PRINCIPIOS DE LA LOGSTICA

1. ADAPTAR LA CADENA DE SUMINISTRO A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Tanto los empresarios como los profesionales de la cadena de suministros son capacitados para
enfocarse en las necesidades de los clientes. Y para entender mejor a los clientes, hay que dividirlos
en diferentes categoras, a esto se le llama segmentacin.

La forma ms bsica de segmentar es el anlisis ABC que agrupa a los clientes basndose en el
volumen de ventas y rentabilidad. La segmentacin tambin puede hacer por producto, industria y va
de comercializacin.

Anteriormente Anderson D.L., Britt, F. y Favre, D.J (1997) sugeran que el cliente se segmentara
basado en las necesidades de servicio, concretamente, en necesidades de ventas y
comercializacin y necesidades de cumplimiento de orden.

Hoy en da podemos decir que s es importante enfocarse en las necesidades de los clientes, pero no
es suficiente. La razn de esto es que tus clientes pueden no saber qu es lo que necesitan hasta
que tus competidores ofrecen algo diferente en el mercado.

Por ejemplo, Amazon en el 2011 inici un programa llamado Amazon Prime que ofrece envos gratis
de 2 das y descuento en envos de 1 da. Hasta el da de hoy, existe gente discutiendo la existencia
de este programa, pero una cosa si es segura, los clientes prefieren Amazon cada vez ms.

La moraleja que podemos aprender de este ejemplo es que tambin es correcto anticiparte a las
necesidades del cliente.

2. PERSONALIZAR LA RED LOGSTICA

Cuando se segmente al cliente basndose en las necesidades de servicio, podra necesitar adaptar
diferentes redes logsticas para atender a los diferentes segmentos. Sin embargo, este principio no
ocurre para todas las situaciones.

Por ejemplo, si fuera un fabricante subcontratado en China que tiene ya diferentes redes logsticas
para diferentes clientes. Y sus clientes en USA y en la Unin Europea quienes posiblemente tengan
control de la fuente de materia prima le piden le suministre lneas especializadas de produccin, pero
ellos designen a las compaas 3PL (logstica por terceros) as como a los operadores
terrestres/areos. Por lo que, el diseo de la red logstica es un tipo de iniciativa llevada
principalmente por el cliente.

3. ALINEAR LA PLANEACIN DE LA DEMANDA EN TODA LA CADENA DE SUMINISTRO

A los profesionales de la cadena de suministro se les ensea a compartir datos de la demanda con
los socios comerciales con el fin de no tener un stock innecesario. En general, este principio es
vlido. Pero en realidad solo Walmart est compartiendo activamente datos de demanda con sus
socios comerciales.

Existe una investigacin muy interesante publicada por Williams and Waller 2011, donde se menciona
que:
-Si realiza el pronstico de la demanda basado en el Nivel de SKU del cliente, usando sus propios
datos histricos de pedidos, es ms preciso que el usar datos de Punto de Venta (POS por sus siglas
en ingls) que obtiene de los minoristas
 Si realiza el pronstico de la demanda basado en el nivel de SKU de la tienda, usando datos de
POS que obtiene de sus minoristas, es ms precios que usar sus propios datos histricos de pedidos

Lo que nos lleva a que la ausencia de compartir los datos de la demanda no es necesariamente mala,
pero cuando se obtienen los datos de la demanda de los socios comerciales, se debe usar de la
forma correcta.

4. DIFERENCIAR LOS PRODUCTOS CERCA AL CLIENTE

Esto es algo por lo que la empresa Dell es muy famosa, por mantener los componentes y
ensamblarlos solo hasta despus de que el cliente hace el pedido con el fin de incrementar la
variedad de productos. Este principio an sigue siendo vlido, pero hay otro principio que tambin se
debe considerar: Estandarizacin.

Estandarizacin est en la polaridad opuesta a Diferenciacin. Por ejemplo, algunos fabricantes de

cosmticos formulan productos y eligen que el envasado y etiquetado cumpla con las regulaciones de
varios pases en Asia. De esta forma solo tienen un SKU que puede ser vendido en 15 pases en
lugar de hacer 1 SKU por pas. Mediante la estandarizacin adecuada del producto, pueden bajar los
costos drsticamente debido a la economa en escala.

5. REALIZAR OUTSOURCING ESTRATGICAMENTE

Este principio resiste el paso del tiempo. En resumen, no hacer outsourcing de su principal
competencia.

6. DESARROLLAR IT QUE AYUDE A LA TOMA DE DECISIONES MULTINIVEL

Al buscar factor crtico de xito erp en Google, encontrars muchsima informacin respecto a cmo
implementar exitosamente ERP (Sistemas de planeacin de recursos empresariales por sus siglas en
ingls).

Un proyecto IT no debe hacerse de forma aislada, la reingeniera de procesos de negocios debe

hacerse antes del proyecto de IT debido a que tendrs plena comprensin acerca de las deficiencias
del proceso y con lo cual se podr determinar qu tipo de tecnologa es la que realimente necesitas.

7. ADOPTAR INDICADORES DE SERVICIO Y FINANCIEROS

Anderson D.L., Britt, F. y Favre, D.J (1997) sugeran que el sistema de costes por actividades (ABC
por sus siglas en ingls) podra implementarse para determinar la rentabilidad de los clientes. Sin
embargo, hay un giro importante en el concepto ABC.

En 1987, Robert Kaplan y W. Bruns definieron el concepto de costes por actividades en su libro
Accounting and Management: A Field Study Perspective, sin embargo, en el ao 2003, Robert
Kaplan dijo que es difcil mantener el modelo ABC que refleje los cambios en actividades, procesos,
productos y clientes e introdujo el concepto llamado Costes por actividades y tiempo (Time Driven
Activity Based Costing).

Cabe mencionar que los profesionales de la cadena de suministro siguen utilizado el modelo
tradicional ABC y los investigadores de la cadena de suministro siguen citando en los artculos el
modelo tradicional ABC. La pregunta final es, funciona an este modelo tradicional?