TEMA 6: LA ORGANIZACIN DE LA

EMPRESA

1. La estructura organizativa: los mecanismos de

coordinacin y las partes de la organizacin.
2. La organizacin como sistema de flujos.
3. Los parmetros de diseo organizativo.
4. Los factores contingentes.

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 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:
Entender los resultados que produce la funcin directiva de
organizar.
Reconocer la importancia de la coordinacin en todo grupo
organizado y conocer los diferentes mecanismos de
coordinacin alternativos.
Saber identificar y conocer las funciones de las diferentes
partes de la organizacin.
Distinguir entre las unidades de lnea y las unidades staff.
Conocer y saber elaborar un organigrama.
Saber diferenciar la organizacin formal de la informal.
Conocer los diferentes flujos que interrelacionan todas las
partes de una organizacin.
Saber definir e interpretar los parmetros que determinan el
diseo de los puestos.
Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y
saber aplicar los diferentes criterios de departamentalizacin en
funcin de sus ventajas e inconvenientes.
Saber identificar el grado de descentralizacin de una
estructura y determinar su nivel ms adecuado en funcin de
sus caracteristicas particulares.
Saber destacar la importancia de tener un comportamiento
estratgico y decisional coordinado.
Entender la importancia de aplicar mecanismos de
comunicacin transversal en estructuras complejas y conocer los
diferentes tipos.
Entender que la mejor estructura organizativa depende de las
circunstancias particulares de cada organizacin.
Conocer los factores que influyen en la eleccin de los
parmetros de diseo organizativo.
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 MAPA CONCEPTUAL

ADAPTACIN FUNCIN DE
MUTUA
ORGANIZACIN ADMINISTRACION

SUPERVISIN
DIRECTA
DIVISIN DEL
COORDINACIN
TRABAJO
NORMALIZACIN

PROCESOS

HABILIDADES FUNCIONAMIENTO
CONSECUENCIA

RESULTADOS

ORGANIZACIN
IDEOLOGA FORMAL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA ORGANIGRAMA
ELEMENTOS
COMPONENTES
FLUJOS
REGULADOS

PARTE PARTE
INMATERIAL MATERIAL ORGANIZACIN
INFORMAL

UNIDADES UNIDADES GRUPOS DE

IDEOLOGA TRABAJO
DE LNEA STAFF

UNIDAD DE
DIRECCIN NCLEO DE DECISIN
DE LNEA OPERACIONES TECNO-
ESTRUCTURA

STAFF DE
ALTA DIRECCIN APOYO
DIRECCIN INTERMEDIA
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 MAPA CONCEPTUAL
PUESTOS DE DIRECTIVOS GRUPOS DE ESTRUCTURA PODER
ENLACE INTEGRADORES TRABAJO MATRICIAL

FACTORES
FORMALES INFORMALES ENTORNO SUBJETIVOS
ESTRATEGIA

TAMAO

FACTORES
DISPOSITIVOS TECNOLOGA TIPOS
OBJETIVOS
DE ENLACE
EDAD ORGANIZATIVA

UNIDAD DE ENFOQUE
CONTINGENTE
DECISIN ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
SISTEMAS DE FACTORES DE
PLANIFICACIN
Y CONTROL CONTINGENCIA
PARMETROS
CENTRALIZACIN/
DE DISEO
DESCENTRALIZACIN ORGANIZATIVO SELECCIN DE LOS
PARMETROS DE
DISEO ORGANIZATIVO

DISEO DE DEPARTAMENTALIZACIN
PUESTOS
TIPOLOGA DEPARTAMENTO
ESPECIALIZACIN

BSICOS COMPLEMENTARIOS
HORIZONTAL
NMEROS
VERTICAL FUNCIONES MERCADOS
TURNOS
FORMALIZACIN PRODUCTOS
PROCESOS
ZONAS
PREPARACIN
GEOGRFICAS

ADOCTRINAMIENTO CLIENTES
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 6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DE LA EMPRESA

Divisin del trabajo ESTRUCTURA

Coordinacin ORGANIZATIVA

Conjunto de relaciones (comunicacin) entre unidades y

entre puestos que determinan las responsabilidades y
las tareas de cada unidad y de cada puesto en la
consecucin de los objetivos de la empresa

MECANISMOS DE COORDINACIN

Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos

COHERENCIA INTERNA

1. ADAPTACIN MUTUA
2. SUPERVISIN DIRECTA
3 NORMALIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO
4. NORMALIZACIN DE RESULTADOS
5. NORMALIZACIN DE HABILIDADES

6. NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA

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 1. ADAPTACIN MUTUA

Comunicacin informal
El control recae sobre las personas que realizan el trabajo
Da flexibilidad a la ejecucin de las tareas
Exige habilidades en las personas que deben coordinarse
Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas

DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO

2. SUPERVISIN DIRECTA

Autoridad, responsabilidad y comunicacin formal

Ordenes y control
Cadena de mando (jerarqua)
Adecuado cuando la empresa crece y acenta la divisin del trabajo

DIRECTIVO 1

SUBORDINADO SUBORDINADO 3

3. NORMALIZACIN

Permite absorber un gran tamao y una gran complejidad en la empresa

Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
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 3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO

Determinacin del contenido de trabajo

Se basa en un anlisis racional del trabajo
Requiere poca supervisin directa y poca comunicacin oral
Adecuado para actividades operativas bsicas (repetitivas)

3.2. NORMALIZACIN DE RESULTADOS

Especificacin de resultados
Adecuado para los niveles directivos medios y bajos

3.3. NORMALIZACIN DE HABILIDADES

Especificacin de la capacitacin
Se puede obtener la formacin antes y/o durante la permanencia
en la empresa
Adecuado para puestos profesionales

3.4. NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA

Creencias y valores compartidos

Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente
en los niveles directivos
Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para
descentralizar la estructura

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 CICLO DE COORDINACIN: MECANISMOS DE
COORDINACIN Y EVOLUCIN ORGANIZATIVA

ADAPTACIN SUPERVISIN
MUTUA DIRECTA

-
+

NORMALIZACIN
NORMALIZACIN
DE RESULTADOS
DE PROCESOS
Y HABILIDADES

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 PARTES DE LA ORGANIZACIN

IDEOLOGA o
CULTURA EMPRESARIAL

RA

ST
TU

ALTA

AF
UC

DIRECCIN

F
TR

DE
ES

AP
NO

OY
DIRECCIN
C

O
TE

INTERMEDIA

NCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

NCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)

EJECUCIN tareas bsicas: compras, produccin y ventas

ALTA DIRECCIN (PICE ESTRATGICO)

Presidencia, direccin general, consejeros, staff direccin general, etc.

Velar por la unidad de la organizacin

FUNCIONES Relaciones con el entorno
Definicin de la estrategia corporativa
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 MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIN INTERMEDIA)

Directivos de divisin, departamento, seccin, turno, etc.

Nexo unin del pice estratgico y el ncleo de operaciones
Resultado de supervisin directa: ANGULO DE CONTROL

Intervenir en la corriente de decisiones ( )

FUNCIONES Relaciones fronterizas
Diseo de la estrategia de su unidad

NIVELES ORGANIZATIVOS Y NGULO DE CONTROL

NIVEL
Escaln jerrquico en una estructura organizativa
ORGANIZATIVO

NGULO DE
N de subordinados que dependen de un superior
CONTROL

Organizacin con tramos estrechos

ESTRUCTURA
S
UI S
CO
RQ LE

ALTA
R IVE
JE N

Organizacin con tramos amplios

JERRQUICOS

ESTRUCTURA
NIVELES

PLANA

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 TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)

Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados

STAFF DE APOYO

Cafetera, asesora, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicacin, S.I., etc.

Prestar apoyo a la organizacin

IDEOLOGA o
CULTURA EMPRESARIAL
A

ST
UR

ALTA
A
CT

DIRECCIN FF
RU

DE
ST

AP
OE

OY
CN

DIRECCIN
O
TE

INTERMEDIA

NCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

Unidades de lnea: cumplimiento de los objetivos de la

empresa (supervisin directa)

Unidades staff: asistencia al personal de lnea (adaptacin mutua)

IDEOLOGA (PARTE INMATERIAL)

Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.

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 6.2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS

CMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIN?

CMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIN?

LA ORGANIZACIN
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

Representacin grfica: ORGANIGRAMA

Divisin del trabajo
Cadena de mando o jerarqua
Niveles de administracin

MECANISMO DE SUPERVISIN
COORDINACIN DIRECTA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

LA ORGANIZACIN
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS

1. De trabajo de operaciones
2. De informacin y toma de decisiones
3. De informacin de staff (inteligencia)

MECANISMO DE NORMALI-
COORDINACIN ZACIN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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 LA ORGANIZACIN
3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL

CENTROS DE PODER NO OFICIALES

Vas de comunicacin informales
Relaciones personales y grupales

MECANISMO DE ADAPTACIN
COORDINACIN MUTUA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

LA ORGANIZACIN
4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Grupos de trabajo formales

Grupos de trabajo informales
GRUPOS DE TRABAJO
Relacin horizontal
Formales e informales

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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 LA ORGANIZACIN
5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIN

CONJUNTO COORDINADO DE
6
DECISIONES
4
Decisiones estratgicas
5 8
3
7
2 Decisiones tcticas

1 9
Decisiones operativas
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN

5 8
3

1 9

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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 6.3. PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

PARMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA

INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIN

ESPECIALIZACIN
FORMALIZACIN
PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIN
PLANIFICACIN Y CONTROL

Especializacin
DISEO DE Formalizacin
PUESTOS Preparacin
Adoctrinamiento

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa est

caracterizado por un cierto nivel de especializacin horizontal
y vertical, formalizacin, preparacin y adoctrinamiento

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 ESPECIALIZACIN

HORIZONTAL VERTICAL

N de tareas diferentes Libertad de actuacin sobre las

desarrolladas en el puesto tareas del puesto

Menor nmero de tareas diferentes Menor libertad en la manera de realizar

en el puesto implica puestos ms las tareas del puesto implica puestos
especializados en su dimensin ms especializados en su dimensin
horizontal vertical

Mayor nmero de tareas diferentes Mayor libertad en la manera de realizar

en el puesto implica puestos menos las tareas del puesto implica puestos
especializados en su dimensin menos especializados en su
horizontal dimensin vertical

VENTAJAS INCONVENIENTES

MAYOR PRODUCTIVIDAD: Problemas de coordinacin

Mayor destreza Desequilibrio en cargas de trabajo
Menores prdidas de tiempo Problemas de motivacin
Mtodos ms eficientes
SOLUCIN

HUMANIZACIN DEL PUESTO:

1. AMPLIACIN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

ESPECIALIZACIN
Mayor especializacin horizontal
Y PARTES DE
en el ncleo de operaciones
LA ORGANIZACIN
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 FORMALIZACIN

Uso de reglas y procedimientos en la organizacin

Normalizacin de procesos

Controlar el comportamiento del individuo en el

OBJETIVO
puesto de trabajo

Un comportamiento previsible y ptimo del individuo

Aumentar la eficiencia
VENTAJAS
Mecanismo de seguridad de los empleados
Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

Reduccin de las relaciones personales

Rechazo automtico a ideas innovadoras
PROBLEMAS
Mala atencin a los clientes
Menor motivacin del trabajador

FORMALIZACIN
Mayor formalizacin en el ncleo
Y PARTES DE
de operaciones
LA ORGANIZACIN

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 PREPARACIN

Obtencin de los conocimientos relacionados al puesto

Normalizacin de habilidades

MAYOR PREPARACIN MENOR FORMALIZACIN

PREPARACIN
Es fundamental en cualquier puesto profesional
Y PARTES DE
de la estructura organizativa
LA ORGANIZACIN

ADOCTRINAMIENTO

Parmetro de socializacin de los trabajadores:

Inculca la cultura de la empresa
Manera de hacer las cosas en la empresa
Estilo de adopcin de decisiones en la empresa
Normalizacin de la ideologa

ADOCTRINAMIENTO
Es fundamental en aquellos puestos que
Y PARTES DE
exigen fuerte lealtad
LA ORGANIZACIN

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 DEPARTAMENTALIZACIN

Agrupacin de puestos en unidades organizativas

DEPARTAMENTO

DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

VENTAJA Facilita la coordinacin DENTRO de las unidades

INCONVENIENTE Dificulta la coordinacin ENTRE unidades

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

BSICOS Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

2. DEPARTAMENTALIZACIN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS Se aplican slo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS

4. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS

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 1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

Agrupacin de los puestos en funcin del tipo de actividad

Rosa Garca
Direccin general

Luis Rodrguez Esteban Lpez Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Snchez Osvaldo Gimnez
Director organizacin Director produccin Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibez Fernando Prez

Seccin confeccin Seccin etiquetado Seccin inspeccin

Mtodo de agrupacin lgico

Estimula la especializacin funcional
VENTAJAS
Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
Facilita la capacitacin del personal

Problemas de coordinacin entre las funciones

Formacin de culturas departamentales
INCONVENIENTES Difcil evaluar la contribucin de cada funcin
Cuellos de botella (saturacin de la direccin
general)

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 2. DEPARTAMENTALIZACIN EN BASE AL MERCADO

Creacin de unidades estratgicas de negocio (UEN):

Poseen sus propios objetivos
Operan en un entorno propio
Elaboran sus propios planes estratgicos

Rosa Garca
Direccin general

Luis Rodrguez Carmen Rubio

Marketing corporativo RR.HH.

Manuel Snchez Osvaldo Gimnez

Compras Financiero y control de gestin

Antonio Prez Rosa Lafuerza

Asuntos jurdicos Administracin y sistemas

Eduardo Snchez Matilde Sancho Esteban Lpez

D. divisin alimentacin D. divisin cuidado hogar y personal D. divisin helados y congelados

D. produccin

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

GRUPO EMPRESARIAL UNIDAD DE NEGOCIO REA FUNCIONAL

Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional
Organizacin del grupo Organizacin del negocio Organizacin de funcin

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 2.1. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS

Propio de empresas grandes y diversificadas

Cada departamento es responsable de una lnea de productos

Se concentra la atencin en lneas de productos

Rpida respuesta a los mercados de productos
VENTAJAS
Mejor conocimiento de la aportacin de cada lnea
Propicia la innovacin dentro de cada unidad

PRINCIPAL
La alta direccin pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE

2.2. DEPARTAMENT. POR REAS GEOGRFICAS

Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente

Cada departamento es responsable de una zona geogrfica

Se concentra la atencin en los mercados geogrficos

Rpida respuesta a los mercados geogrficos
VENTAJAS
Mejor conocimiento de la aportacin de cada zona
Propicia la innovacin dentro de cada unidad

PRINCIPAL
La alta direccin pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE

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2.3. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE CLIENTE

Propio de empresas grandes y diversificadas

Cada departamento es responsable de un tipo de cliente

Se concentra la atencin en tipos diferentes de clientes

Rpida respuesta a los mercados de clientes
VENTAJAS
Mejor conocimiento de aportacin de cada tipo de cliente
Propicia la innovacin dentro de cada unidad

PRINCIPAL
La alta direccin pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE

3. DEPARTAMENT. EN BASE A NMEROS SIMPLES

Agrupacin de puestos en funcin del nmero de individuos

Niveles bajos de la organizacin (baja preparacin)
Agricultura y construccin

4. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO

Agrupacin puestos por turnos

Niveles bajos de la organizacin
Hospitales, polica, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

PRINCIPAL
Extender la jornada laboral
VENTAJA
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 5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS

Suele afectar al rea de produccin

Asignar fases del proceso a departamentos

VENTAJA Especializacin tecnolgica y humana

INCONVENIENTE Problemas de coordinacin

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 DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD

Dispersin de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIN DELEGACIN
Consecuencia: filosofa organizacin proceso

Decisiones delegar/concentrar
Fijacin de polticas
Seleccin/capacitacin personal
Controles adecuados

MUCHA DELEGACIN
DE AUTORIDAD

ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA

ESTRUCTURA
CENTRALIZADA

POCA DELEGACIN
DE AUTORIDAD

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 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIN

Favorecen la centralizacin Favorecen la descentralizacin

El entorno es sencillo y estable El entorno es complejo e incierto

Estrategias adecuadas a E. Estables
Decisiones importantes
Direccin intermedia poco capacitada
Estilos de direccin autocrticos
Empresas de menor dimensin y
escasa diversificacin
Crecimiento al amparo de fundadores
Ritmos de crecimiento lentos
Dificultad para ejercer control
La empresa se enfrenta a una crisis
Estrategias competitivas flexibles
Decisiones tratan aspectos cotidianos
Direccin intermedia capacitada
Estilos de direccin democrticos
Empresas de mayor dimensin y mayor
diversificacin
Preferente crecimiento externo
Ritmos de crecimiento rpidos
Mecanismos de control efectivos
La cultura empresarial favorece la
implicacin de los directivos

Se suelen delegar las decisiones de ndole tctica

REGLAS u operativa
GENERALES No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones
estratgicas

Produccin
FUNCIONES Ventas
QUE SE
Personal, a excepcin de convenios colectivos, salarios
SUELEN
DELEGAR y evaluacin de puestos
Compras, dependiendo de su importancia estratgica
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 MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

Descarga a la alta direccin

VENTAJAS Fomenta la adopcin de decisiones
Adaptacin a condiciones cambiantes
Rapidez en la toma de decisiones
Fomenta la capacitacin de la direccin
Facilita la diversificacin

CONTROL, COORDINACIN Y COSTE

Prdida de control del poder descentralizado

INCONVENIENTES Dificulta la aplicacin de polticas uniformes
Supone inversiones en capacitacin
Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
DESCENTALIZACIN Y MECANISMOS
RELACIN ENTRE CENTRALIZACIN-

Supervisin directa
AUTORIDAD NO DELEGADA
GRADO DE DESCENTRALIZACIN
GRADO DE CENTRALIZACIN
DE COORDINACIN

Normalizacin de procesos

Normalizacin de resultados

Normalizacin de habilidades

Normalizacin de la ideologa

Adaptacin mutua
AUTORIDAD DELEGADA

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 SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL

PLANIFICACIN
Diseo y puesta en prctica de planes (estrategias)
DE ACCIONES

CONTROL DEL
Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
RENDIMIENTO

ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE

PRODUCCIN ADMN

EMPRENDEDOR

VENTAS COMPRAS ESTRATEGIA A DOS NIVELES

ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIN
ESTRATEGIA CORPORATIVA GENERAL

COMPRAS PRODUCCIN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIN GENERAL

MARKETING CONTROL DE
CORPORATIVO GESTIN

FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3

PRODUCCIN ESTRATEGIA CORPORATIVA

FINANZAS
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
MARKETING

RR.HH.
ESTRATEGIA FUNCIONAL

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 -
+
DECISIONES ESTRATGICAS
PERODO DE PLANIFICACIN

Objetivos estratgicos

MECANISMOS DE CONTROL

NIVEL DE CONCRECIN
Planes estratgicos
NIVEL DE GLOBALIDAD

DECISIONES TCTICAS
Objetivos tcticos
Planes tcticos

DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos

- PIRMIDE ORGANIZATIVA
+

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 DISPOSITIVOS DE ENLACE

Prametros de diseo que estimulan los contactos laterales en

estructuras complejas
Se incorporan a la estructura formal

Contacto directo entre puestos

Puestos de enlace
Directivos integradores
Grupos de trabajo
Estructura matricial (TEMA 7)
carcter informal carcter formal

PUESTOS DE ENLACE

Puestos de coordinacin lateral

Carecen de autoridad formal
Evitan los largos canales ascendentes
de comunicacin

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 DIRECTIVO INTEGRADOR

Direccin
general

DIRECTOR
compras fabricacin marketing
PROYECTO

Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del

proyecto
Debe emplear habilidades de negociacin
Se superpone a la estructura funcional

GRUPOS DE TRABAJO 2. MANTIENEN UNA INTERACCIN

4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITS

3. CONSECUCIN DE OBJETIVOS

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 TIPOS

GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
GRUPOS INFORMALES
2. Grupos de trabajo temporales
3. Comits
CENTRALIZACIN-DESCENTRALIZACIN

A MAYOR GRADO DE
DESCENTRALIZACIN
Y DISPOSITIVOS DE ENLACE

MAYOR USO DE
DISPOSITIVOS DE ENLACE

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 6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES

No hay una forma ptima de organizar todo tipo de empresas

TECNOLOGA ESTRATEGIA
Especializacin
Formalizacin
Preparacin y adoctrinamiento
Departamentalizacin
TAMAO Dispositivos de enlace ENTORNO
Descentralizacin
Planificacin y control
EDAD PODER

FACTORES QUE DEFINEN EL DISEO

ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA

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