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Toffler, Alvin A Empresa Flexível PDF
Toffler, Alvin A Empresa Flexível PDF
TOFFLER
La empresa
flexible
Para Heidi
Prlogo
Ahora bien, antes de iniciar tal relato, parece esencial explicar cul
es el significado de este libro y cul no.
Aqu no se relata el desmembramiento de la Bell ni se analizan
sus efectos. Se han escrito ya tantos millones de palabras sobre ello, que
a estas alturas parece ocioso aadir otra resea. No conoceremos el fin
del relato hasta dentro de algunos aos, cuando se empiecen a entrever
las consecuencias menos evidentes ahora.
Por consiguiente, si el lector desea una referencia puntual sobre la
renunciacin de la Bell..., lo mejor ser que se detenga aqu.
En lugar de eso, la esencia de este libro es un informe secreto, que
redact para los mandos resolutorios de lo que fuera por entonces la
mayor corporacin privada del mundo. Durante los aos de debates y
forcejeos, tanto polticos como jurdicos, sobre el destino de la AT&T, se
conserv en propiedad dicho informe. Ahora, cuando la polvareda empieza
a disiparse, la AT&T me ha autorizado amablemente a hacerlo pblico.
Todo el mundo, incluso quienes estn ms o menos familiarizados
con la compaa y su reciente reorganizacin, encontrarn aqu creo
muchas cosas que no han sido nunca referidas ni analizadas
pblicamente. Fundndose, sobre todo, en entrevistas confidenciales y
oficiosas, el informe saca a la luz lo que proyectaban las altas instancias
de la AT&T cuando intentaban contener la arrolladora marea de
conflictos.
Ahora bien, aparte una mera diagnosis, el informe recomendaba a la
AT&T una reconstitucin radical y voluntaria. Las recomendaciones
estratgicas representaban un ejemplo vivo e impresionante de concebir
lo inconcebible en un momento difcil, precisamente cuando casi todos los
altos ejecutivos de la compaa estaban buscando an opciones
concebibles.
Desde luego, lo inconcebible ha sucedido de entonces ac. No
obstante, queda mucho por hacer, ya que la nueva AT&T pretende
definirse a s misma y sin duda muchas de las sugerencias hechas en
este libro estn suscitando todava acalorados debates. (A ttulo de ejemplo
se propone, entre otras cosas, que la AT&T d marcha atrs, desde la
base, a su misin corporativa.) Por tales razones, estas pginas se pueden
Primera Parte
I. INTRODUCCIN
Comentario:
Una lnea invisible divide hoy a todos los gerentes. Corta a travs de
rango y funcin para establecer una separacin entre los que ven los
cambios econmicos y tecnolgicos actuales como ampliaciones
paulatinamente acrecentadoras de la revolucin industrial, y los que
catalogan los cambios masivos actuales como verdaderamente radicales.
Hay ejecutivos acrecentantes y ejecutivos radicales.
Un grupo asume la continuidad; el otro percibe la creciente
importancia de la discontinuidad.
Un grupo tiende a formular estrategias rectilneas; el otro piensa en
trminos no lineales.
Uno tiende a definir ntidamente los problemas, tratndolos
conforme van llegando y aislando ms o menos unos de otros. El segundo
tiende a definir los problemas con menos limpieza, pero los relaciona entre
s.
Uno es apto para encontrar soluciones calculables a los
problemas; es el estilo lder, que puede ser adecuado en perodos de
estabilidad ambiental. El otro favorece las soluciones incalculables, que
pueden ser necesarias en perodos de turbulencia ambiental.
El medio ambiente determina cules son las aptitudes requeridas
en cada momento. Por desgracia, un ejecutivo acrecentante suele alcanzar
la cumbre, precisamente, cuando un medio ambiente explosivo exige las
aptitudes del radical. El psimo emparejamiento resulta, a menudo,
catastrfico.
En este captulo introductorio intento demostrar por qu la situacin
de la AT&T exigi una accin radical ms bien que meramente
reformista. Por entonces expliqu que los contratiempos de la AT&T
encajaban en un modelo mucho mayor de transformacin social y
tecnolgica. No slo la AT&T tena conflictos; otras muchas industrias e
instituciones experimentaban, asimismo, la conmocin del cambio.
Mirando ahora hacia atrs crea que, salvo algunas excepciones, casi
todas las industrias e instituciones que cit entonces se encuentran hay en
peor forma que cuando escrib este informe. Cabe decir lo mismo de
AT&T? Es demasiado pronto para apreciar si el liberarse de las
restricciones del pasado y el desligarse de sus operaciones ms
desarrolladas le han reportado beneficios. Yo creo que s, pero todava no
se ha pronunciado el veredicto.
Informe:
Los estudios ms serios del futuro coinciden al afirmar que durante
las dos prximas dcadas, Estados Unidos sufrir un cambio ms
profundo que el experimentado en los dos ltimos siglos. Esto representa
un desafo tajante para el mundo norteamericano de los negocios. Nos
hallamos a punto de crear un nuevo tipo de sociedad. Habiendo concluido
la transicin desde la agricultura al industrialismo, Estados Unidos avanza
ahora hacia una nueva etapa del desarrollo: el superindustrialismo.
Los fundamentos del superindustrialismo sern: tecnologa mucho
ms progresiva, estilos organizativos radicalmente distintos, nuevos tipos
de relaciones entre personas, nuevos valores sexuales y familiares,
nuevos modos de experimentar la realidad. Ello implicar un medio
ambiente innovador para los negocios. A su vez, ese medio ambiente
indito crear un nuevo estilo de corporacin.
La tarea que incumbe a la AT&T es la de definir la empresa
superindustrial y llegar a serlo.
Hoy es todava imposible bosquejar la corporacin del futuro. Pero s
podemos analizar algunas de las fuerzas que la formarn. Muchas de
estas fuerzas funcionan ya dentro de la Bell System, y su influjo ser
cada vez mayor en los prximos aos. A decir verdad, la Bell System ha
iniciado ya su propia transformacin en corporacin superindustrial. Slo si
se tienen presentes dichas fuerzas en la planificacin a largo plazo y, sobre
todo, en la fijacin de metas corporativas, la Bell System podr completar
con xito la transicin desde su estado actual, como la empresa ms
relevante de la Era industrial, a una posicin igualmente significativa de la
Era superindustrial.
Comentario:
Cada negocio tiene su sistema de creencias..., y ste es tan
importante, por lo menos, como su sistema de contabilidad o su sistema
de autoridad.
Cuando una sociedad queda afectada por una ola de cambios
tecnolgicos, se suele ver obligada a replantearse sus creencias. Por
ejemplo, el control de natalidad mediante anticonceptivos, las
computadoras, la criba gentica, la televisin por cable: todas estas
innovaciones plantean nuevos interrogantes en que estn implicados el
derecho a la intimidad, el racismo, la responsabilidad de los padres y otras
muchas materias. La sociedad llega a descubrir que ciertas creencias
mantenidas durante largo tiempo son inaplicables o estn fuera de uso.
Pero resulta difcil identificar las conjeturas corporativas caducas,
porque las ms importantes son, precisamente, los conceptos que menos
se discuten. Estos parecen tan obvios, que se dan por supuestos, y, en
consecuencia, forman parte de lo que se podra denominar inconsciencia
corporativa.
Por tal razn, decid psicoanalizar algunas de las creencias
bsicas que haban contribuido el xito de la Bell System. Y en ese
proceso descubr que muchas de ellas haban sido formuladas para la
compaa por Theodore Vail, un genio organizativo casi olvidado, que puso
a la AT&T en el mapa de los negocios hacia principios de siglo. Vail era
un gerente radical ms bien que acrecentante. Recurriendo a todo cuanto
saba sobre la naciente sociedad industrial, puso en entredicho las
conjeturas de los empresarios ms conservadores.
A su debido tiempo se hicieron preceptivas las ideas de Vail.
Generaciones de gerentes Bell se formaron con ellas porque les
parecieron demasiado evidentes como para dedicarles un debate, y, lo que
es ms, funcionales como base de toda medida decisoria. Bell tuvo un
xito increble.
Mas, por las fechas en que se me invit a intervenir, las cosas no
funcionaban tan bien. Haba llegado el momento de preguntarse si el
sistema de creencias Bell segua siendo una gua apropiada para la
accin.
Si una compaa no est alerta, podr encontrarse repentinamente
con unas mquinas caducas. Pero las ideas herrumbrosas son ms
peligrosas an que las mquinas oxidadas. Cabe preguntarse si en el
medio ambiente tan cambiante de nuestros das cualquier corporacin
puede ser verdaderamente adaptable mientras siga actuando con las
creencias del ayer.
Informe:
La AT&T es, sin lugar a dudas, una de las ms grandes
corporaciones de la Historia. Sin embargo, existe una gran diferencia entre
ella y los grandes imperios bancarios de la Edad Media o las grandes
compaas comerciales de la Era mercantil. La AT&T naci en la Era
industrial. Su inmenso xito obedeci a un profundo conocimiento del
medio ambiente social en que deba desenvolverse. Theodore Vail y los
dems fundadores de la Bell System supieron, de forma intuitiva o
consciente, hacia donde se diriga el sistema industrial y lo que le haca
marchar. Conociendo esto, se sintieron facultados para configurar la
AT&T como una institucin perfectamente adaptable a su tiempo y lugar.
He aqu algunas de las cosas que Vail conoca o daba por
supuestas acerca del mundo en que viva:
Que casi todos los seres humanos desean lo mismo de la vida y que
casi todos ven el xito econmico como la meta final, de modo que el
mejor medio para estimularles es la recompensa econmica.
Que, cuanto ms grande es una compaa, tanto ms fuerte y
provechosa resulta.
Que el trabajo, la materia prima y el capital no la tierra son los
factores primarios de la produccin.
Que la produccin de mercancas y servicios estandarizados es ms
eficaz que la laboriosa produccin artesana, en donde cada unidad
expedida difiere de la siguiente.
Que la organizacin ms eficiente es una burocracia, en donde cada
suborganizacin tiene un papel jerrquico permanente y claramente
definido; es, en definitiva, una mquina organizativa para la produccin
de decisiones estandarizadas.
Que el progreso tecnolgico ayuda a la produccin estandarizada y
aporta progreso.
Que el trabajo debe ser, para casi todo el mundo, rutinario, repetitivo y
estandarizado.
Segunda Parte
DESESTANDARIZACIN
Informe:
Hacia los primeros aos de la dcada de los cincuenta, el objetivo
de Vail a saber, saturacin del mercado y servicio universal pareca estar
ya casi al alcance. La gerencia de Bell miraba hacia el futuro y empezaba
a preguntarse si no habra llegado la hora de cambiar la direccin, si la
compaa no estara necesitando un nuevo objetivo.
Despus de saturar el mercado con un producto o servicio, muchas
compaas ideaban nuevos modelos y tamaos, estilos y colores o
servicios adicionales. En realidad, sustituan una poltica de penetracin
vertical del mercado por otra de penetracin horizontal. Y dentro de la Bell
emerga, paulatinamente, una nueva poltica horizontal, ms bien por
instinto que mediante una estrategia razonada con meticulosidad. El
objetivo corporativo de servicio universal era seguido por una poltica que
propugnaba la multiplicacin y diversificacin de los servicios al
consumidor. Se iniciaba la Era del telfono pink Princess.
Informe:
Las decisiones polticas que produjeron, dentro de la Bell System,
esa tendencia hacia la desestandarizacin, no tuvieron lugar en el vaco ni
fueron el resultado de consideraciones puramente internas. Es preciso
verlas como la respuesta de la gerencia de la Bell a unas tremendas
presiones externas que opriman tambin a otras compaas de
comunicaciones. De hecho, si estudiamos la evolucin de la industria de
comunicaciones en los ltimos veinte aos, nos sorprender en seguida
un notable paralelismo: mucho de lo que estaba sucediendo dentro de la
Bell, ocurra tambin fuera de ella. El cambio en el medio ambiente
interno de la Bell System estaba directamente relacionado con los
grandes cambios en su medio ambiente externo e inmediato: la industria
de la comunicaciones.
Hacia 1950, esa industria tena en Norteamrica un nmero
relativamente reducido de protagonistas corporativos. Los nexos entre
esas compaas y con el Gobierno eran sencillos y ms o menos
duraderos. Dentro de la industria, cada compaa asuma funciones de
relativa claridad. Y el papel dominante de la AT&T era seguro.
All por 1970, el mercado de las comunicaciones se haba
fragmentado en tantas compaas que ofrecan tantos servicios y
productos alternativos y se organizaban por s solas con unas
configuraciones pasajeras tan complejas, que resultaba casi imposible
bosquejar un cuadro coherente de la industria. No obstante, haba varias
cosas bien claras:
1) el nmero de compaas segua aumentando rpidamente;
2) el nmero de ofertas, muy diversas, aumentaba asimismo con
ms rapidez, si cabe;
3) los nexos entre compaas, competitivas o no, se multiplicaban en
progresin geomtrica;
4) la distribucin de funciones entre ellas era cada vez ms turbia;
5) y el dominio de la AT&T estaba en entredicho.
Fuentes de la desestandarizacin
Tercera Parte
PROPORCIN DE LA NOVEDAD
Y SU AUGE
V. GERENCIA DE LA SORPRESA
Comentario:
Entre los problemas que afronta el mundo norteamericano de los
negocios, ninguno es tan importante o tan poco comprendido como el de la
innovacin. Hasta las compaas cuyos gastos de I&D son cuantiosos,
tienen mucho que aprender sobre las repercusiones de esa poltica en los
sectores inexplorados de su organizacin.
Si el factor I&D origina una afluencia de producto nuevo, cmo
influir eso sobre la vida interna de la compaa? Y cul ser la relacin
entre innovacin y diversificacin de la lnea del producto y estructura
organizativa?
Pero la innovacin no es slo un asunto de productos, ni siquiera de
tecnologas, sino tambin una cuestin del pueblo, y toda compaa, sea
cual fuere su tamao, debe hacer frente al problema de la novedad. En
este captulo introduje la que sigo viendo como un concepto cardinal para
cualquier gerencia innovadora: la proporcin de novedad.
Algunos momentos en la vida cclica de una empresa obligan a
afrontar niveles muy altos de novedad, mientras que otras pocas
presentan un nivel de novedad ms bien bajo. Ello plantea, a su vez,
diversos problemas sobre el tipo de direccin que necesita la empresa.
Una compaa cuyo ndice de novedad sea bajo, tal vez requiera una
gerencia acrecentante, y otra con ndice alto de novedad, una gerencia
radical. Una misma empresa puede necesitar, alternativamente, diversos
estilos de gerencia en diferentes etapas de su vida cclica.
El problema de la novedad tiene tambin consecuencias para la
adopcin de decisiones y el asunto de la integracin vertical. La proporcin
de novedad ayuda a explicar por qu las compaas integradas
verticalmente pueden ser menos manejables y adaptables, en los perodos
de cambio rpido, que las compaas cuya integracin no es vertical.
Por ltimo, aduje que muchas compaas no slo la AT&T
afrontan crecientes niveles de novedad tanto en el medio ambiente externo
como en el interno. Un ejemplo que preocupaba mucho a los gerentes
cuando se escribi esto era el movimiento del consumidor. Aunque dicho
movimiento haya perdido parte de su empuje junto con su novedad desde
1972, y aunque algunos de sus rasgos especficos a los cuales alud en
su da me parecen estar algo anticuados, el razonamiento general sobre
los crecientes niveles de incertidumbre es, creo yo, ms vlido que nunca.
Informe:
menos difcil, pero resulta ms costoso cada ao, porque las propias
tareas estn cambiando y, consecuentemente, es preciso prorratear el
coste de los elementos educativos entre unas tareas cuyos perodos de
vida son cada vez ms cortos.
Recapitulando: cuando se combinan las proporciones de novedad
siempre crecientes en la fuerza laboral Bell System, con unas tendencias
similares en los apartados producto y tecnologa, la gerencia AT&T
ofrece un medio ambiente interno verdaderamente nuevo. Por ejemplo, si
seleccionamos una porcin de tiempo y agregamos los 136.000
empleados que estn en el sistema menos de un ao, a los X productos
nuevos presentados durante el ao anterior, ms los componentes de la
red instalados dentro de ese ao, ms los procesos tecnolgicos,
mquinas y procedimientos administrativos implantados durante los
ltimos doce aos, resultar evidente que estamos tratando, en efecto, con
una organizacin absolutamente nueva, una compaa masiva dentro de la
compaa. Se podra denominar Bell 1971 a esa compaa para
diferenciarla de la corporacin preexistente, mucho mayor.
A decir verdad, esa nueva compaa Bell, creada en un perodo de
slo doce meses, tena ms empleados que las plantillas totales de
empresas como Westinghouse Electric Co. y Boeing Aircraft, DuPont y
RCA, Goodyear, Union Carbide y Procter and Gamble, cada una de
las cuales figura entre las veinticinco corporaciones industriales ms
grandes de la nacin. El incremento de empleados en la Bell era igual a
la nmina completa de las ocho empresas ms grandes de la nacin.
Lo ms impresionante de esto es el alcance del objetivo que se ha
propuesto la Bell. Es como si Washington hubiese dado rdenes
terminantes a la AT&T para crear, en un plazo de cincuenta y dos
semanas, una compaa subsidiaria totalmente nueva, de 136.000
empleados, con sus propias instalaciones flamantes, sus propios
productos, etctera. Yo no s de ningn precedente, y menos a la escala a
que lo ha proyectado la AT&T.
Desde luego, si la Bell 1971 fuese verdaderamente una compaa
autnoma o una empresa subsidiaria, debera haber tenido una
distribucin diferente de capacidades y recursos. Pero su creacin habra
sido, en cierto modo, ms fcil. Y aun siendo difcil crear de la noche a la
maana una compaa con 136.000 empleados, quiz sea todava ms
espinoso integrar en otra ya existente una compaa de semejante
magnitud. La novedad no se circunscribe a una subsidiaria, una entidad
organizativa nica, sino que se difunde por todo el sistema. Si la Bell 1971
fuese una subsidiaria aislada, casi todo el mundo, dentro de la compaa,
podra ocuparse de sus asuntos en la forma habitual. Pero el imponer la
Bell 1971 a toda la Bell System, integrndola en la trama de la
corporacin, significa que nada o casi nada dentro del sistema puede
permanecer inalterado ante la sbita infusin de lo nuevo.
Este paisaje cintico, tan nuevo a nivel federal, tiene tambin sus
equivalentes en los niveles inferiores. Las compaas Bell encuentran
una dura oposicin entre las nuevas fuerzas activas, tanto en las
comisiones estatales del servicio pblico, como en los incontables
municipios. Bess Nyerson, comisario de abastecimientos de Nueva York,
delegado por el alcalde Lindsay, y los concejales de la ciudad,
contribuyeron a que la Comisin estatal del servicio pblico dispusiera un
aumento de tarifas inferior al proyectado por la New York Tel. Asimismo,
la Comisin hizo que la New York Tel suspendiese ciertas reformas
pendientes para mejorar la calidad del servicio en el rea metropolitana
neoyorquina, y, adems, orden determinadas rebajas en el deficiente
servicio de los suburbios. Por otra parte, estamos viendo cmo crecen los
grupos locales, movilizados para protestar contra la ubicacin de nuevas
plantas y oficinas centrales, o el movimiento de los centros corporativos. A
decir verdad, la situacin poltica cuyas condiciones eran relativamente
estables y en donde unos cuantos actores principales representaban
papeles ms o menos previsibles se ha hecho sobremanera voltil. Y
esta conversin es aplicable incluso a los litigios. En el pasado, los litigios
parecan repetirse de forma sistemtica. Las sorpresas eran raras. Los
principales puntos de friccin eran el aumento de tarifas y las relaciones
entre la Western Electric y la AT&T.
Hoy esos litigios pasan a segundo plano, y otros nuevos ocupan los
titulares: control de las comunicaciones va satlite, calidad del servicio,
CATV, contaminacin, desastres estticos, discriminacin racial,
provisin de servicios adecuados a los usuarios de datos, etctera.
Y, mientras examinamos las relaciones entre la Bell y otros
protagonistas o entre la Bell y los litigios, percibimos una escalada
arrolladora de los proporciones de novedad. As lo reflejan de forma
espectacular los numerosos acontecimientos inslitos que la Bell ha
vivido en aos recientes:
1962 Primera vez que la Bell pierde el control exclusivo sobre una
tecnologa superior de comunicaciones vital para la telefona: la ley
COMSAT.
1968 Primera ruptura importante en la poltica tradicional de
interconexiones: Carterfone.
El nuevo consumismo
El movimiento del consumidor ha recibido elogios y censuras por
doquier. No obstante, los hombres de negocios siguen sin comprenderlo.
Pese a las apariencias externas, el nuevo consumismo no es una
simple repeticin del populismo escandaloso de principios de siglo.
Tampoco oculta bajo un disfraz distinto el fervor del New Deal contra los
monopolios. Es un fenmeno indito, y todos los intentos de las
corporaciones para tratarlo en los trminos tradicionales estn
condenados al fracaso.
El nuevo consumismo difiere en cinco dimensiones de todos los
movimientos afines del pretrito: problemtica, organizacin, tctica,
circunscripcin y ritmo.
Problemtica. En Japn donde la revolucin superindustrial ha
comenzado apenas, pues la sociedad est cubriendo todava su etapa
ajustar tambin el nmero total de horas que desea trabajar cada mes, as como acumular horas trabajadas
y transferirlas de un mes al siguiente. Las complejidades de semejante horario parecen quedar
compensadas por una moral ms alta y un ausentismo ms reducido, aunque se requiera, sin duda, un
anlisis ms profundo.
Cuarta Parte
VI. UN MODELO DE
SUPERINDUSTRIALISMO
Comentario:
En un perodo de cambio acelerado e intenso se hace necesario
revisar todas las conjeturas de la gerencia sobre el mundo externo, para
una mayor precisin cuando se transmita el telediario del maana. Pero
las noticias difundidas por la Televisin y la Prensa exponen un cuadro
catico e indefinible. En este captulo enfoco varios cambios
fundamentales dentro del medio ambiente corporativo, e intento encajarlos
de tal modo, que formen una armazn consistente.
Al echarle una mirada retrospectiva, esta descripcin de la sociedad
naciente se me antoja inadecuada, no porque sea necesariamente
errnea, sino por omitir demasiadas cosas y presentar de forma poco
apropiada la relacin existente entre los factores.
All por 1980, cuando se public mi libro La tercera ola, haba
ampliado y ahondado mi modelo funcional de una sociedad nueva. En
dicho libro examino los profundos cambios actuales de personalidad y
comunidad, as como la estructura de las lites y la esfera del poder,
todo lo cual ejerce gran influjo sobre las comunicaciones, las relaciones
humanas dentro de la empresa y la organizacin corporativa en general.
Por tanto, mi trabajo propiamente dicho, es decir, el modelo presentado
aqu, ha sido reemplazado por otro mucho ms complejo y vario.
No obstante, en esas pginas se han prefigurado acertadamente
bastantes fuerzas y movimientos significativos. Las referencias a la
dispersin de la produccin y a los cambios en el sistema familiar
constituyen un ejemplo. La televisin por cable hasta hace poco una
simple mota en el horizonte est experimentando gran difusin. Japn ha
llegado a ser un competidor de importancia trascendental. Y aunque las
presiones separatistas parezcan haber remitido, como en Canad, y
aunque Nueva York, capital, no haya exigido an su independencia, sera
un error creo yo pensar que estn perdiendo su impulso las presiones
subyacentes para la descentralizacin poltica y la autonoma regional.
La incesante
desmasificacin de produccin, consumo,
comunicaciones, lazos familiares y otros aspectos de la vida
norteamericana permite suponer que las regiones seguirn creciendo, en
los aos venideros, con una creciente disparidad entre s, ms bien que
uniformidad. El desmembramiento de la Bell System con la creacin de
siete grandes compaas regionales, refrenda (y fomenta) por s solo la
Informe:
La desviacin, dentro de la Bell System, hacia una
desestandarizacin y unas proporciones ms altas de novedad, forma
parte de su transformacin interna, es decir, el paso desde la empresa de
una Era industrial tpica hacia otro modelo empresarial mejor adaptado al
naciente entorno superindustrial. Si Norteamrica est experimentando
una mutacin como yo lo creo, qu configuracin tendr la nueva
estructura social?
Aunque nadie pueda responder circunstancialmente a una pregunta
tan desconcertante, conviene examinar un modelo hipottico de sociedad
incipiente centrando nuestra atencin en cinco tendencias a largo plazo,
que estn surtiendo ya efecto en la Bell System y cuyo impacto mximo
podra dejarse sentir dentro de algunos aos.
Produccin
La fbrica era el factor predominante en la sociedad industrial. All
confluan las materias primas, el trabajo y la pericia organizativa. Las
ciudades acababan por convertirse en superfactoras en las que se
aglomeraban muchas fbricas. Pero la fbrica era algo ms que una
herramienta para la produccin. Estableca el modo de vivir, implantaba un
horario con arreglo al cual la gente deba levantarse y dormir, exiga
alfabetizacin bsica y puntualidad, pero, sobre todo, serva como modelo
para constituir otras instituciones, de tal modo que las oficinas y las
Organizacin
Durante el industrialismo, la burocracia era la forma dominante de
organizacin. La fbrica haba sido ideada para extraer productos
estandarizados; la burocracia se funda en una divisin maquinal de
funciones, actividades rutinarias, permanencias y jerarquas verticales muy
escalonadas. Se adoptan decisiones en la cspide; a rengln seguido se
distribuyen instrucciones y, por ltimo, se emprende la accin en la base.
As, pues, se ha implantado este sistema burocrtico para realizar un
nmero limitado de funciones repetitivas, cada cual en un medio ambiente
relativamente previsible. Esta es la razn de que ello llegara a ser la
modalidad dominante de organizacin humana en la Era Industrial.
Por el contrario, en una sociedad superindustrial la burocracia ser
reemplazada cada vez ms por la adhocracia, estructuracin semejante a
una compaa que coordinar el trabajo de numerosas unidades laborales
temporneas, las cuales existirn y dejarn de existir con arreglo al ritmo
del cambio en el medio ambiente que rodee a la organizacin.
Estructura en la familia
Las sociedades industriales tienen un modelo estandarizado de
familia, la llamada familia nuclear, en la que padres e hijos viven juntos sin
la embarazosa presencia de abuelos, tos y otros parientes cercanos. Esta
unidad familiar no reina tan slo en las sociedades industriales, sino que
es tambin la forma idnea y la predominante por doquier.
Ahora se combinan varias fuerzas para derrocar a la familia nuclear y
sustituirla por un sistema familiar multiforme. La ms poderosa entre esas
fuerzas nace del progreso en la tecnologa procreadora. El impacto social
de la pldora es insignificante comparado con los sensacionales
experimentos que hacen posible la implantacin en el ovario de semen
fecundador, la cra de embriones fuera del seno materno, la programacin
de ciertas cualidades genticas, la predeterminacin del sexo del feto, la
hibridacin de seres humanos, etctera. La gentica y la obstetricia son
dos campos cientficos que parecen estar maduros para dar unos
resultados sumamente explosivos dentro de dos dcadas.
Tales adelantos acelerarn sin remedio el resquebrajamiento de las
estructuras familiares tradicionales y la formacin de un sistema social
cuya base sea la aceptacin social de muchos tipos alternativos de familia,
desde la familia nuclear hasta las unidades comunales y agregativas,
pasando por la crianza de nios homosexuales, el modelo kibbutz y quiz
la paternidad profesional. Todo esto no sugiere simplemente ciertos
cambios en el consumo y la distribucin, sino ms bien cambios muy
profundos de las comunicaciones y las organizaciones que necesita la
sociedad. Tambin pronostica cambios esenciales en las necesidades y
expectativas del personal femenino de la Bell, cambios que se hacen ya
aparentes en las demandas de ms facilidades y ms oportunidades de
promocin para la mujer.
Valores
Elemento igualmente importante. El superindustrialismo aportar su
propio sistema de valores para anteponerlo al sistema tradicional de la
sociedad industrial.
El inminente resquebrajamiento de la estructura de valores erigida
en torno a los objetivos materiales ser particularmente significativo para la
corporacin comercial. La revuelta de los jvenes, el fenmeno hippy, el
movimiento ecolgico, el inters palpitante por el ocultismo, la resistencia
perceptible entre muchos jvenes de la clase media a aceptar empleos
remunerados slo con dinero, y las aspiraciones a un trabajo sensato,
satisfactorio, o socialmente til... Todo ello evidencia que una oleada
arrolladora empieza a distanciarnos del industrialismo y su sistema
materialista de valores, para llevarnos hacia lo que se podra denominar
sistema posteconmico de valores.
El sistema posteconmico de valores, caracterstico de la sociedad
superindustrial, exigir nuevas pautas de actuacin a las corporaciones y al
personal que emplean.
Mientras prevalezcan las condiciones bsicas de opulencia, el
inters de los individuos y de la sociedad misma relegar los objetivos
econmicos y se orientar hacia fines psicolgicos y morales, sociales y
estticos.
El marasmo econmico determina una regresin parcial hacia
valores ms materialistas, pero excepcin hecha de una depresin
econmica total es muy improbable que volvamos a aceptar, sin ms ni
ms, los valores econmicos tradicionales.
Estrechamente unida a esa decadencia del xito econmico como
valor primario y estimulante, tenemos la cuestin del crecimiento
econmico y corporativo. El informe sobre los debates pblicos del Club de
Roma, The Limits of Growth (Los lmites del crecimiento), que hace resaltar
el conflicto entre las limitaciones de recursos, las tensiones ecolgicas y el
crecimiento de la poblacin, refleja la decreciente confianza en el objetivo
desarrollo. Quiz se pueda acusar de escasa sutileza al Club de Roma,
pero los gerentes corporativos cometeran una torpeza si desestimaran el
impacto del informe. En Francia y Japn, en Alemania, Holanda y cualquier
otro lugar, el dilema crecimiento o no? ha llegado a ser una cuestin
poltica extremadamente polarizada, en la que participan altos funcionarios
pblicos y polticos relevantes. El hecho de que tal informe produzca
escaso revuelo en Estados Unidos no significa que se pueda desestimar
el dilema.
El incipiente sistema de valores y su interrogante implcito sobre el
crecimiento econmico se evidencian en manifestaciones como la del
presidente Nixon:
Jams ha habido una nacin que tenga tanto y parezca disfrutar tan
poco. Y esta perplejidad ser cada vez mayor.
Los nuevos valores posteconmicos son tambin aparentes en la
creciente y generalizada insistencia de que las grandes corporaciones
dediquen tanta atencin al tema social como al econmico, y en los
primeros intentos para crear medidas cuantitativas de la asistencia social.
Comentario:
Al parecer tan caticos los cambios que se producen hoy, solemos
perder de vista su significacin. Resulta difcil evaluarlos sin disponer de
una lnea bsica para establecer comparaciones.
Consideremos, por ejemplo, la cuestin de los tamaos. Todo
organizador sagaz ha sabido siempre que lo excesivamente grande es tan
malo como lo excesivamente pequeo. Pero haba una conjetura general,
por la que se regan casi todos los ejecutivos, a saber, que las economas
de escala se desarrollaban con el crecimiento. Lo sigue dando por
descontado la mayora de los gerentes? Desde 1970 sospecho que un
nmero cada vez mayor de ejecutivos estn impresionados ante la
antieconoma de escala, es decir, las barreras puestas a la
comunicacin, la falta de maniobrabilidad, el sofocamiento de la
innovacin, la impersonalidad y la carencia de motivaciones que
acompaan con tanta frecuencia en la expansin ms all de cierta
medida.
Este es slo uno entre los trastrueques conceptuales, igualmente
profundos, que caracterizan nuestro periodo en la historia de la gerencia.
En estas pocas pginas he intentado hacer cristalizar las conjeturas
funcionales de una generacin nueva de gerentes educados a lo largo de
un cambio acelerado, y la transicin desde una sociedad masiva,
productora de mercancas, a otra basada en la alta tecnologa y la
circulacin de informacin densa y extremadamente compleja.
Sin duda, algunas de esas conjeturas nuevas habrn causado
extraeza a los gerentes ms tradicionalistas de la Bell. No obstante, hoy
en da, una dcada despus, casi todas esas ideas nuevas pertenecen ya
a la cultura implcita de la gerencia.
Informe:
Nadie puede especificar los contornos de la naciente sociedad
superindustrial. Sin embargo, cuando esos cinco elementos del modelo
encajan entre s, forman un mdulo consistente. Y cuando aadimos lo que
se conoce como el creciente ritmo de actitud, el colapso del orden social
subyacente en nuestros sistemas legales, la fragmentacin de la religin y
las perspectivas de la innovacin tecnolgica, aparece un cuadro todava
ms cohesivo en el que podemos basar ciertas conjeturas prcticas.
En la primera parte he indicado que los gerentes actan tomando
como base un conjunto de conjeturas usualmente implcitas sobre las
direcciones del cambio en su sociedad. Luego he enumerado las
Lo que supo
Theodore Vail
Lo que no supo
Theodore Vail
a)
tanto mejor,
resultar.
lmites
mximos,
tanto
corporacin como para el
gubernamental
potente
provechosa
para
la
organismo
Comentario:
En una economa cuyo crecimiento se hace cada vez ms complejo y
diversificado, es inevitable que muchas compaas atraviesen una
profunda crisis de identidad. Cuanto ms diferenciado sea el medio
ambiente, tanto ms importante y dificultoso ser el saber cul es el
negocio en que no encontramos.
El problema de definir la propia entidad corporativa se plantea en
cada compaa: Somos fabricantes de pelotas de golf, o pertenecemos al
sector de los negocios recreativos? Debera poseer hoteles nuestra lnea
area? Si dirigimos una compaa cinematogrfica y una plantacin
azucarera, cul ser exactamente el criterio que nos ayude a decidir si
conviene o no fabricar material aeronutico? Y si poseemos una empresa
para el alquiler de computadoras o una compaa de seguros, por qu se
nos habr ocurrido fundar una agencia literaria? Tales problemas sugieren
preguntas sobre la definicin de tu propia identidad.
Acaso es importante que una compaa tenga un programa
coherente o una misin que vaya ms all del criterio financiero?
Suponiendo que una combinacin de negocios satisfaga los requisitos del
beneficio econmico, es posible que todos se complementen entre s tan
bien como cualquier otro? En suma, importa mucho la identidad?
El Universal Service (servicio universal) era para la AT&T el
aglutinante que, en trminos conceptuales, mantena unida a la compaa
cuando su producto bsico era lo que los veteranos llamaban POTS (Plain
Old Telephone Service), es decir, antiguo servicio telefnico ordinario. Pero
en un medio ambiente variable, cada vez ms complejo y tendente a la
desestandarizacin, POTS era ya insuficiente, y empezaba a tener una
importancia crucial saber si la compaa estaba alquilando telfonos
esencialmente o facilitando el acceso a su red distribuidora de
conmutacin. Y si fuera as, qu clase de instalaciones convendra tener y
con qu objetivos? Estaba la AT&T en el negocio de las computadoras?
Debera estarlo? No sera la propia red distribuidora una gigantesca
computadora? Situaba eso, sin ms ni ms, a la compaa en el negocio
de la informacin? Desde luego, sus guas telefnicas la convertan en un
colector y editor de informacin, pero, le convendra coleccionar y distribuir
tambin por conductos electrnicos otra clase de datos? Si el To Sam
permitiera que otros engancharan sus dispositivos a las lneas AT&T,
quin se hara responsable de la calidad del servicio? Y si no lo fuera la
AT&T, quin asumira la responsabilidad del Servicio Universal?
Y si no hubiese respuesta a esas preguntas y otras similares,
cmo debera desplegar la gerencia sus recursos de forma inteligente?
Una misin coherente es una herramienta poderosa. Puede ayudar
a quienes deciden, cortando a travs de confusiones y complejidades?
Informe:
As como en la Era industrial los hombres de negocios dieron
carcter interno a un conjunto de principios o expectativas, quienes
asuman hoy en da la responsabilidad de gobernar grandes corporaciones
a travs de la revolucin superindustrial debern actuar tambin guindose
por algn conjunto de expectativas orientadoras. Slo ser posible
proponer objetivos adecuados cuando se conciba un modelo de sociedad
superindustrial y se infieran de l los principios pertinentes.
A falta de tal modelo, la Bell tropez con serias dificultades para
proponer objetivos nuevos despus de alcanzar los antiguos. As, pues,
hasta mediados de la dcada 19501960, el servicio universal fue un
objetivo sencillo y suficiente para que los gerentes de la Bell tomaran
decisiones. Pero al aumentar la variedad de productos, servicios, opciones
tecnolgicas y demandas del consumidor, y al crearse las condiciones de
superabundancia opcional, se fue ensombreciendo la clara visin del
pasado.
Sin embargo, a nivel retrico prevaleci el ideal antiguo. As, pues,
hasta la dcada de los sesenta segn un directivo veterano, si se
preguntaba al director general o al entonces presidente de esta compaa
cul era exactamente nuestro negocio, l sola contestar: Estamos
Quinta Parte
Informe:
La transicin en el medio ambiente externo desde lo industrial a lo
superindustrial, requerir cambios bsicos en la estructura de casi todas
las grandes organizaciones actuales, incluida la Bell System.
La mejor forma de simbolizar el trastrueque fundamental que se
precisar, consiste en citar la diferencia entre la pirmide de Keops y el
Mobile de Calder. Las burocracias industriales clsicas tienen estructuras
piramidales con un pequeo grupo supervisor en la cspide y, debajo, un
impresionante despliegue de departamentos funcionales permanentes. La
forma corporativa superindustrial consistir, probablemente, en una
armazn ligera semipermanente, de la cual pender una gran variedad
de mdulos pequeos y temporneos. Estos, al igual que las partes de
una construccin de Calder, se movern en respuesta a los cambios
eventuales. Se podrn afinar o recomponer, segn lo requieran los
trastrueques en el mundo exterior.
Ms adelante se demostrar cmo ser aplicable a la Bell tal
dispositivo armazn/mdulos. Pero antes es necesario analizar los tres
problemas de organizacin planteados por la revolucin superindustrial.
Mal hermanamiento
Las estructuras organizativas existentes en casi todas las
compaas han sido concebidas para producir, de forma repetitiva, unos
cuantos tipos bsicos de decisin.
Segn el sistema burocrtico tradicional, la organizacin tiene
siempre un componente adecuado para cada problema planteado en el
medio ambiente, marketing, fabricacin, finanzas, etctera. Puesto que los
tipos de problemas son limitados y repetitivos, basta con encajar los
problemas en las unidades apropiadas, como si fueran las clavijas de una
centralita antigua.
Hoy da surgen en nmero creciente unos problemas que no pueden
ser emparejados con ningn componente de la organizacin. En lugar de
clavijas cilndricas nos encontramos, inopinadamente, con clavijas
cuadradas, rectangulares y multiformes que, sencillamente, no se acoplan
a ninguna de las unidades organizativas existentes. Y, lo que es ms,
llegan a un ritmo cada vez ms rpido, por lo cual se hace difcil predecir la
secuencia de los nuevos problemas.
El resultado es un nmero creciente de malos hermanamientos
entre las estructuras organizativas existentes en un momento dado y las
exigencias de ese momento. Algunas veces, ciertos tipos de problemas
van errneamente en busca de solucin a los departamentos menos
indicados; otras veces se deforman los problemas para que encajen en las
lneas organizativas preexistentes, o bien se falsean sin cesar las lneas
departamentales en una bsqueda ftil de la perfecta organizacin
permanente.
Jerarqua
Las jerarquas claramente verticales, con rdenes que fluyen hacia
abajo por una cadena de mando, han sido conceptuadas desde hace
mucho como estructuras sobremanera eficientes, y esta clase de
supervisin caracteriza a las organizaciones de la Era industrial.
Sin embargo, este sistema supervisor depende de dos factores:
realimentacin informativa, densa y precisa desde la base, y
homogeneidad relativa en los tipos de decisin requeridos. All donde los
dilemas a solventar por quienes toman las decisiones sean repetitivos y
escasos en su categora, los gerentes podrn recoger gran cantidad de
informacin sobre sus problemas y extraer experiencia utilizable de sus
anteriores errores y xitos.
Hoy en da, la jerarqua vertical y estricta est perdiendo su eficacia,
porque tienden a desaparecer las dos condiciones fundamentales para el
xito. Los dictaminadores encuentran tipos cada vez variados de
decisiones y, por consiguiente, soportan, junto con todos los dictmenes
tcnicoeconmicos, una creciente sobrecarga de responsabilidades
polticas, culturales y sociales. Al propio tiempo, la realimentacin
informativa desde la base es cada vez ms inadecuada.
Escala
Muchas corporaciones y la AT&T en particular se encuentran
con la posibilidad de que el crecimiento continuado sea perjudicial no slo
para los intereses de la sociedad, sino tambin para los de sus
accionistas. En mayo de 1972, la revista Fortune inform, haciendo
referencia a las principales corporaciones nacionales:
Esas quinientas han repartido sustanciales dividendos entre sus
accionistas y han obtenido unos mrgenes de beneficio bastante ms
elevados que los de las corporaciones menores. Pero sus ventajas en
ambos captulos se redujeron bruscamente durante los ltimos ocho o
nueve aos, y en la recuperacin del ao pasado no hubo seales de que
esa tendencia cambiara de signo... Parece posible que muchas de las
principales compaas hayan rebasado el tamao en que sus operaciones
rendan un beneficio ptimo, es decir, que el tamao acarrea una economa
decreciente de escala.
Este informe tiene por objeto analizar a la Bell en funcin de la
escala y sus efectos. Pero el problema es de una gravedad incuestionable.
Si extrapolamos las curvas de crecimiento actual a 1985, encontraremos el
cuadro de una compaa que se desencadena sin control posible.
El dilema desafiador de la Bell para la prxima dcada es el saber
cmo cumplir sus compromisos con el pblico y con sus accionistas sin
sufrir los efectos del gigantismo, ni el endurecimiento de las arterias
decisorias, ni el colapso final. Segn creo, la solucin de este problema
Sexta Parte
X. FUNCIONES MODULARES
Comentario:
-Por qu habrn de meterse tanto con la AT&T justamente
cuando tenemos el mejor sistema telefnico del mundo?
He aqu una pregunta que se oye sin cesar hoy en da. Se han
ofrecido ya muchas respuestas complicadas..., y generalmente rechazadas
por el pblico. Pero la respuesta cabal es muy simple: sencillamente, un
sistema telefnico no es suficiente, aunque sea el mejor del mundo.
Cualquier pas que avance desde la fase de la chimenea fabril,
necesitar redes distribuidoras descentralizadas de gran velocidad y
capacidad para manipular inmensas cantidades de datos de computadora,
imgenes de vdeo, y otros tipos de mensajes, junto con las
comunicaciones telefnicas voz a voz.
Estados Unidos no podra funcionar ni cinco minutos seguidos sin
las susodichas adiciones al sistema telefnico. Y una organizacin
gigantesca, supercentralizada y constreida como lo era la AT&T antes
de la gran desmembracin no podra erigir un verdadero sistema de
comunicaciones para el siglo XXI.
Ese es el motivo estructural oculto para la transformacin de la
AT&T, y tambin el porqu de que Gran Bretaa, Alemania Occidental,
Francia y Japn proyecten la reconstruccin de sus respectivas compaas
telefnicas. Cavilando todava sobre la forma precisa de sus nuevas
instituciones, agitndose entre los centralizadores y los centralizadores,
entre los partidarios de la nacionalizacin y los contrarios a ella, todos esos
pases estudian con gran inters la AT&T.
Si se hubiesen conservado las estructuras antiguas de la AT&T,
no habra pasado mucho tiempo sin que Norteamrica hubiera perdido el
derecho a enorgullecerse por poseer las telecomunicaciones ms
avanzadas del mundo. Por eso, hacia 1972 cuando escrib este informe,
el pas empezaba a preguntarse no si se debera desmantelar el sistema
antiguo, sino cmo.
En este captulo empec a bosquejar una estrategia actualizada
para el desmembramiento de la AT&T. En el proceso di muchos
pisotones. Utilizando el concepto de armazn y mdulos, propuse que se
seleccionaran las funciones capitales de la compaa y arremet contra la
poltica de integracin vertical practicada por la Bell. Recus tanto la
demanda del Gobierno estadounidense pidiendo el desposeimiento de la
Informe:
Uno puede imaginar a la Bell System del futuro como el centro
cerebral de una basta constelacin de compaas y organizaciones, todas
ellas trabajando por el mantenimiento y continuo desarrollo de las
comunicaciones nacionales y su capacidad para la transmisin de voz y
datos. Al objeto de servir a tal fin, la Bell no necesita en absoluto creer.
Ahora bien, mientras la propia constelacin se ample, sin duda con arreglo
a las necesidades de comunicacin del pas, la Bell como alma y ncleo
de la constelacin se har ms estilizada, tensa y coricea. Su influencia y
su poder para integrar las comunicaciones se acrecentarn sobremanera.
As, pues, la Bell debe ejercer y retener una supervisin estricta de
la calidad tcnica, la investigacin y el desarrollo, las grandes decisiones
sobre inversiones, la planificacin, el adiestramiento y las actividades
coordinadoras y, en definitiva, de todas las dems funciones que
analizaremos a continuacin.
Mediante la combinacin de esas polticas creacin de una
constelacin, ms el movimiento externo de ciertas funciones por una
parte, y el fortalecimiento de las funciones supervisoras de la Bell
System por la otra, AT&T podra:
regular su crecimiento;
reducir su plantilla;
muy poco quiz menos que la Bell System acerca del tercer nivel de
educacin. Para alcanzar cierta eficacia, aunque sea mdica, se precisar
desarrollar tcnicas todava inexistentes, y habr que abrir brecha,
tericamente, en la teora de la enseanza.
Si la Bell se limitara a esperar pacientemente los avances que
hagan en este campo los centros de investigacin pedaggica, podra
verse paralizada poco a poco por falta de una adecuada fuerza laboral,
contando slo con gentes incapacitadas para desempear incluso los
trabajos ms simples del Sistema.
As como los Laboratorios Bell realizan trabajo exploratorio en el
espinoso terreno tecnolgico para procurar
las herramientas
indispensables a la Bell, la Organizacin Armazn deber concebir
nuevas herramientas educativas para el Sistema. El nivel de trabajo en el
exterior es demasiado mezquino, y el ritmo del progreso demasiado
parsimonioso para confiar a otros la rpida solucin de los propios
problemas.
Por tales razones, la Organizacin Armazn tendr que invertir
considerables recursos en la investigacin y experimentacin de las
teoras didcticas, la comunicacin entre culturas y la metodologa
pedaggica. (Puesto que muchos de los problemas en este nivel son
comunes a las grandes empresas, la Bell podra unir fuerzas con otras
corporaciones, y quiz con el propio Gobierno, para organizar esa gestin.)
Podemos imaginar el cuadro que ofrecern dentro de diez aos un
sistema de enseanza integrado en la Bell Communications
Constellation: una Universidad de Comunicaciones abierta no slo a
los empleados Bell y a los de otras compaas en la Constellation,
sino incluso a los forasteros sobre la base de cursillo con la debida
matriculacin. Una universidad semejante podra hacer efectivos el uso de
la televisin o Picturephone, los teleseminarios, la instruccin mediante
computadoras y otras herramientas tecnolgicas, aunque fundndose,
ante todo, en la instruccin ordinaria, los juegos, los simulacros y cosas
similares. La Organizacin Armazn servira a esa universidad facilitndole
material de enseanza especialmente diseado y, sobre todo, ideando
nuevos planteamientos para el adiestramiento cultural y la comunicacin
entre culturas.
Finalmente, como el cambio se acelerar en la Constellation y en
la propia sociedad, es muy probable que se acenten las desorientaciones
y dislocaciones personales inducidas por esa aceleracin. El resultado no
se reducir a una mera perturbacin personal, sino que tambin se
resentir el rendimiento laboral. Una ampliacin de la educacin cultural
podra incluir la asimilacin de la enseanza mediante la creacin de
grupos de situacin, centros de crisis y otros remedios para ayudar al
empleado en su lucha contra el stress ocasionado por las transiciones de
esta vida ascensos, traslados, cambios de domicilio, jubilaciones,
nacimientos, defunciones, matrimonios, disolucin de la familia, cuando
esas alteraciones influyan sobre el rendimiento laboral. Tales servicios
rebasan, con mucho, los actuales conceptos de la psicologa industrial,
puesto que no estn concebidos para formar trabajadores productivos y
estticos, sino individuos capaces de soportar los frecuentes cambios en
EPILOGO
Comentario:
Siempre es ms fcil hablar del cambio que hacerlo. Y tambin lo es
el dar consejo que el gobernar. Al componer este informe, procur no
perder de vista ni un instante esas verdades tan elementales. Por mucho
detalle o complejidad que tengan nuestras descripciones de la realidad
organizativa, todas ellas sern siempre simplistas. Y por muy clara que sea
la estrategia propuesta, jams se podr ejecutar tal como se escribe. A
menos que la proyectemos, comuniquemos y realicemos en el tiempo real,
se desvanecer y pasar al olvido por necesidad, incluso inmediatamente
despus de leerla. Y, lo que es ms, hasta las mejores estrategias ven
raras veces que se tenga presente ms de unas pocas consecuencias
derivadas de ellas. En la vida real, quienes toman decisiones deben
ajustarse ininterrumpidamente a esas consecuencias, y mientras lo hacen
as se desvan del curso trazado con antelacin y claridad.
Pese a tales objeciones, una corporacin sin una estrategia es
como una aeronave navegando por cielos tormentosos, zarandeada arriba
y abajo, arrastrada poltica las corrientes de aire, perdida entre relmpagos
y truenos. Si los rayos o los vientos huracanados no la destruyen,
simplemente se quedar sin gasolina. Sin algunas conjeturas explcitas
sobre el distinte futuro ni directrices estratgicas para traducirlas en
hechos, y sin una clara visin de su propia forma futura, cualquier
organizacin, hasta la ms poderosa y, aparentemente segura, se
enfrentar con el desastre en un perodo que, tal como ste, est sacudido
por las turbulencias revolucionarias tecnolgicas y econmicas.
Estas son algunas de las consideraciones que tuvimos en cuenta al
preparar el presente informe para la Bell System. Y si esto contiene
alguna moraleja para otros, ser lo que hace sentir la necesidad
compartida de crear una organizacin comercial ms resistente, ms
sensible y ms dctil: la Empresa flexible.
Informe:
Los actuales problemas de la Bell System estn ntimamente
relacionados con los sociales de la sociedad en su conjunto, al comienzo
de la transicin que la conducir allende el industrialismo. Ello supone un
reto formidable para la Bell System: el de convertir su organizacin
clsica de la Era industrial en un ejemplo igualmente afortunado de
organizacin superindustrial.
Slo si se sabe comprender las fuerzas sociales bsicas que estn
cambiando hoy a la sociedad norteamericana, la corporacin, y
especialmente una tan potente y fundamental como la Bell System,
podr esperar su adaptacin a la naciente sociedad superindustrial.
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