El objetivo de este trabajo es demostrar la evolucin e importancia de la planificacin en

el proceso de administracin, definiendo el proceso de planificacin as como los tipos de planes y la

importancia de esta funcin administrativa.
La planificacin en el proceso de la administracin
Numerosos son los autores que han escrito sobre el proceso de administracin y la administracin de
operaciones, destacndolas como actividades que estn presentes en prcticamente todas
las organizaciones, dentro de las cuales se encuentra la planificacin, como la funcin inicial en toda tcnica
administrativa. En tal sentido se realiz un anlisis de las definiciones y puntos de vista de diversos autores
(Terry, 1960; Fayol, 1961; Brech,1961; Guzmn, 1967; Jimnez, 1963; Reyes, 1973; Koontz & ODonnell,
1990) del cual se puede plantear lo siguiente:
Para conceptualizar el vocablo administracin se utilizan diferentes trminos como son: Direccin, Managment
y/o Gestin; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y contenido (Nogueira, 2003).
Administrar es el acto de coordinar ideas, procesos, materiales y recursos con las personas que producen o
venden bienes y servicios (Melinkoff, 1968). Coordinar es la palabra clave de esta definicin; la forma y el
momento en que se combinen los elementos mencionados constituye una parte importante de la
administracin.
Se observa dos tendencias fundamentales: una consiste en ver lo que se hace, es decir
las funciones necesarias para operar una empresa, la otra estriba en considerar a quienes constituyen la
administracin, es decir, a las personas involucradas en el funcionamiento de un negocio.
Otra forma de definir la administracin consiste en ver lo que esta realiza, hecho que conduce a las llamadas
funciones administrativas. Este enfoque funcional, no ha sufrido grandes cambios desde que Fayol en su obra
Administracin Industrial y General publicada en Paris en 1916, lo definiera como prever, dirigir, coordinar y
controlar (Nogueira, 2003)
Cuadro 1.1 Funciones del Proceso de Administracin.
AUTORES

H. Fayol (1908)

Koontz & ODonnell (1955)

Gulick & Orwick (1965)

E. Dale (1965)

Koontz & ODonnell (1985)

W.S.Taylor (1968)

Burbidge (1979)

Ferry & Rue (1987)

Companys Pascual (1989, Lpez Viegla (1998)

Palom Izquierdo & Tort Raventos (1991)

Monks (1994), Moreira (1996), de Miguel Fernndez(1991)

Render & Heizer (1996)

Celso Contador (1997)

Ivancevich et al. (1997)

Blzquez (2000/a/)
Fuente: Adaptado de Nogueira (2003)
El proceso administrativo se convierte en una metodologa de aplicacin universal, que garantiza, asimismo,
el logro del xito de cualquier organizacin; pero adems es planteado como un proceso lgico de una gran
racionalidad en su aplicacin, de forma tal que cualquier tipo de funcin o actividad que pueda ser llevada a
cabo por la organizacin puede tomar al proceso administrativo como gua para implementarse (Castillo,
1992)
Se puede apreciar en el cuadro anterior que todas las listas varan, pero en todas ellas se coloca a la
planificacin en primer trmino como funcin rectora del proceso administrativo, ya que seala los fines,
siendo las dems funciones las que proporcionan los medios para lograr dichos fines. As mismo, dicha
 funcin se aplica para el buen desarrollo de las dems funciones administrativas; adems de tener una gran
importancia para este proceso, ya que normalmente precede cualquier accin.
La planeacin es la primera y ms importante actividad de la administracin, ya que es preciso fijar la
direccin que habr de tomar la empresa, los objetivos de la misma y los medios para lograrlo, adems nos
permite disear para un maana incierto con alguna certeza de que se habran de cumplir los objetivos de
la empresa (Scanlan, 1990).
Siempre que haya que cumplir un objetivo o una meta existir la oportunidad de ejercer la planificacin, esta
puede describirse como el proceso reflexivo durante el cual se elige la alternativa que servir para alcanzar
mejor los objetivos de la empresa. Es lgico pensar que cuanto mejor sea la planificacin mas adecuadas
sern las acciones subsecuentes.
Conceptualizacin de la planeacin
Con el propsito de contribuir a precisar el concepto de planeacin, se realizo un anlisis de diversos autores
que han definido este trmino entre los cuales se encuentran; (Jimnez, 1963; Dale, 1965; Reyes; Koontz & O
Donnell, 1967; 1973, Terry, 1977; Eckles, 1982; Ansoff, 1987; Scanlan, 1990; Fernndez, 1991; Mercado,
1995)
Planificacin es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos para satisfacer
las determinadas polticas y lograr los objetivos (Jimnez, 1963)

Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para
alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos (Dale, 1965)

La planificacin no es ms que la seleccin entre futuras lneas de accin para la empresa como un
todo y para cada departamento dentro de ella. (Koontz & ODonnell; 1967)

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. (Reyes, 1973)

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones

respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados (Terry, 1977)

La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos

para lograrlos (Eckles, 1982)

La planificacin en trminos perfectamente vlidos no es ms que una previsin de los futuros

campos de accin, una bsqueda de metas de futuro para la movilizacin de recursos, una preparacin
metdica para la accin que incluye el desarrollo de estrategias, una definicin de objetivos y seleccin de
estrategias, o una apropiada asignacin de los recursos disponibles. (Ansoff, 1987)

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con
un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias
(Scanlan, 1990)

La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema,
se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.(Fernndez, 1991)

Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, es fundamentalmente
analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar
eficientemente a los objetivos que la solucin elegida define (Mercado, 1995)

Una vez analizadas cada definicin se pueden establecer los elementos comunes y fundamentales dentro de
la planificacin. En el cuadro 1.2 se aprecian aquellos elementos que distinguen dicha funcin por autores.
Cuadro 1.2 Elementos distintivos de la planificacin
Elementos distintivos
 Fines u objetivos

Medios

Cursos alternos de accin

Eleccin

Futuro

Fuente: Elaboracin propia.

Principios de la Planeacin
Los principios en el proceso administrativo son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos
que lo forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin (Mercado,
1995).
Los principios de la planeacin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas
de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes
(www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm)
Factibilidad

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
Objetividad y cuantificacin

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar
datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, etc.
La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y
especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
Flexibilidad

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
Unidad

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los
propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en
cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
Del cambio de estrategias

Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no
quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin
(estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos
El proceso de planificacin
A la hora de describir el proceso de planificacin podemos identificar una serie de matices en los que los
diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificacin es racional y esta sujeto al anlisis cientfico de
los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lgicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A continuacin
se har una breve descripcin de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho
proceso.
Segn (Eckles et al, 1982) la planificacin se realiza de manera ms efectiva siguiendo una sucesin lgica:
1. Definir el objetivo.
 2. Establecer premisas y restricciones.

3. Analizar la informacin.

4. Desarrollar planes alternativos.

5. Elegir el mejor plan

6. Desarrollar planes derivados

7. Atender a la ejecucin.

Por lo regular, el proceso de planificacin se debe hacer formalmente y por escrito; pero la planificacin diaria
encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las etapas formales
Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de planificacin.
Paso 1: Formulacin de metas
La formulacin de las metas implica comprender la misin de la organizacin y despus establecer metas que
la traduzcan a trminos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarn gran cantidad de los
recursos de la organizacin y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
Paso 2: Identificacin de los actuales objetivos y estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia.
Paso 3: Anlisis ambiental.
La finalidad del anlisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes
econmicos, tecnolgicos, socioculturales y poltico/legal de una organizacin la afectaran indirectamente y
las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y
otros factores.
Paso 4: Anlisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionaran un marco de referencia para
analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas.
Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a sus competidores actuales y
futuros.
Paso 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos
La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y le anlisis de los recursos de la organizacin
(Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organizacin y
las amenazas que enfrenta.
Paso 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido
Despus de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser
proyectados. Cuanto ms tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto ms estable sea el
ambiente, ms fcil ser efectuar la proyeccin. A continuacin los administradores pueden decidir si
modifican o no la estrategia o su realizacin.
Paso 7: Toma de decisiones estratgicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo, el siguiente paso requiere
identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales.
Identificacin de alternativas estratgicas: En un caso dado probablemente existan varias opciones
para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos claves pueden ser
rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden
terminar las existentes.

Evaluacin de opciones estratgicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las
opciones estratgicas.

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos congruentes.

2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso de
formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.

3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin; teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organizacin.
4. La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.

Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Seleccin de alternativas de estratgicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores
debern seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organizacin.
Paso 8: Puesta en prctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organizacin. Sin
importar si la estrategia se registra en un plan estratgico formal y detallado, debe ser traducida a planes
operativos apropiados.
Paso 9: Medicin y control del progreso
A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores debern comparar el progreso con
el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificacin ha de seguirse un enfoque lgico y bien
desarrollado con las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes xitos se consiguen aprovechando las
grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia.
Existe algn servicio deseable que podra prestar la empresa? Hay alguna necesidad en algn
segmento del mercado que este sin cubrir y que podra cubrirse creando un nuevo producto? Que dicen
sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? Pueden obtenerse ms recursos con algn nuevo
producto financiero?

2. Seleccin de los objetivos del plan: El plan ha de tener algn propsito. Sin un objetivo claro y
cuantificable, el plan fracasar. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una direccin y un sentido a las
dems fases de la planificacin.

3. Identificacin y creacin de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas existentes

para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores
alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

4. Evaluacin de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisin a la vista de los
objetivos. El xito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las
alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad
de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.

5. Seleccin de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener
confianza en que la seleccin es la adecuada. No obstante, es posible que no estn del todo claras las
ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la informacin que seria
deseable para tomar una decisin. Sin embargo, hay que tomarla.

6. Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez ms incierto y como los
directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan
que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

En el caso de (Koontz & ODonnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la planificacin,
las cuales se analizan a continuacin.
1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificacin como tal y en consecuencia no es
estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es el punto real para
comenzar a planificar.

2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificacin misma es el establecimiento de

objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican
bsicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer nfasis y que es lo que se va a
obtener mediante la red de polticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.

3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lgica de la planificacin es establecer, obtener

acuerdo para utilizar y difundir las premisas crticas de la planificacin. Estas son: pronstico de datos
relativos a los hechos, polticas bsicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinacin de lneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificacin consiste en la
bsqueda y examen de lneas alternativas de accin, especialmente de aquellas que no son aparentes en
forma inmediata.

5. Evaluacin de lneas alternativas: Una vez determinadas las lneas alternativas y examinados los
puntos dbiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluacin sopesando los diversos factores y teniendo
presente las premisas y metas, Una lnea de accin puede aparecer como la ms provechosa, pero
requiere un gran desembolso de caja y una amortizacin lenta; otra pude ser menos provechosa, pero
involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.

6. Seleccin de una alternativa de accin: La quinta etapa del proceso de planificacin, es el punto en
el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisin.

7. Formulacin de planes derivados: En el momento que se adopta la decisin, la planificacin aun no

esta completa, y requiere una ltima etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que deben
llevarse a cabo para apoyar el plan bsico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y
ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan bsico una realidad, y esta reaccin en cadena
debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan especfico para cada actividad derivada de un plan
principal.

Cuadro 1.3 Etapas del proceso de planificacin

Koontz & ODonnell (1967)

(Eckles et al, 1982

Gorostegui (1989)
Stoner (1995)

Fuente: Elaboracin propia

Se puede observar en los procesos descritos por los autores antes mencionados que este proceso es
simplemente un enfoque racional hacia el futuro.
Tambin se puede destacar que en los diferentes procesos lgicos descritos estos coinciden que lo
fundamental de estos procesos es conocer las oportunidades futuras que posee la empresa, la habilidad para
verlas claras y completamente, un conocimiento de lo que somos, de nuestras debilidades y fortalezas, una
comprensin de porque debemos anticiparnos al futuro y una visin de lo que esperamos obtener.
Otro aspecto en el que coinciden estos expertos es que despus de esta etapa se deben establecer los
objetivos, descubrir las diferentes lneas de accin, adoptar decisiones sobre estas, o sea seleccionar la mejor
alternativa, evaluarla; y por ltimo formular los planes, siendo estos el resultado de este proceso; los cuales se
pueden definir como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
Tipos de planes
Al igual que el proceso de planificacin los planes han sido clasificados por muchos expertos sobre el tema.
Henry Sisk citado por (Eckles, 1982) plantea que los planes se clasifican inicialmente de acuerdo con los
criterios siguientes: duracin, funcin o uso, amplitud y alcance. Posteriormente se clasifican dentro de cada
una de estas reas.
Segn su duracin
1. Planes a largo plazo

2. Planes a corto plazo

Segn su funcin
1. Se pueden relacionar con las funciones primarias de produccin, mercado y finanzas.
 2. Se pueden relacionar con las funciones complementarias de contratacin del
personal, compras, mantenimiento, investigacin y desarrollo, ingeniera, etc.

Segn su alcance
1. Departamental

2. Interdepartamental

3. Generales

En esta clasificacin tambin incluye en cierto modo las polticas, los procedimientos y los mtodos como
planes.
En el caso de Gorostegui (1989), ste plantea que la mayora de los planes incluyen objetivos, polticas,
procedimientos, reglas y presupuestos.
Los objetivos, a los que en ocasiones se le denomina metas, son el resultado final que se espera conseguir
con el plan. Aunque el que ms frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas tambin tienen
objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal,
servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer
de unos estndares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los
esfuerzos en torno a esos objetivos.
Las polticas son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean lmites para que exista cierta
consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de la empresa.
Los procedimientos son ms limitativos que las polticas: constituyen guas especficas de actuacin.
Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin de personal, la adquisicin de
maquinaria, la devolucin de mercancas, la realizacin de inventarios y arqueos de caja, etc.
Las reglas son ms estrictas, incluso, que los procedimientos. Sealan lo que se puede y lo que no se puede
hacer en situaciones o momentos muy definidos.
Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevn las necesidades de
tesorera; los presupuestos de ingresos y gastos prevn los futuros beneficios; y los presupuestos
de ventas prevn las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros.
Por su parte (Koontz & O Donnell ,1967) plantea que los planes pueden ser clasificados como objetivos,
polticas, procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias. A continuacin se comentarn
brevemente cada unos de estos.
Objetivos. Los objetivos o las metas, son los fines hacia los que la actividad es encaminada. Representan no
solamente el punto final de la planificacin, sino el fin hacia el que se encaminan las dems funciones del
proceso administrativo.
Polticas. Las polticas pueden ser consideradas tambin como planes. Las polticas son afirmaciones
generales o declaraciones que guan o canalizan a los subordinados en el proceso de adopcin de
decisiones.
Procedimientos. Los procedimientos son planes, en el sentido de que establecen un mtodo habitual en el
manejo de las actividades futuras. Los procedimientos son verdaderas guas para la accin ms bien que
guas de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que una cierta actividad debe ser cumplida. Su
esencia es la secuencia cronolgica.
Reglas. Las reglas son planes en el sentido de que son lneas de accin requeridas, las cuales al igual que
otros planes son escogidos entre alternativas. Son corrientemente el tipo de plan ms simple.
Presupuestos. Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados en trminos
numricos.
Programas. Los programas son un complejo de polticas, procedimientos, reglas, asignacin de funciones, y
otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada lnea accin; estn generalmente basados en
presupuestos de capital y de operacin.
Estrategias. Las estrategias pueden ser consideradas como planificacin interpretativa, o como planes
hechos teniendo en presente los del competidor.
Clasificacin de la planeacin
Por otro lado, es importante identificar los tipos de planificacin que existen, para ello se presenta a
continuacin los criterios de clasificacin que plantean distintos autores para identificar dicha funcin.
Una forma de identificar la planeacin es por: su tamao, su mbito, su forma, por su propsito, por su
duracin y su curso (Ortega, 1989).
Segn su tamao

 1. Macrospectiva. Abarca una problemtica integral.

2. Microspectiva. Abarca una problemtica especfica.

Segn su mbito

1.

2. Integral. Comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto de estudio, internos,
es decir el funcionamiento interno del sistema.

Segn su forma

1.

2. Programas.

3. Proyectos.

Segn su propsito

1. Estratgica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y programas.

2. Trascendente. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a largo plazo.

3. Resolutiva. La planeacin a corto plazo y sus efectos son inmediatos

Segn su duracin

1. Corto plazo. Planeacin a un ao

2. Mediano Plazo. Planeacin a cinco aos

3. Largo plazo. Considerar una planeacin con un horizonte temporal a los diez aos.

Por su curso

(Koontz & O Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de distinguirse entre planes a corto plazo y
planes a largo plazo segn el horizonte temporal de la planificacin. La primera suele tener un horizonte de
planificacin no superior a un ao, Gorostegui agrega adems que esta clasificacin es denominada por otros
expertos por planificacin tctica. A diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor
horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia (Stoner 1995); algunas empresas
planifican a solo dos aos, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta aos, pero el horizonte temporal
ms habitual est comprendido entre tres y cinco aos .La forma ms extendida de planificacin a largo plazo
es la denominada planificacin estratgica
Por otro lado (Bueno, 1989) sugiere una serie de criterios para clasificar esta funcin, los cuales se detallarn
a continuacin.
Segn el tiempo de duracin.


1. Planes a largo plazo

2. Planes a corto plazo

Segn su amplitud e importancia.

1. polticas

2. procedimientos

3. Mtodos o reglas

Segn su funcin

1. Planes de venta

2. Planes de Produccin

3. Planes Financieros

4. Planes de personal

Segn su flexibilidad

1. Planes Rgidos

2. Planes Flexibles

Segn (www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm) pueden ser clasificados segn su

tiempo de duracin en:
Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los
dems planes (Tcticos y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin tctica y su funcin
consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.
Como puede apreciarse existen una serie de criterios para clasificar los planes si se tiene en cuenta cada uno
de los autores consultados. La variable ms homognea o ms coincidente mencionada para clasificar los
planes es la relacionada con el horizonte temporal a partir de la cual se clasifican en planes a corto plazo o
planificacin tctica y planes a largo plazo o planificacin estratgica (Koontz & ODonnell, 1967; Gorostegui,
1989). El mediano plazo en la planificacin a sido otra forma de clasificacin. Por otro lado se ha hecho
coincidir estos tipos de planes con su campo de accin en la estructura de la empresa.
Importancia de la planificacin
Existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no solo merece la pena planificar, sino que es
totalmente necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los actuales,
 planifiquen sus actividades y no se conviertan en Barcos a la deriva. Muchos autores han disertado sobre la
importancia de la planificacin.
(Koontz & ODonnell, 1967) tambin han expuesto sus razones concretas sobre la importancia fundamental
de la funcin de planificacin las mismas se muestran a continuacin:
Neutralizacin de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el
cambio, y ello hace que la planificacin sea una necesidad.

Concentracin de la atencin en los objetivos: Debido a que toda la planificacin esta dirigida hacia
la obtencin de los objetivos de la empresa, el acto mismo de planificar concentra su atencin en esos
objetivos.

Obtencin de una operacin econmica. La plantacin minimiza los costos debido a la importancia
que da a una operacin eficiente y consistente. Sustituye la actividad individual poco coordinada por el
esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios precipitados
por la decisin deliberada.

Facilitacin del control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus subordinados sin
haber planificado metas con las cuales compararlas.

Para (Mercado, 1995) planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se
logra con la improvisacin y, si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos hacer planes sobre la
forma como esa accin se habr de coordinar. El objetivo no se lograra si los planes no lo detallaron para ser
alcanzado. Todo control sera poco efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a
ciegas.
Este autor considera esta funcin primordial para la direccin, sin embargo en muchas ocasiones se le
subestima y es comn creer que corresponde solamente a ejecutivos de alto nivel, lo cual no es correcto, en
virtud de que existe tanto en los niveles altos como en los inferiores.
Segn (www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm) Planificar: aclara que es importancia
as parece definicin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las
cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.
 Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Mathes (1988, pg.217) citado por (Domnguez, 1995) expresa esta necesidad diciendo que hay gastar ms
tiempo en planificar el futuro. El xito o fracaso de hoy depende fuertemente de decisiones tomadas en el
pasado; dada la velocidad con que se producen los cambios resulta todava ms crucial un enfoque
prospectivo.
La planificacin debe servir para traducir la visin estratgica de la empresa en planes operativos y los
dirigentes deben ser conscientes de la importancia de este hecho y dedicar parte de su tiempo a esta tarea.
Para desarrollar una produccin de clase Mundial todos deben estar conscientes de que la planificacin debe
convertirse en la forma usual de trabajar.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos35/planificar-la-administracion/planificar-la-

administracion.shtml#concep#ixzz4XMpWGw8n