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8.1 Marco conceptual del diagnostico
lQue es el diagn6stico?
EI diagnostico, que es la segunda fase del proceso de consultoria, cons-
tituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es exa-
minar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente
de manera detallada y a fondo , poniendo al descubierto los factores y las
fu erzas que ocasionan el problema e influyen en el, y preparar toda la infor-
macion necesaria para decidir como se ha de orientar el trabajo encaminado
ala solucion del problema. Una meta igualmente importante consiste en
examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los objetivos y
resultados gJobales alcanzados por la organizacion cliente, y averiguar la ca-
pacidad potencial del cliente para efectuar cam bios y resolver el problema
con eficacia.
EI trabajo de diagnostico debe partir de un marco conceptual claro. Ini-
ciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco podria resultar una
empresa arriesgada. En cualquier organizacion el consultor descubre un con-
junto de problemas de importancia e indole diversas: tecnicos y humanos,
patentes y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales. Oini nume-
rosas criticas en cuanto a la indole de los problemas principales y 10 que ha-
bria que hacer al respecto. AI diagnosticar el problema, el consultor estani
constantemente expuesto al peligro de tomar una direccion equivocada, de
dejarse influir indebidamente por las opiniones manifestadas por otros y
de reunir datos interesantes pero innecesarios pasando en cambio por alto
hechos esenciales e ignorando algunas dimensiones importantes de un
problema complejo 0 de nuevas oportunidades interesantes.
Se considera a veces que el diagnostico consiste en reunir, escrutar y
analizar ingentes cantidades de datos, con inclusion de muchos que no tie-
nen relacion alguna con el objetivo del cometido. Esta es, no obstante, una
concepcion erronea. Aunque es cierto que no puede haber diagnostico sin
datos y hechos, es tam bien cierto que: a) el diagnostico abarca mucho mas
que una recopilacion y analisis de datos; y b) un diagnostico eficaz se cir-
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La consultoria de empresas
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Diagnostico
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La consultoria de empresas
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Diagn6stico
Problemas
Puede que sea uti I reco rdar 10 que se ha d icho acerca de los problemas
empresariales y gerenciales en la seccion 1.2. Existe un problema si: a) hay
una diferencia entre dos situaciones: un a real (pasado 0 prese nte) y una po-
tencial 0 deseada (pasada, prese nte 0 futura ), y b) alguien esta preocupado
acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el pro-
blema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Por consiguiente, para establ ecer esta diferencia 0 di sc repancia co m-
pararemos dos situaciones. No es tan dincil desc ubrir que estaba 0 est a
realmente sucediendo, es decir, fa sill/acion real. En el presente capitulo des-
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La consultoria de empresas
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Diagnostico
las relacio nes cx ternas (por ejc m plo, co n los clie ntes 0 co n los abaste-
cedores)'!
3) Tenencia del problema, i.Q ue perso nas (direc tores 0 gc rentes, especia-
listas de l personal, trabajadores) sc vc n afcctadas po r la ex istencia de l
problema y ti e nen un interes prim o rdi al en resolve rl o? i.Quienes po-
dnan crear difi cultad es?
4) Magnitud absoluta y relativa, i.Que importan cia ti ene el problema en ter-
min os absolutos (por ejemplo, magnitud de la perdida en ti empo de tra-
bajo 0 din ero, volumen de la capacidad de producci6 n insuficientemente
Iltilizada, posibies ganancias futuras)? i.Que importancia tiene en tenni -
nos relativos (por ejempl o, en comparaci6n con otros problemas 0 con el
volum en to tal de negocios)? i. De qu e modo afecta a la depend encia 0
unidad e n qu e se ha observad o y a las perso na s qu e tie nen el pro-
blema? i.Que importancia ti ene para la organizaci 6n en conjunto? i.Que
beneficios obtendra realmente la organizaci 6n si se resuelve el problema?
5) Perspectiva cronologica, i. Desde cuando existe el problema? i.Se ha ob-
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Diagn6stico
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La consultoria de empresas
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Diagn6stico
q ,
el util recordar algllnos errOres comunes que cometen no s610 los clientes
aI determinar sus problemas. sino ta biltn algunos consultores. La manera en
que definimos los'problemas limita nuestra capacidad para resolverlos.
Confusi6n de los sintb mas'con los 'problemas. Este es el error mAs co-
rriente. Algunas cuestlones rplly evidentes que preocupan a la direcci6n de
la empresa (por ejemplo ' la dismintlci6n cje la ven,ras. la-escasez de ide~s
innovadpras en el departarpentp.de I y.o .
el absentis'Vo) s~ onsideran como
proble as. au~que "pueden ser s610 ,"Ysfntomas
"t/~
de "1t
dific Itades
(1
mtls profundas.
' ,1
Ideas preconcebidas acerca de las causas de los ~roblemas. Algunos g~- ,
rentes y consultores' consididah qlle. gracias a 'sG experiericia. sa ben bas-'
tante-bien cuAles deben ser las causas y que un antllisis de los h chos no
puede revelar nada nuevo. "IlJ,l
Examim de los problemas desde un punto de "ista tecnico exch.!siva-
mente. ~sto sucede con frecuencia. si el diagll6stico 10 Ile~a a cabq,un- dj-
rector 0 gerente 0 un consultor con una s61ida base y una pr~ferencia por [[
algun sector tltcnico (tal como la ingenierla. la contabilidad. la ciencia 'del
comportamiento) y si se pasa por alto el caracter interdisciplinario de los pro-
blemas gerenciales. ,
igooraflcia de CtlmO se percibe ei problema en diversas partes de la or-
ganizacion . Por tljemplo. el consultor pue'de aceptar la definici6n presentada
por la direcci6n superior. sin descubrir c6mo Yen' ef problema los mandos in-
termedios .
Diagnostico no acabado del problema. Debido a las limitaciones de tiempo
y a los costos 0 a otras razones. el consultor quizas tenga la tentaci6n de
concluir el trabajo de diagn6stico prematuramente . No pondrtl al descubierto
otros problemas y posibilidades que pueden estar directamente relacionados
con la cuesti6n original presentada por el cliente .
Falta de aclaracion del objetivo prioritario. EI objetivo se define de manera
vaga y el consultor pierde tiempo y energias ocup{mdose de numerosos pro-
blemas que con el tiempo se ignoraran . Pone su atenci6n en un problema
err6neo 0 en propuestas carenles de realismo . .
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La consultoria de empresas
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DiagnOstico
Grado de detalle
EI grado de detalle de los hechos requeridos sera en general superior al
que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudi os prelimi-
nares de diagn6stico. Mientras que un diagn6stico general se basa en cifras
globales (por ejemplo, el tiempo total de utilizacion de las maquinas en el
trabajo productivo), el cambio descansa en datos mas detallados (por ejemplo,
el tiempo de maquinado de cada operaci on, 0 el tiempo dedicado al trabajo
productivo por ciertos tipos de maq uinas, 0 en ciertos talleres). Se puede ne-
cesitar informacion sobre determinadas personas y sus actitudes con respecto
al problema de que se trate.
Cuanto mas detallados sean los datos, mas tiempo se requerira para
obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultoria, es posible que el con-
sultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportaran hechos de-
tallados. Antes de acopiar los datos, no podra saber que deficiencias 0 po-
sibilidades de mejora van a revelar. Probablemente senalara problemas que
merecen ser objeto de un detenido examen. Por otro lado, el consultor puede
reunir primero los datos en amplias categorias (por ejemplo , numero total
de dias de licencia por enfermedad tornados por los trabajadores). EI ana-
lisis de esos datos sugerira un mayor grado de detalle para ciertas categorias
(par ejemplo, numero de dias de licencia de enferm edad tornados por cada
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La consultoria de empresas
grupo de edad durante los meses de invierno). Los datos se podnin , por
consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga una
idea suficientemente precisa de la situacion actual para sugerir formas de
mejorarla.
Perfodo
La determinacion del periodo es igualmente importante. Por ejemplo,
para co ncebir un sistema de gestion de existencias de productos de cenimica
acabados, el consultor debe co nocer el numero de productos vendidos. l,Con
respecto a cwi ntos ailos debe calcular las ventas y a que intervalos? La res-
puesta pod ria ser con respecto a cada mes durante los ultimos tres ailos. EI
periodo debe ser 10 suficien temente largo para determinar un ritmo estable
de la actividad, indicar los indices de creci miento 0 disminucion y revelar las
fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estaciona les 0 a ciclos
econom icos. Se debeni elegir un periodo mas largo en las empresas que pro-
ducen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios ailos para
el diseilo del producto, la fabricacion y la instalacion, que en las empresas
que producen bienes corrientes de consumo.
Los periodos han de ser comparables: los meses 0 las semanas tienen que
incluir el mismo numero de dias laborales, etc. Los period os en los que se
producen aco ntecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de
reconocer y ajustar en la nueva situacion . Los periodos que preceden a cam-
bios importantes en el funcionamiento (por ejemplo, la introduccion de nue-
vos productos y el abandono de otros) se han de examinar por separado de
los periodos de funcionamiento normal.
En la eleccion de un periodo inmediatamente antes de que comience la
tarea del co nsultor, se reconoce que la simple presencia de este puede influir
en los resultados. En un caso particular, el desperdicio de materiales se redujo
sustancialmente desde el momento en que el consultor empezo a formular
preguntas acerca de ello y antes de que comenzara a adoptar real mente
medidas.
Obviamente la eleccion del periodo ha de tener en cuenta la disponibi-
lidad de registros sobre el pasado y de los cambios que el cliente pueda haber
introducido en los procedimientos de registro.
Aspectos abarcados
En 10 que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir
una informacion total (sobre todos los productos, todos los empleados, de-
pendencias 0 secciones enteras y procedimientos), 0 unicamente una selec-
cion. Por regia general, se recopilara informacion respecto de los pocos ele-
mentos vitales que representan el grueso de la actividad en el periodo actual,
y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vi tales en el futuro
(nuevos productos previstos, etc.). Si la capacidad productiva esta c1ara-
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Diagn6stico
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Diagnostico
Registros esoeciales
Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener facil-
mente la informacion en los registros existentes, 0 e.stos no son de fiar. Esos
registros se pueden establecer por un periodo limitado. pOI ejemplo .mo 0
dos meses, segun criterios propuestos por el consultor. Por regia general, se
pedira a los empleados del c1iente que trabajan en un sector determinado que
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La consultoria de empresas
registren los datos y que se los pasen al consultor. Por razones de economia ,
ese registro de datos debe ser sencillo y durar solo el tiempo necesario para
que sean fiables. Todos deben conocer al principio Iii duracion del periodo y
la razon por la que se han establecido registros especiales.
Observaci6n
La observacion es el metodo que el cons ultor emplea para obtener in-
formacio n que no se puede obtener de inmediato. EI co nsu ltor esui presente
mientras sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da ins-
trucciones a sus subordinados 0 mientras un trabajador ejecuta una tarea) y
utiliza sus facultades de vision y audicion para anotar como se produce el
acontecimiento. con el fin de sugerir un mejoramiento de la practica en una
fecha ulterior.
En la consultoria de impulsion del proceso, el consultor puede ser uri
observador en reuniones de la direccion y del personal durante las cuales e
posible determinar los procedimientos y comportamientos del grupo que esta
relacionado con el problema. Normalmente, la observacion se centrara en
grupos mas que en individuos. No obstante, si el proposito de la consulta es
ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento la observacion se concen-
trara en 10 esencial en ese individuo. Tal sucederia cuando un alto empleado
de la organizacion haya estado tropezando con problemas interpersonales.
Este cliente puede recurrir a un consultor externo, quien observaria co mo
aCluaba en diversas situaciones y Ie ayudaria (por ejemplo, con consejos per-
sonales) a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeiio como director
o gerente.
EI consultor puede tam bien observar las formas en que se establecen re-
laciones. i,Donde se reune el personal para hablar e intercambiar informa-
cion? i,Quien ti ene contactos de trabajo 0 informales frecuentes y con quien?
i,Qui en evita a quien? i,Que esquema su rge de esos co ntactos?
En tre la informacion que el consu ltor suele oblener por medio de la ob-
servacion cabe men cionar la siguiente:
trazado de la fabrica, los almacenes y las ofkinas;
f1 ujo de las operaciones, los materiales y los lrabajadores;
metodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
condiciones de trabajo (ruido. iluminacion , temperatura, ventilacion,
orden y limpieza);
actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios,
los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
relaciones interpersonales y entre grupos.
Dado que la mayor parte de las personas se sienten incomodas cuando
se las observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se
sientan tranquilas antes de empezar a observar sus actividades. Primera-
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Diagn6stico
mente les debe explicar 10 que va a hacer. No debe empezar nunea a obser-
var a los trabajadores 0 a otros empleados sin advertirselo. Debe explicar el
objeti vo de su est,udio y. seoalar c1aramente que en forma .alguna ti~ne la in-
teneion de ser entlco, SInO slmplemente de obtener una mformaclon liable
sobre la manera de realizar la aetividad. Un intereambio de opiniones con
las personas que van a ser observadas dani a estas la posibilidad de seftalar
lodos los faetores que inlluyen en la aetividad 0 en las relaciones de trabajo
y de pedirles que formulen sugerencias para mejorarla, con 10 que probable-
mente se obtendni su eoope raeion. En la medida de 10 posible, se deben
comp011ar normalmente durante la observaeion y no intentar lograr un de-
sempeno mejor 0 mas rapido, 0 peor y mas lento, que el habitual. Si sueede
algo desaeostumbrado, la observaeion se debe deseartar y repetir cuando las
condiciones vuelvan a ser normales.
Si se observan procedimientos, operaeiones y procesos, el consultor debe
elegir algunos de los numerosos metod os que se han elaborado con ese fin y
cuya descripcion se puede eneontrar en las obras sobre la materia 5.
Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a
relaciones entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a
fondo las aetitudes y el comportamiento del personal del cliente. En otros
casos, exam ina con menor profundidad esos aspectos. Sin embargo, observa
las inc1inaciones, preferencias y prejuicios del personal en la medida neeesa-
ria para entender de que modo inlluyen en los problemas de que se ha de
ocupar y para conseguir su cooperaeion. Esa observacion co ntinua durante
toda la tarea, Comienza en las reuni ones de presentacion en las que saca sus
primeras impresiones. Esas impresiones las verificara durante los eneuentros
posteriores. Los eonsultores obtienen gran parte de la informacion sobre las
actitudes y el eomportamiento como un subprod ucto de las entrevistas para
verificar los recue rd os, intercambiar ideas 0 preparar mejoras. Sin embargo,
durante las entrevistas no directamente relacionadas con los rasgos persona-
les, el consultor desviaria su atencion y la de su cliente si se pusiera a redactar
sus impresiones. Por co nsi guien te, debe hacer anotaciones mentales y solo
despues ponerlas POl' escrito y clasificarlas.
En este cometido, el co nsultor tendra interes en disponer de informa-
cion sobre:
. .
expencncla:
creenclas:
grado de confianza en si mismo:
ambi ciones;
gust os y aversiones:
intereses 0 motivos especiales:
personas a las que el en trevistado respeta ya las que no re~peta:
sociabilidad:
buena disposicion para cooperar:
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La consultorfa de empresas
Informes especiales
Se puede pedir a individuos 0 equipos de la organizacion cliente que
ayuden en la realizacion del cometido reflexionando sobre aspectos particu.
lares del problema y formulando sugerencias por medio de un informe es-
crito especial. Este deberia incluir cualquier informacion de apoyo que el au
tor pueda proporcionar. Este metoda es selecti Yo; en cooperacion con e~
cliente, el consultor elegiria a los empleados que es probable tengan opinio-
nes concretas sobre el problema de que se trate, que estan conscientes de los
diversos escollos y que son un manantial de ideas interesantes. No obstante,
si alguien de la organizacion cliente se brinda a preparar un informe especial
por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con satisfaccion, aunque tra-
tandola con cierta cautela.
Cuestionarios
En la consultoria de empresas un cuestionario es util para obtener un
numero limitado de hechos sencillos de un gran numero de personas (por
ejemplo, en un estudio de mercado) 0 de personas ampliamente separadas
entre si (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en
toda una region). Por 10 general, no son satisfactorios para acopiar hechos
que no sean muy sencillos.
EI cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota expli-
cativa en la que se les pida que los completen y devuelvan , 0 encuestadores
visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y anotar sus res-
puestas en el cuestionario. En ambos casos hace falta una plena explicacion,
indicando al encuestado:
por que se Ie form ulan las preguntas;
quien las esta formulando ;
que va a hacer el interrogador co n las resp uestas;
a quien mas se va a interrogar.
Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactam ente que
informacion se desea obtener, como se utilizara y como se resumiran y cla-
sificaran las respuestas. Luego prepara preguntas precisas y se nci llas que no
se presten a ambiguedad. En la medida de 10 posible, se debe solicitar que se
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Diagn6stico
Entrevistas
En la consultoria de empresas, las entrevistas son ciertamente la tecnica
mas utilizada para la recopilacion de datos, junto con la recuperacion de los
datos registrados.
Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con
respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a
prueba y ampliar. Las preguntas se complementan y apoyan reciprocamente,
se confirman, se corrigen 0 contradicen respuestas anteriores. Conducen asi-
mismo a hechos conexos, que a menudo revelan relaciones, influencias y
limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y adaptable. Si una suce-
sion de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se probara
con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientacion a este
respecto.
EI consultor aprende no solo de las respuestas directas que recibe, sino
tambien de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, anecdo-
tas, actitudes y gestos que las acompaflan, a condicion de que este en guardia
y atento. Como todos sabemos, los mensajes no verbales pueden estar
cargados de significado.
En las entrevistas el consultor se guia por las normas generales de la rea-
Iizacion eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos. A
continuacion se describen algunas experiencias y sugerencias mas concretas
relativas al uso de las entrevistas en la consultoria de empresas 6
Al planificar las entrevistas, el consultor determina que datos desea
obtener, de quien, cuando, donde y como.
Que datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta
los conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es
poco probable que un director de produccion conozca con exactitud las con-
dici ones de credito que se conceden a los clientes; asimismo, es probable que
un director de ventas de distrito no este informado acerca del manteni-
miento planificado de las maquinas. Para una informacion de base, puede
bastar una conversacion de caracter general. Por olro lado. es necesario exa-
minar cabalmente. poner a prueba y comprender la informaci on que contri-
buira a resolver los problemas 0 a introducir mejoras (verbigracia. las acti-
tudes de los trabajad ores con respecto a la simplificacion del procedimiento
de trabajo para aumentar la produccion).
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La consultoria de empresas
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Diagn6stico
_iendo
observaciones sensatII8 qIIe comp/ementen 10 decIarado por .. an-
y rnostrer intertls sonriencfo, signos de asentimiento. man-
que Ia inlormaci6n es 1'6IIIrI.... interesant y nueva para eI consul-
etc.
~~J~~~ no debe interrumpir aI entrevistado. salvo con breves palabras
III Tampoco \:Iebe mostrarse crftico de Ia forma en que sa est6n haciendo
las cosas. dado que ella puede IUICitar at antagonismo <tel 'informador.
lRVien,e eviler discusion,es 0 que Be fonnillen sugerencias de majoras.
~1'ld0 las respuestas a las preguntas son vagas. lie debe jnsistir de una ma-
y sin agresividad, hasts cifl .. aclaren .por c~to,
debe est." alerta a'ios fnensajas no verbales, a 'Ias lUlnSaciones y a las im-
deben anoter los hechos y las opini'one's durante Ia entrevista (con at acuerdo
entrevistfio), asl como las fmprniones desputls de Ia entrevfsta .
ntEIl! de terminar. III consultor (!ebt confirm.ar 10 Que he anotado, dar 185
gra-
aI infcrmador por su ayujja y dejar abillOa 18 ppsibili~a de otras entrevis-
de ser necesario.
""HJ~IS de Is enrrevista
,co,"slult,clf debe volver a 'leer las notas de til entrevll!fa, enumafarlos aspectos
se van a verifil'ar y ;tra scribir Ia info""aci6n tiable at registro de datos cIa-
caelos del cometido, J.
procede, se debe remitir aI entr,vistado un' ,esumen mecanogr8fiado para
Ioverifique. ,
informaci6n obtenlda en una entrevista sa dete uti izar para preparar la
ejemplo, de veiifocaci6n otras' entrevistas.
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La consultoria de empresas
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Diagnostico
Estimaciones
Toda estimacion es provisional y nUTIca sustituye plenamente a los da-
toS establecidos. EI consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a
estimaciones solo cuando no se dispone de hechos probados, 0 por algun
motivo estos son dificiles de obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones 0 previsiones son las
personas que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conoci-
miento directo y ademas aceptaran mas facilmente propuestas basadas en los
datos que ell os mismos han suministrado. Sin embargo, siempre que sea po-
sible, es conveniente obtener las estimaciones de mas de una fuente y verifi-
carlas. Si existen diferencias importantes, los propios informadores deben
tratar de resolverlas. Si no pueden hacerlo, quiza sea posible aplicar una
prueba, hacer observaciones 0 efectuar unos registros especiales.
EI consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:
con respecto a hechos con que el cliente esta familiarizado (por ejemplo,
operaciones frecuentes de las maquinas 0 modalidades regulares de
trabajo);
sobre aspectos de la situacion actual que no es necesario precisar (por
ejemplo, el porcentaje de los costos totales representado por los gastos
generales administrativos, para decidir si esos costos se han de controlar
de forma estricta);
que sirven para indicar si valdria la pena efectuar otras observaciones (por
ejemplo, incidencia de las avenas de las maquinas 0 agotamiento de las
existencias de productos acabados);
para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto
de una medicion mas exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materia-
les sustitutivos 0 cambio del diseiio del producto);
si el calculo se puede poner a prueba (por ejemplo, si las estimaciones de
los tiempos de funcionamiento que se utilizan para la planificacion yel
control de la produccion originarian un costo del producto que permi-
tina al cliente vender con un beneficia justo).
EI ultimo ejemplo ilustra un empleo correcto de las estimaciones. Para
controlar la produccion y los costos es necesario saber con respecto a cada pro-
ducto la cantidad de cada material utilizado en la produccion, y cada activi-
dad Jde fabricacion y el tiempo que lIeva su ejecucion . La obtencion de toda
esta informacion por medio de la observacion y la medicion es una tarea larga
y ardua que ocasionaria un largo retraso e n la instalacion de los co ntroles. Sin
embargo, los supervisores, los tecnicos y los trabajado res pueden proporcionar
UTIas estimaci ones bastante exactas porque co nocen los materiales y las acti-
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La consultoria de empresas
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Diagn6stico
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La consultoria de empresas
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piagn6stico
. ~ .
ajustes en1as funciones del serVictb central de mantenirrilento.
Clasificaci6n
La clasificacion de los datos comienza antes de que se inicie el descubri-
miento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la orga-
nizacion y tabulacion de los datos (seccion 8.2). Otras clasificaciones y ajus-
tes en los criterios de clasificacion se efectuan durante la investigacion de los
hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una clasificacion mas deta-
llada de los datos de 10 que estaba previsto original mente) y despues de ella.
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacion multi-
ple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba
diversas clasificaciones posibles antes de optar por la mas oportuna para los
fines de su tarea.
Es preciso clasificar tanto la informacion cuantificada como la de otro
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La consultoria de empresas
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Diagn6stico
Empleo de razones
Una forma comun de expresar y medir las relaciones son las razones, que
pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcio-
nados, examinar si los recursos y los compromisos estan adecuadamente equi-
librados 0 expresar la estructura intema de un favor 0 recurso particular.
En un trabajo analitico detallado, las razones de los datos totales globa-
les pueden descomponerse en razones analiticas. Por ejemplo, cabe utilizar
una serie de razones para medir la productividad del trabajo:
V v HD TM T
x x T xE
-
E HD TM
217
La consultoria de empresas
Analisis causal
Este amilisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los
cam bios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones
resultados 0 problemas son conocidas, esas causas se pod ran examinar con
mayor profundidad y las medidas se podnln concentrar en elias.
Ahora bien, i,como descubre el consultor que existe una relacion causal?
Recuerdese que en la mayo ria de los casos iniciani. la investigacion con una
o mas hipotesis en cuanto a la causa 0 causas de un problema. EI consultor
enfocara el analisis causal con ciertos conocimientos teoricos y experiencia.
En consecuencia, tiene una idea acerca de las posibles causas principales, y
para confirmarla necesita tener una idea global y sintetica del proceso 0 sis-
tema total que esta examinando y del contexto global de la organizacion. Es
raro que un consultor afronte situaciones en que se puedan descubrir relacio-
nes causales inusitadas. Con todo, esto tambien sucede; por ejemplo, un con-
sultor de un pais industrial que trabaja en una economia en desarrollo puede
descubrir relaciones causales entre ciertos factores culturales y el rendi-
miento economico de una organizacion que no habia encontrado en sus es-
tudios y trabajos anteriores (como distintas causas del absentismo 0 factores
eticos que influyen en la distribucion de funciones en una fabrica).
Es siempre necesario proceder mu y metodicamente, examinar de ma-
nera detallada, sobre la base de la informacion reunida, si una causa hipote-
tica podria real mente haber creado el efecto efectivamente observado. Se da
una situacion teoricamente ideal cuando la supresion de una causa hipote-
tica no produce la desaparicion del efecto, 10 que indica que no se ha des-
cubierto la causa principal. Por ejemplo, en un taller en el que existen malas
condiciones de trabajo los trabajadores se cansan rapidamente y cada dia la
produccion disminuye considerablemente despues de 3 0 4 horas de trabajo.
Si esas condiciones (verbigracia, la ventilacion 0 la iluminacion) se cambian
y la produccion no aumenta, 0 solo aumenta muy ligeramente, tendremos
que buscar otra causa. Podria ser la malnutricion. Las malas condiciones de
trabajo pueden agravar la situacion, pero no son su causa principal.
218
Diagn6stico
Comparaci6n
La comparaci6n es un instrumento analitico esencial, estrechamente re-
lacionado con los instrumentos metodol6gicos mas arriba examinados. En la
secci6n 7.2 se han examinado los principales sustitutivos de las comparacio-
nes que se utilizan comunmente en los estudios preliminares de diagn6stico.
En la tarea detallada de diagn6stico se dan las mismas posibilidades, pero la
comparaci6n se usa, no 5610 para efectuar una evaluaci6n global, sino ade-
mas para examinar los detalles del funcionamiento y establecer soluciones.
Las diversas bases de las comparaciones que se efectuan denlro de la organi-
zaci6n cliente se representan en la figura 8.2. EI cqnsultor puede comparar C
con A, con B, C con D, E con C, etc.
De especial interes es la comparaci6n que ayuda a establecer los niveles
(0 logros potenciales) futuros y proporciona de ese modo orientaci6n para la
elaboraci6n de propuestas orientadas hacia el futuro. En este aspecto es donde
las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos y nor-
mas de fuera de la organizaci6n e incluso de fuera del sector y del pais. EI
consultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparaci6n,
especial mente si se va a utilizar para obtener algo mas que una idea general,
es decir, para formular sugerencias concretas al cliente sobre 10 que debe
hacer.
La comparacion entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los in-
dicadores del rendimiento global en relaci6n con datos com parables de otras
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La consultoria de empresas
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Diagn6stico
80'
Mejoramiento
de nivel de
j jj
60'
funcionamient~---,:--'_:--:--:-:-:--
40'
Nivel
actual de
20' j I j
-+-.;..-'---:--:--:'---:'---;..-..:....,--:----:"
"
, ,
,,
1
funcionamien;~. 1 1 1
Fuerzas futuras
40'
60'
80'
Fuerzas presentes
100'- FUERZASIMPULSORAS
221
La consultoria de empresas
M ejoramienlo
E + - -+ log res potenclale s
progresivo
, Penodo actual .
"----+
C 7'
- logros rea les
Penodo pasado
- - - - - - - - - -- - - T,empo - - - - - - - - -_ __
222
Diagn6stico
ariabl es, entre otras la politica fiscal del gobierno. l,Como influinl esto en
~a futura estructura d~ I?s costos de una organizacion cliente que es un gran
consumidor de electncldad? Puede que sea necesano elaborar planes sus-
titutivos y calcular con que probabilidad podrein transformarse en una
realidad.
Al pensar en la evolucion futura de una organizacion cliente es preciso
efectuar un amilisis meticuloso. Esa evolucion puede verse afectada por
carnbios ambientales. Por ejemplo, al analizar la dimension temporal del
cicio de la vida de un producto es necesario examinar si la curva qu e es
habitual en un sector dado es valida 0 si los progresos de la tecnologia im-
ponen la utilizacion de una curva diferente, como ha sucedido, y esta am-
pliamente documentado, con el ritmo de evolucion en la industria de la
in f0 rmillica.
Lo mismo se aplica al analisis de las razones 0 coeficientes. Algunas ra-
zones pueden perder su importancia 0 incluso llegar a no tener sentido. En
la venta al por menor, la relacion de las ventas por empleado mantiene su
significado cuando se pasa de una tienda pequeiia a un gran almacen, supe r-
mercado 0 autoservicio. No obstante, esta perdiendo su significado con la
apari cio n de superficies de venta automaticamente controladas donde hasta
los cajeros son sustituidos por equipo de facturacion y control electronico.
Las relaciones tales como ventas por m etro cuadrado de superficie de venta
o ventas por I 000 dolares de ca pital invertido pasan a tener m as importan-
cia. En general, las relaciones que permiten evaluar la productividad total de
los factores estan adquiriendo mas importancia que las relaciones de la
productividad de la mana de obra, etc.
Sfntesis
Co nvie ne recordar que para un co nsultor de empresas el metodo anali-
tico yel metodo si ntetico son las dos caras de una misma m oneda. A medida
que avanza el analisis de los hechos el m etodo del consulto r entraiia ra cada
vez mas una sintesis, ya que este determin ara las relaciones ese nciales, las
tendencias y las causas, hara una distincion entre los acontecimientos y fac-
tores fundamentales y secundarios y definira los factores y condicio nes que
habra que modifi ca r si se qui ere ca mbi ar todo un proceso u orga ni zacion.
En particular, el co nsultor actua co m o un sintetizador cuando piensa en
el futuro y ayuda al cliente a definir un programa de acc ion para preparar el
porvenir de la organizacion .
En la practica de la gest io n y la co nsulto ria la si ntesis es mu cho mas di-
fieil que el trabajo puramente analitico. Algunos voluminosos in forme s ana-
Iitieos son difieil es de utili zar, a unque se basan en una ingente cantidad de
hec hos y definen largas listas de problemas. No obstante, ca rece n de sintesis
y no ide ntifiean med idas esenciales. Com o todas las medidas propuestas no
se pueden introdueir al mism o ti empo 0 co n la misma energia, los prim eros
pasos se daran al azar 0 se abandonaran pronto .
223
La consultoria de empresas
224
Diagnostico
del c\icn te, por 10 que el consultor debe te ner siempre prese nte que reaccio n
desea provo ca r:
_ i,q uiere mas informacio n sobre el tema?
_ i,q uiere in fo rmacio n acerca de un nuevo tema sobre el q ue el c1iente es
reacio a hablar?
_ i,debe el c1iente criticar los datos presentados por el co nsultor?
_ i.q uiere el co nsultor sac ud ir a un c1 ie nte a letargado mostrandole datos
alarm antes?
La aportac ion de inform ac ion al cliente es simulta nea mente una inter-
ve ncion tec nica utili zada pa ra fo mentar el cam bio:
i,es esto 10 q ue se qu ie re?
i,d ispone el co nsultor de sufi cie nte info rm ac ion pa ra tra nsmitirsela a l
c\ iente co n la intencio n de estimular el ca mbi o?
i,ex iste el peligro de provocar un ca mbi o prematu ro?
i,se debe advertir al cliente al respecto?
225
La consultoria de empresas
los datos que el ha aportado. En teona, todas las personas entrevistadas deben
pues recibir cierta informaci6n poco despues de la entrevista.
En la pnictica existen limites a esto. Cierta informaci6n sera clara-
mente confidencial y no se podra divulgar a un gran numero de empleados.
La decisi6n de a quien se ha de informar sobre las conclusiones del co nsul-
tor y en que etapa es tam bien una cuesti6n de tactica de consultoria. Por
ejemplo, personas que al principio se negaron a dar informaci6n al consul-
tor pueden modificar su actitud, si yen que el consultor comparte infor-
maci6n con ellos.
226
Diagoostico
227
La consultoria de empresas
saria!. Para diversos metodos de representacion de los proced imi entos de trabajo, vease G. Ka-
nawaty (publicado con la direccion de): Introducci6n 01 estudio del trabajo (Ginebra, OIT. ('uana
edicion revisada. 1992). Vease tambien S. Nagashima: 100 management charts (Tokio. Organi_
zacion Asiatic2 de Productividad . 1987).
, Vease. por ejemplo, Kanawat y. op. cit.
6 Vease M. Kubr y J. Prokopenko: Diagnosing management training and development needs:
Concepts a nd techniques (Ginebra, OIT, 1989),0 J. Quay : Diagnostic interviewing/iJr consul_
tants and auditors (Columbus, Ohio. Quay Associates, 1986).
7 Vease. por ejemplo. T. K. Reeves y D. Harper: Surveys at work: A practitioner's Ruhle
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