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2
Santo Domingo, Repblica Dominicana, 2010
CREDITOS
Elaboracin
Johnny Cruz
Colaboracin
Graciela Prez
Coordinacin General
Juan Casilla
Supervisin
Sergio Marte
Rayza Pichardo
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
Diseo grfico
Francisco Rojas
Correccin de estilo
William Meja
Elis Zabala
Impresin
Editora de Revistas
3
Derechos Reservados
Octubre de 2010
Dr. Maximiliano R. Puig Lic. Juan Bautista Mieses Pimentel
Ministro de Trabajo Viceministro de Trabajo
Presidente ex oficio de la Junta de Diretores
Lic. Fausto Mota
Lic. Melanio A. Paredes P. Viceministro De Educacin
Ministro de Educacin
Andres Jose Gracia Crl. E.N.
Robinson Ant. Rojas Batista Subdirector General
Crl. Tcnico de Aviacin, F.A.D. (Dem). Escuelas Vocacionales
Director General
Escuelas Vocacionales
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PRESENTACION
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
ALCANCE
OBJETIVOS
1. Las 5 S. Generalidades 13
2. Actividades Preliminares de Implementacin de las 5 S 14
2.1 Sensibiliacin de la alta gerencia 14
2.2 Estructuracin del comit de aplicacin de las 5 S 14
2.2.1 Funciones del comit 15
2.3 Entrenamiento de facilitadores 16
2.4 Entrenamiento de personal involucrado 16
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
6
3.2.1 Pautas para organizar artculos necesarios 26
3.2.2 Control visual 27
3.2.3 Imgenes de control visual 28
3.3 Cmo aplicar Seiso? (Limpiar) 30
3.3.1 Mapa de 5 S 31
3.3.2 Tabla asignacin de responsabilidades de limpieza 32
3.4 Cmo aplicar Seiketsu? (Estandarizar o mantener) 33
3.5 Principios de disciplina (Shitsuke) 34
3.5.1 Cmo promover la autodisciplina? 34
4. Auditoras de 5 S (Patrullas) 36
4.1 Cmo estructurar el equipo de auditora? 37
4.2 Condiciones y caractersticas de las auditoras 37
4.3 Criterios de medicin en las auditoras 38
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
- Listas de chequeo para auditoras
- Glosario de trminos para la aplicacin de las listas de chequeo
7
INTRODUCCION
impacto muy positivo, por lo que trascendi sus lmites territoriales, siendo adoptada
con resultados no menos satisfactorios por pases del sudeste asitico, y posteriormen-
te, por muchos otros de Asia y Occidente.
De lo anterior, se infiere que el xito en la aplicacin del programa no est supeditado
a fenmeno cultural alguno, sino ms bien, a asumir con el debido rigor los conceptos
y principios de aplicacin de esta tcnica.
Desde el ao 1997, el INFOTEP en el marco de su programa de asistencia a las empre-
sas, inici una ardua jornada de transferencia tecnolgica, difundiendo conceptos y
prcticas relativas a estrategias de mejoramiento de la productividad empresarial
(SIMAPRO), as como, la promocin de otras buenas prcticas, en sectores de manufac-
tura, comercio y servicios.
En el ao 1999, con la colaboracin de expertos japoneses de la Agencia de Coopera-
cin Internacional de Japn (JICA), se inician jornadas de difusin y promocin de la
tcnica de Las 5 S, acompaada de algunos esfuerzos de implementacin en varias
8
empresas, posteriormente la institucin integr esta tcnica al conjunto de estrategias
de apoyo al mejoramiento de la productividad empresarial.
En el ao 2005, con el apoyo de la JICA, el INFOTEP ampla su oferta a las empresas,
desarrollando el Proyecto de Transferencia de Experiencia de la Empresa Japonesa a
la Empresa Dominicana, en el cual se le asigna un espacio de relevancia al tema de
las 5S, por las transformaciones que aporta al lugar de trabajo y a la actitud de los
colaboradores que operan en los mismos, as como, su consecuente impacto en la
productividad y competitividad empresarial.
El ambiente empresarial actual, cada vez ms competitivo, exige nuevas estrategias
para agregar valor a los procesos. En tal sentido, la tcnica de las 5S, es una metodo-
loga de trabajo adaptable a diferentes entornos productivos, sean estos de manu-
factura, comercio o servicio; siempre que exista espacio fsico, recursos productivos
y procesamientos, esta tcnica constituye un modelo de gestin que identifica y eli-
mina condiciones improductivas en las reas de trabajo, es decir, desperdicios en las
diversas etapas de la cadena productiva, adems, promueve una cultura de Kaizen
(mejoramiento continuo), fomentando la re-educacin de las personas para acciones
de prevencin y mejoramiento, garantizando el aumento de productividad de las ope-
raciones que ejecutan las unidades productivas y elevando, por va de consecuencia,
el nivel de competitividad de las empresas.
Las 5S contribuyen a potenciar los efectos de muchas de las herramientas de la manu-
factura Esbelta (Lean), tales como: Matenimiento Productivo Total (TPM), SMED, Justo
a Tiempo (Jit/Jat), Poka Yoke, entre otras. En tal sentido, constituye la puerta de entra-
da a la aplicacin de muchas de stas y otras tecnologas de gestin del mejoramiento
empresarial.
El presente manual tiene por objeto transferir el know-how adquirido por el INFOTEP
durante estos aos de difusin de la tcnica de las 5 S, por consiguiente, ser el ele-
9
ALCANCE
10
OBJETIVOS
Objetivo general
Dar direccionalidad a las acciones de im-
plementacin sostenible de las 5S, me-
diante un instrumento dotado de las
pautas requeridas para su aplicacin de
manera efectiva, gil y sencilla.
Objetivos especficos
Aumento de productividad
a) Reducir Lead-times en procesos de manufactura y servicios, mejorando
tiempos de entrega.
b) Reducir tiempos muertos en fbricas, talleres y oficinas, mediante aplicacin de
conceptos de gerencia visual o localizacin por defecto.
c) Reducir tiempos de alistamientos (set-up) en mquinas y equipos.
d) Reducir tiempos de acceso a materiales, documentos, herramientas y otros
recursos utilizados en los procesos.
Aumento de la calidad
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a) Reducir errores humanos en procesos, por consiguiente, el porcentaje de unidades
defectuosas en productos y servicios.
b) Reforzar estandarizacin de los procesos de manufactura y/o servicios.
Reduccin de costos
a) Mejorar gestin de inventarios.
b) Disminuir prdidas por obsolescencia de inventario.
c) Disminuir riesgos potenciales de accidentes laborales, en consecuencia,
reducir costos asociados a los mismos, asi como, a enfermedades ocupacionales.
d) Eficientizar uso del espacio fsico en las instalaciones (Economa de espacio).
e) Extender vida til de herramientas y equipos.
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1. Las 5S. Generalidades
Se denominan como las 5S, por estar basadas en la aplicacin de cinco (5) conceptos
o principios de accin, cuyos trminos originales en el idioma japons comienzan con
la letra S.
Estos principios, una vez aplicados al ambiente de trabajo, generan transformaciones fsicas
que impactan positivamente la productividad de las operaciones que se ejecutan el mismo.
DEFINICIONES DE LAS 5S
SEISO = LIMPIAR
Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa
en mquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.
SHITSUKE = DISCIPLINAR
Entrenar a la gente para que aplique con disciplina las buenas prcticas de orden y
limpieza.
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2. Actividades preliminares de implementacin de las 5S
Estas son:
F Sensibilizacin de la alta gerencia
F Estructuracin comits de aplicacin de las 5 S
F Entrenamiento de facilitadores
F Entrenamiento de personal involucrado
F Elaboracin plan de trabajo
F Anuncio oficial de inicio del proyecto 5 S
F Campaa promocional
esta tcnica.
c) Reforzar nivel de sensibilizacin, mediante visita a Empresa Modelo, por parte de
la gerencia, y de ese modo, generar el efecto demostracin, a fin de elevar el nivel
de comprensin acerca del proyecto.
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. . . Estructuracin del comit de aplicacin de las 5 S
a) Para empresas mayores que las micros y pequeas, el comit estar compuesto
por un representante de:
F Alta gerencia
F Recursos humanos
F Mantenimiento
F Gerencia de planta (manufactura)
F Comit de Higiene y Seguridad Ocupacional
b) Estos representantes deben ser preferentemente gerentes, en su defecto, personas
en quienes estos deleguen autoridad y con quienes compartan esta responsabilidad.
F La funcin del lder principal del comit debe rotarse.
c) Una vez formado el comit, este tendr la atribucin de gestionar el proceso
de implementacin, documentacin y evaluacin de resultados de este proceso.
d) La primera actividad del comit ser ambientar a sus miembros, en trminos
de lo que sern sus deberes y responsabilidades.
e) Se debe procurar que los supervisores asuman liderazgo en este proceso, pues
la eficiencia de los comits es mayor cuando ellos adoptan participacin activa.
f) Es evidente que en las micros y pequeas empresas no ser necesaria
la estructuracin de comit, antes bien, sern el micro o pequeo empresario
y un encargado o trabajador(es) quienes asumirn tales funciones.
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aumento de la carga laboral.
h) Sensibilizar a los colaboradores con el ejemplo; las mejoras de orden, limpieza y
clasificacin deben empezar por los niveles jerrquicos superiores de la empresa.
i) Medir progresos o retrocesos del proyecto 5 S (auditar).
2.3 Entrenamiento de facilitadores
a) Entrene en trminos de conceptos y principios de aplicacin de las 5 S.
b) Terminada la capacitacin del personal gerencial y facilitadores, estos ltimos se
han de incorporar al comit.
c) En el proceso de formacin aflorarn sugerencias, propuestas de mejoras y quejas
sobre sus reas de trabajo, se tomarn notas de stas y se atendern oportunamente.
d) Los potenciales facilitadores deben poseer las siguientes caractersticas:
F Credibilidad
F Habilidad para instruir
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
16
2.5 Elaboracin del plan de trabajo
17
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
18
2.5.1 Estrutura organizacional de los comits 5S
2.6 Anuncio oficial de inicio del Proyecto 5 S
La alta gerencia comunicar oficialmente el inicio del proyecto, a travs de una de los
siguientes Medios: 1) Comunicacin escrita, 2) Reuniones por reas, 3) Reunin con todo el
personal de la empresa. Por cualquiera de los medios antes citados, se plantearn objetivos
y beneficios del proyecto, as como, expectativas de la gerencia.
2.7.1 Slogans de 5 S
F Los integrantes de los sub-comits deben proponer por lo menos un
slogan.
F Un comit Ad-hoc seleccionar los mejores slogans.
F Colocar carteles, banderines y cintas con slogans en reas comunes.
F Cambiar slogans peridicamente.
Con el objeto de fomentar la capacidad creativa de los usuarios de este manual, se
incluyen en la seccin Anexos, algunos modelos de slogans, en el entendido de que
stos sinergizan a los grupos de trabajo, al tiempo de que operan como medio de di-
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fusin y promocin de principios y conceptos que mejorarn la educacin y actuacin
laboral de los colaboradores.
3. Ejecucin actividades de implementacin.
Antes de iniciar la dinmica de transformaciones que genera la tcnica de las 5 S, se
ejecutarn las siguientes acciones:
1ro. Tomar fotos de las reas donde se perciban condiciones anormales.
2do. Determine el ngulo o posicin desde la cual se toma cada foto,
de modo, que e antes y el despus tengan el mismo ngulo visual, a fin
de facilitar la visulizacin de las mejoras lograda.
3ro. Cada foto debe estar fechada, para esto se recomienda usar cmara
dotada de funcin que integre fecha a la foto.
05-10-08
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
10-029
05-03-09
DESPUES DE APLICACION 5S
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5to. Los paneles de fotos deben colocarse en reas donde confluya o circu
le la mayor cantidad de personas, tales como, rea de comedor, cafetera, etc.
6to. Al pie de las fotos, habilitar espacio para comentarios acerca de
resultados de 5 S.
3.1 Cmo aplicar seiri? (Clasificar)
1ro. Identifique reas crticas a ser mejoradas.
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o autorizada para decidir respecto a artculos con
tarjetas rojas.
4to. En caso de inventarios o existencias en exceso
(innecesarias), se les aplicar tarjeta roja.
5to. Los artculos etiquetados con tarjetas rojas, de ser posible, deben agruparse en
un rea de almacenamiento temporal.
La tarjeta roja es una herramienta de control visual usada para evidenciar a simple vista, artculos
sobre cuya utilizacin se tiene duda y deben ser descartados o reubicados, a fin de mejorar la
organizacin de las diversas reas de la empresa.
ALMACENAMIENTO TEMPORA L
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
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3.1.2 Modelos de tarjetas rojas.
Tamao aproximado: 3 x 6 (pulgs.)
Color: preferiblemente rojo brillante, de modo que se pueda ver fcilmente en
oficinas, talleres, reas de produccin, etc.
M O D E L O No. 1
No.
TARJETA ROJA
Fecha / /
Area
Item
Cantidad
ACCION SUGERIDA
Agrupar en espacio separado
6
Eliminar
Reubicar
Reciclar
Comentario
23
M O D E L O No. 2
No.
TARJETA ROJA 5S
Informacin Gen-
Propuesta por Responsable de rea
Area / Depto.
Descripcin de artculo
CATEGORIA
Mquina/Equipo Material gastable
Herramienta Materia prima
Instrumento Trabajo en proceso
6
Partes elctricas Producto terminado
Partes mecnicas Otros
OTROS/COMENTARIO
RAZON DE TARJETA
Innecesario Defectuoso
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
ACCION REQUERIDA
Eliminar
Agrupar en espacio separado
Retornar
Otros:
Fecha inicio__/__/__ Final de la accin__ /__/__
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3.2 Cmo aplicar seiton? (organizar)
3F
Fcil de ver
Fcil accesibilidad
Fcil de retornar a la ubicacin original
25
INMEDIATAMENTE
3. Puede retornar
. . . Cmo aplicar seiton? (organizar)
c) Organice los materiales, de tal forma, que el primero en entrar, sea el primero
en salir (PEPS / FIFO).
d) Todo debe tener su nombre y lugar identificado (rotulado).
e) Definir nombre, cdigo o color para cada clase de artculo.
f ) Use diferentes colores para reas de piso, lo que debe depender de la
funcin del rea.
g) El rea del piso debe ser sealizada (en fbricas).
h) Coloque en forma sistemtica, herramientas, materiales, y equipos
necesarios, de modo que el flujo de trabajo sea constante y estable.
i) Separe herramientas asignadas de las comunes.
j) En mquinas o equipos que requieran frecuentes alistamientos (set-up),
las herramientas necesarias se deben colocar cerca de stas, en lugar de
localizacin centralizada (tool-room).
k) Use paneles de herramientas para mostrarlas en forma visual y reducir
los tiempos de bsqueda.
l) Simultneamente con la organizacin, se debe ejecutar un operativo
preliminar de limpieza, se limpian lugares sucios y espacios de los cuales
fueron removidos artculos innecesarios.
Guardar etiquetado en
archivo muerto o
26
No se usa, pero podra usarse
rea para tales fines
3.2.2 Control visual
Es un estndar representado mediante un elemento fsico, grfico, numrico o de
color y siempre ser muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos,
stos a su vez se convierten en controles visuales y cuando esto sucede, slo hay
un lugar para cada cosa.
Por otro lado, permite tener una visin en tiempo real de condiciones normales y
anormales que se suscitan en el lugar de trabajo. A fin de incorporar elementos de
control visual en las reas, se recomiendan entre otros, los siguientes recursos:
Sealizacin de pisos.
Alertas de peligro.
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3.2.3 Imgenes de control visual
La lnea azul
constituye
un recurso de
control visual,
al tiempo que
facilita la lo-
calizacin por
defecto.
La diferencia
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
de colores en
los bloques de
documentos
constituye el
elemento de
control visual.
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Marrn : Acetileno
Turquesa : Agua industrial
Sentido de flujo
... Imgenes de control visual
En este
panel las he-
rramientas
se colocan
en la silueta
que le co-
rresponda.
La imagen o
smbolo por si solo
denota condi-
cin de riesgo o
peligro.
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mquinas y equipos,
as como, delimitar
reas de desplaza-
miento de personas y
materiales.
3.3 Cmo aplicar seiso? (Limpiar)
a) Decida qu limpiar.
b) Decida qu mtodo de limpieza usar.
c) Determine equipos y herramientas de limpieza a usar.
d) Haga un listado de todas las actividades de limpieza, antes de preparar
el programa de sta.
e) Asigne limpieza de mquinas y equipos a
sus respectivos operarios.
f) Asigne un encargado o responsable a
cada mquina.
g) En el caso de equipos de gran tamao o
lneas complejas, es conveniente
dividirlas y asignar responsabilidades por
zona a cada trabajador.
h) Elabore mapa de la fbrica, demarcando
las reas y sealando en stas los
respectivos responsables de su limpieza y
organizacin. (MAPA 5 S)
i) Coloque mapa y programa de limpieza
en lugar visible.
j) Establezca sistema de turnos para
mantenimiento de reas comunes.
k) Indique forma de utilizar los elementos
de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua, de igual manera la frecuencia
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
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F Concluir con una actividad de reconocimiento al gran esfuerzo.
Nota: Se deben programar jornadas de limpieza profunda, por lo menos dos (2) veces al ao.
3.3.1 Mapa de 5S
31
3.3.2 Tabla asignacin responsabilidades de limpieza
Conjuntamente con el mapa de 5 S, asigne responsable por rea, como figura en la tabla si-
guiente, para las actividades de limpieza.
LUNES JOSE X X
MARTES PEDRO
X X X
MIERC. RAMON X X
JUEVES JULIO
X X X
VIERNES MARIO
X X
SABADO ANDRES
X X X
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
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3.4 Cmo aplicar seiketsu? (Mantener o estandarizar)
En esta etapa se emprendern acciones de estandarizacin de las tres (3) primeras S,
a fin de conservar y mejorar los resultados ya logrados. Para esto se sugieren las
siguientes actividades:
a) Auditoras de 5 S por parte del equipo designado para tal propsito; eventualmente
participarn integrantes de la alta gerencia.
b) Reuniones breves para discutir aspectos relacionados con el proceso.
c) Competencias inter-departamentales e inter-empresariales de 5 S.
d) Premiaciones por desempeo sobresaliente.
e) Asignar un encargado o responsable a cada mquina.
f ) Ejecutar labor de seiso de 5 a 10 minutos diarios.
g) Programar por lo menos dos (2) jornadas de limpieza profunda por ao.
h) Promover condiciones que constribuyan a controlar lo que ocurre en su rea de
trabajo de manera visual.
i) Si la empresa tiene algn boletn, en ste se researn los aspectos ms relevantes
del proceso, al tiempo que se publicarn reconocimientos, instrucciones e
informaciones en general.
La estandarizacin plantea un modo consistente de realizacin de tareas y procedi-
mientos que coadyuvan al mantenimiento del estado limpio y ordenado.
La organizacin y control visual en las reas de trabajo son elementos fundamentales
de los procesos de estandarizacin.
Artculos innecesarios
NO Desorden
Sucio
33
de dificultades en las reas
de trabajo, facultndonos
para emprender acciones
correctivas oportunas.
3.5 Principios de disciplina (Shitsuke)
a) Los estndares y normas constituyen la base de sustentacin de la disciplina.
b) Se debe fomentar la autodisciplina, es decir, el hbito de operar con apego a
procedimientos estndares y controles previamente establecidos.
c) El control visual ayuda a mejorar la disciplina y el trabajo en equipo.
d) Procurar que las buenas prcticas de 5 S se conviertan en rutinas o actos reflejos.
e) Shitsuke = disciplina = respeto a normas y acuerdos.
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ANTES DE APLICACION 5S Baja
productividad
Bajos estnda-
res de calidad
Artculos,
materiales,
herramientas
innecesarios
Deficiente
control de
inventarios
Dificultad
para localizar
herramientas,
materiales,
documentos,
etc
05-10-08
Otros
Gerencia
DESPUES DE APLICACION 5S visual
Mayor
Menos
accidentes
laborales
Uso eficiente
del espacio
fsico
Procesos ms
fluidos
Disminucin
tiempos de
alistamiento
(Set-up)
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05-03-09
Otros
4. Auditora de 5S (patrullas)
Es una evaluacin sistemtica de las reas de la empresa que estn aplicando la tc-
nica de las 5S, y tiene la finalidad de medir el nivel de cumplimiento de las directrices
establecidas, utilizando como soporte un cuestionario de referencia por parte de los
auditores, quienes son personas cualificadas; de preferencia no pertenecen al rea
auditada.
La auditora 5S arrojar como resultado una relacin de desviaciones (si existen), las
cuales sern valoradas mediante la asignacin de puntaje que se establecer de ma-
nera convencional, ste nos dar un valor representativo del nivel de orden y limpieza
del rea auditada.
El informe de auditora puede ser complementado con fotos que reflejen situaciones di-
ferentes a las deseadas, stas servirn de referencia para posteriores acciones de mejora.
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
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4.1 Cmo estructurar el equipo de auditora?
Los equipos de auditora deben incluir:
F Representante de la alta gerencia (si es posible, el presidente de la empresa)
F Gerente de planta
F Gerentes de reas
F Encargados Departamentales
F Supervisores
F Otros
37
4.3 Criterios de medicin en las auditoras
Las auditoras, as como las actividades de medicin que deben realizar las reas a lo
interno de stas, constituyen la piedra angular que sostiene el avance del proceso de
implementacin de las 5 S, para tales fines, en la seccin anexos, presentamos algunos
modelos de listas de chequeo, las cuales no pretenden en modo alguno ser exhaustivas,
sino, ms bien, instrumentos flexibles, susceptibles de ser adaptados a los diferentes
tipos de entornos productivos.
Las listas de chequeo antes mencionadas se dividen en dos categoras:
1) Listas de chequeo para auditoras, stas sern aplicadas por auditores
externos a las reas auditadas.
2) Listas de chequeo para seguimiento, stas consisten en auto-evaluacin
aplicada por el personal a sus propias reas.
El programa de las 5 S es flexible en trminos de los criterios que se pueden asumir para
medir el avance del proceso de implementacin; a tal efecto, se propone la siguiente
escala, por estar alineada con los formatos de auditoras propuestos en esta gua.
ESCALA DE MEDICIN
A 91 - 100 = Excelente
B 71 - 90 = Muy bueno
C 51 - 70 = Promedio
D 31 - 50 = Por debajo del promedio
E 0 - 30 = Insatisfactorio
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
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BIBLIOGRAFIA
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MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
40
ANEXOS
LISTAS DE
CHEQUEO PARA
AUDITORIAS
(APLICADA POR AUDITORES
MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S
EXTERNOS A LAS AREAS A AUDITAR)
41
AUDITOR
DEPARTAMENTO
LISTA DE CHEQUEO 5S
(OFICINA) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
5 S No. ITEM A EVALUAR CRITERIO DE EVALUACION 0 1 2 3 4
C 1 Archivos Documentos no clasificados (en
L archivos fsicos y virtuales)
A Documentos, equipos, material
2 Escritorios gastable innecesario en tope o gave-
S
tas.
I
F Artculos o documentos irrel-
3 Control visual evantes pueden ser identificados a
I simple vista.
C
Estndares para Evidencia de estndares para des-
A 4 cartar documentos y equipos.
descartar
R
Evidencias de normas para
(/20) 5 Regla para desechar desechar tems innecesarios.
N
I Mezcla de documentos y artcu-
8 Gavetas de escritorio los sin afindad de uso.
Z
A Todo tiene un lugar fijo y est
9 Organizacin de equipos y
R documentos siempre en su lugar.
42
Archivos, computadoras, sumado-
15 Equipos de oficina ras, telfonos, etc. sin polvo, grasa,
(/20) ningn otro tipo de suciedad.
AUDITOR
DEPARTAMENTO
LISTA DE CHEQUEO 5S
(OFICINA) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
5 S No. ITEM A EVALUAR CRITERIO DE EVALUACION 0 1 2 3 4
Identificar normas y recursos
16 Evidencia de sostenibilidad
E para mantener clasificacin,
de 3 primeras S.
organizacin y limpieza.
S
T 17 Evidencia de patrullas o Ver fsicamente secuencia de regis-
A auditorias de 5 S. tros de auditorias realizadas.
N
D Evidencia de algn tipo Competencias departamentales,
18
A incentivo por avances de 5 premios metlicos y no metlicos,
R S logrados. pergaminos (por reas).
I Evidencias de reuniones
Z 19 Agendas de reuniones
de seguimiento para tratar
A asuntos relativos al avance realizadas.
R del proceso 5 S.
43
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S DEPARTAMENTO
(GERENCIA DE PRODUCCION) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
5 S No. ITEM A EVALUAR CRITERIO DE EVALUACION 0 1 2 3 4
C 1 Materiales y partes Existencias y trabajo en proceso
L innecesarios.
A Mquinas y equipos Todas las mquinas y partes de
2 equipos estn regularmente en uso.
S
I Todas las herramientas de ajustes,
3 Herramientas, moldes y
F cortes, moldes, etc., estn regular-
plantillas.
I mente en uso.
C Todo lo que es innecesario en el
A 4 Control visual rea de trabajo, se puede distin-
guir a simple vista.
R
Estndares para des- Hay estndares claros para
(/20) 5 cartar artculos eliminar excesos.
44 (/20) 15
Mquinas, equipos,
moldes, herramientas
Sin polvo, grasa, ningn otro tipo
de suciedad.
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S DEPARTAMENTO
(GERENCIA DE PRODUCCION) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
5 S No. ITEM A EVALUAR CRITERIO DE EVALUACION 0 1 2 3 4
Identificar normas y recursos
16 Evidencia de sostenibilidad para mantener clasificacin,
E de 3 primeras S. organizacin y limpieza.
S
T 17 Evidencia de patrullas o Ver fsicamente secuencia de
A auditorias de 5 S. registros de auditorias realizadas.
N
D Evidencia de algn tipo Competencias departamentales,
18 incentivo por avances
A premios metlicos y no metli-
R de 5 S logrados. cos, pergaminos (por reas).
I Evidencias de reuniones
Z 19 Agendas de reuniones
de seguimiento para realizadas.
A tratar asuntos relativos al
R avance del proceso 5 S.
45
GLOSARIO DE TERMINOS PARA APLICACIN
LISTA DE CHEQUEO
1. Departamento
Colocar nombre del departamento o proceso en el cual se aplica una de las 5 S.
2. Auditor
Nombre de la persona que aplica lista de chequeo.
3. Item
Mquina, material, equipo u objeto al que se aplican acciones de 5S.
4. Puntos de chequeo
Areas o aspectos en trminos de los cuales se medir avance de las 5 S.
46
LISTAS DE
CHEQUEO PARA
SEGUIMIENTO
(AUTOEVALUACION APLICADA POR
MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S
PERSONAL DE LAS AREAS)
47
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S
DEPARTAMENTO
CONTROL VISUAL
FECHA
48
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S
DEPARTAMENTO
LIMPIEZA
FECHA
49
de aire y de cables?
ITEM
No. PUNTOS DE CHEQUEO SI NO ACCION CORRECTIVA
(Incluir fecha lmite)
Ha sido removido el polvo y
13 sucio pegado en las lmparas?
E
Q Ha sido removido el holln y
U 14 sucio grasoso de los rincones y
I
P pequeas aberturas?
O Ha sido removido el sucio graso-
S 15 so de herramientas, jigs, moldes,
instrumentos de corte, etc.?
50
AUDITOR
51
AUDITOR
52
AUDITOR
53
REPRESENTACION GRAFICA DE
RESULTADOS AUDITORIAS DE 5 S
DEPTO.
FECHA
100
80
60
40
20
CALIFI-
CACION
E F M A M J J A S O N D
MESES N E A B A U U G E C O I
E B R R Y N L O P T V C
MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
Escala de medicin
A 91 - 100 = Excelente
B 71 - 90 = Muy bueno
C 51 - 70 = Promedio
D 31 - 50 = Por debajo del promedio
E 0 - 30 = Insatisfactorio
54
5S
MODELOS
DE S L O G A N S
55
CLASIFI-
CACION No. SLOGANS C O M E N TA R I O S
56
CLASIFI-
CACION No. SLOGANS C O M E N TA R I O S
Reglas bsicas de PEPS ( primero en entrar,
PEPS, la nica manera de avanzar.
19 primero en salir)
Recuerde, las cosas deben ser reubicadas. Decida dnde colocar, para mejorar la eficiencia en
20 desplazamientos.
Un lugar por defecto, un lugar por Establezca un lugar para productos que cumplen
O 22 producto. con especificaciones y para los defectuosos.
R Asegrese que las herramientas y equipos
23 Retrnelos!
siempre sean retornadas.
G
Es posible eliminar algunos gigs y
A 24 Demasiadas herramientas?
herramientas?
N Hacia un uso consolidado de las herramientas.
25 Menos herramientas, menos problemas.
I
26 Hacer alistamiento (set-up), Los lugares de almacenamiento de herramientas
Z sin desplazarse. deben estar cerca del lugar de uso.
A
Ubique la silueta o forma correcta. Organizacin por silueta o forma.
R 27
57