NDICE KAIZEN

Introduccin... .2
Objetivo General....3
Qu es Kaizen?.. .4
Historia Antecedentes.. ..5
Kaizen vs. Innovacin....7
Kaizen o mejora continua.....8
Kaizen orientado a los procesos.11
Kaizen y el control total de calidad.11
Kaizen y el justo a tiempo.14
Kaizen y el sistema de sugerencias.... .14
Kaizen y las 5 S`s..15
Los 5 pasos para un taller Kaizen..16
Metodologa....17
Conclusin..18
Bibliografa. 19
INDICE JUSTO A TIEMPO
Introduccin..21
Objetivo..22
Historia Antecedentes..23
Qu es Justo a tiempo..24
Carga de produccin uniforme.... .25
Tiempo de ciclo o takt time... .25
Ejemplos.....27
Flexibilidad....28
Beneficios de la carga nivelada.30
Objetivos del justo a tiempo30
Conclusiones.31
Bibliografa.....32

Introduccin
Kaizen es la Mejora contnua en la vida personal familiar, social y del trabajo.
Kaizen es una filosofa de Mejoramiento Continuo mediante pequeos cambios realizados
en todas las areas de la Organizacin.
Gemba Kaizen es un enfoque de sentido comn de bajo costo para administrar el lugar de
trabajo. Es el lugar donde se agrega el valor. Gemba es el lugar de trabajo donde ocurre la
accin.

OBJETIVO GENERAL:
Que los integrantes del curso conozcan la definicin de Kaizen; Que comprendan la
importancia de realizar Mejoramiento Continuo en las diferentes reas de la compaa
mediante pequeos cambios que ayudarn al logro de resultados en Calidad, Productividad,
Seguridad, Ergonoma y Moral de los empleados.
Objetivo especfico:
Kaizen es eliminar el Desperdicio Muda, entrega Justo a Tiempo, estandarizacin
del trabajo y equipo.
Kaizen es el Mejoramiento Continuo en todas las reas de la compaa. Es la
obtencin de logros verdaderamente gratificantes.

QUE ES KAIZEN?
Es una combinacin de dos palabras japonesas.
Kai (cambiar ) y zen (bien o lo mejor).
Mejoramiento continuo

(La clave para el xito competitivo del Japn)

HISTORIA - ANTECEDENTES

En 1949 un grupo de industriales japoneses formaron la JUSE (Unin

Japonesa de

Cientficos e Ingenieros), quienes se dieron a la tarea de difundir las ideas del Control de
Calidad en todo el pas.
En 1950 William Edwards Deming fue invitado a Japn para ensear el Control de
Calidad estadstico en seminarios de 8 horas.
En 1954 es invitado Joseph M. Jurn para introducir un seminario sobre la
Administracin del Control de Calidad (Administracin Kaizen).
Ms adelante Kauru Ichikawa introdujo el concepto de Control de Calidad en toda la
Compaa. Un proceso de auditora se determin para saber qu empresa era apta para
recibir el premio Deming, los Crculos de Calidad y los diagramas de Causa y Efecto.
Procter and Gamble implant en la dcada de los 60s lo que se dio a llamar cambio
deliberado con enfoque a reducir los costos de operacin.
A finales de los 60s los japoneses (Toyota) introducen los crculos de Calidad para
mejorar la calidad en todas las fases de los procesos.

La percepcin japonesa de la administracin tiene dos componentes principales.

El Mantenimiento y el Mejoramiento.
El Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estndares
actuales mediante entrenamiento y disciplina.
El Mejoramiento se refiere a mejorar los estndares, o sea, establecer estndares ms
altos.
En resumen Mantener y Mejorar los estndares.

Un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su tiempo
a seguir las instrucciones, sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo,
comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de
hacer su trabajo, a travs de sugerencias

KAIZEN VS INNOVACION

El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovacin.

Kaizen significa pequeas mejoras, con un proceso lento y a menudo invisible, con
efectos que se sienten a largo plazo. La Innovacin es una mejora drstica como
resultado de una inversin alta en tecnologa o equipo como puede ser la reingeniera.

Kaizen es un proceso continuo, la innovacin generalmente es un evento.

Podemos compararlo como una escalera y una rampa

KAIZEN O MEJORA CONTINUA

No requiere necesariamente de una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada.
Generalmente es sentido comn.

$$$COSTOS

PERSONAS

SIN AUMENTAR

EQUIPO GRANDE

INVENTARIO

ESPACIO

80% ES SENTIDO COMUN. 15% SON TECNICAS BASICAS. 5% SON TECNICAS

ELEVADAS.

CICLO DE DEMING
Es una de las herramientas vitales para el mejoramiento continuo

FLUJO DE UNA PIEZA

CONTROLES VISUALES

BALANCEO DE TRABAJO

MANTENIMIENTO PROD. TOTAL

CELULAS DE TRABAJO

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

KANBAN

ESTANDARIZACION

POKA YOKE

CELULAS DE TRABAJO
ORIENTACION AL CLIENTE

KAIZEN ORIENTADO A LOS PROCESOS

Kaizen debe ser orientado a la mejora de los procesos antes de que se obtengan
resultados mejorados. El enfoque debe ser a minimizar o eliminar cualquiera de las 9
formas de Desperdicio.

Est orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de los
mismos.

 Se debe reconocer el resultado y el esfuerzo.

En Toyota el reconocimiento ms codiciado es el premio presidencial que no es

dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el Presidente de la compaa.

KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Al hablar de Calidad se tiende a pensar en trminos de calidad del producto. Se debe

entender el significado de Calidad en su sentido ms amplio, ya que la Calidad est asociada
no solo con los productos y servicios, sino tambin con la forma en que la gente trabaja, la
forma en que son operadas las mquinas y la forma en que se tratan los sistemas,
procedimientos e informacin.
Una compaa capaz de crear calidad en su personal ya est a medio camino de
producir artculos de Calidad.

A principios del siglo XX se entenda la Calidad como el grado en que un producto

cumpla con las especificaciones tcnicas establecidas desde el diseo.

La real Academia Espaola define la Calidad como el conjunto de cualidades que

constituyen la manera de ser de una persona o cosa.

 Frederick Taylor padre de la Administracin Cientfica origina un nuevo concepto en

la produccin, al descomponer el trabajo en tareas individuales. El Control de Calidad
se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar las piezas daadas.
Posteriormente se introduce la estadstica a la inspeccin, se advirti que la
inspeccin por si sola no haca nada por mejorar la calidad del producto y que esta
debera integrarse en la etapa de produccin.
Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que
ya llevaba implcito el defecto, por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se paso de
la inspeccin final del producto terminado al Control de la Calidad en las diferentes
fases del proceso. Luego se vio que era ms fiable y supona un menor costo controlar
el proceso que el producto.
Con este enfoque se logr extender el concepto de Calidad a todo el proceso de
produccin, logrando mejoras significativas en Calidad, reduccin de costos

incremento de productividad.

El problema con este concepto tradicional de la Calidad es centrarse en la correccin

de los errores despus de hechos.
La Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La
Calidad se incorpora a los Sistemas. Los llamados niveles de Calidad aceptables se
vuelven cada da ms inaceptables.
La Calidad no se controla, se hace.

La Calidad pasa a ser un modelo de gestin empresarial, una filosofa, una cultura que
persigue la satisfaccin de las necesidades del cliente interno y externo a travs de la
Mejora Continua.

 Calidad significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente;
El trmino Total que dicha Calidad es lograda con la participacin de todos los
miembros de la Organizacin y comprende todos y cada uno, de los aspectos de sta.

Control Total de Calidad significa actividades de Kaizen en toda la compaa y ha

llegado a ser casi sinnimo de KAIZEN.

Cunto tiempo se necesita para que se muestren los beneficios del kaizen?
Segn Kauru Ichikawa, por lo comn de 1a 3 aos, desde que se introduce el CTC (Control
Total de Calidad), hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeo de la
compaa.

KAIZEN Y LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

El JIT es un sistema para el control de la produccin y los inventarios. Su objetivo es un

proceso continuo, sin interrupciones de la produccin. Busca la minimizacin del tiempo total
necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta su facturacin.
Mediante el kaizen se logran mejoras que facilitan el logro de su objetivo, en conjunto con la
aplicacin de las tarjetas kanban.

KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS

La administracin japonesa hace muchos esfuerzos para involucrar a los empleados en
kaizen mediante sugerencias, ya que un trabajador pensante es un trabajador productivo.
Con frecuencia el nmero y tipo de sugerencias son desplegadas en tableros para estimular la
competencia entre los trabajadores

KAIZEN Y LAS 5S`s

Para que las personas adopten el kaizen es necesario crear las condiciones de orden y
limpieza que motiven y faciliten la realizacin del trabajo.
SEIRI eliminar lo innecesario
SEITON ordenar lo que queda
SEISO limpiar mquinas y reas de trabajo
SEIKETSU estandarizar y
SHITZUKE disciplina

LOS 5 PASOS PARA TALLERES KAIZEN (O.S.K.K.K.)

1.-Observacin: Qu est pasando en el lugar de trabajo?

Enfocarse en las mquinas, material, reas de trabajo, personas.
2.-Estandarizacin: Cada actividad, mtodo o proceso es realizado de la misma manera?
3.-Kaizen del flujo y proceso: Se puede mejorar el flujo del material?
4.-Kaizen del Equipo/Herramientas/Mquinas: Todas las mejoras ayudan al operador?
5.-Kaizen Lay out o espacios: Se requiere modificar la posicin de las mquinas y/o
material?
Identifique las 9 formas de Desperdicio:
Sobreproduccin; Tiempos de espera; Transporte; Procesamientos; Excesos de inventario;
Movimientos; Productos defectuosos; Burocracia; Inteligencia-Talento.

METODOLOGIA:

1.- Desarrolle un equipo especialista de 3 a 8 miembros.

2.- Nombre un lder que coordine.
3.-Identifique las variables prioritarias por mejorar.
4.- Entrene sobre las 9 formas de desperdicio.
5.-Explique a detalle sobre la documentacin de los puntos a documentar.
6.-Camine el o los procesos a mejorar.
7.-Tiempo aproximado de recoleccin de reas de oportunidad 2 a 8 horas.
8.- Concentre las hallazgos detectados.
9.- Nombre responsables y fechas de correccin.
10.- Ponga una fecha de revisin y correccin de hallazgos.
11.- Realice peridicamente estos talleres. Hgalo un hbito, en todas las reas de su
organizacin.
12.-En paralelo implemente el SISTEMA de sugerencias.

CONCLUSION:
El KAIZEN o Mejoramiento Continuo, puede convertirse en una forma de vida. Es una
actitud, un espritu que prevalece en todo momento en la compaa. No es algo que se
implemente y d resultados de la noche a la maana.
Una vez que el KAIZEN se afianza, los empleados y gerentes por igual empiezan a
reconocer que parte de su tarea cotidiana es mejorar constantemente.

BIBLIOGRAFA

Kaizen

El espritu Kaizen Dr. Mauricio Lefcovich 1998

Monografa.

Maasaki Imai Mac Graw Hill 1998

hhh://www.gestiopolis.com/canales6/ger/filosofia-del-kaizen-y-la-

calidad.htm

Kaizen Mejora continua.

Kaizen Dr. Mauricio Lefcovich www. Gestiopolis.com 2004

Maasaki Imai Editorial CECSA 1989

JUSTO A TIEMPO:

INTRODUCCION:
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo
de EMPRESA ya que su filosofa est muy orientada al Mejoramiento Contnuo atravs de la
Eficiencia en cada uno de los elementos que constituyen el Sistema de Empresa
(Proveedores, Proceso Productivo, Personal y Clientes).

OBJETIVO:
Que los participantes comprendan el concepto de JUSTO A TIEMPO, as como la
tcnica para lograr procesos transparentes, con bajos inventarios, ritmos de trabajo y
mejora en calidad, productividad y reduccin de costos. Proporcionar a los
participantes conocimientos bsicos para lograr procesos ms transparentes, mejorar
los flujos de los procesos y materiales, mejorar la calidad e incrementar la
productividad.
Cmo lograr flujos contnuos?
Detectar y mejorar los cuellos de botella.
Mejorar los tiempos de respuesta, reduciendo las piezas en flujo.

HISTORIA ANTECEDENTES:
El sistema Justo a Tiempo comenz como el Sistema de Produccin de Toyota.
Este sistema estuvo restringido hasta finales de los 70s.
Alrededor de 1976 a causa de la segunda crisis Mundial del petrleo, los dirigentes de
negocios japoneses comenzaron a buscar maneras de mejorar la FLEXIBILIDAD de los
procesos en las fbricas y empresas.
Toyota Motor Company inici el Justo a Tiempo bajo el mando de Taiichi Ohno. Por
esta razn con frecuencia se hace referencia a JIT como el Sistema de Produccin de
Toyota.
Por razones obvias, sin embargo, muchas empresas prefieren utilizar los trminos de
Produccin Justo a Tiempo produccin gil.

GUERRA CONTRA EL DESPERDICIO

QUE ES JUSTO A TIEMPO?

Tener la parte correcta, en el lugar correcto, en el tiempo correcto.

Con la calidad correcta.

Hay varios factores que debemos considerar para lograr Justo a Tiempo.

CARGA DE PRODUCCION UNIFORME.

La filosofa de justo a tiempo dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que
por lo tanto, el equilibrio es de primordial importancia, incluso ms que el factor rapidez.
La respuesta la encontraremos en el concepto de carga de produccin o ventas
uniformes.
Este concepto introduce dos ideas: Tiempo de ciclo o Takt time y carga nivelada.

TIEMPO DE CICLO O TAKT TIME

El takt time es una medida del ndice de la demanda que muchas veces es
medido por el ndice de ventas.
El principio del tiempo de ciclo, dice que el ritmo de produccin debe ser igual al ndice
de la demanda.

Tambin dice que la produccin no debe ser el equivalente a la capacidad para

producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita.

En la produccin justo a tiempo se trata de tomar una demanda que cubre determinado
lapso de tiempo.

Puede ser un mes, una semana o dos semanas. Para industrias grandes
generalmente es de un mes, para industrias medianas o chicas depender de las ventas por
estadstica histrica.
Hacer el anlisis posible de esa demanda, dividirla entre el nmero de dias laborables
entre el perodo y determinar Cal es la demanda promedio para cada da?
Idealmente para cada da del perodo debera ser igual.
Por ejemplo: Si los requerimientos de X producto es de 40,000 piezas en el mes, ser
de 10,000 piezas en una semana lo que representa 2,000 piezas por dia.

Tambin debemos considerar, que el tiempo real de operacin durante un da ser

disminuyendo cualquier tiempo establecido donde no est operando el equipo (descansos,
juntas programadas, tiempos muertos de Mantenimiento, tiempos de cambios de productos,
etc.).

EJEMPLO:

Cul ser la Demanda semanal de una fbrica de colchones que tiene una venta de
1600 piezas por mes:
( considerar que cada mes tiene 4 semanas)

Demanda = 1600/4 = 400 colchones por semana.

Cul ser la Demanda diaria?
Demanda = 400/5 = 80 colchones por dia.

Cul ser la cantidad de colchones que se tienen que elaborar por hora?.
(considerando que se trabajan 8 horas por dia).
Produccin por hora = 80/8 = 10 colchones por hora.
Cul ser el Takt time o cada cuntos minutos deber salir un colchn?.
Takt time =(8 horas)(60 minutos)/80 colchones por da.
TACK TIME = 480/80 = 6 minutos/ colchn.
Que significa lo anterior?
Debemos tomar en cuenta que el takt time se debe obtener en minutos o en segundos.

Cul ser el Takt time, si la demanda es de 1000 piezas por da , si la jornada de

trabajo es de 8 horas, en turno A y 8 horas en turno B y tiene cada turno 30 minutos de
alimentos, 15 minutos de juntas 10 minutos de tiempo muerto y 5 minutos de prdidas por
cambios de herramientas por cambio de producto?.
Takt time =(7 horas)(2)(60 minutos)(60 segs.)/1000
= 50.4 SEGUNDOS.
FLEXIBILIDAD
La filosofa justo a tiempo tambin busca que la empresa disee una linea de
produccin tan flexible ( Maquinaria, Equipo, Material y Personal), que pueda producir
exctamente la cantidad necesaria cada da, semana y mes, aumentando o disminuyendo los
operarios de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda vare.
Que se debe hacer con los operadores si la demanda disminuye?
Qu hacer si la demanda aumenta?
El justo a tiempo pretende mantener estable la fuerza laboral global. Una de las
mejores maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para asignar y reasignar al
personal, de modo que los empleados se muevan a donde se necesita producir para el
cliente.
En situaciones contrarias debemos pensar en el tiempo extra como una herramienta
positiva para cumplir una demanda adicional, o incrementar la salida de piezas con mayor
nmero de personas, o incrementando el equipo.
Es clave considerar la respuesta de los proveedores.
La Carga nivelada tiene que ver con la produccin de piezas a la frecuencia correcta.
Las piezas deben producirse a la frecuencia que el cliente las pida. Si el artculo se
vende todos los dias, debe producirse todos los dias. La reduccin del tamao de los lotes,
depender de la rapidez con la que se hagan los cambios de los procesos y las mquinas.

BENEFICIOS DE LA CARGA NIVELADA

Mejoras en las curvas de aprendizaje
Mayor flexibilidad para combinar productos
Reduccin de los niveles de inventario
Tiempos de produccin ms cortos
Mejoramientos dramticos en la Calidad.

OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO

Cero prdidas de entrega.

Cero defectos en el producto.

Cero prdidas de tiempo.

Cero stock.

Cero accidentes.
Cero papel de trabajo.

CONCLUSIONES:
Justo a tiempo es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de
inventarios.
Es un sistema para hacer que las empresa operen eficientemente y con un mnimo de
recursos humanos y mecnicos.
Saca los problemas a la luz, los identifica, debemos analizarlos y corregirlos; Debe
accionar algn tipo de aviso cuando surja un problema.
Debemos estar dispuestos a aceptar en algunos casos una posible reduccin de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

BIBLIOGRAFIA:

Manufactura justo a tiempo. Arnoldo Hndez. CECSA 1998.

Just in time. Como hacerlo realidad. William Sandras Jr.

Ediciones S 1994.

Sistema de Produccin de Toyota. Yasuhiro Monden.

Ediciones Machi 1993.

El sistema just in time y la flexibilidad de la produccin.

Toms M. Baegil Editorial pirmide 1993
Para 5Ss

5 Pilares de fbrica visual. Hirano Hiroyuki.

El proceso de las 5Ss. Luis Socconini Editorial Norma 2005.