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Maestriaproyectotesis 131105213647 Phpapp02 PDF
Maestriaproyectotesis 131105213647 Phpapp02 PDF
(TESIS)
I.
ASPECTOS INFORMATIVOS:
1.1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y PEDAGGICO EN LA GERENCIA EDUCATIVA
DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE LA PAZ
URB. LAS BRISAS CHICLAYO.
1.2. PERSONAL INVESTIGADOR
1.2.1.
AUTOR:
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GMEZ.
GMEZ
1.2.2.
ASESOR:
Dr. MANUEL OYAGUE VARGAS.
VARGAS
DE
LA
EDUCACIN
CON
MENCIN
EN
GERENCIA
EDUCATIVA
DUCATIVA ESTRATGICA.
ESTRATGICA
1.5. INSTITUCIN DONDE SE DESARROLLAR EL PROYECTO:
PROYECTO
INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE LA PAZ
URBANIZACIN LAS BRISAS DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.
CHICLAYO
1.6. DURACIN ESTIMADA DEL PROYECTO:
09 MESES APROXIMADAMENTE
_______________________________
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GMEZ
AUTOR
_____________________________
Dr. MANUEL OYAGUE VARGAS
ASESOR
.
1.9.
APROBADO POR:
___________________________
PRESIDENTE
________________________
SECRETARIO
_____________________________
VOCAL
II.
ASPECTOS DE LA PROBLEMTICA:
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra mundial
y sus efectos se extendieron a todos los tiempos. En lo poltico y lo econmico,
debieron enfrentar un desafo importante. La conversin de sus economas de guerra en
economas de paz, la capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha
para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajadores, as como la vigorosa expansin
econmica que se opera en la dcada inmediata al trmino de la guerra, determina un
notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones, sobre todo en aquellas cuya
denominacin e influencia obtenidas en las contiendas, hace que se extiendan ms all
de sus fronteras, comenzado de sta manera a operar dentro de los pases de la rbita de
influencia y generando problemas de varios tipos.
Surge una problemtica denominada estrategia y obliga a estructurar toda una teora de
la decisin, incluyendo mecanismos de racionalidad, prospeccin y de control. La
capacidad de decisin en el pasado estaba implcita detrs de las virtudes de un
funcionario o un gerente, casi en funcin de sus aptitudes congnitas. En esta etapa, por
el contario, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en la ms
preciada y dialctica de las reas de capacitacin gerencial.
En la actualidad, las organizaciones estn atravesando una transformacin fundamental,
como es la transformacin de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones
postmodernas, donde se puede describir la forma en que las instituciones estn
cambiando, alejndose de una administracin jerrquica tradicional para llegar a una
participacin completa de todos los empleados.
Las organizaciones en su contexto histrico social en las sociedades latinoamericanas,
estn atravesando por cambios violentos que se reflejan en los aspectos de revolucin
cientfica tecnolgica y en la mundializacin de los fenmenos polticos, econmicos
y sociales.
En el Per, estos cambios, necesariamente llevan a las instituciones y entes educativos a
responder a las exigencias que est demandando esta sociedad global, que requiere de
Permitir que otros investigadores puedan utilizar el presente estudio como aporte a
futuras investigaciones de liderazgo y su relacin con la variable gerencia educativa.
2.6. OBJETIVOS
2.6.1. GENERAL
Disear y proponer un modelo de gestin para el desarrollo de un Liderazgo
Transformacional y Pedaggico del equipo directivo, con el fin de mejorar el buen
desarrollo de la gestin institucional de la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora
de la Paz de la urbanizacin las Brisas Chiclayo.
2.6.2. ESPECFICOS
III.
MARCO TERICO
su
Importancia
en
el
Enriquecimiento
del
Conocimiento
obtener una
AVILA,
Lucy
Marden
(2010).
En
su
tesis
titulada
Liderazgo
instituciones educativas pblicas del nivel inicial de la UGEL 02. Se utiliz el mtodo
cuantitativo y el diseo no experimental, transversal y de tipo descriptivo con una
muestra de 32 directoras y 164 profesoras, a quienes se les administr el cuestionario
multifactorial de liderazgo educativo validado por Bernal (1997) en base a los trabajos
de investigacin desarrollados por Bass acerca del liderazgo transformacional, tomando
en cuenta las dimensiones propuestos en su modelo: carisma, consideracin
individualizada, estimulacin intelectual, inspiracin y tolerancia psicolgica. Los datos
fueron procesados mediante el uso de la estadstica descriptiva y el anlisis de los
resultados se hizo por contraste con los postulados tericos que sustentan la
investigacin, encontrando que las dimensiones de carisma y consideracin individual
del liderazgo transformacional son predominantes en las directoras de dicha entidad, ya
que el puntaje ms alto de la poblacin demuestra que se desempean de acuerdo a las
caractersticas de las dimensiones postuladas por este modelo.
HUARI VALENCIA, JEANNINE (2008). En su investigacin titulada Estilo de
liderazgo y la gestin institucional de los centros educativos nacionales y particulares
del Distrito y Provincia del Callao, para optar el Grado de Magster en Ciencias de la
Educacin Gestin Educacional, lleg a las siguiente conclusiones: Los directores de
las Instituciones Educativas del Callao, perciben que sus caractersticas, que
corresponden a los estilos de liderazgo facilitador, transformacional, transaccional y
controlador en relacin a su gestin institucional, es calificada por ellos mismos como
una gestin buena o excelente. Los docentes de las Instituciones Educativas Estatales o
Particulares del Callao consideran que entre los diferentes estilos de liderazgo
facilitador, controlador, transaccional y transformacional si existe asociacin
significativa en relacin a la Gestin Institucional.
GONZALES CALLE, ngel (2010). En su investigacin denominada Estilos de
liderazgo docente en una institucin educativa pblica del distrito de Magdalena.
Lima - Per, analiz los estilos de Liderazgo desde una perspectiva micropoltica y en
un contexto cultural que revaloriza la importancia de la solidaridad, y opiniones
compartidas entre los miembros de la institucin. La investigacin es exploratoria y de
tipo descriptivo, enmarcada en tres variables fundamentales: Liderazgo participativo,
carismtico y autoritario, que permiti establecer las caractersticas ms resaltantes de
los estilos de liderazgos, determinando de esta manera que los docentes adoptan un
estilo autoritario ante determinadas situaciones que atraviesa la Institucin, que no es
10
determinante ni significativo ante los dems estilos de liderazgo. Por lo tanto, los
docentes presentan rasgos de los diferentes estilos estudiados, siendo el liderazgo
autoritario el que ms se destaca en la Institucin educativa Pblica de Magdalena.
3.2. BASES TERICAS
3.2.1. TEORA GENERAL SOBRE LA GESTIN EDUCATIVA
La gestin educativa es valorada como una de las instancias de toma de decisiones
acerca de las polticas educativas de un pas. Adems, realiza las polticas educacionales
en cada institucin educativa adecundolas a su contexto y a las particularidades y
necesidades de su comunidad educativa.
Pozner, Pilar (Gestin Educativa Estratgica. Buenos Aires, 2000. p.7071), define la
gestin educativa como un conjunto de procesos terico-prcticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos
sociales [] Es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento y accin, tica y
eficacia, poltica y administracin en procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prcticas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades; y a la
innovacin permanente como proceso sistemtico [] El conjunto de acciones,
relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y
posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en con para la
comunidad educativa. De tal manera que el objetivo primordial de la gestin educativa
es centrar, focalizar y nuclear a la institucin educativa alrededor de los aprendizajes de
los estudiantes. De ah, que el desafi de la gestin educativa, es dinamizar los procesos
y la participacin de los actores que intervienen en la accin educativa.
Adems, Santos Guerra M. A. (La escuela que aprende. Madrid, 2000. p.47), dice
Si hablo de un proyecto de escuela, de un trabajo cooperativo de toda la comunidad,
me estoy refiriendo, no slo a los docentes enseando a los alumnos sino a todos
trabajando en el aprendizaje de todos. Entonces conviene hacer nfasis en que los
actores son seres humanos de comunidades educativas, donde se construyen
aprendizajes. Es as que se busca construir una gestin educativa donde la participacin,
el trabajo colegiado, la corresponsabilidad, los compromisos compartidos y la toma de
decisiones, sean elementos constituyentes de todos los actores de la comunidad
educativa de modo que puedan sentirse creadores de su propia accin, tanto personal
11
Direccin. El autor Calero Prez, M, dice que esta funcin pretende orientar e influir en
el comportamiento de las personas, en la direccin se aplican, con mayor precisin los
aportes de la ciencia de la conducta.
Coordinacin. Para Alvarado Oyarce, considera que constituye una de las tcnicas
inherentes a la funcin de direccin, con las cuales se gerencia entidades educativas.
Control. Segn Calero Prez, control es la medida y la correccin del desarrollo de las
actividades programadas, para asegurar que los objetivos y planes de la institucin se
cumplan.
3.2.1.2.
Arana, M. E. (1998, pg. 75); manifiesta que, cuatro son los criterios para lograr una
buena gestin educativa. Estos criterios son:
1.
2.
3.
Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla con
sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que se han tomado
acuerdos.
4.
Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para
identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que la optimicen.
3.2.1.3.
Arana, M. E. (1998, pg. 78 - 79); manifiesta que los principios de la gestin educativa
son:
3.2.1.4.
Farro, F. (1998, pg. 29 - 33); manifiesta que los principios para la gestin de centros
educativos son los siguientes:
14
voluntario)
encargado
de
organizar
conscientemente
la
de las
competencias que son propias de cada rgano, y segn las leyes y las normas
estatutarias especficas de cada centro que las regulen.
se halla
asegurada.
3.2.2.
LA GERENCIA
2.
3.
18
1.
La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2.
Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3.
Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar;
y, desarrollar a la gente y a s mismo.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonoma de accin a sus colaboradores.
19
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que
adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un
patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del
hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega.
3.2.3.
LA GERENCIA EDUCATIVA
personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro
de las metas institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un
valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo
objeto es desempearse desde la perspectiva tcnica pedaggica y administrativa para
alcanzar los objetivos institucionales y los postulados de la educacin del pas. Cada
educador debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con
aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la
organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestin, que
atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes,
establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en
la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin,
administracin y coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir
funciones y lograr los objetivos institucionales con la participacin y el desarrollo
potencial de los docentes con resultados ptimos para la organizacin educativa.
Es as, como la gerencia en toda institucin educativa constituye un factor de primordial
importancia por cuanto las actividades tcnicos pedaggicas administrativas que se
desarrollan han de estar ntimamente relacionado con la accin gerencial de la
institucin. El azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la
buena gerencia; razn por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor
de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso de la
institucin que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
De lo expuesto, se puede decir que el gerente educativo, en el cumplimiento de sus
roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control:
Planificacin. Segn Stoner (1996. pg. 11), La planificacin implica que los
administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y definan sus actos en
algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. En este mismo orden de ideas
Gonzlez (1995. pg. 64), expresa: La planificacin es concebida como un proceso
21
dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y anlisis de las
necesidades de la organizacin, considera la mejor manera de aprovechar los recursos,
afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, as como los mejores mtodos,
tcnicas y estrategias para alcanzarlos.
Los referidos autores destacan la importancia de la planificacin dentro de la
administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas
fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con la inversin
de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.
Se evidencia igualmente que con una buena planificacin se evita uno de los males
enquistados en las organizaciones educativas: la improvisacin, es decir, hacer frente a
la situacin en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevn
las posibles situaciones anmalas que pudieran presentarse en el accionar de la
organizacin o empresa en pos de sus metas u objetivos.
La Organizacin. Es otro de los procesos importantes en la administracin educativa;
segn Stoner (1996. Pg. 12), Organizar constituye un proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin,
de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organizacin.
De acuerdo con lo expresado, Koontz (1994. pg. 24), dice que: El propsito de la
estructura de una organizacin, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad
humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s
misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta
forma, se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las
personas disponibles.
De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la
organizacin es la integracin del recurso humano, la conformacin de un verdadero
equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional.
Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organizacin, en general, en
secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organizacin. A cada
departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas en el
ejercicio de las funciones especficas. Entre estas secciones organizacionales, como es
22
lgico, debe existir coordinacin para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para
lograr de manera general la eficiencia en la organizacin.
La Direccin. Es otra de las funciones relevantes dentro de una organizacin, a travs
de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin.
Para Koontz (1994. pg 25), La direccin consiste en influir en las personas para que
contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Por su parte
Stoner (1996. pg 13), la direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para
las actividades de la direccin. Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del
proceso gerencial es donde los directores o gerentes educativos, establecen el carcter
de la organizacin, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de
dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de
la institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin.
Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer
sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser
lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a
seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems
que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados y para ello
es necesario una optima comunicacin.
Control. Todas las etapas descritas anteriormente, se veran incompletas sin un riguroso
proceso de control, el mismo que, consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad
organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de
planeacin. Al precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Stoner (1996. pg. 13),
expresa: El gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la
organizacin, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas.
De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminacin del proceso
gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles
parciales para determinar alguna desviacin en las acciones para el logro de las metas y
realizar los reajustes pertinentes.
23
Los desafos que presenta la gestin de las instituciones educativas del presente siglo,
requiere del compromiso y la actuacin de gerentes o lderes educativos. Estos sern
quienes deban planificar y concretar nuevas posibilidades de accin no slo en el
interior de las escuelas sino tambin en la vinculacin de stas con su contexto. Es por
esta razn que al gerente educativo se le exigen poseer condiciones y caractersticas
bsicas.
Por tal motivo, Gonzlez (1993), seala que el mencionado profesional: debe poseer
condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el
cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades
personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos
y atender sus deberes con vocacin de servicio; consciente del rol que desempea como
administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina
y desempendose con un estilo profesional propio(p.13).
Adems sostiene el referido actor: que su accin gerencial est envuelta en la
necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito,
24
Estilos Gerenciales
3.2.4.
Es alguien interesante.
Drucker, tambin agrega que la funcin del lder es la de un facilitador, cuya formacin
bsica debe abordar los siguientes aspectos:
27
En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto de mucha
controversia a lo largo de su evolucin. De esta manera han surgido expresiones y
definiciones como las que se analizan seguidamente:
En atencin a lo acotado, Rubio (1995. pg. 68), al referirse a las dos definiciones,
expresa: Una diferencia evidente es que ser gerente y ser lder no coinciden. Esta
afirmacin se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula
de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo
y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder constituye un reto ulterior pues las
conductas, el temple de nimo y el estilo del lder es un poco ms exigente: genera
28
Estilos de Liderazgo
En relacin a los estilos de liderazgo, Soto (1993. pg 127), sostiene que: aunque
existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, stos pueden
visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e instruye a los
seguidores cmo hacerlo (liderazgo no participativo), o el lder propicia que los
seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por los factores sobre
los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo). Asimismo, el autor
considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que cierto estilo de liderazgo no
siempre ser efectivo. Adicionalmente, el mismo autor, considera que los estilos de
liderazgo estn ligados a ciertas caractersticas de personalidad y, por lo tanto,
relativamente inflexibles (pg. 128).
Otros, por el contrario, consideran que los lderes pueden aprender y cambiar sus
estilos, adaptndolos a las diversas situaciones. As, todos los estilos pueden tener xito,
dependiendo de las circunstancias. De acuerdo a lo expresado, Avila (1990), propone
dos modelos que muy bien pueden ubicarse entre las teoras contingenciales de
liderazgo. A consideracin de estos investigadores no hay un solo estilo de liderazgo
que sea el ms efectivo. Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones. Por lo
tanto, sostienen que los lderes efectivos son aquellos que son capaces de adoptar
diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los requisitos de la realidad. Esto es lo
que ellos llaman liderazgo centrado en la realidad.
Segn Rodriguez, E. (2005), al igual que el concepto de liderazgo, han sido usado
muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el
lder de rienda suelta o liberal.
El Lder Autcrata. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
30
El Lder en la Educacin
Segn lvarez De Mon (1998), el lder no es un ser especial y carismtico que dirige
los designios del resto de los mediocres mortales, ni una figura maquiavlica que
progresa adaptndose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente.
Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que gua a sus hijos obedientes e
inmaduros. Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo
con el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen tcnicas y
principios basadas, especialmente, en la atencin y trabajo con el subordinado. En este
sentido, la figura del lder se describe desde la cultura y los valores personales, puesto
que un lder para poder liderar a los dems, debe de partir liderndose a s mismo, lo
que lo llevar a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores.
Para Davis y Thomas (1992), los directores efectivos aparecen como personas que
muestran una visin clara de lo que puede ser su escuela, son capaces de transmitir esa
visin y animar a otros para conseguirla; tienen elevadas expectativas de profesores y
alumnos y se implican en los procesos instructivos. Son personas a quienes les preocupa
el uso eficaz del tiempo y suelen utilizar de forma creativa los recursos materiales y
humanos de sus centros. Realizan un seguimiento y evaluacin continuada del
rendimiento colectivo de los alumnos y utilizan los resultados para orientar la
planificacin docente.
Gonzles (2007), manifiesta que la variada y cada vez ms compleja demanda que la
sociedad le plantea al ejercicio de la funcin docente, hacen recomendable que el
31
3.2.5.
LIDERAZGO PEDAGGICO
32
As mismo, el citado autor, expone que el lder pedaggico debe reunir los siguientes
requisitos:
Son diversos los requisitos que se le asigna al lder pedaggico, el cual le corresponde
desempear funciones altamente comprometedoras y significativas para hacer de la
institucin educativa un modelo que cumpla con los lineamientos que se le han
encomendado.
En materia de conocimiento, sostiene Ibarra, Anbal (2005. pg. 88 y 102); que el el
lder pedaggico deber tener: conocimientos de los estudiantes, de la prctica docente,
de las teoras educativas y de direccin del aprendizaje. Otro aspecto significativo
segn la opinin del referido autor que se relaciona con las habilidades del lder
pedaggico, es que el lder deber poseer la experiencia necesaria para:
Aceptar a los estudiantes tal como son y no como a l le gustara que fueran.
Tratar a los estudiantes con la misma cortesa que se dispensa a los desconocidos o
a las visitas.
34
Obsesin por la calidad, sta debe ser lograda por cada trabajador o subordinado,
durante todo el desarrollo del proceso pedaggico profesional.
Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber una total
correspondencia del trabajo con la necesidades e intereses de los alumnos, los
padres de familia, la institucin educativa, y la comunidad en que viven.
3.2.6.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Las estructuras jerrquicas terminarn siendo sustituidas por una serie de esferas de
influencia, articuladas por la visin del lder y por la misin compartida.
36
hay que provocarlo. Para realizar estas transformaciones, es necesario tener en cuenta la
visin de la organizacin, que tal vez tenga que modificarse, para que se puedan llevar a
cabo las transformaciones deseadas.
Segn Gonzles (2008), Burns con su obra Leadership marca una nueva forma de
concepcin del liderazgo, en ella introduce la distincin entre el liderazgo transaccional
y transformacional. Bass se sustenta en el trabajo de Burns, operativiza la influencia
transaccional y desarrolla el modelo transformacional en base a tres dimensiones:
1.
2.
Direccin por excepcin (activa), controla y busca que no existan desviaciones que
se alejen de las normas establecidas, toma medidas correctivas.
3.
De acuerdo con Bernard Bass y Avolio, J. (1990); tales lderes logran estos resultados
en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y
son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer
las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a
sus subordinados. As mismo para Bass: "Los problemas, cambios, inseguridades, y
organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que
pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en
esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas.
En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las
conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163).
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para
que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal
sino en el de toda la organizacin.
Estos
factores
representan
los
cuatro
componentes
bsicos
del
liderazgo
2.
Motivacin inspiradora; El lder crea una visin estimulante y atractiva para sus
seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo convincente con palabras y
tambin con su propio ejemplo. Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y
entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y
39
seguridad. Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de
desempeo y desarrollo.
3.
4.
40
Clima Organizacional
sus recursos humanos. Robbins (2001. pg. 653), define el estrs como una condicin
dinmica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o
demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe
como incierto a la vez que importante.
Los conflictos pueden tener bsicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si
se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo es probable que cada parte se
viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra.
3.2.7.2.
Cabe considerar que el gerente que desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia
que otros trabajen en funcin del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso
constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y
Weihrich (2002. pg. 682), sealan que una buena comunicacin es el intercambio de
pensamientos y de informacin para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas
relaciones humanas. De esto se deduce que el proceso comunicacional es de vital
importancia en cualquier institucin, este proceso se constituye en el pilar fundamental
de la organizacin.
La comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitos fundamentales: la
informacin y la comprensin necesaria al esfuerzo de las personas en el desarrollo de
su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de
motivacin, operacin, y satisfaccin en los cargos. A partir de la misma se conduce en
un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeo de la actividad desarrollada.
Esto implica que la comunicacin es importante en la relacin entre los gerentes y los
docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicacin de decisiones tomadas. Los
gerentes guan y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al
mximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lgicamente con una comunicacin
efectiva, ya que sta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones,
para obtener informacin y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la
situacin.
Destaca Farro (2003. pg. 76), que para lograr una vigorosa comunicacin se hace
necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la: integracin del
recurso humano con las organizacin cubriendo los conflictos inevitables que se
presentan, y los mecanismos diversos que debes ser
43
El trmino decidir ha sido considerado por diferentes autores como la eleccin de una
variante de conducta dentro de varias alternativas posibles para la solucin de un
determinado problema.
Partiendo de lo expuesto, Predvechhi y Sherkovin (2000, pg. 82), sealan que la
decisin es el acto volitivo del planteamiento de un objetivo y la seleccin consciente
del orden y del modo de activar para lograrlo. Para Oubovik (2001, pg.34), decisin
es el resultado de la eleccin de una variante de conducta entre posibles, supuestas o
esenciales como resultado de lo cual se disminuye la indefinicin en la conducta o en
las relaciones con cualquier fenmeno.
Los conceptos anteriores determinan que las personas que toman decisiones, quieren
lograr algo y escogen para esto, una cierta manera de actuar, que consideran es la que
ms le ayudar a conseguir los objetivos que persiguen. Por ello, el conocimiento de s
mismo, de su medio y la bsqueda de la informacin adecuada, son habilidades que
requiere el individuo para llevar a cabo el proceso de toma de decisin. Sin embargo no
basta slo esto para tomar decisiones lgicas, se hace necesario adems llevar a cabo un
anlisis que de forma general, incluye una serie de etapas.
En la administracin, la toma de decisiones es la ms importante de las actividades. Es
la tarea ms comn y la funcin ms relevante de los gerentes. Esencialmente, el
referido proceso est vinculado con el procesamiento de la generacin de alternativas y
luego elegir entre ellas. As mismo se tiene que las decisiones de acuerdo a Furnham
44
(2004, pg. 499), pueden dividirse en varios grupos y cada una de ellas consta de varias
etapas, entre stas se encuentran:
1.
2.
3.
seleccin de una entre varias alternativas. Adems de las personas, la misma estructura
organizacional es un factor que influye en la toma de decisiones.
Gmez Dacal (1996), anota como interesante el trabajo realizado por los profesores de
la Universidad de Maryland, Wally y Baum (1994) al plantear un modelo en la
conduccin del proceso de decisin. Segn ste, son los rasgos personales como los
estructurales (de la organizacin) los que afectan una decisin. Mencionan como los
estructurales a la centralizacin, la formalizacin, el tamao y el producto de la
organizacin. A partir de este modelo concluyen por ejemplo que:
Los directivos que mayormente usan la intuicin, que tienen elevados recursos
cognitivos, que asumen riesgos y que tienen un nivel alto de energa / actividad,
construyen con ms rapidez las decisiones.
46
47
Para resumir esta seccin es necesario reafirmar la importancia reconocida que hoy
tiene la participacin consciente de las personas en las decisiones sobre orientacin y
realizacin del trabajo. La toma de decisiones constituye algo ms que una decisin
entre varias alternativas, con lleva procesos de influencia, negociacin e intercambio
(Dominguez, 1996:216).
De esta manera, si la gestin en un centro educativo, como dice Luck Dos Santos (2002)
[...] est asociada al fortalecimiento de la democratizacin del proceso pedaggico,
entendida como la participacin de todos en las decisiones y en hacerlas efectivas,
entonces significa que profesores y otros miembros del Centro Educativo, tengan una
mayor participacin en la toma de decisiones.
3.3. HIPTESIS
Si se disea y propone un Modelo de Gestin, basado en la teora de Bernard Bass, para
el desarrollo de un liderazgo transformacional y pedaggico en la gerencia educativa,
entonces de aplicarse se mejorar el proceso de gestin en la institucin educativa
Nuestra Seora de la Paz de la urbanizacin Las Brisas de la ciudad de Chiclayo.
3.4. VARIABLES
3.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE
El proceso de gestin en la institucin educativa Nuestra Seora de la Paz.
3.4.2. VARIABLES INDEPENDIENTES
Modelo de gestin para el desarrollo de un liderazgo transformacional y
pedaggico.
48
INDICADORES
SUB INDICADORES
Demanda Social.
Labor Docente
Gestin de los
Procesos
Internos
Currculo
Evaluacin
Monitoreo
Variable
Dependiente
( V.D ):
Normas y
Reglamentos
Clima
Institucional
PROCESO DE
GESTIN
INSTITUCIONAL
Estamentos
Alianzas
Estratgicas
Gestin de los
Procesos
Externos
Variable
Independiente
( V.I ):
MODELO DE
GESTIN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y
PEDAGGICO
Conocimiento
en Materia de
Gerencia
Educativa
Presencia
Autoridades
locales
regionales
NDICES
Alta.
Media
Baja
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Adecuado
Inadecuado
Eficiente
Deficiente
Eficiente
Deficiente
Funcional
Disfuncional
Bueno
Regular
Malo
Funcionales
Disfuncionales
Existentes
Inexistentes
Operativas
Inoperativas
Observacin
Encuestas
Entrevistas
de
y
Adecuada
Inadecuada
Satisfaccin del
Usuario
Satisfecho
Insatisfecho
Nivel acadmico
Ttulo
pedaggico
Maestra
Doctorado
Otro ttulo
Capacitacin en
gerencia
educativa
o
similar
Capacitacin en
Currculo
y
evaluacin
Actualizacin
sobre liderazgo
del directivo
49
TECNICA/
INSTRUMENTO
Encuestas
Si
No
Entrevistas
VARIABLES
INDICADORES
SUB INDICADORES
Accin
mando
Estilo de
Liderazgo
ejercido por el
Personal
Directivo
Variable
Independiente
( V.I ):
MODELO DE
GESTIN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y
PEDAGGICO
Delegacin
de
responsabilidades
Acompaamient
o a los docentes
Participacin de
los docentes en
la
toma
de
decisiones
Ambiente escolar
o
clima
institucional
favorable
Proceso
de
comunicacin
Relaciones
interpersonales
Tipo
de
liderazgo
Resultados del
liderazgo
ejercido
Necesidades
los docentes
Efectos de los
Estilos de
Liderazgo en el
Desempeo
Docente
de
Eficiencia de la
gestin gerencial
TECNICA/
INSTRUMENTO
Autocrtico
Democrtico
Paternalista
Otro
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Encuestas
Entrevistas
de
Estimulacin a la
cooperacin
y
ayuda mutua
Sugerencias en la
toma
de
decisiones
Retroalimentacin
en
el
desempeo
Fluidez en la
comunicacin
Motivacin en el
logro
de
objetivos
Motivacin en la
mejora
del
desempeo
laboral
50
NDICES
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
VARIABLES
INDICADORES
SUB INDICADORES
NDICES
TECNICA/
INSTRUMENTO
Actualizacin de
los docentes
Efectos de los
Estilos de
Liderazgo en el
Desempeo
Docente
Orientaciones en
acompaamiento
Participacin en
el PEI
Accin
de
mando efectiva
Variable
Independiente
( V.I ):
MODELO DE
GESTIN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y
PEDAGGICO
Estilo
de
liderazgo
del
equipo directivo
Fundamentacin
Objetivos
Estructura del
Modelo
Alcances
Plan de Accin
Evaluacin
51
Democrtico
Participativo
Autocrtico
Paternalista
Otro
Encuestas
Siempre
Entrevistas
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Justificacin
Marco Terico
Antecedentes
General
Especficos
Delimitacin
del Tiempo
Delimitacin
del Espacio
Directivos
Docentes
Personal
Administrativo
Estrategias
Actividades
Recursos
Responsables
Resultados
Esperados
Indicadores de
Proceso
Indicadores de
logro
Diseo del
Modelo
IV.
MARCO METODOLGICO
Donde:
M:
X:
P:
52
Las tcnicas que se utilizarn sern la encuesta para los docentes y la entrevista
para el equipo directivo, ambos, en su modalidad de cuestionario.
53
V.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CRONOGRAMA (Meses)
2012
2013
J A S O N D E F M
ETAPAS
5.2. PRESUPUESTO
BIENES DISPONIBLES
Descripcin
Cantidad
P. Unit
(s/.)
P. Total
(s/.)
Papel A4 de 80gr.
Cartucho de tinta impresora
tiles de escritorio
Otros
1 millar
02 c/b.n
Global
Global
25,00
40,00
30,00
50,00
25,00
80,00
30,00
50,00
TOTAL BIENES
54
s/. 185,00
SERVICIOS DISPONIBLES
Descripcin
Internet
Luz
Transporte
Fotocopias
Telfono
Otros
Cantidad
P. Unit
(s/.)
P. Total
(s/.)
100 h
150 kwh
Global
200 hojas
Global
Global
0,50
0,27
30,00
0,05
20,00
30,00
50,00
40,00
30,00
10,00
20,00
30,00
TOTAL SERVICIOS
s/. 180,00
PRESUPUESTO
BIENES
S/.
185,00
SERVICIOS
S/.
180,00
S/.
TOTAL PRESUPUESTO
365,00
5.3. FINANCIAMIENTO
El presente proyecto ser autofinanciado en un 100% por el autor de la presente
investigacin.
VI.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ALONSO, H. (2005). La Excelencia Gerencial. Un Enfoque Sistemtico. La Habana:
IPLAC.
LVAREZ, F. (2001). El Liderazgo Educativo y la Profesionalizacin docente.
Buenos Aires. Consudec.
LVAREZ, M. (1998). El liderazgo de la calidad total; Ed. Praxis S. A.; Espaa.
APONTE, R. (1998). Aspectos Conceptuales de Liderazgo y Gerencia y su Relacin.
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado.
ARCINIEGA, J. (2002). Administracin en las organizaciones: Un Enfoque de
Sistema. Mxico: Mc Graw-Hill.
55
BASS, B.M. (2000): El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden, en
Liderazgo y organizaciones que aprenden (III Congreso Internacional sobre
Direccin de Centros Educativos). Bilbao: ICE de la Universidad de Deusto,
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BETANCOURT, G. (2005). Aspectos de la Comunicacin Gerencial. Mxico:
Contexto.
BERNAL, J. (2001). Liderar el Cambio: El Liderazgo Transformacional. Anuario de
Educacin del Departamento de Ciencias de la Educacin de la Universidad de
Zaragoza, Espaa.
BOLVAR, A. (2000). Los Centros Educativos como Organizaciones que Aprenden.
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BORDEN, A. (2009). El Liderazgo del Director Escolar para el Mejoramiento de la Calidad
Educativa. Universidad de Nuevo Mxico, Estados Unidos. Revista Empresarios por la
Educacin.
56
_______________________________
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GMEZ
AUTOR
58