emplean indicadores para el monitoreo y la evaluacin, estos se
definen como aspectos cualitativos y cuantitativos de una accin que facilitan la eva-
luacin intermedia, terminal y de impacto.

3.4.3.1. Los indicadores como herramientas para el monitoreo y la evaluacin
Los indicadores se definen como herramientas que facilitan la calificacin de los resul-
tados de las acciones del proyecto dentro de una escala de satisfaccin ideal. Tambin
se les puede definir, de acuerdo con algunos autores, como la materializacin en una
expresin o dato, de un fenmeno que no puede ser medido en forma directa, permi-
tiendo hacerlo ms comprensible o sencillamente mostrando una ptica diferente de
una realidad.
Son seales que se pueden observar y medir fcilmente, constituyen una unidad de
medida de los objetivos y facilitan la realizacin de una evaluacin constante del desa-
rrollo de las actividades y los resultados; tienen la capacidad de centrar la atencin de
los actores del proyecto sobre aquellos aspectos claves para garantizar los logros, y
estn en relacin directa con la problemtica objeto de intervencin, con los objetivos
y las actividades del proyecto.
Para el caso de los proyectos de desarrollo, los indicadores cumplen un papel bsico
en los procesos de monitoreo y evaluacin. Debe tenerse en cuenta que el sistema de
monitoreo y evaluacin del proyecto hace parte de su formulacin y que los indicadores
aplican en el proceso, al finalizar el proyecto y en el largo plazo; cada uno de estos
momentos requiere indicadores que previamente deben ser pensados y
operacionalizados.
Los indicadores deben disearse y aplicarse especficamente para cada proyecto. De-
ben ser pertinentes, es decir apropiados para el proyecto; acotados y especficos, en el
sentido de que correspondan a los objetivos formulados; sensibles a los cambios de
situacin que puedan suceder, y unvocos, de tal manera que su formulacin no admi-
ta diferentes interpretaciones. Tambin debe buscarse que sean accesibles, de forma
que los datos necesarios para alimentar el indicador puedan obtenerse de forma rpi-
da y efectiva.
Los indicadores deben responder a aspectos de pertinencia (respuesta a necesidades),
equidad (redistribucin de recursos), coherencia (armona con objetivos y metas), con-
sistencia (integralidad de la accin), calidad (capacidad de transformacin) y
sostenibilidad (administrativa, tcnica, humana y ambiental).
En la Tabla 10 se sealan algunas de las valoraciones que pueden realizarse mediante
la aplicacin de indicadores para el monitoreo y la evaluacin.
Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos (Tabla 11); en el primer caso,
se trata de indicadores expresados en cantidades, porcentajes, nmeros y pueden pre-
sentarse en lenguaje estadstico.
Los cualitativos dependen de la observacin y la valoracin subjetiva del proceso,
pueden expresar un resultado en forma de escala (muy bueno, bueno, regular, malo),
valorar la incidencia de un factor o una situacin (fuerte, dbil, incipiente), reconocer
el peso de una situacin (importante, moderada, dbil, desconocida) o reconocer la
existencia o no de un fenmeno (s, no).

Tabla 10. Valoraciones realizadas mediante la aplicacin de indicadores
Indicadores de proceso Indicadores de logros Indicadores de impacto
Cuantifican acciones Indican el grado de cumpli- Muestran la sustentabilidad

miento de los objetivos del proceso en el largo plazo
Muestran el grado de utili- Sealan los alcances verifica- Indican el nivel de transfor-
zacin de recursos humanos, bles y medibles al final del macin de las causas que
fsicos y financieros proyecto dieron origen al problema
Indican cumplimiento de las Se les conoce tambin como Se relacionan con los logros
metas indicadores de xito a largo plazo
Miden la eficiencia Miden la eficacia Miden la efectividad
Sirven para el seguimiento, Muestran el grado de trans- Muestran la capacidad del

control y monitoreo formacin de la realidad proyecto para alcanzar los
inicial propsitos
Muestran los progresos o Muestran los logros reales y Indican el grado de supera-
retrocesos la solucin dada al proble- cin de las causas que dieron
ma que gener el proyecto origen al problema
Se aplican durante la ejecu- Se aplican al final del Se aplican un tiempo des-
cin del proyecto proyecto pus de ejecutadas las
acciones del proyecto
Tabla 11. Lista de los indicadores utilizados en el monitoreo y evaluacin

de proyectos sociales
Indicadores Indicadores
Expresin Expresin
cualitativos cuantitativos
Escala Muy bueno, bueno, Proporcin Porcentajes

regular, mal, muy mal
Valorativos Fuerte, dbil, incipiente Niveles Medida
Magnitud Importante, moderada, Numricos Cantidad

dbil, desconocida
Binarios S, No
Siempre, casi siempre,
Frecuencia
algunas veces, nunca
Estado Inicio, en proceso,

finalizacin

3.4.3.2. Procedimiento bsico para el diseo de indicadores
El diseo de los indicadores se inicia con la identificacin de los aspectos que deben
ser monitoreados o evaluados para garantizar la eficiencia y los resultados. Se trata de
componentes concretos del proyecto, verificables, medibles y evaluables, que con su
realizacin permiten alcanzar los objetivos propuestos. Lo importante es tener claro,
desde el diseo y la formulacin, cules son los resultados esperados del proyecto y
cules sern las herramientas ms apropiadas para medir el avance, el logro y los
impactos generados (ver recuadro).
3.4.3.2.1. rea de inters

Se requiere, en primer lugar, identificar con claridad el componente estratgico del
proyecto (como por ejemplo la participacin comunitaria, la organizacin social, la
comunicacin intrafamiliar, entre otros) cuyo logro no es negociable en el proceso, su
alcance determina una actuacin efectiva o exitosa sobre la problemtica que dio ori-
gen al proyecto. Se le conoce como el rea de inters y la fuente de informacin para
identificarlo es el objetivo general.
3.4.3.2.2. Factores crticos

Los factores crticos surgen al hacerse la pregunta siguiente: Cules son los aspectos
del rea de inters que deben ser monitoreados y evaluados para garantizar el cumpli-
miento de los objetivos y sus efectos en el largo plazo?
Estos factores crticos son la fuente para disear el indicador. Si el rea seleccionada es
la participacin comunitaria, un factor crtico puede ser el de copar espacios previstos
en la ley para la participacin. De esta manera el indicador es la manera concreta como
puede medirse el comportamiento del factor crtico.
REA DE FACTORES
NTERES CRTICOS
A partir del rea de inte-
OBJETIVO El rea de inters es el rs se identifican los fac-
GENERAL tores crticos, estos son los
factor estratgico del
proyecto, se encuentra aspectos que se desean
en el objetivo general. medir para monitorear y
evaluar el proyecto.

Debe recordarse que los indicadores se construyen especficamente para cada nece-
sidad, los diferentes actores del proyecto definen el rea de inters, establecen los
factores crticos y disean los indicadores que se aplicarn en cada momento (ver
esquema). Para el caso de la participacin comunitaria, en el ejemplo anterior, algu-
nos indicadores podran ser:
Nmero de lderes capacitados (#)
ndice de participacin en los espacios comunitarios: Nmero de espacios comu-
nitarios copados/ Nmero de espacios previstos x100 = (%)
Nmero de grupos comunitarios organizados (#)
Capacidad de gestin de proyectos comunitarios por parte de los lderes ( muy
buena, buena, regular , mala)
Nmero de personas que participan en el proceso, por edad y sexo (#)
Calidad de la informacin de la comunidad con relacin a la oferta legal para la
participacin comunitaria (muy buena, buena, regular, mala).
OBJETIVOS FACTORES
CRTICOS
rea de inters Formas de organiza-

cin comunitaria. INDICADORES
Participacin
Capacitacin de lde-
Contribuir al fortaleci- comunitaria
res.
miento de los procesos
Acceso a la informa-
de participacin comu-
cin.
nitaria en la comuna
Espacios para parti-
cinco de Manizales
cipar.
3.4.3.2.3. Hoja de vida del indicador

La utilidad ms importante de los indicadores radica en la posibilidad de contar con
informacin oportuna para la toma de decisiones con el propsito de reorientar o va-
lidar las acciones; esto supone la realizacin de un registro sistemtico de la informa-
cin, designando responsables, estableciendo procedimientos y tiempos precisos para
la aplicacin del indicador.

Una manera de facilitar el manejo del indicador consiste en elaborar una hoja de vida,
en la cual se consigne la informacin necesaria para el uso oportuno de las herramien-
tas de evaluacin. La hoja de vida debe contener al menos la siguiente informacin:
Nombre del indicador.
ndice o expresin del indicador.
Tipo de indicador (proceso, resultado, impacto).
Tiempo de aplicacin (diario, semanal, mensual).
Responsables de la administracin del indicador (comunitarios, institucionales).
Medios de verificacin e instrumentos para obtener la informacin (planillas, en-
cuestas, estadsticas, registros, reportes, apreciaciones de los miembros de la co-
munidad, informes institucionales, diario de campo, informes de avance o resul-
tado).
Lmites de tolerancia del indicador para calificar los avances o resultados (zonas
de riesgo, estados tolerables y de xito).
Comparacin del resultado del indicador con las metas y los objetivos.
Los procedimientos para disear las herramientas de evaluacin suelen parecer com-
plejos, pero en realidad lo ms importante es identificar los asuntos sobre los cuales
hay que centrar la mirada; se trata de tener claro desde el diseo aquellos aspectos
sobre los cuales debe hacerse el seguimiento. El secreto para hacer buenos indicadores
radica en combinar un conocimiento profundo del proyecto, con la creatividad sufi-
ciente para identificar aspectos que deben ser monitoreados y evaluados de manera
especial. En el cuadro se indican tipos de indicadores.
TIPOS DE INDICADORES
DE INSUMO Recursos humanos, financieros y fsicos
DE RESULTADO Logros y lmites del proyecto
DE IMPACTO Cambios en la calidad de vida
DE ACCESO Determinantes que condicionan el acceso a

medios para satisfacer necesidades bsicas o
servicios sociales
DE PROCESO Cuantifican acciones

Insumo-acceso-proceso = EFICIENCIA
Resultado-objetivos-metas = EFICACIA
Impacto-sustentabilidad = EFECTIVIDAD

3.4.4. Ejecucin o puesta en marcha
A la puesta en marcha de las acciones que previamente fueron determinadas en la

etapa de formulacin se le denomina ejecucin, se enmarca dentro del concepto de
gestin, lo que implica el paso a la accin. El resultado de la gestin ser el cumpli-
miento de los objetivos formulados como transformacin o mejoramiento de una si-
tuacin; es decir, la gestin se medir por los cambios realizados en una situacin
anterior (A) para generar una situacin optimizada o mejorada (B). El enfoque de esta
gestin se basa en los fundamentos vistos al inicio del texto sobre gerencia social (ver
esquema).
Situacin A GESTIN Situacin B

(Indeseada/negativa) (Deseada / positiva)
En este esquema no podra decirse que el manejo de recursos, el desarrollo de proce-

sos o el cumplimiento de tareas son sinnimos de una buena gestin, sta se da en la
medida en que con su implementacin se alcance la situacin que se plante como
ptima o de mejoramiento. Siguiendo el planteamiento de Domnguez (1992), podra
decirse que la gestin finalmente lo que busca es desarrollar una serie de procesos que
transformen una situacin en otra, buscando satisfacer las necesidades, solucionar un
problema, optimizando los recursos financieros, de tiempo, tecnolgicos y humanos.
La ejecucin debe integrar elementos modernos de la gestin con prcticas y tcnicas
que permitan desarrollar, con eficiencia y eficacia, las acciones planeadas en la bs-
queda de mejoramiento de condiciones de grupos o colectividades sociales. En este
sentido se recogen algunos elementos del esquema diseado por el modelo de la cali-
dad total, referido al ciclo de mejoramiento continuo: Planear Hacer Verificar y
Actuar.
A. La planeacin de la accin: sta tiene sentido en la medida en que asegure que el
desarrollo de las tareas y actividades previstas apunten al logro del objetivo o, en su
defecto, hacer los ajustes pertinentes de acuerdo con las externalidades que se presen-
ten en el hacer. Esta etapa del ciclo es la que permite el mejoramiento en el sentido de
la reprogramacin o el direccionamiento del proyecto; por tanto, debe ser permanen-
te.
La participacin de equipos o conformacin de equipos de trabajo alrededor del proyec-
to genera mayor compromiso y mayor posibilidad de ejecucin, puesto que las respon-
sabilidades son distribuidas entre todos y puede haber mejor retroalimentacin.
El nmero de integrantes depender de la complejidad del proyecto. La asignacin de
responsabilidades conlleva a implementar tcnicas de administracin de potencial hu-
mano referidas a:

Seleccin
Induccin
Definicin de funciones y responsabilidades
Motivacin
B. Asegurar el resultado final, aportando a la solucin de un problema o a la satisfac-
cin de una necesidad con el ptimo de beneficio. Algunas estrategias son:
a. Definir una estructura, es decir, organizar en unidades o campos afines y asig-
nar responsabilidades en cada uno de ellos.
b. Trabajar el campo del liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, solucin de conflic-
tos y toma de decisiones. Puesto que el requisito fundamental del hacer es el
logro de resultados, es fundamental empoderar al equipo para que coordina-
damente avance hacia la consecucin de objetivos y metas.
La labor de mayor relevancia que desempea quien dirige el proyecto es con-
trolar la entropa como tendencia natural a la degeneracin de procesos y que
puede llevar a la desviacin de objetivos. La ciberntica, como estrategia de
recuperacin de equilibrio a travs de procesos comunicacionales, se convier-
te en el elemento clave de la participacin ya que los aportes enriquecidos
surgen de la interpretacin desde diversas posiciones o puntos de vista.
c. Un ltimo paso de la gestin consiste en retomar las recomendaciones que arroje el
monitoreo, introduciendo medidas correctivas que tendrn que ver con la mo-
dificacin, supresin, fortalecimiento o reestructuracin de procesos, procedi-
mientos o tareas que permitan mejorar permanentemente la forma en que se
logren los objetivos, dentro de los parmetros de eficiencia, eficacia y calidad.
Las tareas asociadas a este momento son:
- Revisin de indicadores y metas
- Informes de avance.
- Evaluacin de la experiencia.
- Sistematizacin de la experiencia
3.4.4.1. Perfil del gerente de proyectos desde la perspectiva de la gerencia social

Segn Bernardo Klisksberg (1995), el perfil deseable debe reunir por lo menos, las
siguientes calidades:
- Capacidad para gerenciar la complejidad, dada la incertidumbre y turbulencia
que se presentan en los contextos donde se desarrollan las acciones.
- Orientacin a la articulacin social, donde favorezca procesos que surjan de los
mismos protagonistas de los hechos y sean conducidos por ellos.

- Capacidad para la concertacin, que permita identificar espacios comunes, dise-
ar nuevas estrategias de negociacin, movilizar acuerdos institucionales y favo-
recer la participacin activa de la comunidad y de los diferentes actores.
- Formacin hacia el compromiso, que le permita identificarse con causas sociales
como democracia, cambio y desarrollo y sobre todo con las necesidades sociales.
Finalmente, podra decirse que debe tener un perfil de liderazgo, que le permita asu-
mir retos, provocar cambios, promover la participacin y concertacin, con visin
sistmica y pensamiento estratgico que le permita emprender acciones que tengan
efectos reales de transformacin.
La gerencia de proyectos se encuentra muy ligada a la direccin de grupos y equipos
de trabajo, por la convocatoria de esfuerzos que se requieren para el desarrollo de
acciones y tareas. Randolph y Posner (1993) enuncian algunas reglas a tenerse en cuenta
para una direccin orientada al logro:
1. Fije una meta clara
2. Precise los objetivos
3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
4. Ilustre grficamente el programa de trabajo.
5. Capacite a las personas individualmente y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo personal.
7. Informe a las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal estableciendo acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems.
10. Atrvase a acercarse a los problemas con creatividad.

BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA CITADA
AGUILAR, Mara Jos y ANDER EGG, Ezequiel. Diagnstico social. Conceptos y metodolo-
ga. 2ed. Buenos Aires: Editorial Lumen, Humanitas, 2001. Pg. 12. ISBN 950-724-480-8.
BANGUERO, Harold y QUINTERO, Vctor Manuel. Los Proyectos sociales I y II. Cali: Institu-
to para el Liderazgo FES. 1991.
BARRANTES R, Mara Iveth. Planificacin estratgica de los servicios sociales en Trabajo So-
cial. Lima, Per. 1998. Mdulo N 3. Curso Educacin a Distancia Gerencia Social de
Programas de Bienestar. ISBN 9972 616 06 1.
DOMNGUEZ, Gerardo. Indicadores de gestin. Medelln, Colombia: Biblioteca jurdica DIKE.

1992.
ESCOBAR, Arturo. La invencin del tercer mundo. Construccin y deconstruccin del desa-
rrollo. Santaf de Bogot. Ed Norma, 1998.
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA, Bogot. Formulacin de proyec-

tos. Santaf de Bogot: ESAP, 1992.
INSTITUTO LATINOAMERICANO DE PLANIFICACIN ECONMICA Y SOCIAL. Gua

para la presentacin de proyectos. Santiago de Chile: Grupo de Cultura Econmica.
1989.
KLISKBERG, Bernardo. Pobreza un drama cotidiano. Buenos aires: Grupo editorial Norma,
1995.
KLISKBERG, Bernardo. Hacia una nueva generacin de polticas sociales. [En lnea] En: El
Universal. Caracas, 1997. [Citado enero 20 de 2003]. Disponible en <http://
indes.iadb.org/etica>
MATUS, Carlos. Planificacin de situaciones. Caracas: Libros Alfar. 1977.
MOJICA Francisco. La Prospectiva y sus tcnicas. Documento fotocopiado.
MOLINA, Mara Lorena y MORERA, Nidia Esther. Gerencia social de programas de bienestar.
Lima, Per. 1998. Mdulo N 4 de Gerencia social CELATS. ISBN 9972 616 09 5.
. Bibliografa . 69
PREZ S, Gloria. Elaboracin de proyectos sociales. Madrid. Espaa. Ed. Narcea. 1997.
PICHARDO M, Arlette. Planificacin y programacin social. Buenos Aires. Ed. Lu-

men, Humanitas. 1997.
QUINTERO U, Vctor Manuel. Evaluacin de proyectos sociales. Construccin de

indicadores. Colombia. Fundacin FES. 1995.
RANDOLPH W, Alan y POSNER Z, Barry. Gerencia de proyectos. Cmo dirigir

exitosamente equipos de trabajo. Colombia. Ed Mc Graw Hill. 1993. ISBN 958
600 196 2.
SNCHEZ, Juan; ZARAUZ, Rmulo y MANRIQUE, Antonieta. Documento de traba-

jo. Aportes y comentarios a jasb@terra.com.pe. 2001
SANN A, Hctor. Gua metodolgica general para la preparacin y evaluacin de
proyectos de inversin social. ILPES. 1995.
SEN, Amartya. Las teoras del desarrollo a principios del Siglo XXI. En: Cuadernos de
Economa. Universidad Nacional. 1998.
SUNKEL W, Osvaldo. Globalizacin: Cinco tesis y un corolario. En: Revista de Trabajo

Social. 2000.
BIBLIOGRAFA CONSULTADA
AMAR, Jos. Amrica Latina: El desarrollo social y humano en la perspec-

tiva del Siglo XXI. En: Investigacin y Desarrollo, Barranquilla. Nmero 2 (1992);
Pgs 7-16.
BANCO MUNDIAL. Segunda Conferencia Anual sobre Desarrollo en Am-

rica.1996.
CANDAMIL, Mara del Socorro; RUIZ, Mara Teresa y LPEZ, Mario. El

enfoque de sistemas en las organizaciones sociales. Universidad de Caldas.
CREAPC. Manizales. 1997.
CERDA G, Hugo. Cmo elaborar proyectos. Coleccin mesa redonda. Ed

Magisterio.
DE ZUBIRA, Andrs. Constitucin y descentralizacin territorial. Docu-

mentos ESAP. Santaf de Bogot. 1994.

MACAS, Alonso. Controversias actuales en torno a la comprensin del
desarrollo social. En: Investigacin y Desarrollo. Barranquilla. Nmero 2 (1992).
Pgs 16-39.
MEJA, Marco Ral. Reconstruyendo la transformacin social. Movimien-

tos sociales y educacin popular. Coleccin Mesa Redonda. Santaf de Bogot.
Nmero 43. 1996.
MORGAN, Gareth. Imgenes de la organizacin. Ed Alfaomega. Mxico.

1991.
LPEZ, Mario Hernn y VILLEGAS, Guillermo. Es posible el desarrollo

sostenible? Acercamientos conceptuales a la relacin ambiente-desarrollo y eco-
noma. En: Revista Luna Azul. Universidad de Caldas. 2001.
LPEZ, Mario Hernn y ARANGO, Carlos. Universidad, desarrollo y Re-

gin. En: Congreso Nacional Universitario: 2000: Barranquilla.
PODIN. Evaluacin de proyectos sociales. Escuela de liderazgo demo-

crtico. Santaf de Bogot 1997.
ROJAS, Gentil. Evaluacin social de proyectos. Santaf de Bogot: TM Edi-

tores. Univalle, 1996.
. Bibliografa . 71
ANEXO A
GUA PARA LA PRESENTACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
I. Nombre del Proyecto
II. Tabla del contenido
1. Contextualizacin (global regional y/o local)
2. Contexto Institucional
3. Planteamiento y descripcin del problema, necesidad u oportunidad
3.1 Antecedentes
3.2 Problemtica objeto de intervencin
3.3 Marco referencial terico
3.4 Marco referencial profesional
4. Alternativa de solucin
4.1 Enumerar las alternativas planteadas
4.2 Alternativa Seleccionada
4.3 Anlisis de posibilidades
5. Justificacin de la intervencin
6. Objetivos
6.1 General
6.2 Especficos
7. Metas
8. Identificacin de actores: Matriz de actores

8.1 Poblacin referencia
8.2 Poblacin afectada
8.3 Poblacin objetivo o grupo meta
9. Participantes
10. Localizacin: Macro - Micro
. Anexos . 73
11. Estrategia operativa
11.1 Concepcin metodolgica

11.2 Estrategias
11.3 Proceso metodolgico
12. Cronograma
13. Presupuesto
14. Indicadores de evaluacin

ANEXO B
EL PROYECTO A NIVEL DE PERFIL
Como su nombre lo indica, el perfil constituye una aproximacin a lo que ser el pro-
yecto final. Bsicamente se trata de hacer una descripcin concreta, pero suficiente-
mente clara, de cada uno de los elementos constitutivos del proyecto y que dan res-
puesta al problema en su forma operativa: qu, por qu, para qu, cunto, dnde, con
quin(es), cmo, cundo y con qu.
El taller debe contener los siguientes aspectos:
1. PLANTEAMIENTO DE LA ALTERNATIVA (Qu)

1.1. NOMBRE (Proceso-objeto-localizacin)
1.2. DESCRIPCIN de la alternativa de accin, mediante la cual es posible transfor-
mar una situacin problema o una condicin de insatisfaccin. Debe sustentarse su
viabilidad a partir de los siguientes aspectos:
Factibilidad poltica
Factibilidad institucional
Factibilidad ambiental
Factibilidad financiera: Indicar cmo podra financiarse el proyecto, cules po-
dran ser las fuentes o los apoyos institucionales que se requieren.
2. PLANTEAMIENTO Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA (Por qu)

A partir de los insumos dados en los anteriores talleres, el planteamiento del problema
es la conceptualizacin de ste en su forma global, utilizando las tcnicas vistas en
clase y corregidas con las observaciones pertinentes. El planteamiento contiene:
2.1. Antecedentes: Describir cmo ha venido evolucionando la problemtica y si se

han desarrollado acciones para su mejoramiento y qu resultados han tenido.
2.2. Problemtica objeto de intervencin: Describir el problema explicando cmo se

elabor el diagnstico; conceptualizar el problema a partir del anlisis de las tcnicas
vistas en clase (matriz de descripcin de problemas y rbol de problemas), relacionan-
do los actores que intervienen en la situacin. Relacionar otros hechos que, a su juicio,
pueden agravar la situacin y que no fueron identificados en el diagnstico. Aqu se
hace un producto ms elaborado que el anterior, en el cual se analiza y se interrelaciona
el problema utilizando las tcnicas como apoyo o como visulizacin de lo planteado.
. Anexos . 75
2.3. Justificacin de la Intervencin: Describir los beneficios que se esperan del proyec-
to y la contribucin del proyecto a la solucin del problema y el logro de objetivos de
desarrollo con los que est relacionado. (puede apoyarse en el rbol de objetivos).
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Para qu)

3.1. General: Antiproblema central
3.2. Especficos: Anticausas
4. ARTICULACIN DEL PROYECTO

Relacin del objetivo del proyecto con planes y programas de desarrollo local, nacio-
nal o institucional.
5. METAS (Cunto)
Cuantificar los objetivos. Qu retos se proponen para cada uno de los objetivos.
6. DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA (Cmo)

6.1 Concepcin metodolgica
6.2 Estrategias
6.3 Proceso operativo
7. PRODUCTOS QUE ENTREGAR EL PROYECTO

Bienes y/o servicios que esperan obtenerse con la ejecucin del proyecto (grupos cons-
tituidos, personas capacitadas, comunidad enterada o sensibilizada, lderes agrupa-
dos, entre otros).
8. CON QU
Determinar y valorar los recursos que son requeridos para la ejecucin del proyecto.
Puede hacerse a partir de las actividades que se plantearon.
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (Cundo)

Elaborar un grfico de Gantt, donde se determine el tiempo y la duracin del proyecto
y se fijen fechas para la realizacin de las actividades.

Este libro se termin de imprimir
en el mes de diciembre de 2004
en los talleres litogrficos
d el C en tro E ditoria l
Universidad de Caldas
Manizales - Colombia

Los Proyectos Sociales-Candamil y López PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Los Proyectos Sociales-Candamil y López PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

L I B R O S D E T E X T O

Los Proyectos Sociales, una Herramienta

Gua para la identificacin, formulacin, evaluacin y puesta en marcha

Mara del Socorro Candamil Calle

EDITORIAL UNIVERSIDAD DE CALDAS

TTULO: LOS PROYECTOS SOCIALES, UNA HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL

Autores: MARA DEL SOCORRO CANDAMIL CALLE

Derechos reservados por la Universidad de Caldas para la primera edicin

Editor: Luis Fernando Escobar Velsquez

Diseo y diagramacin: Matilde Santander Meja

Artes finales, fotomecnica, impresin y terminado:

Miembro de la Asociacin de Editoriales

Catalogacin en la fuente, Biblioteca Universidad de Caldas

1. Proyectos sociales. 2. Gerencia social. 3. Gestin social

1. CONSIDERACIONES ACERCA DEL DESARROLLO Y LA

2. LA GERENCIA SOCIAL PARA EL DESARROLLO 11

3. LOS PROYECTOS SOCIALES DE DESARROLLO 19

ANEXO A. Gua para la presentacin de proyectos de desarrollo 73

ANEXO B. El Proyecto a nivel de perfil 75

Tabla 1. Tipos de proyectos 21

Figura 1. Planificacin del proceso en la elaboracin de proyectos 16

Este texto es la sntesis de un trabajo terico y luacin. Se trata de un documento til en la

6 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin

En la orientacin del desarrollo en Amrica Latina (en los

. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin en Amrica Latina . 7

8 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin en Amrica Latina . 9

10 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

La gerencia social para el desarrollo

El tema de la gerencia social, entendida como un modelo

. La gerencia social para el desarrollo . 11

12 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

INSUMO TRANSFORMACIN RESULTADO CONTEXTO

. La gerencia social para el desarrollo . 13

14 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la gerencia social

Entendida la planificacin como un proceso de toma de decisiones frente a las rutas

. La gerencia social para el desarrollo . 15

Figura 1. Planificacin del proceso en la elaboracin de proyectos

PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS Intermedio

La planificacin por proyectos (ver recuadro) se constituye as en una herramienta

16 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

Seguimiento, monitoreo y evaluacin

Asignacin de recursos y responsabilidades

Planteamiento y descripcin del problema

Contexto global, nacional y local

2.2. Funciones de la planificacin por proyectos en un esquema de

OBJETO DE LA PLANIFICACIN POR PROYECTOS:

La totalidad social definida como una realidad en la cual pueden

Capacidad para delimitar con claridad y precisin los campos espe-

Disear Elaborar y aplicar modelos de anlisis que permitan interpretar si-

Proponer Alternativas que permitan modificar situaciones adversas o desfa-

Elaborar Procedimientos metodolgicos que permitan vincular el anlisis de

Desarrollar Capacidad para persuadir nuevas ideas, prever situaciones proba-

. La gerencia social para el desarrollo . 17

Los proyectos sociales de desarrollo

Un proyecto es una convocatoria razonada a la accin para

. Los proyectos sociales de desarrollo . 19

3.2. Tiempos del proyecto

En la realizacin de un proyecto entran en juego cuatro (4) tiempos (ver esquema):

20 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

Durante Ejecucin - monitoreo Despus