CONTROL

6.1 Definicin e importancia

El concepto de Control puede ser muy general y emplersele como punto

central para el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la planeacin puede ser
imaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual u
organizacional. En forma similar, la tarea de organizacin puede ser,
constituida de manera que proporcione un medio para el control de las
actividades.

La palabra "Control" tiene varios significados y, ms especficamente, varios

sentidos, que son significativos para el anlisis, por ejemplo, significa:

Verificar.
Regular.
Comparar con una norma.
Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).
Limitar o restringir.

Todas son significativas para la teora y la prctica administrativa. Sin

embargo, daremos algunas definiciones:

La palabra "control", es un galicismo que indica la accin o efecto de controlar.

Controlar es un verbo activo que significa: "Examinar y censurar con autoridad
suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en
forma o modo debido".

Otra acepcin dice: "Es la funcin administrativa que consiste en asegurar,

la medicin y la correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados".

Otra definicin dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, para

medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y
para decidir las medidas correctivas que sean necesarias".

El control es, en consecuencia, una funcin que no se desarrolla en el

vaco, sino que se inserta dentro del proceso de administracin, y presenta
caractersticas perfectamente diferenciadas, segn el nivel de decisin en el
que opere.

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyr O'Donnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin
con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.
Roben B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.

Elementos del concepto

Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus
elementos coincidentes: ..

1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro

de los objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever,
muchas de las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control.
2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:

La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de

detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.

IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeacin.
 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la ad-
ministracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

6.2 Principios de control

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida (fig. 6.1).
De los objetivos

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control

no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn
control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de
lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad
del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los
estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando
errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero (fig. 6.2).

De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo (fig.6.3).

Las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen; medidas preventivas y correctivas (6.4).

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste

represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste
reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los
resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo
y el tiempo que implica su implantacin (fig. 6.5).
 De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcinales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cules funciones estratgicas requieren de control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios
(fig. 6.6).

De la funcin controlada
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya
que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio
se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados
financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o
determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden
intervenir aspectos de carcter personal (fig. 6.7)
6.3 Proceso bsico de control

El control es la ltima de las variables de los procesos administrativos, pero no

por ir al final, es menos importante que las dems variables. Una vez hechos
los planes, diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la
directiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control
se importante.

Bsicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y dar

congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, es
esencial para una buena administracin.

Naturaleza del proceso de control

Existe gran confusin sobre el proceso de control, parte del problema se

debe a la connotacin desfavorable que el control tiene en la sociedad actual.
Se cree que el control es lo contrario de libertad, y que en una sociedad
democrtica ?libertad es buena y el control es malo. Lo cierto es que en la
vida diaria de todos es est muy controlada. Hay controles internos y externos
respecto al organismo social en que se trabaja. Fuera, la gente debe apegarse
a las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de un
organismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas de actuacin:
cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas de
operacin, de comportamiento, etc., son apenas algunos, ejemplos. Adems,
existe una situacin de control inherente a funciones como; padre-hijo (fuera
del trabajo) y de superior-subordinado (en el trabajo).

Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propsito del control

es, que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio
ambiente interno y externo. Podra definirse el control como el hecho de
asegurarse de que las actividades se realicen bien. Se trata de algo esencial
para lograr los objetivos. Al respecto los autores Koontz y O' Donnell,
esbozan cuatro Principios de Control:

a) Principio de declaracin de objetivo. La funcin del control es percibir

desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente
anticipacin para poder corregirlas bien.
b) Principio de eficiencia de los controles. Las tcnicas y enfoques de control, son
eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales
o potenciales de los planes, con un costo mnimo o con muy pocas
consecuencias no buscadas.
c) Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del
ejercicio del control, recae en el gerente encargado de la ejecucin de los
planes.
Principio del Control Directo. A mayor caridad de los gerentes y de sus
subordinados menor necesidad de controles indirectos.

Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control.

De manera integral, el control est asociado con el organismo en general,

con un producto especfico o con un servicio concreto. Tradicionalmente, el
desempeo del organismo, el producto o el servicio, se han controlado
despus de realizarse. La retroalimentacin tena que descubrir los errores o
desviaciones de) desempeo, para que el proceso de control aplicara la accin
correctiva. Para evitar este control "despus de los Hechos", se ha sugerido el
control de prealimentacin. Se controlan los insumes crticos, as como las
variables de produccin.

Independientemente de la funcin que se controle o de la tcnica empleada

para controlarla, el diseo del sistema obedece a una estructura interna del
mismo, cuya dinmica es cclica y que incluye, un elemento decisorio en su
actuacin.

El primer pas para la integracin del sistema de control, se haya en la

Direccin superior de la empresa, en los responsables de la misma que han
de tomar en cuenta la finalidad prctica que persiguen al controlar y los
medios adecuados para alcanzarla.

Por tanto, existe un conjunto de fases, a travs de los cuales, se establece

un mecanismo para la puesta en prctica del control, pudiendo resumirse en las
etapas siguientes:

a) Implantacin de normas o estndares para control.

b) Medir y juzgar lo que se ha realizado.
c) Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si las hay.
d) Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado.

Este proceso de control es mostrado grficamente en la figura 6

a) Establecimiento de normas

Podemos inicialmente definir qu es una norma, as: "es una unidad de

medida establecida, para servir como un modelo o criterio'". El establecimiento
de normas, proporciona la base sobre la cual se mide el desempeo real o
esperado.

En una operacin simple, un administrador podr controlar a travs de una

observacin general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen
ms complejas o se ampla la autoridad de un administrador, ste se hace
impracticable. El administrador debe, entonces, escoger puntos para atencin
especial y, vigilndolos, asegurarse de que la operacin total, est
procediendo como estaba planeada.

Los puntos seleccionados para control, deben ser crticos en el sentido

bien, de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si los
planes estn dando resultado. Con tales normas, un administrador puede
dirigir un mayor nmero de subordinados y, por tanto, incrementar su campo
de administracin, con el resultante ahorro en costos, y el perfeccionamiento
de la comunicacin.

La habilidad para seleccionar puntos crticos de control, es una de las partes

esenciales de la administracin, puesto que un control slido depende de
ellos. En relacin con esto, el administrador, debe hacerse preguntas tales
como:

Cules me mostrarn mejor, cuando estas metas no estn siendo

obtenidas?
Cules reflejan mejor las metas de mi Unidad Administrativa?
Cules medirn mejor las desviaciones crticas?
Cules me informarn, quin es el responsable de alguna falla?
Cules normas costarn menos?
Para cules normas hay informacin disponible?

Clases de normas

Las normas en los organismos sociales, no estn limitadas a establecer

niveles ejecutorios para las personas individuales, por el contrario, ellos son
aplicables a todas las fases de la operacin. El autor Ralph C. Davis sugiere
que, las normas sean fijadas para todas las actividades, que contribuyen a los
objetivos de servicio primordiales del organismo. Recomienda establecer
normas de servicio, incluyendo el desarrollo de criterios para el producto o
servicio particular, que es ofrecido por la empresa. Las normas de las polticas
y de las funciones incluyen una evaluacin de la estructura de la organizacin y
su mtodo de operacin. Tambin debieran determinarse normas para la
evaluacin de las facilidades fsicas de la empresa, para determinar
caractersticas de la clase de personal requerido y para determinar el nivel de
desempeo o actuacin del personal.
 Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de
sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y
fcilmente cuantificables, o intangibles y difciles de cuantificar.

a) Normas cuantitativas

El primer paso del control, est ligado estrechamente con el proceso de

planeacin y es parte integral de l. El tipo de Plan normal, definido tambin
como de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual, se mide el
desempeo en el proceso de control.

En general, es fcil cuantificar las normas que se refieren a Unidades

Fsicas, al costo, a ingresos y a capital, a las normas fsicas se les puede
aplicar un nmero, a los costos una cantidad de dinero, as como a los ingresos
y a las inversiones de capital.

b) Normas cualitativas

Es difcil controlar y establecer una norma cualitativa. Sin embargo, estos

elementos cualitativos, van cobrando importancia para el xito de la empresa
moderna.

Una forma de fijar normas cualitativas, puede deducirse ce la teora de

motivacin de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarse
como norma, para controlar tanto mercancas fsicas como gente. As pues,
las normas cualitativas se pueden fijar, mediante las expectativas de un
gerente respecto del desempeo de sus subordinados.
En la figura 7 mostramos un esquema de ejemplos sobre clases de
Normas:

Figura 7 Ejemplos sobre clases de normas

Normas cuantitativas Normas cualitativas

Normas fsicas. Normas de publicidad.
Normas de costos. Normas de relaciones pblicas.
Normas de capital. Normas de desarrollo de personal.
Normas de ingresos. Normas de distribucin para informes de
Normas de programas. control.
Normas de productividad. Normas de hegemona del producto.
Normas de posicin en el mercado Normas de actitudes de los empleados.
 NORMAS FSICAS. stas se relacionan, con medidas no monetarias y son
comunes al nivel operativo. Pueden reflejar desempeo cuantitativo, por
ejemplo: Horas/Hombres, por Unidad de producto. Tambin pueden reflejar
calidad, por ejemplo: dureza de los soportes, durabilidad de una tela,
permanencia de un color.

NORMAS DE COSTOS. stas se relacionan con la medida monetaria, son

comunes a nivel operativo, ellas ligan los valores a los costos de las
operaciones, por ejemplo: costo directo o indirecto por unidad producida,
costo de materiales por unidad, costo de HR/Mquina, costo de venta por
peso o por unidad de ventas.

NORMAS DE CAPITAL. stas son una variedad de las normas de costos,

resultantes de la aplicacin de las medidas monetarias a los artculos fsicos.
Pero se relacionan con el capital invertido, ms que a los costos de operacin,
se refieren por tanto, al balance ms que al estado de ingresos, por ejemplo:
rendimiento sobre inversin, tasas de activos corrientes y pasivos corrientes,
inversin fija e inversin total, caja y cuentas por cobrar a cuentas por pagar,
rotacin ce inventarios.

NORMAS DE INGRESOS. stas resultan de ligar valores monetarios a las

ventas, por ejemplo: ingreso por kilmetro por autobs de pasajeros, pesos por
toneladas de acero vendido, ventas promedio por cliente, ventas por zona,
etc.

NORMAS DE PROGRAMAS. Un administrador puede ser asignado, para

establecer un programa de presupuesto variable, un programa para el
desarrollo de nuevos productos, un programa para mejorar la calidad de la
fuerza de ventas.

NORMAS DE PRODUCTIVIDAD. Estas normas estn directamente asociadas,

a la funcin de produccin, pero las normas de productividad, deben ser
establecidas tanto para las funciones administrativas y de ventas, como para
las de produccin, por ejemplo: el nmero de Hombre/horas requerido para
un nivel establecido de produccin, nmero de Horas/Hombre empleadas.

NORMAS DE POSICIN EN EL MERCADO. Las normas usadas para medir la

posicin de una empresa en el mercado, deben ser expresadas en trminos
de mercado total.

Normas cualitativas

NORMAS DE PUBLICIDAD. Estas normas son difciles de expresar, ya sea en

medidas fsicas o monetarias, por ejemplo, el determinar si un programa ci
publicidad cumple con objetivos a corto y largo plazo.
 NORMAS DE PUBLICIDAD. Al igual que las anteriores normas, se trata de, por
ejemplo, determinar si un programa de relaciones pblicas tiene xito.

NORMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL. Las normas para medir la efectividad

de los programas de desarrollo de la gerencia, son cualitativos por naturaleza.
Puesto que el desarrollo gerencial es usualmente, el resultado ce un
planeamiento a corto plazo que intenta responder a necesidades futuras, es
difcil evaluar el xito de tales programas, sobre una base de apreciacin
ao por ao. Un inventario actual de habilidades y capacidades del personal
cuando se compara con los pronsticos de necesidades inmediatas de
personal, puede indicar la efectividad, a corto plazo, de un programa de este
tipo.

NORMAS DE INFORMACIN. Por ejemplo: una norma de distribucin para

los informes de control, en que se d importancia especial al hecho de
proporcionar informacin a la gente que est en lnea operativa, y que se valen ci
informacin, para adoptar medidas correctivas, no para dirigir y evaluar a los
dems.

NORMAS DE HEGEMONA DEL PRODUCID. Las normas de rendimiento

d beneficios, posicin en el mercado, productividad, no son muy difciles de
expresar en unidades de medida cuantitativa, pero las realizaciones y logros
de la empresa* deben ser tambin medidos en reas en donde el criterio es
ms bien cualitativo por naturaleza. La determinacin del significado de la
investigacin en el desarrollo de nuevos productos, y una evaluacin del
esfuerzo desplegado en ese sentido, ofrecen un medio de estimar las
capacidades potenciales.

NORMAS DE ACTITUDES DE EMPLEADOS. Estas normas sirven, para medir

las actitudes de los empleados mediante indicadores tan primarios, como la
rotacin de personal, los retardos y las faltas.

Normas materiales

La funcin de una norma, es ayudar a medir el desempeo y sta puede

estar restringida por diversos factores, y por la naturaleza y tamao de la
muestra que, debe medirse.

Un sistema de control debe basarse, en normas adecuadas, definidas

como los criterios que pueden aplicarse, para juzgar el grado de xito en la
ejecucin de un objetivo. Las normas corresponden a dos clases bsicas: en
la figura 8 se muestran dos clases de normas bsicas materiales.
 NORMAS DE DESEMPEO. A continuacin se definen de manera
general, las distintas normas de desempeo aplicadas.

1. NORMAS DE CANTIDAD. Son criterios para medir el volumen o la

cantidad.
2. NORMAS DE CALIDAD. Son criterios para medir los atributos
funcionales o
estticos.
3. NORMAS DE COSTOS. Son criterios para medir la utilizacin neta de
recursos.
4. NORMAS DE TIEMPO. Son criterios para medir la duracin del esfuerzo.

NORMAS COMPLEMENTARIAS. Se utilizan para apoyar un nivel dado

de desempeo. Es necesario asegurar la ejecucin de proyectos
complementarios, para producir los factores fsicos apropiados, y
obtener el personal, las relaciones funcionales y las polticas
adecuadas que son requeridas, para una determinada situacin de
desempeo.
1. NORMAS DE CRITERIOS FSICOS. Criterios para juzgar la
disponibilidad y la
aceptabilidad de recursos tangibles.
2. NORMAS DE COMPORTAMIENTO. Criterios para determinar si cierto
individuo, posee la capacidad que requiere la atencin eficaz de
determinada unidad de responsabilidad.
3. NORMAS DEFUNCIN. Criterios para determinar, las apropiadas
designaciones y relaciones de trabajo.
4. NORMAS DE POLTICA. Criterios para juzgar la eficacia de principios
y las consiguientes reglas de accin, necesarias para cumplir los
objetivos.
Mtodos para el establecimiento de normas

Es obvio, por el nmero y clases de reas, para las cuales se pueden

establecer normas, que un mtodo para el establecimiento de stas no
puede ser aplicado a todas las reas. Hay tres mtodos que se utilizan,
para determinar el nivel de ejecucin y desempeo esperados. Uno
consiste en desarrollar datos estadsticos o normativos, de las fuentes
internas y externas de la empresa, otro, en apreciar los resultados a la luz
del juicio y la experiencia, y el tercero en desarrollar normas o patrones
tcnicamente elaborados.

NORMAS DE ESTADSTICAS. Tambin llamados Normas Histricas, estn

basados en el anlisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados,
pueden ser extrados de los propios archivos y registros de la empresa, o
pueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. La estadstica
particular seleccionada para el criterio de apreciacin, puede ser el
promedio o puede ser un punto especfico por encima o por debajo del
punto de equilibrio. Aunque un anlisis de las experiencias pasadas,
puede ser til en la fijacin de normas de ejecucin y actuacin en
algunas reas, el enfoque estadstico tiene muchos escollos, en el
establecimiento de normas de produccin.

El alcanzar normas de ejecucin o actuacin, basados en realizaciones

anteriores no es suficiente, particularmente cuando la actuacin anterior es
solamente una fraccin de la ejecutora potencial.

NORMAS FIJADAS POR APRECIACIN. Las normas no tienen que ser, necesa-
riamente expresadas en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas
reas de ejecucin administrativa son, en ltimo anlisis, apreciaciones,
primordialmente de experiencias pasadas y del juicio de un gerente. Las
normas fijadas por-apreciacin, son esencialmente juicios de valor y pueden
ser tan realistas y factibles como las normas estadsticas o las tcnicamente
elaboradas.

En ausencia de normas determinadas por estudios y anlisis formales, se

espera de todo gerente que aprecie la produccin de sus subordinados, en
trminos de lo que l, como gerente, cree que es una jornada satisfactoria de
trabajo, al hacerlo as, las normas son fijadas por apreciacin.

NORMAS TCNICAMENTE ELABORADAS. Son llamadas as, por estar basadas

en un anlisis objetivo y cuantitativo, de una situacin de trabajo especfica,
pueden ser desarrollados para la medicin de la produccin de la maquinaria
y equipo y de los trabajadores individuales. Las normas de produccin de
la maquinaria y equipo, expresan las capacidades de produccin de una pieza
dada del equipo y estn determinados por factores de diseo mecnico. Las
capacidades de la maquinaria, son significativas en la determinacin de las
normas de produccin en las industrias que usan equipos automticos, por
ejemplo, la industria de envases de metal y de vidrio. En cuanto a las normas
elaboradas que se desarrollan para medir la produccin de los trabajadores
individuales o grupos de stos, son denominadas normas de tiempo o
normas de estudios de tiempo. Las tcnicas de estudios de tiempo han sido
aplicadas a todo tipo de trabajos de produccin -incluyendo el manejo de los
materiales y el mantenimiento provisiones de oficina y, aun, trabajos de ventas.

b) Medicin del funcionamiento

Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el primer paso del

proceso, el establecimiento de normas y la fase final del proceso, la toma de
accin correctivo o remediar. Tal paso intermedio, es el de medir la ejecucin
y el desempeo actuales. Hasta cierto grado, los problemas de
medicin son definidos, y algunas veces, parcialmente resueltos por la manera
en que las normas son fijadas.

Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto: "Mostrar

lo que se ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdadera
informacin objetiva, que posteriormente se compara con la norma
establecida.

La administracin puede suponer que se estn cumpliendo las normas, o

bien, puede medir objetivamente el desempeo y compararlo con dichas
normas. Es evidente que este ltimo mtodo, lleva a un control ms efectivo.
En algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras, es
casi imposible realizar alguna medicin. Sea como fuere, para mejorar la
eficiencia de la medicin para fines de control, son tiles las guas siguientes:

Las medidas sustituyen el juicio. No slo es necesario medir, sino tambin

evaluar lo que se ha medido.
Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividades
claves. Abstenerse de hacer todas las mediciones, en el mismo nivel
organizacional.
Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras.
Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomado
como unidad de organizacin. La unidad no por fuerza debe ser un
empleado individual.

La ejecucin real de la medicin del funcionamiento, se logra en muchas

formas diferentes de medir el desempeo. Las medidas ms comunes se
derivan, de la observacin personal, de datos estadsticos, de informes
escritos u orales y de informacin contable.

OBSERVACIN PERSONAL. El mtodo ms simple y, por tanto, ms usado

para medir el desempeo, es limitarse a observar si est de acuerdo con la
norma. Fcilmente los gerentes pueden determinar, si las actividades se
realizan como fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que se
siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la
operacin general del rea, se encuentra entre los tipos de cosas que podran
observarse.
La observacin personal es especialmente til, para verificar los informes
intangibles. Probablemente no haya nada que sustituya satisfactoriamente, a
la observacin personal cuando se trata de conocer la moral ce un grupo
tic personas, observar la enseanza y capacitacin de nuevos operarios, o
escuchar los comentarios de los probables clientes, respecto a un nuevo
producto, o discutir el problema que confrontan los subalternos. El concepto
personal permite obtener un concepto realista y mayor comprensin y
apreciacin de los datos utilizaron para medir el rea en cuestin.

Por otro lado, la observacin personal como medio de medicin y

ejecucin del trabajo, tiene sus desventajas:

La principal es que no proporciona valores cuantitativos exactos.

La persona observada, puede percibir al observador como un espa que
tiene encima.
Es difcil que el observador rena todos los elementos en una evaluacin
desempeo general.
Si se dejan al observador, las normas se volvern subjetivas frecuencia.

DATOS ESTADSTICOS. Los datos estadsticos sirven para medir tendencias''

ventas y otros asuntos de la empresa. Pueden ser tiles para medir el
desempeo de la empresa. Por ejemplo: la toma de muestras puede recopilar
datos para medir el desempeo de una unidad de operacin. Tomar muestras
es conveniente, pues' resulta menos costoso inspeccionar parte de los
productos y no rodos. Se pueden usar los datos estadsticos pertinentes, para
una amplia variedad de mediciones incluyendo las de trabajo, tiempo,
esfuerzo, dinero, espacio, progreso vs. logro de objetivos. Estos datos
estadsticos no son perfectos, pero dan objetividad a la medicin del
desempeo.

INFORMES ESCRITOS. Toda clase ce informes escritos, se usan mucho para"

medir el desempeo en el proceso de control. Sin embargo, ha habido un
abuso ci los informes escritos. Muchos gerentes estn tan agobiados con ellos,
que rara' vez los leen. Son dos los factores que pueden servir de gua en el uso
de estos! informes: propsito y oportunidad de la informacin. Son tiles
cuando cumplen con un fin particular, cuando se vuelven un fin en s mismos.
Si un informe carece de objetivo, debe descartarse. El criterio de "Siempre
hemos tenido este' informe", no debe ser justificado para continuar usndolo.
Segundo, la informacin contenida en un informe escrito, debe ser oportuna y
exacta. Si un informe' no refleja la situacin corriente o su validez es dudosa,
habr que desecharlo.

INFORMES ORALES. En general, los informes orales, son paralelos al mtodo de

observacin personal de medicin del desempeo. Es comn que este
mtodo tenga, las mismas limitaciones que el mtodo de observacin. Sin
embargo, a: diferencia del mtodo de observacin, los informes orales se
pueden usar, si las actividades que se van a medir fsicamente, estn fuera de la
empresa. Por ejemplo: informacin por telfono al gerente de zona sobre las
ventas y las visitas realizadas durante el da. Este mtodo proporciona una
realimentacin ms rpida que otros. De inmediato pueden tomarse medidas
correctivas, porque ce otra manera, una demora puede resultar costosa a la
empresa.
 INFORMACIN CONTABLE. Al proceso de contabilidad, se le ha usado
tradicionalmente para medir el desempeo financiero de las empresas. Los
instrumentos de medicin usados comnmente por la contabilidad son: el
Balance y los Libros de Ingresos y Egresos. El flujo de fondos muestra las
entradas y salidas decapita! de trabajo y del efectivo de una empresa. La
administracin puede emplear estos tres elementos financieros, para medir las
actividades del organismo.

Adems de la informacin contable tradicional, ahora se hace hincapi en

crear informacin til, para la toma de decisiones por parte de la Gerencia. Este
enfoque contable administrativo, tiene como finalidad ayudar a los gerentes a
controlar sus reas de responsabilidad. Se trata de informacin orientada
hacia lo interno, no hacia lo externo, y est relacionada estrechamente, con el
sistema de informacin administrativa.

c) Comparacin del funcionamiento con la norma o base

Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el

siguiente paso en el proceso de control, consiste en comparar este
funcionamiento con la norma o base con esto se evala el funcionamiento,
cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para
establecer la importancia de la diferencia.

El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y

juzgar, los resultados, como parte definida del proceso de control.

Nuevamente as, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por lo
general, estn indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades que
estn fuera de lnea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentacin", y
las sugerencias con relacin a las acciones de control, que deben
emprenderse, de hecho esto se espera en la mayora de los casos. El
funcionario tpico desea saber lo que los resultados o descubrimientos indican,
y lo que probablemente deba hacerse, si es que hay algo qu hacer.
En trminos generales, la comparacin ce lo hecho con las normas para ver si
difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar del trabajo, pues
esto facilita la inspeccin y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con el
resultado de que las prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el criterio es
lo principal, para determinar la importancia de alguna desviacin, puede ser
necesaria cierta

Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la

atencin administrativa, es hacia la excepcin. Cuando el funcionamiento
demora, para obtener la informacin de control, para la autoridad encargada
la decisin iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requieren
esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una
variacin, el funcionamiento se est desviando de los objetivos como fueron
planeados, por lo tanto, est indicada una accin controladora, o por lo menos,
una evaluacin de la situacin para determinar lo que deba hacerse.
 Adems, la concentracin sobre las excepciones, requiere menos trabajo,
va que normalmente el nmero de asuntos que registra variaciones, suele ser
menor en comparacin con el nmero ce ellos en el cual ocurren pocas
variaciones o ninguna. Esto nos conduce hacia la aplicacin del principio
administrativo de la excepcin, que dice:

"El Control Administrativo se facilita mucho, concentrando la atencin sobre

las excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o normas".

d) Accin correctiva

Esta es la ltima etapa del proceso de control. Puede considerarse como el

hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se
hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado.
Siempre que se descubren variaciones importantes, stas no slo piden una
accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo aplicarla. El control
efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes
interminables o excepciones constantes.

La accin correctiva la ejercen, quienes tienen autoridad sobre el procedimiento

actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad
deseada, o una nueva forma de determinar, las dimensiones ce las partes que
se estn produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En
ciertos casos, puede ser suficiente con un cambio en la motivacin.

Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompaado de la

responsabilidad individual y fija. Responsabilizar a un determinado empleado
de los resultados que se esperan, es el mejor medio para realizarlos.

La accin remediadora es preferible a la accin correctivo, es decir, este ltimo

paso en el proceso de control, implica algo ms que andar buscando
dificultades para corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la
dificultad, haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia.

Resumiendo podemos decir, que la toma de accin correctiva

caracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin accin no hay control.
Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, como
tales, reflejan la personalidad de la persona que realiza la accin, as como
tambin son determinadas por los factores situacionales o ambientales.
De ah, que la personalidad del empleado que ejerce el control, tiene
mucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la
accin que est disponible al ejecutivo de control, es la accin correctiva,
para determinar quin debe tomar dicha accin y asegurarse de que son
las causas, y no los sntomas, los que se estn corrigiendo.

El valor tangible y concreto del proceso de control, no est en el

establecimiento de las normas ni en la medicin de la ejecucin y
desempeo comparada con aqullas. Positivamente, est en la toma de la
accin correctiva, necesaria para poner la ejecucin en lnea con las
normas. La persona que lgicamente debe decidir y tomar esta accin es:
el gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar un
aspecto particular de la empresa, y a quien se le ha delegado la autoridad
necesaria para cumplir esa responsabilidad. As, un control efectivo, es el
resultado de una estructura organizativa slida y eficaz y de la prctica de
un importante proceso organizativo: la delegacin. El tomar accin
correctiva es funcin ejecutiva y, como tal, est en las manos del gerente
de lnea.

6.4 Aplicaciones en las empresas

EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en:

A. Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.

B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada
sirve para la consecucin de las metas de la organizacin.
C.Control posterior. Se aplica despus de haber realizado, las actividades
planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los
resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.

CONTROL POR REAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones,
tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva
necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de
sus subfunciones. Se estudiarn las ms usuales.

Control de produccin
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para
lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El
control en esta rea comprende cuatro funciones:

Control de calidad

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto
en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una
calidad especfica, tanto en las materias primas como en los productos
terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto a: color,
acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos,
mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de
detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.
Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricacin, es imposible
lograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales
naturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lo
mismo, las normas o estndares deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben
ser especficas, razonables, comprensibles y accesibles.
Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una
simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como: control estadstico y
control por muestreo, mismas que se utilizarn en la empresa dependiendo de
su tamao y caractersticas.

Control de inventarios

Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en

cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen sistema de control de inventarios permite:

a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer

frente a las necesidades de la empresa.
b) Evitar prdidas considerables en las ventas.
c) Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de
material almacenado.
d) Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.

Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos

en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc.

Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma

ptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y
materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la
empresa de costos innecesarios por acumulacin o falta de existencias en el
almacn.
En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para
satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de
material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce en
prdidas financieras.

Clases de inventarios:

1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al
proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto
ha cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para
su almacenamiento.
 4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,
pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las mquinas.

Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como

tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposicin, krdex de entradas y
salidas; hasta tcnicas ms complejas como la investigacin de operaciones, las
computadoras y mtodos matemticos.

Control de la produccin

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar

todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas
de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de
ventas.
Existen diversos sistemas de control y planeacin de la produccin, los que
varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin. Un
sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes beneficios:

Disminucin de tiempos ociosos.

Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los
clientes.
Incrementa la productividad.

En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas

simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la
aplicacin de mtodos y modelos matemticos.

Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica
el cumplimiento de actividades tales como:

a) Seleccin adecuada de los proveedores.

b) Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada
del material.
d) Determinacin del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobacin de precios.Este tipo de control promueve la eficiencia, al
evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales

se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control
de la empresa en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de
mercadotecnia. Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos,
distribucin, publicidad y promocin. Se efecta mediante el estudio de informes
y estadsticas en donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido
o no. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las
campaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas. La evaluacin
en toda esta rea, proporciona fundamentos para:

a) Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin

acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadotecnia tales como:

Planeacin de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trfico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas

Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el es-

tablecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las
cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La
funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en
relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las
variaciones significativas, y adopta las medidas correctivas adecuadas, tales como
mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar
las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a
travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los
vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y
ampliar su perspectiva.

Control de finanzas

Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del

rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.
 Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para
canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando
de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente,
comprende cuatro reas:

Control presupuestal

Como ya se estudi, los presupuestos se elaboran durante el proceso de

planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los
resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Un sistema de control presupuestario debe:

Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios,

compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos
presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control contable

Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta
con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio
y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables
se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la
operacin de una empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de
lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia
adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones.

El control contable debe:

Proporcionar informacin veraz y oportuna.

Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar
decisiones y controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las
operaciones.
 Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta

informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados-financieros, y de su
anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las
razones financieras que son estndares, medidas o indicadores de la situacin
financiera de la organizacin.

Costos

Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en

el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su
fabricacin. A travs de esta informacin es posible no slo establecer el precio
ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que
requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas, productos incosteables, etc.,
lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales.

Auditoria

La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin

financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados
son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen
detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados
financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.

Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero

y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.

Control de recursos humanos

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de

todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la
auditoria de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos

Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del

personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se
efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de la informacin
estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los
siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas.
 Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del
cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y
conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluacin de la actuacin

Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la

organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de
mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes
de cumplimiento de objetivos y otros ms.

Los anteriores factores se determinan con base en registros estadsticos y se

comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para
establecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y
apreciaciones subjetivas.

Evaluacin de reclutamiento y de seleccin

Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos esta rea

mediante el anlisis de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su

integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).
Evaluacin de capacitacin y desarrollo

Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms

necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos
ndices:

Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento;

Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del
elemento humano en aspectos de creatividad y productividad,
en relacin con los cursos de capacitacin.

Evaluacin dla motivacin

Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su
objetivo es medir la moral del personal; se realiza travs de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo* retardos y. rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.
Sistemas de informacin

Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de

los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los
sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y
variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada
empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como;
contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente
importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de
excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que
realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la
necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas
veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y
obstaculizar la eficiencia.

Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse
en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda .formular planes. La tabla 6.2 muestra una clasificacin de
los principales reportes que pueden ser utilizados en una empresa. '

En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es

conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
2. Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores
importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos,
originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe.

Informes de las operaciones:

Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones.

Informes de control corriente. Para sealar las desviaciones de la realizacin

planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para
detener las prdidas:
 Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la
realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una
comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin
de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables.

Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de

normas.

Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los

resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo
de meses o de aos.
Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin
.transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades
diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los
resultados reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva.

Informes sobre la apreciacin de renglones:

Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la respon-

sabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad con
junta.
Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera
y de la estructura con la fecha dada

Informes dinmicos:

Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la

condicin planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del uso
de fondos. Basadas en la relacin entre las inversiones y distintas clases de
activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan
cambios en la condicin financiera durante un periodo dado.

4. Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De

gran ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de
grficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la
monotona y enriquece la informacin.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con
una estructura fundamental de informes, mismos que no, deben cambiarse
constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin
de no caer en la rutina y obsolescencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea
necesario contar con informacin oportuna y peridica, no implica que sta
deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la
utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el
sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se
justifica su costo.
 Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y
registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada
departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que
van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de
contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para
registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es
conveniente observar los siguientes lineamientos:

a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.

b) Claridad y concisin.
c) Uniformidad de diseo.
d) Disear un diagrama de control de formas.
e) Disear un catlogo de formas.
f) Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren
adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y
rutinarias.
h) Que el costo de su implantacin se justifique.

Control interno
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento
de la organizacin; sus propsitos bsicos son:

a) La obtencin de informacin correcta y segura.

b) La proteccin de los activos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente

a la funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a
evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a
travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del
establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la
exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra
prdidas, etc.

6.5 Liderazgo

El liderazgo es parte de la direccin, pero no toda. A un gerente se le quiere

para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le
pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la
habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos.
Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los
objetivos. Las funciones directivas tales como: planeacin, organizacin,
ejecucin, control, coordinacin, innovacin, son partes estticas hasta que el lder
libera el poder de motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos
establecidos.

Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres

enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10.

L
I CARACTERISTICAS
D
E
R CONDUCTAS
A
Z
G SITUACION
O

Las Caractersticas. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de

caractersticas personales de los dirigentes.

CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un

liderazgo eficaz. Tienen un comn estos datos de dos enfoques, que ambos
dan por sentado, que quien tenga las caractersticas necesarias o ejerza las
conductas apropiadas, surgir como dirigente.

SITUACIN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque:

la perspectiva de situacin del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las
condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varan con la situacin: las
tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los
subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.

Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no posean ninguna

caracterstica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las
conductas que los hacan eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .que
constituye un buen dirigente, se quiso definir qu hace, cmo delega el trabajo,
cmo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cmo lleva acabo
sus tareas, etc. Al contrario de las caractersticas, sin embargo, las conductas
pueden aprenderse, por consiguiente, se estableci que los individuos
adiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, sern dirigentes ms
eficaces.
Funciones y estilo de liderazgo

Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del
dirigente, cambi el nfasis del dirigente individual a las funciones desempeadas
por l, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con efi-
cacia, alguien deba cumplir dos funciones principales:

a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprenden

ofrecer informacin, proponen soluciones y dan opiniones.
b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Son
aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar ms
armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del grupo, por
ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones
del grupo.

En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, vara

en dos dimensiones importantes.

Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo

LIDERAZGO
ORIENTADO
A
PERSONAS.

PERSONAS.
SENTIMIENTOS.
RELACIONES
INTERPERSONALES.
LIDERAZGO . TAREAS.
ORIENTADO AVANC E.
A TAREAS. MEDIO PARA HACER EL TRABAJO.
.

EL LDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al lder centrado en las

personas, de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidor es,
participativo, considerado. La preocupacin de este dirigente, son las personas mismas
y no las tareas.

EL LDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al lder centrado en las tareas,

de varias formas: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder,
es una gran preocupacin por la tarea misma y no los trabajadores como
personas.
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

El liderazgo en una empresa, o en cualquier organizacin, es el aspecto

humano de la direccin de empresas, y podemos afirmar que, la forma de
ejercer dicho liderazgo configura el estilo de direccin de la empresa.

Las teoras autoritaria, paternal, indiferente y democrtica

Algunos autores han clasificado los estilos de direccin de empresas, en tres

categoras genricas: la autoritaria, la paternal y la democrtica. Aunque en la
prctica se mezclan elementos de las distintas categoras y no es frecuente un
estilo PURO, es cierto que, las descripciones que aqu se ofrecen, caracterizan la
gestin de muchos directivos y para trazar unas lneas divisorias entre las
distintas formas de direccin de empresas.

La direccin autoritaria

Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad en un nico centro
de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este segundo caso,
las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta cmo un verdadero
dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las
decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos
de alto nivel.

Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho
xito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizacin, pero
duele fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir
resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es mal
tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.

La direccin paternal

Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas empresas, la prctica de

la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera familiar, en la que e!
director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con
los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director gua a los trabajadores con
enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivacin
de los empleados es buena.

Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus
jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es
prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos
mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el
director.

La direccin indiferente

Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior
indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de
sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el
paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no
debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades.

Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados
les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de
gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms
tiempo a las relaciones personales.

La direccin democrtica

Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener una gran organizacin.
Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean
posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima Muchas decisiones se
toman despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es
posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos
que hubiesen sido consultados en condiciones normales.
Habilidades de liderazgo requerido

Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el

liderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una
organizacin es, desde el Director General hasta el supervisor de primera
lnea. La habilidad de comprender a los dems (destreza en relaciones
humanas), es un requisito de igual importancia, para la direccin en todos los
niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel,
utilizan menos la habilidad tcnica y usan ms su habilidad en la toma de
decisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual.

La Figura 21 muestra estas habilidades de liderazgo.

Figura 21
Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la
organizacin

SUPERVISORES DE ADMINISTRACIN ALTA

LNEA MEDIA ADMINISTRACIN
 Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir
a los subordinados en un grupo coordinado, que acte armnicamente para
ejecutar objetivos de la organizacin. Es responsabilidad del lder, cuidar de que
el grupo identifique los medios de satisfaccin personal con los objetivos
organizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperacin individual. Ello requiere
que el lder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la
educacin es el principal medio de adquirir este conocimiento.

Cualidades o caractersticas de personalidad

A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar

las cualidades del lder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y
Chemers (1 968), as como las opiniones de diversos autores, es posible
concluir que las cualidades de los lderes sobresalientes son:

Dominio de s mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener la

serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y
seguridad en s mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El
dominio de s mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de
los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la
autoridad. Esta cualidad lleva implcita la seguridad y confianza en s
mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del
rea y de las situaciones que se van a dirigir.
Obtener la confianza de los dems requiere de la confianza en uno
mismo.
Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer
un clima de trabajo que motive a la gente, as como todas las labores
del dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativas
que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin.
Sentido comn. Uno de los directivos ms prominentes que he conocido
opina que la administracin es la ciencia del sentido comn; y hasta
ahora no he sabido de un axioma administrativo ms acertado. Si algo
necesita un lder es sentido comn. Para delegar y ejecutar
correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustara
que le trata sen a l, entender a los clientes, establecer estructuras
sencillas, actuar en lugar de slo planear, acercarse a su gente,
mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente
principal que todo dirigente debe tener es el sentido comn.
Optimismo. Un lder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo
de todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y
aprender de los fracasos y los errores. El lder disfruta de su puesto,
posee una ferviente pasin por ganar, porque tiene la certeza de que el
triunfo no es cuestin de casualidad sino de tenacidad. El lder de exce-
lencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad
insospechada de mejora. La actitud optimista y amable del gerente
infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La
motivacin del personal depende en gran medida de que el gerente
 trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El
optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en
alegra, gentileza y amabilidad para con los dems. Un jefe dspota y
pesimista raramente conseguir el apoyo de su gente. Uno de los
factores motivadores ms sencillos y absolutamente gratuitos es la
sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el
trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza.
Sinceridad, justicia y lealtad. stos son valores de las empresas
sobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del lder en
su actitud y comportamiento hacia la organizacin, los proveedores, los
clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta
sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la
empresa.
La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El
respeto y la admiracin de los subordinados estn en relacin directa
con la imparcialidad del lder. Por otra parte, el gerente que siente amor
y fidelidad por la empresa y los valores que en sta prevalecen, que
tiene "puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente
parte de la organizacin, inspira y crea estos sentimientos en quienes
lo rodean.
Espritu de logro. Indudablemente, todos los lderes sienten una gran
satisfaccin al lograr resultados especficos. El buen ejecutivo fija metas
claras y especficas y hace partcipe de stas a su gente, de tal forma
que todos saben hacia dnde dirigir sus esfuerzos y los resultados que
esperan obtener. La consecucin de las metas en motivo de
satisfaccin y autorrealizacin del lder transformador.
Sencillez y humildad. Qued atrs la poca en que la arrogancia, la
altivez y el orgullo eran elementos indispensables del lder. Por el
contrario, el momento actual y el avance de la sociedad demandan del
lder sencillez para lograr la comunicacin con la gente y humildad para
crear campeones