LOS INDICADORES DE GESTIN

Autor: Carlos Mario Prez J.

1. TERMINOLOGA

Para tener un entendimiento claro del tema, se presentan las siguientes definiciones:

Controlar: Guiar las acciones de una entidad, o departamento, para que sus
resultados alcancen o superen los objetivos establecidos.

Evaluar: Accin que permite comprobar la eficiencia, eficacia y resultados del

proceso.

Factor de complejidad: Los Factores de Complejidad facilitan las comparaciones

entre los indicadores de los procesos de negocio y de las operaciones que, a
primera vista, puedan parecer demasiado distintas para cualquier comparacin
vlida. Juran Institute.

Indicador: Parmetro numrico que mide el desempeo utilizando un factor crtico

identificado en las personas, la organizacin o en los procesos respecto a los
objetivos y las metas del negocio.

Mejor en su clase: Dcese de quien obtiene el mejor rendimiento durante un

determinado perodo de tiempo.

Nivel de consolidacin de la informacin: Forma de agrupar la informacin de

los indicadores claves de desempeo por nivel jerrquico

Nivel de audiencia: Personal a quien deben ser reportados los indicadores clave
de desempeo.

Perodo de anlisis: Lapso de tiempo durante el cual se observan las variables

necesarias para generar un indicador clave de desempeo.

Valor de referencia: Valor de comparacin externo.

Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados a la toma de
decisiones, son seales para monitorizar la gestin, as se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestin frente a
sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales se conocen como indicadores de
gestin.

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de

un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar
sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas
segn el caso.

Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la
correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
www.rcm2-soporte.com Pgina 1
El concepto de indicadores de gestin remonta su xito al desarrollo de la filosofa de
Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.

Al principio su utilizacin se orient ms como herramientas de control de los procesos

operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En
consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una organizacin, y deben derivarse de acuerdos
de desempeo basados en la misin y los objetivos estratgicos.

Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento

determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la
situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una
compaa.

Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control

adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es
posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en
su desempeo global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorizar el

avance o la ejecucin de un proyecto, de los planes estratgicos, etc., y son ms
importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta
manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna.

No se requiere tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms
importantes, los clave. Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total del
negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o
menor dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades especficas, entre otros.

2. MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que

continuamente mejoran la calidad y la productividad.

Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto;
siendo necesario un proceso de innovacin, el cual no va acompaado por una
retroalimentacin oportuna; por ello, al comenzarse con ste la mejora se sostiene
determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una
innovacin iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y
posiblemente no alcance el objetivo deseado.

Trabajar con la filosofa del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios como:
mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada
uno de los equipos, estandarizacin, servicios de preventa y postventa a los clientes y
competitividad en un futuro.

Adems hay reduccin en:

Los inventarios
Los tiempos de respuesta a los clientes
Los costos unitarios

www.rcm2-soporte.com Pgina 2
 El tiempo de diseo por la estandarizacin y procesos definidos
El espacio o la energa requerida.

Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y

sta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.

La aplicacin continua y sistemtica del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de

superiores niveles de desempeo.

El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

El modelo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a

adoptar y monitorizar los procesos en ajustar/administrar en una empresa, siempre y
cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una accin,
se verifique si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para
volver a iniciar el proceso.

El PHVA es una concepcin gerencial que dinamiza la relacin entre las personas y los
procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora
de estndares, tarea que se logra mediante la definicin de especificaciones de
proyectos (estndares de calidad), especificaciones tcnicas de proceso y procedimientos
de operacin.

La gerencia de procesos mediante el ciclo PHVA consiste bsicamente en:

PLANEAR, entendido como la definicin de las metas y los mtodos que permitirn
alcanzarlas.

HACER, consistente en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber
pasado por un proceso de formacin (educar y entrenar).

VERIFICAR, evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificacin de los

problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formacin, planeacin).

ACTUAR, tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.

www.rcm2-soporte.com Pgina 3
 Figura 1. Ciclo PHVA

3. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la

implementacin de un sistema de indicadores de gestin se tienen:

Satisfaccin del cliente

La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En
la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo
comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de
manera que el personal se dirija en dicho sentido y se logren los resultados deseados.

Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada
eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas

www.rcm2-soporte.com Pgina 4
bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino, adems, para
implementar las acciones.

Benchmarking
Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar
sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma
de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y
compararlos con los de otra empresa. Esta prctica se facilita si se cuenta con la
implementacin de los indicadores como referencia.

Gestin del cambio

Un adecuado sistema de medicin le permite a las personas conocer su aporte en las
metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo
est realizando bien.

Seguridad
Asegurar una operacin que evite riesgos al personal, a las instalaciones, al medio
ambiente y a la produccin.

Incremento de la disponibilidad y la confiabilidad

Tomar las acciones y decisiones ms acertadas para incrementar la disponibilidad y la
confiabilidad en las instalaciones.

Optimizacin de costos
Cumplir con los objetivos y metas del negocio optimizando costos.

4. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:

Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de
manera poco costosa, en tiempo y recurso.

Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o
efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel
deseado.

Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un perodo deseado.

Participacin de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y deben proporcionrseles los
recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente
fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han
llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
www.rcm2-soporte.com Pgina 5
 Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente
se requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

Funcionalmente, los indicadores deben:

Estar alineados con los objetivos y metas del negocio.

Calcularse peridicamente a travs de sistemas de informacin para evaluar el

logro de los objetivos y metas del negocio.

Ser conocidos y comprendidos por los responsables de interpretarlos y por los

responsables de tomar decisiones y acciones a partir de stos.

Ser un apoyo para tomar decisiones correctas y emprender acciones oportunas

ante las desviaciones que se detecten en la gestin de mantenimiento.

Permitir identificar reas de oportunidad para reducir costos y mejorar la gestin de

mantenimiento.

Ser flexibles para adaptarse a los cambios del contexto operacional, as como a los
objetivos y metas del negocio.

5. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Para la construccin de indicadores de gestin se tienen los siguientes elementos:

La definicin
Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se quiere controlar.

El objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se
busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo, en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y

correctivas en una sola direccin.

Los valores de referencia

El acto de medir se realiza a travs de la comparacin y sta no es posible si no se
cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:

o Valor histrico:

Muestra cmo ha sido la tendencia en el transcurso del tiempo.

Permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo.
El valor histrico seala la variacin de resultados; su capacidad real, actual y
probada; informa si el proceso est o ha estado controlado.
El valor histrico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

o Valor estndar:
www.rcm2-soporte.com Pgina 6
 El estndar seala el potencial de un sistema determinado.

o Valor terico:

Tambin llamado de diseo, se usa fundamentalmente como referencia de

indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a
produccin, consumo de materiales y fallas esperadas.
El valor terico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del
equipo.

o Valor de requerimiento de los usuarios:

Representa el valor de acuerdo con los componentes de atencin al cliente que se

propone cumplir en un tiempo determinado.

o Valor de la competencia:

Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es

necesario tener claridad que la comparacin con la competencia slo seala hacia
dnde y con qu rapidez se debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a
realizar.

o Valor por poltica corporativa:

A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a

seguir respecto a la competencia y al usuario.
No hay una nica forma de estimarlos se evalan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.

o Determinacin de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que muestren los valores histricos
de un indicador ni se cuente con estudios para obtener valores estndar, para lograr
determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma
rpida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas
del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.

La responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el indicador y su posible
desviacin respecto a las referencias escogidas.

Los puntos de medicin

Define la forma como se obtienen y conforman los datos, los sitios y momentos donde se
deben hacer las mediciones, los medios con que se hacen las medidas, quines hacen
las lecturas y cul es el procedimiento de obtencin de las muestras.

Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y

confiabilidad en las medidas.

La periodicidad

www.rcm2-soporte.com Pgina 7
Define el perodo de realizacin de la medida, cmo se presentan los datos, cundo se
realizan las lecturas puntuales y los promedios.

El sistema de procesamiento y toma de decisiones

El sistema de informacin debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de
histricos o lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no slo el valor actual del indicador, sino
tambin el nivel de referencia.

6. SELECCIN DE INDICADORES

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso est

alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la misin de la
organizacin, para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos.

Tipo Revisin Enfoque Propsito

Planeacin Desempeo global Largo plazo Alcances de la

estratgica de la organizacin (Anuales) visin y la misin

Apoyo de las
reas funcionales
Corto y mediano
Planeacin Desempeo de las para el logro de
plazo (Mensuales
funcional reas funcionales las metas
o semestrales)
estratgicas de la
organizacin

Alineamiento del
desempeo de
Desempeo empleados,
individual de equipos,
empleados, Cotidiano productos,
Planeacin
equipos, (Semanales, servicios y de los
operativa
productos, diarias, horas) procesos con las
servicios y metas de la
procesos. organizacin y de
las reas
funcionales

Tabla 1. Dimensiones de los indicadores de gestin

Algunos de los indicadores que se monitorean en una empresa son circunstanciales, as

su utilidad se limita a un momento especfico, debido a que apoyan la solucin definitiva
de algn problema o proyecto de la organizacin, tienen un inicio y un fin bien
establecidos.

Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema se ha resuelto, el

indicador puede dejar de ser relevante y, por tanto, no se justifica su monitoreo continuo
(o se convierte en un indicador indispensable para la organizacin). De esta manera, el

www.rcm2-soporte.com Pgina 8
control se centra slo donde es necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo
relevante, pero no requiere de una atencin continua.

Proceso

Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un

criterio para la seleccin de los indicadores que debern monitorearse en forma continua,
ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no est soportado por un verdadero
beneficio; se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4)
preguntas bsicas:

o Es fcil de medir?
o Se mide rpidamente?
o Proporciona informacin relevante en pocas palabras?
o Se grafica fcilmente?

Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya se ha definido un indicador

apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera
concreta y asegurar que, si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta est
asegurada.

7. TIPOS DE INDICADORES

Los activos estratgicos sobresalen porque implacablemente impactan cuando su

desempeo no es el mejor y por eso son objetos de acciones de eliminacin de prdidas.

El primer paso es identificar todas las prdidas para la empresa. Cuando todas las
prdidas son medidas, traducidas en el impacto sobre el negocio y cuando las diversas
funciones operativas entienden su contribucin, una fuerza de gran alcance puede ser
aprovechada por la organizacin para llevar a cabo mejoras significativas. La visin para
todas las operaciones de una empresa es medir con claridad y comprender el impacto en
el negocio de todas las prdidas operativas.

7.1 Indicadores claves de desempeo

Para asegurar el logro de los objetivos y las metas del negocio se definen polticas y
estrategias de mantenimiento, a las cuales se les da seguimiento a travs de los
indicadores claves de desempeo con la finalidad de ser controladas y evaluadas.

La informacin de los estos indicadores permite actuar de forma rpida y precisa sobre los
equipos con problemas recurrentes en el mantenimiento, as como detectar reas de
oportunidad y mejora.

7.2 Objetivo
El objetivo de los indicadores claves de desempeo es medir el desempeo contra metas
en el tiempo que estn alineadas con los objetivos del negocio.

Los indicadores claves son esenciales para motivar la bsqueda de las mejoras y para
comparar el desempeo contra otras organizaciones similares con equipo y proceso
similares.

www.rcm2-soporte.com Pgina 9
7.3 Alcance
Los lineamientos aplican a todas las reas e instalaciones y debern ser usados en el
establecimiento del sistema de:

Captura
Registro
Clculo determinstico
Anlisis e informe de los indicadores claves de desempeo correspondientes.
7.4 Requisitos
Con la finalidad de mejorar la administracin y control de la informacin es necesario:

Registrar todos los datos generados en las actividades de mantenimiento utilizados

para generar los indicadores clave de desempeo.
Sistematizar la administracin de los datos para generar los indicadores claves de
desempeo.
Analizar, evaluar y adaptar los Valores de Referencia de acuerdo con los objetivos
y metas del negocio, as como con el contexto operacional.
7.5 Categoras
Desde una perspectiva global, los indicadores de gestin se pueden agrupar en dos
categoras:
Indicadores claves de desempeo de resultados
Miden y monitorean el desempeo resultante de la planta y el equipo en trminos de
disponibilidad, confiabilidad, produccin total, calidad y costo por unidad producida.
Indicadores claves de desempeo de procesos
Miden y monitorean el cumplimiento con los procesos empresariales designados usados
para gestionar el desempeo de la planta y del equipo. Estos indicadores de gestin
proveen informacin sobre qu tan bien se gestionan los asuntos diarios necesarios para
garantizar que la planta y el equipo se desempeen de acuerdo con las expectativas.

Los indicadores claves de desempeo de resultado (es decir: disponibilidad) son

requeridos por los indicadores claves de desempeo de procesos para ayudar a controlar
el desempeo durante periodos futuros. La relacin entre estos indicadores se muestra en
la Figura 2.

www.rcm2-soporte.com Pgina 10
 Las cosas que se HACEN que dinamizan el Contribuyen al
desempeo desempeo
general de la
Planeacin Repuestos empresa

Mantenimiento Acceso al
Herramientas equipo
Rutinario Disponibilidad
y Equipo
Seguridad
Defectos
Confiabilidad
Anlisis de Cumplimiento
Prioridades Costo
fallas Reglamentos
del empleo
Habilidades Mano de obra

Las mediciones ac pueden dar CONTROL Las mediciones ac dicen

sobre lo que se est haciendo CMO se est haciendo
(indicadores de PROCESOS)) (indicadores de resultados)

Figura 2. Conexin entre indicadores de procesos y resultados

Un paso esencial en los procesos de transformacin del mantenimiento en la preparacin

para la implementacin del sistema de gestin del mantenimiento computarizado, es
garantizar que todos los indicadores de gestin, sistemas y procedimientos necesarios
para apoyar su publicacin y la educacin necesaria de las personas sean completados y
estn en funcionamiento tan pronto como sea prctico despus de la puesta en marcha
del sistema de informacin.

Un proceso de comunicacin y educacin es fundamental para garantizar que el personal

clave del sitio conozca, entienda y utilice (que acten en) los indicadores. El proceso
recomendado implicar la realizacin de un anlisis de diseo tipo "circuito cerrado" para
cada indicador de gestin como se indica en la Figura 3.

www.rcm2-soporte.com Pgina 11
 Lmite del diseo del indicador
Diseo del circuito
cerrado del indicador

Actividades

Saber
Saber CMO QUIN lo Responsabilidad
se va a hacer va a hacer
DATA

DATA

DATA
DATA

Clculo KPI resultado

Diferencia Interpretacin Accin

Negocio o
plan de KPI objetivo
optimizacin
Conocer el Saber lo Saber QU
Saber lo GAP qu hacer con
QU se (la brecha)) SIGNIFICA ello
quiere

Figura 3 Diseo de tipo circuito cerrado

Los indicadores claves de gestin y el proceso principal de rendicin de informes cubren

los siguientes procesos:

Diseo y desarrollo del indicador de gestin bajo los ttulos - resultado, proceso,
uso del sistema de informacin e incluye:

o Entender el propsito y la frmula del indicador de gestin;

o Especificar el valor objetivo deseado (o alcance del objetivo) para el valor del
indicador
o Determinar de lo que una variacin del objetivo significa - tanto para el sobre
desempeo como para el bajo desempeo
o Determinar las causas ms probables y las acciones correctivas asociadas con el
sobre y el bajo rendimiento
o Determinar la responsabilidad para garantizar que se tomen acciones correctivas
cuando el valor del indicador de gestin est por fuera del objetivo
o Extraer y compilar los datos de los indicadores de gestin.
Implementacin del indicador clave de desempeo y presentacin de informes

Desarrollo de cuadros de mandos integrales para personas o grupos (equipos) y la

determinacin del programa general para informar y revisar los indicadores y la
subsecuente adopcin de ulteriores medidas de planificacin con base en las diferencias.

www.rcm2-soporte.com Pgina 12
 Revisiones, adiciones, supresiones o modificaciones a los indicadores de
gestin

Perfeccionar los indicadores para mantener su relevancia.

Debe tenerse en cuenta que el proceso identifica la variacin del objetivo y produce el
respectivo informe y que el anlisis y la optimizacin son realizados como parte del
proceso de eliminacin de fallas y/o prdidas.

El proceso incluir un concepto de la utilizacin de dos modos de interpretacin al evaluar

cualquier valor particular de indicador que podra estar fuera del objetivo; es decir:

o Interpretar el significado de la diferencia (variacin) en cualquier valor individual.

o Interpretar el significado encapsulado en los valores relativos de los valores de
indicadores asociados.
El proceso de eliminacin de fallas y/o prdidas incluye anlisis de datos, identificacin
del problema, anlisis de la causa raz, desarrollo e implementacin de la solucin y es el
proceso que se lleva a cabo para expandir los detalles de qu, dnde y cmo se puede
mejorar. Una actividad de anlisis seria la generacin de informes Pareto para obtener
cuales son las areas predominantes (o causas) de los problemas de manera que se
puedan enfocar las actividades de optimizacin en esos problemas. Si los indicadores
muestran desempeo fuera del objetivo, entonces se debe utilizar anlisis y optimizacin
para entender por qu dinamizar las acciones correctivas.

La diferencia entre indicadores de gestin de mantenimiento, y anlisis y optimizacin es

que:
Los indicadores de gestin se utilizan para medir de forma continua la lnea base,
y por lo tanto pueden considerarse como "constantes" en su especificacin,
mientras que,
La especificacin (o direccin) del anlisis y la optimizacin debe variar segn el
lugar donde los problemas parecen estar en ese momento, segn lo indicado por
el equipo, costo o el desempeo del indicador de gestin.
En esencia, las actividades de anlisis y optimizacin refuerzan el entendimiento (trabajo
de investigacin) de por qu un resultado est fuera del objetivo y su relacin con los
indicadores de gestin del proceso del mantenimiento.

7.6 Diseo y desarrollo

Probablemente hay miles de diferentes indicadores de gestin utilizados en la industria
para medir los distintos aspectos del mantenimiento, cada uno, sin duda, apropiado para
el uso para el que fue diseado. Todas los negocios deben ejecutarse con un subconjunto
de indicadores los cuales se adaptan a su industria, negocio o sitio dependiendo del uso,
nivel organizacional (por ejemplo, grupo de trabajo, departamento, negocios) o lo que
haya sido especificado por la alta gerencia.
Sin embargo, para garantizar una medicin coherente y pertinente de los resultados
operativos en todos los sitios de la organizacin, se debe:
Hacer una evaluacin comparativa e identificacin de oportunidades de
optimizacin,
Medir optimizaciones en seguridad, mantenimiento y desempeo de los equipos,
Cuantificar la contribucin de estas optimizaciones al desempeo del negocio
www.rcm2-soporte.com Pgina 13
7.7 Niveles de consolidacin de la informacin:

Cada uno de los indicadores claves de desempeo est enfocado en uno o varios niveles
de la organizacin, los cules se muestran en la figura 4.

Corporativo

Unidad de negocio

Divisin

Activo

Instalacin

Equipo

Figura 4

7.8 Audiencia para la informacin

Con la finalidad de asegurar que la informacin sea de utilidad, sta debe ser enfocada
para cubrir la necesidad de determinada audiencia de acuerdo a sus funciones y
objetivos. En la figura 5 se presentan los niveles de audiencia a los que deben estar
enfocados los indicadores claves de desempeo.

Corporativo

Unidad de negocio

Divisin

Activo2
Figura

Instalacin/Equipo
F

Figura 5

www.rcm2-soporte.com Pgina 14
7.9 Factores clave de xito en la implantacin de los indicadores claves de
desempeo

Registrar todos los datos para generar los indicadores clave de desempeo en
todas las instalaciones y centros de trabajo.

Evaluar al personal con capacidad de influencia sobre el cumplimiento de los

Indicadores Clave de Desempeo, en funcin del logro de los mismos, con la
finalidad de establecer un proceso de mejora continua.

7.10 Clasificacin funcional de los indicadores claves de desempeo

A continuacin se presentan los indicadores clave de desempeo de acuerdo a su
clasificacin funcional:

Indicadores de desempeo del equipo.- aquellos indicadores cuya finalidad es

controlar y evaluar el comportamiento de los equipos.

Indicadores de eficiencia en la gestin de mantenimiento.- aquellos indicadores

cuya finalidad es controlar y evaluar la eficiencia en la Gestin de Mantenimiento.

Indicadores de desempeo de costos.- aquellos indicadores cuya finalidad es

controlar los costos ejercidos en la ejecucin de las actividades de mantenimiento.

8. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIN

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento

corporativo de una empresa, en donde el desempeo organizacional es visto desde
cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento,
como se muestra en la Figura 6.

www.rcm2-soporte.com Pgina 15
 Perspectiva Financiera

Para ser considerados

exitosos, Cmo
deben ver los
accionistas ?

Visin
Perspectiva del Cliente Aprendizaje y
Crecimiento

Para alcanzar la Para lograr la

visin, Cmo se deben visin, Cmo debe
ver los clientes y la organizacin
Estrategia mercados objetivos? aprender y mejorar ?

Perspectiva Interna

Para satisfacer a los

clientes, Qu procesos
de nuestro negocio deben
ser excelentes ?

Figura 6. Balanced Scorecard

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas dependen del tipo de empresa, las
circunstancias y las unidades estratgicas de negocio, entre otras.

La perspectiva del accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el

capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).

La perspectiva del cliente se expresa como metas del cliente (participacin en el mercado,
nmero de quejas o devoluciones y otros).

La perspectiva interna de la organizacin o de procesos internos se expresa como metas

operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo
del producto, costos por unidad de produccin y otros).

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se expresa como metas de aprendizaje e

innovacin (nmero de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde
dentro, perodo entre rotaciones de trabajo, nmero de innovaciones en productos o
procesos al ao y otros).

Las compaas deben basar sus sistemas administrativos y de medicin en sus

estrategias y capacidades. Infortunadamente muchas organizaciones exponen
estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas
organizacionales, mientras motivan y miden el desempeo de la gente slo a travs de
indicadores financieros.

El sistema balanceado de indicadores de gestin considera la perspectiva financiera como

un punto crtico del desempeo organizacional y de negocios, pero hace nfasis en un
conjunto ms general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los
procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeo que garantice el xito a
largo plazo.
www.rcm2-soporte.com Pgina 16
El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visin y
la estrategia de una compaa dentro de un juego coherente de medidas de desempeo.

Las mediciones no slo pueden ser concebidas como herramientas de medicin y de

desempeo; deben ser usadas para:

Definir la estrategia del negocio

Comunicar la estrategia del negocio
Lograr que los empleados y la organizacin marchen en la bsqueda de una meta
comn.

En general, el Balanced Scorecard es usado, ms como un sistema de comunicacin,

informacin y aprendizaje, que como un sistema de control.
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los conductores de desempeo de esos resultados, y
entre medidas de objetivos difciles y medidas de objetivos ms fcilmente alcanzables.

9. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una

organizacin:

1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).

2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medicin (Objetivo, asignacin de
responsabilidades preparacin de administracin del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecucin del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el nmero de indicadores (ADMINISTRAR).

Cualquier metodologa que permita implementar un sistema de indicadores de gestin

debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una
adecuada retroalimentacin y, adems, presentar informacin clara y complementarse
con otras herramientas de gestin que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de
mejora para sustentar as la decisin a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relacin
que presenta con otros indicadores.

Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

Definicin. Debe ser simple y clara e incluir, adems, slo una caracterstica.
Responsabilidad. Indica el rea duea del indicador y, por lo tanto, la responsable de
las acciones que se deriven del mismo.
Recursos. De personal, instrumentos, informticos, entre otros.
Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestin.
Nivel de referencia. Pueden ser datos histricos, un estndar establecido, un
requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso en el
grupo de trabajo.
Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qu punto se llevar a cabo la medicin, al
inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.

www.rcm2-soporte.com Pgina 17
 AUTOR
CARLOS MARIO PREZ JARAMILLO

Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en

gestin de activos y gerencia de proyectos y con Maestra en gestin de proyectos,
negocios y administracin de activos fsicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Endorsed assessor y endorsed trainer

del Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y

apoyado la aplicacin de modelos de gestin de activos en compaas del sector
alimenticio, minero, petrolero, petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y
energtico.

Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de

mantenimiento, costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del
ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para la gestin ptima de activos.

Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de

mantenimiento y la gestin de activos en empresas en Ecuador, Per, Espaa, Chile,
Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia

www.rcm2-soporte.com Pgina 18