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TEMA 2
LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIN Y CONTROL
con una intervencin de los staffs especializados y la participacin de todos los restantes
directivos. Una participacin que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los
niveles operativos ms bajos.
La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.
Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los
objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin
jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad
o ventas para el horizonte temporal de la planificacin.
Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que estn
acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades
detectadas en el anlisis externo-interno de la empresa.
8.- Presupuestacin.
La definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno, hablamos de:
1.-Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son:
los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin etc.
mercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de huelga, regulacin del despido
y las contrataciones, etc. Adems el estado crea y mantiene las denominadas
empresas pblicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma
singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Fue Porter (1982) quin a
partir de los estudios de Economa Industrial cre un modelo que permite identificar las
variables que inciden en el entorno especfico de un sector o lo que es lo mismo las variables
que son ms relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables son:
Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos
que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:
Por otra parte la fuerza disuasiva de la rplica depender principalmente de los factores
siguientes:
La especificacin de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos
ayudaran a dar una definicin suficientemente general. Estas son:
La importancia de estas dos ltimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez
mas utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visin que
tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades econmico-sociales (Boyer y
Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participacin a los miembros de la
empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificacin de estos
con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte, servir
de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misin y su compromiso
con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.
Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas
cualidades como son:
- Claridad y especificidad.
- Realismo, ya que la fijacin de objetivos inalcanzables supondra desanimar,
mientras unos objetivos excesivamente fciles fallaran en su funcin de estmulo
y movilizacin de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.
Tras esta definicin genrica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una
relacin jerrquica entre ellos :
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la
empresa a nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin
en funcin de la situacin actual del entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las
oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin
interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en
relacin con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos
que se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la
empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de
posibilitar su realizacin.
Fuerzas Debilidades
Anlisis de la Organizacin
Para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo
por encima de los competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa
dispone, segn Porter, de tres estrategias genricas:
Las polticas son lneas que orientan al pensamiento y a la accin. Crean lmites para
que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de
actuacin de la empresa. Una poltica a largo plazo que limita las decisiones de marketing y
produccin puede ser, por ejemplo, la de productos de gran calidad y elevado precio.
Las tcticas son ms limitativas que las polticas: constituyen guas especficas de
actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin del
personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de mercancas, etc.
2.2.4. La responsabilidad social de la empresa.
Los cambios del entorno en estas ltimas dcadas han puesto de manifiesto la
necesidad de elaborar una teora social de la empresa, que analiza la responsabilidad social
de la empresa y la tica de los negocios que la misma lleva a cabo.
El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos
autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor
vertebracin de la sociedad civil, crendose asociaciones, grupos sociales de opinin que se
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 9
Las empresas en su preocupacin por buscar una adecuada y positiva relacin con
su entorno, se debaten entre aceptar ms o menos, una responsabilidad social. De cualquier
forma la empresa actual busca una transaccin entre una determinada aceptacin de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su
estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones:
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, sealar cuales de
ellas deben de preceder a las otras.
Los grafos PERT estn formados por dos elementos. Los nodos o vrtices
representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van
completando las diversas actividades. Los vrtices se unen unos a otros mediante flechas o
aristas, que representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos
vrtices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes y despus de la
realizacin de la actividad correspondiente.
Para representar un grafo PERT suele ser til partir del diseo de los grafos parciales,
que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos bsicos de prelaciones:
Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario
que se haya llevado a cabo previamente una nica actividad.
Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso
que previamente se hayan completado dos o ms.
Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para
que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un
conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas.
Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos
para formar el grafo PERT. Adems, debern de numerarse los vrtices. Para este
propsito, deben de respetarse los siguientes principios:
actividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces
lgicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelacin existentes en
un proyecto. Un grafo PERT estar tanto mejor diseado cuantas menos actividades ficticias
contenga.
Para cada una de las actividades existe una estimacin respecto a su duracin. Las
duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo
early de un vrtice al nmero mnimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en
alcanzar ese vrtice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la
suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vrtice y de la
duracin de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de actividades sucesivas.
El tiempo early no es ms que la duracin del camino ms largo que une el nodo inicial con
aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a
derecha, segn el orden directo de los nmeros que hemos asignado a los nodos.
Si un vrtice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto
margen entre el momento ms temprano en que es posible alcanzar esa situacin, y el ms
tardo en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilacin
de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesin de actividades
desde el nodo inicial hasta el final de mayor duracin se le denomina camino crtico y,
consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades crticas.
En buena lgica para la identificacin del camino crtico bastara con buscar aquella sucesin
de actividades de mayor duracin de forma intuitiva, no obstante, el proceso puede ser arduo
y sin garantas de hallar la solucin correcta. Para simplificar el proceso de identificacin de
actividades crticas calcularemos las holguras de las actividades de la forma que explicamos
a continuacin. Una vez calculadas las holguras, sern actividades crticas todas aquellas
cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar como actividades candidatas
a formar parte del camino crtico todas aquellas que estn comprendidas entre nodos con
oscilacin cero.
Las actividades que no son crticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser
realizadas. La magnitud de la holgura depender de cuando se alcance el vrtice de origen y
de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:
Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vrtice de origen se
llega lo ms rpido posible, y que el de destino se alcanza tambin en el menor plazo.
H L = E j Ei d ij
H L = HT O j
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Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vrtice de origen se
llega lo ms tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes
mejor.
H I = E j Li d ij
H I = H L Oi
HT HL HI
Como sealaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar
y evitar su repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este
contexto, sealar que el output final del proceso de control ,la informacin, admite distintos
destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales
unidades o los directivos de niveles superiores.
Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan
cabe hacer mencin de las siguientes:
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Segn los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control
automtico y control humano.
Segn el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de
funciones.
En relacin al contenido del control identificamos el control de actividades y el
control de resultados.
Segn el momento de actuacin, los controles se clasifican en: control previo o a
priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen
estadstico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de la
productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El
primero persigue una finalidad de previsin, el segundo evala los resultados e
informa cundo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las
actividades que se estn desarrollando con los estndares establecidos.
Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo
menos, los siguientes requisitos para ser efectivo:
PROBLEMA 1
A: Transportar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar los componentes S y T.
B: Transportar, desde otro punto diferente, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para
elaborar los componentes U y V.
C: Transportar, desde otro lugar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar el
componente R.
D: Fabricar el componente R.
E: Fabricar el componente S.
F: Fabricar el componente T.
G: Fabricar el componente U.
H: Fabricar el componente V.
I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje.
J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje.
K: Fabricar el componente ST (resultado de ensamblar S con T).
L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje.
M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje.
N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje.
O: Fabricar el componente UV (resultado de ensamblar U con V).
P: Fabricar el producto terminado final ensamblando ST con R y con UV.
En la tabla siguiente, recogemos los tiempos previstos para efectuar las actividades del proyecto, en
unidades de tiempo (u.t.):
Se pide:
a) Elaborar la tabla de precedencias que contenga la informacin necesaria para elaborar el Grafo Pert.
b) Dibujar el Grafo Pert.
c) Obtener los tiempos last y early de cada nudo.
d) Obtener el camino crtico.
e) Calcular todas las holguras de las actividades, comentando aquellas que resulten ms relevantes.
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PROBLEMA 2
Para desarrollar cierto trabajo es preciso efectuar las tareas recogidas en la tabla siguiente, en
la que se sealan cuales son las actividades que preceden a cada una de ellas y las duraciones de cada
actividad en unidades de tiempo (u.t.):
Se pide:
PROBLEMA 3
PROBLEMA 4
a) Camino crtico.
b) Duracin mnima del proyecto.
c) Qu ocurre si la actividad H incrementa en 7 unidades de tiempo su duracin?
PROBLEMA 5
1. Camino crtico.
2. Duracin mnima del proyecto.
3. Qu ocurre si la actividad W se incrementa en 6 unidades de tiempo?
PROBLEMA 6
Se pide:
a) Dibujar el grafo PERT
b) Determinar la duracin del proyecto.
c) Calcular el camino crtico.
d) Si la actividad H se retrasa en 5 u.t. Qu ocurrira?