04 Lean Construction Unfv 2016

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
E S C U E L A U N I V E R S I TAR I A D E P O S T G R AD O
INGENIERIA, ARQUITECTURA Y CIENCIAS BASICAS
MAESTRIA GERENCIA DE LA CONSTRUCCION MODERNA
ADMINISTRACION
DE LA CONSTRUCCION
DOCENTE:
Mag. Martin Hamilton Wilson Huamanchumo
Em ail: m ham wil@gm ail.com

Em ail: m ham wil@peru.com
Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

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Telf.. (051) - 956697073

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO
APRENDER A MEDIR PARA DEFINIR LA EFICIENCIA DEL USO DE NUESTROS ADMINISTRADOS
SESION N 04
DOCENTE: MAG ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

Lean
Construction
viene
de
Lean
Production.
Se inicia en 1992 con una
publicacin de Lauri Koskela.
Lean Production viene del Sistema de
Produccin Toyota (TPS) creado en los aos 50
por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
Mi mayor contribucin fue construir un sistema de
produccin que pudiera responder sin despilfarros a
los cambios del mercado y que, adicionalmente, por
su propia naturaleza redujera los costos

Training Within Industry (TWI) en la Industria Entrenamiento (aos 50)

Job Instruction (Instruccin del Trabajo)
Job Relations (Relaciones de Trabajo)
Job Methods (Mtodos de Trabajo)
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (TPS)

La Toyota adopt el TWI en 1951.
Trabajo Estandarizado (Standard Work) y mejora continua (Kaizen).
Diseo y la planificacin colaborativa y contratos relacionales (colaborativos) que se
establecieron con sus proveedores.
Se define a la produccin como transformacin, flujo y un proceso que agrega valor al
cliente.
Es una de las bases del Lean Production que fue creado en los aos 50 por el Ingeniero
Taiichi Ohno.

PRODUCCIN EN MASA
De acuerdo con The Machine that Changed the World, la produccin masiva de
la industria de fabricacin de autos americanos revel las siguientes caractersticas
respecto de la Toyota:
Alto ratio de defectos.
Gran nmero de trabajadores indirectos (no productivos).
Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo.
Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en proceso y productos
terminados.

Diversos muestreos de los

tipos de trabajo en la
construccin,
los
cuales
pueden ser productivos (TP),
Contributivo (TC), y No
Contributivo ((TNC), nos dicen
que alrededor de una tercera
parte de la produccin en las
obras de construccin est
compuesta por desperdicios.

RENDIMIENTO Y VELOCIDAD
Velocidad.- Cantidad de produccin que se realiza en una unidad
de tiempo.
Rendimiento.- Cantidad de recursos usados para realizar una
unidad de produccin.
TIPOS DE TRABAJO
Trabajo Productivo (TP): Trabajo que aporta en forma directa a la
produccin.
Trabajo Contributorio (TC): trabajo de apoyo. Debe ser realizado
para que pueda ejecutarse el trabajo productivo, pero no aporta
valor.

Trabajo no Contributorio (TNC): cualquier actividad que no genere valor y que

entre en la categora de prdida. Son actividades que no son necesarias, tienen
un costo y no agregan valor.
TP
TC
TNC
Vaciar concreto
Tomar medidas
Descanso
Colocar cermico
Corte de cermico
Viajes
Pintar fachada
Colocar cajas elctricas
Preparacin de
mezcla
Transportar materiales
Trabajo rehecho
Tiempo ocioso

Productividad
Se entiende productividad como una relacin entre lo que se gasta y lo que se
produce para realizar una accin.
Variabilidad
El diccionario defina variabilidad como la capacidad de variar. Y en la
construccin esta capacidad es muy grande.
Desperdicios
Se define como cualquier prdida producida por actividades que generan,
directa o indirectamente, costos pero no adicionan valor alguno al producto
desde el punto de vista del cliente final.
Clasificacin:
I. Segn su capacidad de ser eliminado
1) Desperdicio Evitable.
2) Desperdicio Inevitable.

10

(Flow Management)
Flujo Continuo
Estaciones Independientes (Task Management)
11

Qu hizo Toyota?
Compatibiliz el Task Management con el Flow Management y el Value

Management.
Defini como Muda (Desperdicio) todo hasta que se demuestre
lo contrario.
Al ver los inventarios como Muda, inici la idea de hacer Pull desde el pedido
del cliente.
OBJETIVOS:
Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un cliente particular
(ordenado por el cliente)
Entregarlos en el menor plazo posible (instantneamente)
Mantener cero inventarios
12

Qu hizo Toyota?
Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma de produccin que
permita mayor flexibilidad, reduccin del ciclo de duracin y mayor eficiencia:
Lotes pequeos
Trabajadores multifuncionales
Balanceo de cargas y demandas
Control de calidad en el proceso
Sistema de Produccin Pull

Mtodos de elementos a prueba de fallos
Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
13

CONSTRUCCIN SIN PERDIDAS (LEAN CONSTRUCTION)

NUEVA FILOSOFA CONSTRUCCIN
Lo que se conoce como construccin sin perdidas de acuerdo al Lean

Construction Institute es una nueva manera de aplicar la GESTIN DE
PRODUCCIN en la industria de construccin.
Qu es una perdida?
es todo aquello que genera costo, pero no valor
Dnde se presentan las perdidas?

Las prdidas se presentan tanto en los procesos como en los flujos que las
conectan.
14

PERDIDAS EN FLUJOS:
Cuando los procesos se define por falta de informacin, recursos, directivas.
PERDIDAS EN LOS PROCESOS:
Cuando la cantidad de recursos (Mano de obra, equipos, etc) usados en un
proceso son excesivos.
Cmo eliminar las perdidas en los procesos y flujos?

15

16

PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
Valor
Corriente del Valor
Flujo
Jalar
Perfeccin.
CARACTERSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION
Proactividad y trabajo en equipo.

Comunicacin permanente y sincera.
Eficiente manejo de los recursos.
Mejoramiento Continuo (Kaizen).
Constructabilidad es el ptimo uso del conocimiento constructivo y la experiencia
en trabajos similares
17

Sobre - Produccin
Esperas
Transporte
Sobre - Procesamiento
Inventario
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)
18

Making-Do (Entradas no ptimas de los procesos).

Cultura y Capacitacin.
Talento desperdiciado.
No identificacin de valores de los clientes.
Las siete prdidas de Ohno se definieron sobre la
base que ya estaban cubiertas.
Todava no existe consenso sobre la octava
prdida.
19

Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:

Algo de esto se podr aplicar a la construccin?
Es una Filosofa de cmo Gestionar Proyectos con principal nfasis en el Manejo de

Produccin.
Su propsito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes objetivos:
MAXIMIZAR EL VALOR
MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
20

Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean recoge las BUENAS

PRCTICAS del Enfoque Tradicional (Project Management) y las ubica
en su marco terico.
Lean Construction ve los PROYECTOS COMO SISTEMAS temporales de
Produccin
Reconociendo la caracterstica de unicidad de proyectos, los Diseos de
Sistema de Produccin son nicos entre si.
Lo que s se aplica para todos son las bases para el diseo de estos
Principios de Fsica de Produccin
Variabilidad
Teora de Produccin TFV (Task-Flow-Value)
21

PRINCIPIOS (1992)
1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor
2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de las
necesidades de los clientes
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo del ciclo
5. Simplificar mediante la reduccin del nmero de pasos y partes.
6. Aumentar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Focalizar el control en los procesos completos (globales)
9. Introducir la mejora continua en el proceso
10. Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de las conversiones
11. BenchMarking
22

PRINCIPIOS (VERSIN 2009, EXTENDIDOS EN LNEA CON EL BIM)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Reducir la variabilidad
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir el tamao del lote
ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE
Aumentar la flexibilidad
INTERACTION BETWEEN LEAN
Seleccionar un enfoque de control de produccin adecuado
CONSTRUCTION AND BUILDING
Estandarizar
INFORMATION MODELLING, Sacks
R., Dave B., Koskela L. and Owen R.,
Instituir la mejora continua
IGLC 2009
Utilizar gestin visual
Disear el sistema de produccin para el flujo y el valor
Asegurar la captura integral de los requisitos
Centrarse en la seleccin del concepto (diseo del concepto vs. diseo de detalle)
Asegurar el requisito de flujo descendente
Verificar y validar
Ve a ver por ti mismo
Decidir por consenso, considerar todas las opciones
Cultivar una red extendida de socios
23

IDENTIFICAR Y AGREGAR VALOR AL CLIENTE:

El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final.
Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final ser
el usuario.
El concepto de aadir valor se inicia en la etapa presupuestal.
24

Mayor Entendimiento de la Produccin

Enfocarse en el Flujo de produccin de los proyectos, entendiendo que
las prdidas por flujo son mayores que las prdidas por procesos.
Entender que el Flujo es la interaccin entre el rea de Produccin y las
reas de Soporte.
Manejar la Variabilidad
(Ejm. Cambios en la ingeniera, Lluvias, Tipo
de Roca, etc.)
Flujo
Produccin
PROCESO 1
EXCAVACIN
Soporte
Produccin
Soporte
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
Produccin
PROCESO 5
SOLDADURA
25

Actitud Colaborativa y Transparencia

El planeamiento es una conversacin colaboracin iterativa. La colaboracin
entre los miembros del proyecto, maximiza la iteracin positiva.
Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se conocen y es
probable que surjan rivalidades
El equipo de proyecto debe interrelacionarse basndose en la confianza y
transparencia. Los errores sern oportunidades de aprendizaje.
26

Confiabilidad: El Sistema Last Planner

Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo que se
debera ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecut.
Lo que se
DEBE hacer
Lo que se
PUEDE
hacer
Cronograma
General
PLANEAMIENTO
Lo que se
COMPROMETE a
hacer
LAST PLANNER
Lookahead, Anlisis de
Restricciones, Plan Semanal
Ejecucin
27

Todo proyecto tiene como objetivo:

Cumplir con el ALCANCE de obra, que este cubra la
verdadera necesidad del cliente.
Terminar en el PLAZO.
Cumplir con el COSTO.
Cumplir con la CALIDAD.
28

La informalidad genera:
Accidentes
No cumplir con los estndares de calidad
No cumplir con el plazo
Re-procesos
Mayores costos
La formalidad en los sistemas ayudan a mitigar

estos problemas.
29

DIRECCIN
CADENA DE
PRODUCCIN
SOPORTE
Los SISTEMAS DE GESTIN son conjuntos de

SISTEMAS DE TRABAJO diseados para cumplir con los
procesos de la empresa
30

CAPACITACIONES
PROCESOS | POLITICAS
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Qu elementos
comprende un SISTEMA
DE GESTIN ?
SOFTWARE
PERSONAS, FUNCIONES
Y PERFILES
31

Conocido como Project Management.

Desarrollado y promovido por el Project Management Institute
(PMI) a travs del PMBOK o sistemas similares.
Los proyectos se descomponen en dos clases de procesos:
Procesos de Administracin de Proyectos (Planear, Ejecutar, Controlar y

Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificacin y creacin del producto.
32

Para el PMI, la administracin de Proyectos se divide en Inicio,

Planeamiento, Ejecucin, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO
CORRECCIN
CONTROL
EJECUCIN
INF. DESEMPEO
33

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificacin
Entrar en la
Fase / Iniciar
el proyecto
Procesos
de Iniciacin
Procesos
de cierre
Salir de la
Fase /
Terminar
proyecto
Procesos
de Ejecucin
34

Lmites
del proyecto
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificacin
Iniciador /
Patrocinador Entradas del
proyecto
del Proyecto
Procesos
de
Iniciacin
Usuarios
finales
Registros
del
proyecto
Activos de
los procesos
Procesos
de Cierre
Procesos
de Ejecucin
Productos
entregables
del
proyecto
35

EXCAVACION
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
PROCESO 1
LLEGA TUBERIA
FLUJO
COLOCACION FALTA TUBERIA
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
ESTA CUADRILLA
PARA
PROCESO 3
36

SE APRUEBA EL PERMISO
COLOCACION
FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERA
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
ESTA CUADRILLA
PARA
PROCESO 3
37

Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo Ininterrumpido para

ser un Sistema Eficiente.
En la industria de la construccin, la mayora de Procesos de
Ejecucin requieren de Procesos de Soporte:
Produccin
PROCESO 1
EXCAVACIN
Soporte
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
Produccin
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
Soporte
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
FLUJO
Produccin
PROCESO 5
SOLDADURA
38

Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la

produccin (no genera ms producto terminado).
PRDIDAS POR FLUJO
Cuando los procesos se detienen por falta de informacin, recursos,
directivas, actividades previas no ejecutadas.
PRDIDAS EN LOS PROCESOS

Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, materiales, etc)
usados en un proceso son excesivos para la cantidad de trabajo producido.
39

FLUJO
Proceso
1
Proceso
2
Proceso
3
Entonces
Para que el sistema de produccin sea eficiente, Lean dice:
Prdidas por Flujo
Eliminarlas o
Reducirlas es
FUNDAMENTAL
>>>
Prdidas en Proceso
Eliminarlas es
COMPLEMENTARIO
40

69
Gestin Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento
P E C
Paso Intermedio
Asegurar: Planeado = Ejecutado

Mitigar el impacto de la variabilidad
41

El trabajo realizado por los obreros y equipos se puede dividir en 3

categoras:
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo No Contributorio (TNC)
42

Trabajo que aporta en forma directa a la produccin: genera avance.

Ejemplos:
Colocacin
de Ladrillos
43

Trabajo que aporta en forma directa a la produccin: genera avance.

Ejemplos:
Instalado de
Acero
44

Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse
el TP: no genera avance, pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en segunda categora
Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos
45

Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse
el TP: no genera avance, pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en segunda categora
Ejemplos:
Capacitaciones,
inspecciones
46

No genera avance y tampoco es necesaria.

Actividades que no son necesarias, tienen un costo y caen
directamente en la categora de prdida
Ejemplos:
Trabajos
Rehechos
47

48

49

Modelo Clsico:
Modelo Lean:
50

SISTEMA LAST PLANNER (ULTIMO PLANIFICADOR)

Es un sistema de control que mejora sustancialmente el cumplimiento
de actividades y la correcta utilizacin de los recursos de los proyectos
de construccin.
Su principio bsico se basa en aumentar el cumplimiento de las
actividades de construccin mediante la disminucin de la
incertidumbre asociada a la planificacin.
51

PROGRAMACIN MAESTRA
Esta programacin marca los hitos de la programacin de la obra.
LOOK AHEAD
Es un cronograma de ejecucin a mediano plazo.
PROGRAMACIN SEMANAL
Es un cronograma tentativo donde se muestra las actividades que se van a
realizar en la semana.
PROGRAMACIN DIARIA
Conocido como el tareo, es un documento que se entrega todos los das al
responsable de cada cuadrilla.
52

53

ANLISIS DE RESTRICCIONES
54

PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO
INFORME SEMANAL DE PRODUCTIVIDAD (I.S.P.).

Junto con las actividades diarias a realizar se entrega al capataz una
relacin con todos los integrantes de su cuadrilla.
55

CARTA BALANCE
Es una herramienta que a partir de datos estadsticos, describe de forma
detallada el proceso de una actividad para as buscar su optimizacin.
Tiempo
(min)
1
Obr
1
Obr
2
Obr
3
Obr
4
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
.
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO - TNC

VAJ
Viaje improductivo
E
Esperas
R
Trabajo rehecho
DES
Tomar desayuno
N
Tiempo ocioso
56

Programacin
Cmo empezar a realizar un look ahead?
PLANEAMIENTO
ACTIVIDADES
Y RECURSOS
(LOOKAHEAD)
PLANOS Y
SECTORIZACIN
RATIOS META
Proceso Iterativo
57

58

Actividades a
ejecutar
Metrados del
planeamiento
Ratios
Meta
Por ejemplo
Cantidad de personal
x
Jornada
Metrado
x
Ratio Meta
HH Programadas /
Metrado
HH Gan/Perd
Eficiencia
Balanceo de
recursos
Programacin
de recursos
59

Programa Anticipado de Recursos

Se obtiene a partir de la expansin del plan maestro, escrutando las
actividades que permiten pasar al siguiente nivel de planificacin
Es de tres a cinco semanas de anticipacin
Planificacin de jerarqua media
60

61

62

Este anlisis tiene como objetivos:

Medir la confiabilidad del sistema de programacin.
Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el 100% del
cumplimiento del plan semanal.
Aprender sistemticamente de las experiencias que se estn obteniendo
en el proyecto, con el fin de no cometer errores repetitivos.
Herramientas:
PPC (Porcentaje del Plan Completado)
Anlisis de causas de incumplimiento.
Anlisis peridico de causas de incumplimiento.
63

El clculo del PPC se hace en base al plan semanal o al Programa diario.
64

Proceso
constructivo
del vaciado
del concreto
en losa
Aligerada
65

Determina los porcentajes de

ocupacin del tiempo del personal en
TP TC y TNC.
Puedo obtener un mejor rendimiento?
Esta siendo productiva la cuadrilla?
En verdad existe un exceso de Hh
respecto al presupuesto o no hay un
manejo adecuado?
66

Busca optimizar el
proceso
constructivo
identificando de
manera precisa el
causante de la baja
productividad.
Determina los
porcentajes de
ocupacin del
tiempo.
67

Partida: Concreto de Placas

Datos del presupuesto:
Rendimiento : 1.2632 Hh/m3
Velocidad
: 38 m3
Cuadrilla
: 2 Operarios + 3 Peones
La velocidad del vaciado del concreto est en funcin a 9.6 horas trabajadas.
Esto quiere decir lo siguiente:
La cuadrilla de 2 Operarios + 3 Peones realizan al final del da de 9.6 horas 38m3.
No obstante, si por motivos de Municipalidad no es factible trabajar ms de las 5:00pm la velocidad tendra que
bajar de manera proporcional.
9.6 H
38 m3
8H
x m3
Es decir en 8 horas de trabajo la cuadrilla tendra una velocidad de 31.66m3.

68

HOJA DE TAREA DIARIO

Permite identificar a todo
el
personal
y
las
actividades que realizan
cada uno de ellos para
posteriormente
poder
generar mis respectivas
curvas de produccin.
DIA 1
69

MEDICIONES REALES
DIA 2
70

MEDICIONES REALES
DIA 3
71

72

73

74

75

76

77

Para que medimos la productividad?

Porqu es importante las HP, HC, HNC?
IMPORTANTE:
ES NECESARIO NO SOLO MEDIR SINO RETROALIMENTARSE EN UN

PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
78

Qu Pas?
79

80

EJEMPLO: TREN DE ACTIVIDADES

Obra Tren Elctrico (Lnea 1)
Frentes de trabajo:
Est dividido en tramos:
Tramo J
Tramo K
Tramo L
Tramo M
Etc.
Va Ducto
81


Proceso Constructivo:
1. Excavacin
Va Ducto
82


5. Acero
4. Acero Zapata 2
3. Acero Zapata 1
Va Ducto
83


8. Relleno y compactacin
7. Encofrado - Concreto Z2
6. Concreto Z1
Va Ducto
84


10. Acero Cabezal

9. Encofrado Concreto Columna
11. Encofrado concreto Cabezal
Va Ducto
85

Ejemplo: Tren de Actividades
86


PLANEAMIENTO
Inicio:
Planeamiento
Cronograma
PROGRAMACIN
Ampliar detalle
Elaboracin de
Lookahead
REHABILITACIN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACA

OBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PPC Semanal
PPC Acumulado
TAREAS
TAREAS
PORCENTAJE DE
PROGRAMADAS
REALIZADAS
PLAN COMPLETADO
Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado
FECHA
Semana
Inicio
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
22-Mar-04
Fin
28-Mar-04
29-Mar-04
5-Abr-04
4-Abr-04
11-Abr-04
34.5%
62.7%
74.5%
76.9%
71.2%
81.1%
60.5%
62.8%
83.9%
68.4%
60.4%
74.5%
64.6%
34.5%
52.5%
60.6%
65.4%
66.8%
68.7%
67.7%
66.8%
69.1%
69.0%
67.7%
68.6%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
29
51
47
52
59
37
38
78
62
114
96
94
65
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
29
80
127
179
238
275
313
391
453
567
663
757
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
10
32
35
40
42
30
23
49
52
78
58
70
42
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
42
77
117
159
189
212
261
313
391
449
519
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
12-Abr-04
19-Abr-04
26-Abr-04
18-Abr-04
25-Abr-04
2-May-04
3-May-04
9-May-04
10-May-04
16-May-04
17-May-04
23-May-04
24-May-04
30-May-04
31-May-04
6-Jun-04
7-Jun-04
13-Jun-04
14-Jun-04
20-Jun-04
21-Jun-04
27-Jun-04
28-Jun-04
4-Jul-04
5-Jul-04
11-Jul-04
12-Jul-04
18-Jul-04
19-Jul-04
25-Jul-04
26-Jul-04
1-Ago-04
2-Ago-04
8-Ago-04
9-Ago-04
15-Ago-04
16-Ago-04
22-Ago-04
23-Ago-04
29-Ago-04
30-Ago-04
5-Sep-04
6-Sep-04
12-Sep-04
13-Sep-04
19-Sep-04
20-Sep-04
26-Sep-04
27-Sep-04
3-Oct-04
4-Oct-04
10-Oct-04
11-Oct-04
17-Oct-04
18-Oct-04
24-Oct-04
25-Oct-04
31-Oct-04
1-Nov-04
7-Nov-04
8-Nov-04
14-Nov-04
Elaboracin de
PPC y CI
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
ACUMULADO
Se determina el
cumplimiento, y las
razones que no
permitieron el 100%
LOG
3%
REND
27%
EQU
6%
Anlisis de
Restricciones
CLI
6%
INGS
4%
Esta todo listo para iniciar las actividades?

Analizar cada tarea del lookahead para identificar
restricciones y asignar responsables
PROG
38%
INGO
12%
QAQC
4%
SEMANAL
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO

100%
83.87%
90%
81.07%
76.92%
74.47%
80%
REND
48%
74.47%
71.19%
68.42% 67.7%
67.7%
70%
Generacin de
Plan Semanal
68.2%
62.75%
PPC
60%
60.6%
65.4%
69.1% 60.42%
66.8%
60.53%
64,62%
62.82%
50%
68.7%
52.5%
40%
PROG
17%
34.48%
30%
34.5%
CLI
0%
20%
PPC Semanal
PPC Acumulado
10%
0%
13
17
18
ingeniera
del
14
15
16
Logstica, llegada tarda

incumplimiento
LOG pedidos,
proveedores.
de
de
19
20
Semanas
21
22
23
24
25
INGO
Cambios de
proyecto GyM
INGS
Cambios o indefiniciones de ingeniera por

Supervisin
REND Malos rendimientos en produccin - campo
CLI Eventos clmaticos

REPRO
Actividades no programadas y necesidad de

ejecutarlas
EQU
Falta de equipos requeridos o

averas
QAQC Control de calidad
Se toman acciones
correctivas sobre las
causas de incumplimiento
Se determina cuales son las

tareas ejecutables, se negocia
utilizacin de recursos
compartidos, se establecen
compromisos de ejecucin.
3 semanas para eliminar

restricciones. Altas
probabilidades que la actividad
empiece en fecha
87

! GRACIAS POR SU ATENCION !
!Continuamos
la Prxima Clase!
88

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