Influencia Del Liderazgo De Los Directivos YJerrquicos En La

Satisfaccin Laboral De LosDocentes Y Administrativos De La

InstitucinEducativa Manuel A. Odria Del Distrito De CiudadNueva,
En El Ao 2006.

INTRODUCCION

El conocimiento del factor humano y su gestin va a constituirse enla base

de de la direccin de las organizaciones. Distintas reas deactividad han
merecido el papel protagonista en la direccin de lasorganizaciones educativas:
l rea administrativa, en ocasiones el reapedaggica,... Poco a poco
comienza a apreciarse que, por encima de
lastcnicas,estn lascapacidades,habilidadesymotivacindelaspersonas.Aspect
os como motivacin, gestin de competencias o liderazgoson los paradigmas
sobre los que comienza a asentarse la direccin delas organizaciones. Por que
cada da se hace ms marcado elproceso
desocializacin d e las personas, quienes se agrupan para satisfacer intereses
y lograr metas que les son de vital importancia para lasubsistencia del mismo
grupo.Ahora bien, para alcanzar susobjetivos b sicos, cada
grupo(empresa,asociacin, club deportivo, gremio,cooperativa,junta devecinos,
Institucin educativa, etc.), requiere de sistematizar lasfunciones (el trabajo)y
asignar lacoordinacin de las mismas a uno de susmiembros (unlder) , quien
por una serie de cualidades propias
(carisma, organizacin, motivacin,altaautoestima, comunicacin a sertiva),
influye

notoriamente en el resto del grupo, para lograr que todos se esfuercen

enlograr las metas propuestas, en un ambiente de satisfaccin.Bajo esta
percepcin, en el presente trabajo se ha desarrollado elestudio de la
satisfaccin laboral de los docentes y administrativos y surelacin con el
liderazgo de los directivos y jerrquico de la institucineducativa Manuel A.
Odria del distrito de Ciudad Nueva. Losresultados a los que se han llegado se
encuentran en el presenteinforme, el mismo que, se ha organizado de la
siguiente manera:En el primer capitulo, El planteamiento del problema de
investigacin, suformulacin, los objetivos, la justificacin y las definiciones
operacionales.En el segundo capitulo: Se desarrollo el marco terico, de la
satisfaccinlaboral y el liderazgo.En el tercer capitulo: El marco metodolgico,
que comprende lashiptesis de trabajo, las variables e indicadores, la poblacin
y muestra,el diseo de investigacin, las tcnicas e instrumentos y la poblacin
ymuestra.En el cuarto capitulo: Se presenta los resultados del trabajo
decampoEn el quinto capitulo: Las conclusiones y
CAPITULO
I1.0PROBLEMA DE INVESTIGACIN1.1DETERMINACIN DEL PROBLEMA

La funcin administrativa de la direccin y del equipo jerrquico seentiende,

como el proceso de influir en la gente, para que contribuya a losobjetivos de la
organizacin en conjunto; para esto se requiere lacreacin y el mantenimiento
de un contexto en el que los individuostrabajen juntos hacia
el logro de objetivos comunes. Por eso, esnecesario que se den condiciones
internas y externas, las condicionesinternas se refieren a acontecimientos que
ocurren dentro del trabajador en especial el recuerdo y la activacin de los
conocimientos previos, encambio las condiciones externas se refieren a
sucesos del ambiente deltrabajo; pero tanto, el uno como el otro incitarn a
una respuesta naturaldel individuo, tomando una posicin definida frente a
cualquier hecho, elcual provocara un estado de

nimo o sentimiento en el trabajador, que se denominasatisfaccin laboral.Esta

respuesta se da por que el ser humano presenta en suproceso de crecimiento
una serie de necesidades de distintos rdenes; siestas necesidades son
adecuadamente satisfechas, el individuo contarcon las condiciones necesarias
para su desarrollo integral lo que traercomo consecuencia, una mejor
respuesta al ambiente. Por el contrario, silas repuestas son insatisfactorias
sobrevendrn carencias, frustraciones yproblemas que derivarn en
insatisfaccin y en una baja calidad de sutrabajo. Pero, ms precisamente, es
en el mbito laboral donde el hombrebusca satisfacer la mayora de sus
necesidades de diferente ndole como:econmicas, de pertenencia,
reconocimiento, logro, identidad, etc.Bajo estas premisas se han realizado
observaciones y consultas enla Institucin Educativa Manuel A. Odria, donde,
se ha podido apreciar que existen problemas relacionados con la satisfaccin
laboral de losdocentes y administrativos, puesto que, se puede percibir que
muchos deellos no se sienten contentos con las condiciones del puesto de
trabajo,con los jefes inmediatos superiores, con sus compaeros de trabajo,
conlos niveles de coordinacin, la infraestructura, entre otros. Lo queevidencia
un conjunto de situaciones insatisfechas que se traduce enun

descontento laboral que, no permite un nivel de satisfaccin ptimopara el

trabajo.De otro lado el liderazgo gerencial es una accin a travs del cualse
hace posible el logro de los objetivos de una organizacin, mediante
unprocesoquepermiteoptimizar losrecursos humanos, tcnicosy materiales con
fines de productividad. En los ltimos aos, la teora de
laadministracinestbuscandonuevasmanerasde

dirigirlas organizaciones,se estn reestructurando, los trabajos estn

cambiando ylos lderes estn buscando nuevos enfoques denegociacin,en
procurade minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas
organizacionales.En este orden de cosas tambin se ha podio observar que los
directivosque manejan la institucin educativa Manuel A Odria tienen
dificultadespara desenvolverse en funcin de las exigencias del entorno
laboral,
yaque se les observa, pocas habilidades para compenetrarse con supersonal,
para la toma de decisiones, poder de influencia, etc.En consecuencia tenemos
dos problemas a la vista, por un lado lasatisfaccin laboral del personal
docente y por otro lado el liderazgo delos directivos. Pero como el ambiente y
las experiencias impulsados por el liderazgo producen una amplia variedad de
actitudes y las actitudes asu vez son las responsables, en mayor parte, del
dinamismo y motivacindetrs del comportamiento observable de un
empleado y deldesempeo

exitoso de su trabajo, entonces estamos en condiciones de especular queel

liderazgo de los directivos y jerrquicos puede ser una variable queeste
generando ciertos niveles de insatisfaccin en los docentes.

1.2FORMULACIN DEL PROBLEMA

En que medida el liderazgo de los directivos y jerrquicos influye

en lasatisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la
InstitucinEducativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el
ao2006?

1.3JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

Dada la alta competitividad los directivos deben ejercer estilos deliderazgo y

practicas administrativas de alta eficiencia y eficacia lograndoun desempeo
optimo de los recursos humanos. La complejidad de lasatisfaccin laboral
requiere de enfoques que tomen en cuenta
losfactores personales y ambientales. La prctica y las investigacionesmoderna
s de la administracin sealan a la actitud como factor clave quelos directivos
deben incorporan en las relaciones de trabajo que crean ysupervisan.

De aqu la importancia de la presente investigacin, puesto que, esimportante

averiguar que tanto se viene presentando el problema deliderazgo y cual es su
impacto en la satisfaccin laboral de los docentes yadministrativos frente
a cada uno de los estilos de liderazgo queimprimen los directivos y jerrquicos,
en la gestin de la InstitucinEducativa Manuel A. Odria de
Tacna.Lasactitudespositivascomolasnegativasseextiendenrpidamente en el
trabajo, trabajar junto a una persona que tiene unaactitud positiva y que por
tanto se siente satisfecha, puede constituir unaexperiencia muy agradable, l o
ella pueden hacernos tener mejor nimo;pero trabajar al lado de una persona
con una actitud negativa es como ir auna fiesta con un compaero o
compaera amargado que nos puedecontagiar su insatisfaccin.Tambin
resulta importante la investigacin, por que en la medida que se compruebe
la carencia de liderazgo en los directivos y jerrquicos, entonces, estaremos en
condiciones de proponer alternativas,como parte de la contribucin de
la presente investigacin. As mismo,desde el punto de vista cientfico, servir
para obtener una informacinvalida para todos aquellos lectores interesados en
la temtica.

1.4OBJETIVOS DE INVESTIGACIN1.4.1 Objetivo general

Determinar en que medida el liderazgo de los directivos y jerrquicosinfluye en

la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de laInstitucin
Educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en elao 2006

1.4.2 Objetivo especficos

a.Evaluar el liderazgo de los directivos y jerrquicos de laInstitucinEducativa

Manuel A. Odriab.Determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal
docenteyadministrativo de la Institucin Educativa Manuel A.
Odria.c.Relacionar el liderazgo de los directivos y jerrquicos
con lasatisfaccin laboral de los docentes y administrativos.

1.5DEFINICIONES OPERACIONALES

L IDERAZ GOCapacidad de influir sobre un grupo a fin de encausarlo hacia el

logrode sus metas.EST IL O DE L IDERAZ GOCarcter personal que adopta el
lder para conducir a sus seguidoresDIRECT IVOEjecutivo que tiene la facultad
de dirigir las riendas de una organizacinJERRQUICOPersonal que ocupa un
nivel superior en la estructura organizacionalSAT ISF ACCI N L ABORALEstado
emocional positivo que resulta de la estimulacin del trabajoque uno realiza, o
las experiencias que el trabajo no proporciona.

CAPITULO II2.0MARCO TERICO2.1LIDERAZGO

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupocolectivo de

lderes, o puede significar caractersticas especiales -- si nomsticas -- de una
figura celebre (como un hroe). Tambin existen otrosusos para esta palabra,
en los que un lder no dirige, sino simplemente esuna figura de respeto (como
al usar el ttulo de cortesa, reverendo). Juntocon el rol de prestigio que es
asociado algunas veces a lderesinspiradores, un uso ms superficial de la
palabra "liderazgo" puededesignar a entidades innovadoras", aquellas que
durante un periodo detiempo toman la delantera en algn mbito, como
alguna corporacin o unproducto que toma la primera posicin en algn
mercado.

Comnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:

La posicin asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo,un
presidente.

La posicin asociada a una persona con habilidades o experienciatcnicas,

como el lder de un equipo o un ingeniero supervisor.

Un grupo de gente con cierta influencia.

Gua y direccin, como en la frase "el emperador no muestrasuficiente

liderazgo.La capacidad o habilidad de dirigir.

2.1.1 Definicin de liderazgo

Renny Yagosesky, Escritor y Asesor Gerencial, define el Liderazgo,como

Una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible, de

convocar a uncolectivo para cambiar el estado de las cosas; y un
proceso, mediante el cual seinspira, motiva y ensea a un grupo de
personas o seguidores, a transformar unadeterminada realidad, bajo
la gua y tutela de un lder .

or su parte, STEPHEN Y MARY Coulter, considera que el liderazgo es:

Capacidad de influir sobre un grupo a fin de encausarlo hacia el logro

de susmetas

En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala queexisten casi

tantas definiciones del liderazgo como personas que hantratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo directivocomo el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros deun grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicacionesimportantes.En primer trmino, el
liderazgo involucra a otras personas; a losempleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad paraaceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder ypermiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quienmandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevantes.En segundo lugar el liderazgo entraa una distribucin desigual
delpoder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros delgrupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a lasactividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por reglageneral, el lder tendr
ms poder

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar lasdiferentes formas

del poder para influir en la conducta de los seguidores,de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en losempleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de laorganizacin. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto delliderazgo.El cuarto aspecto es una combinacin de
los tres primeros, peroreconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El
liderazgo moral serefiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficienteinformacin sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento deresponder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir coninteligencia.

.1.2 Importancia del liderazgo

Escasi ocioso sealar que todos los procesos histricos, tantofilosficos,

religiosos, polticos, etc., han sido generados o conducidos por lderes. Bien se
ha dicho que la misin del lder consiste en crear unaVisin. Y cuando el
pensamiento de un individuo llega a convertirse encreencia de la multitud, no
hay nadie que pueda contenerlo.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una plantacin adecuada, control

yprocedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.Por lo

contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficientey malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a lapresencia de un
liderazgo dinmico.

2.1.3 Elementos fundamentales de un lder

Para que el lder realmente llegue a influir en otro ser humano, como es en los
trabajadores, debe cubrir tres puntos claves:

2.1.3.1Cono ci mi en to sDebe conocerse as mismo, debe conocer y ensear a

conocer sutemperamento y el de sus seguidores pues el carcter es ladecisin
voluntaria de crecer y mejorar.

2.1.3.2La s a cti tude sSon el cristal por donde se mira la realidad que vivimos.
El lder debe educar dos actitudes: el optimismo realista y la proactividad
(hacer las cosas a tiempo).2.1.3.3L a per se veran ci aInsistir en aquello que
juzgamos valioso. La voluntad es la partems olvidada de la educacin.Otro
aspecto, son los problemas en la empresa que tiene tresetapas: la negacin
No puede ser; la actitud defensiva A quin le hechola culpa; aceptacin
realista Cules son las causas del problema y labsqueda de soluciones. La
idea de destino y suerte mgica no existen,eso se debe ensear a los
alumnos, pues las oportunidades sedesarrollan.Slo a travs de
la participacin podemos cambiar la sociedad,debemos educar para la
participacin. La participacin tiene dos ngulos:el altruismo y el desarrollo.
Nosotros, como docentes debemos ayudar acrecer a los nios. El liderazgo de
los docentes se ejerce en cada uno delos alumnos, primero en el aula, despus
en la escuela y la comunidad.

2.1.4 Caractersticas del lder

El lder posee las siguientes caractersticas.El verdadero lder es apasionado,

Tiene ideas innovadoras, Hace siemprebien las cosas, Esta dispuesto aprender
y trabaja en equipo con suscolaboradores.Pero tambin:

A.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debepertenecer al grupo

que encabeza, compartiendo con los demsmiembros los patrones culturales y
significados que ah existen.B.La primera significacin del lder no resulta
por sus rasgosindividuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz,etc.). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalgaen algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el queposee ms tacto, el que
sea ms agresivo, ms santo o msbondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.D.Encuartolugar.El
lderdebeorganizar,vigilar,dirigirosimplementemotivaralgrupoadeterminadasacc
ionesoinacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatrocualidades
del lder, son llamadas tambin carisma.E.Por ltimo,
otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presentadicha posibilidad, nunca podr demostrar
su capacidad de lder.

2.1.5Poder y liderazgo

La capacidad de poder puede derivar de las cinco fuentesidentificadas por John

French y Bertram Raven.

2.1.5.1Poder d e re compen saEs la capacidad del gestor para intercambiar

recursos de laorganizacin por cooperacin. Es probablemente la forma de
poder mas

comnmente aplicada. Las subidas salariales y los ascensosson herramientas

motivacionales muy poderosas.2.1.5.2Poder coer ci ti voLlamado tambin el
poder del castigo, es lo opuesto al poder de recompensa. Es la capacidad del
gestor o
docenteparaaplicar sanciones cuando el alumno deja de cooperar. Sin embargo
, el castigopuede sembrar el temor y la desconfianza entre el
personal.2.1.5.3Poder d e e xper toSe basa en el conocimiento tcnico o de
experto en un reaespecifica. La pericia puede adoptar la forma de
experiencia,informacin o educacin avanzada.
El conocimiento especializadosuperior al de los seguidores ayuda al lder a
persuadir a otros de quehagan lo que el desea. Al ejecutivo de ventas que ha
dirigido muchascampaas con xito se le pide consejo y tiene, por tanto, poder
deexperto.2.1.5.4Pode r r e feren teEl poder de referente surge de las
caractersticas personales del individuo que merecen el aprecio de otros. El
poder de referenteestimula.

a imitacin e inspira lealtad. Por consiguiente, la gente por la quesentimos

admiracin tiene poder de referente. Cuando alguien alque admiramos nos
pide que hagamos algo, nos sentimos mas inclinadosa hacerlo que si
la peticin procede de alguien por el que no
sentimosadmiracin. Tendemos tambin a emular la conducta de la personaad
mirada con la esperanza de que, si lo hacemos, tendremos tanto xitocomo
ella.2.1.5.4Poder l e gi ti mad oEl poder legitimado esta altamente
correlacionado con la posicindel individuo dentro de la organizacin. La
utilizacin del poder legitimadopara dirigir, recompensar, disciplinar y controlar
a los trabajadores se lellama autoridad. La autoridad es el poder formal del
lder otorgado por losmiembros de la organizacin.
2.1.6 Tendencias del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambianlos estilos de

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que les ayuden
a lograr sus metas. Histricamente han existido cincoedades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicinhacia la sexta). Ellas son:

2.1.6.1Eda d d el li derazg o d e conq ui staDurante este perodo la principal

amenaza era la conquista. Lagente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
desptico y dominanteque prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y susimpuestos.2.1.6.2Eda d d el li dera zg o co mer ci alA comienzo de
la edad industrial, la seguridad ya no era la funcinprincipal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieranindicarle como levantar su
nivel de vida.2.1.6.3Eda d d el li derazg o d e organi za ci nSe elevaron los
estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar.La gente comenz a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida delliderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.2.1.6.4Eda d d el li derazg o e i nnova ci nA medida
que se incrementa la taza de innovacin, confrecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir dela junta
deplaneacin.Loslderesdelmomentoeranaquellosqueeranextremadamente inno
vadores y podan manejar los problemas de lacreciente celeridad de la
obsolencia.2.1.6.5Eda d d el li derazg o d e la for ma ci nLas tres ltimas
edades se han desarrollado extremadamenterpido (empez en la dcada de
los 20). Se ha hecho evidente queninguna organizacin puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepancomo se maneja la informacin. El lder moderno
de la informacin esaquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta msinteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.2.1.6.6L i d era zg o en l a " Nue va Eda d"Lascaractersticasdellideraz
goquedescribiremos,hanpermanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con lamayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales vanha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturasprobables. Los lderes necesitan saber como se utilizan
las nuevastecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar
ysintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de
lanueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en elindividuo.

Sabrn que los lderes dirigen personas, no cosas, nmeros o

proyectos.Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente demanda
conel fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar
sucapacidaddeescucharparadescribirloquelagentedesea,proyectndose tanto a
corto como a largo plazo, para conservar unmargen de competencias.

2.1.7 Estilos del liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y laautoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas
trabajandocon y mediante sus seguidores. Los lderes
han mostrado muchosenfoques diferentes respecto a como cumplen con sus
responsabilidadesen relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar elcomportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgoexistentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debedesempear solo, las responsabilidades que desee que sus
superioresacepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento delas expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos paradefinir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido ladescripcinde los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el
lder participativo y el lder de rienda suelta.

2.1.7.1El l de r au t cra ta.

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma dedecisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Ladecisin y la gula
se centralizan en el lder. Puede considerar quesolamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes,puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos opuede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza ycontrol. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia
yadhesinasusdecisiones.Elautcrataobservalosnivelesdedesempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviacionesque puedan presentarse
con respecto a sus directrices.2.1.7.2El l de r par ti ci pa ti voCuando un lder
adopta el estilo participativo, utiliza laconsulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternospero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que lesincumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha
y analizaseriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribucionessiempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva
la tomade decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
mstiles y maduras.

.1.7.3El l de r qu e adop ta el si ste ma d e r i end a sue lta o l de r li ber alMed

ianteesteestilodeliderazgo,ellderdelegaensussubalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a susseguidores "aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagancon tal de que se haga bien". Este lder
espera que los
subalternosasuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo
deliderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores.Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capazpara que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estosestil
os; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En unapoca,
algunos autores y administradores separaban uno de estos estilosde liderazgo
y lo promovan como la panacea para todas las necesidadesde supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracinparticipativa,

aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovancomo

la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores
delestilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmenteprovechos
o. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad deadaptacin y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
comooposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos." Secree que en la sociedad dinmica actual son raros los directivos
cuyospensamientos y preferencias sean completamente iguales y lostrabajador
es que tengan idnticascapacidadesynecesidades.Ycasinuncahaydosorganizaci
ones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto,por lo general se
recomienda que el lder tome en cuenta una seriede factores para determinar
qu estilo de liderazgo es apropiado paracada situacin.En pocas palabras, un
estilo de liderazgo ser ms eficaz siprevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilopuede ser ms til si los factores
cambian.

2.1.8 Diferencia entre lderes de grupo y lideres deequipo

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

El inters primordial en cumplir con

Las metas actuales se toman sin

losobjetivos

encursoleimpide pensar en lo
que podraobtenerse, mediante unareorganizacin, para
fomentarlacolaboracindesusmiembros.

Reactivo con la gerencia superior,sus iguales y empleados. Le es msfcil pero

entro de ciertos lmites.

Est dispuesto a involucrar a la genteen la planificacin y la solucin de

losproblemas hasta cierto punto, perodentro de ciertos lmites.

Resistenteodesconfadelosempleados que conocen su trabajomejor que el

gerente.

Considera la solucin de problemascomo una prdida de tiempo o comouna

abdicacin de la responsabilidadde la gerencia.

Controla la informacin y comunicasolamente lo que los miembros delgrupo

necesitan o deben saber.

Ignoralosconflictosentrelosmiembros del personal o con otrosgrupos.

En ocasiones modifica losacuerdos

del grupo por convenientepersonal.problemas. Puede ser un visionarioacerca
de lo que la gente podralograr como equipo. Comparte susvisiones y acta de
acuerdo con ellas.

Es proactivo en la mayora de
susrelaciones.Muestraunestilopersonal.Puedeestimularlaexcitacin y la accin.
Inspira eltrabajo de equipo y el respaldo mutuo.

Puedehacerquelagente

seinvolucre y comprometa. Facilita elquelosdems

veanlasoportunidades

paratrabajar

enequipo. Permite que la gente acte.

Busca a quienes quieren sobresalir ytrabajar en forma constructiva con

losdems.Sientequeessudeber fomentar y facilitar esta conducta.

Consideraquelasolucindeproblemas es responsabilidad de losmiembros del

equipo.

Se comunica total y abiertamente.Acepta las preguntas. Permite que elequipo

haga su propio escrutinio.

Interviene en los conflictos antes deque sean destructivos.

Se esfuerza por ver que los logrosindividualesylosdelequiposereconozcan en el

momento y formaoportunos.

Mantiene los compromisos y esperaque los dems hagan lo mismo.

2.1.9 Diferencias entre jefe y lder

JEFELIDER

Existe por la autoridad.

Consideralaautoridadunprivilegio de mando.

Inspira miedo.

Sabe cmo se hacen las cosas.

Le dice a uno: Vaya!.

Maneja a las personas comofichas.

Llega a tiempo.

Asina las tareas

DIFERENCIAS

Existe por la buena voluntad.

Consideralaautoridadunprivilegio de servicio.

Inspira confianza.

Ensea como hacer las cosas.

Le dice a uno: Vayamos!.

No trata a las personas comocosas.

llega antes.

Da el ejemplo.

2.2SATISFACCIN LABORAL
Una administracin bien gestionada debe procurar la mejora de lacalidad de
vida y satisfaccin de los ciudadanos a quienes sirve.
Tambinha de conseguir satisfacer a quienes trabajan en ella. La satisfaccinla
boral mejora la productividad global de la organizacin y reduce elabsentismo.
As, el estudio del clima laboral debe ser una accinnecesaria para determinar
qu factores deben ser tratados con
elfin mejorarlos e incidir positivamente en el clima de trabajo de lainstitucin,
organismo o ayuntamiento.

La satisfaccin laboral, segn manifiestan la mayor parte de losinvestigadores

del comportamiento organizacional, es una actitud y starefleja el sentimiento
de las personas respecto a algo. Por tal razn seacepta que la satisfaccin
laboral es la actitud que asume la personarespecto a su trabajo. Si la persona
est muy satisfecha, en trminoslaborales adopta actitudes positivas ante el
trabajo y viceversa.

2.2.1 Definicin de Satisfaccin Laboral

La satisfaccin en el trabajo puede ser definida como una actitudgeneral del

individuo hacia su trabajo. Para muchos la satisfaccin en eltrabajo es un
motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene unaactitud positiva en la
organizacin laboral para lograr sta. Para otros, esuna expresin de una
necesidad que puede o no ser satisfecha.En la medida en que la motivacin
acte a fin de satisfacer lasnecesidades,
produce como consecuencia en el mbito laboral, laSatisfaccin Laboral,
trmino que podemos conceptuarlo como:

Resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en

relacin al sa

ar

la supervisin, el reconocimiento, oportunidades de ascenso (entre

otros)

li

gados
a otros factores como la edad, la salud, relaciones familiares, posicin
soc

l,

recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticas

y sociales

El mencionado concepto est centrado en la satisfaccin de lasnecesidades

dependiendo de ciertos y determinados factores laborales,pero siempre
tomando en alta importancia a que la satisfaccin se logra atravs de los
diversos factores motivacionales, de ah se desprende
queel bienestar laboral se descompone en dos columnas bsicas:
lasatisfaccin de las necesidades y las aspiraciones de los
individuos,ambos en relacin con el trabajo.Segn Edwin A. Locke, el origen
etimolgico del concepto
deSatisfaccin Laboral, es una respuesta emocional cuya medicin
esdeterminada mediante un proceso de introspeccin, definido comoun acto de
identificacin conceptual, dirigida a los procesos y criteriosmentales de las
personas. De aqu que defina a la satisfaccin
laboralcomo un agradable o positivo estado emocional resultante de laestimula
cin del trabajo que uno realiza, o las experiencias que el trabajono
proporciona.

La

satisfaccin en el trabajo es la consecuencia de varias actitudes que e

trabajador guarda hacia su trabajo, hacia factores afines y hacia la

vida engeneral.

2.2.2 Importancia de la satisfaccin laboral

El tema de la satisfaccin laboral es de gran inters porque nosindica la
habilidad de la organizacin para satisfacer las necesidades delos trabajadores
y adems, por los siguientes motivos:

Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechosfaltan

a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms.

Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud

y viven ms aos.

La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular

delempleado.Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters enlos ltimosa
os por constituirse en resultados organizacionales que expresan elgrado de
eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por lainstitucin;

omo tal, son indicadores del comportamiento de los que

puedenderivar polticas y decisiones institucionales

Es ms probable que los empleadossatisfechos sean ciudadanossatisfechos,

estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante lavida en general y
representarn para la sociedad personas ms sanas,en trminos
psicolgicos.Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral
adiferencia de aos anteriores en donde se buscaba la relacin con
elrendimiento.

Subyace la idea de que las personas trabajen bien, pero sintindose

bien; o a

ainversa, que estn a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un

resu

tadosatisfactorio

Es un hecho observable que los trabajadores que se sientensatisfechos en su

trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bientratados, sea porque
ascienden o aprenden, son quienes producen yrinden ms. A la inversa,
los trabajadores que se sienten mal pagados,maltratados, atascados en tareas
montonas, sin posibilidades deampliar
horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos,es decir, son
los ms improductivos.Todos somos capaces de percibir claramente lo
benfico,agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de
personasque se llevan bien, que se comprenden, que se comunican,
que serespetan, trabajan
en armona y cooperacin. La buena atmsfera en eltrato es indispensable para
lograr un elevado rendimiento individual ycolectivo de un grupo
humano de trabajo, como lo es
el oxgeno,para el normal funcionamiento de los pulmones y la respiracin,
lo cualse logra ms que nada por una labor conciente de los jefes.
(Atalaya,1999, p.50)

2.2.3 Variables que condicionan la satisfaccin laboral

En general, las distintas definiciones que diferentes autores hanido aportando

desde presupuestos tericos no siempre coincidentesreflejan la multiplicidad
de variables que pueden incidir en la satisfaccinlaboral: como indica la Figura
1 de manera grfica, las circunstancias ycaractersticas del propio trabajo y las
individuales de cada trabajador condicionarn la respuesta afectiva de ste
hacia diferentes aspectos deltrabajo.

Fig. 1: Variables que inciden en la satisfaccin laboral

Estascaractersticaspersonalessonlasqueacabarndeterminando los umbrales

personales de satisfaccin e insatisfaccin.Aspectos como la propia historia
personal y profesional, la edad oel sexo, la formacin, las aptitudes, la
autoestima o el entorno cultural ysocioeconmico van a ir delimitando unas
determinadas expectativas,necesidades y aspiraciones respecto a las reas
personal y laboral, lascuales, a su vez, condicionarn los umbrales
mencionados.La satisfaccin laboral ha sido estudiada en relacin con
diferentesvariables en un intento de encontrar relaciones entre aquella y stas.
Diferentes estudios han hallado correlaciones positivas y significativasentre
satisfaccin laboral y: buen estado de nimo general y actitudespositivas en
la vida laboral y privada, salud fsica
y psquica. Lainsatisfaccin laboral correlaciona de forma positiva con

sicosomticas diversas, estrs, conductas laborales. Se han

encontradocorrelacionespositivas
entre

insatisfacciny

absentismo,rotacin, retrasos.Un

aspectosobreelquenosehapodidoestablecer conclusiones claras y

comnmenteaceptadas es la relacin entre satisfaccin laboral y productividad
orendimiento en el trabajo.Una de las teoras que ms ha influido en el rea de
la satisfaccinlaboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teora
delos dos factores o teora bifactorial de la satisfaccin.Herzberg postul la
existencia de dos grupos o clases de aspectoslaborales: un grupo de factores
extrnsecos y otro de factores intrnsecos.Los primeros estn referidos a las
condiciones de trabajo en el sentidoms amplio, tales como el salario, las
polticas de empresa, el entornofsico, la seguridad en el trabajo, etc. Segn el
modelo bifactorial estosfactores extrnsecos slo pueden prevenir la
insatisfaccin laboral oevitarla cuando sta exista pero no pueden determinar
la satisfaccin yaque sta estara determinada por los factores intrnsecos, que
seranaquellos que son consustanciales al trabajo; contenido del mismo,respon
sabilidad, logro, etc.

2.2.4 Modelos que explican las causas de la SatisfaccinLaboral.

Podemos deducir que la Satisfaccin Laboral surgir o dependerde las

diferencias y discrepancias entre las aspiraciones que el trabajador tiene y las
oportunidades que presenta la organizacin, as como lasdiferencias existentes
entre las expectativas y los logros, afectando laconducta del trabajador, hasta
el extremo que este se sienta enlibertad de actuar conforme a diversas
alternativas para seguir trabajando.Cinco modelos predominantes
de satisfaccin laboral especifican suscausas:

Cumplimiento de necesidades:estosmodelosproponenquelasatisfaccin
laboral est determinada por el grado hasta el que
lascaractersticasdeuntrabajopermitenalindividuocumplirsusnecesidades.

Discrepancias:

estos modelos proponen que la satisfaccin laboral es elresultado de las

expectativas encontradas. Las expectativas cumplidasrepresentan la diferencia
entre lo que un individuo espera recibir de untrabajo, como un buen sueldo y
oportunidades de ascenso, y lo querealmente recibe.

Consecucin de valores

resulta de percepcin de que un trabajo permiteel cumplimiento de los valores

del trabajo importantes para
elindividuo. En general, las investigaciones respaldan de maneraconsistente la
prediccin de que el cumplimiento de los valores estrelacionado
positivamente con la satisfaccin laboral.

Equidad en este modelo

, la satisfaccin laboral es una funcin de lo justamente que se trata a un

individuo en el trabajo. La satisfaccinresulta de la percepcin de uno mismo
de que los resultados deltrabajo en comparacin con los resultados de otro.

Componentes genticos/rasgos

: est basado en la creencia de que lasatisfaccin laboral es en parte una

funcin de los rasgos personales y delos factores genticos.

2.2.5 Modelo tentativo de factores determinantes desatisfaccin

laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientosacumulados

(Robbins, 1998) consideramos que los principales factoresque determinan la
satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyoAdicionalmente: Compatibilidad entre personalidad

y puestode trabajoA continuacin ampliaremos informacin sobre estos
aspectos dela satisfaccin laboral.

A.Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentrode las

caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza deltrabajo mismo
como un determinante principal de la satisfaccin delpuesto. Variedad de
habilidades, el grado en el cual un puesto requierede una variedad de
diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo
querepresenta el uso de diferentes habilidades y talentos por parte delemplead
o.

dentidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultadovisible.

Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impactosobre las

vidas o el trabajo de otras personas en la organizacininmediata o en el
ambiente externo.

Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona

libertad,independenciaydiscrecinsustancialesalempleadoenlaprogramacin de
su trabajo y la utilizacin de las herramientasnecesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en elcual eldesempeo de

las actividades de trabajo requeridas por el puestoproduce que el empleado
obtenga informacin clara y directa acercade la efectividad de su actuacin.Se
debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que unreto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en elempleado,
disminuyendo la satisfaccin.

.Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas deascensos que

se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientansatisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la
percepcin de justicia influyen lacomparacin social, las demandas del trabajo
en s y las habilidades delindividuo y los estndares de salario de la
comunidad.Satisfaccin con el salario. Los sueldos o salarios, incentivosy
gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben acambio de su
labor.

C.Condiciones de trabajo

La administracin del departamento de personal a travs de estaactividad vital

garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vezayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza detrabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es lacaracterstica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccinde los empleados.Es
probable que tener un lder que sea considerado y tolerantessea ms
importante para empleados con baja autoestima o que tenganpuestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).En lo que se refiere
a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay
una nica respuesta, por ejemplocuando los papeles son ambiguos los
trabajadores desean unsupervisor o jefe que les aclare los requerimientos de
su papel, y cuandopor el contrario las tareas estn claramente definidas y se
puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir
un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar
quecuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su
trabajodesagradable prefieren un lder que no los presiones para
mantener estndares altos de ejecucin y/o
desempeo.Demanerageneralunjefecomprensivo,quebrindaretroalimentacin
positiva, escucha las opiniones de los empleados ydemuestra inters permitir
una mayor satisfaccin.

E.Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Existen muchas investigaciones al respecto y los

resultadosapuntanalaconclusinquecuandoexiste

un

altogradodecompatibilidad entre la personalidad y ocupacin, da como

resultado mssatisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados
yhabilidades para cumplir con las demandas de su trabajo. Esto es
muyprobable

apoyndonosen

que laspersonasque

tengan
talentosadecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser
msexitoso en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen
elreconocimiento

formal,laretroalimentacinydemsfactorescontingentes).

2.2.6 Aclaracin terminolgica entre actitud, satisfaccin

laboral ymoral organizacional

Existe una gran confusin en el empleo del trmino "satisfaccin enel trabajo"
y los factores que contribuyen a ella. La revisin de losnumerosos estudios
efectuados en este campo nos lleva a laconclusin de que la satisfaccin en el
trabajo es casi cualquier cosa queun investigador mide cuando cree estar
midiendo la "satisfaccin en eltrabajo".

Debemos aclarar la confusin que existe entre los trminos "actituddel

personal", "satisfaccin en el trabajo" y "moral organizacional".Aunque, en
muchos casos, se utilizan como sinnimos, no lo son. Una"actitud" no es
"satisfaccin en el trabajo", aunque puede contribuir a ella,ya que sta se
compone de actitudes. De manera similar, la "satisfaccinen el trabajo" no es
lo mismo que la "moral organizacional", aunquepuede contribuir a ella.

Una "actitud"

de un empleado puede considerarse como ladisposicin para actuar de

un modo ms que de otro, en relacin confactores especficos relacionados con
el puesto.

La "satisfaccin en el trabajo"

es el resultado de varias actitudesque tiene un empleado hacia su trabajo, los

factores conexos y la vida engeneral.

La "moral organizacional"

puede definirse como la posesinde un sentimiento, por parte del empleado,

de verse aceptado ypertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la
adhesin a metascomunes y la confianza en la conveniencia de esas
finalidades.

La "moral"

es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera.



Competencia de la direccin: es decir s la direccin es incompetentehallaran

poco incentivo en cumplir con sus actividades y no sesentirn orgullosos de
pertenecer a la organizacin.

Seguridad en el Empleo: el grado de satisfaccin que el trabajador encuentre

en la organizacin donde trabaja ser el grado desentimiento de grupo en la
empresa, de su participacin, de suscreencias en que puede trabajar junto con
la direccin en los logrosde los objetivos.

12

2.2.9 Indicadores de Satisfaccin Laboral.

Los indicadores de satisfaccin Laboral, permiten medir enforma tal que se

determine si existe o no Satisfaccin Laboral, entre loscuales podemos
mencionar:

Oportunidad y Desarrollo de la Organizacin: se refiere a la opininque

manifiesta el trabajador o empleado referente a su satisfaccin ono, con la
oportunidad que la empresa le ofrece para desarrollarseycrecer dentro de la
organizacin.

Sueldos y Salarios: es uno de los indicadores que tiene que ver conlos niveles
de satisfaccin laboral ya que es el sueldo o salario
loque eltrabajadorpercibeporlosrolesdesempeadosenlaorganizacin.

APITULO III3.0MARCO METODOLGICO3.1HIPTESIS

DE ESTUDIO3.1.1 Hiptesis general

El liderazgo de los directivos y jerrquicos influye significativamente en

lasatisfaccin laboral de los docentes y administrativos de
la InstitucinEducativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el
ao 2006

3.1.2 Hiptesis especficas

a.Los directivos y jerrquicos de la Institucin Educativa Manuel A.Odria
poseen bajo nivel de liderazgo.

b.Elniveldesatisfaccinlaboraldelpersonaldocenteyadministrativo de la
Institucin Educativa Manuel A. Odria,es bajo.c.El bajo nivel
de satisfaccin laboral que presentan los docentesy administrativos se debe
al poco nivel de liderazgo de losdirectivos y jerrquicos.

3.2VARIABLES DE INVESTIGACIN3.2.1 Variable independiente:

LiderazgoInd i cado re s

Habilidad para comunicacin

Habilidad para Motivar

Puntualizacin de los objetivos

Habilidades para Relacionarse

3.2.2 Variable Dependiente

:Satisfaccin laboral

d i cado re s

Actitud frente al puesto de trabajo

Actitud hacia los jefes

Actitud hacia los compaeros

Actitud hacia la coordinacin y cooperacin

Actitud hacia las condiciones laborales

Actitud hacia las polticas de autorrealizacin

Actitud hacia la innovacin

Actitud hacia las condiciones econmicas e incentivos

3.3TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN3.3.1 Tipo de investigacin

La investigacin es de tipo bsica, no aplicada por que buscallegar a una

verdad cientfica, sin que el investigador intervenga en loshechos investigados.
Limitndose a recoger los datos tal y como estn.

3.3.2 Diseo de investigacin

El diseo de investigacin es descriptivo explicativo-correlacional.

3.4POBLACIN Y MUESTRA3.4.1 Poblacin

La poblacin de estudio esta conformada por 53 profesores, 13administrativos
y 07 directivos y jerrquicos pertenecientes a la institucineducativa Manuel
A. Odria del distrito de Ciudad Nueva de la ciudad deTacna.

3.4.2 Muestra

No se consigna muestra, por que se trabajar con el total de lapoblacin, que

en total suman 73

3.5PROCEDIMIENTOSTCNICASEINSTRUMENTOSDE0RECOLECCION DE
DATOS3.5.1 Procedimiento

El procedimiento ser personal y de primera fuente, ya quese recogern los

datos de la misma fuente de informacin, es decir de losmismos elementos
investigados.

3.5.2 Tcnicas

Encuesta: para evaluar el nivel de Liderazgo de los directivosy jerrquicos.

Examen: aplicada a los docentes y administrativos paraevaluar la satisfaccin

laboral.

3.5.3 Instrumentos

Cuestionario, para la encuesta.

Test de satisfaccin laboral para el examen.

3.6ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Para el anlisis e interpretacin de resultados se utilizaran: loscuadros de

frecuencias, los grficos, frecuencia absoluta, frecuenciarelativa y la prueba
PEARSON.
CAPITULO IV4.0PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE
LOSRESULTADOS4.1DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE CAMPO

El presente trabajo de investigacin se realizo en la InstitucinEducativa

Manuel A. Odria de la ciudad de Tacna. Siendo una de lasprimeras acciones la
coordinacin con la direccin de dicha institucin,para obtener los permisos
necesarios.Con fecha 25 de agosto del presente ao acadmico, se
meconcedieron los permisos necesarios. Por lo que, inmediatamente sepreparo
el terreno para aplicar los test de satisfaccin laboral a todo elpersonal tanto,
docentes como administrativos.

Continuando con el trabajo de campo se ubico y seleccional personal por

reas de trabajo, para luego suministrarles las encuestasde
liderazgo.Culminado este acto se procedi a procesar la informacin,
cuyosresultados se presenta a continuacin.

CAPITULO V5.0CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS5.1CONCLUSIONES

PRIMERASe ha comprobado que la mayora de los directivos y jerrquicos de

laInstitucin Educativa Manuel A. Odria poseen bajo nivel de liderazgocomo
para conducir adecuadamente a los docentes y administrativos dedicha
instruccin.SEGUNDASe ha detectado que predominantemente los directivos
y jerrquicospredominantemente se inclinan por ejercer un estilo de
liderazgoautcrata.Locual,significaque,usualmenteasumentodalaresponsabilida
d de la toma de decisiones, son poco participes deescuchar y aceptar
contribuciones de los dems.

ERCERAExistebajoniveldesatisfaccinlaboralentrelosdocentesyadministrativos
de las diferentes reas de trabajo. Lo cual implica unsentimiento de
insatisfaccin con el desempeo en su puesto de trabajo,incomodidad en el
trabo con sus jefes y compaeros, insatisfaccincon las condiciones
de trabajo, las polticas de autorrealizacin, lainnovacin y las condiciones
econmicas e incentivos.

UARTAEl bajo nivel de liderazgo de los administrativos y jerrquicos

vieneocasionando altos niveles de insatisfaccin laboral en los docentes
yadministrativos de la institucin educativa Manuel A. Oria.

5.2SUGERENCIAS

PRIMERAEs necesario que los directivos y jerrquicos se sometan a un

procesode preparacin para desarrollar habilidades de liderazgo.
As mismo,seria bueno que tambin se preparen los docentes y administrativos
conesta intencin.

SEGUNDADesarrollar un programa flexibilizacin de los recursos humanosorient

ado a mejorar la actitud de los docentes y administrativos.
TERCEROImplementar polticas educativas a nivel regional sobre la seleccin
delpersonal directivo y jerrquico, incorporando la participacin democrticade
la comunidad educativa.

BIBLIOGRAFIA

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