Cuadro Comparativo

Tema 4 : Mtodos Tradicionales de la Evaluacin de Desempeo

Chiavenato
Estos mtodos varan de una
organizacin a otra, porque cada
una de ellas tiende a construir su
propio sistema para evaluar el
desempeo de las personas. En
muchas es comn encontrar varios
sistemas
especficos,
que
dependen del nivel y las reas de
adscripcin del personal, por
ejemplo: sistema de evaluacin de
gerentes, de empleados por mes o
por hora, de vendedores, etc.
Cada sistema se sujeta a
determinados objetivos especficos
y a determinadas caractersticas
del personal implicado. Se pueden
emplear varios sistemas de
evaluacin del desempeo y
estructurar cada uno de ellos en
forma de mtodo de evaluacin
que resulte adecuado para el tipo
y las caractersticas del personal
implicado.
Los principales mtodos de
evaluacin del desempeo son: 1.
Mtodo de evaluacin del
desempeo mediante escalas
grficas. ste es el mtodo de
evaluacin ms empleado y
divulgado; asimismo, el ms
simple. Su aplicacin requiere
tener sumo cuidado a fi n de
neutralizar la subjetividad y los
prejuicios del evaluador, los cuales
pueden interferir en los resultados.
2. Mtodo de eleccin forzosa.
es un mtodo de evaluacin del
desempeo desarrollado por un
equipo
de
tcnicos
estadounidenses
durante
la
Segunda Guerra Mundial para
escoger a los oficiales de las
Fuerzas Armadas de Estados
Unidos que deban ser promovidos
3. Mtodo de evaluacin del

Gmez Meja
Los instrumentos de
evaluacin de
comportamientos
Se centran en valorar el
comportamiento
de
los
trabajadores, en lugar de
calificar la capacidad de
liderazgo (una caracterstica
personal),
se
pide
al
evaluador que valore si el
empleado muestra ciertos
comportamientos
(por
ejemplo, si trabaja bien con
sus compaeros, si llega
puntual.
Este
Instrumento
de
evaluacin
basado
en
comportamientos es una
herramienta de evaluacin
que pide a los directivos que
evalen
los
comportamientos de un
trabajador.
Estos instrumentos exigen
que el supervisor juzgue los
rasgos de personalidad,
caractersticas del
trabajador que tienden a ser
consistentes y duraderas
como capacidad de decisin
fiabilidad, energa y lealtad.
Este mtodo se centra en la
persona ms que en el
rendimiento, por lo que no
fomenta la mejora en el
rendimiento
Juicio Absoluto:
Estos formatos piden a los
supervisores que hagan
juicios sobre el rendimiento
de un empleado a partir
nicamente de estndares
de rendimiento sin hacer
comparacin
con
el

George
Bohalander
Mtodos de evaluacin
del
desempeo
se
pueden
clasificar
midiendo
rasgos,
comportamientos
o
resultados.
Los
enfoques de rasgos
continan siendo los
ms populares a pesar
de
su
inherente
subjetividad.
Los
enfoques
de
comportamiento
proporcionan
a
los
empleados informacin
ms orientada a la
accin y por eso
pueden ser mejores
para el desarrollo. El
enfoque orientado a los
resultados
gana
popularidad porque se
enfoca
en
las
contribuciones
mensurables que hacen
los empleados a la
organizacin.
Mtodos de rasgos
Los enfoques de rasgos
para la evaluacin del
desempeo
estn
diseados para medir el
grado al cual un
empleado posee ciertas
caractersticas (como
confiabilidad,
creatividad, iniciativa y
liderazgo)
que
son
consideradas
importantes para el

desempeo
mediante
investigacin de campo. se basa
en entrevistas de un especialista
en evaluacin con el superior
inmediato de los subordinados,
con las cuales se evala el
desempeo de stos, se registran
las causas, los orgenes y los
motivos de tal desempeo, con
base en el anlisis de hechos y
situaciones.
4. Mtodo de evaluacin del
desempeo mediante incidentes
crticos. Se basa en el hecho de
que el comportamiento humano
tiene caractersticas extremas que
son capaces de llevar a resultados
positivos (xito) o negativos
(fracaso). El mtodo no se ocupa
de caractersticas situadas dentro
del campo de la normalidad, sino
de
aquellas
que
son
extremadamente
positivas
o
negativas.
5. Mtodo de comparacin de
pares. Es un mtodo de
evaluacin del desempeo que
compara a los empleados de dos
en dos, se anota en la columna de
la derecha al que es considerado
mejor
en
relacin
con
el
desempeo.
6.
Mtodo
de
frases
descriptivas. Este mtodo slo
difiere del mtodo de la eleccin
forzosa en que no es obligatorio
escoger las frases. El evaluador
seala las frases que caracterizan
el desempeo del su-bordinado
(seal + o S) y aquellas que
muestran el desempeo contrario
(signo o N).

rendimiento de los dems

trabajadores.
Juicio Relativo:
Los que parten de un juicio
relativo
piden
a
los
supervisores que comparen
el rendimiento de los
empleados con el de otros
empleados que realizan las
mismas tareas

puesto
y
la
organizacin.
Mtodo de listas de
verificacin del
comportamiento
Una de las tcnicas de
evaluacin
ms
antiguas es el mtodo
de listas de verificacin
de
comportamiento.
Consiste en hacer que
el evaluador verifique
las declaraciones de
una lista que l piense
que son caractersticas
del
desempeo
o
comportamiento
del
empleado.
Mtodos
por
Resultado:
A los trabajadores de
produccin
se
les
evala segn el nmero
de
unidades
que
producen y, tal vez, por
el
ndice
de
desperdicios o nmero
de defectos que se
detectan.
Con
frecuencia se evala a
los ejecutivos con base
en las utilidades que
obtiene la empresa o la
tasa de crecimiento de
sta. Cada una de
estas medidas vincula
de forma directa los
logros
de
los
empleados con los
resultados
que
benefician
a
la
organizacin

Tema No. 5 Nuevas Tendencias de la Evaluacin del Desempeo

Chiavenato

Gmez Meja

George Bohalander

La era de la informacin trajo

dinamismo,
cambio
y
competitividad.
En
ese
contexto, la nica alternativa
de supervivencia que tienen
las organizaciones es buscar
la excelencia sustentada
nuevas tendencias en la
evaluacin del desempeo
humano, tanto en el mbito
del desempeo individual,
como en el colectivo que se
desprende del trabajo en
equipo. Con esto, los
complicados
procesos
estructurados y formalizados
de
la
evaluacin
del
desempeo
estn
en
desuso,
actualmente
prevalece el esfuerzo por
una evaluacin cualitativa de
las personas, realizada de
forma directa y sin depender
de informes sucesivos, hasta
llegar al responsable del
manejo de la informacin y
la toma de decisiones.
Por
otra
parte,
las
organizaciones buscan la
excelencia
medio
de
inversiones en educacin,
capacitacin y desarrollo de
las
personas,
hoy
consideradas
talentos
humanos que deben ser
estimulados y desarrollados,
y no slo recursos humanos
inercialmente
disponibles.
Sin embargo, de nada vale

La autoevaluacin
Los trabajadores se
evalan a s mismos, esta
aporta informacin de los
empleados al proceso de
evaluacin
y
puede
ayudarles a comprender las
causas de los problemas
de rendimiento.
En una evaluacin de
compaeros o iguales Es
este tipo de evaluacin los
trabajadores
que
se
encuentran en el mismo
nivel de la organizacin se
evalan unos a otros.
En la evaluacin de
subordinados
En esta evaluacin son los
trabajadores
los
que
evalan a sus superiores.
Clientes
Los clientes estn a
menudo en una mejor
posicin para evaluar la
calidad de los productos y
los servicios que ofrece la
empresa
que
los
superiores. Los superiores
podran
tener
una
informacin
o
una
perspectiva
limitadas,
mientras que los clientes
internos y externos a
menudo tienen una visin

Esta
evolucin
ha
llegado a tal punto que
en algunas empresas se
han convertido en una
revolucin ya que se han
incluso eliminado los
impresos y puntuaciones
resultantes
de
la
evaluacin. En estos
casos esos resultados
numricos
de
la
evaluacin
se
estn
viendo sustituidos por
comentarios de las dos
partes en relacin al
grado
de
logro,
satisfaccin y desarrollo
en cada una de las
diferentes
secciones
clsicas del sistema de
evaluacin
del
desempeo.
Acciones
de
formacin
realizadas
Necesidades de
Formacin
Expectativas
de
desarrollo

promover esos cambios

conductuales sin la debida
capacitacin que oriente y
motive a los principales
agentes
de
esas
transformaciones.

ms amplia o una mayor

experiencia
acerca
de
distintos
mbitos
del
negocio. Feedback 360
grados
La
combinacin
de
compaeros,
colaboradores
y
autoevaluaciones y en
ocasiones clientes en el
proceso de evaluacin es
denominada
feedback
360. Un sistema 360
puede ofrecer una imagen
muy
completa
del
rendimiento
de
un
empleado, al desarrollarse
desde
mltiples
perspectivas.
Muchas
organizaciones
estn
ya
empleando
tecnologa para conseguir
que la evaluacin 360 sea
un sistema eficiente, un
sistema
360
puede
utilizarse
en
distintos
pases y culturas para
implantar
un
conjunto
comn de valores en una
organizacin.

Tema. No. 6 Entrevista de la Evaluacin de Desempeo

Chiavenato

Martha Alles

George Bohalander

Comunicar el resultado de la
evaluacin al evaluado es un
punto fundamental de todos
los sistemas de evaluacin
del desempeo. De nada sirve
la evaluacin si el principal
interesado, la propia persona,
no tiene conocimiento de ella.
Es necesario darle a conocer
la informacin relevante y
significativa
de
su
desempeo, para que pueda
alcanzar
los
objetivos
plenamente, la entrevista de
evaluacin del desempeo
sirve para esta comunicacin.
El xito de la entrevista de
evaluacin
depende
de
muchos factores y debe ser
preparada de modo que el
evaluador sepa de antemano
lo que dir al evaluado y cmo
lo har.
El evaluador debe tener
habilidad para presentar los
hechos y lograr que el
evaluado, al terminar la
entrevista, salga persuadido
de la determinacin para
desarrollarse y ajustar su
desempeo en el nivel

Es el proceso en el que el
entrevistador (o evaluador)
entrega los resultados de la
evaluacin
efectuada,
luego de su procesamiento,
anlisis e interpretacin,
presentndose
las
conclusiones a la que se
han llegado as como las
sugerencias de mejora.
Segn Martha Alles La
entrevista de evaluacin o
de
devolucin
de
la
evaluacin es el momento
ms
importante
del
proceso. No solo permite
analizar la evaluacin sino
encontrar
en
conjunto
reas o zonas de posibles
mejoras. As mismo mejora
la comunicacin entre
jefes
y
empleados
permitiendo
o
encontrando un momento
de
reflexin
y
de
oportunidad
de
expresin.
Este tipo de entrevista se

Proporciona
una
oportunidad de identificar
las
actitudes
y
sentimientos
del
subordinado con ms
detalle
y,
en
consecuencia, de mejorar
la comunicacin. Por
desgracia,
el
entrevistador
puede
sentirse
agobiado
al
intentar
analizar
demasiado,
como
el
desempeo previo del
empleado y las metas de
desarrollo futuras. Dividir
la
entrevista
de
evaluacin
en
dos
sesiones, una para la
revisin del desempeo y
otra para los planes de
crecimiento
del
empleado, puede aligerar
las presiones de tiempo.
Adems, al separar la
entrevista
en
dos
sesiones el entrevistador
puede dar a cada una la

exigido, as como consciente

de los aspectos positivos y
negativos de su desempeo.
Entre los propsitos de la
entrevista de evaluacin del
desempeo
se
podemos
mencionar:
-Brindar al evaluado las
condiciones necesarias para
que mejore
su
trabajo,
comunicar en forma clara e
cul es su patrn de
desempeo.
-Dar al evaluado una idea
clara de cmo desempea
(retroalimentacin) el trabajo,
destacar sus puntos fuertes y
dbiles y compararlos con los
estndares de desempeo
esperados
-Crear relaciones personales
ms fuertes entre evaluador y
evaluado, que ofrezcan las
condiciones para que ambos
hablen francamente sobre el
trabajo,
cmo
lo
est
desarrollando y cmo podra
mejorarlo e incrementarlo.

da en el marco de la
evaluacin de desempeo
que es un instrumento para
dirigir y supervisar al
personal.
La entrevista de evaluacin
debe brindar elementos,
pautas
para
el
mejoramiento
del
desempeo y elaborar
planes
para
ello.
Muchas veces los que
tienen
un
desempeo
ineficiente no comprenden
exactamente que se espera
de ellos. Aclarar este punto,
especificando reas de
accin y responsabilidades,
mejora el desempeo.

atencin que se merece.

Para un supervisor puede
ser difcil desempear
tanto la funcin de
evaluador como la de
consejero en el mismo
periodo de revisin.

BIBLIOGRAFIA
https://kelinberrios.wordpress.com/2013/01/20/metodos-de-incidentescriticos-definitivos-para-el-buen-funcionamiento-del-personal-en-la-empresa/
http://www.monografias.com/trabajos93/evaluacion-del-desempenoimportancia/evaluacion-del-desempeno-importancia.shtml#ixzz2FMbkeBwK

Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administracin de personal y recursos

humanos, 6 edicin, editorial McGraw-Hill, Mxico, 2003

Arias Galicia, Fernando, Administracin de recursos humanos, 8 edicin, 6

reimpresin, editorial Trillas, Mxico, 2014.