GERENCIA DEL VALOR

Libro: Valoracin de
empresas
Oscar Len Garca S.
 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
Al trmino Valor Agregado se le ha dado interpretacin desde la perspectiva de cada rea
funcional en la organizacin. Quienes primero hablaron de Valor Agregado fueron los
ingenieros de Operaciones.

CLIENTES TRABAJADORES SOCIOS

Gerencia Gerencia del Gerencias de

Administracin
Mercadeo y Talento Finanzas y
de Operaciones
Ventas Humano Estrategia

Productos y Satisfaccin de las Satisfaccin de

servicios de
mxima calidad, al
necesidades de los
clientes y
las necesidades
de los
?
mnimo costo.. consumidores.. trabajadores.
....y en el momento .ms all de sus .creando el
oportuno expectativas ambiente propicio
para brindar
calidad de vida

CULTURA DEL
CULTURA DEL CULTURA DE LA
SERVICIO AL
JUSTO A TIEMPO CALIDAD DE VIDA
CLIENTE

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 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
En los aos 80 acadmicos de importantes universidades en EEUU y Europa llamaron la
atencin de los gerentes de las grandes corporaciones en el sentido de que estaban
estableciendo como objetivos corporativos de primer nivel unos que no necesariamente, de ser
alcanzados, implicaban incremento del patrimonio de los accionistas.

Incremento de la participacin en el mercado

Cumplimiento de un determinado nivel de ventas
Crecimiento a travs de la diversificacin
Incremento del Margen Operativo
Incremento de la Utilidad Neta
Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio

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 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
Este regao de los acadmicos preocup a los gerentes y los hizo reflexionar alrededor de la
importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creacin de valor para los
propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qu deba hacerse. Los acadmicos les
recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que poco se han utilizado en la
toma de decisiones.

GANANCIA MARGINAL VALOR PRESENTE NETO

Ganancia Econmica

Concepto de los Concepto de principios del

Economistas Neoclsicos. siglo pasado.
Alfred Marshall 1870.
El mismo que nos
Deriva en el concepto de ensearon en
Rentabilidad Marginal. Evaluacin de Proyectos.

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 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
Dado que los acadmicos dijeron Qu haba que hacer, pero no dijeron Cmo, una firma de
sonsultores gerenciales de New York decidi disear un modelo que permitiera aplicar el
concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal propsito crearon un producto
que incluy el rebautizo de los conceptos.

GANANCIA MARGINAL VALOR PRESENTE NETO

Ganancia Econmica

EVA MVA

Economic Value Added Market Value Added

Valor Econmico Agregado Valor Agregado de Mercado

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 EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL
EVA Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de ganancia
econmica, se refiere al fenmeno Rentablidad Marginal, el cual, inexplicablemente, no se
utilizaba como herramienta en la toma de decisiones.

Utilidad
Operativa

Rentabilidad
Marginal

% Incremento
Inversin
Utilidad
En Activos
Operativa

% Incremento
Activos

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 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
MVA Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de Prima del Negocio, que a
su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor de sus activos. Un ejemplo
sencillo nos ayuda a entender este concepto.

Valor inicial apartamento 100

Inversin en remodelacin 10
Nuevo avalo apartamento 115

Incremento valor apartamento 15

Inversin requerida para ello 10

AGREGADO 5

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 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendra lo siguiente:

Valor Empresa 100 15 115

Valor Activos 80 10 90
MVA o Prima 20 5 25

La prima o MVA se increment porque el valor de

la empresa aument en mayor proporcin que la
inversin en activos que se realiz con ese
propsito.

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 QUE ES GERENCIA DEL VALOR?

Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos

la serie de procesos que conducen al
alineamiento de todos los funcionarios con
el direccionamiento estratgico de la
empresa, de forma que cuando tomen
decisiones, ellas propendan por el
permanente aumento de su valor.

Los procesos hacen parte de lo que

continuaremos denominando Sistema de
Creacin de Valor

9 Copyright Oscar Len Garca S. 2004

 SISTEMA DE CREACION DE VALOR
El Sistema de Creacin de Valor
est conformado por ocho
procesos que interactuan entre s.
ADOPTAR IMPLEMENTAR
MENTALIDAD LA ESTRATEGIA
ESTRATEGICA

MONITOREAR DEFINIR
EL A travs del INDUCTORES
VALOR Direccionamiento Estratgico DE VALOR

A travs de la
Gestin Financiera

VALORAR IDENTIFICAR
LA A travs de la Gestin MICRO
EMPRESA Del Talento Humano INDUCTORES

COMPENSAR EDUCAR
RESULTADOS ENTRENAR
DE VALOR COMUNICAR

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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
No es fcil definir la estrategia en una sola frase o idea.

COMO UN PLAN
Es un consciente e intencional curso de accin para enfrentar una situacin
determinada.

COMO UN ARTIFICIO
Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de
los competidores.

COMO UN PATRON
Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el
tiempo.

COMO UNA POSICION

Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.

COMO UNA PERSPECTIVA

Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a s mismos y al mundo que
los rodea.

COMO UNA HIPOTESIS

Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente con el fin
de proveer una propuesta de valor nica a sus clientes, lo cual se supone que le
permitir migrar de una posicin actual a una deseada, aunque incierta.

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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
Hacer cosas muy bien hechas: Una empresa genera valor como consecuencia
Mejor que los dems. del xito de su estrategia. Sobre este aspecto
Valiosas. es importante que todos los miembros de la
Raras.
Difciles de copiar. organizacin tengan claridad alrededor de su
direccionamiento estratgico.
Fuerza Definicin del
Inductora Negocio

Modelo de
Visin-Misin CORE COMPETENCIES
Negocio

Clientes, Mercados,
Productos

VENTAJA
COMPETITIVA

Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generacin de Valor
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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
El Modelo del Negocio se explica en funcin de cuatro dimensiones:

SELECCION DE CLIENTES
A cules clientes queremos atender? Cules nos permiten agregar valor? Quines
no deberan ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los clientes que ha
escogido servir a medida que el valor migra hacia otros segmentos de clientes.

CAPTURA DEL VALOR

Cmo capturaremos, en forma de utilidades, una porcin del valor que creamos
para nuestros clientes? Adems de venderles productos y servicios puede haber
otras alternativas como financiacin, productos auxiliares, soluciones,
licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que denominaremos Modelo de Utilidades.

CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACION
Se refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de utilidades.
Contesta la pregunta: Por qu deberan comprarnos nuestros clientes? Qu hace
que nuestra propuesta de valor sea nica en relacin con la de nuestros
competidores?

ALCANCE
Se refiere a la extensin de las actividades relacionadas con los productos y servicios
ofrecidos. Cules actividades haremos en casa y cules subcontrataremos o
realizaremos con socios de negocios?

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 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Entre las actividades ms importantes de este proceso estn:
- Seleccin de la herramienta de Implementacin.
- Definicin del procedimiento de evaluacin de inversiones.
- Adecuacin de las mejores prcticas para el mejoramiento contnuo

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo

DISEO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
PERSPECTIVA ESTRATEGICO
Visin
PERSPECTIVA
CLIENTES Visin, Misin
Misin PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratgicos Fuerza Inductora
Fuerza Inductora Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo Definicinde
Concepto delNegocio
Negocio Indicadores de Desempeo
Estrategias
Modelo de Negocio
Estrategias

PERSPECTIVA
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo

MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

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 DEFINIR INDUCTORES DE VALOR
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relacin con su
valor. Las caractersticas de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas
formas, estn relacionados entre s.

Incremento del EVA VALOR Incremento del MVA

Crecimiento con Aumento de la Prima
rentabilidad y F de Caja AGREGADO del Negocio

RENTABILIDAD FLUJO DE
MACRO DEL ACTIVO & CAJA LIBRE
INDUCTORES

INDUCTORES Productividad Productividad Margen

OPERATIVOS del activo fijo del K de T EBITDA

Costo de
Capital
INDUCTORES
FINANCIEROS
Riesgo Escudo Fiscal

INDUCTORES Tasa de COMPETENCIAS Micro

ESTRATEGICOS Reinversin EMPRESARIALES Inductores

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 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Rotacin de personal
Productivvidad laboral
Compromiso
Remuneracin promedio
Entrepreneurship
Costos de entrenamiento
Ingresos por empleado
Aspectos sindicales
Metros por empleado
Los microinductores de valor estn asociados a la
Gastos IT/Ingresos
forma como la empresa aprovecha sus competencias Sistemas de comunicacin
esenciales para enfrentar las condiciones del mercado. Conocimiento compartido
Integracin cadena de
valor
Administracin de Tecnologa de
Recursos Humanos Informacin
Velocidad al mercado
Inventario de P.Terminado
Costos de distribucin
DISTRIBUCION

OPERACIONES
(Produccin de VENTAS Y
Finanzas ABASTECIMIENTO
bienes y SERVICIO Control de los canales
servicios) Complejidad de los canales
MARKETING Relaciones de intercambio
Respuesta al mercado

Apalancamiento
Costo de deuda
Poltica de dividendos Segmentacin
Estructura de costos Innovacin Relaciones con el Lealtad de clientes
Estado Adquisicin de clientes
FCL/Ingresos
EGO/Ingresos Rentabilidad de clientes
Costos Unitarios Precio superior
Utilizacin
Escala
Calidad de las relaciones
Calidad
Costos almacenamiento
Desperdicios
Costos unitarios Exposicin a cambios reg.
Reprocesos
Calidad materia prima Capacidad de cabildeo
Timing
Competencias Gastos investigacin
Tiempo de ciclo
Throughput time
Esenciales Nuevos productos
Curva de aprendizaje
Flexibilidad
Tiempos de cambio

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 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Las condiciones del Mercado estn
Condiciones Madurez del ciclo de vida asociadas con los factores que lo hacen
del Mercado Crecimiento del mercado
atractivo.

ETAPA DEL
CICLO DE
Sensibilidad a los VIDA
cambios del mercado
Crecimiento PIB CONTEXTO AMENAZA DE
Inflacin/Devaluacin MACRO NUEVOS Barreras de entrada
Tasas de inters ECONOMICO RIVALES Barreras de salida

GRADO
DE Ritmo de sustitucin
Velocidad y alcance de POLITICAS RIVALIDAD GRADO Tecnologa del proceso
los cambios regulatorios DE DE
Marcas
GOBIERNO INNOVACION
Tecnologa del producto

PODER PODER
Bajos costos DEL DEL
Diferenciacin PROVEEDOR COMPRADOR
Precio
Concentracin mercado

Poder de negociacin
Costos de cambio

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 VALORAR LA EMPRESA
Para poder determinar si el valor de la empresa se est aumentando o disminuyendo, lo mnimo que
debemos tener es el clculo de su valor.

Estructura COSTO DE
Financiera CAPITAL
Diagnstico
Financiero

Proyecciones PROYECCION
Financieras FCL Y EVA

Diagnstico
Estratgico VALOR DE
CONTINUIDAD

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 VALORAR LA EMPRESA

Proyeccin del Flujo de Caja Libre

VALOR DE CONTINUIDAD
O VALOR RESIDUAL
Crecimiento a
Perpetuidad (g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Valor
Empresa

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 VALORAR LA EMPRESA

Vr. De
Continuidad (VC)
Crecimiento a
Perpetuidad
(g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Inversin
Inicial

El perodo relevante es el lapso El perodo de perpetuidad supone que el

para el cual los ingresos y egresos
pueden ser cuantificados con un
grado razonable de sustentacin.
Refleja el efecto financiero de la
estrategia implcita en el caso de
negocio del proyecto.
Flujo de Caja Libre se comporta en forma
estructural y crece a un determinado ritmo
constante.
El Valor de Continuidad (VC) es el valor
presente de los FCL a perpetuidad. Est
ubicado al final del ltimo ao del perodo
relevante.

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 MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos
quedan atados a indicadores directamente asociados a la creacin de valor.

COMO MEDIREMOS LA
CREACION DE VALOR?

Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad

Parcial Total Implcita de
del Perodo del Perodo Largo Plazo

UODI (P1 P0) + FCL

TIRm
Activos Netos de P0
Operacin

EVA MVA

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 EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR
Activos Pasivos Todos deben entender cmo las
corrientes
decisiones que toman como respuesta
Decisione s
De
Decisione s
De
a las estrategias afectan el valor de la
Inversin
Activos
Patrimonio Financiacin empresa y estn asociadas con ciertas
Fijos partes de los estados financieros. La
tctica es: REPETICION, REFUERZO,
RECEPCION Y REDUNDANCIA.
GOVERNING
OBJECTIVE

Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones) UTILIDAD OPERATIVA
= UTILIDAD BRUTA - Impuestos Aplicados
- Gastos Operativos (sin depreciaciones)
Decisione s de Inversin
= UODI
= EBITDA Decisione s Operativas
- Inversin Neta
- Depreciaciones
= UTILIDAD OPERTIVA = FLUJO DE CAJA LIBRE Decisione s de Financiacin

Decisione s de Financiacin
- Intereses
= UT.ANTES DE IMPUESTOS
- Impuestos
Decisione s de Dividendos
= UTILIDAD NETA

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