Ca ftula

PI'aneacion

Tomado del capitulo 1 del libra Desarrollo de habilidades directivas/Huerta

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II

OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
['/ 8.1 Identificar los diferentes elementos que forman
parte de la planeaci6n y su relaci6n con las eta pas
del proceso administrativo. pagina 166

8.2 Conocer el uso de las herramientas de la planeaci6n

como soluci6n a problemas administrativos. pagina 172

1 65
166 Admi ni strac i6n. Un emp resa r io co m petit ivo

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 8.1 l> ELEMENTOS DE LA PLANEACION
La plan eaci6n implica pe nsar con anticipacion en las m etas y acciones, y basar esos act s
e n alglin m e todo, plan 0 16gica. Los plan es presentan los obj e tivos de la organizaci6n y
establece n los procedimie ntos idon eos p ara a1canzarlos. .
EI prime r p aso para plan ear consiste e n d e te rminar las me tas d e la organizacion. Un~
vez que estas se d efin en , se establecen los progra mas necesarios para alcanzarlas d e manera.
siste m atica. Las relacio n es y e l tie mpo son fundam e ntales para estas actividades.
La plan eaci6 n es un a fo rma con creta de la to m a de d ecisio n es que abo rda el futurl'l
esp ecffico que qui eren las o rganizacio n es, y uno d e sus puntos crlticos reside e n la fo
ad ecu ad a d e o rganizar el trabaj o . La planeaci6n es un p roceso m ediante el cual d etennj.
nam os h acia d o nde que remos di rigirn os, con qu e medi os, que pasos deb en seguirse y en i
cu a nto tie mpo .
Las actividades d e pla neacio n incJuye n una considerable cantidad de de talles y ciertos
pasos que d ebe n darse e n cada rase del p roceso d e pl an eaci6 n (vease la figura 8-1).
La plan eacion compre nde va ri os co n ce ptos, pe ro, sobre tod o, incJuye tecnicas y hel'Fa-
mie n tas que ayudan ta nto e n la d efini cio n d e directri ces com o e n la to ma de d ecisiones.

MISION
La misi6n es un pro p6sito general basad o e n los sup uestos de los d irectivos e n cu anto a los
pro positos, compe te n cias y lugar de la o rgani zacio n e n el mundo. Formular la mision de
una o rganizacio n equivale a e nun ciar su prin cipal razo n d e existir; significa id e ntificar la
fun cio n que cum pie e n la sociedad y, ad e mas, SlI carac te r y fi losofi'a basicos.
La m isi6 n d e be d a r a co noce r y a rti c u la r los o bj e tivos y valores que contribuyen a
lograr y m a nte n er la integridad 0 unifi cacio n d e la o rganizacio n . U n o d e los problemas
fund a m e ntales d e las o rgan izac io nes co nsiste e n qu e las pe rso nas n o es ta n comprometi-
das con las d e te rmin acio nes d e o tras perso nas e n relacio n con sus vidas .

Sin participaci6n no hay compromiso. Cuand o las pe rso nas acaba n d e incorpo ra rse a una
o rgani zaci6 n , es p e rfec ta m ente p os ible fij a rles un a m e ta y que e li as la ad o pte n. Pero
cu ando las person as m adu ran y sus pro pi as vidas adqui e re n un a mayo r inde p endencia,
d emanda n una pa rti cipacio n sign ifi cativa; si n o la co n sigu e n , se e n fre nta e nto n ces un
p rob le ma mo tivacio n al.
POI' e llo, crear un e nun ciado de la misio n o rgani zacional cu esta tie mpo , p aciencia,
pa rticipacio n , h abilidad es y e mpatla.

VISION
La visio n es el escen ario idealizad o so bre e l futu ro d e un a o rganizac io n , es d ecir, un a meta
que m otiva a la gente para que tra baj e por un fu turo pro meted o r.

OBJETIVOS
Son los fin es que trata d e a1ca n zar la o rganizacio n por medi o de su existe n cia y sus o pera
cio n es; especifican los fin es 0 res ultad os que se de rivan y con cuerda n con la misio n que
la organizacio n se ha f~ ado. Te rry y Fra nklin d efin e n los o bj e tivos com o los resultados

Figura 8-1
Fijaci6n de: Establecimiento de:
Investigaciones - Objetivos - Procedimientos
- Alternativas - Programas
- P!'l fticas . - Presupuestos

Retroal i m~ntlllci6n
 Capitulo Ocho Planeac i6n 167

que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse en un tiempo especffico.
Una d e finici6n operativa indica que :
Un objetivo cuantificado es una meta.
Un objetivo fUado en tiempo es un programa.
Un objetivo fijado e n recursos financieros es un presupuesto.
U n a organizaci6n tie ne difere ntes tipos d e objetivos que puede n clasificarse d e la siguie nte
m an era:

Criterios Clasificacion

Par nivel jenirquico Generales

Funcio nales
Departamentales

Par su aplicacion Colectivos

Individuales

Pa r el tiempo Carta plazo

M ediano plazo
Largo plazo

Por su consecuc ion Mediatos

Inmed iatos

Por su natura leza Economicos

De servicio
Sociales

Por su ambi to Organizacionale s

Particu lares

Para tener mayor efectividad, los obj etivos d ebenin satisfacer cie rtos criterios acepLados
com unme nte. Asf entonces, los o bj etivos d eben ser:
Especificos y realistas. Se e nun cian en term inos d e 10 que de be hacerse y cuando debe
compleLarse . Debe n eSLar cuantifi cados e n el mayo r grado posible . N un ca deben ase n-
tarse com o actividad es, sino siem pre co m o resultados fin a les, que no sean ta n faciles
com o para n o motivar ni ta n diffciles com o para frustrar.
Compatibles con la autoridad. Si se aprue ba un o bj e tivo para un directivo, pero es te carece
d e auto ridad para alcanzarlo, es probable que esto genere frustraci6n e incluso po drfa dar
lugar a dive rge ncias importantes.
Flexibles. De be n modificarse de un p erio d o fU ado com o m eta a otro. De be n d ar cab ida
a una co nfirmaci6 n y evaluaci6n inte rm edia dura nte e l period o d e a plicaci6 n. En o tras
palabras, el objetivo d ebe revisarse, a fin de que sea posible progresar e n su consecuci 6n .
Inequivocos. Debe n expresarse en te rminos que te ngan el mismo significad o para todas
las personas, sea cual fuere el n ivel que ocupen e n la organizaci6 n. De e La forma, podra
gara ntizarse que todos comprendan los obj e tivos con cla rid ad.

planeation vision objetivo

Proceso mediante el cual determinamos hacia donde Escenario idealizado sobre el futuro de una organizacion, Fin que trata de alcanzar la organizacion par medio
queremos dirTgirnos, con que medios, que pasos deben es decir, una meta que motive a las personas a que de su existencia y sus operaciones.
seguirse y en cuanto tiempo. trabajen por un futuro prcimetedor.

III1s16n
~P~sito general basado en los supuestos de los
dlrectivos en cuanto a los propositos, competencias
y I~gar.de la organizacion en el mundo.
168 Administraci6n . Un empresario c ompe titivo

METAS
Las metas son mas que un fi n al cual ~e pre tende Ilegar; 11?,son un medio par.a lograr algo,
como otros e lementos de las herramle n tas d e la planeaCion. Las metas se d lferencian de
los obj e tivos porque estan cuantificadas; es decir, las m e tas son objetivos expresados en
cantidad , ya sea una cifra, un porcentaje 0 una proporcion .

ESTRATEGIA
Un p lan estrategico re prese nta e l establecim ie nto d e una estrategia, que es la ruta funda.
m e ntal para definir y alcanzar los objetivos d e la o rganizacio n . La palabra estrategia viene
d e l vocablo g riego strategeia, que sig nifica a rte 0 ciencia d e ser general (entiendase general
como rango mi litar). EI proceso d e admin istracio n es tra tegica d e ocho pasos general.
me nte comprende la planeacio n estrategica, la impleme n tacio n y la evaluacion (vease la
figura 8-2).
Si c1asificamos las estra tegias de aClIerdo co n su a mbito d e apli cac io n , h abrfa que'
empezar con las estrategias d e nivel corporativo , que so n las que inte ntan determinar en
que n egocio d ebe d esa rro ll a rse un a co rporacion, es decir e n qu e rama 0 mercado quiere
e nfocarse . Las estrategias d e nivel d e negocios indi ca n co mo d e be competir una corpora_
cio n en cad a un o d e sus n egocios; esto solo es (itil e n las compaiifas que man ejan varios
productos, ya que en donde solamente ex iste un producLO, la estrategia de n egocios es igual ,
a la d e nivel corpo rativo . Po r Ltltim o, esta la es trategia de nivel funcional, qu e d etermi na la
forma d e res paldar a la es trategia de ni ve l de n egoc ios; es decir, cuando una estrategia
d e nivel d e negocios se impl e me nta e n el n ivel funcional se d e be n aplicar las actividades
n ecesarias para que se real ice la prim e ra .

Estrategias alternativas Ex isten dive rsas estrategias al ternativas qu e se definen a conti-

nuacion:

Integracion hacia adelante. Impli ca adquirir la poses io n 0 un mayo r control de los distri
buidores 0 detallistas.
Integraci6n hacia atras. Tratar de adq uirir el dominio 0 un mayor control de los proveedo-
res de la e mpresa .
Integraci6n harizontal. Inte ntar adquilir el dom inio 0 un mayor con u'ol d e los competidores.
Penetracwn en el mercado. Busca r obte ne r una mayo r participacion e n e l mercado para
los productos 0 servicios actuales, e n los mercados ac tuales, por medio d e un mayor
esfuerzo d e com e rcializacio n .
Desarrollo del mercado. l ntroducir prod ucLOs 0 servicios ac tuales e n zonas geograficas
nuevas.
Desarrollo del p-roducto. Tratar d e in crementar las ventas mejorando los productos 0 ser-
vicios actuales 0 d esarrolla n do atros n uevos.
Diversificacion concentrica. Agregar prod uctos 0 se rvic ios nuevos p ero relacionados .
Diversificaci6n conglomerada. Agregar productos 0 servicios nuevos pero n o relacion ados.

Figura 8-2 Identificar las

Analizar el
ambiente ----. oportunid,ades
Identificar la yamenazas

1
misi6n, los
objetivos
ylas Formular ~ Implementar
estrategias estrategias
actuales
"''''eg;''
de la
organizaci6n Analizar Identificar las
los recursos ----. fortalezas y
dela oportun jdades ,Evalua,r
organizaci6n
resultados
 Capitulo Ocho Planeaci6n 169

Diversificacion horizontal. Agregar productos 0 servicios nuevos, p e ro no relacionados

para clientes actuales.
Empresa en participaciOn. Dos 0 m as e mpresas pa trocinad oras co nsti tuye n una o rganiza-
cion separada con e l obj etivo d e coopera r.
Encogimiento. Reagruparse por m edio d e la reduccio n d e costos y activos para revertir la
d ismi n u cion d e ventas y utilidades.
Desinversion . Ve nder una division 0 parte d e una o rganizacio n .
LiquidaciOn. Ve nder los activos d e una compania e n partes y en su valo r tan gible .

Estrategias gemlricas de Porter Estrategia de liderazgo en costos. Consiste e n q ue u na o rganiza-

cio n se propo ne ser e l productor con el costa m as baj o d e la in dustria. Busca activam e n te
facto res de efi cie n cia e n la p roduccio n , m arke ting y d e mas areas d e ope racio n . Los gastos
se ma ntie n e n e n un n ivel minimo.

Estrategia de diferenciaciim. Es para una firm a que inten ta singularizarse p Ol' su ofe rta de pro-
ductos d e ntro d e su industria e n fo rmas que sean ampli am e n te a preciad as por los cl ie n tes,
como alta calidad , excele nte servicio, disen o n oved oso , imagen d e marca, e tce te ra.

Estrategia de enfoque. Aspira a o bte ne r una ventaj a de costa 0 un a ven taj a de dife re nciacion
sola m e nte en un segme nto es trec h o de l me rcado 0 e n un grupo d e segm e n tos , exclu-
yendo los d em as.

TAcTICAS
La planeacio n tactica es el proceso m edian te e l cual las estra tegias en d e ta lle se a pli can
tomando en cuenta el desarrollo de los rec ursos pa ra realizar la planeacio n estrategica.
En este se ntido, la p lan eacio n tactica pa rte d e los lin ea mi e ntos suge ri dos porIa p la-
neacion estra tegica y se refie re a las cuesti o n es con ce rni e n tes a cada un a de las principales
a reas d e actividad d e la e mpresa.
Al gunas d e las caracte rfsticas prin cipales d e la pla n eacio n tactica so n las sigu ie ntes:
Se ge n e ra d e ntro de las orie ntacio n es producidas po ria p lan eacio n estrategica.
Es co nducid a 0 ej ecutad a po r los ej ecu tivos de nive l medi o (ge re n tes di visional es 0
fun cio n ales) .
Se refi e re a un a rea esp ecffica d e ac tividad d e las q ue consta la e mpresa.
Se man eja info rmacio n exte rna e inte rn a.
Esta o ri e n tad a h acia la coordin acio n d e recursos.
Sus pa ram e tros p rin cipales so n efi cacia y eficie ncia.

PLANES
Planes especificos y pla nes direcc iona les Los planes especificos tie n en obj e livos cl a ra-
me nte d efinid os. No existe ambigu ed ad n i proble ma algu no de rivado d e p osibles errores
de inte rpre tacio n . Pe ro tien e n e l inconve ni e nte d e que requi eren un g rad o d e claridad y
un se ntido d e previsibilidad que frecue nte m e nte no existen . POI' su pa rte , los p la n es di rec-
cion ales define n guias de tipo ge n e ral. No o bli gan a los gere ntes a seguir d ete rmin ados
cursos de accion y se a plican cuando la in ce rtidumbre es alta, p OI' 10 que la administracion
tie ne que ser fl exible p a ra resp o nde r a p osibles cam bi os in esp erados (vease la fi gura 8-3) .

nieta estrategias de nivel de negocios planeacion tadica

Objetivo expresado en cantidades, ya sea una cifra,
un porcentaje 0 una proporcion.
estrategia
Ruta fundamental para defi nir y aicanzar los objetivos
de yna organizacion.
tstrategias de nivel corporativo
Estrategias que intentan d~terminar en que negocio
debe desarrollarse una corporacion, es decir, en que
lama 0 mercado quiere enfocarse.
Estrategias que indican como debe competir una
corporacion en cada uno de sus negocios.
nivel funcional
Estrategia de nivel de negocios que se implementa
en el nivel funcional y que se aplica a las actividades
necesarias.
Proceso mediante el cual las estrategias en detalle se
aplican tomando en cuenta el desarrollo de los recursos
para realizar la planeacion estrategica.
planes especificos
Planes que tienen objetivos ciaramente definidos.
170 A dmi n is t raci6n . Un e m presa r io competit ivo

Figura 8-3
,t IDn
""<"',U-o,,--,_----'I U
~----II I """""
I
L..-_ _ _ _......J
"',..
Direccio nal Especif ico

Planes estratf!gicos y planes operacionales Los pla nes aplicab les a toda la organizaci6n
que establecen los objetivos generales d e la misma y con los cuales se intenta p osicionar ~
esta e n fun cion de su a mbie nte se denominan planes estrategicos. El alcance d e los planes
estrategicos p or 10 general abarca a toda la organizacion.
Por otra parte, los planes que especifican los d etalles d e como deber;in lograrse los
o bj etivos ge n erales se con ocen como planes operacionales.
Los planes estrategicos tam bie n se dife re nci an de los operacionales e n el horizonte
del tiempo, ya que los primeros suele n considerar varios a n os. En cambio , los planes ope.
racionales por 10 regular tienen un plaza d e un a no.
Dentro de los planes operacionales estan: 1) los temporales 0 de uso unico , que son
cursos d e accio n , detallados, que con toda pro babilidad no se repetiran de la misma forma
en el futu ro; y 2) los permanentes, que son proyectos de caracter continu o que constituyen
una gufa para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organizacion e inclu
yen politicas, reglas y procedimientos.
Dentro de los planes f1jos 0 perrnanentes estan los siguientes:

Politicas Son pautas para la toma de decisiones; contienen un criterio y son un a gufa para
ge rentes y empleados e n situaci ones que exigen discrecion y sen satez. Revela n las inten
ciones del administrador para periodos futu ros y se deciden antes de que sUlja la necesi-
dad del conocimiento de tales in tenciones. Son gufas amplias, elasticas y dinamicas, que
requieren interpretacion para usarse. Definen el a rea en la cual deben tomarse decisiones,
pero no definen la decision. Fij an los Ifmites d entro d e los cuales deben d esempenarse
determinadas actividades 0 unidades administrativas.

Politicas explicitas. Son n o rmas escritas u orales que proporcionan a los encargados de
tomar d ecisiones informacio n que les ayud a a elegir entre alternativas u opcion es.

Politicas implicitas. Difieren d e las explfcitas solo porque no se declaran directamente

en forma oral 0 escrita. Se hallan dentro del patro n establecido por las decisiones y la
cond u cta.
Las polfticas se vue lven obsoletas y, pa ra m an te n er su efectividad , deben evaluarse
periodicamente, reacomodarse y volverse a enun ciar, con base en las oportunidades y con-
diciones que se presenten. La evaluacion se realiza mediante e ntrevistas con los directivos y
sus subordinados; de esta forma se puede conocer la relacion entre las polfticas y su s practi-
cas. Otro e nfoque consiste e n dete rminar la utilidad que realme nte tenga la politica, deter-
minando la frecuencia con que se aplica y la confianza que se tiene en e lla.

Procedimientos De l mi sm o modo que una polftica es una gufa para p ensar y d ec idir,
el procedimiento es una gufa para actuar. Es un m e todo para Ilevar a cabo actividades y
esta orientado h acia las tareas. Normalmente debe estar escrito en un docume nto formal
detallando las tareasque d e ben ser efectuadas. EI proposito primario d el procedimiento
tiene caracter de instruccion.
Los procedimientos se organizan para exponer los obj e tivos y sirven como una gufa para
la accion a seguir. Tambie n deberan establecer las responsabilidades de las diversas unidades
administrativas comprendidas en el procedimiento. Finalmente se registran los detalles de
como hacerlo, por 10 general, con base e n las responsabilidades indicadas con claridad.
 Capitulo Ocho Planeaci6n 171

Los pas os de un procedimiento d ebe ser su cesivas, complementarios y, en conjunto,

tienden a alcanzar las metas deseadas; cada paso debe estar justificado, satisfacer una n ece-
sidad precisa y gu ardar la debida relaci6n con los demas pasos del procedimiento. Debe
ser estable (entendiendo por estable la firmeza del curso establecido, el cual s610 sufrira
cambios cuando se presenten modificaciones fundamentales) y, al mismo tiempo, flexible,
pues debe ser capaz d e enfrentarse a una crisis 0 emergencia, a demandas especiales 0 a
los ajustes para condicia.pes temporales.
Dentro de los componentes de los planes temparales a de usa unico se encuentran los
siguientes:

Programas Antes de emprender cualquier acci6n, hay que establecer la cronolagfa y la

prioridad d e cada una de las etapas y las actividades que debemos cubrir, antes d e lle-
gar al resultado final. La programaci6n permite contar con un medio para reconocer
diversas alternativas y decidir la forma mas rapida y econ6mica de alcanzar un objetivo
concreto.
El programa es una serie de etapas que deben cumplirse para lograr un objetiva, cad a
una de las cuales exige una determinada cantidad de trab;:yo y de esfuerzo mental y ffsico.
Un programa se considera tambien como un plan que incluye el uso futuro de diver-
sos recursos y establece una secuencia de acciones para lograr un objetivo determinado . La
formulaci6n de un program a puede incluir objetivos, normas de actu aci6n, polfticas, pro-
cedimientos y metodos, pero no necesariamente tiene que incluir tados estos elementos.
Se trazan las acciones que deben emprenderse, se determina quien debe realizarlas ,
cuando y d6nde, se fijan obligaciones y las areas que se veran afectadas.
Los programas deben ajustarse a:
a) obj etivos establecidas,
b) recursos de la organizaci6n,
c) naturaleza de las operaciones, y
d) las condiciones tecnicas.

Presupuestos Un presupuesto es un plan numerico para asignar recursos a actividades

especfficas. Su fin ali dad es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidas que se
pretende lograr. Tambien se utiliza para fljar los Ifmites dentro de los cuales deben mante-
nerse los gastos y, par tanto, sirve para calcular las necesidades financieras.
Existen diferentes tipos de presupuestos dependiendo del area donde se apliquen,
pero de acuerdo con su naturaleza, hay dos clases:
a) Presupuesto que se incrementa (0 tradicional). Tiene dos caracterfsticas que 10 identi-
fican. La primera es que los fondos estan asignados a departamentos 0 unidades de la
organizaci6n. Los administradores de estas unidades distribuyen los fondos a las acti-
vidades que consideran convenientes. La segunda caracterfstica es que el presupuesto
que se incrementa se desarrolla partiendo del presupuesto anterior; es decir, cada
presupuesto de periodo com ienza por utilizar el presupuesto anterior como punto de
referencia.
b) Presupuesto base cero (PBC). Requiere que los administradores justifiquen su presu-
puesto detalladamente desde cero, sin tomar en cuenta las asignaciones previas. Esta
diseiiado para atacar las actividades que de cierta manera se han convertido en inm orales.
El PBC reevalua todas las actividades organizacionales para ver cual debe eliminarse,
bajarse de nivel, mantenerse 0 incrementarse.

estrategico politicas presupuesto

aplicables a toda la organizaci6n, que establecen
generales de la misma y con los cuales se
posicionar a esta en funci6n de su ambiente.
Pautas para la toma de decisiones; contienen un criterio
y son una guia para gerentes y empleados en situaciones
que exigen discreci6n y sensatez.
programa
Serie de etapas que deben cumplirse para lograr un
objetivo, cada una de las cuales exige una determinada
cantidad de trabajo y de esfuerzo mental y fisico.
Plan numerico para asignar recursos a actividades
especfficas.
presupuesto base cero (PBC)
Requiere que los administradores justifiquen su
presupuesto detalladamente desde cera, sin tomar en
cuenta las asignaciones previas.
172 Administraci6n . Un empresario competitivo

Proyectos Un proyecto es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y luy I
puntos de inicio y final esran definidos en el tiempo. Los proyectos varian en magnitud'
alcance. En el proyecto tfpico, hay un equipo que se encarga de realizar el trabaJo, cuy~
miembros son asignados temporalmente al mismo y rinden cuentas a un responsable:~
proyec to. .
EI responsable d e proyecto coord ina las actividades del mismo con otros de partamen.
tos y con frecuencia rinde cuentas en forma directa a un directivo de nivel superior. Despu ' ,
de haber conchJido el proyecto , el equipo se desintegra y sus miembros son asignados
otros proyectos , regresan a los d e partam e ntos donde esta su empleo p ermane nte 0 Sale:
de la organizaci6n.
EI proceso d e pla neaci6 n d e un proyecto comprende la sig uiente secuencia:

OBJETIVO DE
APRENDIZA.JE 8.2 [> HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PLANEACION
GRAFICA DE GANTT
Una he rramie nta basica en e l proceso d e planeaci6n es la gn'ifica de Gantt, que se prepara
lista ndo las actividades de trabajo como tareas discre tas y trazando cada una e n func i 6nd~
un a lin ea de ti e mpo . Se trata ese n cialm e nte de una grafica d e barras e n la que e l tiempo
esta re prese ntado e n el eje horizontal y las actividades qu e van a se r programadas en el ej~
ve rtical. La grafica muestra visualmente e l mome nta en que se supo ne que las actividades
ti en e n que realizarse y 10 com para con e l progreso real d e cad a una.
Los pasos para la e laboraci6n de una grafica de Gantt son los siguientes:

a) Elaboraci6 n d e una lista d e las actividad es que intervie nen e n e l proyecto , las cuales se
re laciona n y ordenan d e acuerdo con su ejecuci6n .
b) Establecimiento h o rizontal de una escala d e ti e mpos r eprese ntada en a rios , meses,
semanas , dras , ho ras, etcetera, segUn las necesidades.
c) Estimaci6n d e la duraci6 n d e cada actividad.
d) Se re prese nta la duraci6 n estimada d e cada activid ad con una barra horizontal cuya
longitud corresponded a la duraci6n establecida d e acuerdo con la escala horizontal,
e) EI co ntrol se realiza comparando las ba rras e n una fecha d e te rminada.

Aun cuando estas graficas permiten un control muy eficiente e n situaciones tales como la
producc i6n d e un a fabrica 0 talle r, tie nen ciertas desventajas como:

Difi cultad para ob te ner estimacio n es d e tiempo real, cuando no se tiene experienciaen
un proyecto .
Imposibilidad para dete rminar e l efecto de un retraso 0 un ade lanto d e una actividad
en e l resto d e las ac tivida d es d e un proyecto .
EI h ec ho vital d e que estos diagramas no pon e n de m a nifi esto la inte rdepe ndencia dr
varias actividades .

Definir 1
objetivos Identificar ~.
actividades
y recursos Establecer
1
secuencias
Estimar la
duracion
de las
Determ inar ~
activid ades
la fecha de
Compararlo
il
terminacion
co n los Determina
objetivos los requisii
adici onale
 Capitulo Ocho Planeaci6n 173

La longitud de las barras hace dificil definir exactamente el trabajo que debe efectuarse
e n un instante preciso.

ANAuSIS DE REDES PERT

Las graficas de Gantt son lltil es mientras las actividades 0 proyectos programados sean
pocos e inde pendientes e ntre sf. Para proyectos gran des y compli cados a veces se requiere
la coordinacion de cientos de miles de actividades, algunas de las cuales deben reali zarse
simultaneamente y otras no pueden empezar sino hasta que las primeras se hayan term i-
nado . Para e ll a se utiliza la Tecnica de Revision y Evaluacion d el Programa (PE RT, siglas
de Program Evaluation and Review Technique).
EI PERT es una especie de diagrama de fluj o qu e describe la secuencia d e actividades
necesarias para terminar un proyecto y el tiempo 0 los costos relacionados co n cada acti-
\ridad . Existen tres terminos a conocer: eve nto, actividad y ruta crftica. Los eventos son los
puntos finales que representan la terminacion de las actividades mas importantes. Las aeli-
vidades son las medidas que se aplican y con sum en tiempo, es decir, re prese ntan el tiempo
o los recursos necesarios para avanzar de un evento a otro. La ruta critica es la secu encia
mas larga de eventos y activiclades que se requiere para cond uir el proyecto e n el m e nor
tiempo posible .
EI desarrollo de una red PERT requi e re que el administrador iclentifiqu e todas las
aClivid ades esenciales y necesarias para terminar un proyecto, las dasifique e n o rde n de
dependen cia y estime el ti e mpo para reali zar cad a una. Esto se traduce en cin co etapas
especfficas:

1. Identificar las actividades importanles que pueden ser cubienas por el proyecto .
2. Ave riguar e l orden en el que estos eventos c1eben realizarse.
3. Elaborar el diagrama de red de las actividades desde el principio hasta el fina l, identifi-
cando cada actividad y su relacion con otras acti\ridades. Se utilizan cfrculos para indi car
los eventos y fl ec has para represe ntar las actividades.
4. Definir un estim ado de liempo para realizar cada actividad. ESlO se realiza con un pro-
medio ponderado que emplea un estim ado optimista (tal de cuanto tie mpo tomarfa
IIna actividad e n condic iones ideal es, un estim ado muy probab le (t,,) d e l tiempo
que una activiclad normalmente tarciarfa y un estimacio pesimista (tp), que representa e l
liempo que una acti\ridad tarciarfa en las peores cond iciones posibles. La formu la para
calcu lar elli e mpo esperaclo (t r ) es:

Ir = (t o+ 4/11/ + ',) / 6
5. Finalmente, utili zando un ciiagrama de red que conlenga los tiempos es tim ados para
cada actividad , e l administrador puede determinar la programacion de las fechas de
in icio y term in acion de cada activiciaci y para todo el proyecto. Cualqui e r retraso que
ocu n"a a traves de la ruta crllica requiere la mayor atencio n porque retrasa el proyecto
com pleto (vease la fi gura 8-4) .

grilfica de Gantt PERT

de actividades que se realizan una sola vez Se prepara listando las actividades de trabajo como Especie de diagrama de flujo que describe la secuencia
puntos de inicio y final estan definidos con el tareas discretas y trazando cada una en funci6n de una de actividades necesarias para terminar un proyecto y el
linea de tiempo. tiempo 0 los costos relacionados con cada actividad.
174 A dministraci6n. U n empresario c o mpetitivo

.
Figura 8-4

ARBOL DE DECISI6N
El arbo} de decision es una representaci6n gnifica del mismo tipo de amilisis que se efectUa
cuando se prepara una matriz de resultados con los valores esperados. Requiere asignir
una probabilidad a algun evento e n un futuro in cierto. Se obtiene un valor esperado :II
multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad d e que ocurra. Es~
metodo describe cad a alternativa 0 estrategia como la rama de un arbol. Muestra los valor~
condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidad es asignadas y e l valor espt:.
rado al final de cad a rama (vease la figura 8-5).

DIAGRAMAS DE FLUJO
Los diagramas de flujo se consideran diagramas dina micos porque d escriben e n fo rm~
grafica metodos, procesos 0 procedimientos. Se utilizan para analizar el trabajo, la forma e
que se realiza, y su curso de acci6 n representando las distintas operaciones con simbolosQ
claves sencillas y faci les que, al usarse , permitan:

1. Dar realce a puntos vitales para el analisis y la simplificaci6n.

2. Consignar y resumir diversos datos en una forma que admita su apreciaci6n rapida.
3. Cap tar los pormenores con un minimo de escritura.
4. Instruir al personal en el trabajo de simplificaci6n y e n e l cumplimie nto eficaz de s
labores.
5. Aclarar la importancia de los ahorros, comparando los cursos anterior y posterior.

Ade m as, los diagram as d e fluj o sirven para d escubrir y e liminar in eficiencias. Para
efecto, a traves de los simbolos, clasifican las acciones que tienen lugar e n un momen
determinado. Representan en for ma simb6 lica 0 pict6rica la secu e ncia e n que se realiZ3.1\
las operacio nes de un determinado procedimiento y/o recorrido d e las formas 0 material _
Tambien muestran las unidad es administrativas 0 los puestos que in tervienen e n cada ope-
raci6n d escrita y pueden indicar, ad emas, eJ equipo que se utiliza e n cada caso.

Figura 8-5 A B C D E F G

No
Sf
No
Sf
Sf Sf
No
No
Sf No
Sf
Sf
No
No

 Capitulo Ocho Planeaci6n 175

Pueden aparecer bajo varios nombres como diagrama de flujo, flujograma, fluxo-
grama 0 cursograma. Existen diferentes tipos de diagramas de flujo, y entre los que mayor
aplicaci6n tienen estan los siguientes:
a) Diagrama de bloques. Representa simb6licamente un procedimiento, a base de bloques
con especificaciones precisas, que indican la secuencia 16gica que debe seguirse.
Este metodo grafico consiste en trazar un diagrama que contenga rectangulos, rom-
bos, cfrculos y otros sfmbolos; dentro de ellos se escribe 10 que ha de hacerse en cad a
even to. La secuencia de los eventos se muestra conectando las figuras mediante flechas.
Esta grafica, por 10 general, se elabora en forma vertical de arriba hacia abajo, aunque
tambien puede representarse en sentido horizontal (vease la figura 8-6).
b) Diagrama vertical. Este tipo de diagrama muestra en una sola unidad organica, los
puestos que intervienen en cada operaci6n descrita. La secuencia de las operaciones va
de arriba hacia abajo (vease la figura 8-7).
c) Diagrama horizontal. Muestra las unidades administrativas 0 los puntos que intervie-
nen en cada operaci6n descrita. Este diagrama puede dividir las areas de trabajo en
columnas. El flujo de las operaciones es horizontal, parte de la izquierda y avanza hacia la
derecha, anotando en cada una de ellas una descripci6n narrativa de los pasos, tam bien
puede identificar cada uno de los documentos que fluyen en el procedimiento. EI trazo de
su rayado es con Ifneas continuas. La secuencia numerica aparece en cada paso y, si es
necesario, puede incluirse una descripci6n narrativa breve y clara (vease la figura 8-8).
rl) Diagrama con figuras representativas. Este muestra las unidades administrativas y ope-
raciones, ademas del equipo que se utiliza en cada caso. Este tipo de diagrama muestra
el flujo completo y, para esto, utiliza figuras representativas. Ofrece la ventaja de que
puede apreciarse con una sola mirada, mucho mas nipidamente que leyendo el texto y
con mayor facilidad, incluso por parte de personas no familiarizadas.
En el aparecen operaciones no s610 en lfnea vertical, sino tambien horizontal,
asf como la participaci6n de mas de una unidad administrativa, una situaci6n que el
diagrama de tipo vertical no registra.

Figura 8-7 Diagrama vertical

Numero Simbolo QUiE!n 10 ha ce Que hace

3
4

de decision diagrama de flujo

grafica que requiere asignar una .' Diagrama que describe en forma grafica metodos,
a algun evento en un futuro incierto. procesos 0 procedimientos.
176 Administraci6n. Un empresario competitivo

Figura 8-8 Diagrama horizontal

Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D

e) Diagrama arquitectonico (uno 0 varios pianos). Este tipo de diagrama sirve para repre-
sen tar, de manera objetiva, el movimiento 0 el f1l~O de personal a traves del espacio y
en las areas fisicas en que se realiza el trabajo. Es decir, su proposito es particularmente
ilustrativo y se representa en uno 0 varios pianos.

Simbologia ba5ica

Actividad

<> Decision

Archivo

Inicio 0 terminG

Documento

Multidocumento

o Conector de serie

o Conector de pagina
 Capitulo Ocho Planeaci6n 177

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El amilisis del punto de equilibrio es u na tecnica qu e se u tiliza como ele me nto para la
pre paracio n d e proyeccion es de ganan cias. Para calcularlo se necesita conocer el precio
unitario del produ cto que se va a ven der (P) , el costa variable por unidad (CV) Y el total
de costos fuos (CIT). El pu nto de equilibrio se alcanza cuando el ingreso total es apenas
suficien te para compensar sus costos totales. Sin embargo, el costa total tiene dos partes:
u n componente fuo y otro variable . Los costos fuos no cambian, cualquiera que sea el volu-
men de produ ccion . Los variables estan directamen te relacionados con la produccion ,
como la materia prima y la mana de obra.
La formu la para calcularlo es PE = CFT / (P- CV)" La form ula indica que el ingreso total
sera igual al costa total cuan do hayamos vendido el num ero su ficiente de unidades a un
precio que cubra los costos unitarios variables; y que la diferencia entre el precio y los cos-
tos variables, cuando se multi p lica por el numero de unidades vendidas, es igual a los
costos fuos (vease la figura 8-9).

SIMULACION
La simulacion consiste en crear un modelo qu e representa u n eve n to 0 fenomeno del
mundo real para luego man ipular una 0 mas variables de dicho modelo con el fin de eva-
luar su impacto. La ventaja es que se expe rimenta en un ambiente controlado y en n iveles
que no necesariamente inciden en la estructura de la organizacion.

Figura ~9

Co st os
$ vari abl es

Costos
f ijos

Producc i6 n

del punto de equilibrio simulacion

se utiliza como elemento para la Consiste en crear un modele que representa un evento
de proyecciones de ganancias. o fen6meno del mundo real para luego manipular una 0
mas variables de dicho modele para evaluar su impacto.
178 Administraci6n . Un empresario competitivo

iQu ienes son?

Mi turno
Glenn Jones
Gerente de zona
Colgate Oral Pharmaceuticals
New York, Nueva York
Para garantizar que las areas de ventas y de servicio al cliente
permanezcan s6lida s, Trudy debe hacer planes que permitan
a estas dos areas adapta rse a los diferentes entornos
que presentan los nuevos mercados. La investigaci6n de
mercado seria un componente clave para desarrollar estos
planes . Por ejemplo, diferentes mercados pueden tener
diferentes reglas y normas con respecto a las ventas.
Las estrategias de ventas que funcionan en un mercado
pueden se r ineficientes 0 ilegales en el otro. Ademas,
mercados distintos presentan realidades diferentes
cuando se trata de infraestructura, en particular cuando
se relaciona con acceso a Internet, el cual es el alma de
Alibaba.com. Por ultimo, Trudy necesitaria un plan para capacitar al personal de ventas y
de servicio al cliente en cuanto a costumbre s y tradiciones de mercados diferentes. Ella
necesita garantizar que se puedan comunicar eficaz y exitosamente con distintas bases de
clientes .
 Capitulo Ocho P laneaci6n 179

~F NSE MOS EN CUESTIO NES ADMINISTRATIVAS

1. LCual es la importancia de la fase de planeacion como parte del proceso admin istrativo?
2. lCuales son las diferencias entre meta, programa y presupuesto?
3. LQue caracteristicas deben tener los objetivos de una organizacion para ser efectivos?
4. LComo se ciasifican las estrategias de acuerdo con su ambito de aplicacion? Explique cada una de
estas clases.
5. LCua les son las principales herramientas de apoyo a la planeacion? Describa brevemente cada una.
iQuienes son?
Conozca a los gerentes
Karen Ellifritz
Directora ejecutiva, Soporte financiero
The Reybold Group
Newark, Delaware
MI TRABAJO: Como muchas otras personas en pequerias
empresas, realizo diversas tareas: finanzas, soporte de IT,
administraci6n de sistemas y asistente ejecutiva del Director de
operaciones.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Su evoluci6n continua,
junto con la direcci6n ejecutiva, 10 que da lugar a mi creatividad.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Lo mismo que la mejor parte: en
ocasiones, la incertidumbre permanente puede ser abrumadora.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Escrito por Stephen
Covey: "Primero busca comprender, y luego ser comprendida". Esta sencilla
afirmaci6n me cambi6 para siempre y tambieln mi estilo de liderazgo.

George Frasher
Propietario y administrador
Frasher's Steakhouse and Lounge
Scottsdale, Arizona
MI TRABAJO: Propietario y adm inistrador del restau rante.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Las personas: el personal y los
clientes.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: EI interminable papeleo.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Trata a los demas
como quieras que te traten. Se consistente y justo.

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