Universidad Interamericana Recinto Metro

Caso de Estudio
Tabla de contenido

Introduccin ------------------------------------------------------------------------------------3
Preguntas 1 -------------------------------------------------------------------------------------- 5
Pregunta 2 ---------------------------------------------------------------------------------------7
Pregunta 3 ---------------------------------------------------------------------------------------8
Pregunta 4 ---------------------------------------------------------------------------------------9
Pregunta 5 --------------------------------------------------------------------------------------10
Conclucin ------------------------------------------------------------------------------------11
Referencia ------------------------------------------------------------------------------------- 12

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Introduccin

Este caso comienza de entrada con la recesin econmica del 2008, en la cual el CEO de la
empresa Honeywell, Dave Cote, tuvo que tomar ciertas decisiones operacionales en la empresa para
poder subsistir. Gracias a su experiencia, tena conocimiento para manejar stas situaciones de
importancia para la salud financiera. Redujo gastos, re estableci presupuesto y se tomaron medidas
de reestructuracin.

En la llegada de Cote a la empresa, enfrent tiempos de reto para el ao 2002. La empresa tuvo
ciertas adquisiciones en aos anteriores en las cuales se integraron diversas culturas
organizacionales. No obstante, siempre hubo prdidas. Se unieron a Allied Signal mas sin embargo,
mantuvieron su nombre ya que era una marca de mayor reputacin a nivel global. Este junte no
fue del todo positivo ya que las diferentes culturas de cada empresa no ligaron muy bien entre s.
Honeywell se enfoca en el cliente y nuevas tecnologas mientras que Allied Signal se enfocaba en la
productividad y generar ganancias.

Hubo una baja de 11,000 empleados como consecuencia de la unin. Honeywell comenz a perder
clientes. Durante los atentado del 911, los contratos se redujeron grandemente. La reduccin de
personal continu en ascenso y las inversiones cada vez eran menos.

Cuando Dave Cote llega a la empresa, rpidamente comenz a reconstruir los planes de ejecutoria.
Era optimista en cuanto a los resultados que podra tener a largo plazo. Se enfoc en cumplir con
los requerimientos ambientales que se le exige a la empresa, los cuales no haban sido atendidos
adecuadamente. Durante su segundo ao al mando, se encargo de redisear el sistema operativo
para crear un proceso de manufactura de excelencia, utilizando como ejemplo los procesos de
Toyota. Los mtodos de contratacin fueron evaluados para lograr una mejor efectividad en los
procesos. Los recortes de contratos redujeron el personal a 25,000 empleados menos para el 2001,
alrededor de el 20% del total de empleados de Honeywell. Esto vino acompaado por un proceso
de evaluacin del desempeo y medidores para la efectividad de los lideres de la empresa.

Pasados los aos, la empresa se diversific globalmente con mas de 36 billones de dlares en ventas
alrededor del mundo y operando en 4 divisiones. La presencia global creci sustancialmente;
teniendo operaciones en mas de 100 pases. Las ventas fueron aumentando en los ltimos aos y de
igual manera las ganancias por accin. A resumidas cuentas, el desempeo de la empresa mejor
en los ltimos 6 aos.
Para el 2007, comienza la gran recesin en los Estados Unidos. A partir de esto, el efecto comienza
a verse en el declive de las empresas. La crisis pasa a ser internacional luego del colapso del mercado
mobiliario de Estados Unidos. A finales del 2008, los nmeros de Honeywell no haban sido
grandemente afectados, segn Cote. Sin embargo, para el ao 2009 ocurri totalmente lo contrario.
Las diferentes divisiones comenzaron a tener declives en sus ventas, afectando el precio de sus

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acciones en casi un 50%. Luego de sta crisis, Cote reuni a su equipo de trabajo para llevar a cabo
un plan de accin para enfrentar la misma. Estaba enfocado en la reduccin de costos para poder
combatir la situacin econmica, especialmente en el rea de produccin y/o operaciones.

Es interesante ver como Cote comienza a tomar cartas en el asunto cuando se da cuenta que la
situacin econmica no permite a la empresa operar de igual manera. Para el 2009 algunas
divisiones haban tenido una disminucin significativa en las ventas. Como parte de las estrategias
para enfrentar esto, Cote necesitaba reducir el costo de empleados actuales, por lo que redujo las
contrataciones y aumentos de sueldos desde finales del 2008. Los beneficios y compensaciones a los
empleados tambin se vieron afectados, con la condicin de que los mismos iban a ser re
establecidos segn la empresa se recuperara de la recesin. Los bonos ejecutivos tambin fueron
eliminados para el ao corriente, por lo que la alta gerencia tambin puso de su parte para
combatir la crisis econmica.

Durante el tercer cuarto del 2008, James y Cote prefirieron recortar personal bajo el mtodo de
furloughs (permiso de trabajo) en el cual el empleado culmina su contrato por un tiempo
determinado segn las necesidades de la empresa. Adicional a esto, despidieron sobre 7,000
empleados en el proceso de reestructuracin. James nos explica el porqu de su inclinacin al
mtodo de permiso de trabajo. No estaba de acuerdo en despedir muchas personas en medio de la
recesin para luego con el pasar del tiempo tener la necesidad y contratar todos los empleados
nuevamente. Para ellos era mucho mas sencillo no tener esa nmina laboral por un periodo de
tiempo y cuando fuese necesario volver a integrar a los empleados a la empresa. Cote no quera
llevar a cabo esto ya que saba que sus empleados se iban a ver afectados directamente. Algunos
estaban excluidos de ste plan, otros no. El plan fue implementado en algunas regiones,
dependiendo de la necesidad de personal en cada lugar y las leyes existentes.

Muchos empleados tomaron positivamente el proceso en sus comienzos, sin embargo, su actitud fue
cambiando segn fueron pasando las semanas. Muchos de ellos se sentan fuera de la empresa o que
la empresa no contaba con ellos para sus planes futuros.

Cote an segua en contra del plan. Anteriormente haba manejado empresas en recesin
econmica y no le pareca la mejor solucin. Curiosamente, Honeywell fue la nica empresa en
industria en utilizar los furloughs en medio de la recesin econmica. Como bien nos muestra el
exhibit 7, los mrgenes operacionales fueron mejorando y la ganancia por empleado fue la mas alta
en la industria. Es por esto que los analistas entienden que fue efectivo ser la nica empresa en la
industria en utilizar ste mtodo.

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Preguntas 1

Skim the background section on Honeywells history and the turnaround led by Dave
cote from 2002-2008 (ppi-8) What do you think went wrong with the way the
management team handled the 2001 recession? How was Cote able to achieve
Honeywells turnaround? What was at stake for Honeywell during the great
recession? What do you think Cote was most concerned could go wrong?

De entrada, cabe sealar que al momento de Honeywell afrontar la recesin del 2001 venia de unos
intensos procesos de fusin. La Honeywell que encara la recesin en 2001 es el producto de la fusin
de Honeywell, AlliedSignal y en menor medida Pittway. Aunque estas fusiones se dan de manera
acertada, buscando sacar ventaja de la economa de escala y la diversificacin de sus carteras de
negocio, implican cambios sustanciales y choques de culturas organizacionales. Esto en s,
representa un desafo para la gerencia. Al momento del impacto de la recesin, Honeywell no haba
encontrado una cultura unificada, no haba cohesin.

El primer error que podemos identificar (que bien podra encontrar su causa en la incertidumbre
generada por los intensos cambios) es la incapacidad de definir correctamente las tendencias
econmicas y su impacto en las unidades de negocio del conglomerado. Al no hacer un pronstico
correcto, Honeywell comienza a desviarse de su presupuesto y se aleja de sus objetivos financieros.
Estas muestras de ineficiencia operacional afectan de manera adversa el valor de Honeywell.

Con los vientos tormentosos ya soplando, Bonsignore (Honeywells CEO) busca comprador para la
tambaleante empresa. Est gestin no progres. El principal prospecto comprador, GE, se retir del
negocio por dificultades con regulaciones en el mercado europeo. Probablemente ante el desaliento
por la venta fallida, Bonsignore renuncia y se genera un cambio de mando.

El nuevo CEO, Larry Bossidy, haba sido (de manera exitosa) el CEO de AlliedSignal previo a su
fusin con Honeywell. Bossidy, introdujo una poltica agresiva de reduccin de costos. Redujo 13%
de la ya mermada (debido a las fusiones y a la venta fallida) nmina de Honeywell, introdujo la
metodologa Six Sigma buscando aumentar la productividad y elimin $2.5 billones en unidades
de negocio con bajo desempeo.

Honeywell recibi el fatdico 2001 con una empleomana con la moral baja a causa de los abruptos
cambios y los masivos despidos. Cuando la recesin impact, las ventas bajaron drsticamente. La
respuesta implicaba reducciones que incluan el 20% de la nmina actual y recortes en las partidas
de R&D. Los recortes de nmina incluan personal de venta y servicio al cliente. A pesar de los
esfuerzos realizados, Honeywell cerr el 2001 con prdidas.

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La manera en que Honeywell afront la recesin del 2001 no atiende ciertos elementos importantes.
No se manej el problema de la falta de cohesin y las disparidades de la cultura organizacional.
Los recortes impactaron personal de primera lnea, que impactaban directamente a los clientes. Los
esfuerzos se enfocaron en reduccin de costos y desatendieron el desarrollo de nuevos productos. No
se observan esfuerzos dirigidos a aumentar ingresos (presentes o futuros), todo se enfoc en
reduccin de gastos.

A principios de 2002 David Cote es reclutado como nuevo CEO de Honeywell. Cote implement
varios cambios que repercutieron en el turnaround de Honeywell. Los cambios fueron en las
siguientes reas o funciones: (1) contabilidad, (2) cumplimiento ambiental y aspectos legales, (3)
portafolio de unidades de negocio, (4) cultura organizacional, (5) operaciones y (6) recursos
humanos.

Con respecto a las prcticas contables de la empresa, Cote implemento un acercamiento

conservador en lugar del modelo agresivo utilizado. Este cambio implicaba reconocer las prdidas y
ganancias en el periodo real en que se incurran. De entrada, el cambio requera reportar menos
ingresos, pero solo mientras se actualizaban los libros. Sin embargo, el acercamiento conservador
provee informacin ms confiable y por ende til.

Cote hered varios litigios con relacin al cumplimiento de regulaciones de salud ambiental. La
decisin de Cote fue cambiar el estilo confrontativo de la empresa por uno cooperador. Este
acercamiento permita presupuestar los gastos de cumplimiento y mejoraba la reputacin de la
empresa.

La cartera de negocios de Honeywell sufri el escrutinio de Cote. El 20% de las unidades de negocio
se descartaron. Solo negocios en una posicin slida y dentro de buenas industrias podan
mantenerse dentro del portafolios de la empresa. La adquisicin de nuevos negocios era revisada
extensamente. El mismo Cote participaba en los procesos y el enfoque era dirigido a obtener
sinergia. Haba una estrategia efectiva para la integracin de las empresas adquiridas.

Se estableci una cultura organizacional que giraba en torno al consumidor. Esta nueva cultura era
clave para la ejecucin de las decisiones estratgicas de Cote. Adems, resolva la disparidad de
culturas existentes.

En trminos operacionales Cote desarroll un sistema que denomin Honeywell Operating

System (HOS). El modelo estaba basado en el sistema de manufactura utilizado por Toyota. El
modelo estaba orientado a producir de la manera ms rpida, con mayor calidad y con los menos
insumos de produccin posibles. El proceso de implementacin para el HOS se realiz de manera
concertada para garantizar su xito. Adems, se implementaron los programas Velocity Product

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Development orientado al desarrollo de nuevos productos y Functional Transformation dirigido
a mejorar reas funcionales como contabilidad, asuntos legales, IT y recursos humanos.

Dentro de las polticas de Cote con respecto al manejo de recursos humanos, podemos identificar:
(1) el desarrollo de talento interno, (2) procesos de reclutamiento altamente disciplinados, y (3)
evaluaciones de desempeo y conducta. Cote opto por el desarrollo del personal dentro de las filas
de Honeywell. Se establecieron rigurosos controles para los procesos de contratacin. Adems, se
desarrollaron estrategias de evaluacin, retencin, capacitacin, promociones y sucesiones.

Desde 2002 hasta 2008, los cambios impulsados por Cote obtuvieron amplios beneficios para
Honeywell. Desde el volumen de ventas, ingresos, patentes registradas, mtricas de excelencia
operacional, el ritmo de crecimiento era simplemente envidiable. Precisamente, esa reputacin
construida, de un slido desempeo operacional y crecimiento financiero estaban ahora
amenazadas por la Gran Recesin. La capacidad de respuesta a la crisis sera la gran prueba para
los cimientos ya establecidos.

Pregunta 2

What are the responsibilities of Dave Cote and Honeywell to investors and
employees during the recession?

En este momento, la responsabilidad de Dave con los inversores y los empleados era proporcionar
confianza. Es importante resaltar que todo el esfuerzo desarrollado por la gerencia debe tender
hacia un fin, asegurarse que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva. La
complejidad y la importancia de la gerencia dependen en buena parte del tamao de la empresa y
de la etapa por la cual atraviesa; el propsito de Dave es el de maximizar el valor de la empresa, por
ello, a medida que la empresa crece, la importancia de la gestin financiera demanda un mayor
nmero de funcionarios y dependencias.

Dave Cote debe compartir informacin con los empleados sobre los cambios de las polticas de la
compaa, la estructura de la gerencia y los asuntos organizacionales generales que afecten sus
funciones individuales y al departamento. La comunicacin de informacin vital ayuda a los
empleados a entender qu se espera de ellos y qu papel juegan en el xito de la compaa.

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Pregunta 3

Which should Honeywell use, layoffs or furloughs, if it needs to make

employee reductions as part of its recession response? How would you
implement the policy you recommend?

De entrada, debemos establecer que las decisiones sern tan buenas como la informacin de la cual
dispongamos para poder decidir. Ante el escenario de la recesin, antes de decidir cmo y cunto
vamos a recortar de nuestra nmina, debemos analizar las tendencias y construir un plan estratgico
integrado para el negocio en cuestin. As las cosas, con mucha probabilidad, la respuesta no ser
layoffs o furloughs, sino una combinacin de stas.

Primero, debemos evaluar qu unidades de negocio se van a mantener y cuales, si alguna, se van a
descartar. Para las unidades de negocio descartadas solo caben los despidos. En caso de unidades de
negocio donde se proceda a reducir los niveles de produccin de forma temporera, se debe utilizar
la herramienta del furlough. La clave es identificar de la mejor manera posible el tiempo en el
cual no se amerite la produccin del empleado. De haber un problema de over-hiring se debe
aplicar el layoff .

Otro aspecto importante a observar, es la complejidad de las tareas realizadas. En muchos empleos
tcnicos se requieren certificaciones o sesiones de capacitacin que representan altos costos de
contratacin. Desde esta perspectiva, puede ser costo efectivo utilizar el furlough para manejar
descensos en los niveles de produccin o estrategias de reducciones de costos.

Cuando el equipo de Honeywell empez a buscar opciones, segirieron aplicar nuevamente la idea
de los permisos de salida: Los trabajadores toman las cartas que no estaran en funcio por
determinado momento pero permanecen empleados. La sabidura convencional es que debido a
que los permisos de trabajo difunden el dolor en toda la fuerza de trabajo, perjudican la moral, la
lealtad y la retencin de todos, por lo que sera mejor dejar un nmero ms pequeo, centrndose
en los empleados menos funcionales que tambin es un reto de logstica. Para implementarlo,
necesitaban cumplir con las leyes estatales y federales tambin con las leyes de otros pases en los que
hacian negocios. El proceso no funcion perfectamente y el reconoce algunos errores claros que
cometieron, y si tuviera que hacerlo de nuevo, hara algunas cosas de manera diferente. Pero en
general, el entiende que su decisin de usar permisos de trabajo en lugar de despidos fue un xito.

La clave para el xito de una estrategia, va a ser la capacidad que se tenga para ejecutarla. La clave
del furlough es hacerlo de una manera justa, por periodos de tiempo cortos (ej. una semana al
mes, por tres meses), y respaldados por una estrategia de comunicacin efectiva. Al final del da, el
recurso humano hace la diferencia en cualquier empresa. Al igual que al consumidor, los empleados
y al inversionista, se le debe apreciar y cuidar. La relacin entre estos tres (accionista-empleados-
clientes) es una simbitica y para el beneficio de unos y otros, se necesitan todos.
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Pregunta 4

Which, if any, of the additional employee hiring, compensation and benefits

adjustments should Honeywell not make to reduce workforce related cost? Why
those and not the others?

Cuando enfrentamos un proceso de recesin, las decisiones para enfrentar la misma deben ser
tomadas buscando el beneficio de la salud financiera de la empresa como norte principal. Cuando
una economa est en recesin, claramente tenemos una prdida en general de la actividad
econmica en los mercados. Esto, como consecuencia, causa disminucin en las ventas para las
empresas, lo cual obliga a los administradores a tomar decisiones drsticas para poder recuperar las
prdidas. Las compaas principalmente comienzan a modificar sus operaciones y a maximizar su
eficiencia para tener un mejor control de sus costos de produccin. Sin embargo, es importante
manejar stos procesos con cautela. Muchas empresas reducen costos sustancialmente, tanto as que
sus operaciones se ven afectadas y su ncleo principal comienza a ser poco funcional. La reduccin
de costos comienza principalmente buscando como hacer que el recurso humano sea mas efectivo.
En el caso de la empresa Honeywell, podemos ver como la alta gerencia decide detener la
contratacin de nuevos empleados y ajustar los beneficios y compensaciones que reciben sus
empleados actuales. Sin duda alguna, como administrador es sumamente difcil tomar ste tipo de
decisiones, sobre todo teniendo en cuenta que quienes se ven afectados son nuestros empleados
directamente. No obstante, cuando la salud financiera y el futuro de la empresa depende de esto, no
nos debe temblar la mano al tomar la misma.

Cuando decidimos detener la contratacin de empleados, tenemos que tener en consideracin

varios factores. Las tareas operacionales que vallan surgiendo sern delegadas a los empleados
existentes; aadiendo mas carga laboral a sus puestos y muchas veces afectando la calidad de la
produccin. Es por esto que cuando decidimos detener por completo la contratacin de empleados,
tenemos que evaluar como estaramos evitando fallas en las operaciones. Como mencionamos
anteriormente, Honeywell trabaj directamente con la reduccin de compensaciones y beneficios de
sus empleados existentes. Cuando la empresa enfrenta problemas econmicos, es importante tener
un equipo de trabajo comprometido con la organizacin. La eficiencia de los procesos es esencial
para lograr tener una empresa con buen manejo de sus recursos. Cuando manejamos los beneficios
de los empleados, esto puede afectar su compromiso para con la empresa, lo cual es mortal en
momentos de recesin econmica.

En ste caso, si tuviramos que seleccionar una de las dos opciones presentes para reducir gastos de
recurso humano, me inclinara por detener la contratacin de empleados. Si detenemos el proceso
de contratacin, necesitamos crear una nueva estrategia para cumplir efectivamente con todas las
tareas. Para hacer que una empresa sea eficiente, redisear cada puesto de trabajo debe ser esencial.
Cada responsabilidad debe ser bien delegada con el fin de aumentar la productividad y reducir

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costos. Es importante que esto se haga con mucha cautela para evitar que la productividad de los
empleados disminuya, como bien mencionamos anteriormente. Para evitar esto, podemos utilizar la
estrategia de automatizar de procesos. Esto nos ayuda a agilizar produccin y eliminar carga de
trabajo a los empleados. Como bien menciona la consultora Daniela Morales, en un articulo
enfocado en la reduccin de costos en tiempos de crisis, automatizar procesos ayuda a formalizar y
acelerar los flujos de trabajo y asegura productos mas uniformes. Debemos hacer las tareas
correctas con el menor esfuerzo y tiempo posible.

Si evaluamos la decisin de reducir los beneficios a los empleados podemos llegar a la conclusin de
que no es la mejor opcin para la empresa. Como bien mencionamos, el compromiso y lealtad de
los empleados es importante para Honeywell. Alterar sus esto puede afectar grandemente y a largo
plazo la productividad y eficiencia del personal no ser la mejor.

Es importante tener en cuenta que tomando la decisin de no contratar mas personal, debemos
redisear las tareas a realizar por cada empleado y manejar efectivamente cada uno de los procesos
establecidos. Como bien mencionamos, el no escoger una de las dos opciones puede traer
consecuencias. Como buenos administradores, debemos atacar esa debilidad con un buen plan de
trabajo para que ninguna rea de la empresa se vea afectada negatvamente.

Pregunta 5

If you were the CEO of Honeywell, would you accept a bonus of 2009? Why and why
not?

En consenso del grupo optamos que el CEO de Honeywell, no debi haber aceptado un bono en el
2009, eliminando el hecho que las mejores divisiones (Aeroespacial y automatizacin y control) se
mantuvieron sostenidas. Durante la gran recesin la divisin de Sistemas de Transporte comenz a
experimentar cadas en las ventas, debido al colapso de los mercados de crdito de consumo que
financiaban la compra de vehculos nuevos. De igual forma la divisin de Materiales y Tecnologas
tuvieron cadas en las ventas.

Durante una recesin el departamento de recursos humanos tiene una pliza donde eliminan
beneficios como el aumento salarial cero para todos los empleados, el manejo de las horas extras son
ms estrictas, reducen los fondos de bonificaciones, detienen los premios y programas de
reconocimiento de los empleados, y la reduccin de las contribuciones de los empleados de sus
planes de retiro.

ticamente estara incorrecto tomar un bono ya que hay que tomar en cuenta que los empleados
son afectados por la recesin y de igual forma que ellos son perjudicados yo como un buen lder no
debera abusar de mi puesto y tomar un bono.

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Conclucin

Al investigar el paradigma de transformacin de Honeywell, pudimos descubrir algunas ideas muy

importantes sobre los cambios y como estos pueden ser exitosos. Lo ms importante, descubrimos
que la ejecucin separa a Honeywell de otras organizaciones involucradas en la transformacin.
Tambin pudimos identificar otras nuevas lecciones importantes sobre los cambio.

Concluimos que la nica forma en que se puede recopilar esta informacin es a travs de la
metodologa de analis extrategicos. Otra cuestin importante es tratar con el cambio. El cambio es
doloroso y difcil de implementar. El cambio incluso hasta las ms simple son desesperadamente
complejo e incluso haciendo el caso para el cambio es casi imposible.

Sin embargo, el cambio es un aspecto fundamental de la . Por lo tanto, la organizacin debera

tratar abiertamente el cambio. Top Managment necesita comunicar a su gente por qu el cambio
es necesario y cmo afectar el trabajo actual de cada uno y el futuro con la compaa. La
administracin superior debe transmitir a sus empleados que furloughs no se utiliza para
reemplazar a los trabajadores, sino para mejorar la calidad, reducir el tiempo de ciclo y crear valor
para los clientes. Tambin se necesita paciencia. El cambio lleva tiempo.

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Referencia

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