SUPERVISIN

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente
los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen
en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un
mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la
empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles
de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige
constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la
persona que cumple esta misin.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPEL DEL SUPERVISOR
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin
reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El
xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de
una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la
prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o
clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de
la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren
los objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de
otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el
rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y
evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista
del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos
tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa,
las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos
necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella
implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su
grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados
ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser
claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los
recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su
gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y
conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:
PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden,
tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en
el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier
supervisor.
DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica
que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones
claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente
a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se
lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los
propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los
 objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para
detectar en qu grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los
recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado
y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de
acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.
ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.

ESTILOS DE SUPERVISIN
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie,
sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo
exagerado en las lneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en
el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es
directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando
despus al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo
que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor
tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia
objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin
de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra
satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan
tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden
al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que
la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con
un mnimo de control, se convierten en las ms productivas.

Qu es la comunicacin?
La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una
compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la
organizacin, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organizacin se trata de una empresa, la
comunicacin distingue tres sistemas:
- Operacionales (se refiere a tareas u operaciones)
- Reglamentarios (rdenes e instrucciones)
- Mantenimiento (relaciones pblicas, captacin y publicidad)
Si ampliamos la concepcin de comunicacin, comunicacin organizacional tambin puede ser entendida
como el proceso de produccin, circulacin y consumo de significados entre una organizacin y sus pblicos.
Comunicacin en la empresa
Las comunicaciones interpersonales constituyen un elemento fundamental en el funcionamiento de cualquier
empresa, ya que la organizacin est formada por personas (administradores, gerentes) que responden a
personas (directores, accionistas) e interactan en un grado cada vez mayor con personas (clientes,
proveedores.
Toda comunicacin se da con el fin de aumentar la comprensin, transmitir ideas y sentimientos, promover el
entendimiento entre los hombres. El contenido de un proceso de comunicacin es, esencialmente, lo que
queremos transmitir, es el mensaje que queremos hacer llegar. El contenido est ntimamente ligado a nuestro
referente cultural. Si pensamos en los diferentes contenidos que ya tuvimos que comunicar, concluiremos que,
en todas las situaciones, usamos referentes diversos, oriundos de nuestro amplio conocimiento. Cuando
estamos en un proceso de comunicacin con nuestro cliente, recurrimos a nuestros conocimientos, en la
medida en que surgen los estmulos. La comunicacin es un proceso, y como tal, incluye accin y reaccin. Al
recibir estmulos necesitamos la capacidad y habilidad para correlacionar lo que estamos comunicando con lo
que conocemos. Es esta correlacin la que permite enriquecer el contenido de la comunicacin.
El contenido es la base para que el proceso de la comunicacin sea eficaz. Si su contenido no resulta ser el
adecuado, difcilmente la comunicacin se completar. Para que el proceso de comunicacin sea exitoso, son
necesarias la consistencia en el contenido, el conocimiento y la habilidad para correlacionar informaciones, as
como tambin una "sintona" de intereses entre las partes.
Hay varios tipos de comunicacin entre los que podemos citar:
Horizontal: se da entre personas del mismo nivel
Vertical ascendente: se origina en un nivel jerrquico inferior y se dirige a un superior, por ejemplo un
subordinado a su jefe
Vertical descendente: nace en un nivel jerrquico superior y se dirige a un nivel inferior, por ejemplo
un jefe a un obrero.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y mandatos,
aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual frente a
las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen
rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la
comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los
objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo. Hay diversos tipos de
comunicacin organizacional:
Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que fluye ascendente o
descendentemente entre subordinados y managers. Esta comunicacin permite regular y controlar la
conducta de los subordinados en aspectos tales como:
Instrucciones y planificacin de las tareas
Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.
Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.
Procesos de comunicacin organizacional
Dentro del proceso de comunicacin organizacional existen diversas ramas en las cuales, uno como
comunicador, puede desenvolverse:

1. Investigacin La investigacin es un estudio cuantitativo o cualitativo que pretende visualizar el proceso de

comunicacin y al contexto de la organizacin. En esta rama se necesita definir un tema y determinarlo.
Adems, ser muy claros y concretos de qu y cmo pretendemos realizar una estrategia de comunicacin o
resolver problemas en este mbito. En otras palabras, esto nos permite pensar en un tema especfico de
cierta problemtica a resolver y las distintas herramientas que nos puedan ayudar conforme al tema. A esto se
le llama estrategia metodolgica.

Debemos tomar en cuenta que al realizar una investigacin, debemos garantizar el conocimiento ms que la
informacin. Y, proponer distintos formatos de presentacin, como parte del arte del comunicador. Por
ejemplo:
? Video
? Exposicin fotogrfica
? Diapositivas diseadas por nosotros mismos, entre otras.

2. Gestin
Dentro de esta rama, existen otros pasos a seguir para que un comunicador pueda desempearse como
shifter:
? Diagnstico: esto implica un anlisis de la problemtica, al igual que del contexto en el que se desarrolla.

? Planificacin: Esta etapa es como una cadena para obtener la meta de dar solucin a un problema
comunicacional:
Por otra parte, para cumplir con estos pasos, debemos tener un calendario donde estipulemos el plazo de la
gestin, los tiempos en los que se realizaran las actividades, Y, establecer un presupuesto para el proyecto.
Tambin, necesitamos definir de qu manera vamos a evaluar los resultados que obtengamos de l.
? Evaluacin: Con las herramientas que escojamos para evaluar la gestin sabremos cules son los ndices
de eficiencia y eficacia de las acciones de comunicacin de la labor hecha.
En mi opinin, esta es una de las reas ms creativas con las que cuenta el comunicador para demostrar su
ingenio y su capacidad de disear proyectos que permitan un buen flujo de comunicacin y est libre de varios
problemas, no todos, pero si algunos. Adems, es aqu donde tambin se evala la capacidad de un
comunicador de poder trabajar en equipo y poner en prctica, si es el director o lder del grupo, las teoras
vistas anteriormente.

1. Produccin
En esta rea, en la cual puede desempearse un comunicador, se trata sobre el diseo de medios. Estos
pueden realizarse en tres etapas:
Anlisis de audiencias: Es un estudio cualitativo en el cual se estudia al pblico que va dirigido el diseo de
medios. Debemos utilizar elementos que permitan que el pblico se identifique con lo diseado.
Adems tenemos que tener un criterio de diseos de medios como a qu grupos culturales pertenecen, de los
cuales queremos retomar, es decir, elegir una comunidad que compartan elementos simblicos e identificar el
tipo de medios que utilizan.

Importancia de la comunicacin
Una buena comunicacin es importante para los gerentes por dos razones. En primer lugar, la comunicacin
es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, direccin y
control. En segundo lugar, la comunicacin es una actividad a la que los gerentes dedican una abrumadora
cantidad de su tiempo.
El proceso de comunicacin permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo. Hay que
comunicarle la informacin para que tengan una base de planeacin; los planes han de ser comunicados a
otros para que se realicen. La organizacin requiere comunicar a las personas sus responsabilidades de
trabajo, as como comunicarse con los subordinados de modo que se alcancen las metas del grupo. Las
comunicaciones orales, las escritas y, en forma creciente, las electrnicas son parte esencial del control. Los
administradores pueden efectuar sus funciones gerenciales solo interactuando y comunicndose con los
dems. De ah que el proceso de la comunicacin sea el fundamento de las funciones gerenciales.
Gran parte del tiempo de los gerentes est dedicado a la actividad de la comunicacin. Rara vez los gerentes
estn solos en un escritorio, pensando, planificando, o analizando alternativas. En efecto, los gerentes pasan
la mayor parte de su tiempo en la comunicacin personal, electrnica o telefnica con los subordinados,
colegas, supervisores, proveedores o clientes. Cuando no hay memorndums, cartas o informes o, tal vez,
leyendo memorndums, cartas o informes que le son enviados. Incluso en las pocas ocasiones en que estn
solos se ven interrumpidos frecuentemente por comunicaciones. Por ejemplo, en un estudio de gerentes de
nivel medio y alto se descubri que podran trabajar ininterrumpidamente durante media hora o ms solo una
vez cada dos das.