REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD EXPERIMENTAL DE CIENCIAS
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN PLANIFICACIN Y GERENCIA DE CIENCIA Y
TECNOLOGA

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES PUBLICAS DEL SECTOR SALUD
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al ttulo de Magster Scientiarum en
Planificacin y Gerencia de Ciencia y Tecnologa

AUTOR:
LCDO. RICARDO REYES
BRACHO
C.I. 12.443.300
TUTOR:
DRA. TIBISAY HERNANDEZ
C.I. 8.504.429
MARACAIBO, MARZO 2010

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES PUBLICAS DEL SECTOR SALUD

AUTOR:

________________________________________________
LCDO. RICARDO ENRIQUE REYES BRACHO
C.I. 12.443.300

TUTORA:

________________________________________________
DRA. TIBISAY HERNANDEZ SARMIENTO
C.I. 8.504.429

MARACAIBO, MARZO 2010

CIUDADANO
DR. ADAN OBERTO
COORDINADOR DEL POSTGRADO DE PLANIFICACIN
Y GERENCIA DE CIENCIA Y TECNOLOGA
SU DESPACHO.-

Yo, Dra. Tibisay Hernndez,

titular de la cedula de identidad N 8.504.429, MSC.

Gerencia de Proyectos Industriales, Dra. Ciencias Gerenciales, he ledo y apruebo el

trabajo de grado titulado Gerencia del Conocimiento Organizacional en las
Instituciones Pblicas del Sector Salud, presentado por el Lcdo. Ricardo Reyes
Bracho, titular de cedula de identidad 12.443.300, para lo cual solicito asignacin de
jurado para la disertacin del trabajo antes mencionado.
Sin ms que hacer referencia se suscribe de usted.

Atentamente,

_____________________________________
Dra. Tibisay Hernndez Sarmiento

DEDICATORIA

Al seor Jehov mi Dios, a su nico hijo Jesucristo y al Espritu Santo, por darme
la sabidura y la fortaleza para seguir adelante en el cumplimiento de metas.
A mis grandes Amores, mi esposa Diana quien con su paciencia me ha esperado y
apoyado, a mis hijos por robarle su tiempo para la realizacin de esta maestra les amo
hijos Wilson, Ricardito, Josu y Jos.
A mi hermosa madre que esta en el reino de los cielos.
A mi padre por ser pilar fundamental en mi vida y ejemplo a seguir.
A mis hermanos que los amo con todas mis fuerzas, Sergio, Diameli, Yrama,
Serdiaira, Griselda, Jos Lus, Ernesto y Daniel, y muy especialmente a mi hermana
Yrama que con sus litigios me condujo a mis xitos esperados.
A mis sobrinos que son muchos
Todo lo puedo en cristo que me fortalece: filipenses 4:13

AGRADECIMIENTO

A Dios ante todas las Cosas, por darme la sabidura y ayudarme a seguir adelante
cada vez que me siento dbil.
A mi tutora Dra. Tibisay Hernndez por haber demostrado sus cualidades
extraordinarias como acadmica en la acertada orientacin de esta tesis, pero sobre
todo, por la gran calidad humana demostrada al tenderme la mano cuando ms lo
necesite.
A la Dra. Sulay Villalobos de Vega. Por su ayuda incondicional

y apoyarme

cuando ms lo necesite, y darme de su gran e inmenso conocimiento para la realizacin

de mi trabajo.
A la MSc. Marianela Mendoza: por su gran colaboracin y entusiasmo para la
realizacin de mi tesis y es digna de todo reconocimiento, no se como agradecerte solo
se decirte muchas gracias.
Yenicsy Cubilla, por su gran apoyo y colaboracin en de esta investigacin.
A mis grandes amigas: MSc Rosa Philomene, Marianela Mendoza, Coromoto
Monzant, Yenicsy Cubillan, por soportarme y ayudarme en mis momentos ms difciles
y eso solo lo pueden hacer unas amigas, gracias las quiero mucho. Dios las bendiga.
A mis amigos del Hospital Universitario de Maracaibo.
A mis Hermanos y amigos que de una u otra forma me apoyaron, ayudaron y
creyeron en mi, muchas Gracias.

INDICE GENERAL
Pg.
CARTA DE ACEPTACIN ........................................................................................

03

DEDICATORIA ..........................................................................................................

04

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................

05

NDICE GENERAL ....................................................................................................

06

NDICE DE FIGURAS ...............................................................................................

08

RESUMEN ................................................................................................................

09

ABSTRACT ...............................................................................................................

10

INTRODUCCIN ......................................................................................................

11

CAPTULO I. EL PROBLEMA ..................................................................................

14

1. Planteamiento del Problema ...............................................................................

15

1.1. Formulacin del Problema ............................................................................

21

2. Objetivos de la Investigacin ..............................................................................

21

2.1. Objetivo General ...........................................................................................

21

2.2. Objetivos Especficos ...................................................................................

22

3. Justificacin ........................................................................................................

22

4. Delimitacin de la Investigacin ..........................................................................

24

CAPTULO II. MARCO TERICO ............................................................................

25

1. Antecedentes de la Investigacin .......................................................................

26

2. Bases Tericas ...................................................................................................

34

2.1. Gerencia del Conocimiento Organizacional ..................................................

34

2.2. Modos de Generacin del Conocimiento ......................................................

39

2.3. Estilos de Liderazgo del Conocimiento .........................................................

55

2.4. Competencias para el desarrollo del conocimiento organizacional ..............

60

3. Tecnologa de Informacin..................................................................................

75

4. Sistema de Variables ..........................................................................................

81

4.1. Definicin Conceptual ...................................................................................

81

4.2. Definicin Operacional ..................................................................................

81

5. Operacionalizacin de la Variable .......................................................................

82

Pag.

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO ..............................................................

83

1. Tipo de Investigacin ..........................................................................................

84

2. Diseo de la Investigacin ..................................................................................

84

3. Poblacin y Muestra............................................................................................

85

3.1. Poblacin ......................................................................................................

85

3.2. Muestra .........................................................................................................

86

4. Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos ................................................

87

5. Validez y Confiabilidad del Instrumento ..............................................................

88

5.1. Validez ..........................................................................................................

88

5.2. Confiabilidad del Instrumento .......................................................................

89

6. Anlisis e Interpretacin de los Resultados ........................................................

90

CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN. .......................................

92

1. Anlisis e Interpretacin de los Resultados de la Investigacin. ........................... 138

CONCLUSIONES. ..................................................................................................... 139

RECOMENDACIONES ............................................................................................. 142
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 148
ANEXOS ................................................................................................................... 154
Anexo A. Instrumento para la Validacin de Expertos .......................................... 155
Anexo B. Instrumento para la Recoleccin de Datos ............................................ 160
Anexo C. Tabulacin de Datos.............................................................................. 174

LISTA DE FIGURAS
Pg.

Figura 1. Clasificacin del conocimiento ..................................................................

37

Figura 2. Retroalimentacin de las capacidades ......................................................

61

Figura 3. Competencias Personales del Conocimiento Organizacional ...................

62

Figura 4. Competencias Empresarias del Conocimiento Organizacional .................

67

Figura 5. Competencias Funcionales del Conocimiento Organizacional..................

73

Reyes Bracho, Ricardo. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL EN LAS

INSTITUCIONES PBLICAS DEL SECTOR SALUD. Trabajo de grado para optar al ttulo
de Magister Scientiarum en Planificacin y Gerencia de Ciencia y Tecnologa. La
Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias. Divisin de Estudios para
Graduados. Maracaibo (Venezuela), 2010; 148 pp.
RESUMEN
La presente investigacin tuvo como objetivo explorar la gerencia del conocimiento
organizacional en las instituciones hospitalarias pblicas tipo IV del sector salud,
empleando como aproximaciones tericas los aportes de Nonaka y Takeuchi (1999),
Koulopoulos y Frappaolo (2000), Davenport y Prusak (2001), Drucker (2004), entre otros.
Se realiz una investigacin exploratoria, armada con un diseo transeccional y de
campo, sobre la base de algunos elementos descriptivos extrados de las aproximaciones
tericas. La poblacin estuvo conformada por las dos nicas instituciones hospitalarias
pblicas tipo IV del Estado Zulia: el Servicio Autnomo Hospital Universitario de
Maracaibo y el Hospital General del Sur. Se seleccionaron 48 informantes de las
diferentes reas pertenecientes al Hospital Universitario de Maracaibo y Hospital General
del Sur respectivamente, entre los que destacan directores, subdirectores, gerentes, jefes
de divisiones, de departamentos y de unidades. El instrumento para la recoleccin de
datos fue diseado bajo el criterio de alternativas mltiples, utilizando la escala Lickert. El
mismo fue validado por 10 expertos en la variable de estudio y en metodologa de
investigacin. Se aplic el coeficiente de Alfa Cronbach, cuyo valor arroj un resultado
confiable de 0.95. Para el anlisis de datos se utiliz la estadstica descriptiva, el
porcentaje y la media como medidas de tendencia. En esta investigacin se concluy que
existe un alto grado de formalizacin en la gerencia del conocimiento organizacional en
las instituciones pblicas tipo IV del Estado Zulia, por cuanto sus gerentes expresaron
actitudes favorables a los modos de generacin de conocimiento organizacional,
intraorganizacional e interorganizacional, as como un alto grado de liderazgo en cuanto a
las competencias personales, empresariales y funcionales; no obstante, en cuanto al uso
de las tecnologas de informacin, se determin un grado moderado de su uso para la
gerencia del conocimiento, debido a que los beneficios y niveles de utilizacin de las
mismas han resultado insuficientes, por no contar las instituciones estudiadas con
recursos tecnolgicos de avanzada en cuanto a comunicaciones interactivas se refiere.
Tales resultados evidencian que, a pesar de su formalizacin gerencial como proceso,
dirigido a la solucin de problemas mediante la transferencia y socializacin del
conocimiento organizacional, los lderes de las instituciones estudiadas no han podido
implantar soluciones estratgicas que les permitan difundir el conocimiento dentro de esas
instituciones, para influir en sus trabajadores de una forma ms asertiva.
Palabras claves: gerencia del conocimiento organizacional, tecnologa de informacin y
comunicacin, conocimiento,
Correo Electrnico: ricardorb7@hotmail.com

Ricardo Reyes Bracho (2010). ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE MANAGEMENT

IN PUBLIC INSTITUTIONS HEALTH SECTOR. Planning and Management Master
of Science and Technology. Universidad del Zulia. Experimental Faculty of Sciences.
Division of Graduate Studies. Planning and Management Master of Science and
Technology.
ABSTRACT
The present investigation had as aim explore the management of the knowledge
organizacional in the hospitable public institutions type the IVth of the sector health,
using as theoretical approximations the contributions of Nonaka and Takeuchi
(1999), Koulopoulos and Frappaolo (2000), Davenport and Prusak (2001), Drucker
(2004), between others. There was realized an exploratory investigation armed with
a design transeccional and of field, on the base of some descriptive elements
extracted from the theoretical approximations. The population was shaped by both
only hospitable public institutions type the IVth of the State Zulia: the Autonomous
Service University Hospital of Maracaibo and the General Hospital of the South. The
same one was validated by 10 experts in the variable of study and in methodology of
investigation. There was applied the coefficient of Alpha Cronbach, whose value
threw a reliable result of 0.95. For the analysis of information there was in use the
descriptive statistics, the percentage and the average as measures of trend.In this
investigation one concluded that a high degree of formalization exists in the
management of the knowledge organizacional in the public institutions type the IVth
of the State Zulia, since his managers expressed attitudes favorable to the manners
of
generation
of
knowledge
organizacional,
intraorganizacional
and
interorganizacional, as well as a high degree of leadership as for the personal,
managerial and functional competitions; Nevertheless, as for the use of the
technologies of information, there decided a moderate degree of his use for the
management of the knowledge, due to the fact that the benefits and levels of
utilization of the same ones have turned out to be insufficient, for not counting the
institutions studied with technological resources of advanced as for interactive
communications it refers. Such results demonstrate that, in spite of his managerial
formalization like process directed the solution of problems by means of the transfer
and socialization of the knowledge organizacional, the leaders of the studied
institutions could not have implanted strategic solutions that allow them to spread the
knowledge inside these institutions, to influence his workers of a more assertive
form.
Keywords: knowledge management, knowledge
information technology.

management, organization,

INTRODUCCION

El inters por la gestin del conocimiento ha crecido enormemente en

los ltimos aos. La presencia demoledora de los datos confirma que ya no
son un bien escaso en la sociedad de organizaciones de esta era del siglo
XXI. Los modernos sistemas y tecnologa de informacin contribuyen a que
circulen libremente por todos los ambientes de la organizacin hasta
constituirse en parte diaria del quehacer de los gerentes, lderes y directores
empresariales y organizacionales.
Las organizaciones estn transitando por un desafo intelectual que
enfrentan diariamente las estructuras pensantes en la arquitectura de los
tejidos organizacionales en el juego de la competencia de mantener
vitalizados los servicios en un mundo cada vez ms exigente. De esta forma,
en referencia los activos intangibles Davenport (2000) seala que la gestin
del conocimiento implica gestionar el talento de la gente que directamente o
indirectamente tienen relacin con la organizacin, actividad que debe
fundamentarse sobre lo que las personas piensan y desean que se haga en
las organizaciones para la cual trabajan, es decir gerencial el conocimiento
en funcin del aporte de cada uno de los empleados.
Por su parte, Canales (2003) expresa que el conocimiento es una
condicin nuclear en las organizaciones del siglo XXI. Por lo cual y
considerando la naturaleza humana es algo difcil conceptualizar el mismo. El
autor antes citado define entonces el conocimiento como el conjunto de
expectativas que tiene un agente, la distribucin de probabilidades que el
hombre asigna a los posibles sucesos que puedan pasar en el futuro.

En funcin de ello, Hessen (1992, citado por canales, 2003) las

manifestaciones palpables de la teora de gestin del conocimiento data
notoriamente desde 1632 hasta 1984, ocupando un lugar importante en el
mundo intelectual de la poca en el viejo continente. De all los grandes
descubrimiento en el campo de la fsica, qumica, biologa, antropologa, y
sociologa y as lo demuestran. Fue en esa poca donde hubo la mxima
manifestacin de la gestin del conocimiento en una Europa medieval y cuyo
descubrimiento en esos campos del saber se realizaron sin tener un octavo
de los recursos en informtica y tecnologa de los que el hombre actual
cuenta. Para entender un poco ms, la intervencin de lo intangible en las
organizaciones, se destaca segn criterio de Frappaolo y Koulopoulos (2000)
la evolucin de la gestin del conocimiento como parte de la teora de los
recursos organizacionales y se logra el perfeccionamiento a travs de la
aplicacin del

aprendizaje. Los postulados de los autores mencionados

sobre estos aspectos, indican que el conocimiento tcito o individual, es el

ms importante en la organizacin por ser una herramienta de definicin de
ventajas competitivas.
De manera diferente, Guns (1999) atribuye a la teora del aprendizaje
un lugar importante por su aporte a las ciencias del conocimiento en el rea
tecnolgica. Enfoca su teora de aprendizaje rpido no por la velocidad sino
por la sencillez de los mtodos usados para instaurar ese conocimiento entre
los que destacan la identificacin y captura del conocimiento.
Hay muchas versiones sobre el origen que ha dado paso a esta nueva
corriente terica. Los japoneses Ikujiro Nonaka y Hitoraka Tekeuchi (1995)
estudiaron un nmero importante de empresas de ese pas con el fin de ver
como se daba la necesidad de informacin y como la informacin proceda a

una espiral sinrgica de creacin de nuevo conocimiento. Los resultados de

ese estudio arrojaron una tendencia clara y especifica de la necesidad de
informacin a todos los niveles con la finalidad de reducir los tiempos de
decisin en el proceso productivo.
Para el caso de esta investigacin, se hizo una exploracin de la
gestin del conocimiento en el sector salud, logrando estructurarla en
Captulos bien diferenciados mencionados a continuacin:
En captulo I

se esboz el planteamiento del problema, con los

objetivos generales y especficos, justificacin de la investigacin y

delimitacin del problema.
En el captulo II se abord el marco terico, el cual involucr la revisin
de antecedentes, y perspectivas tericas sirvieron de base para desarrollar
las dimensiones e indicadores de esta investigacin.
En el captulo III se plante el marco metodolgico, donde se hizo
referencia al tipo y diseo de la investigacin, as como se describieron las
unidades de anlisis y su poblacin, la tcnica e instrumento de recoleccin
de datos, el procedimiento en el estudio y por ltimo el anlisis estadstico de
la variable de estudio.
Finalmente para el logro del Captulo IV, se plantearon los resultados
de la investigacin, a travs del anlisis estadstico descriptivo de los datos,
su discusin contra la postura terica de soporte y referencia asumidas por el
investigador, para llegar a las conclusiones y redactar el aspecto de
prediccin del mtodo cientfico como son las recomendaciones.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema.

El inters por el conocimiento ha crecido exponencialmente alrededor
del mundo, tanto en los pases industrializados como los que se encuentran
en vas de desarrollo; donde los ejecutivos y gerentes en general, estn
luchando con las implicaciones que tiene el mismo como fuente de recursos
renovables e inagotables dentro de las organizaciones. Al respecto, autores
como, Amidn (2000) destacan que este constituye el activo ms valioso, y
por ende, es lo que le da singularidad a cada organizacin. Por tanto, para
que las organizaciones sean competitivas deben compartir el conocimiento a
todos sus niveles, de manera que cada individuo o grupo lo comprenda e
internalice,

dentro de un contexto amplio, a fin de aplicarlo de manera

efectiva en los procesos de toma de decisiones e innovacin.

Cabe resaltar, que hoy en da el desafo para una organizacin,
industria o sector es alcanzar al mximo su competitividad, con la finalidad de
obtener beneficios, ganar participacin en los mercados y ofrecer mejores
servicios; de all pues que, el mismo se centra en que estas mantengan o
eleven su competitividad al menor costo para la sociedad, lo cual segn lo
sostenido por el referido autor sera mucho ms eficiente si se transfiere y
maneja el conocimiento como ente precursor de las ms grandes y acertadas
decisiones.

De este modo, es evidente que el conocimiento es un medio para

obtener resultados sociales o econmicos en la sociedad global. No basta
con incrementar los conocimientos para ejercer una buena gerencia. Es
necesario sentir que ellas son pilares para especializar a las organizaciones
y, a travs de ellas, cumplir con una misin social especialmente en las
instituciones pblicas de salud, en las cuales el conocimiento se posiciona
como un instrumento de mejoras alternativas para la organizacin.
Por ello cuando se hace referencia al sector salud, Magalon (2006)
seala que la gerencia del conocimiento organizacional, posee sentido en la
medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual es
necesario aplicar la creatividad que facilite el manejo y control del medio
ambiente cambiante. A tales efectos, el enfoque de la gerencia del
conocimiento segn Koulopoulos y Frappaolo (2001), estima la dimensin
cultural y tecnolgica, como elementos claves para compartir el conocimiento
que permita afrontar los cambios tecnolgicos actuales.
Basados en estos hechos, es importante destacar que para esta
investigacin, se describir todo el proceso de la gerencia del conocimiento
estructurado en dimensiones como lo son el modo de generarlo segn los
postulados de Arbones (2006), los estilos de liderazgo apropiados para ello
apoyado en los basamentos tericos de Koulopoulos y Frappaolo (2000), las
competencias y las tecnologas de informacin requeridas para conseguirlo,
fundamentadas en los aportes de Lewis y Crozier (2004) y Davenport y
Pruzak (2001) respectivamente; con el propsito de formular de forma
objetiva segn lo observado, lineamientos que de una u otra manera sean
necesarios para optimizar la gerencia del conocimiento dentro de estas
instituciones, como vas de apalancamiento para la generacin afianzada del
conocimiento en las instituciones pblicas del sector salud.

16

A la luz de los acontecimientos evidenciados, cabe destacar, que estos

aspectos se manifiestan negativamente en los centros de salud, pues ofrecer
servicios de salud innovadores resulta una labor titnica para quien lo ejerce
(organizacin y recurso humano) y para quien lo recibe (paciente); dado que
los centro de salud, se ven constantemente congestionados por la creciente
demanda

de

la

poblacin

de

bajos

recursos,

falta

de

insumos

presupuestarios, desmotivacin y falta de capacitacin del personal lo cual

obstaculiza las funciones y servicios de calidad en los centros de salud.
Dentro de ese marco de ideas, Rojas (2006) seala que las razones
principales por las cuales las organizaciones prestadoras de servicios de
salud son evaluadas negativamente por sus clientes externos, respecto del
servicio que ofrecen son las siguientes:
1.

Incumplimiento de promesas de servicios y atencin que se

hacen a los clientes externos.

2.

Deficiente desarrollo de competencias orientadas a las

personas que atienden directamente al cliente externo.

3.

Falta de empoderamiento o autoridad para tomar decisiones

oportunas y contar con el respaldo gerencial que equivale al de la

organizacin.
Sobre el asunto, el mismo autor seala que las organizaciones de salud
buscan sinceramente mejorar el servicio que prestan a sus clientes o
usuarios externos, constituidos por las personas que reciben los productos o
servicios finales de la institucin de salud pero con un enfoque parcial y
frecuentemente poco ajustado a la realidad. Las respuestas se traducen en
un equipo de trabajo de salud distante de la realidad social con una
prestacin de servicio deficiente y de baja calidad.

17

La Fundacin para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa en la

Regin Zuliana (FUNDACITE-ZULIA, 2003) enfatiza que las instituciones
hospitalarias pblicas tipo IV del Estado Zulia no logran rendimientos y
mxima productividad en beneficio de la comunidad por varias razones.
Entre ellas mencionan:
1. Retardo en la disponibilidad de los recursos por transferencia en el
nivel central-gobernacin.
2. Falta de equipamiento de la red de establecimientos de salud.
3. Deficiencia en las polticas del personal que labora en el sector
salud
4. Lentitud de los procesos administrativos.
Lo referenciado por Fundacite (2003) y Rojas (2006), seala que se
debe generar el conocimiento en organizaciones pblicas venezolana del
sector salud, considerando el anlisis de factores culturales, la disposicin
real y genuina de romper paradigmas y buscar nuevas opciones para ofrecer
un servicio de salud adaptado a la realidad venezolana.
De tal manera que, la eficiencia de los servicios de salud ser
consecuencia del orden y prioridad de la gestin de administracin y no de la
improvisacin. Es necesario comprender que la calidad no es slo un
proceso administrativo que corresponde al rea gerencial, sino que es
aquella que se inicia en el mismo momento en el cual el usuario decide
utilizar los servicios, producto de una imagen positiva en la comunidad.

18

En el Servicio Autnomo Hospital Universitario de Maracaibo y en el

Hospital General del Sur del Estado Zulia, tomados como referencias por ser
los nicos organismos hospitalarios nivel IV, dedicados al rea docente y
asistencial, se realizaron entrevistas estructuradas a los jefes de distintos
departamentos, divisiones

y servicios. A este respecto, las entrevistas

realizadas revelaron que en muchas ocasiones se habla de gestin del

conocimiento; y es esa gestin la que promueve que las personas
intercambien y compartan su conocimiento explicito.

Ahora bien; es de imperiosa necesidad, enunciar que dentro de las

instituciones objeto de estudio la mayor berrera de conocimiento existente y
lo cual se traduce en una problemtica para gerenciar el mismo, se orienta a
la resistencia por parte de quienes poseen el conocimiento a transferirlo, la
mayora de ellos personal antiguo de las mismas en su mayora aferrados al
empirismo, que debido al temor de perder sus puestos de trabajo o en su
defecto verse desplazados por la sangre nueva que entra a las instituciones,
vidos de conocimientos y de propuestas para mejorar los mtodos de
trabajos ya establecidos, obsolescentes y de requerida automatizacin. Este
hecho, bloquea el acceso a la informacin relevante y por ende dificulta la
gerencia del conocimiento propiamente dicha.
Sobre las bases de las ideas expuestas, tales entrevistas evidenciaron
la presencia de iniciativas de captura y sistematizacin del conocimiento
explcito, as como tambin resultaron claramente identificables los esfuerzos
de divulgacin, pues son los profesionales que hacen vida activa en esos
hospitales quienes canalizan todas las fuerzas para poder acceder, usar y
revalorar el conocimiento disponible a travs de las historias mdicas,
diagnsticos, discusiones de casos, foros, simposios, conferencias,

19

y toda esa gama de actividades que constituyen la cotidianidad de sus

servicios en estos centros de salud.

Asimismo, cabe destacar que dentro de las entrevista efectuada a los

jefes, la aplicada a la Lcda. Milagros Bogarin

(Jefa de la Divisin de

Planificacin y Presupuesto) expres que el retardo de los recursos

presupuestarios y continuos cambios jerrquicos ha delimitado expectativas
en los trabajadores.
En este aspecto, Simmons (2002), plantea que en las instituciones
publicas las actividades se desarrollan pasivamente la cual incide en los
empleados

ms

dinmicos,

oportunidades de crecimiento

proactivos

innovadores

limitando

y desarrollo as como impidiendo la

generacin de conocimiento, que a futuro podran contribuir a la

simplificacin de los procesos y el crecimiento organizacional. De all, radica
la importancia de la concepcin del recurso humano por parte de los lderes
de

estas Instituciones,

que

deben involucrarse en los

problemas,

preocupaciones y necesidades de sus trabajadores y esto se logra a travs

de nuevos aprendizajes y transformaciones, como lo son: iniciativas para el
cambio, cambios de procesos y cambios de cultura.
Por tal motivo, se hace necesario proponer un nuevo direccionamiento
a la generacin de conocimiento organizacional que utilizan los centros
asistenciales, a fin de dar respuestas inmediatas a las necesidades del
personal y de los usuarios, mediante un cambio de cultura organizacional;
que reconduzca los conocimientos y habilidades del personal como la toma
de decisiones centradas en funcin de un mejor servicio de salud.

20

1.1. Formulacin del Problema.

En funcin de lo planteado surge la siguiente interrogante general:
Cmo es la gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones
pblicas tipo IV del sector salud?
Para responder la interrogante anterior se tienen las siguientes
preguntas:
Cules son los modos de generacin del conocimiento organizacional
en las instituciones pblicas tipo IV del sector salud?
Qu estilos de liderazgos se presentan en la gerencia del
conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector
salud?
Cmo se percibe la importancia de las competencias en el desarrollo
de la gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones pblicas
tipo IV del sector salud?
Cmo se percibe el uso de las tecnologas de informacin para la
gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV
del sector salud?

2. Objetivos de la Investigacin.

2.1. Objetivo General.

Explorar

la

gerencia

del

conocimiento

organizacional

en

las

instituciones pblicas tipo IV del sector salud del Estado Zulia, para el ao
2010.

21

2.2. Objetivos Especficos.

1. Identificar los modos de generacin del conocimiento organizacional

en las instituciones pblicas tipo IV del sector salud.
2. Indagar los estilos de liderazgo de la gerencia del conocimiento
organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector salud.
3. Conocer cmo se percibe la importancia de las competencias para
el desarrollo de la gerencia del conocimiento organizacional en las
instituciones pblicas tipo IV del sector salud.

4. Revisar cmo se usan las tecnologas de informacin para la

gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones
pblicas tipo IV del sector salud.

3. Justificacin de la Investigacin.
La justificacin de esta investigacin considerando lo planteado por
Hernndez y otros (2003), se argumentar considerando el valor terico, las
implicaciones prcticas, la utilidad metodolgica y la relevancia social de la
Gerencia del conocimiento Organizacional del sector salud; a continuacin
se destaca:
Valor Terico.
La investigacin se encuentra enmarcada dentro de la lnea de
investigacin Gerencia del Conocimiento, donde se suministraron elementos
tericos sobre la gerencia del conocimiento organizacional en el

sector

salud, lo cual implica la adaptacin a las variables de estudio. Asimismo,

22

posee gran valor en el rea terica ya que ofrece la posibilidad de analizar la

gerencia del conocimiento organizacional a travs del contraste de las
teoras, sustentados en conceptualizaciones de investigadores del rea de la
Gerencia del conocimiento organizacional enfocada en el sector salud.
De igual manera, el tema abre un nuevo espacio de aprendizaje, de
investigacin y de gestin en la dinmica productiva en instituciones
prestadoras de servicios de salud con el potencial y las capacidades para
aprender en medio de las crisis que ofrecen los cambios.
Implicaciones Prcticas.
Los

resultados

de

esta

investigacin

podran

contribuir

la

consolidacin de conocimientos, habilidades y destrezas en el personal que

labora en el sector salud; reflexionar sobre la importancia del capital humano
de estas organizaciones como soporte fundamental para lograr el
aprovechamiento de dicho conocimiento;

el uso de la gerencia del

conocimiento mostrando adems, la necesidad de propiciar una capacitacin

permanente y adecuada para el
coordinadamente

beneficio

de

sector salud a objeto que funcionen

los usuarios

de

las instituciones

hospitalarias.
El anlisis de la gerencia del conocimiento organizacional en el Sector
Salud, proveer informacin relacionada al aprovechamiento positivo de la
misma, en las organizaciones de salud pblica, incentivando la creacin de
una cultura organizacional que otorgue utilidad al aprendizaje gerencial, as
como a la gerencia del conocimiento organizacional en el mejoramiento de la
eficacia y los niveles de calidad en el servicio de estos centros de salud.

23

Implicaciones Metodolgicas.
Contribuye a orientar el proceso de la investigacin hacia la variable
gerencia del conocimiento organizacional lo cual podra ser tomado como
referencia por otros investigadores en el rea gerencial del conocimiento.
Relevancia Social.
Aportar a las instituciones hospitalarias un mayor conocimiento
organizacional del sector salud, haciendo posible la integracin de las
diferentes instituciones que hacen vida en el mismo, escenario propicio para
mejorar las prcticas en la gestin pblica, y de esa forma hacer posible una
mejora sustancial en la prestacin de servicios a la comunidad.
4. Delimitacin de la Investigacin.
La investigacin se suscribe bajo la lnea Gerencia del Conocimiento en
la Maestra de Planificacin y Gerencia de Ciencia y Tecnologa del
Postgrado de la Facultad Experimental de Ciencias de la Universidad del
Zulia. La investigacin se realizar en el perodo comprendido desde Abril
2009 a Marzo 2010.
La presente investigacin se llevar a cabo en las Instituciones
Hospitalarias Pblicas Tipo IV que existen en el Estado Zulia, el Servicio
Autnomo Hospital Universitario de Maracaibo y el Hospital General del Sur
Dr. Pedro Iturbe, ubicados en la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia. Para
el sustento terico de la sta investigacin se utilizarn los enfoques de
varios autores como: Nonaka y Takeuchi (1999), Koulopoulos y Frappaolo
(2000), Davenport y Prusak (2001), Drucker (2004) entre otros.

24

CAPTULO II
MARCO TERICO

CAPTULO II

MARCO TERICO

1. Antecedentes de la Investigacin.
Para

el

desarrollo

de la investigacin, se

revisaron estudios

relacionados con la variable Gerencia del Conocimiento Organizacional a

objeto de dar sustentacin terica y lograr el desarrollo efectivo de la
presente investigacin. A continuacin se describen las siguientes:
Oberto, (2001) desarroll el trabajo de investigacin titulado
Gerencia del Conocimiento Tecnolgico y aprendizaje Organizacional en el
Sector Petroqumico. La investigacin tuvo por objetivo determinar la funcin
de la gerencia del conocimiento tecnolgico y el aprendizaje organizacional
en un sector industrial intensivo en capital y tecnologa como es el sector
petroqumico. Se realiz un estudio transeccional descriptivo, de campo, no
experimental. La muestra la conforman investigadores y gerentes de
investigacin, en una unidad generadora de conocimiento tecnolgico.
La recoleccin de informacin se hizo mediante investigacin
documental y entrevista estructurada empleando un cuestionario compuesto
de cuatro partes, validado mediante la tcnica de juicio de experto, y al cual
se le aplic una prueba piloto y se le determin la confiabilidad a travs del
coeficiente alfa de Cronbach. A los resultados de investigacin se determin
el coeficiente alfa de Cronbach, encontrando que para la Parte 1 fue de
0.9037, parte 11 de 0.9004 y la parte IV, 0.9245. La parte III del cuestionario,
cualitativa en su contenido, no se aplic el coeficiente indicado.

El estudio encontr que para generar conocimiento predominan

actividades de asistencia tcnica sobre las de desarrollo, y stas sobre las de
investigacin, empleando planes y programas tecnolgicos orientados al
cliente, de corto plazo, y utilizando una estrategia de I&D incrementar. El
financiamiento se obtiene de clientes-accionistas y del sector gobierno, con
nula participacin del sector bancario. El uso de mecanismos para la gestin
de informacin, como centro de informacin tcnica es de principal
importancia

para

la

reutilizacin

del

conocimiento,

se

emplea

intensivamente tecnologas de informacin (TI) orientadas a la funcin y al

conocimiento y en algunos caso, a la especialidad. La organizacin
interacta con sus clientes a travs de documentos codificados, relacionado
a una estrategia de gerencia de conocimiento tipo codificacin. El
mecanismo de proteccin legal del conocimiento tecnolgico generado es el
acuerdo de confidencialidad.
Se identificaron 19 innovaciones tecnolgicas desarrolladas para el
sector durante el perodo 1998-2001 siendo sus tres principales factores de
xito el RRHH formado, el financiamiento y la probabilidad de xito tcnico
del proyecto. Se detect un aprendizaje organizacional de ciclo sencillo, tipo
I, en los trminos de Argyri y Schon y se presenta un modelo multifactorial
simplificado de gerencia de conocimiento tecnolgico para el sector.
Por consiguiente la investigacin se relaciona al estudio presentado, en
el sentido que aborda desde el punto de vista prctico, la variable gestin de
conocimiento y aprendizaje organizacional, teniendo en cuenta que para
mejorar la generacin del conocimiento se hace un uso intensivo de
tecnologas de informacin en el sector petroqumico, dimensin que se
aborda en este estudio.

27

La investigacin de Moreno (2005) se titul Gestin del conocimiento

organizacional como fuente generadora de productividad laboral en las
pequeas y medianas empresas metalmecnicas venezolanas. El objetivo
general de la investigacin es el de analizar la gestin del conocimiento
organizacional como fuente generadora de productividad laboral en las
pequeas y medianas empresas (Pymes) metalmecnicas de los Municipios
Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia - Venezuela. La fundamentacin
terica se estableci a partir de los aportes de los siguientes autores: para la
gestin del conocimiento organizacional, Garca E. (2002); Martn (2002);
Koulopoulos y Frappaolo (2001); Davenport y Prusak (1998); Nonaka y
Takeuchi (1999); Bueno (1998); Zorrilla (1998); Quintas y Otros (1997). Para
la productividad laboral Harrington (1998); Nash (1998); entre otros.
El trabajo es de campo-exploratorio, con un diseo descriptivo
transversal, la poblacin estuvo constituida por veintinueve (29) gerentes
generales de estas empresas. Para la recoleccin de la informacin se
utilizaron dos cuestionarios de respuestas tipo Lickert, validados a travs del
juicio de expertos y de construccin mediante el coeficiente de Cronbach
arrojando como resultado de 72 por ciento y 89 por ciento, la confiabilidad se
determin por medio del mtodo estadstico de las dos mitades y el
coeficiente de Spearman-Brown, cuyos resultados fue de 99 por ciento para
ambas variables. Los datos fueron tabulados en promedios, modas y
desviacin estndar.
El estudio concluy que la variable gerencia del conocimiento
organizacional presenta un nivel moderado de compromiso con el
conocimiento. En relacin a la productividad laboral; se observ una gestin
orientada a su incremento. Por lo cual se recomienda que desarrollen un
liderazgo basado en el conocimiento, que les permita posicionarse y
permanecer vivas en el mercado.

28

En tal sentido, la anterior investigacin se seleccion por su aporte

significativo en el abordaje de la gerencia del conocimiento organizacional,
teniendo en cuenta las caractersticas distintivas como fuente generadora de
productividad laboral en las pequeas y medianas empresas (PYMES),
resaltando la importancia de la gerencia del conocimiento organizacional
como fuente generadora de productividad laboral en las pequeas y
medianas empresas como parte del proceso de gestin del conocimiento
organizacional del sector salud.
De tal modo, el presente estudio ofrece informacin terica relevante
para esta investigacin, ya que se utilizan autores como Koulopoulos y
Frappaolo (2001); y Nonaka y Takeuchi (1999) para el desarrollo de la
variable gerencia del conocimiento organizacional.
Colina (2005) realiz la investigacin titulada La Gerencia del
Conocimiento como factor de Aprendizaje Organizacional en las empresas
de la Zona Franca e Industrial de la Pennsula de Paraguan. El propsito
del estudio fue analizar la gerencia del conocimiento como factor de
aprendizaje organizacional en las empresas de la Zona Franca e Industrial
de la Pennsula de Paraguan. Metodolgicamente la investigacin fue de
tipo aplicada, transversal y descriptiva con un diseo de campo no
experimental. La poblacin estuvo conformada por veintids (22) sujetos del
personal de la alta gerencia de las empresas del sector.

Para la recoleccin se elabor un cuestionario conformado por sesenta

(60) tems, con una escala de respuesta tipo Likert de cinco (5) alternativas,
la validez de los instrumentos se determin a travs de la tcnica de Juicio
de Expertos, el anlisis discriminatorio de reactivos se hizo a travs de la
prueba "t de student", se aplic adems el coeficiente de confiabilidad Alpha
Cronbach, cuyo resultado fue de 0,989, para el anlisis de los datos se
29

recurri al uso de la estadstica descriptiva utilizando frecuencias absolutas y

relativas.

De acuerdo con los resultados encontrados se concluye que las

empresas del sector poseen un sistema de aprendizaje ineficiente, no se
toman en cuenta factores tcnicos estructurales y de comportamiento
humano que puedan potenciar el sistema de aprendizaje existente.
Considerando estos hallazgos se sugieren una serie de lineamientos
estratgicos, planteados sobre la base de los aportes de Bontis (1999),
Nonaka y Takeuchi (1994).
El autor de la presente investigacin coincide metodolgicamente con la
investigacin en el tipo y diseo de la investigacin. Aspecto que se
considerar para la interpretacin de los resultados del estudio.
Hernndez (2006), elabor un trabajo denominado Gestin del
conocimiento organizacional para los institutos universitarios tecnolgicos del
sector oficial del Estado Zulia. El propsito de esta investigacin fue
caracterizar la Gestin del Conocimiento Organizacional en los Institutos
Universitarios Tecnolgicos del sector oficial del Estado Zulia, para lo cual se
ejecut una investigacin proyectiva de perspectiva, sustentada en las
teoras de Andersen (1999), Nonaka y Takeuchi (1998), Bueno (1998),
Koontz (2000) y Senge (1995) entre otros.
La poblacin fue de 728 docentes de las diferentes especialidades y
categoras, de la cual se obtuvo una muestra al azar de 88 docentes
adscritos a los mismos, a quienes se les administr un cuestionario
estructurado con escala Lickert. Las respuestas emitidas por la muestra
fueron tabuladas con el fin de obtener las calificaciones de cada sujeto, por
medio de la estadstica descriptiva (media y desviacin estndar).
30

Entre las conclusiones ms relevantes se pueden indicar que en estas

instituciones, se toma en consideracin la Gestin del Conocimiento de su
personal como valor fundamental para alcanzar los objetivos planteados en
la organizacin y lograr adems el mejoramiento continuo dentro del sistema
educativo e incrementar el rendimiento en su rea laboral. Lo cual brinda un
valor

significativo

la

investigacin

Gerencia

del

Conocimiento

Organizacional, en cuanto a los instrumentos aplicados para determinar los

factores que inciden en su uso por parte de los recursos humanos de las
organizaciones del sector salud.
Villalobos (2006), realiz la investigacin Titulada

Cultura de

Innovacin en Instituciones Hospitalarias Pblicas Tipo IV del Estado Zulia.

En dicha investigacin, se tuvo como objetivo general describir la cultura de
innovacin en las instituciones hospitalarias pblicas tipo IV del Estado Zulia.
Las dimensiones analizadas por la autora fueron los artefactos y creaciones,
los valores, los supuestos bsicos, la motivacin y las fuerzas internas. El
tipo de investigacin fue no experimental, descriptiva, con un diseo de
campo, transeccional.
La poblacin estuvo conformada por 2 instituciones hospitalarias las
cuales fueron el Servicio Autnomo Hospital Universitario de Maracaibo y el
Hospital General del Sur Dr. Pedro Iturbe. La tcnica de muestreo
seleccionada fue el censo poblacional, constituido por 218 informantes
claves, entre ellos directivos superiores y directivos operativos.
La tcnica de recoleccin de datos fue la encuesta y el instrumento fue
el cuestionarios tipo Escala de Lickert, compuesta por 43 preguntas. La
validez se obtuvo a travs del juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo
al aplicar una prueba piloto a 20 informantes, resultando = 0.88. Los
resultados se analizaron utilizando la estadstica descriptiva, la tendencia
central y de dispersin.
31

Los resultados de la investigacin demuestran que los artefactos y

creaciones para la cultura de innovacin en las instituciones hospitalarias en
estudio, en cuanto a las plantas, los equipos y las tecnologas se encuentran
en un grado moderado. Mientras, en relacin a los valores, la investigacin
encontr que existe un alto grado de tica y una alta capacidad para
adaptarse al cambio; y la creatividad, la identificacin de oportunidades y la
actitud mental positiva hacia el xito estn presentes en un grado moderado
en las instituciones hospitalarias pblicas tipo IV del estado Zulia.
En relacin a los supuestos bsicos para la cultura de innovacin, stos
estuvieron presentes en las instituciones en estudio en grado moderado par
los indicadores incentivo, identidad y autoactualizacin y con un alto grado
de sentido de pertenencia. Para las motivaciones hacia una cultura de
innovacin se observ que existe una alta necesidad de logro; sin embargo
estas instituciones presentan un grado moderado de necesidad de afiliacin
y necesidad de poder. Por ltimo, las fuerzas internas se encontraron en la
categora media para los indicadores comunicacin, empata, la toma de
decisiones y el trabajo en equipo, mientras ponen en prctica altas
habilidades tcnicas.
La importancia de esta investigacin como antecedente

de la

investigacin a desarrollar, esta dada por los aporte realizados por el

investigador y reflejado a una metodologa orientada a establecer dentro de
una organizacin, como debe ser la cultura de innovacin en instituciones
hospitalarias tipo IV del cual se tomaron varios elementos para el desarrollo
del instrumento.
Morillo (2007), realizo un estudio titulado Gestin del Conocimiento y
aprendizaje organizacional en los Centros Clnicos Privado del Municipio
Maracaibo. Esta investigacin tuvo el propsito de determinar la Gestin del
conocimiento y Aprendizaje Organizacional en los Centros Clnicos Privados
32

del municipio Maracaibo; orientada por los correspondientes especficos

destinados a identificar el tipo y ciclo del conocimiento; as como, describir la
aplicacin de la gestin del conocimiento y sus fases. De igual forma,
identificar el tipo de aprendizaje organizacional y las dimensiones del
conocimiento que configuran la capacidad de aprendizaje.
El tipo de investigacin fue descriptiva correlacional, de campo y diseo
no experimental transeccional. La poblacin estuvo conformada por 56
miembros del personal administrativos de las clnicas, a quines se aplicaron
dos (2) cuestionarios, uno relacionado con la gestin del conocimiento y el
otro con el aprendizaje organizacional; los datos fueron recabados de
escalas tipo lickert, para ambos instrumentos se aplic prueba piloto, a fin de
realizar el anlisis discriminatorio de tems y el calculo de la confiabilidad de
los instrumento por el mtodo alfa cronbach, resultando el primero con 0,95 y
el segundo de 0,91.

Al realizar los tratamientos estadsticos los resultados de las medias y

las modas de los datos indicaron que las alternativas predominantes fueron
totalmente deacuerdo para el cuestionario sobre gestin del conocimiento y
de acuerdo para el aprendizaje organizacional; lo cual fue favorable para
ambas variables. El desarrollo de los resultados permiten concluir que los
aspectos revisados relativo a la relacin del conocimiento y el aprendizaje
organizacional en las clnicas de Maracaibo, resultaron favorables, no
obstante, aunque en su valoracin general para la variable del aprendizaje
organizacional predomina el acuerdo, esta no resulto valorada en la misma
proporcin que la gestin del conocimiento; al efecto la correlacin fue de
0,13 dbil positiva.

33

La importancia de esta investigacin como antecedentes a desarrollar,

est dada por los aportes realizados por el investigador de determinar la
Gestin del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional en los centros
clnicos privados, el presente estudio proporciona indicadores de gran valor
que pueden ser utilizados como referencia en las variable objeto de estudios,
Gerencia del Conocimiento Organizacional en el Sector Salud.
En este sentido, de manera general los antecedentes representan un
sustento y orientacin para el estudio de la variable gerencia del
conocimiento organizacional, puesto que cada uno brinda aportes tanto
tericos como metodolgicos que pueden ser tomados como referencia para
la formulacin de dimensiones e indicadores que facilitaran el desarrollo
eficaz de la investigacin.

1. Bases Tericas.
La

fundamentacin

terica

tuvo

como

propsito,

establecer

las

herramientas conceptuales que permitirn sustentar tericamente el estudio,

de esta manera a continuacin

se

aborda una serie de definiciones

aportados por los autores estudiados.

2.1. Gerencia del Conocimiento Organizacional.

Conocimiento.
El conocimiento es conciencia del propio ser y existir, buscando
mediante el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, las
cualidades y la relacin de las cosas, percibindolas como distintas de otras
semejantes y de su entorno. (Caro, 2001). Asimismo, Hamilton y Pezo (2005)
sealan que el conocimiento es la utilizacin de la informacin para
interpretar, predecir y responder apropiadamente al mundo exterior.
34

Conocimiento organizacional.

En este sentido, Drucker (2004), define que el conocimiento

organizacional es el recurso bsico de la sociedad poscapitalista. Sin
embargo, la sociedad tiene que estructurarse sobre la base de que el
conocimiento sea especializado y las personas instruidas sean especialistas.
A su vez, el autor afirma que para mejorar la productividad de los
trabajadores del conocimiento se exigirn cambios radicales en la estructura
de las organizaciones de la sociedad y en la estructura de la sociedad
misma. Es necesario aprender a aumentar la productividad de los
trabajadores del conocimiento y de servicio. La productividad en el trabajo
del conocimiento y del servicio exige la incorporacin del aprendizaje
continuo en el oficio y en la organizacin.
En efecto, el conocimiento exige aprendizaje continuo porque est
cambiando constantemente. Por tanto, para lograr la mejora de productividad
que necesita la sociedad poscapitalista, la organizacin tiene que convertirse
en una organizacin de aprendizaje y enseanza. El mismo indic que el
conocimiento no es barato, todos los pases desarrollados gastan ms o
menos una quinta parte de su Producto Interno Bruto (PIB) en su produccin
y diseminacin.
La tarea de hacer productivo el conocimiento segn Drucker (obra
citada), es una responsabilidad de la administracin y el conocimiento slo
es productivo si se aplica para lograr una diferencia vital. Se ha logrado
hacer productivo el conocimiento en economa y en tecnologa. Pero es poco
el trabajo que se ha realizado para aplicar el conocimiento en los problemas
sociales, en el cuerpo poltico y con respecto al conocimiento mismo. El autor
afirma que lo nico que va a tener importancia en la economa nacional, lo
mismo que en la internacional, es el rendimiento de la administracin en
35

hacer productivo el conocimiento, es decir, una buena gerencia del

conocimiento en un pas, una industria, una organizacin empresa.

Dentro de ese marco, Koulopoulos y Frappaolo (2000) definen a la

Gerencia del Conocimiento Organizacional como el apalancamiento de la
sabidura colectiva para aumentar la capacidad de respuesta y la innovacin.
De igual manera, la gerencia del conocimiento es un catalizador, es una
accin, es dar respuestas no planeadas, es decir, innovadoras, ante
estmulos superiores.

Asimismo, los autores refieren que el conocimiento de acuerdo a su

complejidad se clasifica en explcito y tcito. El conocimiento explcito es
aquel que puede articularse en el lenguaje formal y transmitirse con facilidad
entre los individuos. En

todo caso, el conocimiento explcito puede estar

incluido dentro de unos cuantos smbolos concisos que pueden codificarse

mediante el lenguaje y/o una mquina. As, por su naturaleza, el
conocimiento explcito se puede distribuir o difundir ampliamente, se capta e
intercambia a travs de toda la organizacin. En efecto, ste conocimiento
puede transferirse de manera bastante apropiada con la ayuda de
herramientas electrnicas.
Mientras, el conocimiento tcito se describe como el conocimiento
personal incorporado en la experiencia individual y que involucra factores
intangibles como las creencias, la perspectiva, el instinto y los valores
personales. De all, el conocimiento tracito no se puede codificar y
nicamente se puede difundir frente a frente, en modelos sincrnicos de
comunicacin.

36

Sin duda, el conocimiento tcito desempea un rol ms importante para

distinguir a las compaas en trminos de xito. Por esta razn, la capacidad
para aumentar el nivel del conocimiento tcito a travs de una organizacin
se relaciona con uno de los objetivos esenciales de la gerencia del
conocimiento. Si bien es cierto, no basta con incrementar los conocimientos
para ejercer una buena administracin, es necesario sentir que ellos son
pilares para especializar a la organizacin y a travs de ellos cumplir con una
misin social.

Figura 1.
Clasificacin del conocimiento
CONOCIMIENTO TACITO
Capacidad individual

Observacin,
imitacin y
prctica
Dialogo y
reflexin
colectiva

SOCIALIZACION

Creencias y valores
Personales
Perspectivas e
instintos

EXTERIORIZACION

CONOCIMIENTO EXPLICITO
Documentos, juntas,
conversaciones por
telfono, redes
computarizadas de
comunicacin
Modelos mentales
compartidos
aprendiendo haciendo

COMBINACION

Colectivo
Ayuda de
Herramientas
electrnicas

INTERIORIZACION

Fuente: Tomado de Nonaka y Takeuchi (1999). Adaptado por Reyes (2010)

37

Fases de la Gerencia del Conocimiento.

La teora sobre la gerencia plantea un proceso que presenta varias
etapas sucesivas y esenciales Frappaolo y Koulopolos (2000) las identifica
como las siguientes:
a.

Capturar y crear: Identificar y generar conocimientos, tanto

tcito como explicito

b.

Codificar y Organizar: Ordenar el conocimiento y sus fuentes,

as como establecer un lenguaje comn, para que los usuarios

puedan acceder rpidamente al conocimiento.
c.

Transferir: Difundir, explicitar el conocimiento y permitir el

acceso de personas y equipos de trabajos por mltiples vas

dependiendo del tipo de conocimiento involucrado.
d.

Preservar y proteger: Establecer criterios de vigencia. Integridad

y acceso para el conocimiento especfico, su almacenamiento y todo

lo relativo a la propiedad intelectual.
e.

Aplicar y mejorar: Utilizar el conocimiento para la ejecucin de

los procesos de trabajos que se traduzcan en materializacin de

procesos de valor y en mejoramiento continuo.
f.

Medir y evaluar: Identificar definir y aplicar indicaciones para

conocer el impacto y la eficiencia de la gestin del conocimiento en

el valor agregado.

38

Por otra parte, los autores Frappaolo y Koulopoulos (2000) de quienes

se toma estas clasificaciones con la propuesta de Macintosh (1999) en
sealar la coincidencia de estas clasificaciones en fases como captura,
codificacin, organizacin, transferencia, proteccin, aplicacin y evaluacin.
En este sentido, se infiere que la Gerencia del conocimiento
organizacional es la forma ms efectiva para innovar, cambiar procesos y
hasta mejorar las prcticas gerenciales; de all radica la importancia de
incentivar una cultura de calidad basada en el conocimiento, que sea
aplicable en los centros hospitalarios tipo IV del estado Zulia.

2.2. Modos de Generacin del Conocimiento.

Segn Arbones (2006), no se puede gestionar el conocimiento en el

sentido tradicional, lo que si es posible es crear

la visin que lidere la

creacin de conocimiento, promover y disear espacios de creacin,

concretarlos y apoyar procesos de conversin de conocimiento en accin. El
autor menciona dos grandes habilidades del diseo organizativo y de los
responsables de la organizacin que lo disean:
1. La importancia de establecer espacios de interaccin para crear
conocimientos donde todos los participantes crecen en el proceso
dinmico de creacin de significados; es decir, los lideres se deben
esforzar en crear dinmicas, espacios y conectarlos a fin de originar
la interaccin de todos los participantes.
2. La importancia de crear valor para la organizacin, esto se logra a
travs de la generacin de conocimiento en la misma, que debe
estar enfocada continuamente en aprender a aprender.

39

As, Nonaka y Takeuchi (1999) sealan que el conocimiento es creado

slo por los individuos. De all, una compaa no puede crear conocimientos
sin individuos. En efecto, la empresa apoya a individuos creativos o provee
los contextos que necesitan para que creen conocimientos. Por tanto, la
creacin del conocimiento organizacional debe ser entendida como un
proceso que amplifica organizacionalmente los conocimientos creados por
los individuos y lo solidifican como parte de la red de conocimiento de la
organizacin. De manera, este proceso se lleva a cabo en el interior de una
creciente comunidad de interaccin, la cual atraviesa niveles y fronteras intra
e interorganizacionales.
En este sentido, dentro del Nivel Intraorganizacional se hace
interesante dar a conocer las fases del proceso de creacin o generacin de
conocimiento organizacional que establece Nonaka y Takeuchi (1999), el
cual realiza una descripcin detallada del proceso internamente, sealando
que el proceso de Conocimiento organizacional se inicia al: Compartir el
Conocimiento: el conocimiento tcito de los individuos es la base de la
creacin de conocimiento organizacional es importante sealar que no es
fcil pasar el comunicar el conocimiento tcito a otros, ya que se adquiere
principalmente a travs de la experiencia y no siempre se puede expresar en
palabras. As, compartir el conocimiento tcito entre individuos con distintos
antecedentes, perspectivas y motivaciones es el paso fundamental para que
se de la creacin del conocimiento organizacional. Las emociones y los
modelos mentales de los individuos deben ser compartidos para lograr la
confianza mutua.

En este sentido, para que el intercambio tenga este efecto, necesitamos

un campo en el que los individuos puedan interactuar mediante dilogos cara
a cara. Es ah donde comparte experiencias y sincronizan sus ritmos fsicos y
mentales. El tpico campo de interaccin es el equipo autoroganizable, en el
40

que los miembros de departamentos con distintas funciones trabajan para

alcanzar una meta comn.

Crear Conceptos: la interaccin ms intensa entre el conocimiento

tcito y explicito ocurre en esta fase; una vez que se ha formado un modelo
mental compartido en el campo de la interaccin, el equipo autoorganizable
lo enuncia a travs de ms dialogo continuo, en forma de reflexin colectiva.
El modelo mental tcito compartido se verbaliza en palabras y frases y,
finalmente, cristaliza en conceptos explcitos.
Ese proceso de conversin de conocimiento tcito a explicito se lleva
acabo a travs del usos de mltiples mtodos de razonamiento, como la
deduccin, la induccin y abduccin. La abduccin es particularmente til
para esta fase, ya que emplea el lenguaje figurativo, como metforas y
analogas. En esta fase, los conceptos se crean en cooperacin, a travs del
dialogo. La autonoma ayuda a los miembros a divergir sus pensamientos
libremente y la intencin les sirve como una herramienta para hacer
converger su pensamiento en la misma direccin. Para crear conceptos los
miembros del equipo deben reconsiderar las premisas fundamentales de
cada integrante.
Justificar los Conceptos: el conocimiento se define como la creencia
verdadera justificada. Por tanto, los nuevos conceptos creados por los
individuos o por los equipos deben ser justificados en algn momento del
procedimiento. La justificacin incluye determinar si los conceptos creados
son en verdad validos para la organizacin y para la sociedad. Es similar a
un proceso de filtrado. Los individuos parecen estar filtrando o justificando la
informacin, los conceptos o el conocimiento continan e inconscientemente
a lo largo de todo el proceso.

41

La organizacin, sin embargo, debe conducir esta justificacin de una

forma ms explicita, para as verificar si la intencin esta todava intacta y
para asegurarse que los conceptos generados cubren las necesidades de la
sociedad en su totalidad. El momento ms adecuado para que la
organizacin lleve a acabo este proceso de filtrado es justo despus de que
los conceptos se crean.
Construir un Arquetipo: el concepto justificado se convierte en algo
tangible y concreto, es decir, arquetipo. ste puede pensarse como un
prototipo en el caso del proceso de desarrollo de un producto nuevo. En el
caso de la innovacin de servicios u organizacional, el arquetipo puede
concebirse como un mecanismo operativo modelo. En cualquier caso se
construye combinando el conocimiento explicito recin creado con el
conocimiento explicito ya existente. Al construir un prototipo, por ejemplo en
conocimiento explicito que se combina puede adoptar la forma de
tecnologas

o componentes. Ya que los conceptos justificados que son

explcitos, se convierten en arquetipos, que tambin son explcitos, esta fase

es comparable a la combinacin.
Expandir el Conocimiento: este proceso interactivo y en espiral, que se
conoce como distribucin cruzada de conocimiento, tiene lugar intra e
interorganizacionalmente. Intraorganizacionalmente, el conocimiento que se
ha trado a la realidad o ha adquirido la forma de un arquetipo puede generar
un nuevo ciclo de creacin de conocimiento, expandindose horizontal y
verticalmente a travs de la organizacin. Interorganizacionalmente, el
conocimiento creado por la organizacin puede movilizar el conocimiento de
empresas filiales, clientes, proveedores, competidores y otros elementos que
se encuentran fuera de la empresa, a travs de la interaccin dinmica.

42

Para que esta fase funcione efectivamente, es esencial que cada

unidad de la organizacin tenga la autonoma necesaria para utilizar el
conocimiento desarrollado en alguna otra parte y aplicarlo libremente a
travs de distintos niveles y limites. La fluctuacin interna, como la rotacin
frecuente de personal, la redundancia de informacin y la variedad de
requisitos facilitan la transferencia de conocimiento. Adems, en la expansin
intraorganizacional cruzada, la intencin total de la firma acta como un
mecanismo de control de la fertilizacin cruzada en el interior de la
compaa, permitiendo o impidiendo su desarrollo.
Por otro Lado, Davenport y Prusak (2001), hacen referencia a cinco
modos de generacin del conocimiento de un Nivel ms Interorganizacional;
como lo son: conocimiento adquirido, conocimiento alquilado, asignacin de
recursos, fusin, recursos de adaptacin y redes del conocimiento.
La generacin del conocimiento, se refiere tanto al Conocimiento
Adquirido por una organizacin como al desarrollado en la misma. As, el
conocimiento adquirido no tiene por qu haber sido creado recientemente,
slo debe ser nuevo para la organizacin. No obstante, la manera ms
directa y con frecuencia ms eficaz de adquirir conocimiento consiste en
comprarlo, es decir, comprar una organizacin o contratar individuos que lo
tengan.
Por tanto, cada vez con ms frecuencia las empresas adquieren otras
empresas especficamente por su conocimiento. En todo caso, una empresa
que adquiere otra empresa por su conocimiento esta comprando personas,
es decir, el conocimiento tcito que existe en las personas y dentro de una
comunidad de expertos. As mismo, se
conocimiento

estructurado

en

forma

puede comprar tambin algo de

de

documentos o

informacin

digitalizada, las rutinas y procesos que conforman el conocimiento de la

empresa comprada.
43

Sin embargo, el conocimiento debe ser tratado con un cuidado

considerable. El xito puede depender de los esfuerzos exhaustivos para
ubicar y evaluar el conocimiento de la empresa adquirida para proteger a los
trabajadores y al entorno de conocimiento durante y despus de la compra y
para promover la combinacin uniforme del conocimiento existente y del
recin adquirido.
Conocimiento Alquilado.
Adems

de

ser comprado, el conocimiento externo puede ser

alquilado o rentado. Un tipo comn de alquiler es el respaldo financiero de

una empresa a una investigacin universitaria o institucional a cambio del
derecho de poseer un comercial de resultados prometedores. A todo ello, el
alquiler del conocimiento en realidad significa el alquiler de una fuente de
conocimiento. Como ejemplo evidente se tiene la contratacin de un
consultor o asesor. A diferencia del alquiler de equipos o instalaciones, el
alquiler de conocimiento posiblemente implicar cierto grado de transferencia
de conocimiento.
Los mismos autores sealan que la transferencia del conocimiento
implica dos acciones, la transmisin, es decir, el envo o presentacin del
conocimiento a un receptor potencial y la absorcin por parte de dicha
persona o grupo. De manera, si el conocimiento no es absorbido, no ha sido
transferido, el simple hecho de presentar conocimientos no es transferencia.
Sin duda, el objetivo de la transferencia del conocimiento consiste en mejorar
la capacidad de una organizacin para hacer cosas. En conclusin, el
conjunto de transmisin y absorcin no tiene ningn valor til si el
conocimiento nuevo no genera algn cambio de conducta o el desarrollo de
alguna idea nueva que a su vez conduzca a una conducta nueva.

44

Hoy en da, los asesores comienzan a comercializar sus servicios sobre

la base de la transferencia de conocimiento a sus clientes. Evidentemente, si
el conocimiento de un experto tiene un alcance importante, slo una pequea
parte del mismo puede ser transferido en una contratacin breve o an en
una base de conocimiento estructurado. Al igual que sucede con muchas
inversiones en la generacin del conocimiento, las intenciones son
importantes, una empresa debe saber que es lo que quiere para tener
buenas oportunidades de obtenerlo. De all, algunas veces, los asesores de
alto nivel se ven sorprendidos por lo poco que piden sus clientes en funcin
de la transferencia del conocimiento.
Por su parte, Escorsa y Valls (2001) refieren que la idea de la
transferencia de tecnologa surge si se piensa que ningn pas ni ninguna
empresa pueden ser totalmente autosuficientes en lo que a tecnologa se
refiere. A su vez refieren que las transferencias tecnolgicas consisten en las
ventas o concesiones, hechas con nimo lucrativo, de conjuntos de
conocimientos que permitan al arrendador o arrendatario fabricar en las
mismas condiciones que el arrendador o vendedor. En efecto, muchas
veces, al hablar de transferencia de tecnologas el nfasis se sita en la
transferencia de los conocimientos necesarios para la fabricacin de un
producto, la aplicacin de un proceso o la prestacin de un servicio y no se
incluyen las transacciones que implican la venta o alquiler de los bienes.
La asignacin de Recursos, una manera tradicional de generar
conocimientos en una organizacin consiste en establecer unidades o grupos
especficamente asignados para tal fin. Los departamentos de investigacin y
desarrollo, bibliotecas, entre otros, son ejemplos habituales. El postulado
implcito en separar investigacin y desarrollo de las dems partes de la
empresa permite otorgar a los investigadores la libertad de explorar ideas sin
las limitaciones impuestas por una preocupacin por ganancias y plazos. Sin
45

embargo, puede ser difcil salvar esta distancia cuando llega el momento de
transferir los resultados de la investigacin y desarrollo a toda la
organizacin.
Segn Escorsa y Valls (2001),

los gobiernos regionales han ido

organizando su actuacin de apoyo a las actividades de investigacin y

desarrollo e innovacin de las empresas a tres niveles: (a). Un nivel
estratgico. (b). Un apoyo general y (c) un

apoyo especfico. En el primer

grupo se sitan las acciones de imagen y de promocin de la regin como

una zona de nivel tecnolgico, igualmente los esfuerzos de coordinacin
general de los servicios de apoyo existentes. En un segundo bloque pueden
agruparse las actuaciones que pueden ser de utilidad para la gran mayora
de las empresas: informacin, centros tcnicos horizontales, asesoramiento,
programa de difusin de tecnologas, entre otros.
En un tercer nivel los gobiernos pueden apostar por algunos clusters
considerados estratgicos y poner en marcha planes de apoyo para ellos. En
general, las lneas de financiacin importadas no suelen depender de los
gobiernos regionales sino que operan en el mbito estatal. Es evidente que
los costos de investigacin y desarrollo aumentan de manera alarmante. Esta
claro que la investigacin y desarrollo es imprescindible para lograr nuevas
generaciones de productos y procesos.
En el proceso de investigacin y desarrollo, segn Escorsa y Valls
(2001) pueden destacarse las siguientes finalidades:
1. Producir conocimientos: la investigacin contribuye a la produccin
de conocimientos, la calidad y el inters de los cuales son evaluados por la
comunidad cientfica. Lo que gua esta produccin es, sobre todo, la
competencia entre investigadores.
46

2. La dimensin econmica de la investigacin: la investigacin puede

ser un componente del proceso que culmina con la produccin de
innovaciones, es decir, con la comercializacin de nuevos productos y
procedimientos.
3. Dar respuesta a temas de inters general: la investigacin se puede
poner en marcha para resolver temas de inters general a partir de
programas pblicos.
4.

La

conexin

entre

investigacin

formacin:

una

salida

imprescindible para la actividad de investigacin es la de contribuir a las

actividades de formacin. El proceso de investigacin y desarrollo permite
que los procedimientos y el saber hacer elaborado por los investigadores se
transformen en competencias incorporadas a personas concretas.
5. La difusin de los resultados de investigacin: la investigacin no se
puede desarrollar en una sociedad que sea hostil a la ciencia y al progreso
tcnico. Desde siempre los investigadores se han esforzado en presentar sus
actividades de manera que interese a pblicos no especializados, ya sea
para satisfacer su curiosidad o para hacerles ver el inters de determinados
resultados.
Para los mencionados, la ineficiencia en la asignacin de recursos a la
investigacin y desarrollo se debe a tres grandes causas: incertidumbre,
inapropiabilidad e individualidad. En efecto, la asignacin de recursos en
actividades de investigacin y desarrollo comporta niveles de incertidumbre
superiores a los de cualquier otra actividad productiva. De tal manera, existe
una gran dificultad en poder prever con que rapidez

se difundir la

innovacin y cul ser su impacto real en la sociedad. A cambio de esta

incertidumbre, la empresa que invierte en investigacin y desarrollo asume
una cuota de riesgo importante.

47

Los mismos autores sealan dos grandes formas de intervenciones del

sector pblico en las actividades de investigacin y desarrollo (I+D). Por una
parte la participacin directa mediante centros de I+D y Universidades que
intervienen en la realizacin de actividades de investigacin bsica y
aplicada. Por otra parte, la intervencin mediante la instauracin de sistemas
de proteccin como el sistema de patentes que permiten a las empresas que
generan resultados de la investigacin y desarrollo apropiarse de los
rendimientos derivados de los resultados.
En este orden de ideas, la Ley Orgnica de Ciencia Tecnologa e
Innovacin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2006) en el ttulo I,
Articulo 2 seala que las actividades cientficas, tecnolgicas, de innovacin
y sus aplicaciones son de inters pblico y de inters general y el Artculo 3,
refiere que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia Tecnologa e
Innovacin las instituciones pblicas o privadas que generen conocimientos
cientficos y tecnolgicos como procesos de innovacin, y las personas que
se dediquen a la planificacin administrativa, ejercicio y aplicacin de
actividades que posibiliten la vinculacin efectiva entre la ciencia, la
tecnologa y la sociedad.
Por otra parte, el Plan Nacional de Ciencia Tecnologa e Innovacin
correspondiente al Titulo II, artculo 11 de la Ley Orgnica de Ciencia
Tecnologa e Informacin (obra citada), es el instrumento de planificacin y
orientacin de la gestin del Ejecutivo Nacional para establecer lineamientos
y polticas nacionales en materia de ciencia tecnologa e innovacin as como
la estructuracin de los recursos necesarios para su ejecucin.
Asimismo, el artculo 17 de la mencionada Ley, referente a la
Participacin en Programas de Financiamiento, seala que las instituciones y
organismos pblicos y privados, miembros del Sistema Nacional de Ciencia
Tecnologa e Innovacin que soliciten participar en los programas de
financiamiento ofrecidos por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa para la
48

ejecucin del Plan Nacional de Ciencia Tecnologa e Innovacin, se les

podr exigir recursos para cofinanciar estos programas. Los aportes
respectivos se fijarn de mutuo acuerdo tomando en cuenta las posibilidades
y condiciones econmicas de las partes involucradas.
De igual forma, el artculo 24 seala: que el ejecutivo nacional, a travs
del ministerio de Ciencia y Tecnologa, podr crear los criterios necesarios de
investigacin que considere necesarios para promover la investigacin
cientfica y tecnolgica en las reas prioritarias del desarrollo econmico y
social del pas. (Ley Orgnica de Ciencia Tecnologa e Innovacin.
Por su parte, el artculo 34 establece que los integrantes del Sistema
Nacional de Ciencia Tecnologa e Innovacin que comercialicen con
propiedad intelectual de bienes y servicios, desarrollada con recursos
provenientes parcial o totalmente de los financiamientos otorgados a travs
del Ministerio de Ciencia Tecnologa e innovacin o sus organismos adscritos
debern aportar, de acuerdo a la modalidad de dicho financiamiento una
cantidad comprendida entre una dcima por ciento (0,1%) y el medio por
ciento (0,5%) de los ingresos brutos obtenidos por dicha comercializacin.
En cambio, el articulo 35 y 36 resalta: que las grandes empresas del
pas que se dediquen a las actividades en las Leyes Orgnicas de
Hidrocarburos e Hidrocarburos Gaseosos deben aportar anualmente una
cantidad correspondiente al dos por ciento (2%) de los ingresos netos
obtenidos de la actividad en ciencia tecnologa e innovacin y sus
aplicaciones. Mientras, las grandes empresas del pas que se dedican a la
explotacin minera, a su procesamiento y distribucin o a la generacin,
distribucin y transmisin de electricidad debern aportar anualmente una
cantidad correspondiente al uno por ciento (1%) de los ingresos brutos
obtenidos en el territorio nacional.
El artculo 37 establece: que las grandes empresas del pas que se
dediquen a otros sectores de produccin de bienes y de prestacin de
49

servicios diferentes a los definidos por los artculos anteriores, debern

aportar anualmente una cantidad correspondiente al medio por ciento (0,5%)
de los ingresos netos obtenidos en el territorio nacional en cualquiera de las
actividades en ciencia, tecnologa e innovacin.
Por otra parte, La Fusin rene a personas con distintas perspectivas
para que trabajen en un problema o proyecto y los obliga a buscar una
respuesta conjunta. Existen cinco principios de conocimiento que pueden
contribuir a que el trabajo de fusin sea eficaz:
1. Promover el reconocimiento del valor del conocimiento buscado y la
voluntad de invertir en el proceso de su generacin.
2. Identificar a los principales trabajadores del conocimiento, aquellos
que pueden ser reunidos eficazmente mediante un esfuerzo de fusin.
3. Destacar el potencial creativo inherente a la complejidad y diversidad
de ideas, considerando que las diferencias son algo positivo, en vez de ser
fuente de conflicto, y evitando respuestas simples a cuestiones complejas.
4. Hacer que la necesidad de generar conocimiento sea tan clara como
para promoverla, premiarla y dirigirla hacia un objetivo comn.
5. Introducir medidas e hitos de xito que reflejen el verdadero valor del
conocimiento de una manera ms completa que la simple contabilidad de un
balance.
Como complemento Gabaldn (2003), seala que al reestructurarse las
organizaciones para competir con mayor eficacia y eficiencia, han acudido a
los equipos como una fuente de utilizar mejor los talentos de sus empleados.
Se ha encontrado que los equipos son mas flexibles y responden mejor a los
eventos cambiantes, teniendo la capacidad de reunirse, desplegarse,
reenfocarse. A su vez, refieren que un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva por medio de un esfuerzo combinado.
50

Por otra parte, Nonaka y Takeuchi (obra citada), refieren que para crear
nuevos conocimientos en la compaa creadora de conocimientos se
requiere la participacin de los empleados de la lnea frontal de los ejecutivos
del nivel medio y de los altos directivos. Todas las personas de una
compaa creadora de conocimiento, son creadoras de conocimiento.
Sin duda, el valor de la contribucin de cada integrante es determinado
ms por la importancia de la informacin que provee al sistema total de
creacin del conocimiento, que por la posicin que la personas ocupa en la
jerarqua de la empresa.
Por ltimo, Carballo (2006) seala que existe falta de grupos en la
sociedad por ser ms una cultura individualista, darwiniana, de adaptabilidad.
De all que los grupos ms un equipo que grupo, son un conjunto de
personas que siguen una ideologa, un esquema de juego, una orden, un
alimento, para conseguir un fin, pero siempre adecuadamente liderado por
personas capacitadas. As, el grupo representa la gran opcin de aprendizaje
de la sociedad.
En efecto, se debe utilizar el grupo de trabajo como metodologa bsica
para la pedagoga, para el desarrollo cientfico, para el desarrollo local, para
la participacin, para la innovacin. Desde el punto de vista de la innovacin,
el grupo de trabajo constituye la antesala de los procesos de intercambio y
de la calidad de la intercomunicacin entre personas y cosas, reforzando las
relaciones solidarias y de aprendizaje social.
Los Recursos de Adaptacin.
Con respecto a la adaptacin, la crisis del entorno acta como un
catalizador para la generacin del conocimiento. El destino de la empresa es
adaptarse o morir, por lo que se adaptan y progresan. La atencin que los
administradores han prestado en los ltimos aos a la clasificacin de las
habilidades fundamentales, reflejan los esfuerzos de la empresa para
entender la manera en que pueden y no pueden cambiar.
51

En todo caso, la capacidad de una empresa para adaptarse se basa en

dos factores principales: en primer lugar, contar con recursos y capacidades
internas en existencias que puedan ser utilizadas de nuevas maneras, y en
segundo lugar tener apertura para el cambio o contar con una alta capacidad
de absorcin.
Sin duda, los recursos de adaptacin ms importantes son los
empleados que pueden adquirir fcilmente aptitudes y conocimientos
nuevos. Debido a que el mejor mtodo de predecir la destreza mental es la
experiencia de tareas nuevas, las empresas deberan buscar empleados que
ya han demostrado distintos roles y destrezas. Una vez contratados, debern
alentar a los empleados a que cambien con frecuencia sus tareas para que
desarrollen y gestionen sus propias carteras de aptitudes y para que realicen
cursos de aprendizaje a fin de dominar nuevas disciplinas relacionadas con
el trabajo. As, los empleados cuyos antecedentes sugieren apertura al
cambio, debern tener preferencia en la contratacin.
Para Lewis y Crozier (2004), debido al rpido ritmo con el que cambian
las empresas, se valora mucho la competencia para saber hacer frente a las
modificaciones y nuevas circunstancias. Para poder sobresalir en esta
capacidad hay que perderle el miedo al cambio y desarrollar las
competencias de adaptarse y prosperar. Para los mismos autores, las
personas camalenicas entienden las necesidades de los cambios, siguen
una orientacin positiva en la vida, acogen bien las nuevas experiencias,
aprenden

nuevas

habilidades

competencias,

se

adaptan

las

circunstancias o prioridades del momento, experimentan con nuevas ideas e

identifican oportunidades de mejora en su rendimiento laboral.
Redes.
Por ltimo, el conocimiento tambin se genera en redes informales y
autoorganizadas en las organizaciones, las que posiblemente con el tiempo
52

sean formalizadas. Los miembros de las comunidades de expertos, reunidos

por intereses comunes, con frecuencia hablan entre si, en persona,
telefnicamente, y mediante correo electrnico y groupware para compartir
sus conocimientos especializados y resolver los problemas en conjunto. De
manera, en ausencia de polticas y procesos de conocimientos formales, las
redes actan como conductos crticos para desarrollar gran parte del
pensamiento innovador.
Por otra parte, Sevillano (2005) considera que existe hoy en da una
gran tendencia a la creacin de redes profesionales, nuevas redes de
aprendizaje profesional y de intercambio de ideas y de experiencias. En los
ltimos aos se ha potenciado el sistema de redes debido al gran desarrollo
de las nuevas tecnologas. As, una red debe permitir la comunicacin entre
las personas y para su logro debe hacer posible el traslado de elementos
significativos singulares, que estarn en consonancia con la naturaleza de
los extremos del proceso. Sin duda, una red permite universalidad, acceso
inmediato y economa. Para lograr su cometido, debe tener los siguientes
componentes:
1. Un fuerte sentido de compromiso con la innovacin.
2. Un sentido del propsito compartido.
3. Una mezcla de informacin compartida y apoyo psicolgico.
4. Un facilitador efectivo.
5. Una participacin voluntaria y un tratamiento igual.
En este sentido, lo ms importante es que los miembros de la red
perciben intensamente la pertenencia al grupo. Actualmente, las nuevas
tecnologas estn favoreciendo el clima de intercambio de experiencias y
conocimientos a todos los niveles. La seleccin

de grupos de trabajo en red

53

mediante el Chat, envos de archivo, bajada de programas, ya es una

realidad que crece da a da.
Dentro de este marco, Carballo (2006) considera que el espacio de
innovacin redes revaloriza el anlisis, incorpora masivamente el intercambio
y

la

interrelacin,

aporta

experiencias

desarrolla

espacios

de

benchmarking, define y conciencia de los problemas actuales especialmente

sobre el horizonte empresarial, pretendiendo ser una plataforma que
adelanta el futuro y permite comprenderlo para as enfrentarlo y
aprovecharlo. El mismo autor menciona tres tipos de desarrollos aplicados y
aplicables a la realidad de las empresas:
1. Las redes donde los importante es concienciar, dinamizar y
comprender el presente y las tendencias por las que van las cosas. El
objetivo central de tas redes es comprender y analizar el presente y la
proyeccin al futuro y adelantar lo que est por venir, de tal forma que al
mismo tiempo que comprendan la situacin estratgica se concienciarn de
la necesidad de abordarla con nuevos proyectos.
Entre estas se cuenta con las redes de formacin/ trabajo en equipo,
orientacin estratgica al cliente, de direccin innovadora, de calidad total, de
desarrollo de aptitudes humanas, en definitiva, de innovacin. Estas redes
necesitan tiempo para ofrecer rendimientos, su proceso de maduracin suele
ser ms lento, pero es mucho ms significativo por cuanto acaba sentando
las bases para un cambio estratgico de la empresa.
2. Las redes donde lo importante es la definicin o redefinicin y
desarrollo de estrategias empresariales, proyectos de intercambio y de
apertura de mercados., alianzas, asociaciones, bsqueda de nuevos
mercados. Son empresas que tienen claro su horizonte, que han tenido y
seguirn teniendo xito, sin embargo quieren ampliar sus horizontes y
encuentran que el intercambio y un espacio favorable a la cooperacin los
54

puede ayudar para abordar mejor sus estrategias objetivos. Son de ese tipo
las redes de competitividad, las de internacionalizacin o hasta las de
orientacin estratgica del cliente.
3. Redes Operativas donde ya es inevitable aceptar un camino de
determinadas perspectivas y orientacin y solo queda que se ample el
proceso de adaptacin. A todo ello, son empresas que ya saben lo que
quieren, pero que no se atreven o no saben como empezar o como inducir a
conseguirlo, que estn convencidas de la necesidad pero que necesitan de
un entorno que les de seguridad y les ofrezca una va clara hacia la
resolucin de su problema.
Entre estas estn las redes de calidad ISO14000, sobre seguridad en el
trabajo, de responsabilidad social, entre otras. En consecuencia, el espacio
estratgico de redes, es decir, intercomunicacin, incide en la puesta en
comn, el intercambio, el anlisis y la definicin de necesidades, el proyecto
y el plan de marketing o de desarrollo de consenso en la organizacin.
En sntesis, a efecto de esta investigacin se consideraran los procesos
y modelos planteados por Nonaka y Takeuchi (1999) y Davenport y Prusak
(2001); ya que las teoras que utilizan estos autores son congruentes con el
anlisis que se pretende realizar en las instituciones hospitalarias tipo IV del
estado Zulia.
Estilos de Liderazgo del Conocimiento.
Existen diferentes concepciones sobre el trmino Lder; Landy y Mconte
(2005), lo define como el individuo al que se le encomienda una tarea de
dirigir las actividades, relevantes de trabajo de un grupo o, en ausencia del
lder designado, lleva la responsabilidad de desempear tales funciones en el
grupo(p.441); en este sentido, el Lder es la persona que promueve el
cambio, que

tiene la capacidad de influir en los dems con un fin

determinado.
55

En cuanto a los estilos; varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Segn White y Lippit citado por Harris
(1998), los estilos de liderazgos varan de acuerdo a los deberes y
responsabilidades que los lderes deben desempear.
Ahora

bien,

haciendo

nfasis

en

la

variable

conocimiento

organizacional; Koulopoulos y Frappaolo (2000) afirman que el conocimiento

al penetrar en todos los rincones de la organizacin redefinen la manera
como se mide el valor, cambia la forma como los individuos asumen su
trabajo y modifican la cultura corporativa para siempre, por tanto, debe existir
un campen interno que lo lidere. Desde hace poco tiempo, el rol del lder del
conocimiento ha atrado mucho la atencin. De manera, todos los gerentes
inteligentes saben que el liderazgo es un aspecto esencial en la era del
conocimiento. El liderazgo del conocimiento no se refiere a las herramientas
y tecnologas para manejarlo, sino a la influencia rpidamente creciente de
una nueva generacin de gerentes encargados de apalancar el saber
colectivo.
Los mencionados sealan que el liderazgo del conocimiento representa
una amplia categora de cargos y responsabilidades que van desde
individuos que literalmente asumen de facto la posicin de gerente del
conocimiento sin ningn cambio de ttulo, responsabilidades formales o
salarios, hasta ejecutivos senior con muy buenos salarios a quienes se les
recluta especficamente para el rol de director ejecutivo del conocimiento. De
todas las responsabilidades del gerente del conocimiento, hay tres que son
especialmente crticas: el desarrollo de una cultura de conocimiento, la
creacin de una infraestructura de gestin del conocimiento y el logro de su
rendimiento econmico.
56

A los fines de esta investigacin, se consider lo planteado por

Frappaolo y Koulopulus (2000), para los estilos de liderazgo que se
encuentran en las organizaciones actuales: (a). El Nmada, (b). El Ejecutivo,
(c). El Especialista/Consultor y (d) la Comunidad.
En cuanto al Estilo Nmada, este estilo de liderazgo funciona bien en
situaciones donde existe poco o ningn respaldo ejecutivo, donde hay una
cultura receptiva a la gerencia del conocimiento y donde la meta es compartir
el conocimiento de manera informal. El lder nmada es una persona versada
en las prcticas y mtodos de la gerencia del conocimiento como resultado
de la experiencia en una parte de la empresa y se encargar de compartir
sus conocimientos con otras funciones. As, el efecto es un sistema
ambulante de gerencia del conocimiento.
Asimismo, para Ponce (2003), este lder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto
por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Por su parte, el Estilo Ejecutivo de liderazgo se ajusta mejor en

situaciones donde hay un nivel evidente y manifiesto de patrocinio ejecutivo,
el conocimiento se comparte de manera aislada y existe una cultura renuente
a compartir. El ejecutivo frecuentemente construye la visin y el enunciado
de valor para el liderazgo del conocimiento por cuanto es sagaz al momento
de impulsar los beneficios del capital intelectual.
De igual forma, Ponce (2003) seala que el lder puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede
57

tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones.
Con respecto al Estilo Especialista/Consultor, este enfoque de
liderazgo se adapta mejor a entornos que tengan un patrocinio de la lnea de
negocios, que compartan en forma aislada el conocimiento o que carezcan
de esta opcin y cuya cultura sea indecisa. El especialista puede ser interno
o externo para la compaa, conoce las herramientas, prcticas, mtodos y
aplicaciones de la gerencia y del liderazgo del conocimiento. En este punto
divergen las empresas segn el alcance de la iniciativa de la gerencia del
conocimiento y la disponibilidad. Incluso, a menudo resulta til traer un
experto desde otras industrias y organizaciones siempre y cuando exista una
influencia interna para ayudar a guiar al especialista.
Por ltimo, en relacin a la Estilo Comunidad, este estilo de liderazgo
funciona bien cuando existe un elevado nivel de auspicio ejecutivo, un alto
grado de disponibilidad para compartir conocimiento y una cultura receptiva.
A pesar que en el contexto empresarial actual resulta difcil imaginar la
institucionalizacin del proceso de compartir conocimiento como parte del
proceso de construir comunidad, en una organizacin es la forma ms
avanzada de liderazgo del conocimiento.
En consecuencia, si compartir el conocimiento se reconoce como un
estado natural en comunidades prximas entonces el desafo del liderazgo
del conocimiento esta en reducir la distancia y establecer cercana,
conectividad e incentivos para sacar ventaja de ambos logros. Una vez que
se ha hecho esto, el liderazgo del conocimiento se convierte en parte de la
estructura estndar del liderazgo, el equipo y los procedimientos de la
empresa.
58

Es importante sealar que el estilo comunidad guarda relacin con el

estilo democrtico, el cual Goleman (2004); lo define como un estilo
resonante en los empleados que se caracteriza por la libertad y participacin
que brinda, afn de lograr efectividad en la gestin que lidera, este tipo de
lderes transmiten la sensacin de estar realmente interesados en conocer
los pensamientos y las preocupaciones de sus empleados (p.104).
En este orden de ideas; existen diferentes teoras sobre el liderazgo,
algunos autores manejan algunos enfoques como estilos o viceversa, pero
en s, los enfoque se refieren a la forma e impacto muy particular con la que
se ejerce el liderazgo para alcanzar sus objetivos, sin coartar ideas y
sentimientos; constituye una capacidad humana que permite influir en los
dems , en sus motivaciones y competencias, no solo se basa en influir en
los dems sino en cmo influir, es decir el lder puede tener autoridad pero
no saber como modificar el comportamiento de las personas.
Es por ello, que se hace necesario vincular dentro de los estilos del
liderazgo del conocimiento organizacional el liderazgo Innovador; que segn,
Madrigal (2005), es aquel que se caracteriza por la capacidad de arriesgar,
la tenacidad, rigor e intuicin para llevar a cabo sus negocios, son seres
brillantes que cuentan con habilidades para desarrollar proyectos o crear un
nuevos productos. Las organizaciones pblicas requieren de lderes que
promuevan el cambio con capacidad creativa para la resolucin de
problemas,

para

la

improvisacin

desarrollo de recursos humanos,

as como

el

manejo,

fomento

el despliegue de habilidades

de comunicacin e informacin que contribuyan a la simplificacin de los

procesos gerenciales.

59

2.4. Competencias para el desarrollo del Conocimiento Organizacional.

Es obvio que ha acontecido un cambio significativo en los ltimos aos
que se aleja del enfoque cientfico de la gestin a un enfoque ms sofisticado
de relaciones humanas. Las prioridades de las organizaciones estn
cambiando, es la era de la informacin y de la economa del conocimiento.
Se evidenciar una aceleracin en el crecimiento de la importancia de las
capacidades y el conocimiento que la gente posee y para muchas
organizaciones ser su bien ms preciado. Por tanto, proteger el capital
intelectual en forma de conocimiento y personal adquirido, slo podr
conseguirse si se aprecia lo que se tiene. (Lewis y Crozier, 2004).

Los mismos autores, sealan que las empresas estn utilizando la

nocin de competencia como un lenguaje comn para describir las
habilidades subyacentes a su desarrollo empresarial. La mezcla de
habilidades, conocimientos, cualidades y actitudes que dirigen el trabajo
hacia la excelencia, muchas veces se denominan competencias, si bien, en
ocasiones se hace referencia a efectividad personal.

En este sentido, se hace interesante definir el termino Competencia,

basado en

Alles (2005), autor que afianza la definicin de Spencer y

Spencer (1993) el cual destaca que es una caracterstica subyacente del

individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o
a una performance superior a un trabajo o situacin (p.59).

Asimismo, los autores Lewis y Crozier, (2004); recopilan un modelo

sencillo donde se pueden contemplar los elementos de entrada de un
proceso, los cuales son las capacidades o habilidades personales innatas, la
experiencia y el conocimiento adquirido; luego estas capacidades se aplican
60

a un trabajo, es decir, los procesos y esa capacidad para aplicarlos con

efectividad corresponden a las capacidades o conducta laboral. Por ltimo, el
xito ser medido gracias a los resultados, que sern sus capacidades
funcionales o competencias.

Figura 2.
Retroalimentacin de las Capacidades

Capacidades
o
Habilidades
Personales

Capacidades
o
Conductas
Empresariales

Capacidades
o
Competencias
Funcionales

ELEMENTOS DE
ENTRADA

PROCESOS

RESULTADOS

Fuente: Lewis y Crozier (2004).

Para los autores mencionados existe una amplia gamma de

capacidades o competencias que podran ser divididas en tres reas: (a).
Capacidades Personales, (b). Capacidades Empresariales y (c) Capacidades
funcionales.

a) Competencias Personales.

En efecto, las capacidades personales representan el potencial para

conseguir resultados basndose en complejos factores de personalidad,
experiencia y conocimientos adquiridos. Las organizaciones cada vez
enfatizan ms las capacidades personales de sus empleados: Conciencia de
si mismo, Autocontrol, Motivacin, Actitud Positiva y Sensibilidad Humana.

61

Figura 3.
Competencias personales del Conocimiento Organizacional
AUTOCONTROL

CONCIENCIA DE SI MISMO

SENSIBILIDAD
HUMANA

MOTIVACION

ACTITUD
POSITIVA

Fuente: Reyes 2010

- Conciencia de s mismo: est

asentada en el individuo mismo,

consiste en la comprensin profunda de nuestras emociones, as como

tambin de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones,
tambin seala que los lideres conscientes de si mismos conocen sus
valores, objetivos y expectativas. Saben hacia donde se dirigen y por qu y
tambin saben conectar con lo que resulta ms adecuado; Las personas
que desarrollan la autoconciencia no son demasiado criticas, reconocen
como sus sentimientos

los afecta a si mismo, a otras personas y al

desempeo en el trabajo. Para desarrollar efectivamente esta facultad es

necesario alinearse hacia tres aptitudes:
Conciencia Emocional de uno mismo: consiste en ser conscientes de
las propias emociones y reconocer su impacto, utilizar las
<<sensaciones viscerales>> como gua para la toma de decisiones.
62

 Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y

debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que se tiene de
si mismo y de las capacidades.
- Autocontrol: es considerada por Goleman (2004), como la
competencia de la inteligencia emocional que nos libera de la prisin de
nuestros sentimientos, posibilita la claridad mental y la concentracin de
energa que exige el liderazgo y mantiene a las emociones destructivas
alejadas de nuestro camino. (p.79); ste proceso de autorregulacin permite
crear un ambiente de confianza, ya que prev el control de los sentimientos e
impulsos negativos encausndolos a la expresin plena de las emociones
positivas. Consiste en prestarle atencin a las emociones y ms si estas son
de carcter negativo que pueden llegar a ser abrumadoras y a la larga
pueden ir mermando la capacidad del cerebro pensante para centrarse en
una tarea.

Dentro de esta facultad se encuentran las siguientes aptitudes:

Autocontrol Emocional: capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos conflictivos.
Transparencia: sinceridad, integridad y responsabilidad.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los
obstculos que se presenten.
Por otro lado, para Ribeiro (2003), autogestionarse, es uno de los
primeros pasos para poder dirigir a los dems, consiste en comprender el
aspecto cudruple del ser: fsico, mental, emocional y espiritual.
- Motivacin: para Malagn, Galn y Pontn (2006), sealan que se
refieren a las emociones o sentimientos que llegan al corazn de las
63

personas y las hacen a actuar de determinada manera; las necesidades,

deseos, miedos y aspiraciones de cada persona hacen que se comporten
como son, donde todas las habilidades estn plenamente aplicadas y
trabajar es un placer. (p.464).
Asimismo, Goleman (2004), seala que la motivacin involucra
diferentes mezclas de elementos bioqumicos cerebrales, aunque no se sepa
cuales. La amgdala alberga el circuito cerebral donde se respalda la
motivacin. El aprendizaje emocional, para predisponer a alguien a encontrar
placer en una serie de actividades y en otras no, as como el repertorio de
recuerdos, sentimientos y hbitos asociados con esas actividades, est
almacenado en los bancos de memoria de la amgdala y sus circuitos
relacionados.
- Actitud Positiva: Lewis y Crozier (2004) sealan que los individuos
deben desarrollar un conjunto de conductas y capacidades para reaccionar
frente al mundo que los rodea, para enfrentarse a situaciones, para superar
circunstancias, crecer y desarrollarse. A su vez sealan que el individuo a
travs de la planificacin y organizacin pueden mirar hacia el futuro en
trminos de lo que se quiere hacer y de lo que se quiere conseguir.
Asimismo, refieren que las personas pueden:
1. Orientar sus acciones hacia metas futuras.
2. Se marcan objetivos y trabajan para conseguirlos.
3. Actan y trabajan con eficacia.
4. Se marcan altas metas alcanzables, buscan retos y nuevas
experiencias.
Simmons (2002), la define como: el grado en que ve una persona el
mundo bajo una luz positiva o negativa (p.69). Asimismo, Carballo (2006)
seala que la competencia tiene que ver con la superacin, con el reto
64

personal y grupal y/o colectivo, con la ambicin de llegar a algn sitio, con la
necesidad de aportar cosas a uno mismo y a los dems, con el camino hacia
la libertad e independencia y ms all, hacia la interdependencia. Si el
conocimiento est empezando a ser lo significativo en el sistema econmico,
se operar con variables que conduzcan al conocimiento. Por tanto, la
competencia y su desarrollo, lo que se llama gestin del conocimiento, sta
si es una variable que puede llegar a ser altamente eficiente y centralmente
eficaz.
Sensibilidad Humana, Caro (2001) la define como la capacidad
perceptual del individuo para acumular y desarrollar su experiencia sensible
a partir de la reflexin, lo cual lo lleva a la construccin de su visin y a su
capacidad de relacionarse empticamente con los otros. Por otro lado,
Simmons (2002), trata de la Consideracin con los dems; en el cual destaca
que es el grado en que la persona es comprensiva, atenta, servicial y
responsable (p.221).

La mencionada autora seala que con el advenimiento de la sociedad

administrada por el conocimiento, el hombre de finales del siglo XX e inicios
del siglo XXI se ve involucrado en un contexto de sociedad instruida en la
cual su aprendizaje constituye el instrumento de defensa y seguridad vital
ms importante para orientase a s mismo en el sistema social de
organizaciones. En todo caso, el conocimiento por si mismo no genera valor,
debe ser concatenado en un proceso de transformacin y valorizacin
humana (Caro, 2001).
En consecuencia, es fundamental la construccin de una sociedad ms
humana, con una tica integral para la gestin de la calidad de vida, del
desarrollo empresarial y social, se inicie una pedagoga gerencial y
organizacional sobre el conocimiento humano, y su incidencia en

los
65

problemas actuales de las empresas de su ncleo social y poltico. Sin duda,

sin desarrollo humano no puede sustentarse el desarrollo de las
organizaciones, ni mucho menos el desarrollo social de los pases
latinoamericanos.
Por otra parte, Lewis y Crozier (2004) la definen como la capacidad
para leer la mente y el corazn de la otra persona llegando a una
comprensin de sus pensamientos, sentimientos o experiencias. En efecto,
es la capacidad para ver y sentir el mundo con los ojos de otra persona. De
tal manera, el nivel de sensibilidad requiere desarrollar una gran empata, la
cual no es fcil de adquirir, sin embargo se puede mejorar la sensibilidad
ante las necesidades emocionales de los dems. Entre los indicadores de
empata se encuentran:

1. Son capaces de entender las emociones de los otros.

2. Muestran sensibilidad ante las necesidades de los dems.
3. Tienen capacidades para superar una serie de emociones y
experiencias.
4. Muestran una conducta no verbal coherente.
Asimismo, Goleman (2004) expresa que una persona con empata debe
ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su
punto de vista e interesarse activamente por las cosas que les preocupan.
b) Competencias Empresariales.
La capacidad para transformar el potencial personal en resultados
empresariales es lo que constituye la capacidad empresarial: creatividad,
innovacin, toma de decisiones, identificar oportunidades.

66

Figura 4.
Competencias Empresariales del Conocimiento Organizacional

CREATIVIDAD

TOMA DE
DECISIONES

INNOVACION

IDENTIFICACION DE
OPORTUNIDADES

Fuente: Reyes (2010)

- La Creatividad; Caro (2001) la define como la capacidad para

desarrollar nuevos conceptos, ideas, soluciones a problemas, combinndolas
de diversas formas para configurar alternativas.
Por su parte, Schnarch (2006) seala que cada persona u organizacin
tiene la capacidad de crear, proponer ideas y enfoques novedosos pero se
requiere de una actitud y estructura mental que estimule esta actividad, para
enfrentar adecuadamente las actitudes circunstanciales, en tiempos de
incertidumbre. El autor define la creatividad como la capacidad de pensar,
imaginar y actuar de manera diferente, es bsica en todos los sentidos, ya
que permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de
alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar
problemas, ser anticipativo y en general, desarrollar ideas novedosas para
ofrecer productos, procesos, sistemas, estructuras o mtodos.

67

Por consiguiente, el mencionado autor refiere que en el mundo

contemporneo ya no es suficiente tener informacin y conocimiento, lo
importante es poder desarrollar las competencias y habilidades para poder
utilizar creativamente esos conocimientos. Hasta el presente, el conocimiento
de

los

procesos

creativos,

los

bloqueos

personales

barreras

organizacionales, permiten ofrecer elementos para mejorar habilidades y

buscar mtodos con los que se puedan lograr niveles ms altos de desarrollo
creativo, tanto a nivel personal como corporativo, adems de un abordaje
innovador de los problemas.
- La Innovacin, Schnarch (obra citada) la considera como la clave para
ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. De all, nuevas
ideas y formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el xito
permanente de los negocios. El desarrollo econmico del pas requiere de
personas emprendedoras, tanto al interior de todo tipo de organizaciones,
pblicas o privadas, capaces de cambiar y mejorar productos, mtodos o
sistemas para hacer crecer las empresas.
Segn Rivero, (citado por Carballo, 2006) la actitud innovadora requiere
por su propia naturaleza un uso intensivo del conocimiento. En ocasiones se
requiere la creacin de nuevos conocimientos para poder hacer realidad
nuevas ideas, en otros casos se utilizan conocimientos ya existentes para
dar soluciones, en cualquier caso, la solucin innovadora se basa en aplicar
conocimientos distintos de los que se venan utilizando o en aplicarlos de
forma diferente. Sin duda, una buena gestin del conocimiento constituye
una parte importante del proceso de innovacin. As, Carballo (2006)
muestra la dinmica de la innovacin empresarial:

1. La empresa es innovacin o a la larga no sobrevive.

2. La innovacin se puede fundamentar y ha de estar ligada a la calidad
68

no solo del producto o del servicio sino del trabajo y de las relaciones entre
las personas que hacen posibles unas mejores condiciones y productos
ofertados.
3. La calidad e innovacin vendran obligadas por la necesidad de
atender al cliente y a las sociedades en temas de relacin medioambiental
y/o cultural. El desarrollo de la calidad de la oferta fortalece la empresa y la
hace viable a medio plazo.
4. El primer paso para llegar a todo esto es el intercambio, la
comunicacin: conocimiento e interrelacin con el cliente, intercomunicacin
y colaboracin con los integrantes de la empresa, intensidad en la relacin
con los proveedores y contratistas, comprensin de lo que hacen otros, sean
estos empresarios o cientficos o tecnolgicos, o polticos, entre otros.

A su vez, Carballo (obra citada) seala que innovar es crear. La creatividad

tiene algo de magia; la innovacin est relacionada con el esfuerzo, los
cientficos innovan con constancia, con esfuerzo, con frustraciones, con
condiciones casi siempre limitadas, luchando por conseguir recursos que
nunca son suficientes, con lmites.

De manera que, la innovacin se

construye mediante combinaciones, mezclas, y heterogeneidad. De all, lo

distinto favorece la innovacin, lo igual favorece la repeticin o la copia.
Por su parte, Koulopoulos y Frappaolo (obra citada) entienden que la
gerencia del conocimiento asume una constante vigilancia del cambio y
estimula la modificacin constante, es decir, la innovacin va a una velocidad
que, por lo menos, iguala la del ambiente dinmico del mercado.
Indudablemente, el gerente inteligente sabe que lo ms importante es la
innovacin. Adicionalmente, cuanto mayor sea el xito de una compaa
orientada por el conocimiento, tanta ms capacidad tendr para generar
nuevos conocimientos e incluso dar origen a mejores productos.
69

- La Toma de Decisiones, segn Davenport y Prusak (obra citada), lo

que hace al conocimiento valioso para la organizacin, es la capacidad de
mejorar las decisiones y medidas adoptadas sobre la base del conocimiento.
En este sentido, algunas organizaciones estn adoptando un mtodo
orientado a las decisiones en la gestin del conocimiento.
Para Hamilton y Pezo (obra citada), el conocimiento proporciona a las
organizaciones los elementos para la toma de decisiones y/o la formulacin
de estrategias. Los resultados de las decisiones y de la implementacin de
las estrategias se convierten, a su vez, en datos que reinician el ciclo.
Dentro de este marco, Lewis y Crozier (obra citada) refieren que ser
firme conlleva negarse a las exigencias irrazonables de los dems y saber
defender los propios intereses. Es decir, ser capaces de expresar su punto
de vista e intereses y para ello hay que tener firmes convicciones. As, las
personas que saben defender sus intereses saben decir que no, saben
defender su punto de vista e intereses legtimos, toman decisiones en vez de
guiarse por la costumbre, saben separar el problema de la persona, saben
escuchar el punto de vista del interlocutor, se comprometen o intentan buscar
un acuerdo cuando es apropiado, saben mediar en los conflictos que surgen
entre otras personas, saben relacionar su punto de vista con la situacin y
saben expresar su opinin negativa pero de una forma constructiva.
Segn Christensen y Raynor (2004), los empleados toman decisiones
de priorizacin a todos los niveles. En los niveles ejecutivos, tales de
decisiones a menudo estriban en si se debe invertir o no en nuevos
productos, procesos o servicios. Cuanto ms grande y ms compleja es una
compaa ms importante es para los directivos senior formar a los
empleados a cualquier nivel, actuando de una forma autnoma, para tomar
decisiones de priorizacin coherentes con la direccin estratgica y el
modelo de negocio de la firma.
70

Los mismos autores, sealan que en la medida en que las compaas

de xito maduran, los empleados asumen gradualmente que las prioridades
que han aprendido a aceptar, as como la forma de hacer las cosas y los
mtodos de toma de decisiones que han utilizado tan satisfactoriamente,
constituyen la forma correcta de trabajar.
- Identificar Oportunidades: Varela (2001) la define como la aptitud para
leer el entorno social, econmico, poltico, cultural, entre otros. El
mencionado autor afirma que la capacidad de identificar formas de desarrollo
y progreso, es decir, nuevas oportunidades, son necesarios para el gnero
humano en cualquiera de sus mltiples facetas.

El autor menciona varias necesidades entre las que destacan las de

proveer de agua a las ciudades y de all surgi el concepto de acueducto.
Por su lado, Jesucristo identific un nuevo concepto religioso y de all surgi
el cristianismo, el renacimiento propici las necesidades culturales y
cientficas y de all nacieron todo tipo de escuelas y hechos, los lderes de la
revolucin francesa identificaron las necesidades de cambio en los
ordenamientos polticos y sociales y se originaron conceptos como
democracia, derechos humanos, participacin, libertad, igualdad, entre otros.
c) Competencias Funcionales.
La capacidad empresarial se podr medir mediante la capacidad del
trabajador en llevar a cabo tareas claves o conseguir resultados claramente
definidos en un puesto laboral como: iniciativa, comunicacin, influencia sin
autoridad, manejo de conflictos, liderazgo y catalizador de cambio.
- La Iniciativa, para Goleman (2004) consiste en

aprovechar las

oportunidades, saber mandar y saber dar tambin los pasos necesarios para
conseguir enderezar las cosas; es la disposicin para aprovechar las
71

oportunidades, quienes tienen iniciativa, estn dispuestos a aprovechar

cualquier oportunidad, van tras el objetivo ms all de lo que se pide o
espera de ellas, fuerzan las reglas cuando as se requiere para cumplir con el
trabajo, movilizan a los dems a travs de emprendimientos y esfuerzos.
Asimismo, se anticipan a los acontecimientos para evitar problemas y
aprovechan una oportunidad antes de que sea visible para otro. Por el
contrario, las personas que carecen de iniciativa se caracterizan por
reaccionar constantemente ante los hechos, en lugar de prepararse para
enfrentarlos.

- Comunicacin; para Figueroa (2004); es el proceso de escuchar

abiertamente, transmitir mensajes claros y convincentes. La clave de todas
las habilidades es la comunicacin idnea, ya que las personas dotadas con
esta habilidad son efectivas en el intercambio de informacin, registrando las
pistas emocionales para perfeccionar el mensaje, afrontar directamente las
situaciones difciles, saben escuchar (clave de la empata), persiguen el
entendimiento recproco, comparten informacin, estimulan la comunicacin
abierta y son receptivas de las noticias tanto buenas como malas.

72

Figura 5.
Competencias Funcionales del Conocimiento Organizacional

CATALIZADOR
DE CAMBIOS

INICIATIVA

LIDERAZGO

Comunicacin
INFLUENCIA SIN
AUTORIDAD

MANEJO DE
CONFLICTOS

Fuente: Reyes (2010)

- Influencia sin autoridad; En las personas los pensamientos y

sentimientos son susceptibles de irradiar a los dems, cuando eso se
presenta podemos hablar de resonancia emocional para significar esa
influencia que se ejerce de manera imperceptible a pesar de la inexistencia
de autoridad, esta se presenta bajo un contagio emocional de manera
inconsciente, que hace que las personas se sientan bajo influencias por las
ideas y propuestas de ese lder o mentor que las emite. Cooper y Sawaf
(2004).
- Manejo de conflictos; para Figueroa (2004); est definido como
negociar y solventar desacuerdos. Entre los talentos de las personas hbiles
para la solucin de conflictos destacan: manejar con diplomacia situaciones
73

tensas, personas difciles, detectar los potenciales problemas, poner de

manifiesto las discrepancias ayudando a disminuirlas y orientar soluciones a
favor de todos. Lo primordial para la solucin de conflictos es detectar los
disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a las
personas involucradas, adems interpretar los sentimientos de la otra parte
es crucial para lograr el xito durante una negociacin.
- Liderazgo; es el proceso de inspirar y orientar a individuos y grupos.
Las personas lderes articulan e imprimen entusiasmo para una visin y
misin compartidas, se orientan hacia el progreso cuando se requiere,
independientemente del cargo, guan el desempeo de otros para que
asuman responsabilidades y orientan a travs del ejemplo. Figueroa (2004).
Por su parte Reig (2004), expone el liderazgo como una actividad
basada en la relacin con otros, requiere un control emocional inteligente, de
manera tal existen varios aspectos de la inteligencia emocional que pueden
ayudar al lder a cumplir mejor sus objetivos, como autocontrol y empata que
favorecen las relaciones interpersonales. De igual manera, el lder necesita
ofrecer

sus

seguidores

confianza,

intencionalidad,

capacidad

de

comunicacin y cooperacin.
- Catalizador de cambio; significa iniciar o manejar los cambios. Los
individuos que poseen esta habilidad reconocen la necesidad de realizar
cambios apartando obstculos, son defensores de las transformaciones,
reclutan a otros para realizarlas y sirven de ejemplo para el cambio que se
espera de los dems. Figueroa (2004).
Asimismo, los lderes efectivos del cambio, adems de un alto grado de
seguridad en si mismos, poseen un elevado nivel de influencia, compromiso,
motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica
organizacional. Cada vez ms, se buscan en las organizaciones personas
74

capaces de liderar el cambio y adems de la pericia tcnica, que posean

todo ese conjunto de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador
del cambio.
3. Tecnologa de la Informacin.
La gestin del conocimiento es mucho ms que la tecnologa; pero la
tecnologa del conocimiento sin la menor duda, forma parte de la gestin del
conocimiento. El papel ms valioso de la tecnologa en la gestin del
conocimiento consiste en expandir el alcance y mejorar la velocidad de la
transferencia del conocimiento.
La informtica permite extraer y estructurar el conocimiento de un
individuo o grupo, para que, posteriormente, ste sea usado por otros
miembros de la organizacin o sus socios comerciales en todo el mundo. A
su vez la tecnologa contribuye a codificar conocimientos e incluso,
ocasionalmente, a generarlo. Las empresas pueden aplicar una amplia
variedad de tcnicas a los objetos de gestin del conocimiento, algunas de
las cuales han existido durante muchos aos. (Davenport y Prusak, 2001).
En este orden de ideas, Koulopoulos y Frappaolo (2000) consideran a
la tecnologa como un componente de las soluciones de la gerencia del
conocimiento. Sealan que la tecnologa no reemplazar el valor y la
necesidad de una comunicacin sincrnica, frente a frente respecto al
conocimiento tcito, no obstante, la tecnologa puede ayudar a los
poseedores del conocimiento tcito y facilitar la creacin de redes basadas
en personas. Los mencionados sealan que la tecnologa hacia el futuro
constituir un componente til en los siguientes roles:
1. La tecnologa ser la solucin clave para la captura, organizacin,
difusin

y participacin automatizadas del conocimiento explcito. Las

75

sofisticadas bases de conocimiento integrado que ofrecen todos los niveles

de funcionalidad de la gerencia del conocimiento, se utilizarn ampliamente.
2. La tecnologa se convertir en posibilitador del conocimiento tcito
cuando facilite la interaccin humana en aquellos casos donde esas
interacciones no hayan sido posibles previamente.
3. La tecnologa comenzar a dar nuevas formas a la organizacin al
asumir todo el trabajo rutinario, buscar caminos que eviten la estructura
organizacional inflexible y enredada y permitir la interaccin directa entre las
partes de la organizacin que deseen comunicarse.
Aplegate, Austin y Mc Farland (2004), enfatizan que al explotar las
oportunidades que ofrecen la tecnologa de la informacin en el siglo XXI y
evitar al mismo tiempo sus inconvenientes requieren visin, seleccin
acertada y la habilidad de responder rpidamente. A su vez exige
imaginacin y un poco de suerte. La tecnologa de la informacin puede
aadir valor a los productos ya existentes y crear otros nuevos. En
consecuencia, el intercambio de personal entre las empresas de tecnologa
de informacin a menudo da como resultado una proliferacin rpida de
ideas estratgicas. Las tecnologas son especialmente valiosas para la
organizacin y entre ellas se encuentran: hardware, software, Internet,
intranet, extranet, y multimedia.

El hardware est integrado por todos los componentes que tienen una
existencia fsica, es decir, son todos los elementos mecnicos y electrnicos,
el soporte fsico y dems integrantes como cables, unidades de disco,
sistemas de comunicacin, entre otros. Heredero y Otros (2006), destacan
que se pueden diferenciar dos partes fundamentales en el hardware de un
computador como son la unidad central de proceso y los dispositivos
perifricos.
76

El software segn el Plan Nacional de Alfabetizacin tecnolgica

(2006), est compuesto por todos aquellos programas necesarios para que el
computador trabaje. Existen diferentes tipos de software: (a). De Sistemas.
(b). De Desarrollo y (c). De Aplicacin.
En relacin al software de sistema, es un conjunto de programas que
funcionan durante la utilizacin de la computadora. Se encargan de gestionar
las funciones bsicas de la misma. Entre los principales sistemas se
encuentran: Linux, Unix, y Windows, entre otros.
Con referencia al software de desarrollo, estos permiten escribir
programas.

Algunos son decodificados directamente por la computadora,

algunos refieren pasos intermedios de traduccin para ser comprendidos por

ella. Ejemplos de software de desarrollo son eL lenguaje ensamblador, PHP,
PERL, Pyitn, Basic, Foxbase, Visual Basic, entre otros.
Por ltimo, el software de aplicacin comprende a los programas de
oficina como OpenOffice, Koffice, Starofice, programas de edicin y diseo
grfico

como

OpenOficce

Draw,

GIMP,

diseador grfico:

Scribus,

Visualizador en PDF, entre otros.

De nuevo, segn Heredero y Cols (obra citada) El Internet, es una

telaraa de mbito mundial de redes interconectadas, pertenecientes a
distintas instituciones: universidades, administraciones pblicas, empresas,
etc. Est compuesta de pequeas redes de rea local (LANs), redes de
reas metropolitanas (MANs) y grandes redes de rea externa (WANs).
La Cultura de Internet es una cultura de intercomunicacin, es una
cultura de navegacin, es una cultura de orientacin al cliente, es una cultura
de innovacin, es decir, de mejora continua y adaptacin constante a las
nuevas necesidades. En definitiva, quien aprenda a funcionar con Internet
77

tendr ms posibilidad que si lo hace desde otro planteamiento. Sin duda, los
aspectos culturales son los ms resistentes al cambio por lo que es difcil que
empresas tradicionales se transformen en empresas exitosas en Internet. Sin
embargo, muchas empresas en Internet no comprenden e interpretan la
cultura Internet. En efecto, las que lo hagan, sern mejor aquellas empresas
que prioricen sus actividades en funcin de la calidad de comunicacin con
los clientes. (Carballo, 2006).
Volviendo con Aplegate, Austin y McFarland (obra citada), las
tecnologas actuales de Internet han mejorado y hasta revolucionado las
plataformas de computacin y comunicacin introducidas hace una dcada.
A medida que se inicia el siglo XXI se ha vivido un periodo intenso de
innovacin basado en la tecnologa, la creatividad y la ilusin, estimulado por
la comercializacin de nuevas tecnologas esenciales y con los cambios
asociados con ella y con el trabajo en la sociedad. Estos cambios
tecnolgicos incluyen: (a). Internet y las Redes de Banda Ancha. (b). La
World Wide Web y con los Servidores de Alto Rendimiento. (c). Uniform
Resource Locator y el Navegador. (d). Dispositivos Digitales Multimedia. (e).
Redes Inalmbricas y Protocolos y (f). Java,Jini, XML y otros lenguajes de
programacin dirigidos a objetos y tecnologas de bases de datos.

Entre lo beneficios del desarrollo de las actividades sobre una

infraestructura de tecnologa de informacin en red, los mismos autores
sealan: (a). Mejora el rendimiento de los trabajadores del conocimiento y
ampla el aprendizaje organizativo. (b). Aumenta la velocidad y la eficacia de
la adopcin de decisiones (c). Aumenta la capacidad de la organizacin para
responder rpida y eficazmente, a las amenazas y oportunidades. (d). Mejora
en eficiencia operativa y calidad. (e). Mejora el rendimiento del proceso
interno y el flujo de trabajo. (f). Aumenta la calidad y reduce el tiempo (g).

78

Atrae y retiene los mejores talentos. y (h). Aumenta la satisfaccin, el

compromiso y la lealtad.
De manera, los beneficios del conocimiento al desarrollar actividades
sobre una base de tecnologa de la informacin en red, se crean cuando la
empresa aprovecha la informacin y el conocimiento localizado dentro o
fuera de la organizacin, para mejorar el rendimiento de los individuos y los
grupos, en la medida en que adoptan decisiones y realizan acciones.
Respecto Al intranet, Heredero y Col (2006) la definen como un tipo de
red basada en tecnologa y servicios de Internet, de acuerdo a caractersticas
particulares de cada organizacin, donde la informacin slo puede ser
accesada por empleados autorizados. De esta manera, es una comunidad
protegida de computadores incluida en el mbito ms amplio de la Internet.
En este sentido, este tipo de redes ofrecen las siguientes ventajas:

1. La uniformidad del protocolo (TCP/IP) dota a esta red de una

arquitectura abierta en la que no existen lmites para el crecimiento.
2. Las aplicaciones que soportan la intranet son ms baratas y
estandarizadas.
3. Las aplicaciones de trabajo en grupo (groupware) son ms sencillas
de implantar en una intranet que a travs de una red convencional.
4. La intranet soporta cualquiera de los sistemas operativos estndares
sobre los que corren la mayor parte de aplicaciones del mercado.
5. Permite la reduccin del gasto en formacin para los trabajadores
de la empresa.

Sin embargo, la intranet tiene algunos inconvenientes asociados con la

planificacin y la gestin dado que es necesario definir las funciones que va
79

a cumplir la red, la informacin que va a estar accesible en la red y quin

puede acceder a ella. Los avances tecnolgicos segn Watters y Marcus
(2003), han proporcionado un rpido acceso a la informacin, as como las
herramientas necesarias para organizar y compartir el conocimiento de forma
eficaz.
Con referencia a la extranet, es una red privada que utiliza los
protocolos de Internet y el sistema pblico de telecomunicaciones para
compartir, de manera segura, parte de la informacin de negocio u
operaciones con proveedores, clientes u otras empresas. Se requiere de
seguridad y confidencialidad, por ello se utilizan cortafuegos, certificados
digitales u otros medios de autenticacin de los usuarios, el cifrado de
mensajes y las redes privadas virtuales.
Heredero y Col (2006) sealan que las empresas pueden utilizar una
extranet para una gran cantidad de usos como intercambiar grandes
volmenes de datos utilizando intercambio electrnico de datos, compartir
catlogos de productos exclusivamente con mayoristas u otros agentes del
sector, colaborar con otras compaas en esfuerzos conjuntos de desarrollo,
desarrollar y utilizar conjuntamente con otras empresas programas de
formacin y compartir noticias de inters comn exclusivamente con
empresas asociados.
Por ltimo, La multimedia segn Applegate, Austin y McFarlan (obra
citada) son dispositivos porttiles de Internet que proporcionan un nico
punto de entrada a la voz., la televisin y la informacin. Los nuevos
dispositivos incluyen: Computadoras Porttiles, Palm Pilots, Cajas Set-Top
de Televisin Interactiva, y Juegos de Consola adems del Video Beam.

80

Volviendo con Koulopoulos y Frappaolo (obra citada), la gerencia del

conocimiento obliga a buscar redes y protocolos informales y miles de
enfoques para compartir experiencias y Know-how, lo mismo que todos los
elementos culturales, tecnolgicos y personales que sirven de apoyo a la
creatividad e innovacin, en respuesta a un estmulo de cambio.

4. Sistema de Variables.
La variable de estudio de la presente investigacin es:
Gerencia del Conocimiento Organizacional.

4.1. Definicin Conceptual.

Koulopoulos y Frappaolo (2000) definen a la gerencia del conocimiento
organizacional como el apalancamiento de la sabidura colectiva para
aumentar la capacidad de respuesta y la innovacin.

4.2. Definicin Operacional.

La

gerencia

del

conocimiento

organizacional

se

define

operacionalmente como la utilizacin optima del conocimiento individual y

colectivo de la organizacin a travs del modo de generacin del
conocimiento, estilos de liderazgo, competencias y tecnologa de la
informacin, orientada a las tomas decisiones efectivas en las instituciones
pblicas del sector salud.

81

5. Operacionalizacin de la Variable.
Cuadro 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Explorar la gerencia del conocimiento organizacional en las
instituciones pblicas del tipo IV sector salud.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS

VARIABLE

1. Identificar los
modos de generacin
del conocimiento
organizacional en las
instituciones pblicas
tipo IV del sector
salud.

2. Describir los estilos

de liderazgo de la
gerencia del
conocimiento
organizacional en las
instituciones pblicas GERENCIA
DEL
tipo IV del sector
CONOCIsalud.
MIENTO
ORGANI3. Caracterizar las
competencias para el ZACIONAL
desarrollo de la
gerencia del
conocimiento
organizacional en las
instituciones pblicas
tipo IV del sector
salud.
4. Determinar la
tecnologa de la
informacin para la
gerencia del
conocimiento
organizacional en las
instituciones pblicas
tipo IV del sector salud.

DIMENSIONES

SUB.
DIMENSIONES
Intraorganizacional

Modos de
Generacin del
Conocimiento:
Interorganizacional

* Compartir el conocimiento
* Crear conceptos
*Justificar conceptos
* Construir un arquetipo
* Expandir conocimiento
* Conocimiento adquirido
* Conocimiento alquilado
* Asignacin de Recursos
* Fusin
* Los recursos de
Adaptacin
* Redes
* Nmada
* Ejecutivo
* Especialista/Consultor
* Comunidad
* Liderazgo Innovador

Estilos de
Liderazgo

Personales

Competencias
Empresariales

Funcionales

Tecnologas de
Informacin

INDICADORES

* Conciencia de si mismo
* Autocontrol
* Motivacin
* Actitud positiva
* Sensibilidad Humana
* Creatividad
* Innovacin
* Toma de decisiones
* Identificar oportunidades
* Iniciativa
*Comunicacin
* Hardware
* Software
*Internet
*Intranet
*Extranet
*Multimedia

Fuente: Reyes (2010)

82

83

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

1. Tipo de Investigacin.
La investigacin es de tipo exploratoria, detallndose las actitudes
fundamentales de la gerencia del conocimiento organizacional como modos
de generacin del conocimiento, estilos de liderazgo, competencias para el
desarrollo de la gerencia del conocimiento, y uso de las tecnologas de
informacin, como estructura a cumplir en esta investigacin.
Para Hernndez (2006), el propsito de la investigacin exploratoria es
examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no se
haya abordado antes, sea la variable en estudio o su contexto.
Segn Arias (2006), La investigacin exploratoria es aquella que se
efecta sobre un tema u objetivo desconocido o poco estudiado, por lo que
sus resultados

constituyen una visin aproximada de dicho objetivo, es

decir, un nivel superficial de conocimiento, y sirve como base para la

posterior realizacin de una investigacin descriptiva.
2. Diseo de la Investigacin.
El presente trabajo tiene un diseo no experimental ya que no se
manipular la variable Gerencia del Conocimiento Organizacional en las
instituciones pblicas del sector salud. Segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006), el diseo no experimental es aquel en el cual no se
manipulan de liberadamente variables, no se construye ninguna situacin,

sino

que

se

observan

situaciones

ya

existentes,

no

provocadas

intencionalmente por el investigador.

Igualmente es de campo, por cuanto se obtuvo la informacin

directamente de los Directores, Sub-Directores, Gerentes, Jefes de
Divisiones, de Departamento, y Unidades de las dos instituciones
hospitalarias en estudio. De acuerdo a la

temporalidad, el diseo de la

investigacin ser contempornea transeccional, por cuanto la investigacin

se realizar en el tiempo presente y en el lapso comprendido entre octubre
2009 a marzo 2010. A su vez sealan que los diseos transeccionales
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Por ltimo, de
acuerdo al foco, el diseo ser univariable, ya que solo se estudiar la
variable Gerencia del Conocimiento Organizacional.
3. Poblacin y Muestra.
3.1. Poblacin.
Segn Arias (2006), la poblacin es un conjunto finito o infinito de
elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin. As, la poblacin del presente estudio est
conformada por dos Instituciones Hospitalarias Pblicas Tipo IV que existen
Estado Zulia, el Servicio Autnomo Hospital Universitario de Maracaibo y el
Hospital General del Sur Dr. Pedro Iturbe, ubicados ambos en el Municipio
Maracaibo, el primero en la zona norte y el segundo en la zona sur de la
ciudad. Los Hospitales tipo IV, se tomaron el cuenta por sus caractersticas
especiales, ya que llevan a cabo actividades de docencia de pre y postgrado a todo nivel y son sede de la Facultad de Medicina. Aunado a ello en
estas instituciones se

desarrollan

actividades de investigacin de las

diferentes reas de especializacin mdica.

85

3.2. Muestra.
Mndez (2006), refiere que una muestra comprende el estudio de una
parte de los elementos de una poblacin. La presente investigacin aplicar
el muestreo no probabilstica propositivo o intencional para la seleccin de
los integrantes representativos de la

muestra,

seleccionndose

48

integrantes, constituido por directores, subdirectores, gerentes, jefes de

divisiones, departamentos y unidades de las instituciones Hospitalarias
Pblicas Tipo IV del Estado Zulia, por cuanto ellos poseen la informacin
relacionada

sobre la gerencia del conocimiento organizacional. Segn

Kerlinger y Lee (2002), las muestras no probabilsticas selecciona los

representante de la muestra en forma intencional, no aleatorio, y con base
de juicios e intenciones deliberadas. (Ver Cuadro 2).
Cuadro 2
Poblacin y Muestra de la Investigacin
POBLACION

Servicio Autnomo Hospital

Universitario de Maracaibo
SAHUM

Hospital General del Sur

Dr. Pedro Iturbe

Total:
2 Instituciones Hospitalarias

INFORMANTE
1. Director General
1. Subdirector General
1. Director de Atencin Medica
1.
Director de Administracin
Recursos
6. Jefes de Divisiones
3. Jefes de Unidades
16. Jefes de Departamento

CANTIDAD

29

1. Gerente Mdico
1. Gerente Administrativo
10. Jefes de Departamento
7. Jefes de Unidades

19

3. Directores
1. Subdirector
2. Gerentes
7. Jefes de Divisin
26. Jefes de Departamentos
10. Jefes de Unidades

48

Fuente: Reyes (2010)

86

4. Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos.

Para sta investigacin se utiliz la encuesta, en la recoleccin de los
datos sobre la variable gerencia del conocimiento organizacional y como
instrumento de recoleccin de los datos se empleo el cuestionario bajo la
escala Lickert. , tal y como lo plantea Pelekais y otros (2005), al definir la
tcnica como el procedimiento utilizado por el investigador para recabar
informacin, mientras que los instrumentos permiten obtener informacin
acerca de las caractersticas que describen a individuos o grupos con
relacin a ciertas variables.
Por su lado, Kerlinger y Lee (2002), conceptualiza la escala de actitud
tipo Lickert como el conjunto de reactivos de actitud, todas las cuales son
considerados con un valor de actitud aproximadamente igual, y donde cada
uno de los participantes responden. Se utiliz para la construccin de la
escala gerencia del conocimiento organizacional los reactivos totalmente de
acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo,
totalmente en desacuerdo, con una puntuacin de 1 a 5, la puntuacin,
significando 5 la actitud ms favorable y 1 para la actitud menos favorable.
(Ver Cuadro 3).
Cuadro 3
Alternativas de respuestas
Reactivos

Puntuacin

De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

4
3
2
1

Fuente: Reyes (2010)

87

El instrumento gerencia del conocimiento organizacional se aplic en

forma individual a todos los integrantes de la muestra, utilizando la modalidad
de auto administracin por cuanto se le entregar el formulario directamente
a los encuestados y stos respondern sin intermediario.

5. Validez y Confiabilidad del Instrumento.

5.1. Validez.
Para obtener la validez del instrumento, se realiz a validez de
contenido. Kerlinger y Lee (obra citada), definen la validez de contenido
como la representatividad o la adecuacin de muestreo del contenido, la
sustancia, la materia, el tema de un instrumento de medicin. Para ello, a 10
expertos en gerencia del conocimiento y metodologa, se les present un
formato para la validacin del instrumento, donde se les detall la
identificacin del trabajo de grado, la definicin conceptual y operacional de
la variable, dimensiones e indicadores de la variable gerencia del
conocimiento organizacional.
Se le present a los expertos un formato para la validacin del
instrumento, el cual se le detallo la identificacin del trabajo de grado, la
definicin conceptual y operacional de la variable, la definicin de las
dimensiones e indicadores de los diferentes tems del dominio contenidos de
la variable gerencia del conocimiento organizacional, quienes se encargaron
de determinar la relacin de pertinencia de los tems con las dimensiones y
los indicadores as como la relacin de los tems entre s y su redaccin . Los
expertos realizaron sus observaciones en cuanto a la redaccin de los tems
en el mismo formato y emitieron su firma de aprobacin de la validez de
contenido y apariencia de la escala de gerencia de conocimiento
organizacional.

88

5.2. Confiabilidad del Instrumento.

Segn Hernndez Fernndez y Baptista (2003), la confiabilidad puede
definirse como el grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u
objeto produce resultados iguales. Para la confiabilidad del instrumento de la
presente investigacin se utiliz la confiabilidad en relacin al contenido y la
tcnica seleccionada fue el coeficiente de confiabilidad Alpha Cronbach. En
efecto, para determinar la confiabilidad del instrumento se aplic una prueba
piloto a 10 personas, los cuales fueron excluidos para la aplicacin final del
instrumento, pero slo se consideraron para la prueba piloto, no formando
parte de la muestra de la investigacin gerencia del conocimiento
organizacional en instituciones hospitalarias. Para ello se aplic la siguiente
frmula:

1 S i2

[ ]

r kk=

k
k 1

rKK

= Coeficiente alfa de Cronbach

= N de tems

S 2t

= 0.95

Si2 = Sumatoria de las varianzas de los tems

St2

= Varianza de toda la escala

De acuerdo a la prueba de Cronbach, el cuestionario con el cual se

recolectaron los datos de la presente investigacin, arroj un alfa de 0,95,
con lo cual se considera a dicho instrumento con un alta confiabilidad, tal y
como lo afirma Ruiz (2005, p 70), que la confiabilidad entre 0,81 a 1,00 es
muy alta.

89

Como resultado de la prueba piloto, se efectu una revisin bibliogrfica de

versados autores entre los cuales se encuentra Hernndez Sampieri (2006) y
en conjunto con el Dr. Adan Oberto, se procedi revisar la literatura y a
aclarar dudas que surgieron al momento de la realizacin de la prueba piloto,
y las observaciones realizadas en cuanto a redaccin y formulacin de
algunos tems

se consideran no

pertinentes para la recoleccin de la

informacin en funcin de los objetivos de la presente investigacin.

6. Anlisis e Interpretacin de los Resultados.
Una vez obtenidos los datos, se procedi al anlisis e interpretacin de
tal manera que tengan una validez y significancia cientfica. Segn Cerda
(2005), el anlisis descriptivo consiste bsicamente en resumir bien los datos
que se han recopilado y se asocia con los procedimientos propios de la
estadstica descriptiva la cual tiene como fin primordial, la descripcin de las
caractersticas principales de los datos obtenidos.
Para el anlisis estadstico de los datos de la presente investigacin se
utiliz la Estadstica Descriptiva y las tcnicas fueron, el Porcentaje, la
frecuencia relativa, la Media como medida de tendencia estadstica para la
suma de todos los valores de la variable dividida entre el nmero total de
elementos que la conforman y la Desviacin Estndar, la cual permiti
establecer cuan alejados estn las respuestas obtenidas del valor promedio
de los resultados.
De esta forma, se categoriz la media en funcin de las respuestas
expresadas por los informantes objetos de estudio. Dichas escalas se
establecieron en un rango de 1 a 5, definido como Muy Baja (1- 1.79), Baja
(1.80 2.59), Media (2.60 3.39), Alta (3.40- 4.19) y Muy Alta (4.20 5).

90

BAREMO
Categoras

Rangos
1.79

Muy Baja

Baja

1.80 2.59

Media

2.60 3.39

Alta

3.40 4.19

Muy Alta

4.20 5

Fuente: Reyes (2010).

Posteriormente se procedi a realizar la interpretacin de los datos, el

acto de interpretar segn Cerda (obra citada) se define como el hecho de
atribuir a una cosa cierto significado o que sirve para explicar ste,
igualmente es sinnimo de explicar, comentar, traducir, descubrir quizs
parafrasear. Naghi (1987, citado por Cerda 2005), afirma que la
interpretacin consiste en la relacin de todos los elementos que participaron
en la investigacin u en la explicacin de los resultados con una teora que le
sirva de base y de apoyo. Los datos se presentarn bajo la representacin
grfica de diagramas de caja. Para la organizacin de los datos y
procesamiento se utilizar el programa estadstico SPSS 12.0 y Microsoft
Excel 2007.

91

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

1. Anlisis e Interpretacin de los Resultados.

Luego de realizar el proceso de la recoleccin y tabulacin de datos,
fue necesaria la organizacin y anlisis de los mismos, lo cual permiti dar
respuestas a los objetivos planteados de la investigacin Gerencia del
Conocimiento Organizacional. Asimismo se presentan las observaciones
encontradas y la contrastacin terica de otras investigaciones con respecto
a la variable de estudio. A continuacin se presentan los resultados
correspondientes a las dimensiones con sus respectivos indicadores y las
respuestas dadas por los integrantes de la poblacin objeto de este estudio,
los cuales se muestran en tablas, coherentes con los objetivos de la
investigacin, considerando
las tendencias de cada uno de ellos.

Variable: Gerencia del Conocimiento Organizacional

Objetivo Especfico: Identificar los modos de generacin de conocimiento
organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector salud.
Dimensin: Modos de Generacin de conocimiento .
Subdimensin: Intraorganizacional

Tabla 1
Dimensin: Modos de Generacin de conocimiento
Subdimensin: Intraorganizacional
Indicadores

Media
Desviacin
Estndar

Compartir
Conocimiento

3,58

1,34

Alta

Crear
Conceptos

3,69

1,08

Alta

Justificar
Conceptos

3,44

1,42

Alta

Arquetipo

3,94

0,80

Alta

1,11

Alta

Expandir
Conocimientos

3,75

Fuente: Reyes (2010)

De acuerdo a los resultados de la tabla 1, en el indicador compartir
conocimiento la media es de 3,58, la cual se ubica en la categora Alta,
mientras que la desviacin es 1,34 la cual expresa una dispersin media de
los datos con respecto al promedio, mientras que para el indicador crear
conceptos la media es de 3,69, la cual es alta con una dispersin de los
datos de 1,08,la cual se traduce en una dispersin media de los datos, para
el indicador justificar conceptos, la media es de 3,44, la cual es alta, con una

95

dispersin de 1.42, arquetipo con una media de 3.94 la cual es alta y con una
dispersin de 0,80, siendo esta

baja, para el indicador expandir el

conociumiento, la media es de 3,75, ubicada en la categora alta, con una

dispersin de los datos de 1,11 .

Tabla 2
Dimensin: Modos de Generacin de conocimiento
Subdimensin: Intraorganizacional
Indicadores

tem

Porcentaje segn las alternativas de respuestas

Totalmente
en Desacuerdo

Desacuerdo

(1)

(2)

1
2
3
4
5
6
7
8

19
13
6
13
0
0
0
12

17
4
2
21
6
4
23
10

(3)
%
12
8
13
12
15
19
18
31

Justificar
Conceptos

9
10
11

6
29
8

23
17
0

Arquetipo

12

Expandir
Conocimientos

13
14
15
16
17

0
6
6
0
6

Compartir
Conocimiento
Crear
Conceptos

Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo

De
Acuerdo

Totalmente
De
Acuerdo

(4)
%

(5)
%

19
67
38
21
31
46
46
27

33
8
42
33
48
31
13
19

100
100
100
100
100
100
100
100

6
6
15

33
33
29

31
15
48

100
100
100

10

67

19

100

52
46
31
44
6

6
15
19
4
33

13
8
25
13
27

29
25
19
39
27

100
100
100
100
100

Total

Fuente: Reyes (2010)

96

Al analizar los resultados de la Tabla 2 correspondiente a la

Subdimensin Intraorganizacional, se observa en el indicador Compartir
Conocimiento el 33% de la poblacin objeto de estudio en las instituciones
pblicas del sector salud est totalmente de

acuerdo con que el

conocimiento tcito en la organizacin se comunica a travs de la

experiencia, el 67% de acuerdo que el conocimiento se comunica en forma
oral, el 42% totalmente de acuerdo en que los miembros

de los

departamentos trabajan para alcanzar una meta en comn, asimismo; el 33%

totalmente de acuerdo con que se genera un dialogo continuo de forma
colectiva.
Los resultados en el indicador compartir conocimientos permite afirmar
que en las instituciones pblicas del sector salud, una parte significativa de
los integrantes de esas organizaciones transmiten el conocimiento de
manera tacita, lo cual permite inferir la presencia de indicadores bsicos
para la puesta en marcha de un proceso de conocimiento organizacional, sin
embargo es necesario reforzar las estrategias para generar de manera
continua el dialogo, para de esta manera se puede ampliar el conocimiento
entre los miembros de la organizacin, para alcanzar con xito los objetivos
trazados.
Al respecto Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que el compartir el
conocimiento tcito de los individuos es la base de la creacin de
conocimiento organizacional es importante sealar que no es fcil comunicar
el conocimiento tcito a otros, ya que se adquiere principalmente a travs de
la experiencia y no siempre se puede expresar en palabras. As, compartir el
conocimiento tcito entre individuos con distintos antecedentes, perspectivas
y motivaciones es el paso fundamental para se de la creacin del
conocimiento organizacional. Las emociones y los modelos mentales de los
individuos deben ser compartidos para lograr la confianza mutua.

97

En el indicador crear conceptos se observa que el 48% de los

encuestados estn totalmente de acuerdo con que comparten ideas con su
equipo de trabajo a fin de mejorar su desempeo, adems el 46% esta de
acuerdo con que el modelo mental compartido se codifica en forma oral, el
46% esta de acuerdo con que se utiliza un lenguaje figurativo como metfora
para expresar una idea, y el 31% ni de acuerdo ni en desacuerdo con que la
autonoma ayuda a los miembros a divergir sus conocimientos libremente.
A partir de los resultados del indicador crear conceptos se infiere que
entre los equipos de trabajo en las instituciones pblicas del sector salud, se
comparten ideas lo cual contribuye al mejor desempeo de las actividades
laborales, asimismo el modelo mental compartido se codifica de forma oral,
sin embargo no existe una posicin clara sobre la autonoma para divergir los
conocimientos libremente.
Sobre el particular Nonaka y Takeuchi (1999), consideran que

la

interaccin ms intensa entre el conocimiento tcito y explicito ocurre en la

fase de la creacin de conceptos; una vez que se ha formado un modelo
mental compartido en el campo de la interaccin, el equipo autoorganizable
lo enuncia a travs de ms dialogo continuo, en forma de reflexin colectiva.
El modelo mental tcito compartido se verbaliza en palabras y frases y,
finalmente, cristaliza en conceptos explcitos.
Ese proceso de conversin de conocimiento tcito a explicito se lleva
acabo a travs del usos de mltiples mtodos de razonamiento, como la
deduccin, la induccin y abduccin. La abduccin es particularmente til
para esta fase, ya que emplea el lenguaje figurativo, como metforas y
analogas. En esta fase, los conceptos se crean en cooperacin, a travs del
dialogo. La autonoma ayuda a los miembros a divergir sus pensamientos
libremente y la intencin les sirve como una herramienta para hacer

98

converger su pensamiento en la misma direccin. Para crear conceptos los

miembros del equipo deben reconsiderar las premisas fundamentales de
cada integrante.
Al analizar los resultados del indicador justificar conceptos se observ
que el 33% esta de acuerdo con que se valida que las opiniones generadas
sean verdaderas mientras que en ese mismos porcentaje estn de acuerdo
con que los miembros de los departamentos filtran la informacin
inconscientemente, y el 48% esta totalmente de acuerdo con que se verifica
que la intencin de generacin de conocimiento sea la correcta y cubra la
necesidad de la sociedad.
En torno al indicador justificar conceptos, el investigador considera que
en las instituciones objeto de estudio se valida que las opiniones generadas
sean verdaderas, los departamentos filtran la informacin inconscientemente
y se verifica que la intencin de generacin de conocimiento sea la correcta y
cubra la necesidad de la sociedad, sin embargo, este criterio no es la
generalidad en la organizaciones, lo cual implica que se hace necesario
justificar de manera explcita y verificar si los conceptos generados cubren
las necesidades de la sociedad en su totalidad, lo cual se lograr despus
que los conceptos sean creados.
Sobre el particular Nonaka y Takeuchi (1999), expresan que el
conocimiento se define como la creencia verdadera justificada. Por tanto, los
nuevos conceptos creados por los individuos o por los equipos deben ser
justificados en algn momento del procedimiento. La justificacin incluye
determinar si los conceptos creados son en verdad validos para la
organizacin y para la sociedad. Es similar a un proceso de filtrado. Los
individuos parecen estar filtrando o justificando la informacin, los conceptos
o el conocimiento continan e inconscientemente a lo largo de todo el proceso.

99

En cuanto al indicador arquetipo, el 76% de los encuestados en las

instituciones pblicas del sector salud, estn en desacuerdo con que se
materializan nuevas tcnicas de mejoramiento profesional.
Los resultados permiten afirmar que en las instituciones publicas del
sector salud no se llevan a cabo procesos de mejoramiento para el personal
profesional, lo que implica la necesidad de revisar lo referente a las tcnicas
de mejoramiento profesional por parte de la organizacin, pues se infiere que
las mismas las realizan de manera personal e individual, cuando es parte de
la responsabilidad de las instituciones buscar alternativas para el desarrollo
de nuevas tcnicas.
Sobre el particular Nonaka y Takeuchi (1999), consideran que en el
caso de la innovacin de servicios u organizacional, el arquetipo puede
concebirse como un mecanismo operativo modelo. En cualquier caso se
construye combinando el conocimiento explicito recin creado con el
conocimiento explicito ya existente. Al construir un prototipo, por ejemplo en
conocimiento explicito que se combina puede adoptar la forma de
tecnologas

o componentes. Ya que los conceptos justificados que son

explcitos, se convierten en arquetipos, que tambin son explcitos, esta fase

es comparable a la combinacin.
Con respecto al indicador expandir conocimientos el 52% de los
encuestados estn desacuerdo con que se involucra a otras reas de la
organizacin para llevar a cabo sus objetivos, el 46% esta desacuerdo con
que se comparten nuevas tcnicas o mtodos con otras reas de la
organizacin, asimismo el 31% esta en desacuerdo con que el conocimiento
creado por la institucin se moviliza hacia otros departamentos, el 44% esta

100

desacuerdo con que el conocimiento creado por la institucin se moviliza

hacia otro centro de salud, y el 33% esta ni de acuerdo ni en desacuerdo con
que existen fluctuacin interna como rotacin frecuente del personal que
faciliten la transferencia del conocimiento.
De acuerdo a los resultados expuestos, se infiere

que los

conocimientos no se expanden entre los departamentos y secciones de las

organizaciones, ya que no se comparten con otras reas, ni tampoco se
transfiere fuera de cada una de las instituciones, el intercambio de
conocimientos entre instituciones puede llegar a ser mnimos.

En torno a expandir el conocimiento Nonaka y Takeuchi (1999), afirman

que este proceso interactivo y en espiral, que llamamos distribucin cruzada
de

conocimiento,

tiene

lugar

intra

interorganizacionalmente.

Intraorganizacionalmente, el conocimiento que se ha trado a la realidad o ha

adquirido la forma de un arquetipo puede generar un nuevo ciclo de creacin
de conocimiento, expandindose horizontal y verticalmente a travs de la
organizacin. Interorganizacionalmente, el conocimiento creado por la
organizacin puede movilizar el conocimiento de empresas filiales, clientes,
proveedores, competidores y otros elementos que se encuentran fuera de la
empresa, a travs de la interaccin dinmica.
Variable: Gerencia del Conocimiento Organizacional.
Objetivo Especfico: Identificar los modos de generacin de conocimiento
organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector salud.
Dimensin: Modos de Generacin de conocimiento.
Subdimensin: Interorganizacional

101

Tabla 3
Dimensin: Modos de Generacin de conocimiento
Subdimensin: Interorganizacional
Indicadores

Media

Categora
Desviacin
Estndar

Conocimiento
adquirido
Conocimiento
alquilado
Asignacin
de
recursos

3,64

1,10

Alta

2,98

0,99

Media

3,33

1,39

Media

3,16

1,24

Media

3,05

1,37

Media

Fusin
Recursos
de
adaptacin
Redes

3,02

1,34

Media

Fuente: Reyes (2010).

Los resultados en la tabla 3, donde se presentan las medias de

tendencia central y dispersin, para la subdimensin Interorganizacional, se
observa que en el indicador Conocimiento adquirido la media es de 3,64,
considerada de acuerdo al baremo como alta, con una dispersin de los
datos media, en el indicador conocimiento alquilado la media 2,98 ubicada en
la categora media con una desviacin estndar o dispersin de los datos de
0,99, en el indicador Asignacin de recursos la media es de 3,33 centrada
en la categora media, con una desviacin de los datos de 1,39, en el
indicador Fusin la media o promedio es de 3,16 ubicada en la categora
media con una desviacin de 1,24,

102

en el caso del indicador Recursos de adaptacin la media es de 3,05

localizada en la categora media con una dispersin de los datos con
respecto al promedio de 1,37, y para el indicador Redes los valores de la
media o promedio se encuentran en 3,02, la cual es media, con una
desviacin estndar de 1,34.
Tabla 4
Dimensin: Modos de Generacin de conocimiento
Subdimensin: Interorganizacional

Indicadores

tems

Porcentaje segn las alternativas de respuestas

Totalmente
en
Desacuerdo
(1)

Desacuerdo
(2)

Neutral
(3)

De
Acuerdo
(4)

Totalmente
de Acuerdo
(5)

Total

Conocimiento
adquirido

18
19
20

%
2
8
15

8
2
2

13
18
21

38
46
54

39
25
8

100
100
100

Conocimiento
alquilado
Asignacin
de
recursos

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41

8
8
58
62
19
46
2
18
2
12
16
18
23
29
18
14
22
22
18
25
16

6
25
21
10
12
20
8
0
4
4
4
17
35
20
10
14
14
14
14
20
29

31
27
8
4
12
17
15
22
48
25
23
14
18
16
12
16
19
8
18
18
14

50
40
13
23
40
17
48
46
39
48
33
44
20
16
46
44
27
31
38
29
33

4
0
0
0
16
0
27
12
6
4
22
6
2
16
12
10
16
23
10
6
6

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

Fusin

Recursos
de
adaptacin
Redes

Fuente: Reyes (2010).

En la tabla 4, se presentan los resultados de la subdimensin

Interorganizacional, en la cual se observa en el indicador conocimiento
adquirido que el 39% de los encuestados estn totalmente de acuerdo con

103

que se cuenta con personas que aporten conocimientos a la institucin,

asimismo el 46% esta de acuerdo con que se adquieren documentos fsicos
o digitalizados para mejorar los procesos organizacionales, el 54% esta de
acuerdo con que los procedimientos
de cada rea de la institucin estn estructurados y para el 50% de acuerdo
con que los conocimientos adquiridos son transferidos a todos los niveles de
la institucin.
Al analizar el indicador conocimiento alquilado, se observa que el 40%
de los encuestados estn de acuerdo con que se contrata consultores o
asesores para evaluar los procesos de la institucin.
Se infiere que este tipo conocimiento es aceptado por los integrantes
del cuerpo directivo de las organizaciones pblicas del sector salud, ya que
el mismo representa una forma especifica de transferencia de conocimiento,
que a pesar de ser un contrato, permanece en el tiempo la informacin
aportada por el especialista o consultor contratado, con lo cual se pueden
mejorar los procesos dentro de la organizacin.
Sobre el conocimiento alquilado Davenport y Prusak (2001), plantean
que un tipo comn de alquiler es el respaldo financiero de una empresa a
una investigacin universitaria o institucional a cambio del derecho de poseer
un comercial de resultados prometedores. A todo ello, el alquiler del
conocimiento en realidad significa el alquiler de una fuente de conocimiento.
Como ejemplo evidente se tiene la contratacin de un consultor o asesor. A
diferencia del alquiler de equipos o instalaciones, el alquiler de conocimiento
posiblemente implicar cierto grado de transferencia de conocimiento.
En el indicador Asignacin de recursos se observa que la poblacin
objeto de estudio esta totalmente en desacuerdo con que la institucin

104

cuenta con bibliotecas para obtener conocimiento, asimismo el 62% esta

totalmente en desacuerdo con que la institucin cuenta con departamento de
investigacin y desarrollo, sin embargo el 40% est de acuerdo con que se le
otorga a los investigadores la libertad de explorar ideas sin limitaciones, el 46
% esta totalmente en desacuerdo con que la institucin cuenta con una
unidad o grupo especifico para generar conocimiento.
Los resultados permiten inferir que en cuanto a la asignacin de
recursos, que en las instituciones pblicas del sector salud, se observa una
deficiencia en cuanto a los recursos para la generacin del conocimiento, al
no contar con unidades como bibliotecas y departamentos de investigacin,
lo cual limita dicho proceso, sin embargo no se limita a las profesionales con
capacidades investigativas para que exploren ideas.
Segn Escorsa y Valls (2001),

la asignacin de recursos, es una

manera tradicional de generar conocimientos en una organizacin consiste

en establecer unidades o grupos especficamente asignados para tal fin. Los
departamentos de investigacin y desarrollo, bibliotecas, entre otros, son
ejemplos habituales. El postulado implcito en separar investigacin y
desarrollo de las dems partes de la empresa permite otorgar a los
investigadores la libertad de explorar ideas sin las limitaciones impuestas por
una preocupacin por ganancias y plazos. Sin embargo, puede ser difcil
salvar esta distancia cuando llega el momento de transferir los resultados de
la investigacin y desarrollo a toda la organizacin.
En torno al indicador Fusin, la poblacin objeto de estudio en un 48%
inform que esta de acuerdo con que se renen personas con diferentes
perspectivas para dar solucin a un problema, el 46% esta de acuerdo que
se conforman equipos de trabajo a fin de generar sinerga, el 48% ni de
acuerdo ni en desacuerdo con que se promueve el reconocimiento de

105

nuevos conocimientos generados, sin embargo el 48% esta de acuerdo con

que en la institucin se identifica a los principales trabajadores generadores
de conocimiento dentro de la organizacin, el 33% esta de acuerdo en que
se destaca el potencial creativo, y el 44% de acuerdo con que se genera
conocimiento claro para promoverlo hacia un objetivo en comn.
Los resultados permiten afirmar que en las instituciones pblicas del
sector salud hay grupos de personas que se ocupan de buscar soluciones, lo
que quiere decir que existe un potencial de talento humano dispuesto a
conformar grupos de trabajo para generar conocimientos para lograr los
objetivos de la organizacin, con lo cual se destaca por su potencial creativo,
sin embargo

no se promueve el reconocimiento por los

nuevos

conocimientos generados.
Sobre el particular Gabaldn (2003), seala que al reestructurarse las
organizaciones para competir con mayor eficacia y eficiencia, han acudido a
los equipos como una fuente de utilizar mejor los talentos de sus empleados.
Se ha encontrado que los equipos son mas flexibles y responden mejor a los
eventos cambiantes, teniendo la capacidad de reunirse, desplegarse,
reenfocarse. A su vez, refieren que un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva por medio de un esfuerzo combinado. abarca
Con relacin al indicador Recursos de adaptacin, el 45% esta en
desacuerdo con que los empleados se adaptan fcilmente a los cambios, el
49% totalmente en desacuerdo con que se cambia con frecuencia las tareas
de los empleados para desarrollar nuevos conocimientos, el 46% de acuerdo
con que existen capacidades internas para ser utilizadas de nuevas
maneras.

106

En este orden de ideas, el investigador estima que aun cuando no se

producen cambios con frecuencia en el desarrollo de las tareas, las personas
no se adaptan fcilmente a los cambios, tal vez si reaprovechase las
capacidades internas, se pudiese generar las modificaciones necesarias y
los trabajadores se adaptaran mas fcilmente a los cambios que la dinmica
requiere para el logro de los objetivos organizacionales.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando Lewis
y Crozier (2004), plantean que debido al rpido ritmo con el que cambian las
empresas, se valora mucho la competencia para saber hacer frente a las
modificaciones y nuevas circunstancias. Para poder sobresalir en esta
capacidad hay que perderle el miedo al cambio y desarrollar las
competencias de adaptarse y prosperar. Para los mismos autores, las
personas camalenicas entienden las necesidades de los cambios, siguen
una orientacin positiva en la vida, acogen bien las nuevas experiencias,
aprenden

nuevas

habilidades

competencias,

se

adaptan

las

circunstancias o prioridades del momento, experimentan con nuevas ideas e

identifican oportunidades de mejora en su rendimiento laboral.
Como se aprecia en el indicador Redes; el 44% esta de acuerdo con
que se realizan cursos de aprendizajes a fin de dominar nuevas disciplinas
relacionadas con el trabajo, apenas el 27% esta de acuerdo con que se
cuenta con redes profesionales que comparten informacin, para el 31%
estn de acuerdo con que las personas se comunican a travs de grupos de
trabajo en red, el 38% esta de acuerdo con que

se utilizan los medios

informticos para compartir conocimientos especializados, asimismo el 29%,

esta de acuerdo con que se utilizan los medios informticos para resolver
problemas en conjunto, finalmente, el 33% esta de acuerdo con que se

107

utilizan las redes como conductos crticos para desarrollar gran parte del
pensamiento innovador.
En torno a las redes, se puede afirmar que a pesar que las instituciones
implementan y desarrollan cursos de aprendizaje para el dominio de nuevas
disciplinas en el trabajo, la informacin que all se obtiene no se transmite de
manera organizada hacia los integrantes de los departamentos de la
institucin, dado los porcentajes arrojados, los cuales no representan ni
siquiera a la mitad de los encuestados, se infiere que se conforman redes de
informacin de manera aisladas de la organizacin, por lo que sera
conveniente el estimula para que se desarrollaran redes pertenecientes a las
instituciones.
Al respecto Sevillano (2005) considera que existe hoy en da una gran
tendencia a la creacin de redes profesionales, nuevas redes de aprendizaje
profesional y de intercambio de ideas y de experiencias. En los ltimos aos
se ha potenciado el sistema de redes debido al gran desarrollo de las nuevas
tecnologas. As, una red debe permitir la comunicacin entre las personas y
para su logro debe hacer posible el traslado de elementos significativos
singulares, que estarn en consonancia con la naturaleza de los extremos
del proceso.
Los resultados de la dimensin modo de generacin de conocimiento
interorganizacional, determin que los indicadores asignacin de recursos y
recursos de adaptacin

resultaron altamente bajo en comparacin a los

indicadores conocimientos adquirido, alquilado, fusin y redes.

108

Variable: Gerencia del Conocimiento Organizacional

Objetivo Especfico: Describir los estilos de liderazgo de la gerencia del
conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector
salud.
Dimensin: Estilos de Liderazgo

Tabla 5
Dimensin: Estilos de Liderazgo

Indicadores

Media

Desviacin
Estndar

Categora

Nmada

3,43

1,21

Alta

3,55

1,15

Alta

4,22

0,71

Muy Alta

3,99

0,97

Alta

3,60

0,98

Alta

Ejecutivo

Especialista/
consultor
Comunidad

Liderazgo
Innovador

Fuente: Reyes (2010)

En el anlisis de la tabla 5, se observa que en el indicador Nmada la

media o promedio de los datos es de 3,43, que de acuerdo al

baremo

establecido, es alta, con una desviacin estndar de 1,21, la cual es media, e

el indicador Ejecutivo el promedio de las respuestas es de 3,55 ubicado en la

109

categora alta, para el indicador Especialista /consultor, la media es de 4,22

que de acuerdo al baremo se centra en la categora Muy alta, con una
desviacin baja de los datos con respecto al promedio, en cambio en el
indicador Comunidad, la media es de 3,99 centrada como alta con una
dispersin baja de los datos, y en el indicador Liderazgo innovador; la media
es de 3,60, considerado dentro de la categorizacin como alta, con una
dispersin baja de los datos con respecto al promedio.
Tabla 6
Dimensin: Estilos de Liderazgo
Indicadores

tems

Porcentaje segn las alternativas de respuestas

Totalmente
en
Desacuerdo
(1)

Desacuerdo
(2)

Neutral
(3)

De
Acuerdo
(4)

Totalmente
de Acuerdo
(5)

Total

6
0
8
12
25

27
12
8
31
16

42
35
48
31
42

12
40
22
12
10

100
100
100
100
100

Nmada

42
43
44
45
46

%
12
12
12
13
6

Ejecutivo

47
48
49
50
51

6
6
2
0
0

17
0
29
27
16

33
20
31
33
27

38
44
16
25
31

6
29
21
15
25

100
100
100
100
100

Especialista/
consultor

52
53

6
0

23
0

4
12

29
52

38
35

100
100

Comunidad

54
55
56
57

0
0
0
0

52
48
14
4

12
10
19
12

0
25
13
44

35
16
53
40

100
100
100

Liderazgo
Innovador

58
59
60

4
0
6

0
6
6

65
52
23

14
19
44

16
13
20

100
100
100

Fuente: Reyes (2010)

110

En el caso de la dimensin estilos de liderazgo, para el indicador

Nmada, el 42% esta de acuerdo con que se utiliza las experiencias de otra
rea de la organizacin, el 35% de acuerdo con que se interesa en
desarrollar prcticas y mtodos a travs de la experiencia, mientras que para
el 48% se encarga de compartir sus conocimientos con otras funciones, para
el 41% ni de acuerdo ni en desacuerdo con que en los colaboradores de la
institucin asumen la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control, adems el 29% de los encuestados, se consideran ser personas
versadas en la prctica y mtodos de la gerencia del conocimiento.
Los resultados permiten inferir que, aunque no son la mayora, una
parte significativa de las personas encargadas de gerenciar en las
instituciones pblicas del sector salud, utilizan las experiencias de otra rea
de la organizacin, se interesa en desarrollar prcticas y mtodos a travs de
la experiencia, se encarga de compartir sus conocimientos con otras
funciones, sin embargo no aportaron opinin sobre si los colaboradores de la
institucin asumen la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control, y son pocos los que se consideran personas versadas en la prctica
y mtodos de la gerencia del conocimiento.
Para Frappaolo y Koulopulus (2000), el Estilo Nmada de liderazgo
funciona bien en situaciones donde existe poco o ningn respaldo ejecutivo,
donde hay una cultura receptiva a la gerencia del conocimiento y donde la
meta es compartir el conocimiento de manera informal. El lder nmada es
una persona versada en las prcticas y mtodos de la gerencia del
conocimiento como resultado de la experiencia en una parte de la empresa y
se encargar de compartir sus conocimientos con otras funciones. As, el
efecto es un sistema ambulante de gerencia del conocimiento.

111

Asimismo, para Ponce (2003), este lder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto
por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Para el indicador Ejecutivo, el 38% de las personas encuestadas en las
instituciones pblicas del sector salud, opinaron estar de acuerdo con que
los empleados llegan ms all de sus obligaciones, el 44% mantiene ideas y
opiniones firmes, mientras que el 41% ni de acuerdo un ni en desacuerdo
con que se comparte el conocimiento de manera aislada, el 33 % ni de
acuerdo ni en desacuerdo con que se ajusta mejor en situaciones donde hay
un nivel evidente y manifiesto de patrimonio ejecutivo, sin embargo el 31%
esta de acuerdo con que contribuye a la visin y el enunciado de valores
para el liderazgo del conocimiento.
Sobre este tipo de liderazgo, se destaca que los empleados llegan mas
all de sus obligaciones, mantiene ideas y opiniones firmes, contribuye a la
visin y el enunciado de valores para el liderazgo del conocimiento, sin
embargo no aportan opinin alguna sobre si se comparte el conocimiento de
manera aislada, se ajusta mejor en situaciones donde hay un nivel evidente y
manifiesto de patrimonio ejecutivo.
En este tipo de liderazgo Ponce (2003),

seala que el lder puede

considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones.

112

En cuanto al indicador Especialista/consultor, el 38% esta totalmente en

desacuerdo con que la institucin se interese en traer expertos de otras
organizaciones para guiar la aplicacin de conocimiento, en cambio el 52%
esta de acuerdo con que el especialista puede ser personal interno.
Es evidente que parte de los encuestados comparten la idea que el
especialista para la aplicacin de la socializacin del conocimiento puede
ser una persona interna de la institucin.
En torno al liderazgo del especialista/consultor Ponce (2003), afirma que
se adapta mejor a entornos que tengan un patrocinio de la lnea de negocios,
que compartan en forma aislada el conocimiento o que carezcan de esta
opcin y cuya cultura sea indeciso. El especialista puede ser interno o
externo para la compaa, conoce las herramientas, prcticas, mtodos y
aplicaciones de la gerencia y del liderazgo del conocimiento. En este punto
divergen las empresas segn el alcance de la iniciativa de la gerencia del
conocimiento y la disponibilidad. Incluso, a menudo resulta til traer un
experto desde otras industrias y organizaciones siempre y cuando exista una
influencia interna para ayudar a guiar al especialista.
Sobre el indicador Comunidad; el 52% estn en desacuerdo con que las
instituciones pblicas del sector salud muestran disponibilidad para compartir
conocimientos, el 48% esta en desacuerdo que se anima a los trabajadores a
asumir niveles mas elevados de riesgos, el 53% esta de acuerdo con que
funciona mejor cuando existe un elevado nivel de auspicio ejecutivo para
compartir conocimiento, el 44% de acuerdo con que el compartir
conocimiento como parte del proceso de construir comunidad, es la forma
mas avanzada de liderar el conocimiento.

113

De acuerdo a los resultados del indicador, los encuestados manifestaron

su opinin favorable hacia el liderazgo de comunidad, sin embargo en las
instituciones pblicas del sector salud no muestran disponibilidad para
compartir conocimientos, tampoco se anima a los trabajadores a asumir
niveles mas elevados de riesgos, lo que si comparten es que funcionara
mejor si existiese un elevado nivel de auspicio ejecutivo para compartir
conocimiento, consideran que el compartir conocimiento como parte del
proceso de construir comunidad, es la forma mas avanzada de liderar el
conocimiento.
En este sentido, Ponce (2003), refiere que este estilo de liderazgo
funciona bien cuando existe un elevado nivel de auspicio ejecutivo, un alto
grado de disponibilidad para compartir conocimiento y una cultura receptiva.
A pesar que en el contexto empresarial actual resulta difcil imaginar la
institucionalizacin del proceso de compartir conocimiento como parte del
proceso de construir comunidad, en una organizacin es la forma ms
avanzada de liderazgo del conocimiento.
Con respecto al indicador Liderazgo innovador,

el 65% esta ni de

acuerdo ni desacuerdo con conocen las fortalezas de su personal y las

repotencian, igualmente el 52% sobre la promocin del cambio con
capacidad creativa parea la reduccin de problemas y el 44% expresan que
se cuenta con habilidad para desarrollar nuevos servicios y productos.
Los resultados en el indicador liderazgo innovador permiten inferir que
los encuestados no conocen las fortalezas de su personal y por lo tanto no
las repotencian, no existen elementos que promuevan el cambio para la
capacidad creativa y con ello se pudiese reducir los problemas existentes en
las organizaciones, sin embargo consideran que si cuentan con habilidades

114

para desarrollar nuevos servicios, lo que permite presumir que a pesar de

contar con las habilidades, no cuentan con un liderazgo innovador.
Segn Madrigal (2005), el liderazgo innovador es aquel

que se

caracteriza por la capacidad de arriesgar, la tenacidad, rigor e intuicin para

llevar a cabo sus negocios, son seres brillantes que cuentan con habilidades
para desarrollar proyectos o crear un nuevos productos. Las organizaciones
pblicas requieren de lderes que promuevan el cambio con capacidad
creativa para la resolucin de problemas, para la improvisacin el manejo,
fomento y desarrollo de recursos humanos, as como el despliegue de
habilidades

de

comunicacin

informacin

que

contribuyan

la

simplificacin de los procesos gerenciales.

Atendiendo a las consideraciones, se puede inferir que los estilos de
liderazgo

que resultaron con mayor denominacin fueron, el nmada, el

ejecutivo, el especialista consultor, en comparacin con el los estilos

comunidad e innovador, donde la mayora de los encuestados no se
identificaron con estos tipo de estilo de liderazgo.
Variable: Gerencia del Conocimiento Organizacional
Objetivo Especfico: Caracterizar las competencias para el desarrollo de la
gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV
del sector salud.
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Personales

115

Tabla 7
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Personales
Indicadores

Media

Conciencia
de
si mismo

Desviacin
Estndar

Categora

3,97

1,01

Alta

4,34

0,73

Muy Alta

4,06

0,89

Alta

Autocontrol

Motivacin
Actitud
positiva

4,12

Sensibilidad
humana

4,01

0,86

0,91

Alta

Alta

Fuente: Reyes (2010)

Se

observa

en

la

tabla

7,

correspondiente

la

dimensin

Competencias, subdimensin personales, que el indicador Conciencia de si

mismo presenta una media de 3,97 considerndose como alta, de acuerdo al
baremo presentado, mientras que la desviacin estndar es 1,01, lo cual
representa una desviacin media con respecto al promedio, en el caso del
indicador Autocontrol el promedio es de 4,34, ubicado en la categora Muy
alta, en tanto la desviacin es de 0,73, en el indicador Motivacin el promedio
es 4,06 ubicndose como alta, con una dispersin de los datos de 0,98, en el
caso del indicador Actitud positiva el promedio es de 4,12, centrado en la
categora alta, con una desviacin de los datos de 0,86, para el indicador
Sensibilidad humana, la media se ubica en la categora media con 4,01 y la
dispersin de los datos es de 0,91

116

Tabla 8
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Personales
Indicadores

tems

Porcentaje segn las alternativas de respuestas

Totalmente
en
Desacuerdo
(1)

Desacuerdo
(2)

Neutral
(3)

De
Acuerdo
(4)

Totalmente
de Acuerdo
(5)

Total

%
8
0
6

8
12
0

25
19
12

48
42
38

10
27
44

100
100
100
100

Conciencia
de
si mismo

61
62
63

Autocontrol

64
65
66
67

6
0
6
0

0
0
0
0

14
6
0
6

52
48
48
48

27
46
46
46

100
100
100
100

Motivacin

68
69
70

0
0
0

0
0
6

10
23
10

50
37
44

40
40
39

100
100
100

Actitud
positiva

71
72
73
74

0
6
0
0

16
0
0
0

8
20
8
8

50
27
58
58

25
46
33
33

100
100
100

Sensibilidad
humana

75
76
77
78

0
0
0
6

0
6
6
6

15
4
14
10

56
56
56
52

29
33
23
25

100
100
100
100

Fuente: Reyes (2010).

Tal y como se observa en la subdimensin competencias personales,

especficamente en el indicador Conciencia de si mismo, el 48% esta de
acuerdo con que reconocen los sentimientos que afectan en el desempeo
de su trabajo, mientras que el 42% esta de acuerdo con que tienen confianza

117

en sus competencias para resolver problemas, el 38% esta de acuerdo que

como lder consciente de si mismo conoce sus objetivos.
Los resultados permiten inferir que a pesar que existe un numero
significativo de gerentes y supervisores que reconocen los sentimientos que
afectan en el desempeo de su trabajo, tienen confianza en sus
competencias para resolver problemas, en menor cantidad se reconocen
como lder consciente de si mismo que conoce sus objetivos.
Sobre este aspecto, Lewis y Crozier (2004), consideran que Conciencia
de si mismo; esta asentada en el individuo mismo; consiste en la
comprensin profunda de nuestras emociones, as como tambin de las
propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones, tambin seala que
los Lderes conscientes de si mismos conocen sus valores, objetivos y
expectativas. Saben hacia donde se dirigen

y por qu y tambin saben

conectar con lo que resulta ms adecuado; Las personas que desarrollan la

autoconciencia no son demasiado criticas, reconocen como sus sentimientos
los afecta a si mismo, a otras personas y al desempeo en el trabajo.
En los resultados del indicador Autocontrol se observa que el 52% de
los encuestados estn de acuerdo con que controlan sus impulsos negativos,
el 48% de acuerdo con que es tranquilo al tratar con personas hostiles, el
48%

estn

de

acuerdo

en

que

tiene

capacidad

para

manejar

adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos, y en ese mismo

porcentaje es capaz de autogestionarse para dirigir a los dems.
Los resultados en el indicador autocontrol, permiten inferir que los
gerentes, directivos y lideres en las instituciones pblicas tipo IV del sector
salud se caracterizan por ser equilibrados y ecunimes para afrontar las
situaciones de tensin dentro de sus organizaciones, lo cual facilita la
resolucin de conflictos y situaciones difciles.

118

En este orden de ideas Goleman (2004), afirma que ste proceso de

autorregulacin permite crear un ambiente de confianza, ya que prev el
control de los sentimientos e impulsos negativos encausndolos a la
expresin plena de las emociones positivas. Consiste en prestarle atencin
a las emociones y ms si estas son de carcter negativo que pueden llegar a
ser abrumadoras y a la larga pueden ir mermando la capacidad del cerebro
pensante para centrarse en una tarea.
En el indicador motivacin se observa que el 50% esta de acuerdo con
que los fracasos son tomados como retos para las innovaciones, el 40% esta
totalmente de acuerdo con que se siente comprometido con los objetivos de
la institucin y el 44% de acuerdo con que encuentra placer al realizar sus
actividades.
Los resultados del indicador Motivacin, permiten inferir que los
directivos y supervisores en las instituciones pblicas del sector salud,
cuentan con motivacin hacia el trabajo, lo que les lleva a desarrollar las
actividades propias de su cargo con placer.
En torno a la motivacin Malagn, Galn y Pontn (2006), sealan que
se refieren a las emociones o sentimientos que llegan al corazn de las
personas y las hacen a actuar de determinada manera; las necesidades,
deseos, miedos y aspiraciones de cada persona hacen que se comporten
como son, donde todas las habilidades estn plenamente aplicadas y
trabajar es un placer.

Con relacin al indicador Actitud positiva, el 50% esta de acuerdo con

que considera que su personal tiene visin de futuro, el 46% esta totalmente
de acuerdo con que le gusta las tareas que desempea, y el 58% esta de

119

acuerdo que orienta sus acciones hacia metas futuras, en ese mismo
porcentaje busca retos y nuevas experiencias.
Los resultados del indicador Actitud positiva permite considerar que los
directivos, gerentes y supervisores en las instituciones pblicas de salud,
mantienen en su mayora una actitud positiva hacia el trabajo, al considerar
que su personal tiene visin de futuro, le gusta las tareas que desempea,
orienta sus acciones hacia metas futuras, y busca retos y nuevas
experiencias.
Sobre la Actitud Positiva, Lewis y Crozier (2004), consideran que los
individuos deben desarrollar un conjunto de conductas y capacidades para
reaccionar frente al mundo que los rodea, para enfrentarse a situaciones,
para superar circunstancias, crecer y desarrollarse. A su vez sealan que el
individuo a travs de la planificacin y organizacin pueden mirar hacia el
futuro en trminos de lo que se quiere hacer y de lo que se quiere conseguir.
De acuerdo a los resultados del indicador Sensibilidad humana, el 56%
esta de acuerdo con que es sensible a las necesidades de los dems,
igualmente el 56% esta de acuerdo con que es capaz de sacrificar su tiempo
para cooperar con sus compaeros de trabajo y se relaciona empticamente
con otras personas, y el 52% esta de acuerdo con que es capaz de entender
las emociones de otras personas.
Los resultados permiten inferir que los encuestados en las instituciones
de salud publicas en su mayora, son sensibles a las necesidades de los
dems, capaces de sacrificar su tiempo para cooperar con sus compaeros
de trabajo y se relaciona empaticamente con otras personas, son capaces de
entender las emociones de otras personas.

120

Sobre la Sensibilidad Humana Caro (2001), la define como la

capacidad perceptual del individuo para acumular y desarrollar su
experiencia sensible a partir de la reflexin, lo cual lo lleva a la construccin
de su visin y a su capacidad de relacionarse empaticamente con los otros.
En este sentido,

se hace nfasis que los lideres, gerentes y

supervisores cuenta con las competencias personales para desarrollar la

gerencia del conocimiento organizacional

dentro de estas institucin del

sector salud.
Variable: Gerencia del Conocimiento Organizacional
Objetivo Especfico: Caracterizar las competencias para el desarrollo de la
gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV
del sector salud.
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Empresariales

121

Tabla 9
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Empresariales
Indicadores

Media

Desviacin
Estndar

Categora

Creatividad

3,79

1,10

Alta

3,99

0,87

Alta

0,89

Muy Alta

Innovacin

Toma
de
decisiones
Identificar
Oportunidades

4,40

4,12

0,72

Alta

Fuente: Reyes (2010)

Los resultados de la tabla 9 evidencian que el indicador Creatividad

tiene una media de 3,79, la cual se sita en la categora alta, con una
desviacin estndar de 1,10, mientras que para el indicador Innovacin la
media es de 3,99, centrada en la categora alta, con una dispersin de sus
datos respecto a la media de 0,87, para el indicador Toma de decisiones el
promedio es de 4,40 considerada como Muy alta, con una desviacin
estndar de 0,89, en el caso del indicador Identificar oportunidades la media
es de 4,12, ubicado en el categora alta, con una dispersin de los datos de
,72, el cual es bajo con respecto al promedio.

122

Tabla 10
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Empresariales
Indicadores

tems

Porcentaje segn las alternativas de respuestas

Totalmente
en
Desacuerdo
(1)

Desacuerdo
(2)

Neutral
(3)

De
Acuerdo
(4)

Totalmente
de Acuerdo
(5)

Total

12
6
18
25

4
10
2
14

46
60
44
40

37
23
29
18

100
100
100
100

Creatividad

79
80
81
82

%
0
0
6
2

Innovacin

83
84
85
86
87
88
89

0
0
0
0
0
0
0

19
8
12
10
6
0
0

10
18
10
6
6
4
18

25
54
56
38
58
42
29

46
18
21
46
29
54
52

100
100
100
100
100
100
100

90
91

0
0

2
0

12
25

31
25

54
50

100
100

Toma
de
decisiones
Identificar
oportunidades

Fuente: Reyes (2010)

Los resultados de la tabla 10, muestran los porcentajes de las

respuestas de las personas con cargos de responsabilidad gerencial que
laboran en las instituciones pblicas del sector salud, con respecto a las
competencias empresariales, en el caso del indicador Creatividad, el 46%
esta de acuerdo con que proponen ideas para la bsqueda de nuevas
alternativas, el 60% estn de acuerdo con que los miembros de sus
instituciones tienen ideas creativas, el 44% opina que estn de acuerdo con
que tienen capacidad para desarrollar nuevos conceptos e ideas para
resolver problemas, y el 40% esta de acuerdo con que piensa, imagina y
acta de manera diferente para la toma de decisiones.

123

De acuerdo a los resultados, se observa que los directivos, gerentes y

supervisores en un numero representativo, proponen ideas para la bsqueda
de nuevas alternativas, los miembros de sus instituciones tienen ideas
creativas, tienen capacidad para desarrollar nuevos conceptos e ideas para
resolver problemas, piensa, imagina y acta de manera diferente para la
toma de decisiones, a pesar de que lo ideal es que como directivos sean
todos ellos que cuenten con este tipo de competencia.
Para Schnarch (2006), cada persona u organizacin tiene la capacidad
de crear, proponer ideas y enfoques novedosos pero se requiere de una
actitud y estructura mental que estimule esta actividad, para enfrentar
adecuadamente las actitudes circunstanciales, en tiempos de incertidumbre.
El autor define la creatividad como la capacidad de pensar, imaginar y actuar
de manera diferente, es bsica en todos los sentidos, ya que permite un
mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y
oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas, ser
anticipativo y en general, desarrollar ideas novedosas para ofrecer
productos, procesos, sistemas, estructuras o mtodos.
Tal y como se observa en el indicador Innovacin, el 46% esta
totalmente de acuerdo con que generan nuevas ideas para solucionar
problemas, para el 54% sus trabajadores desarrollan ideas para ofrecer
nuevos procesos, estructuras o sistemas, 56% esta de acuerdo con que sus
trabajadores crean nuevos conocimientos para poder hacer realidad nuevas
ideas, sin embargo solo 38% esta de acuerdo con que la gestin del
conocimiento constituye una parte del proceso innovador.
Se infiere que los directivos, supervisores y gerentes en las instituciones
pblicas de salud, en su mayora generan nuevas ideas para solucionar
problemas, consideran que sus trabajadores desarrollan ideas para ofrecer

124

nuevos procesos, estructuras o sistemas, que sus trabajadores crean nuevos

conocimientos para poder hacer realidad nuevas ideas, sin embargo solo un
porcentaje reducido consideran que la gestin del conocimiento constituye
una parte del proceso innovador.
En torno a esta competencia, Segn Carballo (2006), la actitud
innovadora requiere por su propia naturaleza un uso intensivo del
conocimiento. En ocasiones se requiere la creacin de nuevos conocimientos
para poder hacer realidad nuevas ideas, en otros casos se utilizan
conocimientos ya existentes para dar soluciones, en cualquier caso, la
solucin innovadora se basa en aplicar conocimientos distintos de los que se
venan utilizando o en aplicarlos de forma diferente. Sin duda, una buena
gestin del conocimiento constituye una parte importante del proceso de
innovacin.

En el indicador Toma de decisiones, el 58% esta de acuerdo con que

toman decisiones sobre la base del conocimiento, para el 54% totalmente de
acuerdo que establecen prioridades para llevar a cabo las tareas, y el 52%
totalmente de acuerdo con que el conocimiento proporciona a las
instituciones los elementos para la toma de decisiones.
Los resultados permiten inferir que los directivos, gerentes y
supervisores en las instituciones pblicas de salud, toman decisiones sobre
la base del conocimiento, establecen prioridades para llevar a cabo las
tareas, el conocimiento proporciona a las instituciones los elementos para la
toma de decisiones.
Davenport y Prusak (2001), plantean que lo que hace al conocimiento
valioso para la organizacin, es la capacidad de mejorar las decisiones y
medidas adoptadas sobre la base del conocimiento. En este sentido, algunas

125

organizaciones estn adoptando un mtodo orientado a las decisiones en la

gestin del conocimiento.
En el indicador Identificar oportunidades; el 58% esta de acuerdo con
que aprovechan las oportunidades que considera valiosas para el
crecimiento de la organizacin y el 50% esta totalmente de acuerdo con que
se identifican las necesidades de la institucin.
Segn los resultados en el indicador identificar oportunidades, la
mayora de los gerentes, directivos y supervisores, toman decisiones en
funcin de los postulados de la gerencia del conocimiento al aprovechar las
oportunidades identificando las necesidades de las instituciones en las
cuales se desempean con cargos gerenciales y de direccin.
En este sentido, Varela (2001) la define como la aptitud para leer con
entorno social, econmico, poltico, cultural, entre otros. El mencionado autor
afirma que la capacidad de identificar formas de desarrollo y progreso, es
decir, nuevas oportunidades, son necesarios para el gnero humano en
cualquiera de sus mltiples facetas, la identificacin de oportunidades a
travs del tiempo, entre ellos se mencionan los siguientes: los romanos
identificaron la necesidad de proveer de agua a las ciudades y de all surgi
el concepto de acueducto, Jesucristo identific la necesidad de proveer de un
nuevo concepto religioso y de all surgi el cristianismo, el renacimiento
identific las necesidades culturales y cientficas y de all nacieron todo tipo
de escuelas y hechos, los lderes de la revolucin francesa identificaron las
necesidades de cambio en los ordenamientos polticos y sociales y de all se
originaron conceptos como democracia, derechos humanos, participacin,
libertad, igualdad, entre otros.

126

Segn los anlisis realizados, se observo que los que los directivos,
gerente y supervisores encuestados,

posee creatividad para desarrollar

nuevos conceptos, e innovacin, cuentan con capacidad para desarrollar

nuevas ideas para ofrecer nuevos procesos y solventar problemas, en tem
toma de decisiones arroj que los directivos toman decisiones sobre las
bases de sus conocimientos, e identifican oportunidades, para aprovechar
las oportunidades en funcin de las necesidades de las instituciones.
Variable: Gerencia del Conocimiento Organizacional
Objetivo Especfico: Caracterizar las competencias para el desarrollo de la
gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV
del sector salud.
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Funcionales
Tabla 11
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Funcionales
Indicadores
Iniciativa
Comunicacin
Influencia
Sin autoridad
Manejo
De
conflictos
Liderazgo
Catalizador de
cambios

Media

Desviacin
Estndar
4,11
0,83
3,78
0,77
4,02

0,74

4,13

0,99

Categora
Alta
Alta
Alta
Alta

3,95

1,16

3,88

1,03

Alta
Alta

Fuente: Reyes (2010)

Los resultados de la tabla 11, muestran las medidas de tendencia

central y dispersin de los indicadores de la subdimensin Funcionales, los
cuales refieren que el indicador Iniciativa arroj una media de 4,11, la cual es

127

alta, con una dispersin de los datos de 0,83, en el indicador Comunicacin

la media es de 3,78, la cual es alta, con una desviacin estndar de 0,77,
mientras que el indicador Influencia sin autoridad registra una media de 4,02,
situada en la categora alta, con una dispersin de los datos con respecto al
promedio de 0,74, para el indicador Manejo de conflictos la media es de
4,13, con una desviacin de 0,99, para el indicador Liderazgo la media es de
3,95 y se sita en la categora alta, mientras que la dispersin de los datos
es de 1,16, finalmente el indicador Catalizador de cambios presenta una
media catalogada como alta al arrojar 3,88, con una dispersin de los datos
de 1,03.
Tabla 12
Dimensin: Competencias
Subdimensin: Funcionales
Indicadores

Iniciativa

Comunicacin

Influencia
Sin autoridad
Manejo
De
Conflictos
Liderazgo

Catalizador
de
Cambios

tems

Porcentaje segn las alternativas de respuestas

92
93
94
95

Totalmente
en
Desacuerdo
(1)
%
0
0
0
0

96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110

0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
10
12
6
6
0

Desacuerdo
(2)

Neutral
(3)

%
6
18
2
2

%
2
6
6
8

0
0
8
6
6
2
0
0
0
10
0
2
8
0
0

25
17
17
12
25
39
22
10
14
16
6
4
4
20
14

De
Totalmente
Acuerdo de Acuerdo
(4)
(5)
%
%
38
54
21
52
65
27
44
46

63
69
67
73
50
43
44
54
37
29
46
40
42
44
58

12
14
8
8
12
14
33
35
50
44
37
41
40
29
27

Total

100
100
100
100

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

100
100
100
100
100

Fuente: Reyes (2010).

128

La

tabla

11

correspondiente

la

subdimensin

Competencia

funcionales, muestra los resultados de las respuestas emitidas por la

poblacin objeto de estudio, de las instituciones pblicas del sector salud, se
observa en el indicador iniciativa que el 54% estn totalmente de acuerdo
con que se esfuerzan por llegar mas all de lo previsto, el 52% totalmente de
acuerdo con que se anticipan a los acontecimientos para evitar problemas, el
65% de acuerdo con que su personal tiene iniciativa para aprovechar
cualquier oportunidad, asimismo, el 46% totalmente de acuerdo con que su
personal se anticipa a los acontecimientos para evitar problemas.
Los resultados permiten inferir que los directivos, gerentes y
supervisores de las instituciones pblicas de salud en su mayora, se
esfuerzan por llegar ms all de lo previsto, se anticipan a los
acontecimientos para evitar problemas, consideran que su personal tiene
iniciativa para aprovechar cualquier oportunidad, asimismo se anticipa a los
acontecimientos para evitar problemas.
Al respecto Goleman (2004), refiere que la iniciativa consiste en
aprovechar las oportunidades, saber mandar y saber dar tambin los pasos
necesarios para conseguir enderezar las cosas; es la disposicin para
aprovechar las oportunidades, quienes tienen iniciativa, estn dispuestos a
aprovechar cualquier oportunidad, van tras el objetivo ms all de lo que se
pide o espera de ellas, fuerzan las reglas cuando as se requiere para
cumplir con el trabajo, movilizan a los dems a travs de emprendimientos y
esfuerzos. Asimismo, se anticipan a los acontecimientos para evitar
problemas y aprovechan una oportunidad antes de que sea visible para otro.
Por el contrario, las personas que carecen de iniciativa se caracterizan por
reaccionar constantemente ante los hechos, en lugar de prepararse para
enfrentarlos.

129

En el indicador Comunicacin, se observa que el 63% de las personas

encuestadas en las instituciones pblicas del sector salud estn de acuerdo
con que comparten la informacin con los trabajadores, el 69% de acuerdo,
escuchan activamente lo que dicen los trabajadores, el 67% estn de
acuerdo al afirmar que persiguen el entendimiento reciproco y comparte
comunicacin e informacin, finalmente, en cuanto a la comunicacin; estn
de acuerdo con que se estimula la comunicacin abierta.

En consecuencia, se infiere que los directivos, gerentes y supervisores

en las instituciones pblicas de salud, en su mayora, comparten la
informacin con los trabajadores, escuchan activamente lo que dicen los
trabajadores, estimulando la comunicacin abierta., lo cual permite afirmar
que la comunicacin entre estos y su personal es fluida.
Para Figueroa (2004), la comunicacin es el proceso de escuchar
abiertamente, transmitir mensajes claros y convincentes. La clave de todas
las habilidades es la comunicacin idnea, ya que las personas dotadas con
esta habilidad son efectivas en el intercambio de informacin, registrando las
pistas emocionales para perfeccionar el mensaje, afrontan directamente las
situaciones difciles, saben escuchar (clave de la empata), persiguen el
entendimiento recproco, comparten informacin, estimulan la comunicacin
abierta y son receptivas de las noticias tanto buenas como malas.
En cuanto al indicador influencia sin autoridad, el 50% de los
encuestados en las instituciones de salud del sector pblico, estn de
acuerdo con que sus trabajadores comparten sus ideas, el 43% esta de
acuerdo con que contagian emocionalmente a sus trabajadores al promover
los cambios, el 44% de acuerdo con los pensamiento son susceptibles de
irradiar a los dems.

130

De acuerdo a los resultados en el indicador en mencin, los gerentes,

supervisores y directivos ejercen influencia sin imponer autoridad de manera
impositiva, ya que sus trabajadores comparten sus ideas, que contagian
emocionalmente a sus trabajadores al promover los cambios, los
pensamiento son susceptibles de irradiar a los dems.
En torno a la influencia sin autoridad Cooper y Sawaf (2004), plantean
que las personas los pensamientos y sentimientos son susceptibles de
irradiar a los dems, cuando eso se presenta se puede

hablar de

resonancia emocional para significar esa influencia que se ejerce de

manera imperceptible a pesar de la inexistencia de autoridad, esta se
presenta bajo un contagio emocional de manera inconsciente, que hace
que las personas se sientan bajo influencias por las ideas y propuestas de
ese lder o mentor que las emite.

Con relacin al indicador Manejo de conflictos, el 54% de los directivos

en las instituciones pblicas del sector salud, estn de acuerdo con que
manejan con diplomacia las situaciones tensas, el 50% esta totalmente de
acuerdo con que orientan soluciones que favorezcan al colectivo, el 44%
totalmente de acuerdo con que detectan los disturbios cuado se estn
gestando.

Los resultados en el indicador manejos de conflictos permiten

considerar, que dada las competencias con las que cuentan los directivos y
gerentes de las instituciones pblicas de salud, manejan con diplomacia las
situaciones tensas, orientan soluciones que favorezcan al colectivo, detectan
los disturbios cuado se estn gestando, lo cual les permite evitar en ciertas
situaciones manejar los conflictos de la manera adecuada, para no perturbar
el desarrollo normal de las actividades.

131

En este sentido Figueroa (2004), considera que est definido como

negociar y solventar desacuerdos. Entre los talentos de las personas hbiles
para la solucin de conflictos destacan: manejar con diplomacia situaciones
tensas, personas difciles, detectar los potenciales problemas, poner de
manifiesto las discrepancias ayudando a disminuirlas y orientar soluciones a
favor de todos. Lo primordial para la solucin de conflictos es detectar los
disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a las
personas involucradas, adems interpretar los sentimientos de la otra parte
es crucial para lograr el xito durante una negociacin.
Con respecto al indicador Liderazgo, el 46% de acuerdo con que guan
el desempeo de otros para que asuman responsabilidades, el 41% esta de
acuerdo con que estimulan el trabajo en equipo, el 42% esta de acuerdo con
que ofrecen a los colaboradores la confianza, intencionalidad, capacidad de
comunicacin y cooperacin.
Los resultados permiten inferir que los directivos, gerentes y
supervisores de las instituciones pblicas de salud, guan el desempeo de
otros para que asuman responsabilidades, en un porcentaje por debajo de la
mayora estimulan el trabajo en equipo, ofrecen a los colaboradores la
confianza, intencionalidad, capacidad de comunicacin y cooperacin, todo
ello les confiere un liderazgo entre sus subordinados.

Sobre el liderazgo Figueroa (2004), plantea que es el proceso de

inspirar y orientar a individuos y grupos. Las personas lderes articulan e
imprimen entusiasmo para una visin y misin compartidas, se orientan hacia
el progreso cuando se requiere, independientemente del cargo, guan el
desempeo de otros para que asuman responsabilidades y orientan a travs
del ejemplo.

132

Para el indicador Catalizador de cambios, el 44% esta de acuerdo con

que buscan en su institucin personas capaces de lidera el 58% esta de
acuerdo sobre el reconocimiento de la necesidad de realizar cambios.
Al respecto, los resultados permiten inferir que los gerentes y
supervisores de las instituciones pblicas de salud buscan en su institucin
personas capaces de liderar, generando el reconocimiento de la necesidad
de realizar cambios, lo que los convierte en catalizadores de cambio.
En este sentido para Figueroa (2004), el catalizador de cambios
significa iniciar o manejar los cambios. Los individuos que poseen esta
habilidad reconocen la necesidad de realizar cambios apartando obstculos,
son defensores de las transformaciones, reclutan a otros para realizarlas y
sirven de ejemplo para el cambio que se espera de los dems.
Se denoto en la subdimensin funcionales una gran aceptacin y
coherente con el objetivo que los lideres, gerentes tienen iniciativa se
anticipan a los acontecimientos para evitar problemas y considera que su
personal tiene iniciativa para aprovechar cualquier oportunidad, en cuanto a
la comunicacin el personal encuestado comparte la informacin con sus
trabajadores y estimula a la comunicacin abierta, aunado a ello el indicador
influencia sin autoridad los gerentes, directivos y supervisores ejercen
influencia sin importar autoridad de manera positiva, por consiguiente el
liderazgo gua a otros para que asuman responsabilidad y en el catalizador
de cambio busca personas capaces de realizarlos.

133

Variable: Gerencia del Conocimiento Organizacional

Objetivo Especfico: Determinar la tecnologa de la informacin para la
gerencia del conocimiento en las instituciones pblicas tipo IV del sector
salud.
Dimensin: Tecnologas de Informacin

Tabla 13
Dimensin: Tecnologas de Informacin
Indicadores

Media

Desviacin
Estndar

Categora

Hardware

3,43

1,34

Alta

Software

3,24

1,32

Media

Internet

3,33

1,39

Media

Intranet

3,35

1,41

Media

Extranet

3,25

1,55

Media

Multimedia

2,83

1,54

Media

Fuente: Reyes (2010)

Tal y como se observa en la tabla 13, correspondiente a la dimensin

Tecnologas de informacin; en el indicador Hardware la media o promedio
de los datos es de 3,43, la cual se ubica en la categora alta, mientras que la

134

desviacin estndar es de 1,34, para el indicador Software la media es de

3,24 considerada como media de acuerdo al baremo que se present, en
tanto la desviacin estndar es de 1,32, en el caso del indicador Internet, la
media es de 3,33 centrada en la categora media, con una dispersin de los
datos de 1,39, en el indicador Intranet el promedio es de 3,35 ubicndose en
la categora media, con una dispersin de los datos de 1,41, mientras que
para el indicador Extranet la media es de 3,25, situada en la categoria media,
con una desviacin estndar de 1,55 y para el indicador Multimedia el
promedio es de 2,83, con una dispersin de los datos de 1,54.
Tabla 14
Dimensin: Tecnologas de Informacin
Indicadores

tems

Porcentaje segn las alternativas de respuestas

Totalmente
en
Desacuerdo
(1)

Desacuerdo
(2)

Neutral
(3)

De
Acuerdo
(4)

Totalmente
de Acuerdo
(5)

Total

%
Hardware
Software
Internet
Intranet
Extranet
Multimedia

111

112

12

16
17

19
16

25
23

33
31

113
114
115
116
117
118
119
120
121
122

8
10
21
14
10
14
14
10
31
39

20
12
4
18
15
14
14
14
14
14

14
27
44
21
33
20
23
25
8
23

33
19
17
16
8
19
19
12
16
6

23
31
14
29
33
31
29
38
29
16

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

Fuente: Reyes (2010)

Los resultados de la tabla 14, correspondiente a la dimensin Tecnologa de

la informacin, en el indicador Hardware muestran que el 33% esta
totalmente de acuerdo al afirmar que su personal conoce los beneficios y
elementos mecnicos del

hardware, igualmente el 31% considera que

135

captura organiza y difunde el conocimiento organizacional utilizando el

hardware. En el indicador Software, el 33% de los encuestados opinan que
estn de acuerdo al afirmar que conocen los beneficios del software para la
simplificacin de los procesos, el 31% totalmente de acuerdo con que los
equipos de oficina cuenta con software desarrollados.
Los resultados en los indicadores hardware y software permiten
considerar que parte del personal en las instituciones pblicas del sector
salud, conocen los beneficios, elementos del hardware, asimismo como el
software, sin embargo el investigador considera que, el porcentaje de
personas que utilizan este tipo de tecnologa es insuficiente, debera
incrementar, pues de esa manera mayor numero de personas manejaran los
procesos automatizados.
Sobre la utilizacin de estos recursos tecnolgicos (Davenport y
Prusak, 2001), consideran que la informtica permite extraer y estructurar el
conocimiento de un individuo o grupo, para que, posteriormente, ste sea
usado por otros miembros de la organizacin o sus socios comerciales en
todo el mundo. A su vez la tecnologa contribuye a codificar conocimientos e
incluso, ocasionalmente, a generarlo. Las empresas pueden aplicar una
amplia variedad de tcnicas a los objetos de gestin del conocimiento,
algunas de las cuales han existido durante muchos aos.
Con relacin al indicador Internet, los gerentes de las instituciones
pblicas del sector salud, afirman en un 44% esta de acuerdo sobre la
utilizacin del Internet como herramienta para mejorar la comunicacin, el
29% totalmente de acuerdo sobre la utilizacin del Internet para obtener
respuestas oportunas en cuanto a procesos gerenciales al que se refiere. En
torno

al indicador intranet;

el 35% indicaron que estn totalmente de

acuerdo al considerar la intranet como una ventaja competitiva par la

136

institucin, adems el 31% la utilizan como una herramienta econmica para

aportar informacin a los trabajadores.
Sobre el uso de la extranet, solo el 29% opin estar totalmente de
acuerdo al afirmar que consideran a la extranet como muna herramienta
eficaz de comunicacin con los clientes externos de la institucin,
adicionalmente para el 38% la extranet sirve para tener contacto con otros
organismos de salud. Sobre el indicador Multimedia; el 31% opin estar
totalmente en desacuerdo sobre la utilizacin de computadoras porttiles por
parte de los trabajadores para el desarrollo efectivo de las actividades
laborales, asimismo el 39% afirman total desacuerdo sobre el uso de la
multimedia como mecanismo que agiliza los procesos funcionales.
Los resultados permiten considerar que tanto la Internet como la
intranet y la extranet, no son manejados por todo el personal, lo que en
ocasiones limita las comunicaciones no solo del personal, sino tambin a
nivel gerencial, tambin hay que tomar en consideracin, que no en todas las
instituciones pblicas de salud se cuenta con esto avances en el campo de la
tecnologa.
En este orden de ideas, Koulopoulos y Frappaolo (2000) consideran a
la tecnologa como un componente de las soluciones de la gerencia del
conocimiento. Sealan que la tecnologa no reemplazar el valor y la
necesidad de una comunicacin sincrnica, frente a frente respecto al
conocimiento tcito, no obstante, la tecnologa puede ayudar a los
poseedores del conocimiento tcito y facilitar la creacin de redes basadas
en personas.
Sobre la

utilizacin de estos recursos tecnolgicos resalto en el

personal objeto de estudio que conocen los elementos del hardware y su

137

utilizacin pero en el uso del software los beneficios y niveles de utilizacin

son insuficientes para mejorar los procesos automatizados. Con relacin a
internet, intranet,

extranet y multimedia estas herramientas no

son

conocidas ni manejadas por el personal por no contar las instituciones

pblicas del sector salud con estos avances tecnolgicos.

138

CONCLUSION

En base al objetivo general propuesto, de explorar la Gerencia del

Conocimiento Organizacional en las Instituciones Pblicas tipo IV del Sector
Salud, se concluye lo siguiente:
Al identificar los modos de generacin de conocimientos organizacional
en las instituciones pblicas tipo IV del sector salud y en su subdimensin
intraorganizacional, se infiri que, compartir conocimiento, crear conceptos,
justificar conceptos, construir un arquetipo, expandir conocimiento, estn
presente en un alto grado dentro de las instituciones hospitalarias objeto de
estudios.
Al identificar los modos de generacin de conocimientos organizacional
en las instituciones pblicas del sector salud y en su subdimensin
interorganizacional, se determin, que el conocimiento adquirido est
presente en un grado alto. En cuanto conocimiento alquilado, asignacin de
recursos, fusin, recursos de adaptacin, y redes se concluy que existe un
grado moderado, dentro de las instituciones pblicas tipo IV del sector salud.
Al describir los estilos de liderazgo de la gerencia del conocimiento
organizacional en las instituciones pblicas

tipo IV del sector salud, se

concluy en relacin a los lderes de las instituciones del sector salud del
estado Zulia, que existe un grado muy alto de especialista consultor y en
cuanto al nmada, ejecutivo, comunidad y el lder innovador existe un grado
alto dentro de las instituciones hospitalarias objeto de estudios.
Al caracterizar las competencias para el desarrollo de la gerencia del
conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector
139

salud, en cuanto a la subdimensin; competencias personales se determin

que en las instituciones objeto de estudio existe un grado muy alto de
autocontrol. En cuanto a conciencia de s mismo, motivacin, actitud positiva,
sensibilidad humana, existe un grado alto.
Al caracterizar las competencias para el desarrollo de la gerencia del
conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector
salud, en cuanto a la subdimension; competencia empresarial se concluyo
que la toma de decisiones, estn presentes en un grado muy alto dentro de
las instituciones hospitalarias de salud. En cuanto a la creatividad,
innovacin, identificar oportunidades, se concluy que existe un grado alto en
las instituciones en estudios.

Al caracterizar las competencias para el

desarrollo de la gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones

pblicas tipo IV del sector salud, en cuanto a la subdimension; competencias
funcionales. Se concluyo que existe un alto grado en iniciativa y
comunicacin, en las instituciones en objeto de estudio.
Determinar la tecnologa de informacin para la gerencia del
conocimiento organizacional en las instituciones pblicas tipo IV del sector
salud, se determino que existe un alto grado que el personal conoce los
componentes del hardware, en las instituciones objeto de estudio, un medio
grado para los indicadores software, internet, intranet, extranet, multimedia.
En esta investigacin se concluye que existe una gerencia del
conocimiento organizacional moderada en las instituciones pblicas tipo IV
del estado Zulia. Por cuanto posee un alto al grado en modo de generacin
de conocimiento organizacional, intraorganizacional e interorganizacional un
alto grado de liderazgo un alto grado en las competencias, personales,
empresariales y funcionales, en cuanto a la tecnologa de informacin se
140

determin un grado moderado. La gerencia del conocimiento organizacional

es un proceso dirigido a la solucin de problemas mediante la transferencia
y socializacin del conocimiento organizacional.

Tabla 15
Variable: Gerencia del conocimiento Organizacional
Media
3,69

Desviacin

1,18

Estndar

Categora

Alta

En la tabla 15, se observa las medidas de tendencia central y

dispersin de la variable Gerencia del Conocimiento Organizacional, la cual
arroj una media de 3,69 la cual se ubica en la categora Alta, con una
desviacin estndar de 1,18, por lo tanto la tendencia presentada indica una
dispersin media de las respuestas de los sujetos con respecto al promedio.

141

RECOMENDACIONES

Las conclusiones antes esbozadas permiten el establecimiento de las

siguientes recomendaciones que proporcionan la generacin de valores a
partir de la gestin de conocimiento organizacional en las instituciones
pblicas tipo IV del sector salud. Para ello se sugiere dar cumplimiento:

Crear

un

Centro

de

Informacin

Documentacin

Digital

(Biblioteca).
Los servicios de informacin y documentacin de la regin zuliana,
especializados en las ciencias y en otras ramas, son insuficientes
para atender las necesidades formativas e informativas de los
profesionales de la salud y de otras profesiones del saber del
SAHUM, el comn denominador de los mismos, es la carencia de
productos y servicios sustentados en tecnologas de hipermedios.
Esta situacin se torna ms grave an ante la inexistencia de un
servicio de informacin especializado en el SAHUM.
En consecuencia, se torna impostergable para el Servicio Autnomo
Hospital Universitario de Maracaibo,
informacin y documentacin digital,

contar con un servicio de

que le

personal, obtener informacin actualizada

permita

a su

a travs de la

comunicacin electrnica, adems del acceso a la aldea global de la

informacin

mejorar

la

transferencia y

generacin

del

conocimiento organizacional.

142

Crear un Centro de Investigacin y Desarrollo de Perspectiva

Institucional. Los grupos de investigacin se originan y crecen por la
necesidad

de

brindar

aportes a

la

sociedad

mediante

la

investigacin.

Es importante para el desarrollo de la gerencia del conocimiento

presentar proyectos de desarrollo ante las autoridades superiores, a
fin de que proporcionen los recursos necesarios para llevar a cabo
lo requerido, para ello es necesario tambin el diseo de polticas y
normas a fin de formalizar los procedimientos necesarios para que
los conocimientos con los que se cuenta, perduren y est alcance
de quienes lo requieran, por ello es conveniente impulsar la unidad
de investigacin y desarrollo, donde se elaboren las normas y la
documentacin sobre los resultados alcanzados en los procesos de
investigacin. Organiza estas ideas

Reforzar la parte de asignacin de recursos.

Realizar planificacin presupuestaria donde se le solicite a los entes
pertinentes, Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS), y el
Ministerio del Poder Popular para la Planificacin (MPPP), los
recursos necesarios para la implementacin y dotacin de proyecto
a realizarse.

Recurso de adaptacin:
Rotar al personar para que adquieran nuevos conocimientos y
habilidades.
143

Sera de significativa relevancia, el manejo de cursos y talleres

donde el personal se sensibilice ante la importancia de los procesos
de cambios como, as como la aceptacin de las responsabilidades.
Es necesario reforzar las estrategias para generar de manera
continua el dialogo, para de esta manera se puede ampliar el
conocimiento entre los miembros de la organizacin, para alcanzar
con xito los objetivos trazados.
Para

que

la

expansin

de

los

conocimientos

funcione

efectivamente, es esencial que cada unidad de la organizacin

tenga la autonoma necesaria para utilizar el conocimiento
desarrollado en alguna otra parte y aplicarlo libremente a travs de
distintos niveles y limites. La fluctuacin interna, como la rotacin
frecuente de personal, la redundancia de informacin y la variedad
de requisitos facilitan la transferencia de conocimiento.

Crear incentivo a la persona que aporte ideas y nuevos

conocimientos as como medios de crecimiento profesional.: Dar
ascensos, bono por productividad e eficiencia.

Mesa de discusin para mantener dialogo continuo: para socializar

el conocimiento y resolver problemas que se presente en las
organizaciones del sector salud. Reuniones contina entre los
trabajadores, gerentes, supervisores, jefes de departamento entre
otros.

144

Rotar al del personal para adquirir nuevos conocimientos y mtodos

del trabajo para transformar el conocimiento tcito a explicito a
todos los niveles de la organizacin.

Dictar talleres que promuevan cambio de cultura organizacional

para las nuevas adaptaciones.: para que se acogan bien a las
experiencias, aprendan nuevas habilidades o competencias, que le
permitan

adaptarse

las

circunstancia

del

momento,

experimentando a su vez nuevas ideas que generen nuevas

oportunidades de mejora en su rendimiento laboral.
Solicitar la inclusin de recursos para las unidades de investigacin
y bibliotecas, lo cual expande la produccin de conocimiento en las
instituciones de salud pblica, lo cual permite ampliar los
conocimientos, la exploracin y la produccin de conocimiento, lo
cual permitira la optimizacin de la prestacin de la salud hacia la
colectividad

que

sera

conveniente

estimular

para

que

se

desarrollaran redes pertenecientes a las instituciones, lo cual puede

ser garantizado con un liderazgo de comunidad

Crear una comunidad de conocimientos. Entre instituciones afines,

departamento secciones y servicios en las organizaciones para
mantener el intercambio de conocimientos organizacional.

Disear un plan de adiestramiento anual de los miembros de la

comunidad de conocimientos dentro y fuera de la empresa que
permita medir el nivel de competencia individual y su evolucin. Con
ellos se consolida una fuerza laboral con dominio en las
145

competencias, con el personal y gerentes, modelos de valores

empresariales, con habilidades y conocimientos necesarios para
liderar equipos de altos desempeos.

Fomentar un ente rector para implementar y mantener una cultura

sobre gerencia del conocimiento organizacional en las instituciones
pblicas del sector salud, conformado por miembros tantos de esta
institucin hospitalaria como del Sistema Regional del Estado Zulia.

Conducir trabajos similares sobre la gerencia del conocimiento

organizacional en las instituciones pblicas del sector salud:
instaurando esta investigacin en las organizaciones a fin de darle
seguimiento al objetivo de la misma,

No sobrestimar la transmisin del conocimiento que se realiza a

travs de un perfil que extrae el conocimiento individual llevndolo
al grupo, sin considerar como las experiencias previas de los sujetos
pueden influir en la objetividad que requiere el programa de
transmisin del conocimiento en los hospitales de tipo IV mediante
la conversin de las experiencias en conocimiento explicito.

Se recomienda sobre la generacin de conocimientos mantener el

ritmo de

generar nuevos discernimientos como fortalecer para

mantener el posicionamiento competitivo de estos hospitales de tipo

IV, los cuales constituyen a general beneficios. Estos deben ser
reforzados manteniendo el nivel de generacin de conocimientos y
adaptacin a travs de la constante disposicin para crear

146

conocimiento mediante el flujo constante de la informacin la cual

permite adaptar este conocimiento.

Sobre la fase del conocimiento en las instituciones hospitalarias de

tipo IV se recomienda mantener la transferencia, aplicacin,
mejoramiento,

codificacin

organizacin

del

conocimiento

continuando con la inversin al respecto y una comunicacin que

permita seguir con una gestin eficaz del conocimiento en esta
institucin;

vinculando las reuniones al personal

en

forma

participativa, incorporando herramientas que permitan facilitar la

informacin a los gerentes de que proporcionen mayor valor
agregado al proceso productivo de dicha instituciones todos los
niveles de la organizacin, propiciando un conocimiento sustentado
en valores y experiencias.

147

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153

ANEXOS

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD EXPERIMENTAL DE CIENCIAS
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN PLANIFICACIN Y GERENCIA DE CIENICA Y
TECNOLOGA

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES PUBLICAS DEL SECTOR SALUD
INSTRUMENTO

AUTOR:
LIC. RICARDO REYES

TUTOR:
Dra. TIBISAY HERNNDEZ

MARACAIBO, MARZO 2010

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD EXPERIMENTAL DE CIENCIAS
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN PLANIFICACIN Y GERENCIA DE CIENICA Y
TECNOLOGA

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES PUBLICAS DEL SECTOR SALUD
VALIDACION DEL INSTRUMENTO

AUTOR:
LIC. RICARDO REYES

TUTOR:
Dra. TIBISAY HERNNDEZ

MARACAIBO, MARZO 2010

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD EXPERIMENTAL DE CIENCIAS
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN PLANIFICACIN Y GERENCIA DE CIENICA Y
TECNOLOGA

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES PUBLICAS DEL SECTOR SALUD
BASES DE DATOS

AUTOR:
LIC. RICARDO REYES

TUTOR:
Dra. TIBISAY HERNNDEZ

MARACAIBO, MARZO 2010

Ciudadano: _____________________________

Por medio de la presente solicito de usted la revisin de este

Instrumento

correspondiente a la investigacin titulada GERENCIA

DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES

PUBLICAS DEL

SECTOR SALUD. Asimismo todos los comentarios

emitidos por usted ser de total confidencialidad y de incalculable

ayuda, por cuanto contribuir al xito de esta investigacin.

Agradeciendo

de antemano toda su colaboracin

Atentamente,

____________________________
Lic. Ricardo Reyes

1. IDENTIFICACION DEL TRABAJO DE GRADO

1.1 Titulo

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL EN LAS

INSTITUCIONES PBLICAS DEL SECTOR SALUD
1.2. Objetivo General

Explorar la Gerencia del Conocimiento Organizacional en las instituciones

Hospitalarias tipo IV del estado Zulia

1.3. Objetivos Especficos

1.

Identificar

los

modos

de

generacin

del

conocimiento

organizacional en las instituciones Hospitalarias tipo IV del estado

Zulia.
2.

Describir

los

estilos

de

liderazgo

de

la

gerencia

del

conocimiento organizacional en las instituciones Hospitalarias tipo IV

del estado Zulia.
3.

Caracterizar

las capacidades personales de la gerencia del

conocimiento organizacional en las instituciones Hospitalarias tipo IV

del estado Zulia.
4.

Determinar la tecnologa de la informacin que se utilizan para

la gerencia del conocimiento organizacional

Hospitalarias tipo IV del estado Zulia.

en las instituciones

2.

DEFINICIONES

2.1. Definicin Conceptual de la Variable

Koulopoulos y Frappaolo (2001): define a la gerencia del conocimiento
organizacional como el apalancamiento de la sabidura colectiva pra
aumentar la capacidad de respuesta y la innovacin.

2.2. Definicin Operacional de la Variable

La

gerencia

del

conocimiento

organizacional

se

define

operacionalmente como la utilizacin optima del conocimiento individual y

colectivo de la organizacin a travs del desarrollo de Competencias, modos
de generacin del conocimiento, estilos de liderazgo y tecnologa de la
informacin, orientada a tomas decisiones para solucionar problemas e
innovar, produciendo mejoras organizacionales. Reyes (2009)
2.3. Definicin Conceptual de las Dimensiones

Competencias
Son las capacidades o habilidades personales innatas, la experiencia y
el conocimiento adquirido; luego estas capacidades se aplican a un trabajo,
es decir, los procesos y esa capacidad para aplicarlos con efectividad
corresponden a las capacidades o conducta laboral. Por ultimo, el xito ser
medido gracias a los resultados, que sern sus capacidades funcionales o
competencias. Lewis y Crozier, (2004)

Modos de Generacin del Conocimiento

Proceso que amplifica organizacionalmente los conocimientos creados
por los individuos y lo solidifican como parte de la red de conocimiento de la
organizacin. (Nonaka y Takeuchi, 1999).

Estilos de Liderazgo del Conocimiento

Representan una amplia categora de cargos y responsabilidades que

van desde individuos que literalmente asumen de facto la posicin de
gerente del conocimiento sin ningn cambio de ttulo, responsabilidades
formales o salarios, hasta ejecutivos senior con muy buenos salarios a
quienes se les recluta especficamente para el rol de director ejecutivo del
conocimiento. (Koulopoulos y Frappaolo, 2000).

Tecnologa de la Informacin

Es un componente de las soluciones de la gerencia del conocimiento.

La tecnologa no reemplazar el valor y la necesidad de una comunicacin
sincrnica, frente a frente respecto al conocimiento tcito, no obstante, la
tecnologa puede ayudar a los poseedores del conocimiento tcito y facilitar
la creacin de redes basadas en personas. (Koulopoulos y Frappaolo, 2000).

IDENTIFICACIN DEL EXPERTO

Nombre y Apellido

Ttulo de Postgrado

Cargo
Telfono o Celular:

C. I.

Ttulo de Pregrado

Universidad y Postgrado

Empresa/ Organizacin donde trabaja

JUICIO DEL EXPERTO

Considera que el instrumento cumple con los siguientes aspectos:

1. Las dimensiones tienen correspondencia con el evento de estudio.
Si_______

No________

2. Los indicadores se correlacionan con las reas o dimensiones

Si_______

No________

3. Los tems se corresponden con los indicadores y por lo tanto con el evento
de estudio.
Si_______

No________

4. Los tems cumplen con los trminos tcnicos en su redaccin

Si_______

No________

Menciones sus observaciones en el siguiente cuadro

Dimensin
Indicadores
Items

Le agradecemos firmar garantizando su validacin

Fecha:_____/_____/___
C.I.

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

Escala Gerencia del Conocimiento Organizacional
Elaborado por: Ricardo Reyes

Datos de Identificacin:
No. _______________
Profesin_____________________________
INSTRUCIONES
A continuacin encontrar un instrumento, para medir la variable
Gerencia Del Conocimiento Organizacional En Las Instituciones
Pblicas Del Sector Salud.
A continuacin se presentan una serie de afirmaciones relacionadas con la
Gerencia Del Conocimiento Organizacional. Por favor lalas cuidadosamente
y para cada una marque con una equis (X) la alternativa que se ajuste ms a
su criterio. El significado de las abreviaturas de cada alternativa es el
siguiente:
Deber responder el instrumento siguiendo los siguientes criterios:
- Lea todas las preguntas
Siguientes categoras de respuestas:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
No deje preguntas sin responder, ya que de ello depende la veracidad de
los resultados obtenidos en esta investigacin.
En caso de dudas consulte con el entrevistador.

Objetivo General: Describir la Gerencia del Conocimiento

Organizacional en las instituciones pblicas del sector salud

1. El conocimiento tcito en la organizacin se

comunica a travs de la experiencia.
2. El conocimiento se comunica en forma oral.
3. Los miembros de los departamentos trabajan para
alcanzar una meta en comn.
4. Se genera un dilogo continuo de forma colectiva.
5. Comparte ideas con su equipo de trabajo a fin de
mejorar su desempeo.
6. El modelo mental compartido se codifica en forma
oral.
7. Se utiliza el lenguaje figurativo como metfora
para expresar una idea.
8. La autonoma ayuda a los miembros a divergir sus
conocimientos libremente.
9. Se valida que las opiniones generadas sean
verdaderas.

10. Los miembros de los departamentos filtran la

informacin inconscientemente.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

ITEMS

Totalmente de
acuerdo

Variable: Gerencia del Conocimiento organizacional

11. Se verifica que la intencin de generacin de

conocimiento sea la correcta y cubra la necesidad de
la sociedad.
12.
Se
materializan
nuevas
tcnicas
de
mejoramiento organizacional.
13. Se involucra a otras reas de la organizacin
para llevar a cabo sus objetivos.
14. Se comparten nuevas tcnicas o mtodos con
otras reas de la organizacin.
15. El conocimiento creado por la institucin se
moviliza hacia otro centro de salud.
16. El conocimiento creado por la institucin se
moviliza hacia otros departamentos.
17. Existe fluctuacin interna como rotacin
frecuente del personal que faciliten la transferencia
del conocimiento.
18. Se cuenta con personas que aporten
conocimientos a la institucin.
19. Se adquieren documentos fsicos o digitalizados
para mejorar los procesos organizacionales.
20. Los procedimientos de cada rea de la institucin
estn estructurados.
21. Los conocimientos adquiridos son transferidos a
todos los niveles de la institucin.
22. Se contrata consultores o asesores para evaluar
los procesos de la institucin.
23. El conocimiento obtenido se transfiere a los
dems miembros de la institucin.
24. La institucin cuenta con bibliotecas para obtener
conocimiento.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

25. Cuenta con departamento de Investigacin y

Desarrollo.
26. Se le otorga a los investigadores la libertad de
explorar ideas sin limitaciones.
27. La institucin cuenta con una unidad o grupo
especifico para generar conocimiento.
28. Se renen personas con diferentes perspectivas
para dar solucin a un problema.
29. Se conforman equipos de trabajo a fin de
generar sinergia.
30. Se promueve el reconocimiento de nuevos
conocimientos generados.
31. Se identifica a los principales trabajadores
generadores de conocimiento dentro de la
organizacin.
32. Se destaca el potencial creativo.
33. Se genera conocimiento claro para promoverlo
hacia un objeto en comn.
34. Los empleados se adaptan fcilmente a los
cambios.
35. Se cambia con frecuencia las tareas de los
empleados para desarrollar nuevos conocimientos.
36. Existen capacidades internas para ser utilizadas
de nuevas maneras.
37. Se realizan cursos de aprendizaje a fin de
dominar nuevas disciplinas relacionadas con el
trabajo.
38. Se cuenta con redes profesionales que
comparten informacin.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

39. Se comunican las personas a travs de grupos

de trabajos en red
40. Se utilizan los medios informticos (redes,
correo electrnico, groupwore) para compartir
conocimientos especializados.
41. Se utilizan los medios informticos (redes, correo
electrnico, groupwore) para resolver los problemas
en conjunto
42. Se utiliza las redes como conductos crticos para
desarrollar gran parte del pensamiento innovador.
43. Se utiliza las experiencias de otra rea de la
organizacin.
44. Se interesa en desarrollar prcticas y mtodos a
travs de la experiencia.
45. Se encarga de compartir sus conocimientos con
otras funciones.
46. Sus colaboradores asumen la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control
47. Usted es una persona versada en la prctica y
mtodos de la gerencia del conocimiento.
48.
Sus empleados llegan ms all de sus
obligaciones.
49. Mantiene ideas y opiniones firmes.
50. Se comparte el conocimiento de manera aislada.
51. Se ajusta mejor en situaciones donde hay un
nivel evidente y manifiesto de patrimonio ejecutivo.
52. Contribuye a la visin y el enunciado de valores
para el liderazgo del conocimiento.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

53. Se interesa en traer expertos de otras

organizaciones para guiar la aplicacin de
conocimiento.
54. El especialista puede ser personal interno.
55. Muestra disponibilidad
conocimientos.

para

compartir

los

56. Se anima a los trabajadores a asumir niveles

ms elevados de riesgos
57. Funciona mejor cuando existe un elevado nivel
de auspicio ejecutivo para compartir conocimiento.
58. El compartir conocimiento como parte del
proceso de construir comunidad, es la forma ms
avanzada de liderar el conocimiento.
59. Conoce las fortalezas de su personal y las
repotencia.
60. Se promueve el cambio con capacidad creativa
para la reduccin de problemas.
61. Cuentan con habilidad para desarrollar nuevos
servicios o productos
62. Se reconoce los sentimientos que le afectan en
el desempeo de su trabajo.
63. Tiene confianza en sus competencias para
resolver problemas
64. Como lder consciente de si mismo conoce sus
objetivos.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

65. Controla los impulsos negativos.

66. Se mantiene tranquilo al tratar con personas
hostiles.
67. Tiene capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos conflictivos.
68. Es capaz de autogestionarse para dirigir a los
dems.
69. Los fracasos son tomados como retos para las
innovaciones.
70. Se siente comprometido con los objetivos de la
institucin.
71. Encuentra placer al realizar sus actividades.
72. Considera que su personal tiene visin de futuro.
73. Le gusta las tareas que desempea.
74. Orienta sus acciones hacia metas futuras.
75. Busca retos y nuevas experiencias.
76. Es sensible a las necesidades de los dems
77. Es capaz de sacrificar su tiempo para cooperar
con sus compaeros de trabajo.
78. Se relaciona empaticamente con otras personas.
79. Es capaz de entender las emociones de otras
personas.
80. Propone ideas para la bsqueda de nuevas
alternativas.
81. Los miembros de la institucin tienen ideas
creativas.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

82. Tiene capacidad para desarrollar

conceptos e ideas para resolver problemas

nuevos

83. Piensa, imagina, y acta de manera diferente

para la toma de decisiones.
84. Genera nuevas ideas para solucionar problemas
85. Sus trabajadores desarrollan ideas para ofrecer
nuevos procesos, estructuras o sistemas.
86. Sus trabajadores crean nuevos conocimientos
para poder hacer realidad nueva ideas.
87. La gestin del conocimiento constituye una parte
del proceso innovador.
88. Toma decisiones sobre la base del conocimiento.
89. Se establece prioridades para llevar cabo las
tareas.
90. El conocimiento proporciona a las instituciones
los elementos para la toma de decisiones.
91. Aprovecha las oportunidades que considera
valiosas para el crecimiento de la organizacin.
92. Se identifican las necesidades de la institucin.
93. Se esfuerza por llegar ms all de lo previsto.
94. Se anticipa a los acontecimientos para evitar
problemas.
95. Su personal tiene iniciativa para aprovechar
cualquier oportunidad.
96. Su personal se anticipa a los acontecimientos
para evitar problemas.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

97. Se comparte la informacin con los trabajadores.

98. Se escucha activamente lo que le dicen los
trabajadores.
99. Se persigue el entendimiento reciproco y
comparte comunicacin e informacin.
100. Se estimula la comunicacin abierta.
101. Sus trabajadores comparten sus ideas.
102. Contagia emocionalmente a sus trabajadores al
promover cambios.
103. Los pensamientos son susceptibles de irradiar
a los dems.
104. Maneja con diplomacia las situaciones tensas.
105. Orienta soluciones que favorezcan al colectivo.
106. Detecta los disturbios cuando se estn
gestando.
107. Gua el desempeo de otros para que asuman
responsabilidades.
108. Estimula el trabajo en equipo.
109. Se ofrece a los colaboradores confianza,
intencionalidad, capacidad de comunicacin y
cooperacin.
110. Se reconoce la necesidad de realizar cambios.
111. Se siente comprometido con los objetivos de la
institucin.
112. Busca en su institucin personas capaces de
liderar el cambio.
113. Su personal conoce los beneficios y elementos
mecnicos del Hardware.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

114. Considera que captura, organiza y difunde el

conocimiento organizacional utilizando Hardware.
115. Conoce los beneficios del Software para la
simplificacin de los procesos.
116. Los equipos de oficina cuentan con Software
desarrollado.
117. Utiliza Internet como herramienta para mejorar
la comunicacin.
118. Utiliza Internet para obtener respuestas
oportunas en cuanto a procesos gerenciales al que
se refiere.
119. Considera el intranet como una ventaja
competitiva para la institucin.
120. Utiliza la intranet como una herramienta
econmica para la formacin de trabajadores.
121. Considera la extranet como una herramienta
eficaz de comunicacin con los clientes externos de
la institucin.
122. La extranet sirve para tener contacto con otros
organismos de salud
123. Sus trabajadores poseen computadoras
porttiles para el desarrollo efectivo de las
actividades.
122. La multimedia es un mecanismo que agiliza los
procesos funcionales.

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de
acuerdo

ITEMS

ANEXOS: A
Instrumento para la Validacin de Expertos

Anexo B.
Instrumento para la Recoleccin de Datos

Anexo C:
Tabulacin de Datos

Objetivo General: Explorar la Gerencia del Conocimiento Organizacional en las instituciones pblicas del Sector Salud
Variable: Gerencia del Conocimiento organizacional
OBJETIVOS ESPECIFICOS

DIMENSION

SUBDIMENSIONES

INDICADORES

ITEMS

VARIABLE
P

1. El conocimiento tcito en la organizacin se comunica a travs de la experiencia.

Compartir el conocimiento

2. El conocimiento se comunica en forma oral.

3. Los miembros de los departamentos trabajan para alcanzar una meta en comn.
4. Se genera un dilogo continuo de forma colectiva.
5. Comparte ideas con su equipo de trabajo a fin de mejorar su desempeo.

Crear conceptos

6. El modelo mental compartido se codifica en forma oral.

7. Se utiliza el lenguaje figurativo como metfora para expresar una idea.
8. La autonoma ayuda a los miembros a divergir sus conocimientos libremente.
9. Se valida que las opiniones generadas sean verdaderas.

INTRAORGANIZACIONAL

Justificar conceptos
1. Identificar los modos de
generacin del
conocimiento
organizacional en las
instituciones Hospitalarias
tipo IV del estado Zulia.

10. Los miembros de los departamentos filtran la informacin inconscientemente.

11. Se verifica que la intencin de generacin de conocimiento sea la correcta y cubra la
necesidad de la sociedad.
12. Se materializar nuevas tcnicas de mejoramiento organizacional.

MODOS DE
GENERACION DEL
CONOCIMIENTO:

Construir un arqueotipo

13. Se involucra a otras reas de la organizacin para llevar a cabo sus objetivos.
14. Se comparte nuevas tcnicas o mtodos con otras reas de la organizacin.
15. El conocimiento creado por la institucin se moviliza hacia otro centro de salud.

Expandir el conocimiento

16. El conocimiento creado por la institucin se moviliza hacia otros departamentos.

17. Existe fluctuacin interna como rotacin frecuente del personal que faciliten la
transferencia del conocimiento.
18. Se cuenta con personas que aporten conocimientos a la institucin.

Conocimiento Adquirido
INTERORGANIZACIONAL

19. Se adquieren documentos fsicos o digitalizados para mejorar los procesos

organizacionales.
20. Los procedimientos de cada rea de la institucin estn estructurado.
21. Los conocimientos adquiridos son transferidos a todos los niveles de la institucin.

Conocimiento Alquilado

P: PERTINENTE
NP: NO PERTINENTE

22. Se contrata consultores o asesores para evaluar los procesos de la institucin.

NP

DIMENSION
P

NP

REDACCION
P

NP

OBJETIVOS ESPECIFICOS

DIMENSION

SUBDIMENSIONES

ITEMS

INDICADORES

VARIABLE
P

NP

23. La institucin del sector salud cuenta con bibliotecas para obtener conocimiento.
24. Cuenta con departamento de Investigacin y Desarrollo.

Asignacin de Recursos

25. Se le otorga a los investigadores la libertad de explorar ideas sin limitaciones.

26. La institucin cuenta con una unidad o grupo especifico para generar conocimiento.
27. Se renen personas con diferentes perspectivas para dar solucin a un problema.
28. Se conforma equipos de trabajo a fin de generar sinergia.
29. Se promueve el reconocimiento de nuevos conocimientos generados.

Fusin
1. Identificar los modos de
generacin del
conocimiento
organizacional en las
instituciones Hospitalarias
tipo IV del estado Zulia.

30. Se identifica a los principales trabajadores generadores de conocimiento dentro de la

organizacin.
31. Se destaca el potencial creativo.
MODOS DE
GENERACION DEL
CONOCIMIENTO:

INTERORGANIZACIONAL

32. Se genera conocimiento claro para promoverlo hacia un objeto en comn

33. Los empleados se adaptan fcilmente a los cambios.
34. Se cambia con frecuencia las tareas de los empleados para desarrollar nuevos
conocimientos.

Adaptacin

35. Existen capacidades interna para ser utilizados de nuevas maneras.

36. Se realizan cursos de aprendizaje a fin de dominar nuevas disciplinas relacionada con el trabajo.
37. Se cuenta con redes profesionales que compartan informacin.

Redes

38. Se comunican las personas a travs de grupos de trabajos en red

39. Se utilizan los medios informticos (redes, correo electrnico, groupwore) para
compartir conocimientos especializados.
40. Se utilizan los medios informticos (redes, correo electrnico, groupwore) para resolver
los problemas en conjunto
41. Se utiliza las redes como conductos crticos para desarrollar gran parte del
pensamiento innovador.
42. Se utiliza las experiencias de otra rea de la organizacin.
43. Se interesa en desarrollar prcticas y mtodos a travs de la experiencia.
44. Se encarga de compartir sus conocimientos con otras funciones.

Nmada
45. Sus colaboradores asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control

2. Describir los estilos de

liderazgo de la gerencia del
conocimiento
organizacional en las
instituciones Hospitalarias
tipo IV del estado Zulia.

46. Usted es una persona versada en la prctica y mtodos de la gerencia del

conocimiento.

ESTILOS DE
LIDERAZGO

47. Sus empleados llegan ms all de sus obligaciones.

48. Mantiene ideas y opiniones firmes.
49. Se comparte el conocimiento de manera aislada.

Ejecutivo

P: PERTINENTE
NP: NO PERTINENTE

50. Se ajusta mejor en situaciones donde hay un nivel evidente y manifiesto de patrimonio
ejecutivo.
51. Contribuye a la visin y el enunciado de valores para el liderazgo del conocimiento.

DIMENSION
P

NP

REDACCION
P

NP

OBJETIVOS ESPECIFICOS

DIMENSION

SUBDIMENSIONES

ITEMS

INDICADORES

VARIABLE
P

Especialista-consultor

52. Se interesa en traer expertos de otras organizaciones para guiar la aplicacin de

conocimiento.
53. El especialista pueda ser personal interno.
54. Muestra disponibilidad para compartir los conocimientos.

2. Describir los estilos de

liderazgo de la gerencia del
conocimiento organizacional
en las instituciones
Hospitalarias tipo IV del
estado Zulia.

55. Se anima a los trabajadores a asumir niveles ms elevados de riesgos

Comunidad

ESTILOS DE
LIDERAZGO

56. Funciona mejor cuando existe un elevado nivel de auspicio ejecutivo para compartir
conocimiento.
57. El compartir conocimiento como parte del proceso de construir comunidad, es la forma
ms avanzada de liderar el conocimiento.
58. Conoce las fortalezas de su personal y las repotencia.
59. Se promueve el cambio con capacidad creativa para la reduccin de problemas.

Liderazgo innovador
60. Cuentan con habilidad para desarrollar nuevos servicios o productos.
61. Se reconoce los sentimientos que le afectan en el desempeo de su trabajo.

Conciencia de si mismo

62. Tiene confianza en sus competencias para resolver problemas.

63. Como lder consciente de si mismo conoce sus objetivos.
64. Controla los impulsos negativos.
65. Se mantiene tranquilo al tratar con personas hostiles.

Autocontrol

66. Tiene capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
67. Es capaz de autogestionarse para dirigir a los dems.

3. Caracterizar las
competencias para el
desarrollo de la gerencia
del conocimiento
organizacional en las
instituciones hospitalarias
tipo IV del estado Zulia

68. Los fracasos son tomados como retos para las innovaciones.

Motivacin
COMPETENCIAS

PERSONALES

69. Se siente comprometido con los objetivos de la institucin.

70. Encuentra placer al realizar sus actividades.
71. Considera que su personal tiene visin de futuro.
72. Le gusta las tareas que desempea.

Actitud positiva

73. Orienta sus acciones hacia metas futuras.

74. Busca retos y nuevas experiencias.
75. Es sensible a las necesidades de los dems.
76. Es capaz de sacrificar su tiempo para cooperar con sus compaeros de trabajo.

Sensibilidad Humana

77. Se relaciona empaticamente con otras personas.

78. Es capaz de entender las emociones de otras personas.

P: PERTINENTE
NP: NO PERTINENTE

NP

DIMENSION
P

NP

REDACCION
P

NP

OBJETIVOS ESPECIFICOS

DIMENSION

SUBDIMENSIONES

ITEMS

INDICADORES

VARIABLE
P

79. Propone ideas para la bsqueda de nuevas alternativas.

80. Los miembros de la institucin tienen ideas creativas.

Creatividad

81. Tiene capacidad para desarrollar nuevos conceptos e ideas para resolver problemas.
82. Piensa, imagina, y acta de manera diferente para la toma de decisiones.
83. Genera nuevas ideas para solucionar problemas.
84. Sus trabajadores desarrollan ideas para ofrecer nuevos procesos, estructuras o
sistemas.

Innovacin

85. Sus trabajadores crean nuevos conocimientos para poder hacer realidad nueva ideas.

EMPRESARIALES
86. La gestin del conocimiento constituye una parte del proceso innovador.
87. Toma decisiones sobre la base del conocimiento.

Toma de decisiones
COMPETENCIAS

88. Se establece prioridades para llevar cabo las tareas.

89. El conocimiento proporciona a las instituciones los elementos para la toma de
decisiones.

Identificar Oportunidades

90. Aprovecha las oportunidades que considera valiosas para el crecimiento de la

organizacin.
91. Se identifican las necesidades de la institucin.
92. Se esfuerza por llegar ms all de lo previsto.

3. Caracterizar las
competencias para el
desarrollo de la gerencia del
conocimiento organizacional
en las instituciones
hospitalarias tipo IV del
estado Zulia

93. Se anticipa a los acontecimientos para evitar problemas.

Iniciativa

94. Su personal tiene iniciativa para aprovechar cualquier oportunidad.

95. Su personal se anticipa a los acontecimientos para evitar problemas.
96. Se comparte la informacin con los trabajadores.
97. Se escucha activamente lo que le dicen los trabajadores.

Comunicacin

98. Se persigue el entendimiento reciproco y comparte comunicacin e informacin.

99. Se estimula la comunicacin abierta.
100. Sus trabajadores comparten sus ideas.
101. Contagia emocionalmente a sus trabajadores al promover cambios.

FUNCIONALES

Influencia sin autoridad

102. Los pensamientos son susceptibles de irradiar a los de ms.
103. Se maneja con diplomacia las situaciones tensas.

Manejo de conflictos

104. Orienta soluciones que favorezcan al colectivo.

105. Se detecta los disturbios cuando se estn gestando.

COMPETENCIAS

106. Se gua el desempeo de otros para que asuman responsabilidades.

107. Se estimula el trabajo en equipo.

liLiderazgo
108. Se ofrece a los colaboradores confianza, intencionalidad, capacidad de comunicacin
y cooperacin.
109. Se reconoce la necesidad de realizar cambios.

Catalizador de cambios

P: PERTINENTE
NP: NO PERTINENTE

110. Busca en su institucin personas capaces de liderar el cambio.

NP

DIMENSION
P

NP

REDACCION
P

NP

OBJETIVOS ESPECIFICOS

DIMENSION

SUBDIMENSIONES

INDICADORES

ITEMS

VARIABLE
P

Hardware

111. Su personal conoce los beneficios y elementos mecnicos del Hardware

112. Considera que captura, organiza y difunde el conocimiento organizacional utilizando
Hardware.
113. Se conoce los beneficios del Software para la simplificacin de los procesos.

Software
114. Los equipos de oficina cuentan con Software desarrollado.

4. Determinar la tecnologa
de la informacin que se
utilizan para la gerencia del
conocimiento
organizacional en las
instituciones Hospitalarias
tipo IV del estado Zulia.

115. Se utiliza la red de Internet como herramienta para mejorar la comunicacin.

Internet
TECNOLOGIA DE
INFORMACION

116. Se utiliza la red de Internet para obtener respuestas oportunas en cuanto a procesos
gerenciales al que se refiere.
117. Se considera el intranet como una ventaja competitiva para la institucin.

Intranet

Extranet

118. Se utiliza el intranet como una herramienta econmica para la formacin de

trabajadores.
119. Se considera el extranet como una herramienta eficaz de comunicacin con los
clientes externos de la institucin.
120. Se utiliza el extranet para tener contacto con otros organismos de salud
121. Sus trabajadores poseen computadoras porttiles para el desarrollo efectivo de las
actividades.

Multimedia

P: Pertinencia
NP: No Pertinencia
Fuente: Reyes (2009)

P: PERTINENTE
NP: NO PERTINENTE

122. Se considera la multimedia como un mecanismo que agiliza los procesos funcionales.

NP

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Arquetipo

11

Expandir conocimientos

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5
5
4
5
1
2
4
2
3
5
3
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2
1
2
4
5
3
2
5
5
4
4
2
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4
2
4
3
3
4
4
4
2
2
4
3,75
1,11

16

17
4
3
2
5
5
5
4
5
4
2
5
5
4
5
5
5
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4
4
5
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4
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5
4
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2
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5
4
2
5
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4
5
2
3
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5
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4
5
2

3
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4
2
3
3
4
1
5
3
4
5
1
5
3
3
4
3
4
5
1

Con.
alquilado

Conocimiento
adquirido
18

19
4
5
1
5
5
5
4
5
3
2
3
3
4
5
5
5
4
4
2
5
4
4
4
4
4
5
5
4
5
3
2
3
3
4
5
5
4
4
5
5
5
4
4
4
4
2
5
5

Me.
De

1
5
1
5
4
3
4
5
3
5
4
4
4
5
4
3
4
4
4
5
1
4
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3
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5
3
5
4
4
4
5
3
4
4
3
5
5
1
4
4
4
2
3
5
3,64
1,10

20

21
1
4
1
4
1
3
4
5
4
5
4
4
4
4
1
3
4
4
3
4
1
4
4
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4
1
3
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5
4
5
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4
3
3
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3
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1
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4
4
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3
1
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4
4
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3
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3
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2
4
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4
3
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3
4
3
3
4
4
4
2
3
4

22
3
4
1
4
2
4
3
1
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2
2
3
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2
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2
2
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2
3
4
4
3
4
4
4
4
3
3
4
3
1
4
4
Me. 2,98
De 0,99

Asignacin de
recursos
23

24
5
5
1
5
5
4
1
1
1
1
2
2
3
5
5
4
1
5
2
5
5
4
4
5
5
5
4
1
1
1
1
2
2
3
1
4
1
4
4
1
5
5
4
4
1
5
4
1

Me.
De

4
1
3
5
4
4
1
1
4
5
2
2
3
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4
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5
5
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1
1
4
5
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2
3
3
4
1
4
4
3
1
4
4
4
1
2
4
3
3,33
1,39

25

26
3
5
1
5
2
4
1
1
4
2
3
3
4
5
2
4
1
4
3
5
3
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4
5
4
2
4
1
1
4
2
3
3
4
2
4
1
4
4
2
5
3
4
4
1
2
4
2

Recursos de
adaptacin

Fusin
27
4
5
1
5
4
5
4
4
3
5
3
3
4
5
4
5
4
4
3
5
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4
4
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4
2
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4
4
5
2
5
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4
4
2
5
2

28
3
4
1
5
1
4
1
4
3
5
3
3
4
5
1
4
1
4
3
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3
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5
4
1
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1
4
3
5
3
3
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4
4
1
4
4
4
4
3
4
4
1
3
4
4

Me.
De

3
3
1
5
3
3
4
4
3
4
3
3
3
5
3
3
4
4
2
5
3
4
4
3
4
3
3
4
4
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3
3
4
3
4
4
3
4
3
3
4
4
4
2
3
4
3,16
1,24

29

30
3
4
1
5
1
4
1
4
3
5
3
3
4
5
1
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1
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4
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1
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1
4
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4
4
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1
3
4
4

31
4
3
1
5
4
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1
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4
3
1
2
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4

32
1
2
1
5
4
4
1
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2
2
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1
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1
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2
1
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4
1
2
4
3

33
2
4
1
1
2
2
1
4
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1
2
2
3
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2
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2
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34
3
1
1
1
1
5
1
5
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1
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1
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2
1
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2
1
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1
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2
2
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1
4
5
4
1
3
3
4
1
2
5
4

Me.
De

1
3
1
5
4
4
1
5
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2
2
4
5
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1
4
3
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1
4
4
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4
4
4
1
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4
2
2
4
4
4
1
4
4
4
3
1
5
4
1
2
4
4
3,05
1,37

35
2
4
1
5
4
4
1
5
3
4
2
2
4
5
4
4
1
3
1
5
2
4
4
4
3
4
4
1
5
3
4
2
2
4
3
4
1
4
4
3
4
2
4
4
1
3
4
3

Redes
36

37
1
5
1
5
5
4
1
1
3
2
2
2
4
5
5
4
1
3
3
5
1
4
4
3
3
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4
1
1
3
2
2
2
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3
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1
4
4
3
5
1
4
4
1
2
4
3

Me.
De

4
5
1
5
1
5
1
1
4
2
2
2
4
5
1
5
1
4
3
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4
4
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1
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1
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2
2
2
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3
5
1
4
5
3
5
4
4
4
1
2
5
3
3,02
1,34

38

Nmada

39
3
5
1
5
3
4
1
1
4
2
2
2
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3
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2
4
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3
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3
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1
2
4
3

40
3
4
1
5
1
3
1
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2
2
2
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1
3
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1
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3
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4
1
2
3
2

41
3
3
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5
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2
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1
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42
43
4
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1
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5
5
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1
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5
5
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2
1
1
3
2
5
4
4
3
Me. 3,43
De
1,21

44
2
3
1
5
3
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4

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consultor

Ejecutivo
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2
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47
48
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4
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2
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5
1
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4
4
2
5
5
3
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4
4
Me. 3,55
De
1,15

49
5
2
2
5
2
3
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2
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51
5
4
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2
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2
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1
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2
2
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1

52

53
3
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4
5
5
3

Me.
De

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5
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4
5
4
4
5
4
5
2
4
4
4
5
5
4
4,22
0,71

Comunidad
54

55
3
5
4
5
2
5
2
5
4
5
5
5
4
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Me.
De

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4
3
5
2
4
4
4
4
3
5
4
3
5
4
5
5
4
3
5
4
4
5
3
2
2
2
4
4
2
5
3
3,99
0,97

Liderazgo
Innovador

Comunidad
56

57
4
2
5
5
3
5
4
4
5
5
5
5
4
5
3
5
4
4
4
5
4
4
4
4
4
3
5
4
4
5
5
5
5
4
3
5
4
4
5
3
2
4
5
4
4
4
5
3

58
3
1
5
5
4
4
4
4
5
4
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4
5
4
4
4
4
4
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3
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4
4
4
4
5
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4
4
3
4
4
4
4
3
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3
5
4
4
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4
3

59
2
3
5
5
3
3
4
4
5
4
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4
3
5
3
3
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4
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2
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4
4
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4
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3
4
4
3
4
3
2
4
4
4
3
3
4

Me.
De

2
4
5
5
1
3
4
4
5
4
4
4
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1
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2
3
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1
3
4
4
5
4
4
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5
3
4
3
3
5
4
2
4
3
4
5
3
5
3,60
0,98

Conciencia de si
mismo
60

61
1
4
1
5
4
3
4
5
4
4
4
4
4
5
4
3
4
4
4
5
1
3
3
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3
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5
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4
4
4
4
2
3
4
3
3
2
4
1
3
3
4
2
3
2

62
2
3
5
5
2
3
4
5
5
4
5
5
4
5
2
3
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4
4
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4
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2
3
4
5
5
4
5
5
4
4
3
4
4
3
4
3
2
4
4
4
5
3
4

Me.
De

1
5
5
5
5
3
4
5
5
4
5
5
5
5
5
3
4
4
4
5
1
4
4
4
4
5
3
4
5
5
4
5
5
5
4
3
4
4
3
4
5
1
5
4
4
5
3
4
3,97
1,01

63

Autocontrol
64

1
4
5
5
5
3
4
4
5
4
4
4
4
5
5
3
4
4
4
5
1
4
3
4
4
5
3
4
4
5
4
4
4
4
5
3
4
4
3
5
4
1
4
4
4
5
3
5

65
3
5
5
5
5
5
4
4
5
4
4
4
4
5
5
5
4
4
5
5
3
4
4
4
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
5
5
4
4
5
5
5
3
4
4
4
5
5
5

Me.
De

1
5
5
5
5
5
4
4
5
4
4
4
4
5
5
5
4
4
5
5
1
4
4
4
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
5
5
4
4
5
5
5
1
4
4
4
5
5
5
4,34
0,73

66

Motivacin
67

3
4
5
5
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
5
5
4
4
5
5
3
4
4
4
4
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
5
4
4
5
5
4
3
5
4
4
4
5
5

68
3
3
5
5
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
5
5
4
4
4
5
3
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5
4
5
5
4
5
5
4
4
4
4
4
5
4
4
5
4
3
3
4
4
4
5
5
4

69
3
3
5
5
3
5
4
5
4
4
5
5
4
5
3
5
4
4
5
5
3
4
4
4
4
3
5
4
5
4
4
5
5
4
3
5
4
4
5
3
3
3
5
4
4
5
5
3

Me.
De

3
4
5
5
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
5
5
4
4
3
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3
2
4
3
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5
5
4
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5
4
4
4
4
4
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4
2
5
4
4
3
5
2
4
5
5
4
4,06
0,89

Actitud positiva

70

71
4
4
5
5
3
4
4
4
5
4
2
2
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4
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3
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2
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5
5
4
4
2
4
5
4
4
5
2
4
2
4
5

72
1
5
5
5
5
4
3
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5
3
5
5
4
5
5
4
3
4
4
5
1
3
4
4
4
5
4
3
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5
3
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5
4
5
4
3
3
4
5
5
1
5
3
3
5
4
5

Me.
De

4
4
5
5
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
4
5
4
3
3
4
4
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
4
4
3
4
5
4
4
5
3
4
5
4
5
4,12
0,86

73

74
1
4
5
5
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
5
5
1
3
3
4
4
5
4
4
5
5
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
1
5
3
4
5
4
4

3
4
5
5
5
4
4
5
5
4
4
4
5
5
5
4
4
4
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3
3
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3
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4
4
5
5
4
4
4
5
4
4
4
3
4
4
4
3
4
3
4
5
4
4

Sensibilidad humana
75

76
4
4
5
5
5
4
4
5
5
4
5
5
4
5
5
4
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4
3
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4
2
4
3
4
5
4
4
5
5
4
5
5
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
2
4
5
4
4

Me.
De

4
3
5
5
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
4
5
4
2
3
3
4
5
4
4
5
5
4
4
4
4
3
4
4
2
4
3
3
4
4
2
4
4
4
3
4,01
0,91

77

Creatividad

78
1
3
5
5
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
3
5
1
2
3
3
4
5
4
4
5
5
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
3
1
4
2
4
5
4
4

79
2
5
5
5
5
4
4
5
5
4
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
2
2
3
3
4
5
4
4
5
5
4
5
5
4
4
4
4
2
4
4
5
2
4
2
4
5
4
4

80
3
4
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
4
5
5
4
4
4
4
5
3
2
4
3
4
5
4
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
2
4
5
4
3
4
2
4
3
4
5

Me.
De

1
5
5
5
5
2
4
5
5
4
4
4
4
5
5
2
4
4
4
5
1
2
4
3
4
5
2
4
5
5
4
4
4
4
4
2
4
2
2
4
5
1
4
2
4
5
2
4
3,79
1,10

81

82
3
4
5
5
5
2
4
5
3
2
4
4
4
5
5
2
4
4
4
5
3
2
3
1
4
5
2
4
5
3
2
4
4
4
4
2
4
2
2
4
4
3
3
2
4
2
2
4

Toma de
decisiones

Innovacin
83
3
5
5
5
5
2
4
5
5
4
5
5
4
5
5
2
4
4
4
5
3
2
3
3
4
5
2
4
5
5
4
5
5
4
5
2
4
2
2
5
5
3
5
2
4
5
2
5

84
3
4
5
5
5
4
4
4
5
4
4
4
4
5
5
4
4
3
4
5
3
2
3
4
3
5
4
4
4
5
4
4
4
4
3
4
4
2
4
3
4
3
4
2
4
2
4
3

Me.
De

3
4
5
5
5
4
2
4
5
4
4
4
4
5
5
4
2
3
4
5
3
4
4
5
3
5
4
2
4
5
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
3
4
4
2
2
4
4
3,99
0,87

85

86
3
4
5
5
5
4
2
5
5
5
5
5
4
5
5
4
2
4
4
5
3
4
5
4
4
5
4
2
5
5
5
5
5
4
5
4
2
4
4
5
4
3
4
4
2
5
4
5

87
3
4
5
5
5
4
4
5
5
5
4
4
4
5
5
4
4
4
4
5
3
2
4
4
4
5
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
3
5
2
4
4
4
4

88
4
3
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
4
4
5
4
4
5
4
4
5
5
4
5
5
5
5
5
4
4
5
4
4
5
4
3
4
5
4
4
5
5
4

Me.
De

4
3
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
4
4
5
4
3
3
4
4
5
5
4
5
5
5
5
5
4
3
5
4
3
5
3
3
4
5
3
4
5
5
3
4,40
0,72

oportunida
des

89

90
3
3
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
4
5
5
3
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2
3
4
5
5
4
5
5
5
5
5
4
4
5
4
4
5
4
3
3
5
4
4
5
5
4

91
3
3
5
5
5
5
4
5
3
5
5
5
4
5
5
5
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4
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3
4
5
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4
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3
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5
5
4
3
5
4
4
5
3
3
3
5
4
4
5
5
3

Me.
De

4
4
5
5
5
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4
5
5
5
5
5
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5
4
4
5
5
4
4
3
4
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5
4
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5
5
5
5
4
2
5
4
4
5
2
4
4
5
4
4
5
5
2
4,32
0,82

Iniciativa
92

93
3
5
5
5
5
5
2
5
5
4
5
5
4
5
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5
2
4
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4
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4
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2
2
5
4
5
3
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2
2
5
5
4

Me.
De

3
4
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
4
4
4
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3
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4
4
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5
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4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
5
4
4
3
4
4
4
2
5
4
4,11
0,83

Iniciativa

Influencia Sin
autoridad

Comunicacin

94

95
3
5
5
5
5
5
4
4
5
4
4
4
4
5
5
5
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4
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4
4
5
5
4
4
5
5
5
3
4
4
4
2
5
5

96
3
3
5
5
4
4
4
4
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4
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3
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0,77

98

99
3
4
5
5
4
4
4
4
3
4
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4
4
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4
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1

100
3
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5
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3
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3
3
Me.
De

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3
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4
5
4
3
5
5
3
4,02
0,74

102
4
5
5
5
4
5
4
4
5
5
4
4
4
5
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3
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4
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4
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5
5
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Manejo de
conflictos
103
3
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5
5
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5
5
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5
5
5
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4
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4
4
5
5
3
Me.
De

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5
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5
5
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4
4
5
5
5
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2
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2
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2
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3
5
3
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5
5
2
4,13
0,99

105
3
5
5
5
5
5
4
4
5
4
4
4
4
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1
1
1
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1
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5
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4

Liderazgo
106
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1
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1
Me.
De

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1
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1
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2
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3,95
1,16

108
3
4
5
5
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5
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4
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1
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1
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3
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4
5
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3

Catalizador
109
3
4
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4
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Me.
De

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1
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1
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3
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3
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4
5
3
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3
5
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2
1
5
3
3,88
1,03

Hardware
111
5
5
5
2
5
5
3
1
4
4
2
2
4
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5
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1
4
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1
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3
1
5
3
5
5
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1
3
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5
3
Me.
De

Hardware
112
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4
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2
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4
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3
1
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4
4
5
5
1
3
1
4
4
3,43
1,34

Software
113
114
5
4
5
3
5
5
2
5
5
5
3
3
3
3
5
1
5
3
4
2
2
1
1
1
4
4
2
5
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3
3
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3
3
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3
2
5
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1
1
4
3
2
3
3
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3
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1
5
3
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2
2
1
1
1
4
4
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3
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3
3
3
1
1
3
3
4
3
5
3
5
4
5
4
1
1
3
3
5
1
3
3
4
3
Me.
3,2396
De
1,32

Internet
115
3
5
5
5
5
3
2
5
5
2
1
1
4
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1
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2
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1
1
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2
1
3
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3
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5
3
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Me.
De

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3
5
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5
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2
1
5
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5
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1
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3
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1
5
4
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1
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3
4
1
2
5
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3,33
1,39

Intranet
117
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3
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1
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1
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Me.
De

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1
3
4
5
4
4
1
2
1
3
4
3,35
1,41

Extranet
119
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2
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De

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1
1
5
3,25
1,55

Multimedia
121
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Me.
De

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1,54