UNIDAD III

Estrategias
Estrategias genricas
Las estrategias genricas fueron enunciadas por Michael Porter y su aplicacin se sigue
utilizando en la actualidad. De acuerdo al autor, todas las estrategias se pueden resumir en 3:
1. Estrategia de liderazgo en costos
2. Estrategia de liderazgo en diferenciacin
3. Enfoque
a. En costos
b. En diferenciacin
1) Liderazgo en costos: Esta estrategia tiene como objetivo primordial convertirse en el lder
en costos bajos en una determinada industria. La empresa puede beneficiarse de esta posicin
de dos maneras: vender a precios inferiores a los de la competencia y an as obtener buenos
rditos por la venta de su producto. O bien, vender a precios similares a los de la competencia y
obtener un beneficio mayor que el de sus competidores.
Ser lder en costos no siempre significa vender a precios bajos.
Su aplicacin tiene sentido en los siguientes casos:

Cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios.

Cuando se trata de productos cuya demanda es elstica. Es decir, aquellos productos que
ante pequeas variaciones en el precio le corresponden grandes variaciones en la
cantidad demandada.
Cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos.
Cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra.
Cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin
considerable: el vendedor no puede subir los precios por lo que procurar ser lder en
costos de manera de maximizar su beneficio.
El caso tpico de industrias de liderazgo en costos es el de los comestibles enlatados, ya que por
las pocas posibilidades de diferenciar el producto pasan a ser commodities (arvejas, choclo,
duraznos en almbar). No obstante existen otras industrias donde se pueden observar empresas
lderes en costos como la automotriz (Toyota), supermercados (Wal-Mart), compaas areas
(Southwest, Ryan Air).
Los requisitos para la puesta en prctica de esta estrategia son:
1. Eficiencia extrema en costos.
2. Economas de escala.
3. Aumentar volmenes de venta para disminuir CMe.
4. Amplio poder de negociacin.
5. Capacidad para controlar precios.
6. Capacidad para resistir guerra de precios.
La eleccin de esta estrategia supone ciertos riesgos:
1. Que otras empresas sean ms eficientes en costos.
2. Tecnologa reproducible.
3. Percepcin de mala calidad.
4. Prdida de nocin acerca de las tendencias del mercado
2) Estrategia genrica de diferenciacin: Es la estrategia llevada adelante por la mayora de
las compaas conocidas globalmente. Su implementacin tiene sentido siempre que se den
algunas de las siguientes condiciones:
Cuando el consumidor busca en un producto atributos distintivos como calidad, servicios,
etc. o cuando busca otros elementos como reconocimiento social, estima personal, ego o
autorrealizacin.
Cuando lo mayores precios estn relacionados con una mejor calidad.
Cuando la empresa o la marca generen un grado importante de confianza en el
consumidor logrando mayor fidelidad.
Requisitos:
1. Grandes inversiones en I + D
2. Innovacin continua
3. Alto nivel de servicios
Riesgos:
1. Que el costo de diferenciar un producto sea mayor que el diferencial de ingresos que produce.
2. Que el consumidor no perciba el nivel de diferenciacin buscado por la empresa.
3. Necesidades financieras.
4. Sobrediferenciacin.
5. Errores de percepcin/interpretacin.
Algunos ejemplos de empresas que aplican una estrategia de diferenciacin son Nike, Adidas,
Lan Airlines, BMW, Jumbo, Levis, Rolex.
3) Estrategia de enfoque: Esta estrategia se focaliza en un determinado nicho o sector de
mercado. El desarrollo de la estrategia de enfoque puede basarse o bien en una estrategia de
liderazgo en costos, o bien en una estrategia de diferenciacin.
La puesta en prctica de esta estrategia tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente
pequeos en comparacin con el mercado de la industria.
Cuando se justifique por razones financieras, de estructura o de control del negocio.
Por decisin estratgica.
Cuando el segmento no es muy atractivo para los grandescompetidores.
Cuando se busca ms beneficios que crecimiento.
Riesgos
El principal riesgo es que el mercado crezca y se torne atractivo para los grandes
competidores. O que el nicho vaya perdiendo inters por el producto y no existan otros
mercados o nichos atractivos para incursionar. El resto de los riesgos son similares a los
sealados para las estrategias de liderazgo en costos y de liderazgo en diferenciacin.

Diversificacin:
Cuando una compaa puede aprovechar oportunidades de crecimiento rentable en su actual
industria no tiene necesidad de diversificar. Sin embargo, cuando eso no sucede, diversificar
puede resultar una opcin muy viable.
Las decisiones de diversificacin son claves en el xito o fracaso de una organizacin ya que
pueden impulsar a la empresa hacia otras industrias ms rentables pero al mismo tiempo
pueden ocasionar, por desconocimiento o exceso de confianza, la debacle de la compaa.
Son decisiones de tal importancia que muchos autores analizan la diversificacin como una
estrategia independiente de las estrategias de crecimiento.
Diversificacin en negocios relacionados y no relacionados
Una vez que la empresa decide diversificar, se debe decidir si va a diversificar en negocios
relacionados, no relacionados o una combinacin de ambos.
La diversificacin en negocios relacionados se produce cuando existen relaciones
competitivamente valiosas entre las actividades que integran sus respectivas cadenas de
valor.
Se dice que los negocios no estn relacionados cuando las actividades que abarcan sus
respectivas cadenas de valor son tan diferentes que no existe un verdadero potencial para
transferir habilidades o tecnologa de un negocio a otro. No existe la posibilidad de integrar
actividades semejantes y reducir costos o bien producir beneficios competitivos valiosos bajo
un paraguas corporativo comn.
Estrategias para incursionar en nuevos negocios.
El ingreso a nuevos negocios relacionados o no, puede hacerse de tres formas:
Adquisicin de una compaa existente: este es el medio ms popular de diversificarse
en otra industria. Ofrece una manera eficaz de salvar barreras de ingreso tales como
conocimientos, tecnologa, proveedores, eficiencia, distribucin y publicidad. Esta modalidad
le otorga a la compaa la posibilidad directa de pasar a tener una posicin fuerte en el
mercado. La disyuntiva que se le presenta a la compaa en bsqueda de la diversificacin es
si debe pagar un sobreprecio por una compaa exitosa o comprar una en problemas a precio
muy barato.
Empresa nueva: implica crear una nueva compaa desde cero bajo el paraguas
corporativo para competir en la industria deseada. Una compaa recin creada no slo debe
sortear las barreras de ingreso, sino que tambin tiene que invertir en produccin,
suministros, capacitacin, distribucin, clientes, etc. Esta opcin es atractiva cuando:
Hay mucho tiempo para emprender el negocio.
Las compaas establecidas respondan con lentitud al ingreso.
Los costos son menores que los de adquisicin.
La compaa ya tiene las habilidades que necesita para competir.
Empresas de riesgo compartido y sociedades estratgicas: las empresas de riesgo
compartido supone la creacin de una nueva entidad corporativa, propiedad de los socios,
mientras que las sociedades estratgicas representan un convenio de colaboracin,
manteniendo sus respectivas identidades. En la actualidad las sociedades estratgicas han
sustituido a las empresas de riesgo compartido como el mecanismo favorito para unir fuerzas
con el objeto de buscar oportunidades. Una sociedad estratgica o empresa de riesgo
compartido es til en tres situaciones:
Cuando es una buena forma de obtener una oportunidad que es demasiado compleja
para una sola organizacin.
Cuando las oportunidades requieren de una gama mas amplia de competencias y
conocimientos que la que una organizacin puede reunir individualmente.
Cuando es la nica forma de ingresar a un mercado extranjero, donde la entrada est
restringida por el gobierno. En estos casos las empresas de riesgo compartido son
integradas por empresas extranjeras y locales.
reas en el diseo de la estrategia para compaas diversificadas
En una empresa diversificada los gerentes corporativos deben formular la estrategia para
diferentes divisiones de negocios que compiten en distintas industrias y crear una estrategia
general para varios negocios e industrias. Esta tarea de disear la estrategia en una
compaa diversificada abarca cuatro reas:
Elegir las nuevas industrias en que las se invertir y decidir el modo de ingreso a las
mismas.
Medidas iniciales para impulsar el desempeo combinado de los negocios en los que ha
incursionado la compaa: los estrategas deben centrarse en fortalecer las posiciones
competitivas y de rentabilidad a largo plazo. Por lo general una organizacin sigue estrategias
de crecimiento rpido para los negocios prometedores, inicia trabajos de recuperacin para
aquellas que estn mal pero tienen potencial y vende las divisiones que ya no son atractivas.
Convertir las relaciones y las coincidencias estratgicas de la cadena de valor entre los
distintos negocios en ventajas de costo, competitivas y de posicionamiento. La diversificacin
relacionada presenta oportunidades para transferir habilidades y compartir experiencia.
Establecer prioridades de inversin y dirigir los recursos corporativos a las unidades de
negocio ms atractivas.
Motivos para diversificar
Una compaa puede decidir diversificarse por los siguientes motivos:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
Cuando la empresa compite en una industria sumamente competitiva con mrgenes de
utilidad bajos.
Cuando aadir productos nuevos relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes.
Cuando los productos nuevos relacionados pueden ofrecerse a precios muy
competitivos.
Cuando los mercados presentes se encuentran saturados.
Cuando la empresa compite en una industria con sindicatos extremadamente fuertes y
conflictivos.
Cuando los productos nuevos relacionados tengan niveles estacinales de ventas que
equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la compaa se encuentran en la etapa de declinacin del
ciclo de vida del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
 Cuando se pueden aprovechar los canales de distribucin utilizados para los productos
existentes.
Cuando existe sinergia financiera.
Riesgos de la diversificacin
Que la empresa adquirida se encuentre en peor estado que el evaluado previamente.
Que el equipo gerencial no tenga la capacidad para dirigir un negocio distinto del
original.
Que la nueva empresa no alcance los objetivos prefijados al momento de diversificar.
Que se cometan errores de comunicacin y esto incida negativamente en sus clientes
originales.
Que la industria tenga altas barreras de salida.
Fundamentos de las estrategias de diversificacin relacionada
Una estrategia de diversificacin relacionada implica agregar negocios cuyas cadenas de
valor posean coincidencias estratgicas, esto significa que presenten oportunidades de:
- Transferir experiencia, conocimientos o tecnologa.
- Combinar las actividades relacionadas.
- Explotar el uso comn de una marca reconocida.
- Colaborar entre negocios para crear fortalezas de recursos.
Las coincidencias estratgicas entre negocios pueden existir en cualquier punto de la cadena
de valor. Dos negocios distintos pueden compartir tecnologa, conocimientos o experiencia.
Se pueden lograr beneficios de ahorro en costos de investigacin y desarrollo. Compartir
actividades de la cadena de suministro permite obtener beneficios en la adquisicin de
materiales y mayor poder de negociacin con los proveedores en comn. Integrar actividades
de fabricacin permite compartir mtodos de produccin rentable, prcticas de inventarios,
ensamblaje, capacitacin y motivacin de los trabajadores. Unificar actividades de
distribucin permite disminuir los costos unitarios derivados de compartir las mismas
instalaciones y utilizar los mismos distribuidores. Compartir actividades de venta y marketing
podra reducir costos unitarios al disponer del mismo grupo de vendedores para ambos
productos. Otro beneficio es la transferencia de la reputacin de una marca a otros negocios.
Por ltimo se pueden obtener beneficios de compartir las actividades administrativas.
La diversificacin relacionada produce una reduccin en los costos unitarios siempre y cuando
exista la oportunidad de consolidar una o ms actividades de la cadena de valor. Estos
ahorros se denominan economas de alcance.
Mientras mayor sea la posibilidad de logra una economa de alcance mayor ser la posibilidad
de lograr una ventaja basada en costos menores.
Fundamentos de las estrategias de diversificacin no relacionada
Estas compaas buscan la posibilidad de diversificarse en cualquier industria que ofrezca
oportunidad de obtener buenas utilidades. Este tipo de diversificacin no busca negocios que
tengan coincidencia estratgica con los otros negocios de la firma. El principal objetivo de
este tipo de diversificacin en buscar cualquier compaa que pueda adquirirse en buenos
trminos financieros y que ofrezca posibilidades de obtener utilidades satisfactorias.
Estrategias de integracin
Integracin vertical hacia delante
Esta estrategia plantea la posibilidad que la empresa se convierta en su propio distribuidor o en
su propio minorista, dependiendo de la posicin que ocupa la empresa dentro de la cadena de
comercializacin de un producto. Esta integracin puede concretarse adquiriendo una empresa
ya existente o bien creando una empresa desde cero. Tambin es factible que la empresa
incursione en este negocio nuevo a travs de un joint venture o asociacin con una tercera
compaa.
Esta estrategia tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando los distribuidores o los minoristas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad;
esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios
productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.
El principal riesgo de la integracin, tanto hacia delante como hacia atrs es que la empresa
queda muy expuesta en caso que la industria sufra algn incidente que complique la actividad.
En esos casos la empresa vera comprometida su situacin al tener invertido su patrimonio en
una misma actividad.
Integracin vertical hacia atrs
La integracin vertical hacia atrs se da en el caso que las empresas se conviertan en sus
propios proveedores, mayoristas o productores, dependiendo del lugar que ocupan dentro de la
cadena de comercializacin del bien. Al igual que la integracin hacia delante la integracin
hacia atrs puede concretarse adquiriendo una empresa existente, creando una compaa desde
cero o asocindose con una tercera.
La integracin vertical hacia atrs tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes,
ensamblajes o materias primas.
Cuando hay pocos proveedores y muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad.
 Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar
el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando la estabilidad de los precios ofrecen grandes ventajas: la organizacin puede
estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de
la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el
negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la
pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Integracin horizontal
La integracin horizontal no es otra cosa que la adquisicin de un competidor directo de la
compaa.
Esta estrategia tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin
verse afectada por el gobierno por tender notoriamente a reducir la competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o
porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin
horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la
industria estn disminuyendo.
Estrategias defensivas
Las estrategias defensivas son necesarias cuando no se han logrado los objetivos propuestos
oportunamente. Cuando las empresas se encuentran en esta situacin, los gerentes de las
empresas deben ser capaces de admitir el fracaso y elegir una alternativa defensiva a fin de
evitar un mal mayor.
Se pueden identificar tres estrategias defensivas: encogimiento, desinversin y liquidacin.
Generalmente, cuando la primera de estas estrategias no funciona se aplica la segunda y si an
no funciona se pasa a la tercera.
La estrategia de encogimiento tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de la industria.
Cuando la empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, poca voluntad de sus
empleados y presin de los accionistas para mejorar resultados.
Cuando con el tiempo la compaa no ha podido aprovechar las oportunidades, evitar las
amenazas, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.
Cuando el crecimiento es tan grande que produce un dao en la organizacin desde el punto
de vista administrativo, operativo o econmico.
Estrategia de desinversin
 Cuando habiendo aplicado la estrategia de encogimiento no alcanza resultados satisfactorios.
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que la compaa
puede proporcionarle.
Cuando una divisin es responsable de los malos resultados de la compaa entera.
Cuando una divisin no logra adaptarse al resto de la organizacin.
Estrategia de liquidacin
Cuando la aplicacin de las estrategias de encogimiento y desinversin no ha logrado
resultados positivos.
Cuando la nica alternativa de la empresa es la quiebra. La liquidacin representa una manera
ordenada y planificada de obtener la mayor cantidad de recursos posibles por los activos de la
organizacin.
Anlisis de cartera de negocios
Matriz BCG
El Boston Consulting Group cre esta matriz para determinar la posicin competitiva de las
diferentes unidades estratgicas de negocio (UEN) de una compaa.
A travs de la relacin de dos variables, crecimiento y participacin, se generan cuatro
cuadrantes. De acuerdo a las condiciones de cada una de las UEN se proceder a ubicar a cada
una de ellas en sus respectivos cuadrantes. De acuerdo al espacio que ocupe la UEN dentro de la
matriz tendr una denominacin diferente.
Baja participacin / Alto crecimiento: UEN interrogante
Alta participacin / Alto crecimiento: UEN estrella.
Alta participacin / Bajo crecimiento: UEN vaca.
Baja participacin / Bajo crecimiento: UEN perro.
Esta matriz est vinculada con el ciclo de vida del producto. Los productos nacen como
interrogantes, en mercados en crecimiento y luchando por ganar participacin (es la etapa de
introduccin). De tener xito y ganar participacin se convierten en estrellas y mientras el
mercado siga en crecimiento requerirn de mucho efectivo para no perder market share (es la
etapa de crecimiento).
Cuando el mercado detiene
su crecimiento, se
convierten en vacas de
efectivo.
Requieren poca inversin
pero su posicin les permite
generar grandes fuentes de
recursos (es la etapa de
amesetamiento). Finalmente
las ventas del producto
tienden a decrecer hasta
convertirse en un producto
perro (es la etapa de
declinacin).
La duracin del ciclo de vida
de un producto es muy
variable. En un extremo el
ciclo de vida de los
productos relacionados con
la moda pueden ser muy
cortos y durar apenas
algunas semanas. En el otro
extremo, existen productos cuya etapa de crecimiento pueden durar dcadas.
Productos interrogante
Son aquellas UEN que cuentan con baja participacin de mercado y un alto crecimiento. En estas
situaciones se debe decidir si lo ms conveniente es invertir fuerte para convertir esta UEN en un
producto estrella, es decir, alcanzar un nivel de participacin mayor; o si por el contrario,
conviene desinvertir ya que por las caractersticas de la UEN es poco probable lograr un mayor
market share. Por lo general en las UEN interrogante se invierte fuertemente ya que se trata de
mercados en crecimiento en donde se pueden, con el tiempo, obtener rendimientos interesantes.
Productos estrella
Los productos estrella se encuentran en mercados de alto crecimiento por lo que las empresas
deben seguir invirtiendo fuertemente en estas UEN. A diferencia de los productos interrogantes,
los productos estrellas generan sus propios fondos. Es decir, son UEN muy rentables pero todo el
efectivo que recaudan debe ser reinvertido en el negocio para no perder posiciones frente a la
competencia. Est relacionado con la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto.
Productos vaca de efectivo
Los productos vaca son UEN ya afianzadas en el mercado y gozan de una participacin
interesante del mercado. Al ser un mercado de bajo crecimiento el nivel de revalidad entre los
competidores es muy inferior al de los productos estrella y, por lo tanto, el nivel de inversin de
esa UEN es muy bajo. Por lo general, los fondos que generan las vacas de efectivo son utilizados
para financiar otras UEN que la empresa pueda tener en otros cuadrantes de la matriz. Est
relacionado con la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
Productos perro
Los productos perro son UEN de baja participacin inmersos en mercados de escaso o nulo
crecimiento. Los productos perros no necesariamente son malos para las compaas. En
ocasiones, las empresas pueden decidir mantener esta UEN por una decisin estratgica, de
marca o imagen a pesar de la rentabilidad escasa, nula o negativa. No obstante, por razones
financieras o estratgicas las compaas tambin pueden discontinuar o cerrar este tipo de
productos.
El siguiente cuadro comparativo muestra distintas variables en funcin del tipo de UEN
quedando reflejado los flujos de fondos que generan cada una.

Los aportes de este anlisis pueden resumirse en 4:

1. Es un mtodo bastante certero para clasificar las UEN de una compaa.
2. Fcil de usar y aplicable a cualquier empresa.
3. Da una idea de la situacin competitiva de la compaa en funcin de la ubicacin de
las distintas UEN dentro de la matriz.
4. Constituye una buena base para la toma de decisiones.
Los aspectos negativos de esta herramienta se sintetizan en:
1. No tiene en cuenta las sinergias que se producen entre las distintas UEN.
2. La participacin no es el nico factor que determina el xito de una UEN.
3. El crecimiento no es la nica variable para definir el atractivo de un mercado.
4. El acceso a la informacin no est siempre disponible.
5. Negocios de baja participacin pueden resultar ventajosos.
6. Las altas participaciones no aseguran grandes rentabilidades.
Matriz Shell Chemical o de Poltica Direccional
La matriz Shell Chemical vincula tambin dos variables: capacidad competitiva de la UEN y
perspectivas del sector. Utiliza la misma metodologa que la matriz GE para obtener las
coordenadas para ubicar la UEN dentro de la misma. No obstante, esta herramienta difiere en la
diagramacin de la matriz. Si bien mantiene los nueve cuadrantes las decisiones implcitas en
cada uno de ellos es diferente:
Implantacin de estrategia
Una vez analizadas las 2 etapas previas del modelo de direccin estratgica es momento de
determinar cmo llevar adelante la estrategia.
La

buena ejecucin de una estrategia depende de fortalecer las capacidades competitivas de la

organizacin, motivar y recompensar a sus empleados, adaptar las estructuras de la compaa a
los nuevos requerimientos, asignar recursos y gestionar el cambio.
Los gerentes con experiencia afirman que es mucho ms sencillo elaborar un plan estratgico
slido que ejecutarlo y alcanzar los resultados buscados. En la mayora de los casos es mucho
ms simple decidir hacia donde una empresa quiere dirigirse que llegar a alcanzar efectivamente
ese lugar.
Matriz direccional
Una segunda herramienta para el management de
carteras es la matriz direccional de polticas
desarrollada aos atrs en Shell Chemicals Ltd. Se
basa en dos atributos compuestos:
1. Posicin competitiva en relacin con otros
concurrentes. Cuando es fuerte, se denota
va gran participacin en el mercado, bajos
costos, alta calidad, etctera.
2. Atractivo de mercado en la plaza donde se
compite. Esto implica crecimiento dinmico,
gran tamao en el sector y poca exposicin a
factores cclicos.
El enfoque y los elementos contingentes de cada
atributo se ilustran en el cuadro 5 (naturalmente,
asignar a la UEN una posicin especfica en la
matriz comporta factores cuantitativos no cubiertos
en esta seccin).
La estrategia apropiada para un negocio se
determina por su posicin en la matriz.
Por ejemplo, las UEN "lderes" tienen prioridad y recibirn los recursos necesarios para
mantenerse al frente. Las unidades tipo "doblar la apuesta o abandonar" pueden ser futuros
xitos; no obstante, slo se financiarn adecuadamente algunas y el resto se sacar de cartera o
se reorientar a nichos de mercado. Este enfoque no sustituye a la estrategia en s, pues sta no
est definida nicamente por una posicin en la grilla. Empero, el mtodo permite concebir
estrategias para negocios individuales y sirve de referencia para evaluar la cartera en general.
Debe ponerse cuidado cuando existan interdependencias entre UEN (eg., canales comunes de
distribucin, IyD conjunta).