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Unidad 3 DEOR PDF
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Desarrollo de Software
Semestre 5
Programa de la asignatura:
Estructura organizacional
Clave:
15143527
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Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Desarrollo de Software
Estructura organizacional
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad
ndice
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Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Desarrollo de Software
Estructura organizacional
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad
Presentacin de la unidad
La presente unidad tiene como objetivo brindarte una amplia comprensin acerca del
sistema de gestin de la calidad, considerando que la gestin implica administrar a la
organizacin basndose en el concepto de sistema; porque para lograr la calidad en el
desempeo, en la produccin, en los diversos procesos y procedimientos implicados en una
organizacin, se requiere de la participacin de todas las reas de una estructura
organizacional, adems de otros factores tales como el entorno, el avance tecnolgico,
etctera.
En esta unidad se abarcarn dos conceptos fundamentales que abordan la calidad en las
organizaciones: el sistema de calidad definido como la estructura organizativa, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestin de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y
afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el
servicio posventa (Lpez, 2006, p. 12). Por su parte, el sistema de gestin de la calidad es
un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para establecer la
poltica y para lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar una organizacin con respecto a
la calidad (ISO, 2005, p. 9). El sistema de gestin de la calidad, nombrado de aqu en
adelante SGC, consiste en la interrelacin de los elementos del sistema de calidad a partir
del enfoque basado en procesos orientado a la satisfaccin del cliente, a travs de la
administracin de las actividades relacionadas entre s, por medio del control continuo de
cada una de las actividades consideradas procesos de la organizacin (UADY, 2008).
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Servicios
Criterios de evaluacin
Alianzas para el desempeo en
Productos
una organizacin
Sociedad
Recursos Clientes
Procesos Resultados
Principios
Mejora continua
Enfoque en los accionistas
Aprendizaje
En esta unidad se explicar la relacin e integracin entre la gestin de la calidad del modelo
de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) y el del organismo de
normalizacin internacional ISO, as como las similitudes en sus objetivos, ventajas y
desventajas.
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Propsitos
Competencia especfica
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La calidad ha sido tema de discusin durante muchas pocas. A partir de ella se pueden
tener marcos de referencia para desarrollar productos o servicios que cubran los criterios de
calidad, tales como cubrir las necesidades y expectativas del cliente; para lograrlo es
indiscutible la participacin y compromiso de cada miembro de la organizacin.
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manos del cliente, pero se dejaba de lado aspectos tales como su satisfaccin con el
producto o servicio (Cuatrecasas, 2012).
Fue a finales de la segunda guerra mundial cuando el concepto de calidad tomara gran
importancia para las organizaciones. Despus de la guerra hubo escasez en los bienes de
consumo en Estados Unidos, por ello la produccin se convirti en la prioridad de las
organizaciones pero la calidad tena poca importancia. sta era responsabilidad exclusiva
del rea de calidad, las reas de direccin de las organizaciones mostraban poco inters por
el mejoramiento de la produccin o la prevencin de defectos y errores (Evans y Lindsay,
2008).
Esta nueva visin de calidad total o TQ, por sus siglas en ingls (total quality), es definida por
Evans y Lindsay (2008) como:
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A continuacin se exponen los tres principios de la calidad total, segn Evans y Lindsay
(2008):
Este principio seala que el cliente es el principal juez de la calidad; por ello los esfuerzos
de una organizacin deben expandirse ms all del simple cumplimiento de las
especificaciones, disminucin de defectos y errores, as como la solucin de quejas en el
producto o servicio. Seala que las organizaciones deben incluir productos o servicios que
complazcan al cliente de forma inmediata frente a sus exigencias cambiantes. La
organizacin debe tener una estrecha relacin con sus clientes como para anticiparse a sus
necesidades, incluso antes de que stas sean expresadas.
Con el fin de anticiparse a las necesidades de los clientes, las elaboran constantemente
nuevas formas para mejorar la relacin con los receptores de un producto o servicio que
proviene de un proceso productivo (Cuatrecasas, 2012, p.578).
Tipos de
clientes
Clientes externos
Clientes internos
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Secuencia de actividades que tiene como objetivos lograr un resultado (Evans y Lindsay,
2008, p. 21).
Este principio enfatiza la importancia del trabajo en equipo mediante la relacin cliente-
proveedor, y fomenta la participacin de la fuerza laboral en la solucin de problemas.
Implica la integracin de todos los niveles de la estructura organizacional para alcanzar la
calidad total, ya que requiere la coordinacin de las tareas entre las diferentes reas, tales
como: diseo e ingeniera, ventas y produccin. Por ejemplo, el rea de produccin es la
responsable de transformar los insumos en el producto final; sin embargo, se hace necesaria
la retroalimentacin con ventas para conocer cules son las opiniones y necesidades de los
clientes. Es decir, aunque las reas realicen funciones propias de su naturaleza, se hace
necesaria la integracin y participacin de todos para desarrollar un trabajo enfocado en la
calidad total.
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Este principio seala que todos los resultados deseados de la organizacin se logran, de
forma ms eficaz, cuando los recursos y las actividades de la organizacin se estructuran,
administran y se conducen como procesos.
La calidad total implica analizar las actividades consideradas principales que realiza la
organizacin desde el enfoque de procesos, y no nicamente estudiarlos en el contexto de la
produccin. Por ejemplo, este nuevo enfoque seala que un proceso no es solamente el
conjunto de actividades y operaciones en la transformacin de los insumos en el producto
final, sino tambin lo son las actividades principales de la organizacin que constituyen su
funcionamiento y existencia. Muchas reas de oportunidad para mejorar el desempeo de
una organizacin estn en actividades que no son consideradas como un proceso.
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Los tres principios enunciados arriba estn cimentados en el principal objetivo de la calidad
total que es obtener el mximo de ventajas competitivas y la satisfaccin total de los
clientes: el fundamento de la calidad total, es lograr que la empresa sea competitiva y
rentable [...] su objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes [...] garantizando que
todas las actividades de la empresa contribuyan al logro de sus objetivos (Prez, 1997, p.
168).
La competitividad es un factor del entorno que influye en la gestin para lograr la calidad
total, porque marca las tendencias y exigencias de los clientes sobre los cuales debe
responder la gestin (Cuatrecasas, 2012). Bsicamente, los elementos a considerar para un
desarrollo competitivo en las organizaciones son los siguientes:
Elementos de la competitividad
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Calidad total: slo se logra cuando toda la empresa est decidida y claramente
Fase 10 orientada a la calidad.
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De acuerdo con el modelo EFQM, los criterios o reas de la organizacin que pueden
utilizarse de forma genrica para evaluar y ponderar de manera independiente (rea o
servicio) o conjunta (todas las reas) el desempeo de la organizacin hacia la excelencia
son: liderazgo, planificacin y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos
y servicios, resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad,
resultados clave. A continuacin se muestra y explica el modelo EFQM (2013):
Agentes facilitadores
Resultados
Personas Resultados en
las personas
9% 9%
Liderazgo
Poltica y Procesos, Resultados en Resultados
estrategia productos y los clientes clave
servicios 9%
Alianzas y Resultados en la
recursos sociedad
9% 9%
Innovacin y aprendizaje
Criterios del modelo de calidad total. Basado en EFQM, 2013.
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Los agentes facilitadores cubren lo que una organizacin hace y cmo lo hace. Informan
sobre cmo enfoca la organizacin sus acciones para lograr los resultados que desea
(EFQM, 2013).
Los resultados comprenden los criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se
est logrando en la organizacin (Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte, 2013 b, p.11).
La accin de los agentes facilitadores produce un resultado que origina la retroalimentacin
que impulsa nuevas acciones, es un proceso cclico orientado a la mejora de los resultados.
(Euskalit, 2004). La innovacin y aprendizaje hacen referencia al principio de la calidad total,
al aprendizaje continuo a travs de los resultados obtenidos; es decir, su enfoque est en la
mejora continua, la cual se detallar ms adelante.
Los criterios que marca este modelo sirven para evaluar el progreso de la organizacin hacia
la excelencia. Para desarrollarlos, cada criterio va a acompaado de un nmero variable de
subcriterios que se consideran al realizar la evaluacin. (Euskalit, 2004). Finalmente, cada
subcriterio lleva consigo una lista de reas para abordar, pero no es exhaustiva ni obligatoria,
pero aporta modelos que aclaran el significado de cada subcriterio.
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Criterios de evaluacin de la gestin de la calidad en las organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM. Tomado
de Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte, 2001 a.
Una herramienta del modelo EFQM que permite medir los productos, servicios o procesos
contra los competidores lderes en el mundo, o con organizaciones reconocidas lderes en
cierta industria es el benchmarking, que consiste en medir la actuacin de una entidad
(organizacin, proceso, persona o producto) en comparacin con la de las mejores en su
clase e identificar cmo lograron esos niveles de actuacin usando la informacin como base
para determinar sus objetivos y estrategias (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007 p. 136).
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objetivo de asegurar que los resultados de los procesos, es decir los productos y servicios,
cumplan con los requisitos de calidad.
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Los principios del sistema de gestin de la calidad formulan la base de los requisitos para la
implementacin de un sistema de gestin de la calidad. Cada requisito forma parte de una
red de interacciones que se desarrolla al interior de la organizacin entendida sta como un
sistema (UADY, 2008) y (Nava, Jimnez y Charles, 2002).
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los requisitos de satisfaccin del cliente. Esta evaluacin tiene el objetivo de asegurar
a la organizacin, identificar y controlar lo que no cumpla con los requisitos
planteados por el cliente; as mismo, sugiere que a travs del seguimiento de estos,
cuando se detecte una falla, se tomen las acciones oportunas antes de que el
producto o servicio final llegue a manos del cliente. Implica corregir, prevenir y
mejorar a travs de la metodologa de la mejora continua (IMNC, 2008).
La mejora continua tambin es conocida como ciclo PHVA, por las iniciales de las cuatro
etapas que se mencionan a continuacin (Alcalde, 2010):
Hacer: Se forman y coordinan equipos de trabajo para implementar los procesos definidos.
Este ciclo de mejora continua indica que los pasos se repiten una y otra vez de forma
continua, consiguiendo en cada ciclo una mejora o la resolucin de un problema, con ello se
avanza hacia su objetivo final: la calidad (Alcalde, 2010 ).
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Planificar
Hacer
Actuar
Verificar
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tiempo van trabajando en el modelo de la calidad tota EFQM. Tanto el SGC como el modelo
de excelencia EFQM estn enfocados en la mejora continua para alcanzar la calidad.
Cuando se dice que un atleta tiene mejor rendimiento que otro se est comparando el
desempeo de ambos competidores. Para establecer quin de los dos tiene mayor
resistencia y saber qu elementos fundamentan que uno sea el mejor corredor, es necesario
recurrir a una estandarizacin enfocada a este deporte. Lo que implica alcanzar ciertos
logros, pero para saber que se alcanzaron es necesario compararlos; en este caso, es
necesario medir el tiempo que realiz cada corredor y, en su caso, ajustarse a ellos para ser
competitivo a travs de la prctica continua de la actividad, o quizs con un cambio de
estrategia. De la misma forma, en la organizacin es importante medir ciertas situaciones o
resultados que permitirn saber si est funcionando adecuadamente.
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Las normas que establece ISO son creadas y elegidas a travs de un consenso de expertos
de todo el mundo que forman parte del organismo. Se evala qu estndares son requeridos
por el sector que solicita la implementacin de normas.
Las normas que establece ISO son estndares porque representan parmetros
internacionales aceptados por diversas organizaciones y pases. Su implementacin, en los
diferentes tipos de organizaciones, tiene dos objetivos principales:
1. Coadyuvar a garantizar que los productos y servicios que consumen los clientes sean
seguros y de buena calidad.
De acuerdo a ISO, las normas de calidad pueden ser establecidas en tres categoras (ISO.,
2013):
2. Procesos: se refiere a las condiciones en que los productos y servicios deben ser
producidos, envasados o refinados.
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Cada pas adapta las normas que considere necesarias para las organizaciones. En Mxico,
la NMX-CC-9001-IMNC-2008 nacional es similar a la norma internacional ISO 900: 2008,
que habla de los requisitos para implementar un sistema de gestin de la calidad. La norma
nacional NMX-F-CC-22000-NORMEX-IMNC-2007 es similar a la norma internacional ISO
22000:2005 sistemas de gestin de la inocuidad de los alimentos-requisitos para cualquier
organizacin en la cadena alimentaria (IMNC, 2008).
La DGN a nivel nacional establece una serie de normas que se clasifican en (SE, 2013):
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procedimientos mnimos que deben cumplir los bienes o servicios para que se puedan
comercializar en el pas.
Las NMX indican a los fabricantes y prestadores de servicios los parmetros que tienen que
alcanzar si es que quieren destacarse, por alguna razn comprobable, del resto de su
competencia. (PROFECO, 2013)
Esta clasificacin es una adaptacin de las normas emitidas por la organizacin ISO, y cuyos
objetivos son muy similares conseguir que los productos nacionales se fabriquen en
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condiciones tales que cumplan satisfactoriamente con los requisitos que demandan las
economas globales (NYCE, 2013).
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Cuando se menciona que una organizacin es certificada por ISO es porque se le entrega un
documento por una organizacin validada por EMA, la cual verifica que aplique en su
sistema de administracin, o en su producto, las normas ISO nacionales que son una
adaptacin de las internacionales.
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Las normas internas de una organizacin estn influenciadas tanto por los factores
contingentes (entorno, tamao, estrategia, etctera), como por el tipo de estructura
organizacional y por el tipo de organizacin, para nombrar algunos factores (Sandler, 2011).
Como ejemplo se propone que, en una organizacin de 200 empleados se hace necesario
establecer normas que regulen las actividades, como que despus de usar el equipo de
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cmputo se debe limpiarlo y ponerle funda al teclado, o no dejar las luces del sanitario
encendidas.
Las normas internas sirven para recordar a los empleados que la organizacin establece
lineamientos, los cuales hay que seguir para alcanzar los objetivos organizacionales y por
ende lograr la calidad (Sandler, 2011). Tambin marcan la actuacin de los miembros de la
organizacin frente a situaciones que podran influir en el logro de los objetivos; por ello es
necesario reforzar el control estableciendo normas internas (Sandler, 2011). Pueden ser
empleadas como elementos de medicin, es decir, saber qu tanto se estn llevando a cabo
las actividades de acuerdo a lo establecido, y qu tanto estn ayudando en la
implementacin y aseguramiento de la calidad; adems brindan informacin sobre si es
necesario adecuar las normas o mantenerlas igual, a travs de su medicin, por medio de
indicadores.
Se puede distinguir entre dos tipos de indicadores. Los cuantitativos son una representacin
numrica de la realidad, su caracterstica ms importante es que, al encontrarse valores
diferentes estos pueden ordenarse de forma ascendente o descendente (DANE, 2009, p.
15). Por ejemplo, los resultados por semana o mes pueden ser ordenados de acuerdo a su
valor numrico.
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refieren a una escala de cualidades. Se pueden expresar as: categricos por ejemplo
bueno, malo, regular, malo; y binarios por ejemplo s o no (DANE, 2009, p. 15-16).
Se propone un ejemplo para explicar ambos tipos de indicadores: en una organizacin que
fabrica pintura esmalte de uas, forzosamente se trabaja con productos qumicos que
pueden daar al medio ambiente y al personal. Ante esto, la organizacin toma medidas
como pueden ser brindar de equipo especial al personal, adems de establecer acuerdos
con organizaciones especiales que reciclan los residuos que se generan de la produccin.
Ahora, cmo mide la organizacin que sus acciones han sido las mejores? Se plantea que
dentro de las polticas de la organizacin est la revisin peridica de la salud de los
trabajadores, sobre la cual se elabora un reporte que ser comparado con reportes
anteriores; a partir de ah se pueden valorar en buena, mala, regular. La organizacin,
basndose en esos resultados, verifica que sus acciones de cuidado a los trabajadores
fueron eficientes o no estn dando resultados. Igual sucede con los residuos de los
esmaltes; realiza contrastes de la venta de los residuos y su regeneracin a partir de
procesos qumicos con las acciones que realizaba anteriormente que eran slo pagar para
que se llevarn los residuos. Contrasta la informacin y se da cuenta que esto le ha
generado ingresos.
As se tiene que los criterios para clasificar a los indicadores resulta ser bastante amplio,
adems puede estar orientado a diferentes aspectos y puntos de vista de la organizacin
(Fleitman, 2007, p. 88).
De acuerdo al modelo de gestin de la calidad total y al SGC, las actividades deben estar
enfocadas en procesos con su propia medicin de la calidad.
2. El enfoque del indicador debe estar dirigido hacia la medida de los resultados de los
objetivos planteados, brindar informacin para medir y comparar con los objetivos y
polticas de calidad de la organizacin.
3. Debe definirse por acuerdo entre los responsables de las reas y la direccin.
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Estos sera un ejemplo de aplicacin de los principios generales sobre los cuales se deben
crear indicadores para medir diversos aspectos de la organizacin orientados a la
excelencia, entendida como la calidad en la gestin de la organizacin. Es importante
recordar que su creacin no depende nicamente del rea de calidad, implementar
indicadores es un trabajo integral que compete a todos los miembros, adems de que la
creacin de indicadores est en funcin de los objetivos de cada organizacin.
Los indicadores de calidad; son instrumento de medicin, basados en hechos y datos, que
permiten evaluar la calidad de los procesos, productos, y servicios para asegurar la
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Por ejemplo, en los call center se establecen tiempos para atender las llamadas que
realizan los clientes de un servicio sobre informacin de nminas. Considerando que se
establece que se contesten 100 llamadas por da, si el empleado slo logra atender 80 se
dice que tuvo una eficiencia de 80%, y la diferencia de 20 llamadas es lo que le falt para
ser eficaz.
La eficiencia y eficacia son importantes para valorar los resultados de las diferentes
funciones y actividades de la organizacin, para tomar decisiones oportunas que le
permitan mejorar y por ende seguir existiendo.
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Los indicadores de calidad son una herramienta que permite llevar un seguimiento de las
fallas que pudieran estar afectando el desempeo de la organizacin y tomar decisiones al
respecto. Si requieres ms informacin y herramientas estadsticas para disear indicadores
y aplicarlos, puedes recurrir al documento Gua para diseo, construccin e interpretacin de
indicadores (DANE, 2009).
1. Fijar y comunicar
3. Contrastar los
objetivos a toda la
resultados con
organizacin
los objetivos
planteados
Objetivos de
indicadores
4. Controlar el
2. Motivar y
cumplimiento de
centrar
los objetivos
esfuerzos
2. Motivar y centrar esfuerzos: cuando en los directivos tienen identificados factores claves
para logro de los objetivos, puede comunicar a los empleados la importancia de la
participacin de sus actividades para el logro de los mismos (Heredia, 2001).
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3. Contrastar los resultados con los objetivos planteados: brinda informacin sobre si se
alcanzaron los objetivos a travs de compararlos con los resultados obtenidos (Heredia,
2001).
Para conseguir que las polticas sean llevadas a cabo es necesario establecer
procedimientos, actuar de modo que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen
siempre del mismo modo (Rodrguez, 2002) a travs de la elaboracin de manuales.
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En este sentido, el manual resulta ser un instrumento de apoyo para la organizacin que
permite dirigir la actuacin del personal, pero tambin pone de manifiesto las
responsabilidades y tareas de cada rea encaminadas a la realizacin de los objetivos
organizacionales de calidad.
Por el tema que compete en esta unidad nicamente se hablar de los manuales de calidad
y de procedimientos por dos razones, porque a travs del primero se establecen por escrito
se comunican, a todos los miembros de la organizacin, los objetivos, polticas y metas
planteadas, as como las referencias normativas; adems, el manual de calidad es un
requisito para asegurar la calidad en los productos y servicios de acuerdo al SGC.
Son un soporte porque, a travs de ellos, se sustentan y comunica congruentemente cmo
realizar las actividades que ha establecido la organizacin para alcanzar la calidad (Abril y
Enriques, 2006).
Manual de calidad: sus objetivos son definir las funciones, responsabilidades, actividades,
recursos y procedimientos que la organizacin establece a todos sus miembros, y asegurar
la gestin de la calidad. A travs de l se describe la poltica de calidad de la organizacin y
la misin de cada elemento involucrado en el logro de la calidad.
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ndice general.
Portada.
Bitcora de cambios realizados al manual: lleva un registro de cambios y
actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quin lo realiza, justificacin
breve y, finalmente, la validacin por parte del director de la organizacin.
Catlogo de reas autorizadas: incluye una relacin de reas de la organizacin,
que estn validadas por la direccin, para realizar cambios o modificaciones en el
manual.
Hoja de autorizacin: contiene las firmas del responsable de elaborar el manual, de
un supervisor, y la firma de la direccin como aprobacin final.
Misin y filosofa de la organizacin: indican los valores que pueden ser los
propios de la organizacin, o definidos especficamente sobre calidad.
Poltica de calidad; una poltica es: un conjunto de lineamientos directivos
relacionados a un tema particular (lvarez, 2006, p. 64). Por ejemplo, una poltica de
calidad puede ser entregar el producto o servicio con ciertas caractersticas: buena
presentacin, empaque personalizado, entregar a tiempo, llevar el producto a
domicilio.
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Existen diferentes tipos de manuales pero, de manera general, todos sealan la relacin que
existe entre las funciones, jerarquas y responsabilidades de las reas que integran la
organizacin, y son una herramienta eficaz para el desarrollo de un sistema de calidad.
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Es importante qu distingas las diferencias entre ambos manuales con este fin se expone a
continuacin una comparacin entre ambos (Lpez, 2006, y lvarez, 2006):
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Las normas ISO 9000 pueden ser empleadas como referencia para la definicin de los
objetivos, debido a que estn basadas en un anlisis cauteloso de las principales
competencias y demandas de organizaciones y clientes.
Los objetivos que se plantea una organizacin deben ser alcanzados en el tiempo
establecido, para ello se tiene que comunicar a todas las reas cul ser su participacin.
Los objetivos tienen que ser evaluados y valorados por el rea de direccin para constatar
que se cumplieron; de no ser as, evaluar posibles fallas y redirigirlas.
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En todos los niveles y reas de la organizacin se toman decisiones, se eligen entre dos o
ms alternativas. Para objeto de este tema se comenzar por definir qu es un problema o
desviacin y qu significa la toma de decisiones.
Los problemas que pueden surgir en una organizacin son mltiples, una propuesta para
identificarlos es a partir de la mejora continua que implica los siguientes pasos (Fleitman,
2007 y Guajardo, 2003):
Planificacin
1. Definir cul es el problema: Se puede emplear la herramienta de causa-efecto que se
explica al final de esta propuesta de identificacin de problemas.
2. Delimitar el alcance del problema: si es en un rea de la organizacin, en un proceso,
etctera.
Hacer
3. Recabar informacin al respecto: como registro de ventas, datos que proporcionen bases
para analizar el problema,
Verificar
4. Analizar el problema: implica causas que impiden la operacin normal de un proceso y la
definicin detallada del problema en funcin de alternativas, soluciones y restricciones. Se
incluye la aplicacin de instrumentos de evaluacin estadsticos.
Actuar
5. Proponer soluciones a travs de la toma de decisiones: la toma de decisiones es un
proceso que comienza por identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia
de la decisin (Robbins, 2005). Implica considerar diferentes alternativas y optar por la ms
viable para los objetivos de la organizacin.
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Paso 1. Definir el fenmeno o causa identificados, este tiene que ser especfico y preciso.
Paso 3. En los rectngulos ms grandes que se ubican a la izquierda se colocan los criterios
principales que pueden contribuir al problema por ejemplo: mano de obra, maquinaria,
mtodos y procedimientos, materiales, medio ambiente.
Paso 5. Se realiza una lluvia de ideas para identificar las causas, e irlas anotando en la rama
del criterio al que corresponda.
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2. Criterio 1. Criterio
general de la general de la
causa del causa del
problema problema
Causa
Causa Causa
secundaria
secundaria secundaria
s
ss s Aqu se
expone el
Causa Causa problema
secundaria Causa secundaria a resolver
s secundaria s Causa
secundaria
3. Criterio 3. Criterio s
general de la general de la
causa del causa del
problema problema
Ejemplo de diagrama causa-efecto o espina de pescado. Tomado de Euskalit, 2013.
Los altos directivos de esta dependencia han realizado una reunin para identificar las
posibles causas que afectan a este proceso que la organizacin considera prioritario para la
institucin y, posteriormente, impulsar acciones para mejorarlo.
La alta direccin designa a los responsables de las diferentes reas involucradas con el
proceso elegido, para que identifiquen la conexin existente entre ste y otros internos, as
como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo de los jefes de las
reas jurdica, recursos humanos y finanzas, para identificar y coordinar la instrumentacin
de acciones. A partir del diagrama de causa-efecto se obtienen las siguientes respuestas:
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2. Equipo 1. Personal
Desmotivado
Equipo Falta
obsoleto personal
Demora en el
pago de
pensiones
No son claros -
No se revisan -No se
los procesos consideran las -
necesidades del
3. cliente. 3. Materiales
Procedimientos -No se cumple
el tiempo
estimado de
respuesta
2. Se detecta que no se estn siguiendo procedimientos del manual, pero que tambin
existen procedimientos que no estn en l.
3. Se evala la eficiencia de los procedimientos que si estn presentes en el manual con los
objetivos planteados por la organizacin.
3.1. De acuerdo a las polticas de calidad de la institucin, se plante que el tiempo estimado
de pago para el afiliado debera de ser de 180 minutos. Actualmente el tiempo es de 700
minutos.
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3.2. La organizacin realiza una encuesta de liderazgo en la que detecta que los objetivos no
estn siendo comunicados claramente al personal.
4. Para la solucin de los problemas planteados la institucin reconoce que se debe hacer un
gran esfuerzo en todos los niveles de la institucin, ya que creen que es necesario sustituir
normas, eliminar trmites, realizar adecuaciones en la estructura organizacional y los
procedimientos. Realiza una lluvia de ideas entre las reas involucradas para plantear
soluciones a los problemas detectados.
5. Las posibles respuestas son: realizar mejoras en los procesos, capacitar al personal,
integrar equipos de trabajo multifuncionales, implementar cursos de liderazgo.
La matriz propone ponderar entre una y otra decisin para resolver el problema, partir de
criterios por los que se rige la organizacin, y que estn plasmados en su poltica de calidad.
Estos podran ser: determinar tiempos de entrega del servicio, mejorar continuamente sus
procesos para la satisfaccin del cliente, cumplir con las normatividad aplicable a la
organizacin.
Ponderacin
1: importante 5: muy 10:
importante indispensable
Criterios
Rapidez Fiabilidad Costo efectividad Total
Mejoras en los 20 40 45 10 115
procesos
Capacitar al 20 10 50 10 90
personal
Equipos de 40 25 30 21 126
trabajo
multifuncionales
Cursos de 10 20 30 32 92
liderazgo
Criterios de la organizacin
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Los criterios de los indicadores los disea la organizacin. De acuerdo a los resultados, la
toma de decisiones tendra como prioridad formar equipos de trabajo multifuncional para
resolver problemas, a partir de varios enfoques de especialistas; posteriormente, realizar la
siguiente accin y as sucesivamente (Climent, 2005).
Ahora bien, se ha sealado cmo identificar un problema y cmo solucionarlo; sin embargo,
la filosofa de la mejora continua seala que es mejor prevenirlos porque implica menores
costos en tiempo y ganancias. Lo anterior se logra con el seguimiento de los procesos a
travs de la evaluacin y anlisis continuo, antes de que el producto o servicio llegue a
manos del cliente final, y como apoyo estn los manuales que puedan ser consultados ante
dudas de cmo realizar el trabajo, o qu acciones tomar ante una falla en los procesos.
Tambin la inversin en la capacitacin y la creacin de grupos de trabajo son actividades
que involucra la mejora continua. Tomar decisiones a tiempo genera ventajas competitivas
frente a otras organizaciones.
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Fuentes de consulta
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Garca, M., Luna, P. y Chaparro, R. (2005). Modelo para el desarrollo de los procesos
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Informtica, Universidad Autnoma de Quertaro. Recuperado de
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Sandler, E. (2011). Empresario claves para ser exitoso. Buenos Aires: M&A diseo y
comunicacin.
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