UNIVERSIDAD CENTRAL DE ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

PLANIFICACIN Y EJECUCIN DE UNA AUDITORA

ADMINISTRATIVA APLICADA A LA EMPRESA MAYMOR SA,
DEDICADA A LA VENTA DE CARNE PORCINA Y EMBUTIDOS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORA,
CONTADOR PBLICO AUTORIZADO

AUTOR: CARLOS ARMANDO YUQUI ANGAMARCA

DIRECTOR DE TESIS: DR. HERNN GONGORA ESCOBAR

QUITO, JULIO DEL 2012

DEDICATORIA
Esta obra quiero dedicar con mucho amor y cario a Dios, por ser tan generoso y
bondadoso conmigo, brindndome mucha felicidad y alegra en el desarrollo de mi
tesis, de igual manera a mi Madre Esperanza y a toda mi familia por ser el eje
principal de mi vida y guiarme por el camino correcto para alcanzar mis objetivos.

ii

AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la dicha de estar presente junto a mi familia, en uno de los
momentos ms felices de mi vida profesional y poderlo compartir junto a mis seres
queridos.
A mis profesores de la Universidad Central del Ecuador, por brindarme cada uno de
sus conocimientos, consejos y experiencias, que me han ayudado a formarme como
un gran profesional a cabalidad, y estar preparado para asumir todo reto que se
presente en el mundo laboral.
A mi familia por sus afectos, carios y bondades que me motivaron siempre a seguir
adelante y concluir la realizacin de esta obra.

iii

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, CARLOS ARMANDO YUQUI ANGAMARCA en calidad de autor del trabajo de

investigacin o tesis realizada sobre PLANIFICACIN Y EJECUCIN DE UNA
AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA EMPRESA MAYMOR SA,
DEDICADA A LA VENTA DE CARNE PORCINA Y EMBUTIDOS, por la presente
autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente
autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artculos 5, 6, 8; 19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.

Quito, 30 de Abril del 2012

__________________________
FIRMA
C.C. 172167244-0
carlitos_11@hotmail.es

iv

NDICE

PLANIFICACIN Y EJECUCIN DE UNA

AUDITORA ADMINISTRATIVA
APLICADA A LA EMPRESA MAYMOR SA, DEDICADA A LA VENTA DE CARNE
PORCINA Y EMBUTIDOS.

CONTENIDO
1. Pginas Preliminares

PGINA

1.1 Cartula

1.2 Dedicatoria

ii

1.3 Agradecimiento

iii

1.4 Autorizacin de la Autora Intelectual

iv

1.5 Carta de autorizacin de la Empresa

1.6 ndice de Contenidos

vi

1.7 ndice de Grficos

ix

1.8 Hoja de Resumen Ejecutivo

1.9 Hoja Abstrac

xi

Introduccin

CAPTULO I.- LA EMPRESA MAYMOR SA

1.1 Introduccin de la empresa

1.2 Misin

1.3 Visin

1.4 Objetivos

1.5 Estructura Organizacional

1.6 Polticas y Procedimientos

1.7 Anlisis FODA

11

1.8 Diagnstico

13

vi

CAPTULO II.- LA AUDITORA

2.1 Antecedentes

20

2.2 Definicin

21

2.3 Importancia

21

2.4 Objetivos

22

2.5 Principios de auditora

23

2.6 Clases de Auditora

25

2.6.1 Auditora Externa

25

2.6.2 Auditora Interna

26

2.7 Informes

27

2.8 Proceso de Auditora

30

2.8.1 Primera fase Planeacin

30

2.8.2 Segunda fase Ejecucin

33

2.8.3 Tercera fase Preparacin del Informe

40

2.9 Tcnicas de Auditora

41

2.10 Programa de Auditora

46

2.11 Papeles de Trabajo

51

CAPTULO III.- CONTROL INTERNO

3.1 Marco Conceptual

55

3.2 Normas y Procedimientos

58

3.2.1 Normas relativas al ambiente de control

58

3.2.2 Normas relativas a la valoracin de riesgos

59

3.2.3 Normas relativas a las actividades de control

59

3.2.4 Normas relativas a la informacin y comunicacin

60

3.2.5 Normas relativas al monitoreo

60

3.3 Matriz de Riesgos

61

3.4 Evaluacin del Sistema

68

3.5 Informe de Control Interno

71

3.6 Informe COSO

73

3.6.1 Ambiente de control

75

3.6.2 Evaluacin de riesgos

75
vii

3.6.3 Actividades de control

3.6.4 Informacin y comunicacin

76
77

3.6.5 Supervisin o Monitoreo

79

CAPTULO IV.- AUDITORA ADMINISTRATIVA

4.1 Generalidades

83

4.2 Campos de Aplicacin

84

4.3 Principios

88

4.4 Semejanzas y diferencias entre Auditora Administrativa y de Gestin

90

4.5 Procesos y Procedimientos de la Auditora Administrativa

91

4.6 Metodologa de la Auditora Administrativa

91

4.7 Indicadores de Gestin

96

CAPTULO V.- CASO PRCTICO

AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA EMPRESA MAYMOR SA
Contrato de Auditora Administrativa

109

FASE 1 Conocimiento Preliminar

117

FASE 2 Planificacin

143

FASE 3 Ejecucin

166

FASE 4 Informe de Auditora

181

CAPTULO VI ..- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

197

6.2 Recomendaciones

198

viii

NDICE DE GRFICOS
DETALLE
Organigrama de la empresa

PGINA
8

FODA Maymor

12

Evidencia de auditora

37

Proceso de auditora

41

Papeles de Trabajo

51

Evaluacin de la gestin de riesgos

62

Fases de elaboracin de una matriz de riesgos

65

Valoracin de Riesgo Inherente

67

Componentes del Control Interno

74

Semejanzas y Diferencias entre Auditoria Administrativa y de Gestin90

Proceso Administrativo

93

ix

HOJA DE RESUMEN EJECUTIVO

Tema: Planificacin y Ejecucin de una Auditoria Administrativa aplicada a la
empresa Maymor SA, dedicada a la venta de carne porcina y embutidos
Resumen:
Durante los cinco aos de existencia de la empresa Maymor se ha observado que en
los dos ltimos aos no ha existido un nivel de crecimiento administrativo,
econmico y productivo en la institucin. Esto ha ocasionado que la empresa pierda
competitividad en el mercado y que sus competidores se vayan fortaleciendo y
posesionndose cada vez ms en su mbito econmico. De igual manera
internamente la empresa pasa por momentos de inestabilidad y desequilibrio entre
sus directivos que buscan la manera de mejorar la situacin, ya que tambin sus
trabajadores se han contagiado de este ambiente afectando su nivel de desempeo
y productividad, por tal razn existe la necesidad de ejecutar una Auditoria
Administrativa en la empresa, capaz de encaminar su buen funcionamiento y
desarrollo organizacional.
Palabras Claves: Auditoria Administrativa encaminada al desarrollo organizacional.

HOJA ABSTRAC
Topic: "Planning and Implementation of a Management Audit applied to the company
Maymor SA, which sells pork meat and sausages"
Summary:
Throughout the five years of existence of Maymor Company, the last two years the
company has shown a lack of development in the administrative, economic and
productive level as institution. These activities have caused the loss of
competitiveness of the Company in the market, making its competitors become
stronger and increasingly taking possession in the economic sphere. Similarly the
company internally goes through moments of instability and imbalance between its
managers who are seeking ways to improve the situation. Workers also have been
infected with this environment which affects their performance level and productivity.
Therefore there is the need to execute a Management Audit in the company, with the
purpose to direct its proper functioning and organizational development.
Keywords: Management Audit for a suitable organizational development.

xi

INTRODUCCIN

En la actualidad, se est presenciando un conjunto de transformaciones econmicosociales, generadas en gran medida por la globalizacin y el gran progreso en la
tecnologa de la informacin, lo que obliga a que haya una gran demanda y exactitud
de la informacin respecto al desempeo de las empresas, adems, de existir otro
factor irrevocable, el tiempo, el cual obliga a cambiar numerosas cosas, la industria,
el comercio, los servicios pblicos, entre otros. Al crecer las empresas, la
administracin se hace ms complicada, adoptando mayor importancia a la
comprobacin y el control interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y
responsabilidad de los directivos.
Debido a todos los problemas administrativos que se han presentado con el avance
del tiempo han surgido nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Una
de estas dimensiones es la auditora administrativa, la cual es un examen detallado
del proceso administrativo, es decir, es una nueva herramienta de control y
evaluacin para examinar integralmente una empresa con el propsito de descubrir
reas de oportunidades para mejorar su administracin. La auditora administrativa
es importante, ya que determina que es lo que se est haciendo realmente en los
niveles directivos, administrativos y operativos; asimismo proporciona a los directivos
un panorama sobre la forma de cmo est siendo administrada por los diferentes
niveles, sealando aciertos y desviaciones de aquellas reas cuyos problemas
administrativos detectados exigen una mayor o pronta atencin.
Los procedimientos de la auditora administrativa respaldan tcnicamente la
comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin, y el anlisis y
confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. Tomando en
cuenta lo anteriormente mencionado, se puede concluir que la auditora
administrativa es dinmica, la cual debe aplicarse formalmente en toda empresa,
independientemente de su magnitud y objetivos; an en empresas pequeas, en
donde se llega a considerar intil su aplicacin, debe ser comprobada para lograr la
eficiencia.

Por tal motivo se realizar una auditora administrativa a la empresa Maymor que
permitir evaluar el cumplimiento de los procedimientos y objetivos planteados por la
empresa y detectar las deficiencias e irregularidades que existen en la entidad.
En el primer captulo se especifica todos los aspectos importantes de la
empresa tales como su resea histrica, misin, visin, objetivos, valores y un
anlisis FODA para conocer la situacin actual de la empresa.
El segundo captulo contiene un marco terico referente a la auditora en s,
para entender de qu trata la auditora, cual es su metodologa y sus
beneficios en su aplicacin.
El tercer captulo contiene de igual manera un marco terico sobre el control
interno, en este captulo podremos entender que es el control interno, cul es
su importancia y como lo podemos aplicar en una empresa para lograr el
mayor beneficio alguno.
El cuarto captulo contiene un marco terico sobre la auditora administrativa,
el cual nos ayudar de igual manera a entender que es la auditora
administrativa y cul es la importancia de la realizacin de esta, en una
empresa.
El quinto captulo contiene un ejercicio prctico de la aplicacin de una
auditora administrativa a la empresa Maymor SA, dedicada a la venta de
carne porcina y embutidos.
El sexto captulo contiene las conclusiones y recomendaciones que surgieron
de la realizacin de una auditora administrativa a Maymor SA.

CAPITULO 1

LA EMPRESA MAYMOR

1.1 INTRODUCCION DE LA EMPRESA

MAYMOR S.A. es una empresa constituida en la ciudad de Guayaquil, el 18 de
mayo del 2005; sus fundadores son Jorge Zurita y Mara Vernica Trujillo, de
procedencia ecuatoriana; se constituyen como Compaa Annima Mercantil
Maymor S.A. dedicada al Cultivo de Productos Agrcolas y Cra de Animales.
En el ao 2006 el seor Jorge Zurita comienza la actividad de Cra de Cerdos en el
pas, con la produccin y venta de Cerdos Blancos; actividad que se lleva a cabo en
la granja Maymor, ubicada en Pintag. En el ao 2009 la creciente demanda de
carne blanca de cerdos en el pas, ofrece oportunidades para desarrollar nuevas
actividades, se inaugura la Granja. Esa es la primera quinta de cra de animales de
1

Maymor en el Ecuador.

En el ao 2009, se crea e integra la compaa MAYMOR S.A. al Grupo KFC para la

produccin y crianza de animales comerciales, conformada por el Seor David
Ponce y otros socios. A mediados del 2010 se implementa nuevas tcnicas de
produccin y reproduccin animal, donde se empieza la actividad porcicultora
(crianza y produccin de cerdos gorrinos, verracos y marranas). En el mes de agosto
del mismo ao se inicia la comercializacin de carne a las cadenas American Deli,
dedicada a la venta de comida rpida; para el siguiente mes se realiza
negociaciones comerciales para algunas cadenas de comida como Tropi Burger,
Menestras del Negro, Cajn, China Wok, el Espaol, entre otros, bajo el concepto de
crear una serie de industrias que se abastezcan entre s, la que permite una mayor
productividad y eficiencia. En el ao 2010, se comienza a implementar un nuevo
1

Escritura de Constitucin

grupo de produccin a la granja, desprendiendo de la actividad por la cual se cre la

empresa, el cultivo de productos agrcolas aunque no se comercializa ninguna
cosecha.
ASPECTOS LEGALES DE CUMPLIMIENTO.
LEY DE RGIMEN TRIBUTARIO INTERNO.
Para dar cumplimiento a lo dispuesto por el SRI Servicio de Rentas Internas, se
debe realizar la inscripcin de la empresa dentro de los treinta das hbiles
siguientes a la iniciacin de las actividades; la entidad realiza el trmite el primero de
junio del 2005, el RUC Registro nico de Contribuyente Nro. 1706577036001;
documento con el cual se registra toda la informacin, como:

Identificacin.
Descripcin de la actividad
econmica. Direccin.
Ubicacin de los establecimientos donde realiza su actividad econmica. Y
las obligaciones tributarias que deben ser canceladas al Estado.

De esta forma MAYMOR S.A. cumple con las obligaciones como persona jurdica en
el Ecuador.
ASPECTOS LEGALES CON EL D.M QUITO
PATENTE MUNICIPAL.
Para el inicio de las actividades comerciales de MAYMOR S.A. en el pas requiere
de la inscripcin en registros de la municipalidad en cuya jurisdiccin se encuentra
domiciliada como es la ciudad de Quito.
El trmite que se realiza por concepto del uso de suelo y pago de la patente anual,
tributo municipal de carcter obligatorio por ser persona jurdica, que ejerce actividad

Documentacin proporcionada Departamento Legal

econmica generadora de ingresos dentro del territorio del Distrito Metropolitano de

Quito, establecido en la ordenanza municipal #45, dictada el 29 de diciembre del
2000 y que forma parte del cdigo municipal metropolitano. En estas normas se
establecen las categoras e ndices para el clculo del impuesto de acuerdo con el
tipo de actividad, rangos y zonas de ubicacin.
Este documento comprende la Patente Municipal como permiso de funcionamiento
a la actividad de cultivo de productos agrcolas y crianza de animales realizada por la
granja.
PERMISOS DEL CUERPO DE BOMBEROS.
La organizacin cuenta con el permiso de funcionamiento otorgado por el Cuerpo de
Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, instalando un sistema de prevencin
de incendios para garantizar la vida de su personal; as como tambin la asistencia,
el resguardo de los bienes. De acuerdo con la inspeccin que realiza el cuerpo de
bomberos en la granja tiene instalado el sistema contra incendio; sealizacin de
escape y permiso de habitabilidad; solicitud que fue anteriormente presentada en el
cuerpo de bomberos, en el departamento de prevencin y seguridad.

Este permiso es el primer requisito que el representante legal solicit se realice para
tener legalizado la operatividad de la granja.
PERMISO DE FUNCIONAMIENTO SANITARIO.
La normatividad municipal plasmada en el pago de los permisos sanitarios obliga a
MAYMOR S.A. al control de excretas para evitar la contaminacin ambiental, lo que
ha hecho que la Granja Porcicultora a travs de su organizacin cumpla con este
requisito, sobretodo porque la actividad de crianza de animales est expuesta a
cambios biolgicos y fisiolgicos durante el tiempo de desarrollo del animal.
Otra de las funciones importantes que tiene el permiso sanitario emitido por el
Ministerio de Salud, es su participacin en las diferentes actividades que conlleva la
vigilancia de la sanidad del estado, indispensable para mantener el estatus sanitario
alcanzado en la entidad, que adems es requisito indispensable para lograr exportar
3

Documentacin proporcionada Departamento Legal

su produccin. Para ello MAYMOR S.A cuenta con un plan sanitario que se apoya en
un equipo mdico, de tal forma que puedan reaccionar con rapidez para solucionar
problemas como el que puede presentarse en las engordas de cerdos en un
momento dado, si el Mdico Veterinario les avisa de un problema sanitario, los
cerdos infectados son sacrificados, luego se registra como merma en la contabilidad.
Para apoyar el desarrollo del cuidado sanitario en la granja se promovi el aseo
continuo y peridico de las instalaciones, con la cual cumple con lo dispuesto por el
Ministerio de Salud. El Veterinario monitorea la sanidad en la granja con el fin de
garantizar la salubridad del producto.
LICENCIA NICA ANUAL DE FUNCIONAMIENTO (LUAF)
De acuerdo a las ltimas resoluciones del gobierno municipal, se hace referencia a
la obligacin que se cuente con la Licencia nica Anual de Funcionamiento
(LUAF) otorgada por la Corporacin Metropolitana de Turismo, que tiene como
propsito se agrupen los permisos municipales en uno solo, para facilitar a las
personas naturales y jurdicas a cumplir la normatividad para el funcionamiento del
negocio.

1.2 MISIN
Producir carne magra jugosa, de buena contextura y sanidad para darse el gusto y el
placer de comer un buen cerdo, a travs de la aplicacin de tcnicas de ltima
generacin con una profunda percepcin de la realidad del sector pecuario en el
trpico; de esta manera convertir esta empresa en ejemplo de desarrollo, que
involucre a toda la cadena agroalimentaria de la carne, con el fin de ofrecer un
producto de excelente calidad, direccionado a un mercado que desea consumir
productos de mejor calidad.

1.3 VISIN
Posicionarnos para el ao 2014 como unas de las principales granjas productoras de
porcinos de las mejores razas, con un enfoque claro y abierto a un mercado
6

nacional, ofreciendo a nuestros clientes excelente calidad de productos que

brindamos.
Contaremos con un recurso humano altamente calificado y competitivo que proyecte
una imagen excelente con una estructura flexible y muy adaptable a las exigencias
de la economa mundial, incorporando tcnicas innovadoras en el proceso de
produccin de la granja, la misma que garantiza la calidad del producto, seguridad
del medio ambiente y su personal.

1.4 OBJETIVOS
Participar de la cultura organizacional.
Mejorar la competitividad, elevando la complacencia del cliente creando
nuevos servicios, que permitan alcanzar un mejor posicionamiento en el
mercado.
Presentar estados financieros actualizados para la toma efectiva de
decisiones.
Optimizar el posicionamiento de la marca Maymor S.A. en el mercado
nacional.
Instruir al personal de la granja para mejorar la produccin porcina.
Realizar seguimiento del cumplimiento de los procesos de produccin y
comercializacin planteados por la gerencia.

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MAYMOR S.A. Cuenta con el siguiente Organigrama Estructural.
4

Documentacin proporcionada Gerencia General

JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS

AUDITORA
EXTERNA
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO
LEGAL

GERENCIA
CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO
FACTURACIN

GERENCIA
TESORERA

DEPARTAMENTO
VENTA

ADMINISTRACIN
GRANJA

MDICO
VETERINARIO

Documentacin proporcionada por la Gerencia General

DEPARTAMENTO
COBRANZA

DEPARTAMENTO
PAGOS

1.6 POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS

Ofrecer un trato equitativo y detallista a todos los clientes internos y externos.
Cumplir el trabajo con eficiencia, efectividad y eficacia pensando en satisfacer
las necesidades de los clientes.
El cuidado del cliente es responsabilidad del personal de la granja, por tal
motivo el empleado debe tener conocimientos de atencin al cliente.
Penar toda infraccin de los procesos y polticas, sin que exista excepciones
de ninguna clase.
Mantener una comunicacin permanente con todos los niveles de gerencia, al
menos con un comit mensual realizado en el rea administrativa de la
organizacin.
Cuidar y salvaguardar el entorno ambiental y la seguridad del personal que
labora en las instalaciones operativas y administrativas.
Comunicar permanentemente los logros de la gestin de la empresa.

VALORES CORPORATIVOS
Puntualidad y seriedad.
Promover siempre al equipo de trabajo.
Superacin personal
Lealtad y respeto.
Aprovechamiento del tiempo.
Vivir la filosofa organizacional.

10

1.7 ANLISIS FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener
un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.

11

FORTALEZAS

Produccin y

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Confianza y

Bajoconsumo

AMENAZAS

comercializacin

buenas relaciones

interno de carne

competidores en

de carne de cerdo

con proveedores.

fresca de cerdo

el mercado

magra.

nacional.

Nuevos

Informar y educar

Inexistencia de

Excelencia y

al consumidor

campaas

compromiso con

para promover el

publicitarias que

procedimientos

los clientes

consumo de todos

muestre las

innovadores por

los cortes de carne

bondades del

parte de sus

porcina

producto

competidores.

Formar parte de un
grupo empresarial
importante.

Exportacin de

Falta de difusin

Procesos y

Aparicin de

productos porcinos

y comunicacin

pestes o virus

a mercados

de los beneficios

que afecten la

Experiencia en el

extranjeros

de la carne

salud del ganado

rea de negocio.

fomentando el

porcina

porcino.

desarrollo de

Persistencia en

nuevos nichos de

inversin y

mercado.

mantener el
negocio a flote.

Mudanza a nuevos

Escaso

desarrollo de

carne porcina sin

nuevos

polticas

productos

arancelarias, para

segmentos

Sistemas

atractivos del

productivos en

mercado

su

impiden logro de

Conocimiento del

alta calidad,

producto en

higiene y excelente

mayora de

sanidad.

clientes nuevos.

Disponibilidad de

Relaciones

puestos de

punta y gentica

trabajo.

objetivos.

Barreras
comerciales
crecientes.

Ubicacin de la
granja en

Fomentar nuevos

tecnologa de

comercializacin.

informales

base a alimentos
balanceados de

Importacin de

Competencia

relacin a la

desleal por

compaa.

evasin fiscal,
sanitaria y

de alto rendimiento

Falta de alianzas

ambiental.

estratgicas y
convenios con

12

Aumento de costo
en algunas

que nos

materias primas.

beneficien.

Fuente: Archivos de Maymor S.A

competidores

1.8 DIAGNSTICO
TIPO DE EMPRESA.
La empresa funciona como criadero de animales que ha desarrollado productos de
alta calidad para alcanzar los mejores rendimientos zootcnicos y econmicos, que
se apoyan en la asistencia tcnica que ofrece como complemento la lnea de
crnicos. El alimento balanceado garantiza su calidad y alta palatabilidad por el uso
de materia prima seleccionada y procesos de moderna tecnologa.
La Junta General de Accionistas es el mximo rgano de gobierno de MAYMOR S.A,
de igual manera se cuenta con un equipo de personas que se encargan del trabajo
administrativo, encabezado por un gerente general.
Los socios por ley deben reunirse por lo menos una vez al ao, pero en general son
muy participativos y estn muy interesados en conocer los asuntos recientes que
ataen a su actividad, as que se mantienen en contacto con la asociacin y asisten
cuando tienen que tratar algn asunto importante.
Los miembros del consejo se renen mensualmente para supervisar el desarrollo de
la organizacin (estados financieros, operaciones con los socios, expedicin de
certificados y farmacia) y para tratar temas de inters (problemas de sanidad,
movimiento de granos, problemas con los socios que no cumplen, gestiones, etc.);
en general no convocan a asambleas extraordinarias, salvo en casos muy
excepcionales.
INFRAESTRUCTURA
En organizacin, se pueden distinguir diferencias en cuanto a la infraestructura que
han logrado adquirir al paso de los aos.
La granja Maymor es la nica que no cuenta con un local construido especficamente
para el funcionamiento de sus oficinas, pero si para los servicios de farmacia y
veterinaria que ofrecen. Al parecer esto se debe a que la actividad porccola en
Pintag, depende del trabajo conjunto de los socios. Y en cambio en la
13

ciudad de Quito funcionan las oficinas administrativas; actualmente cuentan con

modernas y funcionales instalaciones.
PRINCIPALES SOCIOS
Los principales socios encargados de lograr que Maymor se convierta en una
empresa lder en el mercado, son los siguientes:

Nombre

Ocupacin

Ubicacin

David Ponce

Socio

Quito

Santiago Ponce

Socio

Quito

Javier Anhalzer

Socio

Quito

Xavier Medrano

Socio

Quito

ASOCIACIN
El ingreso a la asociacin es relativamente sencillo, cualquier ganadero porcicultor
puede ingresar a travs de una solicitud de ingreso, RUC, copia de la cdula de
identidad, papeleta de votacin actualizada, certificados bancarios y personales; en
el fondo lo ms importante para ser socio es tener un grado adecuado de
tecnificacin, lo que implica que el productor ha hecho grandes inversiones de
capital que aseguran la tecnologa necesaria para garantizar la conservacin de un
nivel sanitario adecuado. Incluso la ley establece que est prohibida la actividad de
crianza de animales a las empresas que no cumplan con las reglas mnimas de
sanidad.
Si el porcicultor que ingres a la organizacin, quiere tener derecho al patrimonio de
sta, debe pagar la parte proporcional correspondiente. A partir de la presentacin
de la solicitud, el interesado debe esperar a la decisin que se toma en la siguiente
reunin de la Junta de Consejo que sesiona con una periodicidad de 30 das y es
cuando se aprueba el ingreso de los nuevos socios.
6

Escritura de constitucin

14

AFILIACIN AL IESS.
La Ley de Seguridad Social vigente en el pas, obliga a la empresa MAYMOR S.A. a
solicitar la proteccin del seguro general obligatorio a sus empleados y obreros, en
calidad de afiliados, los cuales mantienen una relacin laboral con la Granja.
MAYMOR S.A. mantiene activa la clave de empleador y su archivo historia laboral en
la direccin provincial, donde se inscribi la clave que le servir para inscribirse o
inscribir a sus empleados; pagar aportes y prstamos y ms beneficios que el seguro
social ofrece.
El Seguro obligatorio protege a los afiliados contra las contingencias que afecten su
capacidad de trabajo y la obtencin de un ingreso acorde con su actividad habitual,
en casos de: enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, vejez, muerte, e invalidez,
que incluye discapacidad; y cesanta. Adems, pueden solicitar prstamo
quirografario, hipotecario y prendario.
El sueldo mnimo para calcular el valor del aporte mensual, en ningn caso ser
inferior al sueldo bsico unificado, al establecido en las leyes de defensa profesional
o al sueldo bsico determinado en la escala de remuneraciones del servidor privado,
segn corresponda, siempre que el afiliado ejerza esa actividad en la empresa.
BENEFICIOS DEL PERSONAL CONTRATADO
En los contratos bajo la modalidad de personal fijo se especifica: Su actividad
prestada en la empresa a la que pertenece, el cargo que desempean, la fecha de
celebracin del contrato, la firma del empleado, patrono y posteriormente rbrica y
sello de la entidad reguladora, Ministerio de Relaciones Laborales.
Como beneficios adicionales al salario del personal fijo contratado por horas es el
siguiente:
Seguro de accidentes.
Servicio mdico.
Pago de utilidades.
Pago horas extras.
15

Vacaciones.
Aporte patronal IESS.
Derecho a recibir dcimo tercer sueldo o bono navideo en Diciembre.
Derecho a recibir dcimo cuarto sueldo o bono escolar en abril en la costa y en
agosto en la sierra.
Vacaciones pagadas.
Subsidio de maternidad y lactancia por parte del IESS
Lunch.
Uniformes.
TIPO DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA.
La porcicultura es la crianza de los cerdos con fines industriales, para lo cual es
necesario conocer todos los principios cientficos y tecnolgicos en los cuales se
fundamenta la crianza.
Saber la tcnica o provecho que se puede sacar del cerdo segn las condiciones del
clima, facilidades del transporte, disposicin de herramientas de trabajo, demanda
de los productos y mercadeo. De todo esto se deducen las enseanzas prcticas
que se deben aplicar en el manejo de la industria, para que el porcicultor tenga el
mnimo de gastos, egresos y mayor rendimiento econmico (ingresos).
ASPECTOS GENERALES
La porcicultura, como cualquier otra actividad productiva, debe considerar dentro de
sus lineamientos para lograr una mayor competitividad, la planeacin y la gestin
ambiental. La primera debe considerar la actividad desde el momento en que se
concibe el proyecto y la segunda corresponde al quehacer diario en cuanto a la
implementacin, evaluacin y ajuste con el fin de mejorar su desempeo ambiental.
El otro aspecto es la Porcicultura como industria, esta requiere conocimientos de
zootecnia, economa y administracin, e inversin de capital con un sentido de
responsabilidad y estudio planificado, con fines comerciales tales como el
mejoramiento de la produccin para alcanzar los mejores estndares de calidad de
la carne.
16

Este negocio sea en pequeo o grande escala no requiere gran capital para su
iniciacin, su cuidado y manejo no es muy complicado, solo falta conocimientos en la
materia; para aprovechar por medio de la explotacin de la cra de animales que
constituye una fuente de ingreso para el pas. La demanda de carne es universal,
todas las partes del cuerpo del cerdo se utilizan en una u otra forma. Adems es un
animal rstico que cuando se tiene en libertad, parte de su comida se la busca el
mismo y cuando se tiene recluido enferma poco y engorda rpido.
LA ZOOTECNIA Y LA PORCICULTURA
La porcicultura hay que estudiarla a base de la zootecnia, ciencia que nos ensea a
sacar de los animales tiles al hombre, el mayor provecho posible. Se divide en
general y especial. La primera estudia las leyes que rigen la produccin animal y la
segunda aplica estas leyes a cada grupo de animales.
Los animales en zootecnia se consideran como mquinas y tienen que dar
determinado rendimiento, segn se les instale, se alimenten, se cuiden y manejen.
En zootecnia igual cosa se hace con un animal, tiene que producir ms de lo que
consuma en alimentacin y cuidados; animal viejo, enfermo o que no produce se
elimina y se vende para que sea beneficiado en el matadero.
No es suficiente saber de Zootecnia para dirigir o instalar una industria porccola
industrial, tambin se necesita tener sentido comercial y de administracin industrial;
se debe hacer una acertada eleccin y estudio del sitio en que se va a instalar su
ubicacin con fciles vas de comunicacin; fcil consecucin a bajo precio de
materias primas de alimentacin, condiciones del clima, agua, suelo, vecindad a
plazas de buen mercado; demanda del productor de la lnea que va a explotarse,
cra de lechones, recra, venta de cerdos cebados; tipos de carnes o de grasas.
Debe elegirse la lnea que ms ganancia produce de acuerdo a la regin y
condiciones ambientales. Igual cosa cuando se elija los pies de cra y la raza.
CARACTERISTICAS ANATMICAS, MORFOLGICAS Y FISIOLGICAS
Cabeza de tamao pequeo en las razas puras; grande y larga en las comunes
terminada en un hocico o trompa, rodeada por un anillo calloso que le permite hozar
17

y provista por dos orificios por donde respira; estos son las narices, debajo est la
boca. Su piel es gruesa cubierta de cerdas, pelo grueso, cuyo color vara segn la
raza, blanco, rojizo, amarillento, negro. Orejas grandes y anchas, cola delgada,
retorcida que termina en un pincel de cerdas.
rganos sexuales en el macho, testculos perineales debajo del ano; pene agudo
dirigido hacia delante, prepucio umbilical. En la hembra dos series de mamas
paralelas debajo del vientre en nmero que vara de ocho a catorce. Labios bulbares
debajo del ano, manos y patas cortas con cuatro dedos perfectos que terminan en
pezuas, de los cuales dos son ms desarrollados que tocan el suelo, los otros son
cortos, muchos tiene los dedos soldados.
Las dimensiones del cuerpo varan en las razas puras segn el tipo. Es corto y
redondo en el tipo graso. Largo con el tren posterior ms desarrollado que el
anterior, patas largas, manos cortas, cabeza rectilnea, dorso recto para el tipo de
carne.
CONDICIONES AMBIENTALES
Este se refiere al clima, comprende la distribucin del calor, luz, agua, la humedad, el
viento, el sol, la temperatura, etc.; que predominan sobre una regin. Los animales
no pueden sustraerse a la accin ambiental de estos factores que influyen sobre su
piel, desarrollo, crecimiento y rendimiento econmico.
El cerdo a pesar de ser un animal muy rstico en la prctica se ha observado que se
puede adaptar con ms facilidad a una regin que a otra y da mejor rendimiento
econmico segn las condiciones del clima.
ALIMENTACIN RACIONAL
La parte de la Zootecnia que estudia los alimentos, se llama bromatologa. Este es
un estudio muy importante pues, de la racin alimenticia, depende que las razas no
degeneren, que el cerdo cuyo fin es el matadero gane da a da peso y llegue pronto
al mercado, con una reducida inversin en el costo de alimentos.
En cuanto a su origen los alimentos se pueden clasificar en dos grupos:
18

Alimentos de origen vegetal, tales como pastos , forrajes verdes, alfalfa, trbol,
races y tubrculos; cereales y leguminosas forrajeras, granos de cereales; trigo,
cebada, avena, maz, centeno, sorgo; granos de legumbres; frijol, soya, habas; tortas
de subproductos industriales como cacahuete, algodn y coco.
Alimentos de origen animal tales como, harinas de carne, sangre, pescado y
subproductos de lechera, leches de tercera clase y suero.
Con la mezcla de estos dos tipos de alimentos se puede restablecer la racin
balanceada y equilibrada para un da de un cerdo.
Durante el periodo de cra y recra la alimentacin es libre y se puede repetir el
nmero de veces a voluntad, para las otras etapas son suficientes dos o tres
comidas diarias que se deben dar a la misma hora, a la salida del sol, a medio da y
a la tarde.
CARNE DE CERDO
Los cerdos de MAYMOR S.A. son sometidos a una estricta alimentacin de cereales
y a un riguroso trabajo en gentica, lo que permite obtener el mayor porcentaje de
carne y el menor de grasa. La produccin de carne de cerdo cuenta con alta
tecnologa en todas sus fases: Modernas y novedosas tcnicas de crianza, basadas
en bienestar animal, tecnificados procesos de faenamiento y variedad de productos.

19

CAPTULO 2

LA AUDITORA
2.1 ANTECEDENTES
En diversos pases de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones
profesionales, que se encargaban de ejecutar funciones de auditoras, destacndose
entre ellas los consejos Londinenses (Inglaterra), en 1310, el Colegio de Contadores,
de Venecia (Italia), 1581.
La revolucin industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimi
nuevas direcciones a las tcnicas contables, especialmente a la auditora, pasando a
atender las necesidades creadas por la aparicin de las grandes empresas (donde la
naturaleza del servicio es prcticamente obligatoria).

Se preanuncio en 1845 o sea, poco despus de penetrar la contabilidad de los

dominios cientficos y ya el Railway Companies Consolidation Act obligada la
verificacin anual de los balances que deban hacer los auditores.
Tambin en los Estados Unidos de Norteamrica, una importante asociacin cuida
las normas de auditora, la cual public diversos reglamentos, de los cuales el
primero que conocemos data de octubre de 1939, en tanto otros consolidaron las
diversas normas en diciembre de 1939, marzo de 1941, junio de 1942 y diciembre de
1943.
El futuro de nuestro pas prev para la profesin contable en el sector auditora es
realmente muy grande, razn por la cual deben crearse, en nuestro circulo de
enseanza ctedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y
asimismo organizarse cursos similares a los que en otros pases se realizan.

Willinghan , John .- Auditora Conceptos y Mtodos. ( Pg. 3 -4 )

20

2.2 DEFINICIN
Auditora, en su acepcin ms amplia significa, verificar si la informacin financiera,
operacional y administrativa que se presenta es confiable, veraz y oportuna. Es
revisar que los hechos, fenmenos y operaciones se den en la forma como fueron
planeados; que las polticas y lineamientos establecidos han sido observados y
respetados; que se cumplen con obligaciones fiscales, jurdicas y reglamentarias en
general. Es evaluar la forma como se administra y opera teniendo al mximo el
aprovechamiento de los recursos.
La auditora puede definirse tambin como un proceso sistemtico para obtener y
evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre
actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en
determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias
que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado
observando los principios establecidos para el caso.

Por otra parte la auditora constituye una herramienta de control y supervisin que
contribuye a la creacin de una cultura de disciplina de la organizacin y permite
descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:
... La auditora es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El
auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones,
registros y documentos.

2.3 IMPORTANCIA
La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer
en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los
de la direccin. Adems de esto, tambin se valora la capacidad y lo apropiado a la
8
9

Alvin A. Arens. Auditora Un enfoque Integral (Pg. 4 6)

Holmes Arthur W.- Auditora Principios y Procedimientos

21

prctica administrativa. Es necesaria una evaluacin integral, es decir, que involucre

los distintos procesos y propsitos que estn presentes en la organizacin. Debido a
esto, cada auditora administrativa deber realizarse de forma distinta dependiendo
de la organizacin.

2.4 OBJETIVOS
GENERAL
Apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello
la auditora les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e
informacin concerniente a las actividades revisadas.
ESPECIFICOS
Velar por el cumplimiento de los controles internos establecidos.
Ser un asesor de la organizacin.
Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicacin de los controles
internos.
Cerciorarse del grado de cumplimiento de las normas, polticas y
procedimientos vigentes.
Comprobar el grado de confiabilidad de la informacin que produzca la
organizacin.
Evaluar la calidad del desempeo en el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas.
Promover la eficiencia operacional.

22

2.5 PRINCIPIOS DE AUDITORA

El principio de auditora lo podemos definir como una verdad bsica que indica los
objetivos de la auditora y sugiere adems la forma en que pueden ser logrados esos
objetivos, constituyendo una ley primaria, pero al vincularse a la accin del hombre
pueden estar sujetos a modificaciones y una adaptacin constante a las condiciones
del medio.
Entre los principios de auditora tenemos:
Permanencia
Este principio implica que como rgano de fiscalizacin, la labor debe ser de tal
forma continua, que permita una vigilancia constante sobre las operaciones sociales
en todas sus fases, desde su nacimiento hasta su terminacin, por ello incluye la
inspeccin y constatacin de todo el proceso decisional generador de actividades.
Integridad
Determina que las tareas deben cubrir en forma integral todas las operaciones,
reas, bienes, funciones y dems aspectos sustancialmente econmico incluido su
entorno. Esta contempla al ente econmico como un todo compuesto por sus
bienes, recursos, operaciones, resultados, etc.
Oportunidad
Determina que la labor debe ser eficiente en trminos de evitar el dao, por lo que la
inspeccin y verificacin se debe realizar anticipadamente al acontecimiento de
hechos no concordantes con los parmetros preestablecidos, o se encuentren
desviados de los objetivos de la organizacin; que en caso de llevarse a cabo
implicaran un costo en trminos logsticos, o en dinero para la entidad.
Funcin Preventiva
En armona con el numeral anterior, las labores que desarrolla la auditora deben
buscar evitar el dao con informes oportunos, antes de que los hechos sean
inevitables, se consolida un valor agregado que previene el desenvolvimiento de
23

hechos no deseados, lo que representa un valor agregado para los intereses objeto
de su proteccin.
Independencia y Objetividad.
Independencia
Est a salvo de presiones administrativas, por lo que su labor se puede sustentar sin
ningn impedimento, en la capacidad y buen juicio profesional de sus
representantes.
Objetividad
Este principio determina que tanto en las labores desarrolladas por la auditoria
incluida en forma primordial la obtencin de evidencia, as como en lo atinente a la
emisin del juicio profesional por parte del auditor, se deber observar una actitud
imparcial, sustentada en la realidad y en la conciencia social.
Actuacin Racional
La auditora sustenta su ejercicio en un criterio racional y en un conocimiento basado
en la lgica, para lo cual se nutre de diferentes tcnicas de control de carcter
integral, en donde el juicio profesional tiene como base la evidencia obtenida de
manera tcnica-cientfica y la conciencia social.
Cobertura General
La auditora ejerce su labor mediante una cobertura general del ente examinado,
tanto en el orden interno como en el orden externo, es decir desde un todo o
universo compuesto por recursos de toda ndole (econmicos, humanos,
tecnolgicos, fsicos, transacciones, hechos econmicos, operaciones, reas,
decisiones y polticas de la organizacin), al igual que sobre factores exgenos al
ente como leyes y reglamentos, amenazas y riesgos, todo ello sin ninguna limitacin.

24

Cumplimiento de las Normas de Auditoria.

Este principio determina que las labores desarrolladas por la auditora, se deben
realizar con respecto de las normas aplicables a la auditora. El auditor deber
conducir el control de acuerdo con las Normas Internacional de Auditoria y
Aseguramiento y dems normas tcnicas que se expidan a nivel internacional y del
pas. Estas contienen principios bsicos y procedimientos esenciales junto con
lineamientos relativos en forma de material explicativo.

2.6 CLASES DE AUDITORA

Clasificacin de la Auditora
2.6.1 Auditora Externa
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditora externa es el examen
crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad
econmica, realizado por un Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma,
utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente
sobre la forma como opera el sistema de control interno del mismo y formular
sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene
trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el
sistema ya que se produce bajo la figura de la fe pblica, que obliga a los mismos a
tener plena credibilidad en la informacin examinada.

10

La auditora externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de

una organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero las
empresas generalmente requieren de la evaluacin de su sistema de informacin
financiera en forma independiente, para otorgarle validez ante los usuarios del
producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el trmino auditora
externa a auditora de estados financieros, lo cual como se observa no es totalmente
equivalente, pues puede existir auditora externa del sistema de Informacin

10

Taylor H Donald .- Auditora conceptos y Procedimientos (Pg. 31 33)

25

tributario, auditora externa del sistema de informacin administrativo, auditora

externa del sistema de Informacin automtico etc.
La auditora externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad,
integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella
informacin producida por los sistemas de la organizacin.

11

2.6.2 Auditora Interna

La auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de
informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos
laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir
informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes
son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se
producen bajo la figura de la fe pblica.
Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno
tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y
operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y
procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y
eficaz. Cuando la auditora est dirigida por contadores pblicos profesionales
independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una
ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de
los accionistas, los acreedores y el pblico.
La imparcialidad e independencia absoluta no son posibles en el caso del auditor
interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta
administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta
puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que
el auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para as obtener la
confianza del pblico.
La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la
organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control, no debe en modo
11

Holmes Arthur. W. Auditoria Principios y Procedimientos ( Pg. 13 15)

26

alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la

empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta
direccin tome las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora
interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero
nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus
servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.

2.7 INFORMES
Es el resultado de la informacin, estudios, investigacin y anlisis efectuados por
los auditores durante la realizacin de una auditora, que de forma normalizada
expresa por escrito su opinin sobre el rea o actividad auditada en relacin con los
objetivos fijados, sealan las debilidades de control interno, si las ha habido, y
formula recomendaciones pertinentes para eliminar las causas de tales deficiencias
y establecer las medidas correctoras adecuadas

12

Hay cuatro tipos comunes de informes de auditora, cada uno presenta una situacin
diferente encontrada durante el trabajo del auditor. Los cuatro informes son los
siguientes:
OPININ SIN SALVEDADES
Se emite una opinin sin salvedades o normal, en el caso de que el auditor al
obtener la evidencia suficiente y competente se satisfaga plenamente sobre la
razonabilidad de los estados financieros, su elaboracin conforme a normas y
principios de auditora, aplicados sobre una base consistente con los aos
anteriores. Esta satisfaccin del auditor se presenta en el informe de una manera
clara y afirmativa.
Al emitir una opinin sin salvedades, el auditor expresa en forma tcita que de haber
existido cambios en principios contables o en el mtodo de su aplicacin, los efectos
relativos de estos han sido determinados y revelados adecuadamente en los estados
financieros.
12

Delfiese, Philip L .- Auditora Dictmenes y como dictaminar

27

OPININ CON SALVEDADES

Las salvedades son las excepciones particulares que el auditor realiza sobre una o
ms de las afirmaciones genricas del dictamen estndar, normal o no calificado. Se
emite una opinin con salvedades cuando el auditor concluye que no puede emitir
una opinin limpia o no calificada, pero que el efecto de cualquier desacuerdo,
incertidumbre o limitacin al alcance, no es tan importante que requiera una opinin
negativa o una abstencin de opinin.
Una opinin con salvedades debe expresarse como un "excepto por" los efectos del
asunto a que se refiere la salvedad.
Se dar una opinin con salvedad, cuando se expresa que "excepto por" el efecto
del asunto al que se refiere la salvedad, los estados financieros se presentan
razonablemente.
La frase "excepto por" generalmente se usa en caso de salvedades relativas a
desacuerdos con la administracin respecto de los estados financieros, cuando el
alcance del examen ha sido restringido, las revelaciones son inadecuadas o
incompletas, no hay presentacin de los estados financieros conforme a normas y
principios de auditora, o estos han sido aplicados sobre bases no uniformes con
aos anteriores sin que esto tenga una importancia tal que amerite una opinin
negativa.

13

Siempre que el auditor emita un dictamen distinto al no calificado, debe incluir en el

mismo una clara descripcin de todas las razones sustanciales y una cuantificacin
de los posibles efectos sobre los estados financieros a menos que esto ltimo sea
materialmente imposible. Esta informacin de preferencia debe establecerse en un
prrafo separado que precede a la opinin o a la negacin de opinin, y puede
tambin incluir una referencia a las notas de los estados financieros que informen del
caso con mayor amplitud.
Puede suceder que durante el transcurso de la auditora se presente una limitacin
al alcance de las pruebas que pretende realizar el auditor, esto origina
13

Alvin A. Arens. Auditoria Un enfoque Integral( Pg. 45-56)

28

necesariamente una salvedad en el prrafo del alcance que puede o no tener

repercusiones en el prrafo de la opinin pues ste tiene la obligacin de subsanar
la limitacin de la prueba con otras de distinto tenor.
OPININ NEGATIVA
Se emite una opinin negativa cuando el efecto del desacuerdo es tan importante y
penetrante en los estados financieros, que el auditor concluye que una salvedad del
tipo "excepto por" en su dictamen no es adecuada para revelar la naturaleza
engaosa o incompleta de los estados financieros. La opinin negativa o adversa,
implica que los estados financieros no representan en forma razonable la realidad
econmica de la empresa. De manera alguna el auditor debe reemplazar la opinin
negativa por una abstencin de opinin, pues violara la objetividad que le debe
caracterizar. Sin embargo, el auditor est obligado a sugerir a la empresa examinada
que realice los ajustes necesarios a los estados financieros, antes de emitir este tipo
de dictamen.
ABSTENCIN DE OPININ
Se emite una abstencin o denegacin de opinin cuando el posible efecto de una
limitacin al alcance o de una incertidumbre es tan significativo que el auditor no
puede expresar una opinin sobre los estados financieros. La abstencin de opinin
se origina cuando el auditor no ha podido obtener la evidencia suficiente y
competente que le permita afirmar o negar que los estados financieros examinados
representen razonablemente la situacin financiera de la empresa. El auditor en
otras palabras opina que no puede opinar sobre la realidad econmica de la
empresa por carencia de elementos de juicio.

29

2.8 PROCESO DE AUDITORA

La prctica de la Auditora se divide en tres fases:

1- Planeacin

14

15

2- Ejecucin
3- Informe
2.8.1 Primera Fase Planeacin: En esta fase se establecen las relaciones entre
auditores y la entidad, para determinar alcance y objetivos. Se hace un bosquejo de
la situacin de la entidad, acerca de su organizacin, sistema contable, controles
internos, estrategias y dems elementos que le permitan al auditor elaborar el
programa de auditora que se llevar a efecto.
Elementos Principales de esta Fase
1. Conocimiento y comprensin de la entidad
2. Objetivos y alcance de la auditora
3. Anlisis preliminar del control Interno
4. Anlisis de los riesgos y la materialidad
5. Planeacin especfica de la auditora
6. Elaboracin de programas de auditora
1) Conocimiento y comprensin de la entidad a auditar.
Previo a la elaboracin del plan de auditora, se debe investigar todo lo relacionado
con la entidad a auditar, para poder elaborar el plan en forma objetiva. Este anlisis
debe contemplar:
14
15

Santillana Gonzlez Juan Ramn. Auditoria 1 ( Pg. 137 146)

Kell Walter. Auditoria Moderna (Pg. 65-74)

30

Su naturaleza operativa, su estructura organizacional, giro del negocio, capital,

estatutos de constitucin, disposiciones legales que la rigen, sistema contable que
utiliza, volumen de sus ventas, y todo aquello que sirva para comprender
exactamente cmo funciona la empresa.
Para el logro del conocimiento y comprensin de la entidad se deben establecer
diferentes mecanismos o tcnicas que el auditor deber dominar y estas son entre
otras:
a) Visitas al lugar
b) Entrevistas y encuestas
c) Anlisis comparativos de estados financieros
d) Anlisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)
e) Anlisis causa-efecto o espina de pescado
f) rbol de objetivos.- Desdoblamiento de complejidad.
g) rbol de problemas
h) Etc.
2) Objetivos y Alcance de la auditora.
Los objetivos indican el propsito por lo que es contratada la firma de auditora, qu
se persigue con el examen, para qu y por qu. Si es con el objetivo de informar a la
gerencia sobre el estado real de la empresa, o si es por cumplimiento de los
estatutos que mandan a efectuar auditoras anualmente, en todo caso, siempre se
cumple con el objetivo de informar a los socios, a la gerencia y resto de interesados
sobre la situacin encontrada para que sirvan de base para la toma de decisiones.

16

El alcance tiene que ver por un lado, con la extensin del examen, es decir, si se van
a examinar todos los estados financieros en su totalidad, o solo uno de ellos, o una
16

Kell Walter. Auditoria Moderna (Pg. 65-74)

31

parte de uno de ellos, o ms especficamente solo un grupo de cuentas (Activos

Fijos, por ejemplo) o solo una cuenta (cuentas x cobrar, o el efectivo, etc.)
3) Anlisis Preliminar del Control Interno
Este anlisis reviste de vital importancia en esta etapa, porque de su resultado se
comprender la naturaleza y extensin del plan de auditora y la valoracin y
oportunidad de los procedimientos a utilizarse durante el examen.
4) Anlisis de los Riesgos y la Materialidad.
El Riesgo en auditora representa la posibilidad de que el auditor exprese una
opinin errada en su informe debido a que los estados financieros o la informacin
suministrada a l estn afectados por una distorsin material o normativa.

17

En auditora se conocen tres tipos de riesgo: Inherente, de Control y de Deteccin.

4.1 El riesgo inherente es la posibilidad de que existan errores significativos en la
informacin auditada, al margen de la efectividad del control interno relacionado; son
errores que no se pueden prever.
4.2 El riesgo de control est relacionado con la posibilidad de que los controles
internos imperantes no prevn o detecten fallas que se estn dando en sus sistemas
y que se pueden remediar con controles internos ms efectivos.
4.3 El riesgo de deteccin est relacionado con el trabajo del auditor y es que este
en la utilizacin de los procedimientos de auditora, no detecte errores en la
informacin que le suministran.
El riesgo de auditora se determina con la siguiente frmula: RA = RI x RC x RD
La Materialidad es el error monetario mximo que puede existir en el saldo de una
cuenta sin dar lugar a que los estados financieros estn sustancialmente
deformados. A la materialidad tambin se le conoce como Importancia Relativa.

17

Alvin A. Arens. Auditoria Un enfoque integral (Pg. 231-235)

32

5) Planeacin Especfica de la Auditora.

Para cada auditora que se va a practicar, se debe elaborar un plan. Esto lo
contemplan las normas para la ejecucin; este plan debe ser tcnico y
administrativo. El plan debe contemplar todo lo referente a clculos monetarios a
cobrar, personal que conformarn los equipos de auditora, horas hombres, etc.
6) Elaboracin de Programa de Auditora
Cada miembro del equipo de auditora debe tener en sus manos el programa
detallado de los objetivos y procedimientos de auditora objeto de su examen.
Ejemplo: Si un auditor va a examinar el efectivo y otro va a examinar las cuentas por
cobrar, cada uno debe tener los objetivos que se persiguen con el examen y los
procedimientos que se corresponden para el logro de esos objetivos planteados. Es
decir, que debe haber un programa de auditora para la auditora del efectivo y un
programa de auditora para la auditora de cuentas x cobrar, y as sucesivamente.
De esto se deduce que un programa de auditora debe contener dos aspectos
fundamentales: Objetivos de la auditora y procedimientos a aplicar durante el
examen de auditora.
Tambin se pueden elaborar programas de auditora no por reas especficas, sino
por ciclos transaccionales
2.8.2 Segunda fase Ejecucin: En esta fase se realizan diferentes tipos de pruebas
y anlisis a los estados financieros para determinar su razonabilidad. Se detectan los
errores, si los hay, se evalan los resultados de las pruebas y se identifican los
hallazgos. Se elaboran las conclusiones y recomendaciones y se las comunican a
las autoridades de la entidad auditada.

18

Aunque las tres fases son importantes, esta fase viene a ser el centro de lo que es el
trabajo de auditora, donde se realizan todas las pruebas y se utilizan todas las
tcnicas o procedimientos para encontrar las evidencias de auditora que
sustentarn el informe de auditora.
18

Santillana Gonzlez Juan Ramn. Auditoria 1 (Pg. 138-146)

33

Elementos de la fase de ejecucin

1. Las Pruebas de auditora
2. Tcnicas de muestreo
3. Evidencias de auditora
4. Papeles de trabajo
5. Hallazgos de auditora
1. Las Pruebas de Auditora

19

Son tcnicas o procedimientos que utiliza el auditor para la obtencin de evidencia

comprobatoria.
Las pruebas pueden ser de tres tipos:
a) Pruebas de Control
b) Pruebas Analticas
c) Pruebas Sustantivas
Las pruebas de control estn relacionadas con el grado de efectividad del control
interno imperante.
Las pruebas analticas se utilizan haciendo comparaciones entre dos o ms estados
financieros o haciendo un anlisis de las razones financieras de la entidad para
observar su comportamiento.
Las pruebas sustantivas son las que se aplican a cada cuenta en particular en busca
de evidencias comprobatorias. Ejemplo, un arqueo de caja chica, circulacin de
saldos de los clientes, etc.

19

Kell Walter. Auditoria Moderna (Pg. 105-109)

34

2. Tcnicas de Muestreo.
Se usa la tcnica de muestreo ante la imposibilidad de efectuar un examen a la
totalidad de los datos. Por tanto esta tcnica consiste en la utilizacin de una parte
de los datos (muestra) de una cantidad de datos mayor (poblacin o universo).

20

Se utilizan los mtodos ya conocidos en estadstica para la seleccin de muestras:

a) Aleatoria:
Cuando todos los datos tienen la misma oportunidad de ser escogidos o
seleccionados. Ejemplo se tiene una lista de 1000 clientes y se van a examinar 100
de ellos. Se introducen los nmeros del 1 al mil en una tmbola y se sacan 100. Los
100 escogidos sern los clientes revisados.

21

b) Sistemtica:
Se escoge al azar un nmero y luego se designa un intervalo para los siguientes
nmeros. Ejemplo: se tiene una lista de 1000 clientes, entre los primeros 20 se
escoge al azar uno de ellos. Si resulta el 12, se puede designar los siguientes 4
nmeros de la lista con intervalos de 50. Los clientes a examinarse seran:
12(escogido al azar), 13, 14, 15 y 16. Luego el 62(12 +50), 63, 64,65 y 66. Luego el
112(62 + 50), 113, 114,115 y 116. Luego el 162, 163, 164, 165 y 166, y as
sucesivamente hasta completar los 100 de la muestra.
c) Seleccin por Celdas:
Se elabora una tabla de distribucin estadstica y luego se selecciona una de las
celdas. Ejemplo:
Una lista de 1000 clientes puede dividirse en 5 grupos (celdas) de 200:
Del 1 al 200 Del 201 al 400 Del 401 al 600 Del 601 al 800 Del 801 al 1000

20
21

Holgun Fernando. Auditora de los Estados Financieros, tcnicas y aplicaciones modernas. (Pg. 173-180).
Santillana Gonzlez Juan Ramn, Auditora 1 (Pg. 165 170).

35

Se puede escoger una de las celdas como muestra para ser examinadas.
d) Al Azar:
Es el muestreo basado en el juicio o la apreciacin. Viene a ser un poco subjetivo,
sin embargo es utilizado por algunos auditores. El auditor puede pensar que los
errores podran estar en las partidas grandes, y de estas revisar las que resulten
seleccionadas al azar.
e) Seleccin por bloques:
Se seleccionan las transacciones similares que ocurren dentro de un perodo dado.
Ejemplo: Seleccionar 100 transacciones de ventas ocurridas en la primera semana
de Enero, o 100 de la tercera semana, etc.
3. Evidencia de Auditora
Se llama evidencia de auditora a " Cualquier informacin que utiliza el auditor para
determinar si la informacin cuantitativa o cualitativa que se est auditando, se
presenta de acuerdo al criterio establecido".

22

La evidencia para que tenga valor de prueba, debe ser suficiente, competente y
pertinente.
Tambin se define la evidencia, como la prueba adecuada de auditora. La evidencia
adecuada es la informacin que cuantitativamente es suficiente y apropiada para
lograr los resultados de la auditora y que cualitativamente, tiene la imparcialidad
necesaria para inspirar confianza y fiabilidad...
La evidencia es suficiente, si el alcance de las pruebas es adecuado. Solo una
evidencia encontrada, podra ser no suficiente para demostrar un hecho.
La evidencia es pertinente, si el hecho se relaciona con el objetivo de la auditora.
La evidencia es competente, si guarda relacin con el alcance de la auditora y
adems es creble y confiable.
22

Kell Walter. Auditoria Moderna (Pg. 95-105)

36

Adems de las tres caractersticas mencionadas de la evidencia (Suficiencia,

Pertinencia y Competencia), existen otras que son necesarias mencionar, porque
estn ligadas estrechamente con el valor que se le da a la evidencia: Relevancia,
Credibilidad, Oportunidad y Materialidad.
Tipos de Evidencias:
1. Evidencia Fsica: muestra de materiales, mapas, fotos.
2. Evidencia Documental: cheques, facturas, contratos, etc.
3. Evidencia Testimonial: obtenida de personas que trabajan en el negocio o que
tienen relacin con el mismo.
4. Evidencia Analtica: datos comparativos, clculos, etc.

4. Papeles de Trabajo
Son los archivos o legajos que maneja el auditor y que contienen todos los
documentos que sustentan su trabajo efectuado durante la auditora.

37

Estos archivos se dividen en Permanentes y Corrientes; el archivo permanente est

conformado por todos los documentos que tienen el carcter de permanencia en la
empresa, es decir, que no cambian y que por lo tanto se pueden volver a utilizar en
auditoras futuras; como los estatutos de constitucin, contratos de arriendo, informe
de auditoras anteriores, etc.
El archivo corriente est formado por todos los documentos que el auditor va
utilizando durante el desarrollo de su trabajo y que le permitirn emitir su informe
previo y final.
Los papeles de trabajo constituyen la principal evidencia de la tarea de auditora
realizada y de las conclusiones alcanzadas que se reportan en el informe de
auditora.

23

Los papeles de trabajo son utilizados para:

a) Registrar el conocimiento de la entidad y su sistema de control interno.
b) Documentar la estrategia de auditora.
c) Documentar la evaluacin detallada de los sistemas, las revisiones de
transacciones y las pruebas de cumplimiento.
d) Documentar los procedimientos de las pruebas de sustentacin aplicadas a las
operaciones de la entidad.

24

e) Mostrar que el trabajo de los auditores fue debidamente supervisado y revisado

f) Registrar las recomendaciones para el mejoramiento de los controles observados
durante el trabajo.
El formato y el contenido de los papeles de trabajo es un asunto relativo al juicio
profesional del auditor; no hay sentencias disponibles que indiquen lo que se debe
incluir en ellos, sin embargo, es esencial que contengan suficiente evidencia del

23

Kell Walter. Auditoria Moderna (Pg. 112-121)

24

Santillana Gonzlez Juan Ramn, Auditora 1 (Pg. 102-111)

38

trabajo realizado para sustentar las conclusiones alcanzadas. La efectividad de los

papeles de trabajo depende de la calidad, no de la cantidad.
En las cdulas que se utilizan para soportar el trabajo realizado se debe considerar
la referenciacin de los papeles de trabajo y las marcas.
5. Hallazgos:
Se considera que los hallazgos en auditora son las diferencias significativas
encontradas en el trabajo de auditora con relacin a lo normado o a lo presentado
por la gerencia.
Atributos del hallazgo:
1. Condicin: la realidad encontrada
2. Criterio: cmo debe ser (la norma, la ley, el reglamento, lo que debe ser)
3. Causa: qu origin la diferencia encontrada.
4. Efecto: qu efectos puede ocasionar la diferencia encontrada.
Al plasmar el hallazgo el auditor primeramente indicar el ttulo del hallazgo, luego
los atributos, a continuacin indicar la opinin de las personas auditadas sobre el
hallazgo encontrado, posteriormente indicar su conclusin sobre el hallazgo y
finalmente har las recomendaciones pertinentes. Es conveniente que los hallazgos
sean presentados en hojas individuales.
Solamente las diferencias significativas encontradas se pueden considerar como
hallazgos (generalmente determinadas por la Materialidad), aunque en el sector
pblico se deben dar a conocer todas las diferencias, aun no siendo significativas.
Una vez concluida la fase de ejecucin, se debe solicitar la carta de salvaguarda o
carta de gerencia, donde la gerencia de la empresa auditada da a conocer que se
han entregado todos los documentos que oportunamente fueron solicitados por los
auditores.
25

25

Holgun Fernando. "Auditora de los estados financieros, tcnicas y aplicaciones modernas"

39

2.8.3 Tercera Fase Preparacin del Informe:

El informe de auditora debe contener:
1- Dictamen sobre los estados financieros o del rea administrativa auditada.
2- Informe sobre la estructura del control interno de la entidad.
3- Conclusiones y recomendaciones resultantes de la auditora.
4- Deben detallarse en forma clara y sencilla, los hallazgos encontrados.
En esta fase se analizan las comunicaciones que se dan entre la entidad auditada y
los auditores, es decir:
a) Comunicaciones de la entidad, y
b) Comunicaciones del auditor
Entre las primeras tenemos:
a) Carta de representacin
b) Reporte a partes externas
En las comunicaciones del auditor estn:
a) Memorando de requerimientos
b) Comunicacin de hallazgos
c) Informe de control interno
Y siendo las principales comunicaciones del auditor:
a) Informe especial
b) Dictamen
c) Informe largo
Si en el transcurso del trabajo de auditora surgen hechos o se encuentran algunos o
algn hallazgo que a juicio del auditor es grave, se deber hacer un informe
especial, dando a conocer el hecho en forma inmediata, con el propsito de que sea
corregido o enmendado a la mayor brevedad.

40

Asimismo, si al analizar el sistema de control interno se encuentran serias

debilidades en su organizacin y contenido, se debe elaborar por separado un
informe sobre la evaluacin del control interno.
El informe final del auditor, debe estar elaborado de forma sencilla y clara, ser
constructivo y oportuno.
Las personas auditadas deben estar siendo informadas de todo lo que acontezca
alrededor de la auditora, por tanto, podrn tener acceso a cualquier documentacin
relativa a algn hecho encontrado.

2.9 TCNICAS DE AUDITORA

Son los mtodos prcticos de investigacin y prueba que el contador pblico utiliza
para comprobar la razonabilidad de la informacin financiera que le permita emitir su
opinin profesional.
41

Las tcnicas de auditora son las siguientes:

26

1.- ESTUDIO GENERAL.

Apreciacin sobre la fisonoma o caractersticas generales de la empresa, de sus
estados financieros, de los rubros y partidas importantes, significativas o
extraordinarias. Esta apreciacin se hace aplicando el juicio profesional del Contador
Pblico, que basado en su preparacin y experiencia, podr obtener de los datos e
informacin de la empresa que va a examinar, situaciones importantes o
extraordinarias que pudieran requerir atencin especial. Por ejemplo, el auditor
puede darse cuenta de las caractersticas fundamentales de un saldo, por la simple
lectura de la redaccin de los asientos contables, evaluando la importancia relativa
de los cargos y abonos anotados. En esta forma semejante, el auditor podr
observar la existencia de operaciones extraordinarias, mediante la comparacin de
los estados de resultados del ejercicio anterior y del actual. Esta tcnica sirve de
orientacin para la aplicacin antes de cualquier otra.

27

El estudio general, deber aplicarse con cuidado y diligencia, por lo que es

recomendable que su aplicacin la lleve a cabo un auditor con preparacin,
experiencia y madurez, para asegurar un juicio profesional slido y amplio.
2.- ANLISIS.
Clasificacin y agrupacin de los distintos elementos individuales que forman una
cuenta o una partida determinada, de tal manera que los grupos constituyan
unidades homogneas y significativas.
El anlisis generalmente se aplica a cuentas o rubros de los estados financieros para
conocer cmo se encuentran integrados y son los siguientes:
a) Anlisis de saldos

26
27

Lilian Ebert . Normas y Procedimientos de Auditora (Pg. 34 40)

Santillana Gonzlez Juan Ramn (Pg. 92-97)

42

Existen cuentas en las que los distintos movimientos que se registran en ellas son
compensaciones unos de otros, por ejemplo, en una cuenta de clientes, los abonos
por pagos, devoluciones, bonificaciones, etc., son compensaciones totales o
parciales de los cargos por ventas. En este caso, el saldo de la cuenta est formado
por un neto que representa la diferencia entre las distintas partidas que se
registraron en la cuenta. En este caso, se pueden analizar solamente aquellas
partidas que forman parte del saldo de la cuenta. El detalle de las partidas residuales
y su clasificacin en grupos homogneos y significativos, es lo que constituye el
anlisis de saldo.
b) Anlisis de movimientos
En otras ocasiones, los saldos de las cuentas se forman no por compensacin de
partidas, sino por acumulacin de ellas, por ejemplo, en las cuentas de resultados y
en algunas cuentas de movimientos compensados, puede suceder que no sea
factible relacionar los movimientos acreedores contra los movimientos deudores, o
bien por razones particulares no convenga hacerlo. En este caso, el anlisis de la
cuenta debe hacerse por agrupacin, conforme a conceptos homogneos y
significativos de los distintos movimientos deudores y acreedores que constituyen el
saldo de la cuenta.
3.- INSPECCION.
Examen fsico de los bienes materiales o de los documentos, con el objeto de
cerciorarse de la existencia de un activo o de una operacin registrada o presentada
en los estados financieros.
En diversas ocasiones, especialmente por lo que hace a los saldos del activo, los
datos de la contabilidad estn representados por bienes materiales, ttulos de crdito
u otra clase de documentos que constituyen la materializacin del dato registrado en
la contabilidad.
En igual forma, algunas de las operaciones de la empresa o sus condiciones de
trabajo, pueden estar amparadas por ttulos, documentos o libros especiales, en los
43

cuales, de una manera fehaciente quede la constancia de la operacin realizada. En

todos estos casos, puede comprobarse la autenticidad del saldo de la cuenta, de la
operacin realizada o de la circunstancia que se trata de comprobar, mediante el
examen fsico de los bienes o documentos que amparan el activo o la operacin.
4.- CONFIRMACIN.
Obtencin de una comunicacin escrita de una persona independiente de la
empresa examinada y que se encuentre en posibilidad de conocer la naturaleza y
condiciones de la operacin y por lo tanto confirmar de una manera vlida.
Esta tcnica se aplica solicitando a la empresa auditada que se dirija a la persona a
quien realizar la confirmacin, para que conteste por escrito al auditor, dndole la
informacin que se solicita y puede ser aplicada de diferentes formas:
Positiva.- Se envan datos y se pide que contesten, tanto si estn conformes como
si no lo estn. Se utiliza este tipo de confirmacin, preferentemente para el activo.
Negativa.- Se envan datos y se pide contestacin, slo si estn inconformes,
generalmente se utiliza para confirmar pasivo o a instituciones de crdito.
5.- INVESTIGACIN.
Obtencin de informacin, datos y comentarios de los funcionarios y empleados de
la propia empresa. Con esta tcnica, el auditor puede obtener conocimiento y
formarse un juicio sobre algunos saldos u operaciones realizadas por la empresa.
Por ejemplo, el auditor puede formarse su opinin sobre la contabilidad de los saldos
de deudores, mediante informaciones y comentarios que obtenga de los jefes de los
departamentos de crdito y cobranzas de la empresa.
6.- DECLARACIN.
Manifestacin por escrito con la firma de los interesados, del resultado de las
investigaciones realizadas con los funcionarios y empleados de la empresa.
44

Esta tcnica, se aplica cuando la importancia de los datos o el resultado de las

investigaciones realizadas lo ameritan.
Aun cuando la declaracin es una tcnica de auditora conveniente y necesaria, su
validez est limitada por el hecho de ser datos suministrados por personas que
participaron en las operaciones realizadas, o bien tuvieron injerencia en la
formulacin de los estados financieros que se est examinando.
7.- CERTIFICACIN.
Obtencin de un documento en el que se asegure la verdad de un hecho, legalizado
por lo general, con la firma de una autoridad.
8.- OBSERVACIN.
Presencia fsica de cmo se realizan ciertas operaciones o hechos. El auditor se
cerciora de la forma como se realizan ciertas operaciones, dndose cuenta
ocularmente de la forma como el personal de la empresa las realiza. Por ejemplo, el
auditor puede obtener la conviccin de que los inventarios fsicos fueron practicados
de manera satisfactoria, observando cmo se desarrolla la labor de preparacin y
realizacin de los mismos.
9.- CALCULO.
Verificacin matemtica de alguna partida.
Hay partidas en la contabilidad que son resultado de cmputos realizados sobre
bases predeterminadas. El auditor puede cerciorarse de la correccin matemtica de
estas partidas mediante el clculo independiente de las mismas.
En la aplicacin de la tcnica del clculo, es conveniente seguir un procedimiento
diferente al ampliado originalmente en la determinacin de las partidas. Por ejemplo,
el importe de los intereses ganados originalmente calculados sobre la base de
cmputos mensuales sobre operaciones individuales, se puede comprobar por un
45

clculo global aplicando la tasa de inters anual al promedio de las inversiones del
periodo.

2.10 PROGRAMA DE AUDITORA

El programa de auditora, es el procedimiento a seguir, en el examen a realizarse, el
mismo que es planeado y elaborado con anticipacin y debe ser de contenido
flexible, sencillo y conciso, de tal manera que los procedimientos empleados en cada
auditora estn de acuerdo con las circunstancias del examen.

28

El programa de auditora, significa la tarea preliminar trazada por el auditor y que se

caracteriza por la previsin de los trabajos que deben ser efectuados en cada
servicio profesional que presta, a fin de que este cumpla ntegramente sus
finalidades dentro de las normas cientficas de la contabilidad y las normas y
tcnicas de la auditora.
El mtodo a emplearse en la elaboracin del plan o programa de auditora, segn
apreciacin de los Contadores Pblicos Colegiados que se dedican a la auditora,
debe ser preparado especialmente para cada caso, ya que no existen dos casos de
auditora exactamente iguales, as como es imprescindible dar a cada programa de
auditora la autonoma necesaria.
En la preparacin del programa de auditora se debe tomar en cuenta:

Las normas de auditora.

Las tcnicas de auditora.

Las experiencias anteriores.

Los levantamientos iniciales.

28
29

Taylor H. Donald.- Auditoria conceptos y procedimientos (Pg. 204-206)

Kell Walter. Auditora Moderna (Pg. 80-85)

46

29

Las experiencias de terceros.

Un programa de auditora, es un procedimiento de revisin lgicamente planeado.

Adems de servir como una gua lgica de procedimientos durante el curso de una
auditora, el programa de auditora elaborado con anticipacin, sirve como una lista
de verificacin a medida que se desarrolle la auditora en sus diversas etapas y a
medida que las fases sucesivas del trabajo de auditora se terminen.
El programa de auditora, deber ser revisado peridicamente de conformidad con
las condiciones cambiantes en las operaciones del cliente y de acuerdo con los
cambios que haya en los principios, normas y procedimientos de auditora.
Al planear un programa de auditora, el auditor debe hacer uso de todas las ventajas
que le ofrecen sus conocimientos profesionales, su experiencia y su criterio
personal.
CARACTERISTICAS DEL PROGRAMA DE AUDITORA.El programa de auditora, envuelve en su elaboracin todo lo que ser realizado
durante el proceso de la auditora. Por esta razn tiene un campo de accin tan
dilatado que requiere evidentemente una disciplina mental y una capacidad
profesional apreciable.
El carcter de flexibilidad del programa de auditora aconseja en la prctica, no
detenernos en minucias exageradas, siendo preferible la elaboracin de planes o
programas de mbito ms general, dejndose las particularidades para ser
estudiadas en cada oportunidad por los responsables de su ejecucin. Junto con
cada plan se debe hacer un cronograma de trabajo con el nombre de los
responsables de su ejecucin.

30

Entre las caractersticas que debe tener el programa de auditora, podemos anotar:
1.-Debe ser sencillo y comprensivo.

30

Kell Walter. Auditora Moderna (Pg. 80-85)

47

2.-Debe ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se utilizarn de

acuerdo al tipo de empresa a examinar.
3.-El programa debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal.
4.-Debe desecharse los procedimientos excesivos o de repeticin.
5.-El programa debe permitir al auditor examinar, analizar, investigar, obtener
evidencias para luego poder dictaminar y recomendar.
6.-Las sociedades auditoras, acostumbran tener formatos pre establecido los cuales
deben ser flexibles para que puedan ser adecuados a un determinado tipo de
empresa.
7.-El programa debe ser confeccionado en forma actualizada y con amplio sentido
crtico de parte del auditor.
CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORA.El programa de auditora, presenta en forma lgica las instrucciones para que el
auditor o el personal que trabaja en la auditora, pueda seguir los procedimientos
que debe emplearse en la realizacin del examen.
En general el programa de auditora, en cuanto a su contenido incluye los
procedimientos especficos para la verificacin de cada tipo de activo, pasivo y
resultados, en el orden normal que aparecen en los estados financieros de la
empresa.
El programa de auditora tiene como propsito servir de gua en los procedimientos
que se van adoptar en el curso de la auditora, y servir de lista y comprobante de las
fases sucesivas de la auditora, a fin de no pasar por alto ninguna verificacin.
El programa no debe ser rgido, sino flexible para adaptarse a las condiciones
cambiantes que se presenten a lo largo de la auditora que se est practicando. El
programa de auditora, es un enunciado lgicamente ordenado y clasificado de los
procedimientos de auditora que se van a emplear, la extensin que se les va a dar y
la oportunidad en la que se aplicarn. En ocasiones se agregan a estas algunas
48

explicaciones o detalles de informacin complementaria tendientes a ilustrar a las

personas que van a aplicar los procedimientos de auditora, sobre caractersticas o
31

peculiaridades que debe conocer.

VENTAJAS DEL PROGRAMA DE AUDITORA.Es la experiencia del auditor, el que se encarga de dar las pautas y aspectos
necesarios e importantes a ser tomados en el programa de auditora que elabora
para poder realizar un trabajo profesional determinado.
El programa de auditora bien elaborado ofrece las siguientes ventajas:
1.-Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.
2.-Efecta una adecuada distribucin del trabajo entre los componentes del equipo
de auditora, y una permanente coordinacin de labores entre los mismos.
3.-Establece una rutina de trabajo econmico y eficiente.
4.-Ayuda a evitar la omisin de procedimientos necesarios.
5.-Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una gua para futuros
trabajos.
6.-Facilita la revisin del trabajo por un supervisor o socio.
7.-Asegura una adherencia a los principios y normas de auditora.
8.-Respalda con documentos el alcance de la auditora.
9.-Proporciona las pruebas que demuestren que el trabajo fue efectivamente
realizado cuando era necesario.

31

Kell Walter. Auditora Moderna (Pg. 80-85)

49

RESPONSABILIDAD POR EL PROGRAMA DE AUDITORA.La elaboracin del programa de auditora es una responsabilidad del auditor, casi tan
importante como el informe de auditora que emite. Es esencial que el programa de
auditora sea elaborado por el auditor jefe del equipo de auditora, para lo cual se
basar en experiencias anteriores y deber tomar necesariamente en cuenta las
leyes, principios, normas y tcnicas a aplicarse en cada caso.
Es importante tambin que los socios y el auditor supervisor, revisen el programa de
auditora evaluando su eficiencia y eficacia.
Sin embargo es necesario apuntar que la responsabilidad de la elaboracin del
programa de auditora y su ejecucin, est a cargo del auditor jefe de equipo, el cual
no solo debe encargarse de distribuir el trabajo y velar por el logro del programa,
sino esencialmente evaluar de manera continua la eficiencia del programa,
efectuando los ajustes necesarios cuando las circunstancias lo ameriten.
El auditor debe tener muy en cuenta lo dispuesto en el cdigo de tica profesional, al
momento de realizar sus labores para el que se contrat.
El auditor debe proceder en forma digna, leal, veraz y de buena fe, sin amparar en
ningn caso simulaciones ni prestarse a situaciones o hechos incorrectos y
fraudulentos.
El auditor debe abstenerse de divulgar los asuntos que conozca, en virtud de las
relaciones establecidos para el ejercicio profesional.
El auditor en ningn caso deber firmar un dictamen o informe de algo que el mismo
no practic. Debe mantener siempre su libertad de criterio.

50

2.11 PAPELES DE TRABAJO

Concepto.- Son el conjunto de documentos, planillas o cdulas, en las cuales el
auditor registra los datos y la informacin obtenida durante el proceso de auditora,
los resultados y las pruebas realizadas.

32

Los papeles de trabajo tambin pueden constituir la informacin almacenada en

cintas, pelculas u otros medios, y puede habilitarse sobre listados, y fotocopias de
documentos claves de la organizacin, sin incurrir a exceso de copiar todo el
archivo.

Los papeles de trabajo tienen los siguientes propsitos:

o

Soportar por escrito la planeacin del trabajo de auditora.

o Instrumento o medio de supervisin y revisin del trabajo de auditora.

o Registra la evidencia como respaldo de la auditoria y de informe
o Se constituye en soporte legal en la medida de requerir pruebas.
o Memoria escrita de la auditora.
32

Santilln Gonzlez Juan Ramn , Auditora 1 (Pg. 101-106)

51

En los papeles de trabajo se registran:

o
o

La naturaleza, oportunidad y el alcance de los procedimientos de auditora

desarrollados.
Los resultados.

Las conclusiones extradas y las evidencias obtenidas.

Incluyen slo asuntos importantes que se requieran junto con la conclusin del
auditor y los hechos que fueron conocidos por el auditor durante el proceso de
auditora.

33

Los papeles de trabajo incluyen, entre otros, las siguientes informaciones:

Informacin referente a la estructura orgnica de la entidad examinada.
Extractos o copias de documentos legales importantes, convenios, y estatutos.
Informacin concerniente al entorno econmico y legislativo dentro de los que
opera la entidad.

Evidencia del proceso de planeamiento incluyendo programas de auditora y

cualquier cambio al respecto.

Evidencia de la comprensin de los sistemas de contabilidad y de control interno.

Evidencia de evaluaciones de los riesgos inherentes y de control.

Evidencia sobre la evaluacin del trabajo de auditores internos y las conclusiones

alcanzadas.

Evidencia de que los trabajos realizados por los auxiliares fue supervisado y
revisado.

Anlisis de transacciones y balances.

33

Holgun Fernando. Auditoria de los Estados Financieros, tcnicas y aplicaciones modernas (Pg. 75-82)

52

Anlisis de tendencias e ndice importantes.

Un registro de la naturaleza, tiempo y grado de los procedimientos de auditora

desarrollados y de los resultados de dichos procedimientos.

Una indicacin sobre quien desarroll los procedimientos de auditora y cuando

fueron desarrollados.

Copias de comunicaciones con otros auditores, expertos y otras terceras partes.

Copias de cartas o notas referentes a asuntos de auditora comunicados, o
discutidos con la entidad, incluyendo los trminos del trabajo y las debilidades
sustanciales en control interno.
Cartas de presentacin recibidas de la entidad.
Conclusiones alcanzadas por el auditor, concernientes a aspectos importantes de
la auditora, incluyendo cmo se resolvieron los asuntos excepcionales o
inusuales, revelados por los procedimientos del auditor.
Copias de los estados financieros, dictamen u otros informes del auditor,
etctera.

Propiedad y custodia de los papeles de trabajo.- Los papeles de trabajo son de

propiedad de los rganos o firmas de auditora. El auditor debe custodiar con
cuidado y vigilancia la integridad de los papeles de trabajo, debiendo asegurar en
todo momento, y bajo cualquier circunstancia, el carcter secreto de la informacin
contenida en los mismos.
Es difcil establecer el tiempo que un auditor debe conservar los papeles de trabajo,
pero es recomendable conservarlos porque son importantes para auditorias futuras y
para cumplir con los requerimientos legales en caso de litigios.
Los archivos de papeles de trabajo para cada examen pueden dividirse en dos
grupos bsicos: Archivos corrientes y archivos permanentes.
53

Los archivos corrientes contiene las informaciones relacionadas con la planificacin

y supervisin que no son de uso continuo en auditorias posteriores tales como:
Revisiones corrientes de controles administrativos.
Estados financieros motivo de auditoria.
Anlisis de informacin financiera
Notas a los estados financieros.
Correspondencia corriente. (Entrada y salida)
Programas de auditora y otros papeles que respaldan las observaciones y
Preparacin del informe, inclusive el borrador del informe.
Los archivos permanentes debern contener informaciones importantes para utilizar
en auditorias futuras tales como:
Escritura de constitucin, estatutos, nombramiento de representacin legal.
Nmina de accionistas, polticas y procedimientos de la entidad, financiamiento,
organizacin y personal.
Polticas y procedimientos de presupuestos, contabilidad e informes, memorias
anuales, etc.
Manuales (Contable, presupuesto, tesorera, contratacin, almacn, entre otros).
En general la informacin que no vara con el tiempo.

54

CAPITULO 3

CONTROL INTERNO

3.1 MARCO CONCEPTUAL

El origen del control interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la
partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del
siglo XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer
sistemas adecuados para la proteccin de sus intereses.

34

A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la produccin,

los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo
personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, vindose
forzados a delegar funciones dentro de la organizacin conjuntamente con la
creacin de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o
errores, debido a esto comenz a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un
control sobre la gestin de los negocios, ya que se haba prestado ms atencin a la
fase de produccin y comercializacin que a la fase administrativa u organizativa,
reconocindose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como
consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades.

35

Se puede afirmar que el control interno ha sido preocupacin de la mayora de las

entidades, aunque con diferentes enfoques y terminologas, lo cual se puede
evidenciar al consultar los libros de texto de auditora, los artculos publicados por
organizaciones profesionales, universidades y autores individuales.

34

Willinghan, John.- Auditoria Conceptos y Mtodos (Pg. 205-215)

35

Cooper y Lybrand, "Los nuevos conceptos del control interno, Edit. Daz de Santos S.A. 7 (Pg. 18-23)

55

Introduccin
Si algo resulta imprescindible es conocerse a s mismo, saber nuestros defectos y
virtudes, las debilidades y fortalezas, con el nimo de superar unas y reforzar otras.
Algo as sucede cuando se trata de una entidad, slo que en este caso examinarse
internamente se convierte en una necesidad que nunca debe descuidarse.
Basta con que uno de los "rganos" de ese gran cuerpo funcione mal para que
repercuta en el resto y en el resultado final. Precisamente para evitar ese mal
funcionamiento est dirigido el control interno, cuestin que en los ltimos tiempos
se ha convertido en tema recurrente en todas las entidades del pas.
Desarrollo
Con el de cursar del tiempo los problemas de Control Interno, han centrado la
preocupacin de la gerencia moderna, as como de los profesionales responsables
de implementar nuevas formas de mejorar y perfeccionar dichos controles, esto es
muy importante por cuanto el control interno es fundamental para que una entidad
logre alcanzar, a travs de una evaluacin de su misin y visin, el logro de sus
objetivos y metas trazadas, pues de lo contrario sera imposible que se puedan
definir las medidas que se deben adoptar para alcanzarlos.
Qu se entiende por Control Interno?
Hace tiempo los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas
que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo
deseado, cualquier desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos
por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la direccin
hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y competitivo, as como a
las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para
asegurar el crecimiento futuro.
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor
de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
56

Definicin
El control interno es un proceso efectuado por el directorio, la direccin y el resto del
personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos dentro de las
siguientes categoras:

36

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
El primer aspecto clave de la definicin propuesta es que se trata de un proceso. En
consecuencia los controles internos no deben ser hechos o mecanismos aislados, o
decretos de la direccin, sino una serie de acciones, cambios o funciones que, en
conjunto conducen a cierto fin o resultado. Esto por s solo extiende el concepto de
control interno ms all de la nocin tradicional de controles financieros, para
convertir el control interno en un sistema integrado de materiales, equipos,
procedimientos y personas.

37

La siguiente frase de la definicin, efectuado por el personal de una entidad, indica

que el control interno es asunto de personas. Ninguna organizacin puede conocer
todos los riesgos actuales y potenciales a los que est expuesta en cualquier
momento determinado y desarrollar controles para hacer frente a todos y cada uno
de ellos. En consecuencia las personas que componen la organizacin deben tener
conciencia de la necesidad de evaluar los riesgos y aplicar controles, y deben estar
en condiciones de responder adecuadamente a ello.
Puede decirse que la parte ms importante de la definicin es que se alcanzarn los
objetivos. Los controles internos no son elementos restrictivos sino que posibilitan
los procesos, permitiendo y promoviendo la consecucin de los objetivos porque se
refieren a los riesgos a superar para alcanzarlos. No se trata slo de los objetivos
relacionados con la informacin financiera y el cumplimiento de la normativa, sino
tambin de las operaciones de gestin del negocio. Esta manera de ver los controles
36
37

Cooper y Lybrand, "Los nuevos conceptos del control interno, Edit. Daz de Santos S.A. (Pg. 18-23)
Mantilla Samuel Alberto. Control Interno Informe Coso ( Pg. 4 6)

57

da valor a las tareas de evaluacin y perfeccionamiento de los controles internos y

se convierten en responsabilidad de todos.

3.2 NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

En las Normas Tcnicas de Control tenemos:

38

3.2.1 NORMAS RELATIVAS AL AMBIENTE DE CONTROL

La mxima autoridad, los dems niveles gerenciales y de jefatura deben mantener y
demostrar integridad y valores ticos en el cumplimiento de sus deberes y
obligaciones as como contribuir con su liderazgo y acciones

39

a promoverlos en la

organizacin, para su cumplimiento por parte de los dems servidores.

Deben realizar las acciones que conduzcan a que todo el personal posea y
mantenga el nivel de aptitud e idoneidad que les permita llevar a cabo los deberes
asignados y entender la importancia de establecer y llevar a la prctica adecuados
controles internos.
Deben desarrollar y mantener un estilo de gestin que le permita administrar un nivel
de riesgo, orientado a la medicin del desempeo y que promueva una actitud
positiva hacia mejores procesos de control.
Deben definir y evaluar la estructura organizativa bajo su responsabilidad, para
lograr el mejor cumplimiento de los objetivos institucionales.
Deben asignar la autoridad y la responsabilidad, as como establecer claramente las
relaciones de jerarqua, proporcionando los canales apropiados de comunicacin.
Deben establecer apropiadas polticas y prcticas de personal, principalmente las
que se refieran a contratacin, induccin, entrenamiento, evaluacin, promocin y
acciones disciplinarias.
38 Holmes, A. (1994). Auditoras Principios y Procedimientos. Editorial Limusa. Mxico
39 Meigs, W. Larsen, J. (1994). Principios de Auditora. Segunda Edicin. Mxico. Editorial Diana

58

La mxima autoridad deber asegurar el establecimiento y fortalecimiento de una

unidad de auditora interna.
3.2.2 NORMAS RELATIVAS A LA VALORACIN DE RIESGOS
Definir los objetivos y metas institucionales, considerando la visin y misin de la
organizacin y revisar peridicamente su cumplimiento.
La valoracin de los riesgos, como componente del sistema de control interno, debe
estar sustentada en un sistema de planificacin participativo y de divulgacin de los
planes, para lograr un compromiso para el cumplimiento de los mismos. Deben
identificar los factores de riesgos relevantes, internos y externos, asociados al logro
de los objetivos institucionales.
Los factores de riesgo que han sido identificados deben ser analizados en cuanto a
su impacto o significado y a la probabilidad de ocurrencia, para determinar su
importancia.
Analizada la probabilidad de ocurrencia y el impacto, se deben decidir las acciones
que se tomarn para minimizar el nivel de riesgo.
3.2.3 NORMAS RELATIVAS A LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
Deben documentar, mantener actualizados y divulgar internamente, las polticas y
procedimientos de control que garanticen razonablemente el cumplimiento del
sistema de control interno.
Las actividades de control interno deben establecerse de manera integrada a cada
proceso institucional.
Deben establecer por medio de documento, las polticas y procedimientos que
definan claramente la autoridad y la responsabilidad de los funcionarios encargados
de autorizar y aprobar las operaciones de la institucin. Para proteger y conservar
los activos institucionales, principalmente los ms vulnerables; sobre el diseo y uso
de documentos y registros que coadyuven en la anotacin adecuada de las
transacciones y hechos significativos que se realicen en la institucin.
59

Los documentos y registros deben ser apropiadamente administrados y mantenidos;

sobre la conciliacin peridica de registros, para verificar su exactitud y determinar y
enmendar errores u omisiones, sobre rotacin sistemtica entre quienes realizan
tareas claves o funciones afines en materia de garantas; considerando la
razonabilidad y la suficiencia para que sirva como medio de aseguramiento del
adecuado cumplimiento de las funciones; sobre los controles generales, comunes a
todos los sistemas de informacin, deben establecer por medio de documentos, las
polticas y procedimientos sobre los controles de aplicacin especficos.
3.2.4 NORMAS RELATIVAS A LA INFORMACION Y COMUNICACIN
Los sistemas de informacin que se diseen e implanten deben ser acordes con los
planes estratgicos y los objetivos institucionales, debiendo ajustarse a sus
caractersticas y necesidades.
Las instituciones deben disear los procesos que le permitan identificar, registrar y
recuperar la informacin, de eventos internos y externos, que requieran. Cada
Institucin deber asegurar que la informacin que procesa es confiable, oportuna,
suficiente y pertinente.
La informacin debe ser comunicada al usuario interno y externo, que la necesite, en
la forma y el plazo requeridos para el cumplimiento de sus competencias.
La institucin deber contar con un archivo institucional para preservar la
informacin, en virtud de su utilidad y de requerimientos jurdicos y tcnicos.
3.2.5 NORMAS RELATIVAS AL MONITOREO
La mxima autoridad, los niveles gerenciales y
realicen las actividades de control durante la

de jefatura deben vigilar que se

ejecucin de las operaciones de

manera integrada.
Los niveles gerenciales y de jefatura responsables de una unidad o proceso, deben
determinar la efectividad del sistema de control interno propio, al menos una vez al
ao.
60

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

Los

ms

importantes

procedimientos

actividades

de

Control

Interno

son los siguientes:

1. Responsabilidades delimitadas.
2. Segregacin de funciones.
3. En lo posible, rotacin peridica de deberes y funciones.
4. Fianzas para proteccin de los recursos.
5. Instrucciones por escrito.
6. Contabilidad por partida doble.
7. Control y uso de formularios pre numerados.
8. Evitar el uso de dinero en efectivo.
9. Uso de un mnimo de cuentas bancarias y con firmas conjuntas.
10. Depsitos oportunos e intactos.

3.3 MATRIZ DE RIESGOS

Matriz de Riesgo, Evaluacin y Gestin de Riesgos.- Cualquier actividad que el
ser humano realice est expuesta a riesgos de diversa ndole los cuales influyen de
distinta forma en los resultados esperados. La capacidad de identificar estas
probables eventualidades, su origen y posible impacto constituye ciertamente una
tarea difcil pero necesaria para el logro de los objetivos.

40

En el caso especfico de las entidades de intermediacin financiera, el desempeo

de estas instituciones depende de la gestin de los riesgos inherentes a su actividad,

40

Keneth V.Mckee. Metodologa de Riesgos.- IFPC International Group, Inc.

61

tales como riesgos de crdito, mercado, liquidez, operativo, entre otros, algunos de
compleja identificacin y difcil medicin.

41

En los ltimos aos las tendencias internacionales han registrado un importante

cambio de visin en cuanto a la gestin de riesgos, de un enfoque de gestin
tradicional hacia una gestin basada en la identificacin, monitoreo, control,
medicin y divulgacin de los riesgos.
El siguiente cuadro muestra la diferencia entre el modelo tradicional y el nuevo
enfoque de evaluacin de la gestin de riesgos, segn las ltimas tendencias:

ESQUEMA ANTERIOR

ENFOQUE NUEVO

La evaluacin del riesgo es

histrica y se desempea
eventualmente.

La evaluacin del riesgo es

La evaluacin de riesgo detecta y

reacciona.

La evaluacin de riesgo anticipa y previene

continuo

recurrente

La evaluacin de riesgo se enfoca en la

La evaluacin de riesgo se enfoca identificacin, medicin y control de riesgos
en las transacciones financieras y velando que la organizacin logre sus
los controles internos
objetivo con un menor impacto de riesgo
posible

Cada funcin es independiente.

Pocas funciones tratan de la
evaluacin del riesgo

La evaluacin del riesgo est

integrada

todas las operaciones y lneas de negocio

No hay una poltica de evaluacin La poltica de evaluacin de riesgo es formal

de riesgo
y claramente entendida.

41

Mantilla Samuel Alberto. Control Interno Informe Coso (Pg. 50 56)

62

en

En este sentido gestionar eficazmente los riesgos para garantizar resultados

concordantes con los objetivos estratgicos de la organizacin, quizs sea uno de
los mayores retos de los administradores y gestores bancarios.
Desde este punto de vista, la gestin integral de los riesgos se vuelve parte
fundamental de la estrategia y factor clave de xito en la creacin de valor
econmico agregado para los accionistas, empleados, depositantes, inversionistas,
entre otros. En este sentido, es imprescindible que las entidades financieras cuenten
con herramientas que permitan:
Definir criterios a partir de los cuales se admitirn riesgos; dichos criterios
dependern de sus estrategias, plan de negocios y resultados esperados.
Definir a travs de un mapa de riesgo, reas de exposicin a los riesgos
inherentes a sus actividades, en consecuencia establecer el riesgo mximo
aceptable as como el rea no aceptable.
Monitoreo y medicin de todas las categoras de riesgo que pueden impactar
el valor de la entidad en forma global, por unidad de negocios, por productos y
por procesos.
Definir el nivel de prdida esperada aceptable y la metodologa de medicin.
Disear mecanismos de cobertura a los riesgos financieros, operativos
estratgicos con una visin integral y comprensiva del negocio.
Relacionar el rea mxima de exposicin al riesgo con el capital que se desea
arriesgar en forma global y por unidad estratgica de negocio.

42

Qu es una Matriz de Riesgo?

Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin
normalmente utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) ms

42

Mantilla Samuel Alberto. Control Interno Informe Coso (Pg. 50 56)

63

importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades

y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos riesgos (Factores de
riesgo).
Igualmente una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada
gestin y administracin de los riesgos financieros, que pudieran impactar los
resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin.
La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evale de
manera integral el riesgo de una institucin, a partir de los cuales se realiza un
diagnstico objetivo de la situacin global de riesgo de una entidad .Exige la
participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la
definicin de la estrategia institucional de riesgo de la empresa.
Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre
proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte
conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo.
Qu elementos deben considerarse en el diseo de una matriz de riesgo?
A partir de los objetivos estratgicos y plan de negocios, la administracin de riesgos
debe desarrollar un proceso para la i d e n t i f i c a c i n de las actividades
principales y los riesgos a los cuales estn expuestas; entendindose como riesgo la
eventualidad de que una determinada entidad no pueda cumplir con uno o ms de
los objetivos.

64

FASE DE LA ELABORACIN DE UNA MATRIZ DE RIESGOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL NEGOCIO

FACTORES
IDENTIFICACIN DE RIESGOS

DE RIESGO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Y VALORACIN

EVALUACIN DE CONTROLES INTERNO

DESICIONES

SOBRE EL
RIESGO
RIESGO NETO O RESIDUAL

NETO

Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar

las fuentes o factores que intervienen en su manifestacin y severidad, es decir los
llamados f a c t o r e s d e r i e s g o o r i e s g o s i n h e r e n t e s
El riesgo inherente es intrnseco a toda actividad, surge de la exposicin y la
incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio de la
economa que puedan impactar una actividad. Los factores o riesgos inherentes
pueden no tener el mismo impacto sobre el riesgo agregado, siendo algunos ms
relevantes que otros, por lo que surge la necesidad de ponderar y priorizar los

65

riesgos primarios. Los riesgos inherentes al negocio de las entidades financieras

pueden ser clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez, operacionales,
legales y normativos estratgicos
El siguiente paso consiste en determinar la p r o b a b i l i d a d de que el riesgo
ocurra y un clculo de los efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la
entidad. La valorizacin del riesgo implica un anlisis conjunto de la probabilidad de
ocurrencia y el efecto en los resultados puede efectuarse en trminos cualitativos o
cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad de informacin, en
trminos de costo y complejidad la evaluacin cualitativa es la ms sencilla y
econmica.

43

La valorizacin cualitativa no involucra la cuantificacin de parmetros, utiliza

escalas descriptivas para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento. En
general este tipo de evaluacin se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el
tiempo y esfuerzo que requiera un anlisis ms profundo o cuando no existe
informacin suficiente para la cuantificacin de los parmetros. En el caso de riesgos
que podran afectar significativamente los resultados, la valorizacin cualitativa se
utiliza como una evaluacin inicial para identificar situaciones que ameriten un
estudio ms profundo.
La evaluacin cuantitativa utiliza valores numricos o datos estadsticos, en vez de
escalas cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento,
procedimiento que definitivamente podra brindar una base ms slida para la toma
de decisiones, esto dependiendo de la calidad de informacin que se utilice.
Ambas estimaciones cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el
proceso del trabajo de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto debe notarse
que si bien la valoracin de riesgo contenida en una matriz de riesgo es mayormente
de tipo cualitativo, tambin se utiliza un soporte cuantitativo basado en una
estimacin de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene una mejor
aproximacin a la probabilidad de ocurrencia del evento.

43

Mantilla Samuel Alberto. Control Interno Informe Coso (Pg. 185-190)

66

La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango,

que podra ser por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada
(4) o alta (5) , dependiendo de la combinacin entre impacto y probabilidad. En la
siguiente grfica se puede observar un ejemplo de esquema de valorizacin de
riesgo en funcin de la probabilidad e impacto de tipo numrico con escala:
Valoracin de riesgo inherente

ALTO

MEDIO

5
BAJO

BAJO

MEDIO

ALTO

Frecuencia o probabilidad de ocurrencia

Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la c a l i d a d d
e l a g e s t i n , a fin de determinar cun eficaces son los controles establecidos
por la empresa para mitigar los riesgos identificados. En la medida que los controles
sean ms eficientes y la gestin de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo
inherente neto tiende a disminuir. Por ejemplo una escala de valoracin de
efectividad de los controles podra ajustarse a un rango similar al siguiente:
Control

Efectividad

Ninguno

Bajo

Medio

Alto

Destacado

5
67

Finalmente, se calcula el r i e s g o n e t o o r e s i d u a l , que resulta de la

relacin entre el grado de manifestacin de los riesgos inherentes y la gestin de
mitigacin de riesgos establecida por la administracin. A partir del anlisis y
determinacin del riesgo residual los administradores pueden tomar decisiones como
la de continuar o abandonar la actividad dependiendo del nivel de riesgos; fortalecer
controles o implantar nuevos controles; o finalmente, podran tomar posiciones de
cobertura, contratando por ejemplo plizas de seguro. Esta decisin est delimitada
a un anlisis de costo beneficio y riesgo.

3.4 EVALUACIN DEL SISTEMA

Definicin
Consiste en la revisin y anlisis de todos los procedimientos que han sido
incorporados al ambiente y estructura del control interno,

44

as como a los sistemas

que mantiene la organizacin para el control e informacin de las operaciones y sus

resultados, con el fin de determinar si stos concuerdan con los objetivos
institucionales, para el uso y control de los recursos, as como la determinacin de la
consistencia del rol que juega en el sector que se desarrolla.

45

Evaluar un sistema de control interno, es hacer una operacin objetiva del mismo,
esta evaluacin se hace a travs de la interpretacin de los resultados de algunas
pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se estn realizando
correctamente y aplicando los mtodos, polticas y procedimientos establecidos por
la direccin de la empresa para salvaguardar sus activos y para hacer eficientes sus
operaciones.
La evaluacin que se haga del control interno, es de primordial importancia pues por
su medio se conocer si las polticas implantadas se estn cumpliendo a cabalidad y
si en general se estn desarrollando correctamente.
Dependiendo de la evaluacin que se tenga, as ser el alcance y el tipo de pruebas
sustantivas que se practiquen en el examen de los estados financieros.
44

Holmes Arthur.- Auditoria Principios y Procedimientos (Pg. 61- 65)

45

Alvin A. Arens. Un enfoque integral ( Pg. 520 523 )

68

Para evaluar el control interno se puede utilizar los siguientes mtodos:

Muestreo estadstico
En el proceso de evaluacin del control interno un auditor debe revisar altos
volmenes de documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar
pruebas de carcter selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus
operaciones.
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su
representatividad, el auditor tiene el recurso del muestreo estadstico, para lo cual se
deben tener en cuenta los siguientes aspectos primordiales:

La muestra debe ser representativa.

El tamao de la muestra vara de manera inversa respecto a la calidad del control

interno.

El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer
una inferencia adecuada.

Siempre habr un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto

que la conclusin no sea adecuada.
Mtodo Descriptivo

Tambin llamado narrativo, consiste en hacer una descripcin por escrito de las
caractersticas del control de actividades y operaciones que se realizan y relacionan
a departamentos, personas, operaciones, registros contables y la informacin
financiera. El mtodo narrativo, es ideal para aplicarlo a pequeas empresas.
Mtodo de Cuestionario
En este procedimiento se elaboran previamente una serie de preguntas en forma
tcnica y por reas de operaciones. Estas preguntas deben ser redactadas en una
forma clara y sencilla para que sean comprensibles por las personas a quienes se
69

les solicitar que las respondan. Una respuesta negativa advierte debilidades en el
control interno.
Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo de sistemas es un diagrama, una representacin simblica de
un sistema o serie de procedimientos en que stos se muestran en secuencia, al
lector le da una imagen clara del sistema; muestra la naturaleza y la secuencia de
los procedimientos, la divisin de responsabilidades, las fuentes y distribucin de
documentos, los tipos y ubicacin de los registros y archivos contables. Tiene como
base la esquematizacin de las operaciones, mediante el empleo de dibujos(flecha,
cuadros, figuras geomtricas, etc.); en dichos dibujos se representan departamentos,
formas y archivos, por medio de ellos se indican y explican el desarrollo de las
operaciones. Este mtodo se utiliza en la actualidad a travs de computadoras
Tiene como ventajas que:

Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.

Permite una visin panormica de las operaciones o de la entidad.

Identifica desviaciones de procedimientos.

Identifica procedimientos que sobran o que faltan.

Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia

sobre asuntos contables o financieros.

La evaluacin debe asegurar la integridad y exactitud de las operaciones

realizadas por el ente econmico

Proceso de evaluacin del control interno

Es preciso definir una metodologa para la evaluacin del control interno, con el fin
de ubicar de mejor manera las funciones del auditor, dimensionada en la evaluacin
del verdadero alcance institucional y en el marco de los planes estratgicos, las
70

leyes, polticas, presupuestos, normas y procedimientos que rigen las operaciones

en directa relacin con los objetivos de servicio que brinda la organizacin, dentro
del sector que se desenvuelve.
El auditor interno tiene una gran responsabilidad de velar, a travs de las respectivas
evaluaciones, porque el control interno sea slido y funcione en beneficio de los
resultados de la organizacin.

3.5 EL INFORME DE CONTROL INTERNO

INFORME DE CONTROL INTERNO
Este pronunciamiento versa el contenido y presentacin del informe, por medio del
cual el contador pblico comunica a la gerencia de la entidad, las debilidades
importantes que hayan llamado su atencin durante el estudio y evaluacin del
control interno.

46

El ttulo informe de control interno, se usa a lo largo de este pronunciamiento. En la

prctica profesional, tambin se utilizan ttulos como "Carta a la Gerencia", "Carta de
Recomendaciones" u otra similar para informes con el mismo objetivo.
En el informe de control interno el contador pblico debe describir el carcter del
examen efectuado, su alcance y grado de responsabilidad que, como consecuencia
de l asume. Esta descripcin puede hacerse a travs de una carta de presentacin
o formando parte integral del informe.
El informe es dirigido a la gerencia de la entidad auditada, ya que es la encargada de
establecer y mantener el control interno contable. Por Gerencia debe entenderse el
nivel capaz de ordenar la implementacin de las medidas recomendadas, tal como la
Junta Directiva, Consejo Directivo, Consejo de Administracin, etc.

46

Alvin A. Arens. Un enfoque integral ( Pg. 274 282 )

71

De presentarse situaciones irregulares que denoten incumplimiento por parte de la

gerencia de los procedimientos de control establecidos, la carta deber dirigirse a un
nivel superior, tal como la Asamblea de Accionistas, Asamblea de Socios, etc.
En entidades de organizacin compleja, el contador pblico podr dividir el informe
entre los distintos niveles directivos, con base en la evaluacin de su contenido y
conocimiento de la organizacin. Cuando esto ocurra, asuntos que son importantes
para la gerencia, se informan por separado a los niveles inferiores de la
organizacin. Una sntesis de estos asuntos ser incluida en el informe dirigido a la
gerencia, por el cual se le comunica los aspectos de mayor relevancia de control
interno u otras reas que no son de incumbencia directa de los niveles inferiores.
El informe deber contener ciertos aspectos fundamentales, como son los
siguientes:
a) Identificar la empresa y el periodo examinado, as como el trabajo realizado por
el Contador Pblico sobre el control interno
b) Indicar cual fue el propsito limitado del estudio y evaluacin del control interno,
con la finalidad de dejar claro que no opina sobre el sistema, ni revela las
debilidades existentes en el mismo.
c) Indicar cules son los objetivos del control interno contable y las limitaciones
inherentes al mismo. Esto ltimo es importante ya que evita que el cliente
suponga que las medidas recomendadas, garantizan por s solas el cumplimiento
de los objetivos del sistema.
d) Indicar la disposicin para cualquier explicacin o aclaratorio adicional.
e) Indicar cualquier otro aspecto que a juicio del Contador Pblico ameriten ser
informado.
f) El informe debe llevar el nombre y la firma del Contador Pblico encargado de la
auditora.
72

g) Conclusiones y recomendaciones.

3.6 INFORME C.O.S.O

C.O.S.O. es un comit (Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin
Treadway) que redact un informe que orienta a las organizaciones y gobiernos
sobre control interno, gestin del riesgo, fraudes, tica empresarial, entre otras.
Dicho documento es conocido como Informe C.O.S.O. y ha establecido un modelo
comn de control interno con el cual las organizaciones pueden evaluar sus
sistemas de control.
INFORME COSO
El Informe C.O.S.O. es un documento que especifica un modelo comn de control
interno con el cual las organizaciones pueden implantar, gestionar y evaluar sus
sistemas de control interno para asegurar que estos se mantengan funcionales,
eficaces y eficientes.

47

Segn el informe COSO ( Sponsoring Organization of the Treadway Comisin) el

control interno se define como:
El proceso de evaluar las operaciones de la organizacin que llevan a cabo el
consejo de administracin, directivo y personal en general para asegurar y mantener:

Confiabilidad de la informacin financiera

Efectividad y eficiencia de las operaciones
Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre s, los mismos
que forman parte funcional al momento de efectuar el informe COSO.

47

Mantilla Samuel Alberto Control Interno Informe Coso (Pg. 9 13).

73

Los cinco componentes del control interno

Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se
relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa. Los mismos
son:
Entorno o Ambiente de Control.
Evaluacin de Riesgos.
Actividades de Control.
Informacin y Comunicacin.
Supervisin o Monitoreo.

Aunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no significa que cada componente
haya de funcionar de forma idntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas
entidades. Puede existir una cierta compensacin entre los distintos componentes,
debido a que los controles pueden tener mltiples propsitos, los controles de un
componente pueden cumplir el objetivo de controles que normalmente estn
presentes en otros componentes. Por otra parte, es posible que existan diferencias
74

en cuanto al grado en que los distintos controles abarquen un riesgo especfico, de

modo que los controles complementarios, cada uno con un efecto limitado, pueden
ser satisfactorios en su conjunto.
Al examinar cualquier categora por ejemplo, la eficacia y eficiencia de las
operaciones, los cinco componentes han de estar presente y funcionando de forma
apropiada para poder concluir que el control interno sobre las operaciones es eficaz.

Qu aporta cada componente?

3.6.1 Entorno o Ambiente de control:
El ambiente de control marca la pauta del funcionamiento

48

de una empresa e

influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de

todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura.
Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la
capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de
gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad , las responsabilidades que
organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin
que proporciona al consejo de administracin.
El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la
integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los
empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que
descansa todo.
El ambiente de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos
y la preparacin del hombre que har que se cumplan.
3.6.2 Evaluacin de los riesgos:
Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos de

48

Mantilla Samuel Alberto Control Interno Informe Coso (Pg. 19 - 25).

75

origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la
evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles,
vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste
en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los
objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos.
Debido a que las condiciones econmicas, industriales, legislativas y operativas
continuarn cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para
identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.
La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo
mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las
distintas reas.
Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe
identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran
as como las posibles consecuencias.
La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe
ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la evaluacin
continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora continua de los
procesos.
Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo
a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para
minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados
esperados. La evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se debe convertir
en parte natural del proceso de planificacin de la empresa.
3.6.3 Actividades de control:
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa.
Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos
relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Hay actividades de

76

49

control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones. Deben
establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que ayuden a conseguir una
seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las acciones
consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la
consecucin de los objetivos de la unidad.
Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en toda
la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales
como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, anlisis de la
eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de funciones.
En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles
preventivos, controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales o de
usuario, controles informticos o de tecnologa de informacin, y controles de la
direccin. Independientemente de la clasificacin que se adopte, las actividades de
control deben ser adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de
control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de
control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que
las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye
la calidad del sistema de control.
Por ejemplo, un proceso de aprobacin que requiera firmas diferentes puede no ser
tan eficaz como un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de
funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que estn aprobando antes
de estampar su firma. Un gran nmero de actividades de control o de personas que
participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de control.
3.6.4 Informacin y comunicacin:
Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo
que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas
49

Mantilla Samuel Alberto Control Interno Informe Coso (Pg. 19 - 25)

77

informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y

datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio
de forma adecuada.
Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin
informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes
para la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin de informacin
a terceros. Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio,
que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin,
de arriba hacia abajo y a la inversa.
El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las
responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que
comprender cul es el papel en el sistema de control interno y como las actividades
individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por otra parte, han de
tener medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores.
Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con terceros, como clientes,
proveedores, organismos de control y accionistas.

50

En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de

informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente que
se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que
los voluminosos informes que reciben, les exigen revisar demasiados datos para
extraer la informacin pertinente.
En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada de
manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para
ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de
manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas.
Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o
financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las
obligaciones en materia de control deben tomar en serio. Asimismo debe conocer su

50

Mantilla Samuel Alberto Control Interno Informe Coso (Pg. 19 - 25).

78

propio papel en el sistema de control interno, as como la forma en que sus

actividades individuales se relacionan con el trabajo de los dems.
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones
en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben
conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems. El fomentar
un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y efectiva, est
fuera del alcance de los manuales de polticas y procedimientos. Depende del
ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta direccin.
Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas,
y que no se limitarn a apoyar la idea y despus adoptarn medidas contra los
empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o departamentos mal
gestionados se busca la correspondiente informacin pero no se adoptan medidas y
la persona que proporciona la informacin puede sufrir las consecuencias.

51

Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin efectiva con

entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello
contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre dentro
de la organizacin y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la informacin
comunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el
sistema de control interno.
3.6.5 Supervisin o monitoreo:
Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir un proceso que
comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del
tiempo.

Esto

se

consigue

mediante

actividades

de

supervisin

continua,

evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin

continua se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades
normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el
personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los
riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continua. Las deficiencias
51

Mantilla Samuel Alberto Control Interno Informe Coso (Pg. 19 - 25).

79

detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores,

mientras que la alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados
de los aspectos significativos observados.
Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las modificaciones
pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar
gilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias. Es preciso supervisar
continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona
segn lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores
internos y externos, controles que una vez resultaron idneos y efectivos, pueden
dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad que ofrecan
antes.
El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de los riesgos a
controlar y del grado de confianza que inspira a la direccin el proceso de control. La
supervisin de los controles internos puede realizarse mediante actividades
continuas incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones
separadas por parte de la direccin, de la funcin de auditora interna o de personas
independientes. Las actividades de supervisin continan destinadas a comprobar la
eficacia de los controles internos incluyen las actividades peridicas de direccin,
supervisin, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.

80

EVALUACIN GLOBAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

*La direccin transmite adecuadamente el mensaje de que

la integridad no puede ser comprometida?
* Es la competencia de las personas que pertenecen a la
Ambiente de Control entidad ajustada a sus responsabilidades?
*Es apropiado el estilo de la direccin operativa, la forma de
cmo asigna autoridad , responsabilidad, organiza
y desarrolla su personal.?
*Son establecidos y vinculados los objetivos globales de
la entidad con los objetivos a nivel de actividad?
*Son los riesgos internos y externos los que influyen en el
Evaluacin de Riesgos xito o en el fracaso de los objetivos identificados y
evaluados?
*Son las polticas y procedimientos modificados como
van siendo necesarios?
*Estn la actividades de control en su lugar para asegurar
adherencia a las polticas establecidas y llevar a cabo las
acciones para tratar los riesgos relacionados ?
Actividades de control
*Hay actividades de control apropiadas para cada una de
de las actividades de la empresa?

* Es claro el respeto a las expectativas y responsabilidades de

los individuos, los grupos y el reporte de los resultados?

Informacin y
Comunicacin * La comunicacin ocurre hacia abajo, hacia arriba y a travs de la
organizacin , tan bien, como entre la entidad y otras
partes?
*Estn los sistemas de informacin en su sitio para
identificar y capturar la informacin pertinente?

81

* Se encuentran los procedimientos en su lugar para el

monitoreo en una base ongoing, o peridicamente se
debe evaluar el funcionamiento de los otros componentes
del control interno ?
Monitoreo
*Son reportadas las deficiencias al personal encargado?
* Son modificadas las polticas y procedimientos a medida
que se van necesitando ?

Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que stos,
vinculados entre s:
Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una
manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las
empresas e inciden directamente en el sistema de gestin, teniendo como
premisa que el hombre es el activo ms importante de toda organizacin y
necesita tener una participacin ms activa en el proceso de direccin y sentirse
parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique.
Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la
eficiencia y eficacia de las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que
una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse. Por
consiguiente, estos componentes tambin son criterios para determinar si el
control interno es eficaz.
Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al
rea financiera.
Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.
82

CAPITULO 4

AUDITORA ADMINISTRATIVA

4.1 GENERALIDADES
La auditora administrativa se encuentra dentro del campo de la administracin y
forma parte primordial como medio de control y cambio.
La auditora administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la
empresa y que tan lejos est de lo que quiere ser y qu medidas adoptar para
alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse para acceder a un
mejor nivel de desempeo.

52

Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que

est fallando o que no se est cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se estn
llevando a cabalidad y si la empresa est alcanzando sus metas. La auditora
administrativa es necesaria como una herramienta que permita cuantificar los errores
administrativos que se estn cometiendo y poder corregirlos de manera eficaz.
DEFINICION
Una auditora administrativa es la revisin analtica total o parcial de una
organizacin con el propsito de conocer su nivel de desempeo y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y crear una ventaja competitiva
sustentable.
Objetivos de la Auditora Administrativa:
Control.- Orientan los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.

52

Franklin, Enrique B. Auditora Administrativa, Ira. Edicin, 2001 ( Pg. 3 -10 )

83

Productividad.- Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los

recursos de acuerdo con la dinmica administrativa establecida por la
organizacin.
Organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la
competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la
delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
Servicio.- Representan la manera en que se puede comprobar que la
organizacin posee un proceso que la enlaza cualitativa y cuantitativamente
con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
Calidad.- Orientan que tienda a elevar los niveles de desempeo de la
organizacin en todos sus contenidos y mbitos, con el fin de producir bienes
y servicios altamente competitivos.
Cambio.- Transforman en un instrumento que hace ms transparente y
receptiva a la organizacin (flexibilidad.)
Aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje
institucional con el fin de que la organizacin pueda asimilar sus experiencias
y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un
slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

4.2 CAMPOS DE APLICACIN

En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo tipo
de organizacin, sea sta pblica, privada o social.

53

En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito

de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y
53

Franklin, Enrique B. Auditora Administrativa, Ira. Edicin, 2001 ( Pg.13 )

84

lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del
sector se clasifican en:
1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado)
2. Entidad Paraestatal
3. Organismos Autnomos
4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)
5. Comisiones Intersecretariales
6. Mecanismos Especiales
En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de
estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la
base de las siguientes caractersticas:
1. Tamao de la empresa
2. Sector de actividad
3. Naturaleza de sus operaciones
En lo relativo al tamao, convencionalmente se las clasifica en:
1. Microempresa
2. Empresa pequea
3. Empresa mediana
4. Empresa grande
Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo especfico de la
empresa, el cual puede quedar enmarcado bsicamente en:
1. Telecomunicaciones
2. Transportes
3. Energa
4. Servicios
5. Construccin
6. Petroqumica
7. Turismo
8. Cinematografa
85

9. Banca
10. Seguros
11. Maquiladora
12. Electrnica
13. Automotriz
14. Editorial
15. Arte grfico
16. Manufactura
17. Autocartera
18. Textil
19. Agrcola
20. Pesquera
21. Qumica
22. Forestal
23. Farmacutica
24. Alimentos y Bebidas
25. Informtica
26. Siderurgia
27. Publicidad
28. Comercio
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:
1. Nacionales
2. Internacionales
3. Mixtas
Tambin tomando en cuenta las modalidades de:
1. Exportacin
2. Acuerdo de Licencia
3. Contratos de Administracin
4. Sociedades en Participacin y Alianzas Estratgicas
5. Subsidiarias
86

En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:

1. Tipo de organizacin
2. Naturaleza de su funcin
Por su tipo de organizacin son:
1. Fundaciones
2. Agrupaciones
3. Asociaciones
4. Sociedades
5. Fondos
6. Empresas de solidaridad
7. Programas
8. Proyectos
9. Comisiones
10. Colegios
Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas:
1. Educacin
2. Cultura
3. Salud y seguridad social
4. Poltica
5. Empleo
6. Alimentacin
7. Derechos humanos
8. Apoyo a marginados y discapacitados
Podemos concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las
organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su
estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de
desarrollo y en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad.
La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y
operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y
87

mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una lnea

de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional
necesarios para que un estudio de auditora se traduzca en un proyecto innovador
slido.

4.3 PRINCIPIOS
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditoras
administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por
tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:

54

Sentido de la evaluacin
La auditora administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros,
contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos
trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad
tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de
la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos
pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados,
que aseguren que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas,
que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma
econmica.
Importancia del proceso de verificacin
Una responsabilidad de la auditora administrativa es determinar qu es lo que se
est haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la
prctica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que l responsable
del rea o el supervisor piensa que est ocurriendo. Los procedimientos de auditora
administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la
verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los
cuales son necesarios e imprescindibles.

54

Alvin A. Arens. Auditora Un enfoque Integral

88

Habilidad para pensar en trminos administrativos

El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un administrador a quien
se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o
debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un
atributo muy importante para el auditor administrativo.

89

4.4

SEMEJANZAS

Y DIFERENCIAS ENTRE

AUDITORA

ADMINISTRATIVA Y DE GESTIN.

SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE

AUDITORA ADMINISTRATIVA Y AUDITORA DE GESTIN

Auditora Administrativa

Semejanzas

Auditora de Gestin

Semejanzas

Estudian y evalan el
sistema de control interno
de la compaa

Su propsito es de emitir
un informe sobre la eficiencia
eficacia y efectividad de los
recursos.

Comprueban la confiabilidad
de la informacin y de los
controles establecidos

Descubren deficiencia e
irregularidades y proponen
remedios a los mismos.

Diferencias

La auditora administrativa se
basa en la evaluacin del
proceso administrativo e involucra a cada persona que
forma parte del proceso.

Diferencias

La auditora de gestin evala

principalmente a la labor realizada
por la mxima autoridad.

9
0

4.5

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

DE

LA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA.
Dentro del proceso de mejoramiento continuo de la calidad que deben adoptar las
organizaciones modernas, para atender eficazmente los requisitos, necesidades y
expectativas de sus usuarios o beneficiarios tanto externos como internos, la
identificacin, estructuracin y documentacin de los procesos y procedimientos
inmersos en su quehacer, se constituye en un mecanismo de planificacin idneo y
expedito para orientar el rumbo hacia el logro de los objetivos institucionales, al igual
que para la gestin y la evaluacin permanente en la perspectiva de contribuir a la
creacin de un sistema de aseguramiento de la calidad que garantice la produccin
de bienes o prestacin de servicios, sean stos pblicos o privados. Ordenar y
documentar la seleccin de dichos procesos, etapas, procedimientos y actividades,
permite a las instituciones racionalizar el uso de los recursos al simplificar trmites,
evitar funciones repetitivas, eliminar cuellos de botella por indefinicin, evitar la
evasin de responsabilidades, lo cual se traduce en ahorro de tiempos, movimientos
y costos operacionales.
Cada cliente es un mundo diferente, adems, sea un profesional independiente
como una firma consultora, cada uno tiene su propia forma de desarrollar el trabajo
de auditora, entendindose as, que no importa los procesos a ser ejecutados en el
transcurso del compromiso, siempre se llegar al mismo resultado, que en ese caso
de auditora es el informe.

4.6 METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

La Metodologa de la auditora administrativa tiene el propsito de servir como marco
de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se
conduzcan en forma programada y sistemtica, se unifiquen criterios y se delimite la
profundidad con que se revisarn y aplicarn los enfoques de anlisis administrativo
para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.

91

Tambin cumple la funcin de facilitar al auditor la identificacin y ordenamiento de la

informacin

correspondiente

al

registro

de

hechos,

hallazgos,

evidencias,

transacciones, situaciones, argumentos y observaciones para su posterior examen,

informe y seguimiento.
Para utilizarla de manera lgica y accesible se la ha dividido en etapas, en cada una
de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben observarse para que
las iniciativas guarden correspondencia con los planes.
De conformidad con lo que se ha explicado hasta aqu, las etapas que integran la
metodologa son:

55

A.- Planeacin
B.- Instrumentacin
C.- Examen
D.- Informe
E.- Seguimiento
Cada una de una serie de componentes indispensables para cumplir con un fin
convenido.
Planeacin
Es un lineamiento general que norma la aplicacin de la auditora administrativa,
para garantizar que la cobertura de factores prioritarios, las fuentes de estudio, la
investigacin preliminar, el proyecto de auditora y el diagnostico preliminar, sean
suficientes pertinentes y relevantes. El objetivo es determinar las acciones que
deben realizar para instrumentar la auditora en forma secuencial y ordenada,
tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para alcanzar en
tiempo y lugar los objetivos establecidos.
En la planeacin se fija el objetivo de la auditora, los factores a revisar, que incluyen
el proceso administrativo y los elementos especficos que complementan su
55

Franklin, Enrique B. Auditora Administrativa, Ira. Edicin, 2001 ( Pg. 75 - 83 )

92

funcionamiento, las fuentes de estudio internas y externas, la investigacin

preliminar y la preparacin del proyecto de auditora que considera la propuesta
tcnica, el programa de trabajo y los aspectos de capacitacin, asignacin de
responsabilidad y actitud, as como el diagnostico preliminar.
Las etapas que se contemplan en el proceso administrativo son:

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPA
Planeacin
* Visin
* Misin
* Objetivos
* Metas
* Estrategias / tcticas
* Procesos
* Polticas
* Procedimientos
* Programas
* Enfoques
* Niveles
* Horizonte
Organizacin
* Estructura Organizacional
* Divisin y distribucin de funciones
* Cultura Organizacional
* Recursos Humanos
* Cambio Organizacional
* Estudios Administrativos
* Instrumentos tcnicos de apoyo
Direccin
* Liderazgo
* Comunicacin
* Motivacin
* Grupos y equipos de trabajo
* Manejo del estrs, el conflicto y la crisis
* Tecnologa de la informacin
* Toma de decisiones
* Creatividad e innovacin
Control
* Naturaleza
* Sistemas
* Niveles
* Proceso
* reas de aplicacin
* Herramientas
* Calidad

PROPSITO ESTRATGICO

Definir el marco de actuacin

de la organizacin

Disear e instrumentar la
infraestructura para el
funcionamiento de la
Organizacin

Tomar las decisiones

pertinentes para regular la
gestin de la organizacin

Medicin del progreso de las

acciones en funcin del
Desempeo

9
3

B. Instrumentacin
Concluida la parte preparatoria se procede a la instrumentacin de la auditora,
etapa en la cual se tienen que seleccionar y aplicar las tcnicas de recoleccin que
se estimen ms viables de acuerdo con las circunstancias propias de la auditora, la
medicin que se emplear, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, as
como la supervisin necesaria para mantener una coordinacin efectiva.
Recopilacin de informacin
Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgos y evidencias que
haga posible su examen objetivo; de otra manera se puede incurrir en errores de
interpretacin que causen retrasos u obliguen a recapturar la informacin,
reprogramar la auditora o en su caso a suspenderla. Asimismo es conveniente
aplicar un criterio de discriminacin, teniendo siempre presente el objetivo del
estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una
lnea de accin uniforme.

56

Tcnicas de recoleccin
Para recabar la informacin requerida en forma gil y ordenada, se puede emplear
alguna o una combinacin de las siguientes tcnicas.
Investigacin documental
Observacin directa.
Acceso a redes de informacin
Entrevistas
Cuestionarios
Cdulas

C. Examen
El examen provee de una clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de
problemas, as como los elementos para evaluar y racionalizar la informacin
captada y la formulacin del diagnstico administrativo.
56

Franklin, Enrique B. Auditora Administrativa, Ira. Edicin, 2001 ( Pg. 75 - 83 )

94

D.- Informe
Al finalizar el examen de la organizacin, es necesario preparar un informe, en el
cual se consignen los resultados de la auditora; identificando claramente el rea,
sistema, programa, proyecto auditado, el objeto de la revisin, la duracin, alcance,
recursos y mtodos empleados. En virtud de que en este documento se sealan los
hallazgos as como las conclusiones y recomendaciones de la auditora, es
indispensable que brinde suficiente informacin respecto a la magnitud de hallazgos
y la frecuencia con que se presentan, dependiendo del nmero de casos o
transacciones revisadas en funcin de las operaciones que realiza la organizacin.
Asimismo es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estn
sustentados por evidencia competente y relevante, debidamente documentada en
los

papeles

de

trabajo

del

auditor. Los

resultados,

las

conclusiones

recomendaciones que de ellos se desprendan, debern reunir atributos como:

Objetividad, visin imparcial de los hechos.
E.- Seguimiento
Finalmente en el seguimiento se integran las observaciones y recomendaciones,
para lo cual se precisa un objetivo, lineamientos generales y acciones especficas
para examinar el grado de avance en la implementacin de los cambios sugeridos y
sentar las bases para la auditora. Las observaciones que se producen como
resultado de la auditora deben de sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no
solo se orientan a corregir fallas detectadas, sino tambin a evitar su recurrencia.
En este sentido el seguimiento no se limita a la determinacin de observaciones o
deficiencias, si no aportar elementos de crecimiento a la organizacin, lo que hace
posible verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones,
se lleven a la practica en los trminos y fechas establecidos conjuntamente con los
responsables de rea, funcin proceso, programa, proyecto o recurso revisado, a fin
de alcanzar los resultados esperados.

95

4.7 INDICADORES DE GESTIN

Qu son los indicadores?
El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en
relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores
pueden ser medidos, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas.

57

Los indicadores debern reflejar adecuadamente, la naturaleza, peculiaridades y

nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles,
por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa
sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir,
un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.

Cul es la importancia de los indicadores?

1.

Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

2.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

3.

Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso

de desarrollo.

4.

Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar

mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Qu es un indicador de gestin?

57

Stoner James, Freeman Edwar " Administracin " 6ta. Edicin, Mxico, 1994 ( Pg. 433 440 )

96

Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la
situacin y las tendencias de cambio generadas por un fenmeno determinado,
respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores,
unidades, ndices, series estadsticas y entre otros; es decir que es como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin
o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia,
puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas
o preventivas segn el caso.
De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestin son un medio
y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cmo se encuentra la
organizacin.
El fin primordial de emplear indicadores de gestin en el proceso administrativo es
evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus
etapas y propsitos estratgicos, a partir de la revisin de sus componentes. Para
estar en posibilidad de obtener la mayor y mejor informacin, a cada etapa del
proceso se le asignan indicadores cualitativos, que son los que dan razn de ser a la
organizacin, e indicadores cuantitativos, que son los que traducen en hechos el
objeto de la organizacin.

58

El manejo de estos dos indicadores en forma simultnea, obedece al propsito de

que el auditor tenga una visin global y completa de la organizacin, mediante la
vinculacin de la esencia con las acciones y el comportamiento con los resultados.
Esta divisin convencional se basa en la idea de evaluar al proceso en s mismo, y
que el conjunto de etapas y elementos permite respaldar las recomendaciones que
se pueden formular, sobre todo seguir una secuencia ordenada y sistemtica para
emitir un juicio definitivo de la situacin de la organizacin.
Asimismo, si se considera que los cuestionarios preparados para cada rubro
respetan este criterio, es importante anotar que para ampliar el alcance en la revisin
58

Franklin, Enrique B. Auditora Administrativa, Ira. Edicin, 2001 ( Pg. 154 - 160 )

97

de cada etapa y determinar las condiciones en que se generaron, la organizacin

puede considerar los siguientes aspectos:
Proceso seguido para su formulacin
Asignacin de la responsabilidad de su
preparacin Difusin de su preparacin
Aceptacin por parte de la organizacin
Interpretacin adecuada de los miembros de la
organizacin Acceso a la informacin para su consulta.
Plazo o periodo de ejecucin
estimulado. Claridad en su definicin
Congruencia en su conceptualizacin
Congruencia con las condiciones de la organizacin.
Revisin y actualizacin de los contenidos.

Vnculos con las instancias con las que interacta la organizacin

Ejemplos de Indicadores de Gestin
Visin
Indicadores cualitativos
o Nivel en que enmarca el logro de las aspiraciones comunes.
o Forma en que fomenta el nivel de compromiso
o Manera en que eleva la moral y el espritu de equipo
Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen
Total de empleados
Empleados que la comparten
Empleados que la conocen

59

Franklin, Enrique B. Auditora Administrativa, Ira. Edicin, 2001 ( Pg. 154 - 160 )

98

59

Misin
Indicadores cualitativos
o Medida en que enlaza lo deseable con lo posible.
o Manera en que conforma el marco de referencia de las acciones
o Grado en el que se constituye como una gua de actuacin.
Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen
Total de empleados
Empleados que participan en su definicin
Total de empleados
Empleados de confianza que participan en su definicin
Total de empleados
Empleados temporales que participan en su definicin
Total de empleados

Objetivos
Indicadores cualitativos
o Medida en que imprimen direccin a los esfuerzos.
o Grado en que orientan las acciones
o Modo en que se traduce el objeto de la organizacin en propsitos
concretos.
Indicadores cuantitativos

Objetivos alcanzados
Objetivos definidos
99

Objetivos compartidos alcanzados

Objetivos definidos
Objetivos de negocio alcanzados
Objetivos definidos

Estrategias / tcticas
Indicadores cualitativos
o Medida en que contribuyen a integrar la base de accin institucional.
o Modo en que marcan la ruta fundamental para el empleo de recursos.
o Grado en que permiten innovar valor.
o Dimensin en que representan un elemento de unidad y cohesin para el
desarrollo de acciones.
Indicadores cuantitativos
Estrategias implantadas
Total de estrategias
Estrategias a nivel corporativo implantadas
Total de estrategias
Estrategias a nivel funcional implantadas
Total estrategias
Tcticas implementadas
Total de tcticas

Procesos
Indicadores cualitativos
o Nivel en que ordenan e imprimen cohesin a las acciones de la
organizacin.
o

Modo en que transforman insumos en productos y servicios de calidad.

100

Grado en que imprimen valor a los productos o servicios

o Medida en que ordenan los recursos de la organizacin para cumplir los

objetivos establecidos.

Indicadores cuantitativos
Insumos
Productos
Insumos
Servicios
Procesos productivos
Total Procesos
Procesos administrativos
Total de procesos
Procesos estratgicos
Total de procesos

Polticas
Indicadores cualitativos
o Grado en que las polticas de la organizacin regulan la gestin.
o Forma que apoyan las acciones.
o Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propsitos
de la organizacin.
Indicadores cuantitativos
Polticas aplicables
Polticas establecidas
Polticas cumplidas
Polticas establecidas
101

Total de polticas
Total de procesos
Total de polticas
Total de estrategias

Procedimientos
Indicadores cualitativos
o

Forma en la que sistematizan y ordenan el trabajo.

o Manera en que dan una orientacin lgica de acciones

o Nivel en que establecen la secuencia de las acciones
o Modo en que racionalizan el esfuerzo.
Indicadores cualitativos
Procedimientos aplicados
Procedimientos definidos
Procedimientos actualizados
Total de procedimientos
Procedimientos sustantivos
Total de procedimientos
Procedimientos desconcentrados
Total de procedimientos

Programas
Indicadores cualitativos
o Nivel en que estn orientadas a crear conciencia del valor de los recursos.
o Medida en que ordenan las acciones.
o

Forma en que se relacionan fases con acciones y recursos.

102

Indicadores cuantitativos
Acciones realizadas
Acciones programadas
Acciones realizadas
Nmero de productos y/o servicios
Programas
Presupuesto
Recursos programados
Acciones por producto y/o servicio

Niveles
Indicadores cualitativos
o

Dimensin en que jerarquizan las acciones.

Modo en que determinan mbitos de actuacin.

Medida en que se precisan reas de responsabilidad.

Forma en que utilizan los mecanismos idneos para planear las acciones.

Indicadores cuantitativos
Acciones realizadas por el nivel directivo
Total de acciones realizadas
Acciones realizadas por los mandos medios
Total de acciones realizadas
Acciones realizadas por el nivel operativo
Total de acciones realizadas
Herramientas de planeacin
Tcnicas de anlisis utilizadas

103

CAPTULO V

AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADO A LA EMPRESA MAYMOR SA

El caso prctico ha sido efectuado al departamento administrativo financiero y
contable de la empresa Maymor SA, dedicada a la venta de carne de ganado
porcino y embutidos.
La auditora que se llevar a cabo tiene los siguientes objetivos:
Definir si el actual control interno que posee la compaa es el apropiado para
el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Mejorar los procedimientos, controles y procesos con el apoyo de cada uno
de los miembros de la organizacin.
Definir si la compaa cuenta con un grupo humano capacitado para el
cumplimiento y logro de los objetivos trazados.
Emitir un informe de auditora dirigido al gerente general de la compaa con
las respectivas conclusiones y recomendaciones derivadas de la evaluacin
del control interno.

104

Quito, 11 de noviembre del 2011

Seor:
Ing. David Ponce
Gerente General de la empresa Maymor SA
Presente

De mi consideracin:
Tenemos el agrado de presentar nuestra propuesta de servicios profesionales para
la realizacin de la auditora administrativa al departamento Administrativo
financiero y contable de MAYMOR SA con revisin del 01 al 31 de diciembre del
2011. Conocemos que ustedes desean una firma independiente con conocimiento y
experiencia que la respalden y permitan entregarle los mayores beneficios por su
dinero.
Prestamos cuidadosamente atencin a las necesidades de nuestro cliente y estamos
seguros que CAYA ASOCIADOS Ca. Ltda, se adapta perfectamente a las exigencias
de MAYMOR SA. Con nuestros recursos y capacidades, la experiencia de nuestros
profesionales, ofrecemos a MAYMOR SA nuestra capacidad de presentarles un
servicio profesional personalizado.
El servicio de auditora est dirigido a realizar:
Evaluacin de los principales procedimientos aplicados en el rea administrativa
financiera y contable.

105

El valor agregado de este servicio, estar en la revisin general de la situacin

actual en la que se encuentra la compaa con un enfoque integral con esfuerzo
tanto en el rea administrativa como en el rea financiera contable.

Atentamente

Carlos Armando Yuqui

Socio
CAYA ASOCIADOS Ca. Ltda.

106

Quito, 14 de noviembre del 2011

Seor:
Carlos Armando Yuqui
Socio
CAYA ASOCIADOS Ca. Ltda.

Presente
De mi consideracin.
Por medio de la presente acepto su propuesta de auditora a realizarse en el
departamento administrativo y financiero-contable de la empresa MAYMOR SA.
Seguro de su gran profesionalismo y experiencia en el mercado estoy convencido
que el trabajo que se realizar ser de gran ayuda en el desarrollo de la empresa
que yo represento.

Atentamente

Ing. David Ponce

Gerente General
Maymor SA
107

Quito, 15 de Noviembre del 2011

Seor:
Ing. David Ponce
Gerente General de la empresa Maymor SA
Presente
De mi consideracin:

Gracias por la oportunidad de ofrecerle nuestros servicios profesionales y cualquier

aclaracin al respecto, ser un placer atenderle.

Atentamente

Carlos Armando Yuqui

Socio
CAYA ASOCIADOS Ca. Ltda.

108

CONTRATO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Contrato de presentacin de servicios profesionales en auditora administrativa que
celebran por una parte CAYA ASOCIADOS Ca. Ltda representado por Carlos
Armando Yuqui Angamarca en su carcter de Gerente General, y que en lo sucesivo
se denomina El Auditor, por otra parte la representada por David Ponce a quien se
le denominar, "El Cliente, de conformidad con las declaraciones y clusulas
siguientes:
DECLARACIONES
1.-El cliente declara:
a) Que es una entidad del sector privado por recursos propios de su actividad
comercial.
b) Que est representado para este acto por el Ing. David Ponce y que tiene
como su domicilio la ciudad de Quito en la repblica del Ecuador.
c) Que requiere obtener servicios de auditora administrativa, por lo que ha
decidido contratar los servicios del auditor
2.-Declara el auditor:
a) Que es una compaa limitada, constituida y existente, apegada de acuerdo
con las leyes y que dentro de sus objetivos primordiales est el de prestar
servicios profesionales en auditora administrativa.
b) La Superintendencia de Compaas del Ecuador mediante resolucin N.97.1.1.1.0080, aprob la constitucin de la compaa, la misma que fue
inscrita en el Registro Mercantil, lo cual dio vida jurdica a la firma y se
iniciaron sus actividades de acuerdo a su objeto social constante en su
escritura pblica.
109

c) Que seala como su domicilio para efectos del presente contrato en la ciudad
de Quito en la Repblica del Ecuador
3.-Declaran ambas partes:
Que habiendo llegado a un acuerdo sobre lo antes mencionado, lo formalizan
otorgando el presente contrato que se contiene en las siguientes:
CLAUSULAS
Primera. Objetivo
El auditor se obliga a prestar al cliente los servicios de auditora en administracin
para llevar a cabo la evaluacin del proceso administrativo del departamento
administrativo financiero y contable que se detalla en la propuesta antes
mencionada.
Segunda. Alcance del trabajo
El alcance de los trabajos que llevar a cabo el auditor dentro de este contrato son:
Evaluacin del control Interno
Identificacin de reas crticas
Emisin del informe de Auditora Administrativa
Tercera. Programa de trabajo
El auditor conviene en desarrollar un programa de trabajo en el que se determinen
con precisin las actividades a realizar por cada una de las fases.

110

Cuarta. Supervisin
El cliente tendr derecho a supervisar los trabajos que se le han encomendado al
auditor dentro de este contrato y a dar por escrito las instrucciones que estimen
convenientes.
Quinta. Coordinacin de los trabajos
El cliente designar por parte de la organizacin a un coordinador del proyecto quien
ser el responsable de coordinar la recopilacin de la informacin que solicite el
auditor y de que las reuniones y entrevistas establecidas en el programa de trabajo
se lleven a cabo en las fechas establecidas.
Sexta. Horario de trabajo
El personal del auditor declara el tiempo necesario para cumplir satisfactoriamente
con los trabajos materia de la celebracin de este contrato, de acuerdo al programa
de trabajo convenido por ambas partes y gozaran de libertad fuera del tiempo
destinado al cumplimiento de las actividades, por lo que no estarn sujetos a
horarios y jornadas determinadas.
Sptima. Personal asignado
El auditor designar para el desarrollo del trabajo objeto de este contrato a un equipo
de auditora, quienes cuando consideren necesario incorporar personal tcnico
capacitado de que dispone la firma, en el nmero que se requieran de acuerdo a los
trabajos a realizar.
Octava. Relacin laboral
El personal del auditor no tendr ninguna relacin laboral con el cliente y queda
expresamente estipulado que este contrato se suscribe en atencin a que el auditor
en ningn momento se considera intermediario del cliente, respecto al personal que
ocupe para dar cumplimiento de las obligaciones que se deriven de la relaciones
111

entre l y su personal, y exime al cliente de cualquier responsabilidad que a este

respecto existiere.
Novena. Plazo de trabajo
El auditor se obliga a terminar los trabajos sealados en la clusula segunda de este
contrato en 30 das hbiles despus de la fecha en que se firme el contrato y sea
cobrado el anticipo correspondiente. El tiempo estimado para la terminacin de los
trabajos esta en relacin a la oportunidad en que el cliente entregue los documentos
requeridos por el auditor y por el cumplimiento de las fechas estipuladas en el
programa de trabajo aprobado por las partes, por lo que cualquier retraso
ocasionado por parte del personal del cliente o de usuarios de los sistemas
repercutir en el plazo estipulado, el cual deber incrementarse de acuerdo a las
nuevas fechas establecidas en el programa de trabajo, sin perjuicio alguno para el
auditor.
Dcima. Honorarios
El cliente pagara al auditor por los trabajos objetos del presente contrato, honorarios
por la cantidad de $5,000.00 ms el impuesto al valor agregado correspondiente. La
forma de pago ser la siguiente:
a) 50% al inicio de las actividades
b) 50% a la presentacin del Informe Final de Auditora.
Dcima primera. Alcance de los Honorarios
El importe sealado en la clusula dcima compensar al auditor por sueldos,
honorarios, organizacin y direccin tcnica propia de los servicios de auditara,
prestaciones sociales y laborales de su personal.

112

Dcima segunda. Incremento de Honorarios

En caso de que se tenga un retraso debido a la falta de entrega de informacin,
demora o cancelacin de las reuniones, o cualquier otra causa imputable al cliente,
este contrato se incrementar en forma proporcional al retraso y se sealar el
incremento como un acuerdo.
Dcima tercera. Trabajos adicionales
De ser necesaria alguna adicin a los alcances o productos del presente contrato,
las partes celebraran por separado un convenio que formar parte integrante de este
instrumento y en forma conjunta se acordar el nuevo costo.
Dcima cuarta. Viticos Y Pasajes
En el caso de que el auditor deba trasladarse fuera de la ciudad de Quito, el cliente
incurrir con los gastos de traslado, alimentacin y hospedaje que requieran durante
su permaneca fuera de la ciudad de Quito.
Dcima quinta. Gastos Generales
Los gastos de fotocopiado y dibujo que se produzcan con motivo de este contrato
corrern por cuenta del cliente.
Dcima sexta. Causas de Rescisin
Sern causas de rescisin del presente contrato la violacin o incumplimiento de
cualquiera de las clusulas de este contrato.
Dcima sptima. Jurisdiccin.
Todo lo no previsto en este contrato se regir por las disposiciones relativas,
contenidas en el cdigo civil y en caso de controversia para su interpretacin y
cumplimiento, las partes se someten a la jurisdiccin de los tribunales federales,
113

renunciando al fuero que les pueda corresponder en razn de su domicilio presente

o futuro.
Enteradas las partes del contenido y alcance legal de este contrato, lo rubrican y
firman de conformidad en original y tres copias, en la ciudad de Quito, a los veintiuno
das del mes de noviembre del ao 2011.

Carlos Yuqui
Socio
CAYA ASOCIADOS

David Ponce
Gerente General
Maymor SA

114

Conformacin del equipo de trabajo CAYA ASOCIADOS Ca. Ltda.

Equipo Designado

Socio y Jefe de Equipo

Carlos Armando Yuqui

Auditor Snior
Juan Prez

Auditor Junior
Francisco Lpez

115

CUADRO DE FLUJO PROCESO AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICARSE A

LA EMPRESA MAYMOR SA

Inicio

FASE 1.- Conocimiento Preliminar

Conocimiento general de la
organizacin del cual obtendremos
argumento suficientes para nuestra
planificacin

FASE 2.- Planificacin

Aqu se detallarn los procedimientos
a emplearse para la evaluacin del
control interno

FASE 3.- Ejecucin

Se profundizar el anlisis de las reas
que servirn, para la elaboracin del
informe de auditora

FASE 4.- Informe de Auditora

En esta fase se presentar el informe
de auditora con sus respectivas conclusiones
y recomendaciones

116

FASE 1.- CONOCIMIENTO PRELIMINAR

CLIENTE: MAYMOR SA

Ref. P/T

F1 - CP

Elaborado por:

Juan Prez

Fecha:

13/12/2011

Revisado por:

Carlos Yuqui

Fecha:

14/12/2011

PERIODO EVALUACION: Del 01 al 31 de Diciembre 2011

PROGRAMA DE AUDITORA FASE 1

Objetivo

Obtener informacin respecto a la legislacin y conocimiento global de la empresa.

N.
1

PROCEDIMIENTO
Solicitar informacin

ELABORADO
POR
Francisco Lpez

REF P/T
F1 - CP 1

FECHA
15/12/2011

Carlos Yuqui

F1 - CP 2

16/12/2011

Carlos Yuqui

F1 - CP 3

19/12/2011

Juan Prez

F1 - CP 4

19/12/2011

Juan Prez

F1 - CP 5

20/12/2011

Francisco Lopez

F1 -CP 6

21/12/2011

de los antecedentes
de la empresa

Revisar legislacin y
normatividad que rige
el funcionamiento de
la empresa

Entrevista con el Gerente

General.

Definicin de las marcas de

auditora y el sistema de
codificacin de los papeles
de auditora

Detectar las fortalezas y

debilidades as como las
oportunidades y amenazas
mediante el anlisis FODA
proporcionado por Maymor

Realizar encuestas al
personal administrativo,
financiero y contable

117

Ref. P/T
F1 CP 1

INFORMACIN MAYMOR SA

1.1 ANTECEDENTES
MAYMOR S.A. es una empresa constituida en la ciudad de Guayaquil, el 18 de
mayo del 2005; sus fundadores son Jorge Zurita y Mara Vernica Trujillo, de
procedencia ecuatoriana; se constituyen como Compaa Annima Mercantil
Maymor S.A. dedicada al Cultivo de Productos Agrcolas y Cra de Animales.
En el ao 2006 el seor Jorge Zurita comienza la actividad de Cra de Cerdos en el
pas, con la produccin y venta de Cerdos Blancos; actividad que se lleva a cabo en
la granja Maymor, ubicada en Pintag. En el ao 2009 la creciente demanda de
carne blanca de cerdos en el pas, ofrece oportunidades para desarrollar nuevas
actividades. Se inaugura la Granja. Esa es la primera quinta de Cra de Animales de
Maymor en el Ecuador. En noviembre del mismo ao nacen los primeros cerdos.
En el ao 2009, se crea e integra la compaa MAYMOR S.A. al Grupo KFC para la
produccin y crianza de animales comerciales, conformada por el Seor David
Ponce y otros socios. A mediados del 2010 se implementa nuevas tcnicas de
produccin y reproduccin animal, donde se empieza la actividad porcicultora
(crianza y produccin de cerdos gorrinos, verracos y marranas). En el mes de agosto
del mismo ao se inicia la comercializacin de carne a las cadenas American Deli,
dedicada a la venta de comida rpida; para el siguiente mes se realiza
negociaciones comerciales para algunas cadenas de comida como Tropi Burger,
Menestras del Negro, Cajn, China Wok, el Espaol, entre otros, bajo el concepto de
crear una serie de industrias que se abastezcan entre s, la que permite una mayor
productividad y eficiencia. En el ao 2010, se comienza a implementar un nuevo
grupo de produccin a la granja, desprendiendo de la actividad por la cual se cre la
empresa, el cultivo de productos agrcolas aunque no se comercializa ninguna
cosecha.

118

1.2.- MISIN
Producir carne magra jugosa, de buena contextura y sanidad para darse el gusto y el
placer de comer un buen cerdo, a travs de la aplicacin de tcnicas de ltima
generacin con una profunda percepcin de la realidad del sector pecuario en el
trpico; de esta manera convertir esta empresa en ejemplo de desarrollo, que
involucre a toda la cadena agroalimentaria de la carne, con el fin de ofrecer un
producto de excelente calidad, direccionado a un mercado que desea consumir
productos de mejor calidad.
1.3.- VISIN
Posicionarnos para el 2014 como una de las principales granjas productoras de
porcinos de las mejores razas, con un enfoque claro y abierto a un mercado
nacional, ofreciendo a nuestros clientes excelente calidad de productos que
brindamos.
Contaremos con un recurso humano altamente calificado y competitivo que proyecte
una imagen excelente con una estructura flexible y muy adaptable a las exigencias
de la economa mundial, incorporando tcnicas innovadoras en el proceso de
produccin de la granja la misma que garantiza la calidad del producto, seguridad
del medio ambiente y su personal.
1.4.- OBJETIVOS
Participar de la cultura organizacional.
Mejorar la competitividad, elevando la complacencia del cliente creando
nuevos servicios, que permitan alcanzar un mejor posicionamiento en el
mercado.
Presentar estados financieros actualizados para la toma efectiva de
decisiones.

119

Optimizar el posicionamiento de la marca Maymor S.A. en el mercado

nacional.
Instruir al personal de la granja para mejorar la produccin porcina.
Realizar seguimiento del cumplimiento de los procesos de produccin y
comercializacin planteados por la gerencia

Ref. P/T:

F1 CP 1

Elaborado por: Francisco Lpez

Revisado por:

Carlos Yuqui

120

Ref. P/T
F1 CP 2

REVISIN DE DOCUMENTACIN NORMATIVA Y LEGISLATIVA QUE RIGE EL

FUNCIONAMIENTO DE LA COMPAIA

ASPECTOS LEGALES DE CUMPLIMIENTO.

LEY DE RGIMEN TRIBUTARIO INTERNO.
Para dar cumplimiento a lo dispuesto por el SRI Servicio de Rentas Internas, se
debe realizar la inscripcin de la empresa dentro de los treinta das hbiles
siguientes a la iniciacin de las actividades; la entidad realiza el trmite el primero de
junio del 2005, el RUC Registro nico de Contribuyente Nro. 1706577036001;
documento con el cual se registra toda la informacin, como:
Identificacin.
Descripcin de la actividad
econmica. Direccin.
Ubicacin de los establecimientos donde realiza su actividad econmica. Y
las obligaciones tributarias que deben ser canceladas al Estado.

De esta forma MAYMOR S.A. cumple con las obligaciones como persona Jurdica en
el Ecuador.
ASPECTOS LEGALES CON EL D.M QUITO.
PATENTE MUNICIPAL.
Para el inicio de las actividades comerciales de MAYMOR S.A, en el pas requiere
de la inscripcin en registros de la municipalidad en cuya jurisdiccin se encuentra
domiciliada como es la ciudad de Quito.
El trmite que se realiza por concepto del uso de suelo y pago de la patente anual,
fue realizado el 9 de agosto del 2010, tributo municipal de carcter obligatorio por
121

ser persona jurdica que ejerce actividad, econmica generadora de ingresos dentro
del territorio del Distrito Metropolitano de Quito, establecido en la ordenanza
municipal #45, dictada el 29 de diciembre del 2000 y que forma parte del cdigo
municipal metropolitano. En estas normas se establecen las categoras e ndices
para el clculo del impuesto de acuerdo con el tipo de actividad, rangos y zonas de
ubicacin.
Este documento comprende la Patente Municipal como permiso de funcionamiento
a la actividad de cultivo de productos agrcolas y crianza de animales realizada por la
granja
PERMISOS DEL CUERPO DE BOMBEROS.
La organizacin cuenta con el permiso de funcionamiento otorgado por el Cuerpo de
Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, instalando un sistema de prevencin
de incendios para garantizar la vida de su personal; as como tambin la asistencia,
el resguardo de los bienes. De acuerdo con la inspeccin que realiza el cuerpo de
bomberos en la granja tiene instalado el sistema contra incendio; sealizacin de
escape y permiso de habitabilidad; solicitud que fue anteriormente presentada en el
cuerpo de bomberos, en el departamento de prevencin y seguridad.
Este permiso es el primer requisito que el representante legal solicit se realice para
tener legalizado la operatividad de la granja.
PERMISO DE FUNCIONAMIENTO SANITARIO.
La normatividad municipal plasmada en el pago de los permisos sanitarios obliga a
MAYMOR S.A. al control de excretas para evitar la contaminacin ambiental, lo que
ha hecho que la Granja Porcicultora a travs de su organizacin cumpla con este
requisito, sobretodo porque la actividad de crianza de animales est expuesta a
cambios biolgicos y fisiolgicos durante el tiempo de desarrollo del animal.
Otra de las funciones importantes que tiene el permiso sanitario emitido por el
Ministerio de Salud, es su participacin en las diferentes actividades que conlleva la
vigilancia de la sanidad del estado, indispensable para mantener el estatus sanitario
122

alcanzado en la entidad, que adems es requisito indispensable para lograr exportar

su produccin. Para ello MAYMOR S.A cuenta con un plan sanitario que se apoya en
un equipo mdico, de tal forma que puedan reaccionar con rapidez para solucionar
problemas como el que puede presentarse en las engordas de cerdos en un
momento dado, si el Mdico Veterinario les avisa de un problema sanitario, los
cerdos infectados son sacrificados, luego se registra como merma en la contabilidad.
Para apoyar el desarrollo del cuidado sanitario en la Granja se promovi el aseo
continuo y peridico de las instalaciones, con la cual cumple con lo dispuesto por el
Ministerio de Salud. El Veterinario monitorea la sanidad en la granja con el fin de
garantizar la salubridad del producto.
LICENCIA NICA ANUAL DE FUNCIONAMIENTO (LUAF)
De acuerdo a las ltimas resoluciones del gobierno municipal, se hace referencia a
la obligacin que se cuente con la Licencia nica Anual de Funcionamiento
(LUAF) otorgada por la Corporacin Metropolitana de Turismo, que tiene como
propsito se agrupen los permisos municipales en uno solo, para facilitar a las
personas naturales y jurdicas a cumplir la normatividad para el funcionamiento del
negocio.

Ref. P/T:

F1 CP 2

Elaborado por: Carlos Yuqui

Revisado por:

Carlos Yuqui

123

Ref. P/T
F1 CP 3

ENTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL

Propsito
El propsito de esta entrevista es medir de forma global la eficiencia, eficacia y
efectividad de los procesos de que se realizan en MAYMOR SA, as como las
deficiencias en los mismos, mediante una serie de preguntas al Gerente General.
1.- Posee la compaa un organigrama estructural actualizado. ?
Si, la compaa posee organigrama estructural donde se detalla especficamente el
nivel jerrquico de cada rea, y el personal lo conoce perfectamente y lo respeta.
2-Posee la compaa un manual de funciones y procedimientos de cada una
de las reas, y los miembros de la misma conocen a la perfeccin?
El manual de funciones y procedimientos que cuenta la compaa se encuentra
desactualizado.
3.- En caso de tener este manual de funciones y procedimientos; se actualiza
el mismo conforme al cambio de polticas y procesos de cada rea?
La ltima actualizacin que se realiz fue hace dos aos, de ah han existido
algunos cambios en los procesos que solo se ha comunicado a nivel verbal.
4.- Se realizan reuniones habituales de alta direccin para revisar el
desenvolvimiento de la empresa?

124

Se elaboran balances mensuales y la gerencia de Maymor se rene en comits para

el anlisis del mismo y el mejoramiento continuo de la organizacin.
5.- La compaa cuenta con un dispositivo de control de ingreso y salida del
personal?
Actualmente la compaa si cuenta con un control de acceso de entrada y salida de
personal, pero esto ms se utiliza para la seguridad de la organizacin, y no para el
cumplimiento de las ocho horas de trabajo de cada miembro de la empresa. La
metodologa que se utiliza es que la responsabilidad que cada persona tiene en su
cargo de ser cumplido a cabalidad caso contrario se aplicarn las sanciones
debidas.
6.- Se realizan actualizaciones del FODA y se analizan las variables que
conforman el mismo?
El FODA se realiza una vez al ao, el mismo que se encuentra desactualizado, ya
que no es un parmetro de anlisis en los comits mensuales que tienen los
funcionarios.
7.- Las conclusiones y recomendaciones que surgen de los comits
mensuales son comunicados a los miembros de la organizacin?
Se comunican nicamente en caso de ser muy necesario, caso contrario esta
informacin se maneja nicamente entre altos directivos.

Ref. P/T:

F1 CP 3

Elaborado por: Carlos Yuqui

Revisado por:

Carlos Yuqui

125

Ref. P/T
F1 CP 4

DEFINICIN DE LAS MARCAS DE AUDITORA Y EL SISTEMA DE

CODIFICACIN DE LOS PAPELES DE AUDITORA

Para la realizacin de una auditora administrativa se utilizarn las siguientes

marcas:

Verificado
No rene requisitos

Error

Sumado

Igualdad

Desigualdad

Observado

Sumado por Auditora

P/T
PRG

Ref. P/T:

Papel de Trabajo
Programa de Auditora

CP

Conocimiento Preliminar

F1

Fase Uno

F2

Fase dos

F3

Fase tres

F4

Fase cuatro

Ref.

Referencia

F1 CP 4

Elaborado por: Carlos Yuqui

Revisado por:

Carlos Yuqui

126

Ref. P/T
F1 CP 5

EMPRESA: MAYMOR
ANALISIS FODA
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011

FORTALEZAS

Produccin y

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Confianza y

Bajo consumo

interno de

competidores en

de carne de

relaciones con

carne fresca de

el mercado

cerdo magra.

proveedores.

cerdo

nacional.

Excelencia y

Informar y educar

Inexistencia de

Procesos y

compromiso con

al consumidor

campaas

procedimientos

los clientes

para promover el

publicitarias

innovadores por

consumo de

que muestre

parte de sus

todos los cortes

las bondades

competidores.

de carne porcina

del producto

Formar parte de

Exportacin de

Falta de

Aparicin de
pestes o virus

productos

difusin y

que afecten la

porcinos a

comunicacin

salud del

Experiencia en el

mercados

de los

ganado porcino.

rea de negocio.

extranjeros

beneficios de la

fomentando el

carne porcina

desarrollo de

Persistencia en

nuevos nichos de

inversin y

mercado.

mantener el

polticas
arancelarias,

nuevos

Importacin de
carne porcina sin

Escaso
desarrollo de

negocio a flote.

Nuevos

buenas

importante.

comercializacin

un grupo
empresarial

AMENAZAS

para su

productos

Sistemas

Mudanza a
nuevos

Relaciones

productivos en

segmentos

informales

comerciales

base a alimentos

atractivos del

impiden logro

crecientes.

balanceados de

mercado

de objetivos.

127

comercializacin.
Barreras

alta calidad,
higiene y
excelente

Ubicacin de la

sanidad.

de alto
rendimiento

granja en

producto en

relacin a la

desleal por

mayora de

compaa.

evasin fiscal,

clientes nuevos.

Disponibilidad de
tecnologa de
punta y gentica

Conocimiento del

Competencia

sanitaria y
ambiental.

Fomentar nuevos
puestos de

Falta de
alianzas
estratgicas y

trabajo

convenios con
competidores

Aumento de
costo en algunas
materias primas.

que nos
beneficien.

Una vez analizado el FODA proporcionado por la empresa Maymor, llegamos a

concluir que Maymor tiene importantes Fortalezas y Oportunidades como el formar
parte de un Grupo Empresarial Econmico, el producir carne de cerdo magra, entre
otros; esto deber ser aprovechado para abrir nuevos nichos de mercado y sobre
todo llegar a exportar este producto de excelente calidad. Respecto a las
Debilidades y Amenazas encontradas, estas pueden ser contrarrestadas con
agresivas campaas publicitarias que muestre la calidad del producto que ofrece
Maymor.

128

Ref. P/T
F1 CP 6

REALIZACIN DE ENCUESTAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

FINANCIERO Y CONTABLE DE LA ORGANIZACIN

ENCUESTAS A TRABAJADORES
1.- Tiene conocimiento de los niveles jerrquicos dentro de la compaa?
SI

NO

2.- Conoce la misin, visin y objetivos que tiene la organizacin?

SI

NO

3.- Considera que la compaa se preocupa del bienestar del personal?

SI

NO

4.- Tiene la empresa un manual de funciones y los empleados la conocen a su

perfeccin?
SI

NO

5.- Se realizan capacitaciones peridicas a los empleados?

SI

NO

6.- Los objetivos de cada departamento son conocidos por sus empleados?
SI

NO

7.- Se encuentra conforme con su ingreso mensual salarial?

SI

NO
129

8.- Tiene conocimiento del reglamento interno de la empresa?

SI

NO

9.- Existe la suficiente apertura de comunicacin con su jefe inmediato?

X
SI
NO
10.- Cree usted que su jefe es un lder?

SI

NO

130

Ref. P/T
F1 CP 6
1

ENCUESTAS A TRABAJADORES

1.- Tiene conocimiento de los niveles jerrquicos dentro de la compaa?

SI

NO

2.- Conoce la misin, visin y objetivos que tiene la organizacin?

SI

NO

3.- Considera que la compaa se preocupa del bienestar del personal?

SI

NO

4.- Tiene la empresa un manual de funciones y los empleados la conocen a su

perfeccin?
SI

NO

5.- Se realizan capacitaciones peridicas a los empleados?

SI

NO

6.- Los objetivos de cada departamento son conocidos por sus empleados?
SI X

NO

7.- Se encuentra conforme con su ingreso mensual salarial?

SI

NO
131

8.- Tiene conocimiento del reglamento interno de la empresa?

SI

NO

9.- Existe la suficiente apertura de comunicacin con su jefe inmediato?

SI X
NO
10.- Cree usted que su jefe es un lder?

SI

NO X

132

Ref. P/T
F1 CP 6
2

ENCUESTAS A TRABAJADORES

1.- Tiene conocimiento de los niveles jerrquicos dentro de la compaa?

SI

NO

2.- Conoce la misin, visin y objetivos que tiene la organizacin?

SI

NO

3.- Considera que la compaa se preocupa del bienestar del personal?

SI

NO

4.- Tiene la empresa un manual de funciones y los empleados la conocen a su

perfeccin?
SI

NO

5.- Se realizan capacitaciones peridicas a los empleados?

SI

NO

6.- Los objetivos de cada departamento son conocidos por sus empleados?
SI

NO

7.- Se encuentra conforme con su ingreso mensual salarial?

X
NO

SI
133

8.- Tiene conocimiento del reglamento interno de la empresa?

SI

NO

9.- Existe la suficiente apertura de comunicacin con su jefe inmediato?

SI X
NO
10.- Cree usted que su jefe es un lder?

SI

NO

134

Ref. P/T
F1 CP 6
3

ENCUESTAS A TRABAJADORES

1.- Tiene conocimiento de los niveles jerrquicos dentro de la compaa?

SI

NO

2.- Conoce la misin, visin y objetivos que tiene la organizacin?

SI

NO

3.- Considera que la compaa se preocupa del bienestar del personal?

SI

NO

4.- Tiene la empresa un manual de funciones y los empleados la conocen a su

perfeccin?
SI

NO

5.- Se realizan capacitaciones peridicas a los empleados?

SI

NO

6.- Los objetivos de cada departamento son conocidos por sus empelados?
SI

NO

7.- Se encuentra conforme con su ingreso mensual salarial?

SI

NO
135

8.- Tiene conocimiento del reglamento interno de la empresa?

SI

NO

9.- Existe la suficiente apertura de comunicacin con su jefe inmediato?

SI

NO

10.- Cree usted que su jefe es un lder?

SI

NO

136

Ref. P/T
F1 CP 6
4

ENCUESTAS A TRABAJADORES

1.- Tiene conocimiento de los niveles jerrquicos dentro de la compaa?

SI

NO

2.- Conoce la misin, visin y objetivos que tiene la organizacin?

SI

NO

3.- Considera que la compaa se preocupa del bienestar del personal?

SI

NO

4.- Tiene la empresa un manual de funciones y los empleados la conocen a su

perfeccin?
SI

NO

5.- Se realizan capacitaciones peridicas a los empleados?

SI

NO

6.- Los objetivos de cada departamento son conocidos por sus empelados?
SI

NO

7.- Se encuentra conforme con su ingreso mensual salarial?

SI

NOX
137

8.- Tiene conocimiento del reglamento interno de la empresa?

SI

NO

9.- Existe la suficiente apertura de comunicacin con su jefe inmediato?

SI
NO
10.- Cree usted que su jefe es un lder?

SI

NO

138

Ref. P/T
F1 CP 6
5

ENCUESTAS A TRABAJADORES

1.- Tiene conocimiento de los niveles jerrquicos dentro de la compaa?

SI

NO

2.- Conoce la misin, visin y objetivos que tiene la organizacin?

SI

NO

3.- Considera que la compaa se preocupa del bienestar del personal?

SI

NO

4.- Tiene la empresa un manual de funciones y los empleados la conocen a su

perfeccin?
SI

NO

5.- Se realizan capacitaciones peridicas a los empleados?

SI

NO

6.- Los objetivos de cada departamento son conocidos por sus empelados?
SI

NO

7.- Se encuentra conforme con su ingreso mensual salarial?

SI

NO
139

8.- Tiene conocimiento del reglamento interno de la empresa?

SI

NO

9.- Existe la suficiente apertura de comunicacin con su jefe inmediato?

SI

NO

10.- Cree usted que su jefe es un lder?

SI

NO

140

TABULACIN DE LAS RESPUESTAS

1.- Tiene conocimiento de los niveles jerrquicos dentro de la compaa?

SI

NO

2.- Conoce la misin, visin y objetivos que tiene la

organizacin? SI 5 NO 1

3.- Considera que la compaa se preocupa del bienestar del

personal? SI 5 NO 1

4.- Tiene la empresa un manual de funciones y los empleados la conocen a su

perfeccin?
SI

NO

5.- Se realizan capacitaciones peridicas a los empleados?

SI

NO

6.- Los objetivos de cada departamento son conocidos por sus empleados?
SI 6 NO 0

7.- Se encuentra conforme con su ingreso mensual salarial?

SI

NO

8.- Tiene conocimiento del reglamento interno de la

empresa? SI 0 NO 6

141

9.- Existe la suficiente apertura de comunicacin con su jefe inmediato?

SI 5 NO 1

10.- Cree usted que su jefe es un lder?

SI

NO

GRAFICA
Encuesta a empleados

6
5
4
3
SI
2
1
0

NO

142

FASE 2 PLANIFICACIN
CLIENTE: MAYMOR SA

PERIODO EVALUACIN: Del 01 al 31 de Diciembre 2011

Ref. P/T

F2 - PL

Elaborado por:

Juan Prez

Fecha:

14/12/2011

Revisado por:

Carlos Yuqui

Fecha:

15/12/2011

PROGRAMA DE AUDITORA FASE 2

OBJETIVO
Planificar el trabajo a ser realizado a partir de la informacin proporcionada e identificar posibles
riesgos a travs de cuestionarios de control interno y flujogramacion.
N.
1

PROCEDIMIENTO
Elaboracin del cronograma

ELABORADO
POR
Francisco Lpez

REF P/T
F2 PL1

FECHA
14/12/2011

Juan Prez

F2 PL2

22/12/2011

Carlos Yuqui

F2 PL3

23/12/2011

Juan Prez

F2 PL4

26/12/2011

de actividades

Elaborar Memorando de
2

Planificacin

Entrevista con la Gerente

3

de Contabilidad y Gerente de
Tesorera.

Aplicacin de cuestionarios

de control interno al
departamento
administrativo financiero y
contable

Realizacin de flujogramas
5

Francisco Lpez

28/12/2011
F2 PL5

para cada departamento

143

Ref. P/T
F2 PL 1
C.A. Y. A ASOCIADOS Cia Ltda
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Cliente

Maymor SA

Area:
Perido Evaluacion

Departamento Administrativo - Financiero y Contable

Del 01 al 31 de Diciembre del 2011
Cronograma de Actividades

N.1
2

Nombre
Elaboracion y presentacion de propuesta de auditoria

Responsable
Carlos Yuqui

Elaboracion y firma del contrato entre las partes

Carlos Yuqui y
David Ponce

nov-11
dic-11
ene-12
V L
MM
J
V L
M M J
V
J V L
MM J V L
M M
J
V L M M J V L M M J
V
11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 3 4
5 6 7 10 11 12 13 14

FASE I. CONOCIMIENTO PRELIMINAR

1

Solicitar informacion de los antecedentes de la empresa

Francisco Lopez

Revisar legislacion y normativa que rige el funcionamiento de la

empresa

Carlos Yuqui

Entrevista con el Gerente General de Maymor

Carlos Yuqui

Definicion de las marcas de auditoria y el sistema de

4

codificacion de los papeles de auditoria

Juan Perez

Detectar las Fortalezas y Debilidades asi como las

Oportunidades y Amanazas mediante el analisis FODA

proporcionado por Maymor

Juan Perez

Realizar encuestas al personal Administrativo - Financiero y

Contable

Francisco Lopez

FASE II. PLANIFICACION

Elaboracion de Memo de Planificacion

Juan Perez

Entrevista con la Gerente de Contabilidad y la Tesorera

Carlos Yuqui

Aplicacin de cuestionarios de Control Interno al Departamento

3

Administrativo - Financiero y Contable

Juan Perez

Realizacion de flujogramas para cada departamento

Francisco Lopez

FASE III. EJECUCION

Analisis FODA al departamento auditado
Revisin del proceso administrativo en el departamento

Juan Perez

Administrativo- Financiero y Contable

Francisco lopez

Determinacion de areas crticas en los procesos

Juan Perez

Realizacin de la hoja de hallazgos que han dado lugar a las

deficiencias

Carlos Yuqui

FASE IV. INFORME DE AUDITORIA

Preparar borrador del informe

Carlos Yuqui

Revision del Informe con el cliente

Carlos Yuqui

Emision del Informe Final

Carlos Yuqui

14
4

Ref. P/T
F2 PL 2

MEMORANDO DE PLANIFICACIN DE AUDITORA

CLIENTE: MAYMOR SA
OBJETIVO
El objetivo de este memorando es el de documentar el desarrollo del trabajo en
todas sus etapas, el mismo debe ser completado por el auditor snior y revisado por
el socio a cargo del mismo.
1.- MOTIVO DE LA AUDITORA
El objetivo de realizar esta auditora es para emitir las respectivas conclusiones y
recomendaciones acerca de si el proceso administrativo es ptimo dentro del
departamento administrativo financiero y contable de la empresa MAYMOR SA .
2.- ALCANCE
Los componentes seleccionados para la realizacin de la auditora son:
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE FACTURACIN
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS
DEPARTAMENTO DE PAGOS
3.- EQUIPO DE TRABAJO
El equipo de trabajo a cargo de la auditora est conformado por:

145

CARGO

NOMBRE

SOCIO Y JEFE DE EQUIPO

CARLOS YUQUI

AUDITOR SENIOR

JUAN PEREZ

AUDITOR JUNIOR

FRANCISCO LOPEZ

4.- TIEMPO DE EJECUCIN

El tiempo asignado para la auditora administrativa por los periodos mencionados
anteriormente es de 30 das, distribuidas de la siguiente manera.
ACTIVIDAD

TIEMPO

CONOCIMIENTO PRELIMINAR

1ERA. SEMANA

PLANIFICACIN

2DA. SEMANA

EJECUCIN

3ERA. SEMANA

INFORME DE AUDITORA

4TA. SEMANA

5.- NOMBRES Y POSICIN DE PRINCIPALES CONTACTOS DEL CLIENTE:

NOMBRE

CARGO

David Ponce

Gerente General

Narcisa Espn

Gerente de Contabilidad

Amparo Alemn

Gerente de Tesorera

Jefe Departamento de Cobranzas

Adrian Gonzlez

Jefe Departamento de Pagos

Mnica Hidalgo
146

Jefe Departamento de Facturacin

Cesar Muoz

Jefe Departamento de Ventas

Mara Beln Orellana

6.- PUNTOS DE SEGUIMIENTO DE AUDITORA

Comentarios de la gerencia al cliente, en relacin a revisiones especiales
sobre asuntos determinados y particulares.
Comentarios de la gerencia en relacin a problemas detectados.
Cambios en regulaciones y leyes.
7.- EVALUACIN PRELIMINAR DEL AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control lo hemos evaluado como regular, basado en los resultados de
la evaluacin preliminar a los procesos, destacando que la compaa cuenta con un
manual de funciones y procedimientos desactualizado, lo que permite fuga de
responsabilidad. Adems el manejo del departamento administrativo financiero y
contable a travs de los aos ha sido llevado en base a conocimientos empricos de
su personal.
8.- RESULTADOS DE LA AUDITORA
Los resultados obtenidos a lo largo de la ejecucin de la auditora sern
comunicados permanentemente, y al concluir el trabajo, se realizar el informe de
auditora correspondiente, misma que contendr observaciones, conclusiones y
recomendaciones.
Ref. P/T:

F2 PL 2

Elaborado por: Juan Prez

Revisado por:

Carlos Yuqui

147

Ref. P/T
F2 PL 3

ENTREVISTA CON LA GERENTE DE CONTABILIDAD

Nombre: Narcisa Espn
Cargo: Gerente de Contabilidad
Periodo a evaluarse: Del 01 de enero al 31 de diciembre 2011
Persona responsable: Carlos Yuqui
Esta entrevista tiene como objetivo, conocer de una manera global el control interno
actual que tienen los procesos contables y las deficiencias en los mismos.
1.- El sistema contable que tiene la compaa es el adecuado para el
cumplimiento de los objetivos?
El 01 de enero del 2011, la empresa cambio su sistema contable denominado
Microsoft Dinamics el cual es el adecuado para el desarrollo del rea contable y el
cumplimiento de los objetivos trazados.
2.- El departamento cuenta con un manual de procedimientos y funciones?
S, pero el empleado no lo conoce ya que el mismo no ha sido actualizado hace dos
aos, y los cambios de procesos y funciones que se han dado se lo ha hecho
conocer al personal de manera verbal.
3.- Al personal del departamento se lo capacita constantemente?
No se lo ha realizado ya que el personal que ingresa a la compaa debe ser un
profesional a cabalidad y sus conocimientos deben estar actualizados por la misma
persona, y si hay alguna actualizacin el jefe inmediato lo dar a conocer.
148

4.- Se presentan balances peridicos, y se los analiza constantemente?

Se presentan balances mensuales y se los analiza en comits.
5.- Realizan reuniones entre jefaturas para el anlisis del desempeo de la
organizacin?
Si se los realiza, los das 15 de cada mes, se renen las jefaturas y el Gerente para
analizar el desenvolvimiento de Maymor.
6.- Cree usted que los actuales controles internos que posee la compaa son
los adecuados para el logro de los objetivos?
Si, aunque la compaa ha tenido un crecimiento organizacional en los ltimos aos
por lo que se necesita mejorar el control interno.
7.- Los objetivos departamentales que se establecen son conocidos a
cabalidad por sus empleados?
Si lo conocen, los objetivos departamentales son establecidos con una periodicidad
semestral, y sobre el cumplimiento de los mismos los empleados reciben una
bonificacin salarial, este proceso es denominado Balans Scorp Card (BSC), que es
una herramienta que permite evaluar el cumplimiento de los objetivos alineados con
la visin departamental.
8.- El empleado conoce la misin, visin y objetivos de la compaa?
El empleado si los conoce, y los mismos estn escritos en la entrada de las oficinas.
9.- Existe una buena comunicacin entre empleado y jefe inmediato?
El ambiente laboral es muy bueno, lo que ayuda en la comunicacin entre jefe y
empleado
149

10.- Cree usted que el empleado est a gusto de trabajar en la empresa y se

siente

comprometido

en

el

cumplimiento

de

los

objetivos

organizacionales?
Existe un poco de malestar por los sueldos que Maymor puede pagarles, pero creo
que nadie est conforme con su sueldo en ninguna empresa del pas. Creo que el
empleado si se siente a gusto ya que el ambiente laboral y la confianza que el jefe
deposita en su empleado, ayuda a que este se sienta comprometido con la
organizacin.

Ref. P/T:

F2 PL 3

Elaborado por: Carlos Yuqui

Revisado por:

Carlos Yuqui

150

Ref. P/T
F2 PL 3
1

ENTREVISTA CON LA GERENTE DE TESORERIA

Nombre: Amparo Alemn
Cargo: Gerente de Tesorera
Periodo a evaluarse: del 01 de enero al 31 de diciembre 2011
Persona Responsable: Carlos Yuqui
Esta entrevista tiene como objetivo, conocer de una manera global el control interno
actual que tienen los procesos del departamento de tesorera y las deficiencias en
los mismos.
1.- El sistema contable que tiene la compaa es el adecuado para el
cumplimiento de los objetivos?
Microsoft Dinamics, es un excelente sistema que facilita el cumplimiento de los
objetivos.
2.- El departamento cuenta con un manual de procedimientos y funciones?
Este manual no ha sido actualizado por descuido e incremento de funciones
laborales, por lo que el personal solo lo conoce verbalmente
3.- Al personal del departamento se lo capacita constantemente?
No se capacita al personal, y si existe algn cambio en un proceso, el jefe inmediato
le indicar el cambio y el nuevo proceso.

151

4.- Se tiene aprobado el presupuesto para el ao 2012 ?

Si existe el presupuesto aprobado para el ao 2012
5.- Realizan reuniones entre jefaturas para el anlisis del desempeo de la
organizacin?
Se realizan comits entre jefaturas donde cada uno analiza su aporte y el desarrollo
que su departamento aporta a la compaa.
6.- Cree usted que los actuales controles internos que posee la compaa son
los adecuados para el logro de los objetivos?
Creo que no, ya que ha existido un incremento organizacional en Maymor
7.- Los objetivos departamentales que se establecen, son conocidos a
cabalidad por sus empleados?
Los objetivos departamentales son establecidos con una periodicidad semestral, en
donde el empleado es evaluado sobre el cumplimiento de los mismos, y si su
desempeo ha sido excelente recibe un reconocimiento econmico.
8.- El empleado conoce la misin, visin y objetivos de la compaa?
Si los conoce
9.- Existe una buena comunicacin entre empleado y jefe inmediato?
La comunicacin es muy buena, respetando los niveles jerrquicos.

152

10.- Cree usted que el empleado est a gusto de trabajar en la empresa y se

siente

comprometido

en

el

cumplimiento

de

los

objetivos

organizacionales?
A pesar de que el sueldo es bajo en comparacin a otras empresas, el ambiente
laboral moldea esta situacin y el empleado se siente muy a gusto lo que le
compromete con la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.

Ref. P/T:

F2 PL 3 / 1

Elaborado por: Carlos Yuqui

Revisado por:

Carlos Yuqui

153

Ref. P/T
F2 PL 4

MAYMOR SA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE PAGOS

N.-

PREGUNTA

SI

NO

NO

EVALUACION

OBSERVACION

APLICA
Se analiza peridicamente la
1

capacidad de flujo con el que

Si se lo realiza diariamente con la

x

10

tesorera, y se analiza qu

cuenta la compaa?

pagos a proveedores son urgentes

y cules pueden esperar

Cundo se realiza algn pago

El sistema automticamente enva

a un proveedor, se enva un

10

correo de confirmacin del pago ?

un correo al mail que el proveedor

indica y le llega la confirmacin
de su pago

El departamento cuenta con un

manual de procedimientos

S, pero el mismo se encuentra

y funciones?

desactualizado, ya que los cambios

que se han presentado sea en
procesos o funciones se los ha dado a
conocer al empleado de forma verbal

Tienen algn tipo de capacitacin

No se realiza capacitacin para el

para el mejoramiento continuo en

su proceso?

mejoramiento del proceso

Utilizan algn sistema para el

El sistema es el Cash Management

pago a proveedores y qu

10

controles tienen en este proceso ?

que les proporciona la entidad

bancaria, y se manejan mediante
aprobaciones tipo A y Tipo B

Tienen alguna combinacin de

Para el pago mediante cheques se

firmas en pagos mediante cheques?

manejan como en el sistema Cash

x

10

Management , es decir firmas

conjuntas.

154

Se revisa peridicamente

No se lo hace constantemente

el motivo de que una

factura no sea pagada mas de

solo cuando el proveedor llama

a preguntar sobre su pago.

60 das?
8

Para el pago de una factura, se

Antes de que la factura ingrese al

revisa que la misma tenga

departamento de tesorera, para el

alguna firma de responsabilidad?

10

pago, se ingresa la factura en contabilidad la cual es necesario que tenga

la respectiva firma de aprobacin de
los directivos , caso contrario se
devuelve.

Los objetivos departamentales

No se alcanzan en su gran mayora

por los cuales se bonifican

son alcanzados en su totalidad?

10

por falta de apoyo de su jefe

inmediato y organizacin del tiempo

Conoce el departamento

los niveles jerrquicos que

Si lo conocen

tiene la compaa

Total calificacin control interno

69

Total control interno

100

Porcentaje de evaluacin

69%

Control Interno
10 Control interno Bueno

Nivel de confianza de control interno

67 100
Bueno

5 Control interno Medio

34 66

Regular

1 Control interno Malo

1 33

Malo

CONCLUSIN
Segn las respuestas obtenidas en el departamento de pagos se ha llegado a determinar que la
evaluacin del control interno refleja un nivel de confianza del 69%, mientras que el riesgo de
auditora es del 31%, en base a este resultado concluimos que el riesgo de auditora de este
departamento es bajo con tendencia a convertirse en medio.

155

Ref. P/T
F2 PL 5
FLUJOGRAMA DEPARTAMENTO DE PAGOS

INICIO

ENTREGA FACTURAS
PARA EL RESPECTIVO
PAGO

REALIZAN PROCESO DE
FLUJO DE PAGO
PROVEEDORES SEGN
VENCIMIENTO DE
FACTURAS

PAGOS SE REALIZAN DE
ACUERDO A FLUJO
SEMANAL PREVIAMENTE
AUTORIZADOS.

AUTORIZADOS LOS PAGOS

SE REALIZAN
TRANSFERENCIAS O
EMISIN DE CHEQUES
PARA PAGO A
PROVEEDORES

SE GENERA UN EGRESO
SECUENCIAL DONDE SE
ADJUNTA LA FACTURA
PAGADA.

SE
ARCHIVA

FIN

156

Ref. P/T
F2 PL 4
1

MAYMOR SA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS

N.-

PREGUNTA

El sistema contable con el que

cuenta le permite realizar el
proceso de cobranzas, sin ninguna

SI

NO

NO
EVALUACION
APLICA

OBSERVACION
El sistema es el adecuado, el cual
permite realizar su proceso

10

sin ningn problema

dificultad ?

El sistema le permite llevar un

control de la antigedad de la

cartera segn los parmetros que

el usuario necesitare

Se realizan anlisis peridicos

Se lo realizaba semanalmente, pero

X

en estos ltimos tres meses se ha

nivel de recuperacin de la
cartera?

venido revisando mensualmente

La recuperacin y el registro de

No siempre, se lo recupera cuando

las retenciones emitidas por los

10

cartera ?

acerca del vencimiento y el

El sistema le arroja un reporte de

el cliente haya cancelado tambin

clientes se lo hacen dentro del

mismo mes de la factura?

el valor de la factura.

Tienen algn tipo de capacitacin

No se realizan capacitaciones para

para el mejoramiento continuo en

el mejoramiento del proceso

su proceso?

Los cobros que se realizan

6

mediante cheque, son enviados

Si se lo realiza, salvo cuando le llega

X

a depositar el mismo da?

al departamento cheques pasado

las cuatro de la tarde, estos son
depositados al siguiente da

157

Se trabaja coordinadamente con

el rea de ventas, para un

Solo cuando el rea de ventas

X

necesita facturar y el cliente no ha

mejor control de los clientes ?

cancelado el crdito anterior

Los objetivos, departamentales

No se los alcanza debido a la

por los cuales se bonifican

mala organizacin del tiempo

son alcanzados en su totalidad

Se envan mensualmente por

La gestin de cobranza se lo realiza

correo estados de cuenta a todos

telefnicamente a cada cliente

los clientes que tengan sus saldos

abiertos?

10

Antes de contabilizar una

Si se lo hace, caso contrario la

retencin de un cliente, primero

retencin es devuelta al cliente

se revisa que todos los datos

10

necesarios que exige la ley estn

correctos?

Total calificacin control interno

Total control interno
Porcentaje de evaluacin

72
100
72%

Control Interno
10 Control interno Bueno

Nivel de confianza de control interno

67 100
Bueno

5 Control interno Medio

34 66

Regular

1 Control interno Malo

1 33

Malo

CONCLUSIN
Segn las respuestas obtenidas en el departamento de cobranzas se ha llegado a determinar que la
evaluacin del control interno refleja un nivel de confianza del 72%, mientras que el riesgo de
auditora es del 28%, en base a este resultado concluimos que el riesgo de auditora de este
departamento es bajo con tendencia a convertirse en medio.

158

Ref. P/T
FLUJOGRAMA DEPARTAMENTO DE COBRANZAS

F2 PL 5
1

INICIO

SE REALIZA LA LLAMADA
AL CLIENTE A CONFIRMAR
PAGO Y RETENCIN.

SE ENVA AL MENSAJERO
A RETIRAR CHEQUE Y
RETENCIN

SE REVISA QUE LA
INFORMACIN DE DICHOS
DOCUMENTOS EST
CORRECTA.

SE DEVUELVE AL
CLIENTE Y SE
SOLICITA EL CAMBIO.

NO

SI

SE REGISTRA EL
PAGO Y RETENCIN
EN EL SISTEMA

SE
ARCHIVA

159

Ref. P/T
F2 PL 4
2

MAYMOR SA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE FACTURACIN
N.-

PREGUNTA

Para el registro de una factura

se verifica que la misma tenga
firma de aprobacin?

SI

NO

NO
APLICA

EVALUACION

OBSERVACION
Toda factura sin excepcin debe

10

Los objetivos departamentales

tener su firma de responsabilidad

No se los alcanza completamente

son alcanzados en su totalidad?

por falta de tiempo y organizacin

de las actividades

Se tiene un manual de

El manual no se encuentra actualizado, por

procesos del departamento de

3

facturacin?

lo que los cambios en los procesos se los

X

dan a conocer verbalmente.

Se realizan capacitaciones

No existe capacitacin en el departamento

permanente a los empleados del

de facturacin, y si existiera alguna reforma

departamento

Se verifica que la factura del

Antes de ingresarla al sistema

proveedor contenga todos los

requisitos que exige el SRI.?

se revisa que todos los requisitos

que exige el SRI , estn completos.
X

10

Se emiten reportes sobre el

nivel de compras mensuales
que realiza la compaa y son

la jefatura comunicara dicho cambio.

No, el departamento nicamente

x

comparadas con las ventas?

160

ingresa las facturas que le solicitan

y entrega a tesorera para el pago

El sistema contable tiene un

mdulo especial para el ingreso
de facturas el cual solo tiene

El sistema contable tiene un

10

modulo exclusivamente para el

ingreso de facturas, el mismo

acceso el departamento de

que tiene acceso solo el

facturacin?

departamento de facturas

Existen los suficientes recursos

para el desempeo adecuado
de las funciones en el

Se cuenta con todos los recursos

X

10

para el desenvolvimiento del empleado

departamento?

en sus funciones

Se realiza algn reporte con

Las facturas son entregadas al

firmas de responsabilidad de las

facturas entregadas a Tesorera

departamento de pagos diariamente

sin ningn tipo de entrega formal.

para su posterior pago?

10

Se notifican inmediatamente
sobre mercancas devueltas a
proveedores para su registro?

Cualquier devolucin , se

10

comunica inmediatamente al
departamento para su registro
Contable

Total calificacin control interno

Total control interno

62
100

Porcentaje de evaluacin

62%

Control Interno
10

Nivel de confianza de control interno

Control interno Bueno

67 100

Bueno

Control interno Regular

34 66

Regular

Control interno Malo

1 33

Malo

CONCLUSIN
Segn las respuestas obtenidas en el departamento de facturacin se ha llegado a determinar que la
evaluacin del control interno refleja un nivel de confianza del 62%, mientras que el riesgo de
auditora es del 38%, en base a este resultado concluimos que el riesgo de auditora de este
departamento es medio.

161

Ref. P/T
FLUJOGRAMA DEPARTAMENTO DE FACTURACIN

F2 PL 5
2

INICIO

FACTURA FIRMADA Y
APROBADA POR UNA
JEFATURA

FACTURA
ENTREGADA AL
DEPARTAMENTO
ENCARGADO

SE REVISA QUE LA
FACTURA TENGA
FIRMA AUTORIZADA

REVISIN DE DATOS
CORRECTOS EN LA
FACTURA

LA FACTURA ES
DEVUELTA AL
PROVEEDOR

NO

SI

SE REGISTRA LA
FACTURA AL
SISTEMA CONTABLE

SE ENTREGA LA
FACTURA AL
DEPARTAMENTO DE
PAGOS

FIN

162

Ref. P/T
F2 PL 4
3

MAYMOR SA
CUESTIONARO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS

N.-

PREGUNTA

Las ventas del departamento

corresponden en su totalidad a las
de la actividad econmica

SI

NO

EVALUACIO
NO
N
APLICA

OBSERVACION
Todas la facturacin emitida
es por venta de carne de ganado

10

porcino y embutidos

Si, pero el mismo no se encuentra

actualizado , por lo que no se

de Maymor?

El departamento posee un
2

manual
de funciones y procedimientos?

da a conocer al personal

Las ventas que se realizan son

Las ventas que realiza Maymor son

todas al contado ?

a crdito y contado

Los objetivos departamentales

No se los puede alcanzar, debido a

se los cumple en su totalidad)

que los empleados no se pueden

organizar bien en sus actividades

Existe la aprobacin de algn

directivo en el otorgamiento de

El gerente de la compaa es el
x

nico que autoriza el crdito

crdito algn cliente?

para algn cliente

Los precios establecidos en la

Por tratarse de una carne de muy

venta de carne porcina, estn

10

en relacin a los ofertados del

buena calidad, el precio obviamente est relacionado

mercado ?

La emisin de notas de
crdito, son autorizadas por los

nicamente la gerencia autoriza

x

10

directivos ?

163

la emisin de notas de crdito

Se apegan totalmente a las

polticas de venta que tiene el

Todos los procesos son apegados

x

10

a sus polticas, que ayudan a la

departamento ?

consecucin de los objetivos

Cundo es devuelto el producto

No siempre ya que por encontrase

por parte del cliente, se le

la granja distante de la adminis-

comunica inmediatamente al

tracion , el administrador se

departamento para la emisin de

demora en comunicarle al

nota de crdito?

gerente y obtener la aprobacin

para la nota de crdito

10

Para dar de baja algn producto

El administrador de la granja

en malas condiciones, se tiene

verifica que el producto este

la autorizacin de un directivo ?

10

descompuesto y comunica
a la gerencia para su aprobacin
y poder as dar de baja

Total calificacin control interno

Total control interno
Porcentaje de evaluacin

78
100
78%

Control Interno
10 Control interno Bueno

Nivel de confianza de control interno

67 100
Bueno

Control interno Regular

34 66

Regular

Control interno Malo

1 33

Malo

CONCLUSIN
Segn las respuestas obtenidas en el departamento de ventas se ha llegado a determinar que la
evaluacin del control interno refleja un nivel de confianza del 78%, mientras que el riesgo de
auditora es del 22% , en base a este resultado concluimos que el riesgo de auditora de este
departamento es bajo.

164

Ref. P/T
FLUJOGRAMA DEPARTAMENTO DE VENTAS
F2 PL 5
3

INICIO

EL ADMINISTRADOR
O DIRECTIVO DAN A
CONOCER LA VENTA

PROPORCIONA
DATOS DEL CLIENTE
PARA LA EMISIN DE
LA FACTURA

EL CLIENTE REVISA
QUE LA INFORMACIN
EST CORRECTA

CONFIRMA

NO

SI

CORRECTAMENTE
LOS DATOS

GENERA LA
FACTURA EN EL
SISTEMA CONTABLE

ENTREGA LA
FACTURA AL
CLIENTE

FIN

165

FASE 3 EJECUCIN
Ref. P/T

CLIENTE: MAYMOR SA
PERIODO EVALUACIN: Del 01 al 31 de Diciembre 2011

F3 - EJ

Elaborado por:

Juan Prez

Fecha:

14/12/2011

Revisado por:
Fecha:

Carlos Yuqui
15/12/2011

PROGRAMA DE AUDITORA FASE 3

Objetivo
Obtener suficiente informacin que permita elaborar informe de auditora administrativa.
N.

PROCEDIMIENTO

ELABORADO
POR

REF P/T

FECHA

Juan Prez

F3 - EJ 1

29/12/2011

F3 EJ 2

29/12/2011

Juan Prez

F3 EJ 3

30/12/2011

Carlos Yuqui

F3 EJ 4

04/01/2012

Anlisis FODA al
1

departamento
auditado

Revisin del proceso

administrativo en el
departamento
administrativofinanciero y contable

Francisco
Lpez

Determinacin de
3

reas crticas en los

procesos

Realizacin de la hoja
4

de hallazgos que han

dado lugar a las
deficiencias

166

Ref. P/T
F3 EJ 1

EMPRESA MAYMOR SA
ANLISIS FODA
AL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO - FINANCIERO Y CONTABLE
PERIODO: DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2011
FORTALEZAS
* Buen ambiente laboral

OPORTUNIDADES
* Crecimiento personal y
Laboral

DEBILIDADES

AMENAZAS

* El personal no es capacitado * Inestabilidad econmica

y poltica

* Recursos materiales
suficientes para cumplir con sus
funciones

* Adquirir vasta experiencia * Desconocimiento del Manual * Implementacin de nuevas

de procedimientos y funciones leyes e impuestos

* Sistema contable adecuado

a sus necesidades

* Rotacin de funciones
una vez dominado el
Puesto

* Entradas y salidas
* Los cambios de funciones se continuas del personal
informan verbalmente

* Relacin con nuevos

Profesionales

* Objetivos departamentales
no cumplidos en su totalidad.

* Personal joven y predispuesto

* Falta de planificacin de
actividades diarias

167

Ref. P/T
F3 EJ 2

EMPRESA MAYMOR SA
PROCESO ADMINISTRATIVO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVOFINANCIERO Y CONTABLE

CDULA NARRATIVA

Despus de la respectiva indagacin con el personal del departamento involucrado

se ha obtenido la siguiente informacin:
PLANIFICACIN
Objetivos
El departamento administrativo financiero y contable mantiene como objetivo
global la elaboracin y presentacin de balances financieros mensuales con fecha
tope del 21 de cada mes.
Los objetivos departamentales establecidos con una periodicidad semestral no se
estn cumpliendo debidamente.
Recomendacin.
El jefe inmediato de cada rea deber realizar un plan de desarrollo individual para
cada empleado, utilizando cronogramas diarios que les permita optimizar el tiempo y
este poderlo emplear en el cumplimiento de los objetivos departamentales.
ORGANIZACIN
Divisin y distribucin de funciones
168

Debido a que el manual de funciones y procedimientos se encuentra desactualizado,

el empleado no conoce el nivel de responsabilidad que tiene a su cargo y la manera
de cmo realizar su trabajo en el menor tiempo posible.
Recomendacin
La Gerencia General dispondr la actualizacin del manual de funciones y
procedimientos, y dar a conocer al empleado mediante un ejemplar que le servir
de gua para un mejor desarrollo de sus actividades y cumplimiento de sus objetivos.
DIRECCIN
Liderazgo
Los empleados del departamento en su mayora admiten que su jefe inmediato no
es un lder, y que a pesar de que existe una buena comunicacin, ellos no les guan
en el cumplimiento de los objetivos departamentales.
Recomendacin
El departamento de recursos humanos elaborar un plan de capacitacin anual, y
este deber constar en el presupuesto anual de la empresa, esto ayudar a
capacitar por lo menos dos veces al ao al empleado y lograr que la empresa
obtenga mejores resultados mediante el valor agregado que el empleado deposite
en sus actividades.
Motivacin
Debido a que los sueldos en la empresa no estn de acordes con los del mercado,
los empleados solo se dedican a ser lo necesarios por cumplir con sus funciones y
no demuestran verdaderamente lo productivos que pueden ser.

169

Recomendacin
El departamento de recursos humanos realizar diversas actividades grupales con
los empleados; como proyeccin de videos motivacionales, charlas, viajes, etc. que
permitir mantener un empleado motivado.
CONTROL
No se controla el desempeo diario del empleado.
El control en muchas ocasiones se lo realiza al finalizar una actividad, en
muchos casos se tiene como consecuencia tiempo perdido, debido a que no
se control la actividad, antes, durante y despus de la misma.
Recomendacin
Implementar controles:
1.- Control Previo

2.- Control Concurrente

3.- Control Posterior.

Ref. P/T:

F3 EJ 2

Elaborado por: Francisco Lpez

Revisado por:

Juan Prez

170

Ref. P/T
F3 EJ 3

MAYMOR SA
REAS CRTICAS

GENERALES

El personal no cuenta con un manual de funciones y procedimientos

actualizado.
Los empleados no reciben capacitacin alguna
Los objetivos departamentales no son cumplidos.

DEPARTAMENTO DE FACTURACIN
El departamento no lleva un control de las facturas recibidas de los
proveedores y entregadas al departamento de pagos.
El jefe del departamento no realiza un anlisis de las compras realizadas
mensualmente.
DEPARTAMENTO DE VENTAS
No existe una comunicacin fluida entre el administrador de la granja Maymor
y el departamento de ventas.
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS
Las retenciones emitidas de los clientes por ventas a crdito, no son
recuperadas y registradas en el mismo mes que se emitieron.
171

DEPARTAMENTO DE PAGOS
El departamento de pagos no realiza peridicamente anlisis de cuentas por
pagar.

Ref. P/T:

F3 EJ 3

Elaborado por: Juan Prez

Revisado por:

Carlos Yuqui

172

Ref. P/T
F3 EJ 4

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
AUDITORA:
REA EXAMINADA:

MAYMOR
ADMINISTRATIVA
TODOS LOS DEPARTAMENTOS

CONDICIN
El personal no cuenta
con un manual de
funciones y
Procedimientos
actualizado y las
actividades las realizan
en base a disposiciones
verbales.

CRITERIO
La falta de una gua
actualizada en cuanto
a las funciones y
procedimientos ,lograra
hacer que su empleado
no tenga una
orientacin en el
desarrollo de sus
actividades.

CAUSA
Las jefaturas no se han
preocupado por
actualizar el manual de
funciones y
procedimientos, debido
a la poca importancia
de le dan a esto.

EFECTO
CONCLUSIN
Inadecuado desarrollo de las El empleado por
actividades y errores en las
mas buena
mismas.
predisposicin que
tenga de realizar
bien sus funciones,
lo realizar
equivocadamente o
se demorara en
el cumplimiento de
sus actividades por
falta de una
orientacin o gua.

173

RECOMENDACIN
Actualizar el manual
de procedimientos y
funciones y dar a
conocer al empleado
mediante un ejemplar,
que le servir de gua
para un mejor desarrollo
de sus actividades y
cumplimiento de sus
objetivos.

Ref. P/T
F3 EJ 4
1

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
AUDITORA:
REA EXAMINADA:

MAYMOR
ADMINISTRATIVA
TODOS LOS DEPARTAMENTOS

CONDICIN
Los empleados no
reciben capacitacin
alguna

CRITERIO
Se debe capacitar al
empleado debido a
que estamos en un
mundo competitivo
donde solo el mas
fuerte e inteligente
liderara el mercado.

CAUSA
Las jefaturas no se
preocupan por capacitar
al empleado, aduciendo
que el mismo no
permanecer para
siempre en la empresa y
que este conocimiento
adquirido lo empleara para
liderar otras empresas,
siendo el empleado el
mayor beneficio.

EFECTO
Debido a la falta de
capacitacin del
empleado este no
podr darle un
valor agregado a la
empresa, y se
dedicara nicamente
a cumplir con lo que
le digan.

174

CONCLUSIN
El capacitar a un
empleado beneficia a
ambas partes, al
empleado por que este
adquiere un mayor
conocimiento y a la
empresa porque le
entregar el mayor
intelecto posible,
en el mejoramiento
de los procesos,
obteniendo as una
organizacin mas
productiva.

RECOMENDACIN
Capacitar por lo menos
dos veces al ao al
empleado , esto ayudar
al desarrollo de la
organizacin ante un
mundo competitivo.

Ref. P/T
F3 EJ 4
2

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
MAYMOR
AUDITORA:
ADMINISTRATIVA
REA EXAMINADA: TODOS LOS DEPARTAMENTOS

CONDICIN
Los objetivos
departamentales
que se establecen
semestralmente
no se estn
cumpliendo a
plenitud.

CRITERIO
El empleado debera
planificar sus actividades
diarias ,con el objetivo de
cumplirlas en el menor
tiempo posible ; y el
tiempo restante
emplearlo para cumplir
con los objetivos
departamentales que
tendr una bonificacin
salarial.

CAUSA
EFECTO
La falta de un cronograma Incumplimiento de los
de actividades diarias
objetivos
afecta al empleado en la
departamentales.
organizacin de su tiempo
y en el cumplimiento de
sus actividades.

175

CONCLUSIN
El empleado no
distribuye bien su
tiempo de trabajo,
lo que le impide ser un
colaborador mas
productivo y destacado

RECOMENDACIN
Realizar un plan de
desarrollo individual a
cada empleado, y la
elaboracin de
cronogramas diarios de
actividades que el
empleado deber
regirse para mejorar
su desempeo laboral.

Ref. P/T
F3 EJ 4
3

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
MAYMOR SA
AUDITORA:
ADMINISTRATIVA
REA EXAMINADA: DEPARTAMENTO DE FACTURACIN
CONDICIN
El departamento no
lleva un control de las
facturas recibidas de
los proveedores y
las facturas
entregadas
al departamento de
pagos

CRITERIO
El no llevar un control de
las facturas recibidas y
entregadas ocasiona
prdida de documentos y
nico responsable ser el
jefe de facturas, y si esta
factura perdida es urgente
de pago para la entrega de
de materia prima, esto se
ver perjudicado en toda
la empresa.

CAUSA
No se encuentra dentro
de las funciones
del departamento el
llevar un control de las
facturas entregadas.

EFECTO
Mala organizacin y
prdida de tiempo
en localizar facturas
perdidas

176

CONCLUSIN
La falta de coordinacin
entre departamentos
produce cuellos de
botella perjudicando asi
a la empresa en la
productividad y
desarrollo

RECOMENDACIN
Establecer como funcin
del departamento de
facturacin el llevar un
control de las facturas
recibidas de los
proveedores y un control
de las facturas entregadas
a pagos, esto ayudar a
controlar la
documentacin que pasa
por el departamento y no
producir cuellos de botella

Ref. P/T
F3 EJ 4
4

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
AUDITORA:
REAEXAMINADA:

MAYMOR SA
ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE FACTURACIN

CONDICIN
El departamento
no realiza reportes
para anlisis de las
compras realizadas
en el mes.

CRITERIO
Se debera realizar un
anlisis de las compras
realizadas mensualmente
y compararlas con los
rubros de meses anteriores,
esto ayudar a tener un
mayor punto de equilibrio
y ayudar a la empresa en su
control interno

CAUSA
No se realiza este anlisis
debido a que se espera
que las jefaturas en sus
reuniones de comits
detecten anomalas y
traten de corregirlas.

EFECTO
El no analizar desde
el propio departamento
donde se maneja esta
informacin, perjudica
a la empresa en el
desembolso de rubros
innecesarios.

177

CONCLUSIN
No analizar las
compras realizadas
mensualmente y
compararlas con meses
anteriores , incurre esto
en desembolsos
innecesarios de dinero
que podran ser
utilizados de mejor
manera.

RECOMENDACIN
Establecer como
funcin del departamento
el anlisis de la cuenta
proveedores, esto
ayudar a tener un
mejor control de las
adquisiciones que tenga
la compaa.

Ref. P/T
F3 EJ 4
5

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
AUDITORA:
REA EXAMINADA:

MAYMOR SA
ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE VENTAS

CONDICIN
No existe una buena
comunicacin entre
el administrador y el
departamento de
ventas.

CRITERIO
El no tener una buena
comunicacin entre el
administrador y el
departamento de ventas
dificulta el ingreso de la
facturacin por venta de
carne y embutidos y el
pago del mismo.

CAUSA
Debido a la lejana de la
granja con las oficinas
administrativas, el
administrador se demora
en entregar las facturas
que se emitieron en la
granja por la venta de
carne porcina, al igual
que las papeleta de
depsitos por el pago
de las mismas.

EFECTO
Reportes tardos
de las ventas
realizadas.

178

CONCLUSIN
Existe un cuello de
botella en este proceso
debido a la falta de
informacin puntual de
las ventas como de los
pagos que realizan los
clientes afectando
tambin la conciliacin
de la cuenta.

RECOMENDACIN
Instalar el sistema
Microsoft Dinamics en
la administracin de la
granja de Maymor , y
capacitar al administrador
para que este pueda
ingresar directamente
toda la facturacin y los
pagos que se realicen
directamente al sistema
reportando diariamente
al departamento de
ventas para que este
consolide la informacin.

Ref. P/T
F3 EJ 4
6

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
MAYMOR SA
AUDITORA:
ADMINISTRATIVA
REA EXAMINADA: DEPARTAMENTO DE COBRANZAS

CONDICION
Las retenciones
emitidas de los
clientes por ventas a
crdito no son
recuperadas y
registradas en el
mismo mes que se
emitieron.

CRITERIO
Se debe recuperar y
registrar absolutamente
todas las retenciones
emitidas por los clientes
en el mismo mes.

CAUSA
EFECTO
La metodologa de las
El envo del anexo
ventas a crdito que
transaccional no es el
tiene el departamento, es correcto.
confirmar el pago y enviar
al mensajero a retirar el
cheque y la retencin a la
vez, para ahorrar tiempo,
ya que solo se cuenta con
un mensajero que tiene
diversas rutas.

CONCLUSION
Independientemente del
pago de la factura del
cliente , este tiene la
obligacin de emitir la
retencin en los cinco
das hbiles de la fecha
de emisin de la factura,
caso contrario el cliente
ser sancionado por el
SRI.

RECOMENDACIN
Modificar el procedimiento
de recuperacin de
retenciones en el
departamento de cobranzas
las mismas que deben ser
recuperadas y registradas
dentro del mismo mes que
fueron emitidas.

Revisar y reestructurar las

funciones y rutas que tiene
el mensajero, y entregarle
una hoja de control de
asistencias que deber ser
firmada con fecha y hora.

179

Ref. P/T
F3 EJ 4
7

HOJA DE HALLAZGOS
EMPRESA:
MAYMOR SA
AUDITORA:
ADMINISTRATIVA
REA EXAMINADA: DEPARTAMENTO DE PAGOS

CONDICIN
El departamento de
de pagos no realiza
peridicamente
anlisis de cuentas
por pagar.

CRITERIO
Se debera revisar
peridicamente mediante
un reporte de antigedad
de proveedores , las
facturas que se
encuentren impagas mas
de 60 das.

CAUSA
Los pagos se realizan
nicamente con facturas
fsicas y si estas se
traspapelaron , aducen
que el departamento de
facturas no les ha
entregado la misma.

EFECTO
La falta de una factura
impaga ms de 60 dias
daa las relaciones
comerciales con el
proveedor y corre
el riesgo de una
demanda por
incumplimiento de
pago.

180

CONCLUSIN
No se revisa
peridicamente la
antigedad de la
cartera de cuentas por
pagar, lo cual trae
problemas con los
proveedores.

RECOMENDACIN
Establecer como funcin
del departamento la
elaboracin de reportes
mensuales de cartera de
proveedores, que servir
para detectar facturas
que se encuentren
impagas ms de 60 das
y analizar el motivo de la
no cancelacin de la
misma, esto ayudar a
mantener siempre una
relacin cordial con sus
proveedores.

FASE 4 INFORME DE AUDITORA

CLIENTE: MAYMOR SA

PERIODO EVALUACIN: Del 01 al 31 de Diciembre 2011

Ref. P/T

F4 - IA

Elaborado por:

Juan Prez

Fecha:

14/12/2011

Revisado por:

Carlos Yuqui

Fecha:

15/12/2011

PROGRAMA DE AUDITORA FASE 4

Objetivo
Elaborar y presentar el informe de auditora administrativa al cliente con las conclusiones y
recomendaciones que ameriten.

N.

PROCEDIMIENTO

1 Preparar borrador de Informe

2 Revisin de Informe con el cliente

Emisin del Informe Final

ELABORADO POR

REF P/T

FECHA

Juan Prez

N/A

10/01/2012

Carlos Yuqui

N/A

11/01/2012

Carlos Yuqui

N/A

14/01/2012

181

18
2

AUDITORA ADMINISTRATIVA

PERODO COMPRENDIDO: DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011

CONTENIDO.

CARTA DE PRESENTACIN

CAPTULO I
ENFOQUE DE AUDITORA

CAPTULO II
INFORMACIN DE LA ENTIDAD

CAPTULO III
EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y DEFICIENCIAS

183

Quito, 09 de enero del 2012

Seor:
Ing. David Ponce
Gerente General de la empresa Maymor SA
Presente

De mi consideracin:

Hemos efectuado la auditora administrativa a los procesos administrativos del

departamento administrativo financiero y contable desde el 01 de enero al 31 de
diciembre del 2011.
La auditora administrativa fue realizada de acuerdo con los procedimientos descritos
en las Normas Internacional de Auditoria y Aseguramiento y Normas de Control
Interno determinados por la Gerencia.
Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener
certeza que la informacin y la documentacin auditada no contiene exposiciones
errneas de carcter significativo, igualmente que los procesos a los cuales
corresponden se hayan efectuado de conformidad con las disposiciones legales y
reglamentarias vigentes, polticas y dems normas y procedimientos aplicables.
Debido a la naturaleza de nuestra auditora, los resultados se encuentran
expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones constantes en el
presente informe.
Esta informacin es nicamente para conocimiento y uso de la administracin de la
gerencia de MAYMOR SA , y no debe ser utilizado con otro propsito.
184

Asimismo agradecemos la colaboracin y honestidad que hemos recibido de cada

uno de los departamentos evaluados para la realizacin de esta auditora.

Atentamente

Carlos Yuqui
Socio
CAYA ASOCIADOS CIA LTDA

185

CAPTULO I
ENFOQUE DE AUDITORA

1.1 MOTIVO DE LA AUDITORA

El motivo de la realizacin de una auditora administrativa al departamento
administrativa-financiero y contable por el periodo comprendido del 01 de enero al 31
de diciembre del 2011, es la de evaluar el cumplimiento con los procedimientos y
objetivos planteados por la empresa y detectar las deficiencias e irregularidades que
existen en la entidad.
1.2 OBJETIVOS DEL EXAMEN
Establecer el grado de cumplimiento de los actuales controles internos que
existen en la empresa.
Determinar si los objetivos propuestos por la empresa han sido cumplidos.
Verificar si los directivos cuentan con informacin oportuna y confiable para la
toma de decisiones.
Comprobar el grado de cumplimiento de las disposiciones legales
Detectar posibles errores y problemas para sugerir cambios y soluciones.
Elaborar el informe de auditora que contenga conclusiones y
recomendaciones.

186

1.3 COMPONENTES AUDITADOS

Los departamentos que fueron auditados fueron los siguientes:
Departamento de Cobranzas
Departamento de Pagos
Departamento de Facturacin
Departamento de Ventas
1.4 ALCANCE
La auditora administrativa al departamento administrativo- financiero y contable,
abarca la evaluacin del desempeo y cumplimiento de actividades, en el periodo
comprendido del 01 de enero al 31 de diciembre del 2011.

187

CAPTULO II
INFORMACIN DE LA ENTIDAD
2.1 MISIN
Producir carne magra jugosa, de buena contextura y sanidad para darse el gusto y el
placer de comer un buen cerdo, a travs de la aplicacin de tcnicas de ltima
generacin con una profunda percepcin de la realidad del sector pecuario en el
trpico; de esta manera convertir esta empresa en ejemplo de desarrollo, que
involucre a toda la cadena agroalimentaria de la carne, con el fin de ofrecer un
producto de excelente calidad, direccionado a un mercado que desea consumir
productos de mejor calidad.
2.2 VISIN.
Posicionarnos para el 2014 como unas de las principales granjas productoras de
porcinos de las mejores razas, con un enfoque claro y abierto a un mercado
nacional, ofreciendo a nuestros clientes excelente calidad de productos que
brindamos.
Contaremos con un recurso humano altamente calificado y competitivo que proyecte
una imagen excelente con una estructura flexible y muy adaptable a las exigencias
de la economa mundial, incorporando tcnicas innovadoras en el proceso de
produccin de la granja la misma que garantiza la calidad del producto, seguridad
del medio ambiente y su personal.
2.3 OBJETIVOS.
Participar de la cultura organizacional.
Mejorar la competitividad, elevando la complacencia del cliente creando
nuevos servicios, que permitan alcanzar un mejor posicionamiento en el
mercado.
188

Presentar estados financieros actualizados para la toma efectiva de

decisiones.
Optimizar el posicionamiento de la marca Maymor S.A. en el mercado
nacional.
Instruir al personal de la granja para mejorar la produccin porcina.
Realizar seguimiento del cumplimiento de los procesos de produccin y
comercializacin planteados por la gerencia
2.4 VALORES CORPORATIVOS.
Puntualidad y seriedad.
Promover siempre al equipo de trabajo.
Superacin personal
Lealtad y respeto.
Aprovechar el tiempo.
Vivir la filosofa organizacional.
2.5 FUNCIONARIOS PRINCIPALES.
Los principales socios de Maymor son:

189

Nombre

Ocupacin

Ubicacin

David Ponce

Socio

Quito

Santiago Ponce

Socio

Quito

Javier Anhalzer

Socio

Quito

Xavier Medrano

Socio

Quito

190

CAPTULO III
EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y DEFICIENCIAS
3.1 LA EMPRESA NO CUENTA CON UN MANUAL DE FUNCIONES Y
PROCEDIMIENTOS ACTUALIZADO.
OBSERVACIN
La empresa no cuenta con un manual de funciones y procedimientos actualizado, el
mismo que es indispensable para el cumplimiento de las actividades de cada uno de
los empleados.
CONCLUSIN
La falta de una gua administrativa, hace que al empleado de Maymor se le vuelva
complicado el desarrollo de sus actividades provocando en ellas un cuello de botella
y un desperdicio de tiempo productivo.
RECOMENDACIN
La Gerencia General en forma inmediata dispondr que se actualice el manual de
funciones y procedimientos, y dar a conocer al empleado mediante un ejemplar que
le servir de gua para un mejor desarrollo de sus actividades y cumplimiento de sus
objetivos.
3.2 LOS EMPLEADOS DE MAYMOR NO RECIBEN CAPACITACIN ALGUNA.
OBSERVACIN
Se ha determinado que la Gerencia General se ha despreocupado de la parte
intelectual de su empleado, aduciendo que el mismo no prestar servicio para
siempre en la compaa.
191

CONCLUSIN
Actualmente estamos viviendo en un mundo competitivo en el que solo el ms fuerte
e inteligente liderar el mercado, debido a la falta de capacitacin del empleado este
no puede brindarle a la empresa un valor agregado a sus funciones y nicamente se
limita a realizar lo que le dicen.
RECOMENDACIN
El departamento de recursos humanos elaborar un plan de capacitacin anual, y
este deber constar en el presupuesto anual de la empresa, esto ayudar a
capacitar por lo menos dos veces al ao al empleado y lograr que la empresa
obtenga mejores resultados mediante el valor agregado que el empleado deposite
en sus actividades.
3.3

LOS

OBJETIVOS

DEPARTAMENTALES

NO

SON

CUMPLIDOS

OPORTUNAMENTE.
OBSERVACIN
Los objetivos departamentales establecidos con una periodicidad semestral no son
alcanzados oportunamente, debido a la falta de un plan de desarrollo individual para
cada empleado.
CONCLUSIN
Debido a la falta de un plan de desarrollo para el empleado, este solo ha podido
enfocarse en el cumplimiento de los objetivos globales de la compaa, esto le ha
impedido ser un colaborador ms eficiente.
RECOMENDACIN
Los jefes departamentales ejecutarn un plan de desarrollo individual y realizarn
cronogramas diarios de actividades, esto les ayudar a desenvolverse de una mejor
192

manera y a optimizar su tiempo, ya que lo importante no es solo controlar la

finalizacin de una actividad, esta se le debe controlar antes durante y despus,
obteniendo as mejores resultados.
3.4 EL DEPARTAMENTO DE FACTURACIN NO LLEVA UN CONTROL DE LAS
FACTURAS RECIBIDAS DE SUS PROVEEDORES Y FACTURAS
ENTREGADAS AL DEPARTAMENTO DE PAGOS.
OBSERVACIN
El departamento de facturacin no tiene un control de las facturas recibidas de sus
proveedores as como las entregadas al departamento de pagos, siendo as muy
vulnerable a la prdida de estos documentos de mucha importancia.
CONCLUSIN
El departamento de facturacin al no llevar un control de la documentacin recibida y
entregada al departamento de pagos, est expuesto a la prdida de las facturas
produciendo as un cuello de botella por la falta de organizacin entre estos
departamentos.
RECOMENDACIN
La Gerencia General dispondr que se establezca como funcin del departamento
de facturacin el llevar un control de las facturas recibidas de los proveedores, as
como las entregadas al departamento de pagos, esto ayudar a mantener un control
de la documentacin que pasa por el departamento.

193

3.5 EL DEPARTAMENTO DE FACTURACIN NO REALIZA UN ANLISIS DE

LAS COMPRAS REALIZADAS MENSUALMENTE.
OBSERVACIN
El departamento de facturacin no realiza anlisis de las compras que se vienen
realizando mensualmente, debido a que solo se limitan al ingreso de las facturas
realizando un trabajo rutinario.
CONCLUSIONES
No analizar las compras realizadas en el mes y compararlas con las adquisiciones
de meses anteriores, incurre esto en desembolsos innecesarios, no manteniendo un
punto de equilibrio en este proceso.
RECOMENDACIONES
La Gerencia General dispondr que se establezca como funcin del departamento
de facturacin el anlisis de la cuenta proveedores, esto ayudar a controlar las
adquisiciones que tenga la compaa y ser de valiosa ayuda en la toma de
decisiones por parte de los directivos.
3.6 NO EXISTE UNA BUENA COMUNICACIN ENTRE EL ADMINISTRADOR DE
LA GRANJA Y EL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
OBSERVACIN
Debido a la lejana de la Granja no existe una buena comunicacin entre el
Administrador de la Granja y el Departamento de Ventas, lo cual dificulta el ingreso a
tiempo de la facturacin por venta de carne de ganado porcino y embutidos que se
emiten desde la Granja.

194

CONCLUSIN
Existe un cuello de botella en este proceso debido a la falta de informacin oportuna
de las ventas que se realizan en la granja y su ingreso de esta facturacin en el
sistema contable.
RECOMENDACIN
La Gerencia General dispondr que en forma inmediata se instale el sistema
contable Microsoft Dinamics en la administracin de la granja de Maymor , y
capacitar al administrador para que este pueda ingresar directamente toda la
facturacin y los pagos que se realicen directamente al sistema, reportando
diariamente al departamento de ventas para que este consolide la informacin.
3.7 EL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS NO REGISTRA LAS RETENCIONES
POR VENTAS A CRDITO EN EL MISMO MES QUE SE GENERAN.
OBSERVACIN
El departamento de cobranzas no recupera y registra las retenciones por ventas a
crdito en el mismo que estos se generan debido a la falta de coordinacin de este
proceso.
CONCLUSIN
El cliente est en la obligacin de emitir la retencin en los cinco das hbiles,
despus de la fecha de emisin de la factura, caso contrario el cliente puede ser
sancionado por el SRI. Por lo cual no existe ningn motivo para que dichas
retenciones no sean recuperadas y registradas en el mismo mes que estas se
generan.

195

RECOMENDACIN
La Gerencia General dispondr por escrito que se modifique el procedimiento de
recuperacin de retenciones en el departamento de cobranzas, las mismas que
deben ser recuperadas y registradas en el mismo mes que estas se generen.
Que se reestructure las funciones y rutas que tiene el mensajero, y entregarle
una hoja de control de asistencias que deber ser firmada con fecha y hora por la
persona a quien visitar en el transcurso del da.
3.8

EL

DEPARTAMENTO

DE

PAGOS

NO

REVISA

ANALIZA

PERIODICAMENTE LA ANTIGEDAD DE LA CARTERA POR PAGAR.

OBSERVACIN
El departamento de pagos no revisa el motivo de las facturas que se encuentran
impagas ms de 60 das mediante un anlisis de cartera.
CONCLUSIN
El departamento de pagos no revisa y analiza peridicamente la antigedad de la
cartera de proveedores, esto le causa problemas con sus proveedores y hasta una
posible demanda por el incumplimiento de pago de las facturas vencidas.
RECOMENDACIN
La Gerencia General establecer como una funcin del departamento de pagos, la
elaboracin de reportes mensuales de proveedores, que servir para revisar y
analizar las facturas que se encuentren impagas ms de 60 das, y lograr un control
ms efectivo de este proceso y una relacin ms cordial con sus proveedores.

196

CAPTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

La realizacin de una auditora administrativa es muy importante en una

empresa, ya que esta permite evaluar el sistema de control interno actual que se
est ejecutando en la empresa y detectar las deficiencias e irregularidades que
se estn generando en la misma.
Mediante la ejecucin de esta auditora administrativa, hemos logrado identificar
los procesos que se estn aplicando en el departamento administrativo
financiero y contable de Maymor, mismas que nos han permitido detectar cules
son las deficiencias que se estn generando y las soluciones que se deben
ejecutar para lograr una organizacin competitiva.
Una auditora administrativa, debe ser aplicada en toda empresa, ya que esta
nos ayudar a aprovechar los recursos con los que cuenta la compaa y a
mejorar los procesos y controles con el apoyo de cada uno de los miembros de la
organizacin.
Mediante la aplicacin de esta auditora administrativa a Maymor, se logr
identificar que los objetivos departamentales no se han estado cumpliendo en el
departamento administrativo financiero y contable debido a la falta de
organizacin, capacitacin y motivacin de sus empleados.
La realizacin de la auditora administrativa, permite a la gerencia tomar
decisiones acertadas para el desarrollo de la organizacin, debido a que cuenta
con argumentos tcnicos que respaldan la toma de decisiones.

197

6.2 RECOMENDACIONES
La Gerencia General debe seguir realizando exmenes posteriores de auditora
administrativa por lo menos una vez al ao, para determinar si los procesos y
controles establecidos, son los adecuados para el cumplimiento de sus objetivos
y desarrollo organizacional.
Se debe realizar una evaluacin semestral de los procesos y controles
implantados en la empresa, para conocer si los mismos estn dando los
resultados esperados o si es necesario y adecuado la implementacin de
cambios, mejorando as las actividades y corrigiendo las irregularidades
encontradas.
Establecer

un

manual

de

funciones

procedimientos

actualizado,

proporcionando un ejemplar a cada uno de sus empleados ayudando as al

mejoramiento de los procesos y al cumplimiento de sus respectivas funciones,
con el propsito de alcanzar los objetivos organizacionales y departamentales.
Mantener permanentemente al personal de Maymor motivado, capacitado y
comprometido, ya que el recurso humano es un pilar fundamental en el desarrollo
adecuado de una organizacin.
La Gerencia General debe poner en prctica, todas las recomendaciones
establecidas en el informe de auditora, para as garantizar un adecuado
desempeo y alcanzar los objetivos propuestos.

198

GLOSARIO DE TRMINOS
GORRINO.- Cerdo pequeo que an no llega a cuatro meses.
VERRACOS.- Cerdos sementales.
MARRANAS.- Cerdo, Puerco
MAGRA.- La carne magra son aquellos cortes de carne, sea cerdo, res, pescado o
cualquier otra que se hacen a las fibras musculares nicamente. (Llamadas lomo, o
lomito en el caso de la res por dar un ejemplo) estas tienen un contenido mnimo de
grasa, es decir es solo fibra muscular, sin tendones, cartlagos, tejido graso, venas
etc.
FAENAMIENTO.- Es el proceso ordenado sanitariamente para el sacrificio de un
animal, con el objeto de obtener su carne en condiciones ptimas para el consumo
humano.
FILOSOFA.- Ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las
cosas.
PORCICULTURA.- La porcicultura es la crianza de los cerdos con fines industriales
conociendo todos los principios cientficos en los cuales se fundamenta la crianza.
ZOOTECNIA.- Es la ciencia que estudia diversos parmetros para el mejor
aprovechamiento de los animales domsticos y silvestres que son tiles al hombre y
cuya finalidad es la obtencin del mximo rendimiento, administrando los recursos
adecuadamente bajo criterios de sostenibilidad.
ANATMICA.- Perteneciente o relativo a la anatoma. Se dice del objeto construido
para que se adapte o ajuste perfectamente al cuerpo humano o alguna de sus
partes.

MORFOLOGA.- Parte de la biologa que estudia y describe la estructura externa de

los rganos de los seres vivos.
FISIOLOGA.- Ciencia que estudia las funciones de los organismos vivos.
BROMATOLOGA.- Es la ciencia que estudia los alimentos en cuanto a su
produccin, manipulacin, conservacin, elaboracin y distribucin, as como su
relacin con la sanidad.
RIESGO.- Es la vulnerabilidad de "bienes jurdicos protegidos" ante un posible o
potencial perjuicio o dao para las personas y cosas, particularmente, para el medio
ambiente.
RAZONABILIDAD.- Se trata de que el auditor comunique su opinin acerca de la
correspondencia entre la situacin de la empresa y su contabilidad.
HALLAZGO.- Los hallazgos de auditora se refieren a presuntas deficiencias o
irregularidades identificadas como resultado de la aplicacin de los procedimientos
de auditora.
OMISIN.- Accin y efecto de omitir. Falta o delito cometido por no haber hecho
algo, descuido, olvido.
EXGENO.- Del exterior. Que procede de fuera del organismo; que tiene su origen
en una causa externa.
ENDGENO.- Que se orienta o nace en el interior, o por causas internas.
MITIGACIN.- Moderar, aplicar, calmar.
SISTEMA PED.- Sistema de Procesamiento Electrnico de Datos.
EFICACIA.- Hace referencia al impacto o efecto de una accin llevada a cabo en las
mejores condiciones posibles o experimentales. La eficacia se mide en condiciones
ptimas.

EFICIENCIA.- Se refiere a la produccin de los bienes o servicios mas valorados por

la sociedad al menor costo social posible. La eficiencia se mide en condiciones
habituales.
EFECTIVIDAD.- Hace referencia al impacto que se alcanza a causa de una accin
llevada a cabo en condiciones habituales. La efectividad se mide en condiciones
habituales.

BIBLIOGRAFA

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Auditora Conceptos y Mtodos
Editorial McGraw Hill , 3ra. Edicin, 1982, Quito Ecuador

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Auditora un Enfoque Integral
Editorial Pearson, 11 era Edicin, Educacin Mxico 2007

Holmes Arthur W
Auditora Principios y Procedimientos
Editorial UTEHA, 5ta Edicin, Mxico 1983.

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Auditora Conceptos y Procedimientos
Ediciones Orientacin S A, Mxico 1988

Delfliese Philip L
Auditora Dictmenes y como Dictaminar
Editorial del Valle, Mxico 1983

Prieto Alejandro
Auditora Prctica
Editorial Banca y Comercio, 13 era Edicin, Mxico 1999

Kell Walter G
Auditora Moderna

Editorial Continental S A , 2da Edicin, Mxico 1995

Meigs W Larsen J
Principios de Auditora
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Auditora Administrativa
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Administracin
Editorial Prentice Hall Hispanoamrica, 6ta Edicin, Mxico 1996.

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