Escena 1: (Alguien vestido formalmente dar una introduccin y leer lo siguiente)

6 SIGMA fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith como
una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades, entendindose como defecto cualquier evento en que un producto
o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Escena 2: (pausar, y despus grabar el pizarrn, una hoja con lo siguiente escrito,
o una diapositiva)
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma en:

1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Escena 3: (La misma persona narradora diciendo:)
Seis sigma se rige bajo los siguientes principios:
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms
altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal
a tiempo completo. (grabar a dos o tres puede ser en la parte de atrs de
los salones, uno con casco, uno con traje y uno diferente, checando la
entrada al trabajo).
3. Entrenamiento (grabar a dos o tres sentados en el saln tomando un curso
de capacitacin)

4. Acreditacin (Grabar cuando segn estn auditando, y posteriormente

donde les entregan una carta de certificacin o una medalla o algo asi)
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. (unas personas con
bata, haciendo unas prubas de laboratorio, y unas con casco, checando
segn la calidad del producto, podramos grabar en el lab de pesados)
6. Dirigida con datos. (que estn unas personas discutiendo los datos de una
grafica en la computadora)
7. Se apoya en una metodologa robusta (un cliente quejndose, puede
regresar algo defectuoso y que la persona que lo atiende, lo escucha, y
luego le regresa un articulo nuevo)
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas (una persona en
el saln, mostrando graficas y datos para un nuevo proyecto)
9. El trabajo se reconoce ( designar al empleado del mes o algo asi)
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos (podra ser con un
calendario, en donde las fechas son a largo plazo)
11. Seis Sigma se comunica (que alguien en el saln le hable por telfono a
alguien en el patio con casco)
Escena 4;() una persona con traje explicando lo siguiente)
Proceso
El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para
llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los
mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

conocidas como DMAMC,( Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo
ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan

con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de

medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?

Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules
y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el

mtodo para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto

(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada
del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules

son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables

crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Los resultados
los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o
servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes
que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de
ciclo en los procesos.
Estructura humana del Seis Sigma
La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte
de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra
y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la
metodologa con amplia experiencia en el campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican
a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos.
Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin
de encontrar y proponer mejoras.
5. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.

Las principales herramientas de 6 sigma son: