Caso

CHRYSLER CORPORATION
Hablar de delegacin de autoridad (empowerment) en empresas del ramo
automovilstico es humor negro. En general, estas empresas son muy tradicionalistas y
conservadoras. Sin embargo, el xito reciente de Chrysler se debi a la delegacin de
autoridad, algo por completo desconocido en la empresa.
La historia de Chrysler es una larga sucesin de altas y bajas. Lee lacocca, con su
espritu emprendedor y recio, la sac de una profunda crisis. Pero esa recuperacin
dur poco. Al final de la dcada de 1980 las ganancias ya declinaban de nuevo. Para
su supervivencia, la empresa dependa de las minivans y los jeeps que heredaron de
American Motors en 1987. El segmento principal del mercado de Chrysler lo
conformaban los estadounidenses de clase media, devotos de lococca. Pero eran
pocos. Despus de algunos intentos de diversificacin para convertirse en un
conglomerado tecnolgico y aeroespacial, sin xito- y de globalizacin por medio de
una fusin que no lleg a persuadir a la Fiat italiana-Chrysler decidi reducir en un
tercio su capacidad y, en la misma proporcin, a su personal de cuello blanco. En 1991
registr prdidas por 538 millones de dlares y dej de ser un serio competidor dentro
de la industria automovilstica.
Cuando en 1992, lacocca se retir del puesto de presidente de Chrysler, se llev su
estilo de administracin rgido y autocrtico. Lacocca siempre dijo que su gua era
Henry Ford II, autcrata corporativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de la
empresa, Robert Eaton, que provena de GM de Europa, tena una mentalidad
radicalmente distinta. Su objetivo era crear una empresa en la que el trabajo en equipo
y la delegacin de autoridad fueran ms que simples modismos. Eaton es una especie
de capacitador capaz de construir consenso en la organizacin.
Eaton analiz los movimientos ondulatorios de la empresa desde su formacin y trat
de entender qu ocurra. Para apoyar los esfuerzos de los gerentes, Eaton cre dos
puestos nuevos de vicepresidencia: uno (externo) para satisfacer al cliente y otro
(interno) para tener una mejora continua. Trat de proporcionar a los gerentes las
herramientas y la autoridad necesarias para resurgir la empresa. Form un equipo de
sistemas de produccin en el que los integrantes viajaban por todo el mundo para
conocer y estudiar medios de mejorar y perfeccionar la fabricacin. Instrument un
equipo de comportamiento de los gerentes destinado a ensear a los dirigentes a ser
ms accesibles, alertar a sus subordinados para que hablen, escucharlos con atencin
e incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al hablar con ellos. Eso era una
enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permiti que los gerentes aceleran sus

esfuerzos de cambio. Surgieron los equipos de plataforma con autonoma, un nuevo

concepto basado en los equipos multifuncionales que ya existan en Japn. La idea
consista en reunir a todos desde marketing hasta produccin- para eliminar fallas en
los proyectos, acelerar el desarrollo del producto y reducir costos. Cada equipo se
integraba por todas las personas y habilidades necesarias para transformar el vehculo
de un simple concepto en un producto de mercado. Proyectistas, ingenieros,
fabricantes, especialistas de compras y abastecimiento, comerciantes, financiadores y
proveedores. Todos juntos. Ese enfoque de equipo procur un cambio total en la
manera de desarrollar los productos, muy diferente a la anterior. En el enfoque de
equipos de plataforma se desarrollan al mismo tiempo todas las partes del vehculo.
Cada equipo se administra como una pequea empresa automotriz o como un equipo
de Frmula 1, muy pequeo e informal. Todos los miembros del equipo se concentran
no slo en las piezas, sino en el vehculo completo. Los flujos de comunicacin son
simultneos y bilaterales, no secuenciales y unilaterales. Los lderes y los miembros
tienen autonoma para tomar decisiones y son responsables de los objetivos de la
empresa. Uno de los principales resultados de los equipos autnomos fue el Chrysler
Neon. En las primeras etapas del desarrollo, los lderes pidieron ayuda a aliados no
tradicionales, como proveedores y sindicatos. Los empleados de lnea contribuyeron al
proyecto con ms de cuatro mil propuestas. Los resultados sobrepasaron todas las
expectativas. Los japoneses se dieron cuenta. Toyota hizo un tanjikai. Es decir,
desmontaron el Chrysler Neon: centenares de ingenieros desarmaron el vehculo
pieza por pieza para analizar con cuidado su construccin de bajo costo. El ltimo gran
ejercicio de desmontaje que haba hecho Toyota era de los modelos de MercedesBenz, cuando Toyota se preparaba para lanzar su primer modelo de lujo, el Lexus.
Mientras Toyota y Nissan necesitaban cinco piezas para formar un componente, el
Chrysler Nen necesitaba slo tres. Eso signific un elogio japons. El presidente de
Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica la delegacin de autoridad (empowerment):
se debe eliminar esa lnea divisoria entre las personas que instrumentan, las que
crean y las que mantienen. Es nuestra obligacin hacer que todos tengan libertad para
innovar, inventar y, sobre todo, para hacer que las cosas funcionen.