Resumen del libro El modelo Toyota por Jeffrey K.

Liker

The Toyota Way ::

El modelo Toyota
14 management principles from the worlds
greatest manufacturers
14 principios gerenciales del mayor fabricante
mundial

SUMARIO
Contenido
P
roducto de 20 aos de es Este sistema de produccin (tambin
tudio de la compaa, El conocido como lean manufactu-
Sumario modelo Toyota ilumina el ring trmino acuado por los inves-
Pg. 1, 2 modelo de produccin de esta exito- tigadores del MIT) apunta a la opti-
sa empresa, aportando 14 principios mizacin a lo largo de todo el flujo
Nos dice el autor de management que permiten enten- de valor mediante la eliminacin de
Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7 der las razones del xito de esta prdidas, incorporando la calidad en
empresa e implementar este mode- cada de una de las etapas de fabri-
Conozca al autor
lo en otras organizaciones.
Pg. 8

Dijeron sobre El modelo Algunas preguntas que responde

Toyota El modelo Toyota
Pg. 9
1. Cules son las claves del xito de Toyota?

Las ltimas palabras 2. Qu papel juega la calidad como estrategia de negocios?

Pag. 9 3. Cules son las prcticas gerenciales que aseguran el xito de
esta compaa?
4. Cules son los factores a considerar para replicar el modelo
Toyota en su compaa?
5. Qu cultura organizacional debe ser creada para alcanzar la
excelencia?
 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker
cacin as como el principio de reduccin de costes.
Como concepto, Lean manufacturing consiste en ha-
cer los negocios ms productivos y competitivos elimi-
nando toda actividad que no aada valor en procesos
crticos (sobreproduccin, esperas, stocks, movimientos
innecesarios, falta de calidad, transporte, sub-utilizacin
de la capacidad de los empleados)
Para el autor, si bien Toyota ha convertido la excelencia
operacional -basada en la utilizacin de herramientas y
metodologas de mejora de la calidad que la han hecho
famosa entre las empresas manufactureras- en un arma
estratgica, sus continuos logros derivan de una filoso-
fa de negocios basada en su comprensin de las per-
sonas y de los factores que las motivan.
NOS DICE EL AUTOR
El autor presenta 14 principios de management agru-
pados en cuatro grandes categoras. Los mismos son:
Categora 1: Filosofa
Filosofa de largo plazo
Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largo
plazo, evaluando como agregar valor al consumidor y a
la sociedad. Esto conduce a la construccin de una or-
ganizacin aprendiente, que pueda adaptarse a los cam-
bios del entorno y sobrevivir como organizacin produc-
tiva.
Esta categora incluye el siguiente principio:
Pg.2
Su xito se fundamenta en su habilidad para desarrollar
aspectos tales como liderazgo, cultura, equipos, idear
estrategias, desarrollar relaciones con los proveedores
y mantener en esencia una organizacin aprendiente.
En otras palabras el xito de la empresa no radica sola-
mente en la estrategia de excelencia operacional, sino
que es el resultado del continuo equilibrio entre el rol de
las personas en una cultura organizacional que espera y
valoriza la mejora continua, y un sistema tcnico focali-
zado en alcanzar un flujo de valor agregado.
{ }
1. Base sus decisiones gerenciales en una
filosofa de largo plazo, incluso al costo
de objetivos financieros de corto plazo.
Categora 2: Proceso
Un proceso correcto producir resultados
correctos
Toyota es una compaa orientada a procesos. Focali-
zar sobre el flujo del proceso es la llave para alcanzar
la mejor calidad al menor costo, alcanzando un alto nivel
de seguridad y motivacin. Esta concepcin forma parte
del ADN de la compaa y quienes la conducen creen
 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker
sinceramente que un proceso enfocado correctamente
produce los resultados esperados.
Esta categora incluye los siguientes principios:
2. Cree un flujo de procesos continuo a fin
de traer los problemas a la superficie
3. Utilice sistemas pull (del cliente a las
lneas de produccin) para evitar la sobre-
produccin
4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka)
5. Construya una cultura orientada a dejar
de arreglar problemas. Cree una cultura
orientada a conseguir calidad desde el ori-
gen
6. Las tareas estandarizadas constituyen la
base de la mejora continua y el empower-
ment de los empleados
7. Utilice controles Visuales. De esta manera
los problemas no sern ocultados
8. Slo utilice tecnologa probada, confiable
y til para sus procesos y empleados
Categora 3: Personas
Agregue valor a su organizacin desarrollan-
do a sus empleados y a sus proveedores
El modelo Toyota incluye una serie de herramientas
orientadas al desarrollo de sus personas. Para el ma-
nagement de la compaa ellos construyen personas
no slo autos.
Pg.3
9. Desarrolle lderes que comprenden minu-
ciosamente el trabajo, viven la filosofa de
a compaa y la ensean a otros
10. Desarrolle personas y equipos excepcio-
nales que sigan la filosofa de su compa-
a
11. Muestre el debido respeto a su red de
asociados y proveedores desafindolos
permanentemente a ser mejores y ayudn-
dolos a lograrlo
Categora 4: Resolucin de proble-
mas
La resolucin permanente del origen de los
problemas impulsa el aprendizaje organiza-
cional.
Identificar el origen de los problemas y prevenir que los
mismos ocurran, constituyen el foco del sistema de
aprendizaje continuo de la compaa. El anlisis profun-
do, la reflexin y la comunicacin de los aprendizajes
realizados son centrales tanto para la mejora continua
como para la estandarizacin de las mejores prcticas.
12. Vaya y comprubelo usted mismo para en-
tender minuciosamente la situacin (Gen-
chi Genbutsu)
13. Tome decisiones lentamente y por consen-
so, considerando minuciosamente todas
las opciones. Implemente las mismas r-
pidamente
14. Haga de su empresa una organizacin
aprendiente a travs de una implacable
 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker Pg.4

crtica (Hansei) y la mejora continua (Kai- Un proceso correcto producir resultados

zen) correctos

2. Cree un flujo de procesos continuo a fin

Los principios del gerenciamiento de traer los problemas a la superficie. Esto

en la prctica significa en la prctica:

Redisear el proceso de trabajo a fin de

Veamos a continuacin los 14 principios gerenciales
alcanzar un flujo continuo con un alto valor
desagregados y aplicados
agregado. Esforzarse para llevar a cero el
tiempo de parada de un proyecto de traba-
Filosofa de largo plazo
jo o la espera par que alguien pueda traba-
jar en l.
1. Base sus decisiones gerenciales en una
Crear un flujo que permita mover materia-
filosofa de largo plazo, incluso al costo
les e informacin rpidamente as como
de objetivos financieros de corto plazo.
establecer un link entre personas y proce-
Esto significa en la prctica:
sos de manera tal que los problemas sal-
Mantener el foco en la misin organizacio- gan a la superficie rpidamente.
nal, suplantando de esta manera todo tipo
Hacer que el concepto de flujo sea central
de decisin de corto plazo por otras orien-
para la cultura organizacional. Esta es una
tadas al largo plazo y a la consecucin de
de las claves del proceso de mejora conti-
su propsito.
nua y del desarrollo de las personas.
Comprender el lugar que ocupa como ge-
rente en la historia de la compaa traba- 3. Utilice sistemas pull (del cliente a las l-
jando para llevar a la misma a su siguiente neas de produccin) para evitar la sobre-
nivel (su responsabilidad con la construc- produccin. Esto significa en la prctica:
cin del futuro de la empresa y de la trans-
Proveer a sus clientes con lo que quieren,
misin de sus principios hacia los que vie-
cuando quieren y en la cantidad que quie-
nen).
ren.
Alinear a los empleados y a la organiza-
Trabajar con pequeos stocks, y re abas-
cin entera con su misin.
tecer frecuentemente en base a lo que el
Generar valor para el cliente, la sociedad y cliente se lleva (esto minimiza la tarea de
la economa como punto de inicio. almacenamiento e inventario).

Ser responsable, y esforzarse por decidir Ser sensible a los cambios diarios en la
su propio destino. Confiar en sus habilida- demanda del cliente sin confiar en dema-
des. Mantener y mejorar las habilidades sa en los calendarios de trabajo pre-esta-
que le permiten producir valor agregado. blecidos o en los sistemas diseados para
 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker Pg.5

el seguimiento de inventarios poco econ- ment de los empleados. Esto significa en

micos. la prctica:

Utilizar metodologa estable y replicable a

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).
Esto significa en la prctica:
Eliminar sobrecargas de los equipos y de
las persona.
Eliminar excepciones en el calendario de
produccin.
Estabilizar la carga de trabajo, como alter-
nativa al trabajo por tandas.
fin de mantener la predictibilidad de los pro-
cesos.
Consolidar lo aprendido hasta el presente
respecto a un proceso y convertirlo en
mejores prcticas. Encarar a partir de las
mismas un proceso de mejora continua.
Consolidar las nuevas prcticas en nuevos
estndares que permitan su transmisin a
otras personas (gestin del conocimiento).

5. Construya una cultura orientada a dejar

7. Utilice controles Visuales. De esta manera
de arreglar problemas. Cree una cultura
los problemas no son escondidos Esto
orientada a conseguir calidad desde el ori-
significa en la prctica:
gen. Esto significa en la prctica:
La utilizacin de indicadores visuales sim-
Comprender que la calidad es para su clien-
ples que permiten determinar si el proceso
te el eje central de su propuesta de valor.
se encuentra en una situacin estndar o
Utilizar todos los mtodos de aseguramien- de desvo respecto a la norma.
to de la calidad disponibles.
Evitar usar una computadora si es que la
Desarrollar en su equipo la capacidad para misma distrae la mirada del empleado de
detectar problemas y resolverlos. la lnea de produccin.

Desarrollar sistemas visuales que alerten Reducir los reportes a una sola hoja de
al equipo si una mquina necesita asis- papel (en la medida de lo posible).
tencia.
8. Slo utilice tecnologa probada y confia-
Desarrollar sistemas de soporte para la re-
ble til para sus procesos y empleados.
solucin de problemas, e implementar
Esto significa en la prctica:
medidas de contingencia.
Utilizar la tecnologa como soporte para el
Sentar las bases para comprender que es
desempeo de las personas, no para re-
preferible avanzar lentamente o incluso
emplazarlas.
parar un proceso, a fin de conseguir un alto
nivel de calidad a largo plazo. Utilizar procesos ya probados que asegu-
ran la estabilidad de sus procesos.
6. Las tareas estandarizadas constituyen la
base de la mejora continua y el empower-
 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker
Desarrollar testeos anuales previo a la
adopcin de nuevas tecnologas.
Rechazar tecnologa que entra en conflic-
to con la cultura organizacional, o que pue-
de significar una disrupcin en la estabili-
dad, fiabilidad o predictibilidad de sus pro-
cesos.
No obstante lo antedicho, alentar a sus co-
laboradores a utilizar nuevas tecnologas
cuando se trata de desarrollar nuevos en-
foques en la manera de trabajar.
Incorporar rpidamente una nueva tecno-
loga (que ya ha sido probada) en la medi-
da que la misma puede mejorar el flujo del
proceso.
Agregue valor a su organizacin desarrollan-
do a sus empleados y a sus proveedores.
9. Desarrolle lderes que comprenden minu-
ciosamente el trabajo, viven la filosofa de
la compaa y la ensean a otros. Esto sig-
nifica en la prctica:
Desarrollar a aquellas personas con poten-
cial en la empresa (ms que contratar ta-
lentos fuera de la misma)
Entender que la tarea del lder es consti-
tuirse en modelos para sus conducidos,
transmitiendo la filosofa de la empresa a
sus colaboradores.
Un profundo conocimiento por parte del l-
der, de la tarea cotidiana, de manera de
poder ensear a sus colaboradores.
Pg.6
10. Desarrolle personas y equipos excepcio-
nales que sigan la filosofa de su compa-
a. Esto significa en la prctica:
Crear una cultura fuerte y estable en la cual
sus valores y creencias son ampliamente
compartidos por los colaboradores
Entrenar equipos y talentos a trabajar
acorde a la filosofa de la organizacin a
fin de alcanzar resultados excepcionales.
Reforzar la cultura organizacional perma-
nentemente
Utilizar equipos inter-funcionales a fin de
mejorar la calidad y la productividad, me-
jorando de esta manera el flujo a partir de
la resolucin de dificultades tcnicas. Cuan-
do las personas utilizan las herramientas
de la empresa para solucionar problemas,
esto produce empowerment.
Entrenar a las personas a trabajar en equi-
po (esto es algo que se debe aprender)
11. Muestre el debido respeto a su red de
asociados y proveedores desafindolos
permanentemente a ser mejores y ayudn-
dolos a lograrlo. Esto significa en la prc-
tica:
Tratarlos como una extensin de su propio
negocio
Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen
La resolucin permanente del origen de los
problemas impulsa el aprendizaje organiza-
cional.
12. Vaya y comprubelo usted mismo para en-
tender minuciosamente la situacin (Gen-
 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker Pg.7

chi Genbutsu). Esto significa en la prcti- implementando procesos de promocin y

ca: de cuadros de reemplazo.

Resolver y mejorar procesos yendo a la Reflexionar sobre aquellos proyectos fina-

fuente, observando y verificando personal-
mente.
Pensar en base a datos que han sido veri-
ficados personalmente.
Estas recomendaciones se extienden a los
niveles ms altos de la compaa.
lizados a fin de realizar los aprendizajes
necesarios para no reiterar errores come-
tidos.
Aprender a partir de la estandarizacin de
las mejores prcticas.

13. Tome decisiones lentamente y por consen-

so, considerando minuciosamente todas
las opciones. Implemente las mismas r-
pidamente. Esto significa en la prctica:

No seguir una direccin hasta haber con-

siderado minuciosamente otras posibilida-
des.

Practicar el Nemawashi. ( es decir el pro-

ceso de discutir el problema y sus poten-
ciales soluciones con todos aquellos afec-
tados por el mismo, acordando un camino
a seguir).

14. Haga de su empresa una organizacin

aprendiente a travs de la crtica implaca-
ble (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).
Esto significa en la prctica:

La utilizacin de herramientas de mejora

continua (una vez establecido un proceso)
a fin de determinar el origen de los proble-
mas que surgen. Aplicar las medidas ne-
cesarias para resolverlos.

Proteger a la base de conocimiento orga-

nizacional, tratando de retener al personal,
 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker Pg.8

CONOZCA AL AUTOR

Jeffrey K. Liker

Jeffrey K. Liker es profesor de ingeniera Industrial y operaciones en la Uni-

versidad de Michigan, y co-fundador y director del Japan Technology Ma-

nagement Program y del Lean Manufactuting y Lean Product Develop-

ment Certificate Program en la Universidad.

Ha ganado el premio Shingo a la excelencia en cuatro oportunidades.

Ficha tcnica

del libro Para Visitar

http://www-personal.engin.umich.edu/~liker

Ttulo en ingls:

The Toyota Way http://www.lean.org

http://www.simpler.com/leanarticles.htm
Ttulo en castellano:

El modelo Toyota http://searchmanufacturing.com/Manufacturing/Lean/glossary.htm

Subttulo en ingls:

14 management principles

Otros libros del autor

from the worlds greatest

manufacturers

Engineered in Japan: Japanese Technology-Management Prac-

Subttulo en castellano:

tices (Japan Business and Economics)

14 principios gerenciales

del mayor fabricante

Remade in America: Transplanting and Transforming Japane-

mundial

se Management Systems

Autor: Concurrent Engineering Effectiveness: Integrating Product De-

Jeffrey K. Liker velopment Across Organizations

Pginas: Design and manufacture of automotive components: Two case

315

studies of U.S. practice

Editorial:

Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers

Mc Graw Hill

Ao de publicacin:

2004








 Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker Pg.9

DIJERON SOBRE EL MODELO TOYOTA

Este libro le dar una comprensin de lo que ha convertido a Toyota en una

compaa exitosa y algunas ideas prcticas que le permitirn desarrollar su
propio enfoque de negocios

Gary Convis
Managing Office de Toyota

LAS ULTIMAS PALABRAS

Puede una compaa transformar y sostener una cultura que

la lleve a convertirse en una compaa lean?
Esto es posible si puede conseguir mantener la continuidad
de su liderazgo a lo largo del tiempo.
La recompensa y el resultado alcanzado compensarn el enor-
me esfuerzo requerido. Usted ser simplemente el mejor en
su negocio, y lo ser porque estar utilizando la excelencia
operativa como un arma estratgica!!