William Eduards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993)

Estadounidense

La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico

de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el
cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicacin de este proceso observaron que los
resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al
reducir la variacin. A partir de estos resultados, la siguiente reaccin en cadena qued
grabada en Japn como un estilo de vida y lleg a estar en todas las pizarras de todas las
reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:

La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los materiales. Esto lleva
a una mejora de la productividad a travs de la conquista del mercado con una mejor
calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creacin de ms
trabajo.

Una vez adoptada esta reacin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo
comn: la calidad. Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda de la calidad
se convirti en un estrecho enlace entre la direccin y los operarios.

Deming present el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los aos 50 en Japn,
aunque seal que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en
1939, por lo que tambin se le denomina Ciclo de Shewart o Ciclo de Deming
indistintamente. En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodologa de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les
haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado
condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria americana. La

adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como en las ms grandes, en las
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla
en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de

esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,

minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisor debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms

eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un

sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all
del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

 14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.

Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin embargo,
junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la
gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre
ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.

1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y
servicios.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran
en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del
propsito y crecimiento a largo plazo.

3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La

evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por mritos est centrada en
el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo
en equipo y aumenta la rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que
los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva
a crear una mala supervisin y gestin.

5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que

se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en cuenta.

6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por
aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento
de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.

7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los

abogados que trabajan por minuta.