Casos Exitosos de La Mercadotecnia

CASOS EXITOSOS DE LA MERCADOTECNIA
UNIDAD VIII
101
8.1- ANALISIS DE CASOS EXITOSOS EN LA ESTRATEGIA DE

MERCADO
CASO 1
Ben & Jerrys Homemade Iee Cream Inc.
APLICACION DEL CONCEPTO DE MARKETING SOCIAL
Una organizacin puede implementar exitosamente el concepto de mk social? La compaa
de helados Ben & Jerrys se ha interesado por el ambiente y por diversas causas sociales
integrales al realizar sus negocios.
Su misin se ha trasladado a acciones tales como el desarrollo del helado Rainforest Crunch
para ayudar a la preservacin del bosque lluvioso brasileo, publicando una evaluacin social
en el reporte anual, e implementando el credo de la compaa: Cambiar los valores a valor.
En 1978, con la ayuda de un curso por correspondencia de elaboracin de helados con valor
de cinco dlares, impartido por la Pennsylvania State University, Ben Cohen y Jerry Greenfield
invirtieron 12 000 dlares y abrieron un expendio de helados hechos en casa, en una estacin
de gasolina en Burlington, Vermont. El siguiente ao comenzaron a enviar helado a tiendas de
abarrotes y restaurantes. Otro gran paso ocurri en 1985cuando la compaa se mudo a unas
instalaciones de 43 000pies cuadrados en Waterbury, Vermont, en donde se producan mas de
400 000 galones de helados mensualmente. Una segunda fbrica se abri en Springfield,
vermont, en 1988. Ben & Jerrys abrieron su propio centro de distribucin en Rockingham,
Vermont, y una tercera planta en St. Albans, Vermont. Para 1994 la compaa tenia 500
empleados y sus ventas sobrepasaban 150 millones de dlares.
Desde sus inicios, Ben & Jerrys operaron mas como una compaa no lucrativa que como una
interesada en los beneficios. Ben cohen describi la orientacin del negocio como cuidado del
capitalismo. De acuerdo con el cuidado del capitalismo, el dinero unido a propsitos sociales
puede ser una oportunidad para hacer el bien. Un principio bsico del cuidado del capitalismo
es conectarse con el cliente. Para hacer esto, Ben & Jerrys utilizan la tecnologa de las
computadoras para construir una base de datos de los clientes de los nuevos productos (cada
ao se producen mas de 100 prototipos), y para involucrar a los consumidores en los proyectos
sociales de la compaa.
La fundacin Ben & Jerrys fue establecida en 1985 despus de que la compaa alcanz 10
millones de dlares en ventas. La compaa don a la fundacin 7.5% de sus ganancias. sta
premia a organizaciones de caridad y no lucrativas por proyectos que son modelos para
cambios sociales, proyectos motivados por un espritu de generosidad y esperanza.
Adems, Ben & Jerrys compra leche a los ganaderos de Vermont por arriba del precio del
mercado porque, segn la opinin de los dueos, los ganaderos necesitan el dinero mas que la
compaa las utilidades.
La compaa adopto la siguiente misin en 1988:
Ben & Jerrys est dedicada a crear y demostrar un nuevo concepto corporativo de
prosperidad. Nuestra misin consiste en tres partes interrelacionadas:
Misin del producto: elaborar, distribuir y vender el halado de la mejor calidad con
ingredientes naturales, y productos relacionados en una amplia variedad de sabores
hachos de productos lcteos de Vermont.
Misin social: operar la compaa de una manera en que activamente se reconozca el
paple central que desempaa el negocio en la estructura de la sociedad, mediante
iniciativas de innovacin para mejorar la calidad de vida de la comunidad (local,
nacional e internacional).
102
Misin econmica: operar la compaa con una base financiera slida de crecimiento
provechoso, incrementando el valor de nuestros accionistas, y creando oportunidades
de crecimiento profesional y premios econmicos para nuestros empleados.
Para continuar con el componente social de su misin, en 1989 se lanzo el helado Rainforest
Crunch cuando Ben cohen conoci al antroplogo Jason Clay en una fiesta despus de un
concierto de Grateful Dead a beneficio del bosque lluvioso. Cohen estaba buscando una nuez
distinta para agregarlo al nuevo helado vidrioso. Clay menciono que haba participado en el
Cultural Survival Enterprises, un proyecto para intentar preservar el bosque lluvioso mediante el
cultivo de sus frutos y nueces Ben & Jerrys pronto comenz a adquirir nueces de una
cooperativa que era operada por las personas del bosque. Para promover su inters en salvar
el bosque lluvioso, la etiqueta del Rainforest Crunch contiene el siguiente mensaje: El dinero
de estas nueces ayudara a las personas que viven en le bosque de brasil a iniciar una
cooperativa de nueces que les pertenecen y operan.
El helado Peace Pops y las barras de yogurt congelado fueron creados en 1992. Los Peace
Pops son empacados en envolturas y cajas de cartn reciclables. Cada envoltura contiene un
mensaje animado a la participacin social. Los mensajes estn escritos en tintas vegetales (o
con base de agua) para simbolizar el inters de la compaa por el medio ambiente.
Los clientes Ben & Jerrys son leales como lo indico un incidente cuando la compaa ingreso
al mercado de Boston en 1983. La gigantesca Hagen-Dazs amenazo a los distribuidores con
la perdida de relacin comercial si expedan de Ben & Jerrys respondi poniendo anuncios en
la revista Rolling Stone, solicitando a los lectores ayudar a dos hippies de vermont a luchar
contra el gigante pillsbury cuyo cuartel esta en Minneapolis. Despus de recibir un gran
numero de llamadas telefnicas de consumidores molestos, Hagen-Dazs cedi permitiendo a
Ben & jerrys establecerse en el mercado de Boston.
Se han utilizado otras actividades de marketing poco convencionales para reforzar la lealtad de
los clientes. Por ejemplo, en 1992 la compaa apoyo funciones diarias de circo donde en
donde los clientes podan probar sus nuevos sabores de helados. Los recorridos por la planta
proveen un acercamiento personal para fortalecer la lealtad del consumidor. Mas de 200 000
personas visitan la planta de waterburry.
Ben & Jerry`s entraron al mercado ruso en 1992. La compaa implemento su fisin social
desde el inicio. Como un gesto de buena voluntad, invirti 500 000 dlares en una planta en
Rusia para producir helado de alta calidad usando en su mayora ingredientes locales. Debido
a que Rusia careca de un sistema de distribucin, la expansin de sus productos en el
mercado requiri la inversin de la compaa para crear un nuevo sistema, incluyendo la
adquisicin de camiones y la capacitacin de empleados en tiendas para vender helados. El
costo extra de la distribucin se refleja en el precio. Sin embargo, Ben & Jerry`s planea
mantener la alta calidad con la esperanza de que los inconstantes clientes rusos se vuelven
leales a su marca.
El crecimiento fenomenal de Ben & Jerry`s sugiere que la responsabilidad y los beneficios son
compatibles. Sin embargo, en 1994 la compaa registro su primera perdida: 1.9 millones de
dlares. En 1995 en una reunin de accionistas, cohen comento: Ustedes saben que las
personas comentan acerca de cmo nuestra misin social esta afectando negativamente a
nuestras utilidades. Pero quiero que sepan que es falso. Nuestra misin social no disminuye
los beneficios, los aumenta. Este ao es una prueba. Permaneceremos leales a nuestras
races, a nuestra alma, a nuestros sueos para el bien comn.
Los aseguran que la misin de responsabilidad social de Ben & Jerry`s sugiere que la
responsabilidad social de clientes crdulos. Por ejemplo, en 1993 la Soul, una menora de
proveedores que empleaba a adictos en recuperacin, realizo un acuerdo con la compaa
para proveerle ingredientes para su yogurt congelado Low-Fat apple. La Soul vendi Ben &
Jerry`s 1.5 millones en ingredientes y recibi apoyo tcnico y financiero de sta. Sin embargo,
cuando las ventas del sabor no cubrieron las expectativas, la Soul fue disminuyendo como
proveedor y dejando una deuda de 500 000 dlares. Injustificadamente molesto, el reverendo
James Carter de la Soul dijo: Ben & Jerry`s nos utilizo para vender helado, hemos sido
103
descartados por una compaa que predica el cuidado del capitalismo, de hecho los empaques
del yogurt congelado Low-Fat apple Pie describa la conexin con la Soul.
En 1993 la compaa admiti que algunos de sus productos contenan ingredientes artificiales
a pesar que de las etiquetas listaban todos los ingredientes como naturales. Ben & Jerrys
descubrieron el error en las etiquetas mientras respondian un cuestionario de la food and Drug
Administration (FDA) de requisitos de las compaas para examinar los ingredientes de sus
productos. Sin embargo, las reglas de la FDA que regulan el etiquetado de los ingredientes
artificiales han estado vigentes por muchos aos. Adems, la compaa tomo el beneficio de
una regla de la FDA que permite a los viejos paquetes almacenados ser utilizados antes de
requerir un nuevo empaque con etiquetas exactas.
En el caso del helado Rainforest Crunch, al principio la cooperativa de las personas del bosque
estuvo dispuesta a afrontar la demanda de nueces utilizadas en el helado. Sin embargo, al
incrementarse las ventas de este sabor, Ben & Jerrys terminaron adquiriendo ms de 95% de
este producto con proveedores comerciales, incluyendo a la familia matran quien ha sido
mencionada por la prensa de Brasil como los asesinos de los organizadores de esta labor. La
compaa omiti personas del bosque de las etiquetas del Rainforest Crunch en 1994
despus de la controversia acerca de lo que era mejor para la gente del bosque lluvioso.
En el verano de 1994, la empresa inici una investigacin para un nuevo CEO con el concurso
Yo, yo soy tu CEO. ste permita a cualquier persona participar escribiendo en 100 palabras o
menos por qu l o ella podra hacer el mejor CEO. El ganador recibira el trabajo y el corredor
obtendra helado de por vida. Ms de 25 000 solicitudes fueron recibidas. El primero de febrero
de 1995 una publicacin de prensa anunci a Bob Holland como el ganador. Anexo a esta
publicacin estaba el poema que Holland haba escrito. No se revel el hecho de que el poema
fue escrito un mes despus de que fue elegido. Tambin, un mes despus del anuncio del
concurso la compaa contrat a una firma de investigacin ejecutiva que encontr a Holland.
Los funcionarios de la empresa comentaron que no mintieron acerca de la firma de
investigacin, slo no la mencionaron.
Debido al pronstico de bajo crecimiento en el mercado estadounidense de helados, ser difcil
para Ben & Jerrys mantener su posicin en l. Sin embargo, los resultados financieros de 1995
indican que las ganancias de la compaa son mayores que las de 1994. Una cosa es clara, a
pesar de las recientes crticas, la compaa no intenta cambiar su misin social y continuar su
intento de operar en la moda de responsabilidad social.
PREGUNTAS
1. Por qu la nocin de cuidado del capitalismo de Ben & Jerrys llama tanto la
atencin?
2. Qu fuerzas ambientales estn teniendo impacto en el mercado del helado?
3. Describira alguna parte del comportamiento de Ben & Jerrys como poco tica?
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CASO 2
Coca-Cola versus Pepsi-Cola
COMPETIR POR UNA VENTAJA
Coca-Cola y Pepsi-Cola estn luchando por la supremaca del mercado global de refrescos.
Veamos el premio: en Estados Unidos solamente, el mercado de las bebidas esta valuado en
ms de 30 mil millones de dlares al ao en el nivel de venta al por mayor.
REPORTE DE LA SITUACION
La creatividad y la eficacia de la estrategia de mk de cada compaa determinaran por ltimo al
ganador con respecto a sus ventas, utilidades y lealtad del consumidor. Actualmente, CocaCola lidere la mayora de las cuentas. En 1994 tena 24% del mercado de bebidas en Estados
unidos, comparando con el 32% de Pepsi. La marca lder de Coca-Cola, Coca-Cola Clasic,
representa el 20% por si sola; el total de la marca #3, Diet Coke, agrega 9%. La marca lder de
Pepsi-Cola, Pepsi, tiene 18%, su bebida de dieta, Diet Pepsi, es el quinto lder en ventas con el
6%.
La batalla entre estas dos compaas sse ha derramado sobre otras categoras de bebidas
tambin. En la categora de t listo para beber, Lipton la marca de Pepsi-Cola, lleva el 31% de
participacin, mientras que la marca Coca-Cola, Nestea, ocupa el tercer lugar con 21%. La
competencia es entusiasta en la categora de bebidas deportivas tambin .Powerade de CocaCola, con 10% ocupa la posicin nmero dos detrs de Gatorade de Quaker Oats. All Sport de
Pepsi-Cola es el tercero con 5%. Con sus marcas Minute-Maid, Hi-C y Fruitopia, Coca-Cola
encabeza la categora de jugos, con 25% del mercado. En contraste, las bebidas de jugos
Ocean Spray de Pepsi tienen solo 5%.
Para ms informacin, las marcas de Coca-Cola y Pepsi-Cola atraen diferentes tipos de
consumidores. Por Ej., en terminos de edad y origen tnico, la poblacin negra entre 8 y 18
aos prefiere las marcas de Coca-Cola mas que las de Pepsi por un margen de 35% a 28%.
Sin embargo, no hay diferencias respecto a preferencias entre los hispanos en el mismo grupo
de edad.
En algunos grupos de mayor edad, las diferencias son ms pronunciadas. La poblacin negra
de 19 a 24 aos tiende a consumir ms marcas de Pepsi (39% a 275), mientras la poblacin
hispana en el mismo grupo de edad consume ms las marcas de Coca-Cola (44% a 31%).
Entre las personas con edades de 35 a 49 aos, Pepsi-Cola est favorecida mas que CocaCola por un amplio margen de 41% a 32% entre la poblacin negra y 43% a 34% entre la
poblacin hispana.
Estrategias distintivas y estilos
Las dos compaas confan n algo de sus diferentes estrategias de mk. Como el lder de
mercado, Coca-cola fue ms lenta en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos al
mercado. A principio de los 90, sin embargo, la compaa comenz ha introducir numerosos
productos en la mayora de las categoras. Entre las recientes introducciones estn la bebida
deportiva Powerade y la bebida de frutas fruitopia. Nuevos productos tales como estos,
permitieron a la compaa capturar 80% del crecimiento que ocurri en el mercado de bebidas
de EU en 1995. El lanzamiento de los nuevos productos dejo atrs el esfuerzo de Pepsi-Cola,
que normalmente ha sido el innovador en esta categora.
El estilo de administracin de la Coca-Cola y la organizacin cambiaron alo largo del proceso
de estos nuevos productos. A principio de 1990, los esfuerzos fueron enfocados para contratar
ejecutivos de mk con buenos antecedentes. La compaa tambin implemento capacitacin
cruzada para los gerentes, lo cual dificultara la formacin de contactos dentro de la compaa.
La estrategia de mk de Pepsi-Cola ha estado basada en tomar riesgos, actuando rpidamente
e innovando constantemente. Por Ej., fue la primera de las compaas ms grandes de bebidas
en comparar sus marcas con las de la competencia en los anuncios. Pepsi-Cola tambin
necesita un amplio talento administrativo. En 1993, con eso e mente, la divisin de tentempis
y bebidas comenz a intercambiar personal.
Los intercambios fueron propuestos para ayudar a identificar ala compaa y aprovechar
nuevas oportunidades de mercado.
105
Las compaas han invertido considerables cantidades de dinero en mk. En 1994, por ejemplo,
Coca-Cola invirti 270 millones de dlares en diferentes tipos de publicidad, en comparacin
con los 150 millones de Pepsi-Cola. Los gastos en las marcas principales, Coca-Cola Clsica
Pepsi fueron de 85 yn75millones de dlares, respectivamente.
Aun con tan grandes presupuestos para mk, estos pueden ser agotados rpidamente. Pepsi
cola pago cerca de un milln de dlares por cada uno de los cuatro comerciales de 30 seg.
Durante el sper bowl de 1995. Estos fueron considerados un gran xito, tanto que el nombre
Pepsi fue mencionado por 53% de los entrevistados en una encuesta nacional despus del
partido. Los nuevos tipos de promocin son aun ms caros. Por ejemplo Pepsi-cola pago 68
millones de dlares en 1995 por el derecho de poner su nombre en el nuevo estadio del equipo
de bsquetbol Nuggets de Denver.
Contar con nuevos productos
Una parte crtica de la estrategia de ambas compaas es el desarrollo de nuevos productos.
En 1994 Pepsi-Cola suspiro de alivio cuando introdujo la bebida baja en caloras, Pepsi XL. La
marca esta posicionada como una bebida divertida e innovadora. El mercado meta esta
descrito como aventurero, del tipo libre en su segunda dcada de vida. Pepsi XL se baso en
una investigacin de mk mostrando que numerosos consumidores cambian entre bebidas de
dietas y normales. Muchos clientes estn consientes de las caloras, pero no les agrada el
sabor de la bebida de dieta. Por lo tanto, el quipo de mk de Pepsi ideo un producto con pocas
caloras que podra ser un xito.
Coca-Cola se ha desarrollado al igual que Pepsi-Cola en el flujo de nuevos productos en los 90.
Por ejemplo, las bebidas fruitopia fueron lanzadas en 1994 con un presupuesto d mk de 30
millones de dlares. La marca alcanzo ventas en el primer ao por 60 millones de dlares. Su
xito esta basado en proveer a los consumidores con sabores inusuales y sentido del humor. A
menos de un ao de su introduccin, la distribucin de fruitopia se expandi a siete pases
El desarrollo de productos en ambas compaas no ha sido siempre fcil. De hecho, coca-cola
tiene uno de los ms grandes fracasos de nuevos productos de todos los tiempos. E la
primavera de 1985, el vicepresidente de mk de la compaa anuncio en una junta de
embotelladores de coca-cola, que la formula de coke estaba siendo cambiada. El intento por
cambiar era parte de atraer mercados meta jvenes. Cerca de 4 millones de dlares fueron
invertidos en una investigacin de mercado entre 1982 y 1985 para desarrollar la nueva
formula. La investigacin incluyo 200 mil pruebas ciegas de sabor. Sin embargo, no en todas
las pruebas de sabor se utilizo la misma formula, y a ninguno de los participantes se le
pregunto si la antigua formula de la coke debera ser cambiada o no.
Casi inmediatamente despus del cambio, fue evidente que la nueva formula seria un fracaso.
Fue fcil de explicarse cuando la mayora de los consumidores ignoraban la bebida con la
nueva formula y acaparaban el remanente de la original coke. Otros consumidores escribieron
o telefonearon a las centrales de coca-cola exigiendo que la compaa regresara la vieja
formula. El 10 de junio de 1985, coca-cola clasic. Ahora la nueva coke ha perdido menos del
1% del mercado mientras que la coca-cola clasic disfruta de la porcin ms grande del
mercado de bebidas.
No existe garanta de que los nuevos productos tendrn xito. Por lo tanto no es una sorpresa
que la Pepsi-cola haya tenido su parte de fracasos. Los fracasos han incluido la Pepsi Light en
1975. Pepsi free en 1982, y cristal Pepsi en 1982.
La bsqueda de nuevos mercados
El crecimiento del consumo de las bebidas ha sido lento en EU, Europa occidental, Mxico y
Japn. En consecuencia, la batalla entre Pepsi-cola y coca-cola ha cambiado para emerger a
mercados tales como china, Rusia y la India. Coca-cola ha sido la ms exitosa en estos
esfuerzos. La compaa a establecido plantas embotelladoras en China, Hungra, Rusia,
Tailandia y Vietnam. Actualmente, coca-cola embotella ms de la mitad de bebidas fuera de
EU. Las operaciones en el extranjero ahora contribuyen aproximadamente un 80% de las
ganancias de la compaa. La estrategia global de Mk. De Pepsi-cola comenz a principios de
1972 cuando la compaa se introdujo en la unin sovitica.
106
Pronto se expandi a pases de Europa oriental. Los esfuerzos no tuvieron muchos xitos, en
parte debido a que se basaba en trueques. La formula concentrada de Pepsi-cola fue
intercambiada por algunos productos como vino rumano y montacargas Blgaros. Haba poca
demanda de estos productos fuera de Europa Oriental. Cuando se colapso el comunismo en
1989, la compaa fue abandonada con viejas plantas embotelladoras propiedad del estado y
una imagen de formar parte del pasado rgimen.
Pepsi-cola ha utilizado nuevamente compasiones directas, estas ves para competir con sus
grandes rivales en mercados extranjeros. La estrategia ha tenido una mezcla de resultados. En
1994 las ventas de Pepsi se elevaron 13% en Guadalajara y Monterrey, Mxico, despus de
que 100 mil consumidores compraron Pepsi y coca-cola clsica en pruebas de sabor. Sin
embargo, coca-cola pudo ganarle a Pepsi-cola en argentina debido a que este pas prohbe las
comparaciones publicitarias.
Al ampliar sus actividades en pases extranjeros, ambas compaas han seguido el concepto
de Mk, por medio de ofrecer productos que cubran las necesidades del consumidor. El enfoque
en el consumidor global es el compendio de la introduccin de Pepsi max. Como un refresco
de dieta, Pepsi max fue introducido en Europa en 1993; fue posicionada para su venta en
China y Latinoamrica un ao despus. Pepsi cola tiene grandes esperanzas en Pepsi max
debido a que las bebidas dietticas cuanta con 4% de las ventas mundiales de refrescos.
El sabor del producto fue formulado especialmente para gustos extranjeros. Se realizo una
extensa investigacin de Mk. Antes de que Pepsi max fuera lanzado al mercado. Los estudios
revelaron que a ms de 50% de los consumidores de refresco en Gran Bretaa, Alemania y
Australia les gustara una bebida baja en caloras sino tuviera el sabor ni la imagen de las
bebidas dietticas. Los cientficos de Pepsi cola pasaron 2 aos mezclando y experimentando
para encontrar una formula que fuera agradable por lo menos para 40% de los consumidores
en las pruebas de sabor contra coca cola clsica.
Pepsi max fue posicionada como una bebida sin azcar, pero con el sabor mximo de los
refrescos de cola. Despus de mil entrevistas realizadas en Gran Bretaa se selecciono el
nombre max en latas azules con rojo para comunicar con eficacia su posicin. Pepsi cola
distribuyo 3.5 millones de latas de max gratis para estimular al publico a probar el producto. Se
logro un nivel muy alto de seguimiento. 80%. Respaldada por un presupuesto de Mk. inicial de
40 millones de dlares, las ventas esperadas por Pepsi cola de max, se aproxima a mil millones
de dlares en unos cuantos aos.
Las perspectivas a futuro
Independientemente entre la batalla entre ellas, ambas compaas luchan por permanecer
delante de las compaas de refresco. Se deben tomar riesgos, pero (al mismo tiempo) los
fracasos desastrosos y la perdida de utilidades deben ser eliminados. Los requisitos para el
xito sea detectar los cambios en el ambiente y despus desarrollar e implementar programas
de Mk. que satisfagan las necesidades cambiantes de los consumidores.
Preguntas
1. que factores de su ambiente externo e interno afecta mas a las oportunidades y
estrategias de mercado de coca cola y Pepsi cola?
2. Basado en la informacin del caso, aplique los 5 pasos del proceso de plantacin
estratgica de Mk. para Pepsi XL
107
CASO 3
Administradora de Fondos de Pensiones (AFP)
LA SEGMENTACIN COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE DECISIONES
Panorama
En Chile, actualmente los fondos de pensiones para jubilacin de los .trabajadores acumulan
alrededor de $ 28 000 millones de dlares, y de acuerdo a estimaciones no oficiales, en el ao
2010 llegarn a $ 168 000 millones de dlares, es decir, sern equivalentes a un 88% del PIB.
Obviamente esto demuestra que las AFP son una gran fuente de financiamiento para la
modernizacin y desarrollo no slo del pas en su conjunto, sino tambin de algunas regiones
estancadas en su crecimiento.
Considerando que en Maule Chile, consistentemente ha sido de las regiones que ha
presentado los ndices de desarrollo ms bajos del pas, la Corporacin de Desarrollo del
Maule se aboc a evaluar la factibilidad de desarrollar e implementar una Administradora de
Fondos de Pensiones de caractersticas regionales (cotizantes regionales y reinversin con
beneficio directo en la regin). Las inquietudes relacionadas con este proyecto hicieron
necesaria, entre otras cosas, la ejecucin de un estudio de mercado entre los afiliados al
sistema pertenecientes de la zona centro y sur de Chile, que incluye las regiones VI, VII y VEL
El objetivo del estudio era determinar la .intencin o grado de inters que tendra la poblacin
objetivo (unos 33-1 000 cotizantes activos), de incorporarse a una AFP de caractersticas
regionales. Parte de la informacin generada servira de base para definir la imagen y e!
conjunto de atributos a considerar en la creacin y lanzamiento de una futura Administradora de
Fondos de Pensiones con enfoque regional.
Evolucin del sistema de las AFP
Tras debutar el 1 de mayo de 1981 las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP),
creadas por el Decreto Ley 3 500, enfrentaron un rechazo masivo, tanto por ser consideradas
una imposicin del rgimen militar como por la desconfianza en la capacidad del sector privado
para administrar pensiones. Sin embargo, el sector privado al no tener competencia estatal es
una de las condiciones que ha ayudado en Chile al xito del sistema. Antes del lanzamiento
oficial, la publicidad gubernamental, encargada de difundir el sistema, hizo hincapi en que el
trabajador tendra su "plata a la vista", podra cambiarse de institucin y tendra la seguridad de
la fiscalizacin del Estado.
Los aos 1981 y 1982 recibieron los mayores niveles de inversin publicitaria de las AFP, los
cuales se concentraron en el precio, entendido como la comisin de administracin y de
manutencin del saldo, el respaldo (los accionistas) y los grupos de referencia que apoyaban
las distintas marcas, capital pagado y el nmero de accionistas. Esta "guerra" gener fuertes
diferencias en comisiones y las combinaciones entre comisin fija por cotizaciones y comisin
fija mensual por saldo o comisin porcentual anual por saldo haca casi imposible comparar.
En 1983, un estudio de imagen mostr escepticismo y decepcin, ya que quienes se
pensionaron en esos aos tenan como su principal fuente de financiamiento el "bono de
reconocimiento" (ahorro individual acumulado en el antiguo sistema estatal de cajas de
previsin y seguro social). Las AFP eran percibidas como entidades movidas con el afn de
lucro y por lo tanto se aoraban los beneficios de las antiguas cajas de previsin o seguro
social, como prstamos, subsidios a la salud y cesanta. La gente no saba cul era el
rendimiento de sus fondos, pero supona prdidas dada la crisis financiera que caus la
intervencin de los bancos en 1983.
108
Cuadro 1 Importancia de los atributos en porcentaje (muestra total 517 cotizantes)

Atributos
Calidad de la atencin
2.7
5.2
33.3
31.9
26.9
Cantidad de informacin
1.5
7.4
31.3
35.6
24.2
Claridad de la informacin
1.3
3.7
24.0
39.7
31.3
Confiabilidad
1.3
3.1
16.1
34.0
45.5
Costo de manutencin de la cuenta
4.2
11.6
28.9
32.1
23.2
Oportunidad envi de estados de cuenta

(extracto)
Prestigio
3.6
10.3
30.0
32.3
23.8
5.1
6.8
22.1
35.6
30.4
Rapidez realizacin de tramites
1.5
3.3
15.1
36.4
43.7
Seguridad
0.9
2.3
12.0
32.9
51.9
Variedad de productos (cuenta 1 y 2)
79
12.8
36.6
25.9
16.8
En 1985, un nuevo estudio de imagen mostr que subsista a ignorancia sobre las ventajas del
sistema, su forma de operar, tenan dudas por el riesgo poltico de su duracin, la sensacin de
que no proporcionaba beneficios inmediatos, etc. Para ese entonces todas las AFP anunciaban
ser los lderes (en los ltimos 15 das, en el ltimo mes, en los ltimos 2 meses, en el ltimo
ao, etc.).
Aunque el nfasis de la publicidad fue la rentabilidad, los mensajes tambin hacan referencia a
otros atributos: informacin oportuna, tecnologa, precio, obtencin de seguridad para el futuro,
tamao y la contribucin ambiental.
Esta etapa fue seguida, a fines de los aos ochenta y comienzo de los aos noventa, por la de
consolidacin.
El nmero de las AFP pas de 14 a 21. Algo que contribuy significativa mente a este
incremento fue que se comprob que el gobierno de la concertacin de partidos por la
democracia estaba preocupado de perfeccionar el sistema de los fondos de pensiones, en lugar de eliminarlo.
ltimamente las Administradoras de Fondos de Pensiones han trabajado muy fuerte en la
publicidad selectiva para intentar reducir el elevado nmero de traspasos entre las
administradoras (ms de un milln al ao) que atentan precisamente contra la rentabilidad del
sistema. Los motivos publicitarios han alcanzado una gran variedad de mensajes: el respaldo
es lo ms importante, seguridad en el futuro, informacin y tecnologa, testimonio de afiliados y
pensionados.
Por todos estos antecedentes, adems de algunos casos recientes de fusin de las AFP que
contaban con menor nmero de cotizantes (menos de 4 000), la Corporacin de Desarrollo del
Maule estaba muy atenta a evaluar los resultados del estudio de mercado.
109
ATRIBUTOS
MEDIA
Calidad de la atencin
3.0
2.1
4.1
12.0
24.6
33.1
21.1
5.4
Cantidad de informacin
5.3
5.2
5.0
17.4
25.3
28.1
13.7
4.9
Claridad de la informacin
5.6
33
6.6
13.7
26.7
29.2
14.9
5.0
Confiabilidad
2.2
2.5
6.2
10.4
22.4
31.9
24.4
5.4
Costo de manutencin de la
cuenta
Oportunidad de envo de estados
de cuentas (extractos)
Prestigio
6.0
6.0
14.1
17.0
24.0
23.2
9.7
4.6
10.2
8.9
8.1.
15.5
21.9
20.5
14.9
4.5
1.7
1.9
4.1
8.3
18.6
36.4
29,0
5.7
5.0
4.2
5.8
15.9
23.2
27.1
18.8
5.1
2.2
2.5
3.9
9.9
22.1
36.6
22.8
5.5
Rapidez en la realizacin de
tramites
Seguridad
Variedad de productos (cuenta 1

. 8.0
9.5
9.7
12.8
19.5
25.7
12.8
y 2)
Corresponde a la nota promedio dada por los encuestados y no a un porcentaje.
4.6
Algunos resultados del estudio de mercado

Una estimacin a partir de los resultados del estudio revel que e! nmero de cotizantes del
sistema dispuestos a cambiarse a una AFP regional era como mnimo 30 447 y como mximo
48 981 (nivel de confianza de 95% y error de la estimacin de 2.8%). Esta cantidad, de acuerdo
a lo informado por la Corporacin de Desarrollo del Maule, es superior al nmero mnimo
requerido por la evaluacin financiera del proyecto. Sin embargo, esta estimacin no considera
en cunto tiempo se completara el traspaso de todos los interesados en esta nueva iniciativa
regional.
Una de las reas de la investigacin que recibi mayor inters fue la relacionada con los
atributos que se deben considerar para darle forma a una eventual oferta concreta a los
afiliados, si se decide finalmente crear esta AFP regional.
El Cuadro 1 muestra la importancia dada a cada uno de los 10 atributos evaluados,
considerando una escala unipolar de 5 puntos:" I = no importante" hasta "5 = absolutamente
esencial".
Por otra parte, el Cuadro 2 muestra la evaluacin que los encuestados le dieron al sistema de
fondos de pensiones, toman do como base para la calificacin la AFP en que actualmente
estn afiliados. La escala utilizada requera asignar una nota en escala intercalar de 1 a 7,
donde 1 = psimo y 7 = excelente.
PREGUNTAS
1. Comente a los objetivos publicitarios en las distintas etapas del Ciclo de Vida de las
Administradoras de Fondos de Pensiones.
2. Determine, de acuerdo a los resultados del estudio de mercado, las fortalezas y
debilidades percibidas del actual sistema de fondos de pensiones.
3. Defina claramente la oferta de atributos que debera tener la futura Administradora de
Fondos de Pensiones que pa-nea crear y lanzar la Corporacin de Desarrollo del
Maule.
4. Compare y evale las compaas publicitarias y sistemas de marketing de los AFP de
su pas con respecto a lo presentado.
110
CASO 4
American Express
Definicin de segmentos de mercado
No salgas sin ella. Desde la primera vez que Kart Malden pronuncio estas palabras, el lema
se ha convertido en uno de los puntos ms memorables de la historia. Y los consumidores
aparentemente aceptaron su concejo. Para 1994 American Express tena mas 35.4 millones de
tarjeta habientes (la compaa se refiere a sus clientes como miembros) alrededor del mundo,
cuyos cargos eran mayores de 124 mil millones de dlares. Pero no todas las noticias eran
buenas. La compaa perdi millones de tarjeta habientes entre 1991 y 1993 al incrementar la
competencia en el mercado de las tarjetas de crdito.
American Express esta compuesta por dos divisiones. La divisin de servicios relacionados con
viajes incluye tarjetas de crdito y de carg, cheques de viajero y su agencia de viajes. En
1994, esta divisin contribuyo con 72% de las utilidades de la compaa y 65% de sus
ganancias antes de impuestos. La otra divisin, Consejeros Financieros de American Express,
ofrece servicios de plantacin e inversin financiera. Este caso se enfoca a la primera divisin,
y en particular a las tarjetas de crdito y de cargo.
Las tarjetas de platico utilizadas para adquisiciones tienen diferentes usos:
Las tarjetas de cargo requiere que los consumidores paguen la totalidad del saldo cada
mes. La tarjeta American Express es una tarjeta de cargo.
Las tarjetas de crdito (por ejemplo, VISA y MasterCard) proveen un a lnea de crdito
con una cantidad limite que puede ser cargada. Si la totalidad del balance pendiente
es pagada mensualmente, no se cobra intereses. Sin embargo, si se paga menos de la
totalidad del balance, una tarifa de intereses cuyo promedio anual es 17%, se carga al
remanente.
Las tarjetas de debito son extensiones de la cuenta de cheques de una persona. La

cantidad de adquisicin es automticamente deducida de la cuenta de cheques al
realizarse la compra.
Tarjetas para usos en cajeros automticos permiten al tarjetahabiente retirar efectivo,

solicitar saldos y realizar depsitos en los cajeros automticos. Estas tarjetas tambin
pueden utilizarse como tarjetas de debito en gasolineras, restaurantes de comida
rpida, y para realizar compras en los supermercados.
Las tarjetas inteligentes podran ser el futuro de todas las tarjetas de crdito. Tienen
insertado un microchip que les permite ser utilizadas como identificacin, tarjeta de
crdito, tarjeta de debito o como tarjetas para cajero automtico.
Aunque estas tarjetas compiten para comerciantes y usuarios, las tarjetas de cargo y de crdito
generan ganancias de distintos modos. Los proveedores de tarjetas de cargo, tales como
American Express, ganan ingresos de dos maneras. Cobran una tarifa a los comerciantes por
procesar sus ventas a crdito, generalmente un porcentaje pequeo a cada venta, y cobran a
los consumidores una tarifa por membresa anual por tener la tarjeta. Los proveedores de
tarjeta de crdito, tales como VISA, tambin realizan cargos a los comerciantes, paro ellos
frecuentemente ofrecen tarjetas a los consumidores sin tarifa anuales. Su principal fuente de
ingresos es su inters que los consumidores pagan por los remanentes de sus saldos.
Las Tarjetas American Express fueron lanzadas en 1958 y actualmente es una de las marcas
ms reconocidas, al igual que coca cola y Mcdonalds. Independientemente de esto, la
compaa ha perdido participacin en el mercado de tarjetas de crdito desde hace cinco aos.
Dos explicaciones han sido ofrecidas. Primera, algunos comerciantes se molestaron por que
las tarifas eran ms altas que las de VISA y MastesCard. Tambin perjudicaron American
111
Express las frecuentes ofertas promocinales realizadas por VSA y Master Card para diferir las
tarifas anuales de los consumidores.
Como ya se aproxima el ao 2000, American Express esta cambiando su estrategia para
alcanzar su potencial. El xito de esta dependencia de la eficiencia para alcanzar tres
segmentos del mercado: comerciantes, trajetahabientes nacionales e internacionales.
El mercado meta tradicional de American Express han sido los ejecutivos que viajan y aquellos
que hacen negocios en el negocio del entretenimiento. La tarjeta ha sido considerada por
mucho tiempo una tarjeta de estatus. Se encuentra disponible en tres diferentes niveles de
servicio:
la tarjeta verde tiene una tarifa anual de 55 dlares y ofrece servicios bsicos para
viajeros. Por ejemplo, si pierde la tarjeta o es robada, se enva un repuesto en 24 horas
desde una de las 1700 sucursales alrededor del mundo.
La tarjeta dorada tiene una tarifa anual de 75 dlares y proporciona al miembro el

servicio de agentes de viajes durante las 24 horas del da, cheques de viajero gratis y
acceso a boletos para eventos culturales y deportivos seleccionados (frecuente mente
antes de que se vendan al pblico en general).
Los miembros Platinum obtiene los mismos servicios de tarjetas verdes y doradas
adems de servicios extras, tales como llamadas recordndoles el cumpleaos de sus
madres. La tarifa anual de la tarjeta platinun es de 300 dlares.
Adems de las tarjetas personales, American Express ofrece tarjetas empresariales que
proporcionan las compaas informes trimestrales detallados de sus gastos por categoras y
empleado. Tambin cubre la perdida o robo de equipaje, y un seguro por incapacidad con valor
de 50 000 dlares al adquirir un boleto de avin con esta tarjeta.
En 1944, la tarjeta American Express obtuvo honorarios de 3.7 millones de compaas en 130
pases. A pesar de haber entrado al mercado mucho ms tarde, VISA y Martercar son
aceptadas por 12 millones de negocios. Una de las razones por la cual los comerciantes
adoptaron a VISA y MasterCard es su tarifa baja. Los cargos de American Express a los
comerciantes son en promedio 3.2% por adquisicin. Esto puede compararse con el promedio
3.2% de VISA y MasterCard. American Express esta tratando de aumentar el numero de
comerciantes que aceptan su tarjeta, reduciendo la tarifa a 2.8%. Adems en 1992 American
Express comenz a entrar en negocios poco tradicionales (tales como Sears y Kmart), y
estableci la meta de agregar 200 000 nuevos comerciantes al ao a su red de distribucin.
En un esfuerzo para adquirir mas trajetahabientes, American Express esta dirigindose hacia
otro segmento del mercado, incluyendo amenos afluente. Kennth Chenault, presidente del
grupo Consumer Card de American Express en estados unidos, cometo: Queremos personas
que realmente sientan que no pueden manejar sus negocios, viajes y vidas personales sin la
tarjeta American Express. Sin embrago, algunos expertos de marketing se preguntan si esta
compaa puede aumentar el numero de trajetahabientes sin afectar su imagen.
Los nuevos servicios y promociones son parte integral de la estrategia de marketing de
American Express. Para obtener estabilidad en los servicios en lnea, la empresa esta
ofreciendo servicios electrnicos interactivos a travs de Amrica Online. Express Net permite
a las tarjetas habientes revisar sus cuentas en American Express, obtener sus estados de
cuenta por medio de paquetes software personales y saber sus cuentas por pagar. Adems, los
usuarios pueden hacer reservaciones de autos, boletos de avin y hoteles. Amrica Online da
servicio a un mercado meta especfico en crecimiento y proporciona mayor seguridad que
Internet, la eleccin de VISA y MasterCard.
American Express ha desarrollado nuevas tarjetas agregando tecnologa para aumentar su
nmero de tarjeta habiente. No todas estas tarjetas han tenido xito. La tarjeta ptima,
introducida en 1987, fracaso cuando el generoso crdito estndar provoco a las compaas
grandes perdidas. La tarjeta utilizo diferentes nombres de marcas y un color azul para
112
diferenciarla de la tarjeta American. Aun mas importantes, esta era una tarjeta de crdito, no de
cargo. Esto permiti a los tarjeta habientes para el saldo total o realizar pagos prorrogados a
una tasa de inters de 16.75%, tasa ligeramente menor que la dla mayora de las tarjetas de
crdito de los bancos.
American Express lanzo la tarjeta ptima Trae Grace en 1944, como respuesta a las quejas de
los consumidores de que la mayora de las tarjetas de crdito no permiten un periodo de gracia
en el pago de las cuentas antes de que los intereses cargados se acumulen. Los intereses de
la tarjeta Trae Grace no comienzan hasta despus de 25 das del ciclo de cierre mensual. La
tarjeta esta dirigida a los tarjeta habientes actuales de American Express, al igual que los de
otras tarjetas de crdito. Al final del primer ao, haba 1.4 millones de tarjeta habientes de la
Optima Trae Grace, mas del doble de la cifra esperada por la compaa.
American Express emplea varias tcnicas de promocin para alcanzar sus mercados meta.
Utiliza extensamente la televisin por cable para alcanzar prospectos con ingresos de 50000
dlares o mas., al igual que propietarios de pequeos negocios y administradores. La
compaa llego a ser la tarjeta de cargo oficial de la NBA en estados unidos en 1995. El mismo
ao, la compaa acord no cobrar su tarifa anual a los clientes y automticamente inscribe a
los tarjeta habientes en el programa de los huspedes de Milton.
Los pases extranjeros representan un gran mercado en crecimiento para las tarjetas de cargo
y de cerdito. El ncleo tradicional de clientes de American Express, los ejecutivos que viajan,
esta aumentando a nivel global. Los 10.7 millones de miembros de American Express fuera de
estados unidos representan 34 millones de dlares, de sus 124 mil millones de dlares de
cargo. Sin embrago, esta es solo una pequea parte del mercado potencial mundial.
Particularmente, el mercado de tarjeta de crdito en Asia es una enorme promesa. Ms de 50
millones de tarjeta habientes potenciales viven en la india, pero solo 2 millones cuentan con
una tarjeta de crdito. China representa prcticamente una competencia nula, ya que
actualmente solo se manejan tarjetas de cargo y debito.
En Europa y Japn, American Express mantiene su posicin de tras de VISA y EuroCard, la
cual esta asociada a MasterCard. EuroCard cuenta con 18.9 millones de clientes en Europa y
sus ventas en 1994 fueron de mas de 27 mil millones de dlares. Una de las razones del poco
xito de American Express en Europa es su alta tarifa para los comerciantes. La empresa
cobra de 5%, mientras que VISA solo 1% por cada adquisicin. Otra razn de su bajo
crecimiento es que en algunos pases cobra una tarifa anual ms alta que la de la potencia. Por
ejemplo, en Alemania cobra una tarifa anual de 66 dlares por tarjeta verde y 179 por la
dorada, lo cual puede compensarse con los 23 dlares VISA. Como resultado, American
Express tiene solo la mitad del nmero de tarjeta habientes en Alemania, en comparacin con
EuroCard. Sin embrago la compaa esta tratando de mejorara su posicin en el mercado a
travs de promociones enlazadas. Por ejemplo, la tarifa por renta un Mercedes MB 180C en
Auto Europa se reduce si la transaccin se realiza con la tarjeta American Express
En Japn, la compaa tiene alrededor de 740 000 miembros comparados con los 14 millones
de tarjeta habientes del consorcio banquero JCB Co. De este pas. American Express ha
decidido utilizar una estrategia de nicho en Japn, posicionando a la tarjeta como un smbolo
de status. Sin embrago, algunas de estas estrategias no reflejan el estatus ofrecido. Por
ejemplo, las solicitudes para obtener una tarjeta se pueden encontrar en el asiento trasero de
los taxis de Tokio. Asimismo, al tratar de ampliar su base comercial en Japn, la compaa
podra estar perdiendo su imagen de ser una compaa en gran escala.
El esfuerzo de marketing de American Express se extiende mas all de Europa y Japn a casi
30 pases, incluyendo Hong Kong, Espaa y Brasil. En vez de utilizar el mismo tipo de
publicidad que tienen en Estados Unidos, ha adoptado en los pases extranjeros la que se usan
en estos. Por ejemplo, los mercados meta en Indonesia y Tailandia son mas receptivos a los
comerciales que se enfocan en movimientos tendientes a moverse hacia arriba. En Taiwn, las
campaas de publicidad hacen hincapi en que las tarjetas de crdito son un medio ms
inteligente para pagar los productos. En Japn, los anuncios presentan nuevas y mas exitosas
formas de utilizar una tarjeta de crdito (por ejemplo, realizar compras en Internet.)
113
Preguntas
1. Como segmentara usted el mercado de las tarjetas de cargo y crdito? Cmo lo
hara para las tarjetas American Express? Y para el mercado empresarial
(comerciantes)?
Cmo esta utilizado esta compaa el concepto de comportamiento del consumidor para su
tarjeta American Express? Y para su tarjeta Optima Trae Grace?
114
CASO 5
The Gap
Adaptarse para cambiar las preferencias del consumidor
Segn se dice, The Gap es una historia de marketing exitoso. La cadena detallista comenz
ofreciendo playeras y pantalones de mezclilla que semejaban ser ropa de diseador, sin la
imagen de este ni el precio. The Gap rpidamente se convirti en la cadena de tiendas de ropa
especializadas con mas ganancias en Estados Unidos, posesionndose por si misma al ofrecer
buen estilo, buena calidad y buen valor. Sus 800 sucursales obtienen ms de 3 mil millones de
dlares en ventas y sus divisiones incluyen a las tiendas GapKids, Banana Republic y Old
Navy.
El camino para llegar a ser el lder detallista especializado no estaba exento de tropiezos.
Donal Fisher comenz con The Gap en 1969 debido a su frustracin cuando una tienda no le
permiti devolver unos pantalones de mezclilla Levi que no eran de su talla. La primera tienda
Gap estaba ubicada en San Francisco y su existencia de pantalones de mezclilla tenia una
amplia variedad de tallas. The Gap rpidamente se extendi por estados unidos, apoyada por
el 50% de margen de utilidad en ventas fijo que Levi Strauss pide a todos sus vendedores
detallistas de pantalones de mezclilla. Sin embargo en 1976 la federal Trade Comisin
estableci que los fabricantes como Levi Strauss no podan fijar precios detallistas para sus
productos. Los pantalones de mezclilla se convirtieron en un producto descontinuado de la
noche a la maana. The Gap, que dependa totalmente de los pantalones de mezclilla, tobo
que encontrar una nueva posicin.
Despus de un intento intil por posicionarse como un detallista de ropa casual con su propia
marca, encontr la estrategia de producto regresar a lo bsico que la caracteriza entre los
clientes. Las tiendas Gap ofrecen productos fabricados en su Totalidad con algodn en una
gran variedad de colores. Las fuertes limitaciones de los fabricantes de Gap, desarrollados
durante los primeros esfuerzos para vender su propia marca, permitieron a la compaa
manejar la calidad de sus productos. Adems, la empresa poda controlar los costos diseando
sus productos.
La expansin a la ropa infantil sigui al xito de las tiendas Gap en los ochenta. Las tiendas
GapKids ofrece artculos simples y de apariencia bsica (por ejemplo, vestidos y overoles) para
recin nacidos y nios.
The Gap adquiri Banan Republic en 1983. Esta creci rpidamente al volverse popular la
moda safari que se desprende de pelculas como indiana Jones. Out of frica y Romancing the
Stone. Sin embargo, la imagen safari decay en 1988, y fue necesario un cambio para
posicionar la cadena de 150 sucursales. La posicin que produjo los mejores resultados
financieros, un Gap a gran escala con ms moda aventurera.
La variedad de la mercanca de The Gap, le permiti llegar a ser el uniforme de los jvenes de
edad media de la clase media. Sin embargo, dos grupos principales de consumidores, el
adolescente y la generacin X, empezaron a alejarse de los principales productos de The Gap.
La encuesta semestral que es lo nuevo entre los chicos realizada por Leo Burnett Co. Sealo
que un imagen negativa de The Gap haba comenzado a desarrollarse entre los adolescentes a
principios de 1992.
115
CASO 6
El vals peruano
Los estilo de vida como herramientas de Marketing
Una gran corporacin comercial de un cierto pas latinoamericano, con intereses en los
sectores de diversin, alimenticia y vestido, enfrenta el problema de segmentacin a todos sus
consumidores y clientes. Durante mucho tiempo esta corporacin ha utilizado la segmentacin
por clases sociales (alta, media, baja y muy baja) paro no le ha sido tan til como esperaba. En
efecto, Juan Fernndez, el gerente corporativo de marketing, pensaba que de poco sirve saber
cuanto dinero tiene tal o cual familia en el momento de comer pasta o arroz, de comprarse unos
jeans o de ir al cine. En ese caso, deca, el nivel socioeconmico no es muy til por que comen
pastas, arroz, van al cine o usan jeans.
Uno de sus gerentes de marca, Pedro Prez, le dice que hace unos das, en un curso de
marketing master, un profesor le haba explicado una nueva forma de segmentacin realizada
por una empresa en Per que tal vez podra ser til. Se trataba de una segmentacin por
estilos de vida, que mostraba a distintos tipos de personas con base en su capacidad
econmica, pero tambin en sus actitudes, valores y comportamientos generales o de
consumo. Utiliza criterios parecidos al Vals de estados unidos, y otros trabajos en Europa, pero
es sobre gente de Per, es una especie de vals peruano. Aqu le dejo el documento que me
entregaron en la universidad, y le entrego el trabajo siguiente:
Segmentos y estilos de vida en Per.
Como respuesta a la necesidad de informacin de las empresas peruanas frente a los grandes
cambios sociales, la empresa de Asesoria e Investigacin de Marketing Consumidores &
Mercados, S.A., dirigida por el Dr. Rolando Arellano Cueva, realizo la primera clasificacin de
estilos de vida de los consumidores peruanos.
Introduccin
La forma de segmentacin de mercados mas usada en Per es la segmentacin por clases
sociales, cuyo punto de partida es la capacidad econmica de los individuos, y supone que las
personas se parecen por que tienen el mismo nivel econmico. Por ejemplo, asume que las
personas de un mismo barrio consume igual y que la persona que lee esta nota consume lo
mismo que sus vecinos o personas que tienen su mismo ingreso o profesin. Esta situacin de
gran progresa y poca competencia esta aseveracin podra ser real, pero en periodos de
cambio y crecimiento competitivo, como el que esta viviendo actualmente Per y toda Amrica
Latina, no lo es tanto. Es as que las empresas peruanas tienen un nuevo reto que afrontar:
seguir la rpida evolucin de los mercados peruanos. Es por al misma razn que en los pases
mas desarrollados la segmentacin en clases sociales se utiliza como criterio base, pero ante
la toma de decisiones de marketing mas finas se utilizan sistemas distintos como los estilos de
vida.
Qu son los estilos de vida?
Los estilos de vida son maneras de ser y actuar compartidas por un grupo significativo de
gente. Estas personas se parecen por razones sociodemogrficas (edad, sexo, clase social),
psicolgicas (actitudes, motivaciones, intereses), de comportamiento (que compra, que
consume), de equipamiento (que posee y como lo utiliza), de infraestructura (vivienda,
mercado), etc. Entre las variables que estudian este mtodo figuran, como mas importantes, la
efectividad, la inteligencia, los bienes, las necesidades, las caractersticas biolgicas, los
conocimientos, los gustos y actitudes, los comportamientos y el hbitat y la cultura de la gente.
116
Como se realizo la segmentacin por estilos de vida de los peruanos?

El estudio se realizo mediante encuestas de larga duracin (dos horas por entrevistado) a tres
mil personas de 18 aos en zonas urbanas grandes, medianas y pequeas de 80 ciudades de
todas las regiones de Per. La muestra considera a ms de 9 millones de peruanos con validez
estadstica de 95 a 99% en todas sus variables.
Para el muestreo se aplico seleccin sociolgica de regiones, seleccin aleatorias de zonas
especificas, sobre representacin de clases con posterior reponderacin, seleccin aleatoria de
viviendas, seleccin aleatorias de individuos, doble seleccin para reemplazo de viviendas,
reemplazo de vivienda luego de cuatro ensayos y 30% de su supervisin.
La informacin primaria obtenida fue procesada sucesiva mente mediante diversos mtodos
estadsticos: como anlisis cannicos, anlisis factoriales y cluster anlisis o anlisis
topolgicos que dieron como producto final las topolgicas existentes. Para la cuantificacin y
situacin geogrfica se utilizaron anlisis discriminantes y anlisis de localizacin.
Cuales son los estilos de vida de los peruanos?
El estudio realizado en Per ha permitido determinar la existencia de nueve estilos de vida, que
representa al 100% de la poblacin urbana adulta del pas. No se presentan aqu todos los
aspectos ya que la cantidad de informacin es muy grande (consumo de todos los tipos de
productos y servicios, audiencia y seguimiento de medios de informacin, opiniones polticas y
sociales, nivel de vida y de trabajo, posesin de bienes, etc.).
Estilos de vida en Per.
Porcentaje de la poblacin.
Las conservadoras
Los progresistas
Los sobrevivientes
Los afortunados
Los adaptados
Los tradicionales
Las trabajadoras
Los emprendedores
Los sensoriales
20.5
17.6
16.0
4.2
8.2
18.1
10.5
2.8
2.1
Las conservadoras (20.5%)

Grupo formado, sobre todo, por mujeres cuyo centro de inters es el cuidado de su familia, aun
cuando muchas de ellas trabajen fuera de casa. Son personas conservadoras, que creen en la
autoridad del hombre y pertenecientes (aunque no exclusivamente) a los estragos bajo y medio
bajo de la sociedad. Su nivel de instruccin es secundaria completa o inferior.
Los progresistas (17.6%)
Hombres y mujeres relativamente jvenes cuya caracterstica central es que migraron a las
ciudades desde el campo o desde una ciudad ms pequea. Buscan el progreso mediante el
trabajo en cualquier tipo de actividad y tambin mediante el estudio. Pertenecen a los estratos
bajos y medios de la sociedad, con tendencia de crecimiento. Por su dimensin y nivel de
ingresos constituyentes el grupo homogneo de mayor capacidad econmica del pas.
Los sobrevivientes (16.0%)
Hombre o mujer cuyo ingreso los ubican en los niveles cercanos a la supervivencia o pobreza
extrema. Su consumo de productos no bsicos es muy bajo. Una gran parte de ellos son
mayores de 60 aos, pero tambin se encuentran en este grupo personas ms jvenes, con
117
mnimo nivel de instruccin. Son fatalistas, tradicionalistas y en general no tienen un trabajo

estable.
Los afortunados (4.2%)
Hombres y mujeres jvenes con alto nivel de educacin (superior y postgrado) y con niveles de
ingreso individual y familiar bastantes altos. La mayora trabaja en puesto ejecutivos aunque
algunos aun siguen estudios universitarios. Viven en lima y en grandes ciudades. Son
modernos, tanto en su consumo, como en su modo de pensar. Son los quemas viajan al
extranjero y los mas cosmopolitas. Gastan mucho en productos de consumo suntuario.
Los adaptados (8.2%)
Hombres y mujeres residentes en ciudades grandes y medianas donde nacieron o donde
llegaron trados por sus padres inmigrantes. Son gregarios y centrados en su familia y su grupo
de amigos. Muchos de ellos ocupan puestos dependientes de nivel bajo y medio bajo en
empresas o instituciones o tienen ocupaciones independientemente relativamente precarias. En
general se ubican en los estratos bajos de la sociedad.
Los tradicionales (18.1)
En su mayora son hombres que habitan en ciudades de la sierra (sobretodo la sierra sur) o
que, habitando en Lima y en otras ciudades de la costa, guardan fuertemente sus tradiciones.
Creen en la preeminencia del hombre sobre la mujer y son bastante conservadores tanto en su
manera de pensar como en su consumo. Sus ingresos los colocan en los estratos bajos a
medios bajos pero, dada su frugalidad de gasto, les alcanza para vivir con tranquilidad. Su nivel
de educacin es igual al promedio nacional.
Las trabajadoras (10.5%)
Mujeres jvenes y de edad mediana que, siendo muchas de ellas madres, su vida esta
orientada hacia el progreso personal y
familiar. La mayora trabaja fuera de casa
(independientes o en empleos de nivel medio o bajo, profesoras de colegio, vendedoras o
distribuidoras). En general han estudiado la secundaria completa y algunas han comenzado
estudios superiores. Sus ingresos las ubican entre las clases bajas emergentes y medias bajas.
Son optimistas y les gusta consumir productos que les den estatus social. La proporcin de
este tipo de personas es mayor en la regin selvtica del pas.
Los emprendedores (2.8%)
En su mayora son hombres de edad mediana. Muchos son trabajadores independientes
(pequeos empresarios, abogados, profesores universitarios) o empleados de nivel medio de
empresas privadas. Estn contentos con su situacin y trabajan fuerte para progresar. Tienen
la tasa mas baja de desempleo de todos los grupos. Viven en ciudades medianas y grandes y
viajan mucho por trabajo (sobre todo a provincias). Podra siturseles dentro de la clase
mediana tpica.
Los sensoriales (2.1%)
Se trata de hombres y mujeres jvenes o de edad avanzada (no hay personas de edad
madura) cuya vida esta muy orientada hacia las relaciones sociales. Estn centrados en el
presente y tratan de disfrutar de los placeres de la vida. Les interesa mucho la apariencia. Son
trabajadores (o jubilados) y tienen
ocupaciones muy variadas (secretarias bilinges,
supervisores de ventas, obreros de grandes empresas). Viven sobretodo en Lima y Callao y en
algunas ciudades grandes del pas (como Chiclayo). Sus ingresos son medios pero su
apariencia puede hacerlos confundir con niveles superiores.
118
Figura 1 Cuntos son y cuanto ganan?

Luego de leer el documento que le entrego Prez, Juan Fernndez piensa que tal vez seria
interesante tratar de aplicar el mismo sistema para segmentar a los consumidores de su pas y
de su empresa. Comprendi que la segmentacin por estilos de vida poda serle til en
proyectos de creacin y modificacin de nuevos productos, en la determinacin de la clientela,
en la elaboracin de las estrategias y mensajes publicitarios, en las tareas de posicionamiento
y reposicionamiento de productos y servicios, en el planeamiento de sistemas de distribucin,
en el seguimiento de la evolucin de los mercados y en un sin fin de otras actividades propias
de la gerencia empresarial.
Sabia, sin embargo, que no poda aplicar directamente los resultados de Per a su pas. Si
bien, no tena intencin de realizar una gran investigacin para ello, se preguntaba:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cmo seria esta clasificacin si se aplicara en mi pas?

Cuntos estilos de vida encontrara?
Se pareceran a los de Per?
Cules serian los ms importantes?
Qu utilidad tendra esta clasificacin para otras empresas de mi pas?
Y para otro tipo de actividades no empresariales (religin, marketing poltico) cual
seria su utilidad?
Se quedo pensando en eso en un buen rato y luego decidi convocar a una reunin con sus
gerentes para discutir al respecto.
CASO 7
119
Estee Corporation
Desarrollo de una mezcla de productos para un mercado en crecimiento
No todos los productos alimenticios son creados de la misma forma. Por ms de 40 aos,
Estee ha permanecido como el fabricante lder de productos alimenticios para personas con
dieta medica restringida. Estee opera una planta de 160 000 pies cuadrados, junto con su
laboratorio de investigacin y desarrollo en Parsippany, New Jersey. El xito de la compaa se
debe a una estrategia de mezclas de productos distintiva y diseada cuidadosamente, la cual
satisface las necesidades de personas con diabetes y otras condiciones de salud.
El mercado para productos alimenticios relacionados con la medicina, tambin conocidos como
nutricionales, ha crecido enana cantidad fenomenal durante los ltimos aos. Las ventas en
alimentos bajos en azcar y en sodio calculadas en 10 mil millones de dlares en 1990, podran
llegar a ser tan altos como 27 mil millones de dlares para el ao 2000 esta oleada esta
proyectada para mantenerse en el siglo veintiuno como popular entre los estadounidenses de
todas las edades. El promedio de vida de los estadounidenses es de 77 aos. Se estima que
los nios nacidos en el 2000 vivirn en promedio de 92 a 96 aos. Cuando las personas
alcanzan la edad de 50, ocurren mas condiciones mdicas, tales como diabetes, cncer y
osteoporosis. Estee esta en una fuerte posicin para tomar ventaja de estos cambios
demogrficos.
De acuerdo con el presidente de Estee, Steve Silo, la misin de la compaa es llegar hacer el
amigo nutricional de la gente mayor de 50 aos. Para abreviar un poco, nuestra meta es
proveer alimentos nutricionales adecuados con un sabor superior, a personas con dietas
medicas.
Dos importantes aspectos de la administracin del producto de Estee son el desarrollo de
nuevos productos y la eliminacin o reposicionamiento de productos existentes que no han
alcanzado las metas de la compaa. Las dos terceras partes de las ventas de la compaa son
productos tales galletas sin azcar, obleas y dulces. Aderezos para ensaladas, mermeladas y
postres de gelatina, comprenden la otra tercera parte de las ventas.
Estee ha construido su estrategia de mezcla de productos alrededor de cinco factores:
marketing, afiliacin con la American Diabetes Association (ada) y el uso de la tecnologa para
desarrollar nuevos productos.
Sabor
Elemento clave para el xito de muchos productos alimenticios es el sabor. Los productos
Estee necesitan tener un buen sabor sin el beneficio del azcar. La evolucin de endulzantes
artificiales ha ayudado a al compaa a mejorar el sabor de sus productos. Ejemplo, Estee
incluyo NutraSweet en sus dulces inmediatamente despus de que la Food and Drug
Administration de Estados Unidos aprob el endulzante artificial para ser utilizado en productos
alimenticios. Adems, el departamento de investigacin y desarrollo de la compaa mejoro el
sabor de sus galletas libres de azcar mediante la alteracin del tiempo requerido para
hornearlas.
Empaque
Los productos alimenticios Estee fueron empacados del mismo modo durante ms de 20 aos.
La Nutritional Labeling and Education Act promulgada en 1990, forz a la compaa a actualizar
su empaque y a poner su contenido nutricional en las etiquetas. El cambio de empaque ha
ayudado a la compaa a presentar una imagen ms atractiva de sus productos y tambin a
llevar informacin importante del producto al mercado meta.
Marketing
120
En 1990, Estee Corporation demostr un nuevo talento para mejorar la efectividad de sus
esfuerzos de marketing. Uno de los primeros movimientos fue ingenirselas para tratar de ser
todo para todas las personas, enfocndose en los principales clientes de la compaa: los
diabticos. Existe aproximadamente 14 millones de diabticos en Estados Unidos y el numero
esta creciendo en un proporcin de 10% anual.
En su bsqueda para direccionar y satisfacer a los diabticos, Estee lanzo Health, una
circulacin dirigida a las personas que tienen este pensamiento. Incluan informacin sobre
temas como las leyes de etiquetado, los nuevos productos Estee y al American Diabetes
Association. Health contiene cupones para estimular la adquisicin de productos Estee.
La circular tambin contiene un nmero 800 sin cargo, para facilitar la comunicacin con la
compaa.
Las llamadas telefnicas a la compaa se incrementaron de menos de 100 a mas de 2 300 por
semana, despus de haber sido enviada la circular. Esta cifra se elevo hasta 10 000
semanales. El enorme volumen de llamadas al nmero 800 produjo dos resultados
particularmente positivos:
Estee descubri que la mayora de los diabticos son mayores de 65 aos y se les
dificulta ir a las tiendas. Para servir mejor a este mercado meta, la compaa inicio un
servicio de pedidos por correo.
La compaa utilizo las cartas recibidas para convencer a los comerciantes detallistas
de que haba suficiente demanda para justificar un aumento de los productos Estee en
las tiendas.
Otro componente del esfuerzo de marketing de Estee, fue la ejecucin de un plan de

adiestramiento de categoras a principios de los aos noventa. La informacin de las ventas
obtenidas de las tiendas detallistas fue utilizada para identificar productos especficos que
tenan gran demanda o que no se vendan. Estos datos permitieron a la compaa a desarrollar
un sistema de tres columnas para definir su mezcla de productos. La columna 1 contena 67
productos con excelentes ventas, los cuales se determinar por el beneficio e inventario del
balance nutricional requerido por los consumidores. La columna 2, productos que contribuan a
las ventas por volumen, pero que no eran considerados como artculos de alta prioridad. Por
ultimo, la columna 3 contena productos que no proporcionaban a los detallistas mrgenes
adecuados de ganancia.
Una vez que todos los artculos en la mezcla de productos de Estee fueron asignados a una de
estas tres columnas, la fuerza de ventas de la compaa trabajo para aumentar la cantidad en
los anaqueles de los productos de la columna 1. Al mismo tiempo, redujo la exposicin de los
productos de la columna 3, y en algunos casos estos fueron eliminados de los anaqueles. El
plan de administracin de los productos de Estee concluyo con la descontinuacin de ms de
100 artculos entre 1993 y 1994, lo cual dejo menos de 100 productos diferentes en su mezcla.
Adems las ventas de productos Estee aumentaron 150% debido a la distribucin y exhibicin
efectiva que resulto de su plan de administracin de categoras.
American Diabetes Association.
Estee entablo una alianza exclusiva con la ADA en 1992. Todos los empaques de esta
compaa presenta el logotipo de ADA. Utilizando folletos y videos, la compaa y la ADA
trabajaron juntos para educar a los diabticos. Estee patrocina eventos para la recaudacin de
fondos de ADA, como, la Juvenile Diabetes Foundation Walk for the Cure.
Tecnologa
La tecnologa actualmente permite hacer algunos productos alimenticios, lo que no era posible
antes. Listemos algunos ejemplos:
121
Utilizando un proceso de formulacin de alimentos desarrollados por Estee, esta es el

nico fabricante de una oblea de tres capas y tres tipos de harina.
Las Esteem Calcium Rich Crystals fueron introducidas en 1994 despus de que
Estee desarrollo la tecnologa que le permiti agregar a sus productos una fuente de
calcio altamente soluble, libres de sabores y totalmente til. Es el primer producto nodiabtico de la compaa que fue desarrollado para satisfacer las necesidades de las
personas que sufren de osteoporosis, la cual es un padecimiento que ablanda los
huesos y afecta particular mente a las mujeres de edad avanzada. Es la dcima
segunda causa de muerte en Estados Unidos.
Estee patento unta tecnologa en 1994 que provee una liberacin gradual de
carbohidratos de los alimentos una vez que estos han sido ingeridos. Esta tecnologa
permiti Estee reformular algunos de sus productos, lo cual contribuyo a que los
diabticos controlen el mejor el nivel de azcar en la sangre. Adems, esta tecnologa
esta siendo investigada para su posible uso en productos para el control de peso.
Estee espera que sus ventas se incrementen de 10 a 15% al ao en los prximos cinco aos.
Si ocurre esto, las ventas se duplicaran a 100 millones de dlares para el ao 2000. Los
nuevos comerciantes deberan aprovisionarse para el crecimiento adicional. Por ejemplo, Estee
ha comenzado a explorar el desarrollo de productos para consumidores interesados Ens. Salud
y para dietas cosmticas. El futuro luce tan brillante para Estee, que la compaa esta
dispuesta a ajustar su mezcla de productos para satisfacer las necesidades de sus
consumidores.
Preguntas
1. Qu estrategias de mezcla de productos esta utilizando Este?
2. Cmo esta posicionando Este su lnea de productos? Que otras posibilidades de
posicionamiento existen?
3. Describa como debera utilizar Estee el proceso de seis pasos para el desarrollo de
nuevos productos, para crear y lanzar una botana para diabticos.
4. Es acertado que Este coloquen un logotipo de la American Diabetes Association en
las etiquetas de sus productos?
122
CASO 8
Gatorade contra los retadores
Rebasar a la competencia en un mercado maduro
Pocas marcas han llegando a definir una categora de producto para expandirse como lo ha
hecho Gatorade. El mercado de bebidas deportivas naci en 1967 cuando una bebida especial
fue desarrollada para el equipo de ftbol de la Universidad de Florida, adoptados Gators. La
bebida fue creada para reemplazar los fluidos corporales ms rpidos que el agua. Tambin se
utilizo para dar ms energa a los Gators en la ltima parte del partido. La gente comenz a
referirse a la bebida como Gator-Aid. De aqu que, cuando se tomo la decisin de comercializar
la bebida, Gatorade fue la eleccin lgica para el nombre de marca.
Un xito desbocado atrae a la competencia.
Al paso del tiempo Quaker Oats Co., adquiri Gatorade en 1983, su volumen de ventas anuales
haba crecido a 97 millones de dlares. Con el msculo de marketing de Quaker, las ventas de
Gatorade crecieron 20% anualmente en un periodo de 10 aos. Para 1994, las ventas haban
alcanzado 1.2 mil millones de dlares. La marca disfruta alrededor de 80% del mercado en un a
categora de producto que han ido creciendo de 6 a 10% al ao.
Actualmente, Gatorade es distribuido en 27 pases. La meta de Quaker es alcanzar mil millones
de dlares en ventas internacionales para el aos 2000. Para hacer esto, el producto ser
comercializado en ms pases, especialmente en Latinoamrica y Asia.
El dominio de Gatorade en la categora de producto de rpido crecimiento de la industria de las
bebidas atrajo la atencin de los competidores potenciales. Veinte nuevos productos para
calmar la sed fueron introducidos en 1992 y cerca de 50 competidores llenaron el mercado. El
principal fabricante de refrescos ha introducido una marca que sigue muy recerca a Gatorede.
Adems, varias cadenas de supermercados tienen sus propias marcas de bebidas para quitar
la sed. Algunos ejemplos de lo que ofrece la competencia incluyen a Shasta Cola de Body
Works, las marcas A&W de Everlast, Royal Crown de Enduro y Ddr. Pepper/Seven Up
Company de Nautilus.
Sin embargo, ser una nueva marca en un mercado da rpido crecimiento no es garanta de
xito. El posicionamiento afectivo de un producto es uno de los muchos prerrequisitos para el
xito. Cool Down, una bebida diseccionada a mujeres que perciben ingresos superiores y que
se ejercitan, fracaso debido a que fue insuficiente el mercado potencial en este nicho en
particular. Aunque Freestyle (una bebida de frutas) es propiedad de Quaker, estaba dirigida a
mujeres que realizaban ejercicios moderados, fracaso.
Los gigantes entran al campo
Dos marcas, PowerAde de Coca Cola y All Sport de PepsiCo, estn haciendo sudar a los
comerciantes de Gatorade. Adems marcas fueron lanzadas en los estados unidos en 1994,
despus de dos aos de pruebas de mercado.
PowerAde y All Sport estn dispuestas a establecer por s mismas a pesar de que Gatorade
lleva la ventaja de tres a uno. Entre 1993 y 1994, PowerAde duplic su participacin en el
mercado a 10% y All Sport la elevo por arriba del triple y llego a ms de 5%. Al mismo tiempo,
Gatorade perdi ms del 7% de sus puntos en el mercado. PowerAde y All Sport afirman que
han alcanzados mas de 20% de la participacin del mercado en algunas zonas geogrficas en
donde se encuentran disponibles las tres marcas.
Gatorade esta posicionada como una bebida que quita la sed y promueve la rpida absorcin
de lquidos corporales. Su mercado meta esta constituido por atletas, adultos masculinos
jvenes y todos aquellos que quieren amularlos. Al concentrarse en su mercado meta,
Gatorade podra tener problemas en el futuro con la generacin de los babyboomers, y
probablemente se reduzca la frecuencia y el vigor de su ejercicio. Los comerciantes de
123
Gatorade creen que los consumidores del producto permanecern leales a este a travs del
tiempo.
Mezcla de una formula para continuar el crecimiento.
Los esfuerzos de Gatorade para rechazar a los presuntuosos involucran a cada elemento de la
mezcla de marketing:
Producto. Todas las bebidas deportivas estn diseadas para recuperar los fluidos y
carbohidratos que el cuerpo pierde durante el ejercicio. Estas bebidas contienen electrolitos,
tales como potasio y sodio, as como tambin endulzantes. Gatorade esta disponible en ocho
sabores y contiene 110 miligramos de sodio por cada ocho onzas. El sodio ocasiona que el
consumidor beba ms y, por lo tanto, prehidrate el cuerpo ms rpido que el agua u otras
bebidas.
All Sport y PowerAde consideran que le sabor es el principal atributo que usa el consumidor
para seleccionar una bebida deportiva. All Sport esta disponible en cuatro sabores y es una
bebida carbonatada para hacerla mas asimilable. Esta dirigida a mujeres al igual que a
hombres y tiene un sabor mas dulce que Gatorade. PowerAde se distingue de Gatorade por
tener 33% ms de carbohidratos para aadir energa. Tambin estn disponibles en cuatro
sabores y tiene un sabor ms dulce que Gatorade. Pero, al igual que Gatorade, esta dirigida
principalmente a atletas masculinos.
Las tres marcas estn dirigidas en contenedores de plstico de tamaos individuales y grandes
(32 onzas). El empaque del tamao individual tiene una tapa rosca, lo cual le permite al usuario
tomar bebidas y despus cerrar el contenedor. Adems, All Sport y PowerAde fueron lanzadas
en latas.
Precio. Adems del obvio inters por un mercado en crecimiento. Pepsi y Coca Cola fueron
atradas por esta categora de producto debido a que las bebidas deportivas son mas baratas
en su elaboracin y tienen un precio mayor que los refrescos. Por lo tanto, el precio desempea
un papel principal en el esfuerzo de Gatorade para mantener su posicin de lder de bebidas
deportivas. Se han realizado descuentos sobre el precio de Gatorade en mercados donde
PowerAde y All Sport son comercializadas.
Las promociones de precio son utilizadas con frecuencia por los retadores tambin. En su
esfuerzo por ganar posicin, Coca Cola y Pepsi ofrecen a los detallistas descuentos de 50%
para sus respectivas marcas de bebidas deportivas.
Distribucin. En 1992 Queker entablo plticas con Coca Cola relacionadas con el uso de la
gigantesca red de distribucin de la compaa. Los negocios fracasaron y Cola Cola procedi
con el desarrollo de PowerAde, actualmente estas marcas tienen una ventaja sustancial sonbre
Gatorade respecto al alcance de distribucin de otras marcas. Pepsi tiene alrededor de un
milln de puntos de venta (lugares en donde sus productos pueden ser adquiridos) en su
contacto diario con 250 000 detallistas. Coca Cola tiene cerca de 1.5 millones de puntos de
venta, un milln de los cuales son maquinas distribuidoras automticas. Quaker se queda a tras
con solo 200 000 puntos de venta.
Quaker depende fuertemente de los mayoristas ms que de los detallistas, para comercializar
Gatorade. All Sport y PowerAde son distribuidas a travs de las redes de las embotelladoras de
Pepsi y Coca Cola, respectivamente. Estas redes proveen a las dos marcas competidoras con
una distribucin potencial que se ampliara mas que la Gatorade. Irnicamente, Gatorade es
distribuido a travs de la red de Pepsi en pases extranjeros, a pesar de que Pepsi es un
competidor de Estados Unidos.
Una tercera parte de todas las ventas de bebidas deportivas es realizada en los
supermercados, las otras dos terceras partes se realizan en tiendas de conveniencia, maquinas
distribuidoras automticas y expendios. Coca Cola y Pepsi tienen una ventaja distintiva en las
ventas realizadas en los expendios. El enfoque actual del plan de distribucin de Gatorade es
expandir sus redes de tiendas de conveniencia y maquinas distribuidoras automticas. Los tres
124
competidores ven a los gimnasios, centros de trabajo, escuelas y restaurantes como

localidades potenciales de distribucin.
Promocin. El patrocinio de eventos deportivos es la medula de las estrategias promocinales
de los tres competidores. Gatorade es el patrocinador oficial de la competencia de pase y
patadas de la National Football League, para individuos de 8 a 15 aos, al igual que del torneo
de tres en tres de la National Basketball Assotiations Hoop It Up. PowerAde fue el patrocinador
oficial en 1944 de la World Ccup Soccer Champion ship, y en 1992 y 1996 de las Olimpiadas.
All Sport patrocina eventos de bsquetbol colegial.
Para enfrentar la competencia agresiva de Coca Cola y Pepsi, Quaker ha publicado su
presupuesto promocional para Gatorade a 50 millones al ao. En 1992 Gatorade contrato a
Michael Jordan para ser su vocero y lanzar su campaa se como Mike. La afiliacin con
Michael Jordan incluyo el patrocinio del bsquetbol en Estados Unidos durante las Olimpiadas
de 1992. La campaa incluyo diferentes retratos de Jordan en la etiqueta de cada sabor de
Gatorade. Cuando Jordan se retiro (temporalmente) del bsquetbol profesional, Gatorade
elimino el impulso de su publicidad para enfatizar los beneficios del producto.
Ambas compaas continuaron con el juego de reclutar a famosos atletas como portavoces. All
Sport contrato a Shaquille ONeal del equipo de bsquetbol Orlando Magic, y a Ken Griffety Jr.
Del Seattle Mariners. PowerAde aseguro el apoyo de Steve Young y Jerry Rice, ambos del
equipo de ftbol americano 49s de San Francisco.
La competencia contina
Algunas veces, la competencia entre las tres marcas ha crecido molestamente. Una instancia
involucro la proteccin de secretos de marca. En 1994 la administracin de Quaker contrato a
un ejecutivo de Pepsi, Don Uzzi, para dirigir la divisin Gatorade. Cuando Quaker ataco
inesperadamente a Pepsi la segunda vez, reclutando a William Redmond para administrar el
campo de operaciones de Gatorade, Pepsi, solicito proteccin para sus secretos de marca. De
acuerdo con Pepsi, Redmond conoca todo acerca del plan estratgico para All Sport. Pepsi
obtuvo un veredicto en el cual se le prohiba a Redmon involucrarse con cualquier tipo de
plantacin para Gatorade en los primeros meses de trabajar para Quaker.
El liderazgo contina del mercado de bebidas deportivas, requiere a Gatorade tomar la
iniciativa, en lugar de esperar y reaccionar a los movimientos de la competencia. El crecimiento
sostenido depende de las innovaciones del producto, no de productos de imitacin. Por lo
tanto, Gatorade debe continuar enfocando su investigacin y desarrollo para satisfacer las
siempre cambiantes necesidades de los consumidores de bebidas deportivas.
Gatorade puede prevalecer. Despus de todo, Gatorade derroto a Coca Cola y Pepsi en el
mismo juego con anterioridad. En 1985, Coca Cola lanzo su bebida deportiva llamada Max,
solo retirndola dos aos despus, cuando fracaso en alcanzar las ventas estimadas.
Similarmente, en 1990 Pepsi realizo una prueba de mercado sin xito para su Mountain Dew
Sport
Preguntas
1. Cules son los puntos fuertes y dbiles del nombre de marca Gatorade?
2. Qu estrategia de posicionamiento debera utilizar Gatorade para mantener su
posicin de liderazgo en el mercado de las bebidas deportivas?Qu cambios en el
producto o en su empaque podran ayudar a Gatorade a competir efectivamente contra
All Sport y PowerAde?
125
CASO 9
Alpina Productos Alimenticios, S.A.
Alianza para el desarrollo de nuevos productos
Despus de once aos de estrecha realizacin y diez aos despus el lanzamiento de Bonyurt
el departamento de marketing de Kellogg de Colombia, S.A. se acerca a Alpina productos
alimenticios, S.A., para discutir como podran innovar en un producto maduro y cuyo
crecimiento estimado de mercados es bajo. Tanto la importancia del producto como la relacin
entre las empresas hacen que la Direccin para Amrica Latina de Kellogg Company y la Junta
Directiva de Alpina se involucren en la discusin.
La empresa hoy y antes
Dos inmigrantes suizos llegaron a Colombia en 1945 para hacer lo que saban hacer: quesos.
As empezaron un negocio familiar en una poblacin de la Sabana de Bogota, Sopo, localizada
a unos 30km de la capital. A finales de la dcada de los sesenta, el negocio familiar se
transformo en una sociedad annima. La nueva estructura facilito que algunos principios de sus
fundadores, como la innovacin, se realicen de manera ms intensa y sistemtica hasta llevar a
Alpina a ser hoy la empresa de derivados lcteos ms importantes de la subregion andina, con
presencia en Ecuador, Venezuela y Colombia. En Colombia tiene cuatro plantas, en Venezuela
una y en Ecuador comercializa. Adems, Alpina ha penetrado el mercado Centroamericano
bajo el esquema de exportaciones. Despus de inicios, Alpina ha concentrado esfuerzos en la
elaboracin de nuevos productos para el mercado nacional; gracias a esta dedicacin la
empresa fue galardonada en 1998 con el premio Portafolio a la Innovacin.
Alpina, como se indico, produca en sus orgenes quesos; actualmente participa con mas de 15
categoras de producto, en mas e 150 referencias, en la mayora de las cuales es lder;
procesar mas de 400 000 litros de leche diarios, tiene mas de 3 000 empleados y cuenta con
una infraestructura comercial y tecnolgica que le permite atender mas de 120 000 clientes en
la subregion Andina.
Para Alpina el consumidor es el punto de partida en el desarrollo y comercializacin de sus
productos. Como lo muestra la figura 1 uno de los fundamentos del xito de Alpina es haber
consolidado un claro posicionamiento en el mercado.
Visin de la compaa
Las publicaciones oficiales de la empresa sealan: En Alpina nos comprometemos a:
a) Ser una compaa competitiva, reconocida por su liderazgo en desarrollar y ofrecer
bebidas y alimentos procesados, que superen las expectativas de los consumidores y
clientes en distintos mercados del Continente Americano.
b) Mantener un compromiso integral con la calidad, la innovacin y la excelencia en el
servicio.
c) Desarrollar una organizacin gil, eficiente y flexible, que asegure el desarrollo humano
y el compromiso de nuestros colaboradores con los objetivos y valores de la compaa.
d) Lograr un incremento sostenido con un adecuado retorno de la inversin.
e) Participar en nuevos negocios que estn de acuerdo con nuestra misin y principios
fundamentales.
Ambiente de negocios
Aunque no existe cifras oficiales sobre la distribucin del mercado colombiano de derivados
lcteos, se calcula que Alpina maneja 60% Meals (productos Yoplait) el 20% entre Colanta,
Proleche y Parmalat, 15% en tanto que el 5% restante es abastecido por pequeas
procesadoras, especialmente cooperativas. Por otra parte, en el segundo semestre de 1997, el
Ministerio de salud amplio de 21 a 30 das el plazo de vencimiento de los yogurts producidos
126
por las empresas que poseen licencias otorgadas por esa entidad. Esto significa que dichos
productos podrn permanecer ms tiempo en los mostradores de los expendios, siempre y
cuando las condiciones de almacenamiento se ajusten a los requisitos exigidos por las normas,
principalmente el uso de redes de fri.
Con respecto al ambiente macroeconmico del pas y la regios, se observa que entre 1995 y
1997 diversos problemas sociopolticos y las altas tasas de inters frenaron la produccin en
Colombia; esto se pone en evidencia al notar que la contribucin al PIB paso de 3.8% en 1955
al 2.8% en 1996. A pesar de la contraccin del sector de manufactura en 1996, el sector de
procesamiento de alimentos mantuvo la tendencia de aumento en utilidades. Las dificultades
econmicas han aumentado, en este periodo, tanto en Venezuela como Ecuador.
Los pronsticos hechos, para Colombia, desde finales del segundo semestre de 1997 sobre lo
que seria 1998 sealaban un franco proceso de recuperacin, luego de casi 30 meses de
estancamiento en la produccin, bajas ventas y expectativas negativas para hacer negocios en
el pas. De hecho, en enero de 1998 las cifras resultaron alentadoras en distintos frentes. Sin
embargo, con el paso de los meses, surgieron factores que han generado un impacto negativo
sobre la incipiente reactivacin de la economa y el consenso empresarial es de que las
proyeccin que se hicieron fueron muy elevadas. Luego de seis aos de reevaluacin de la
moneda, desde el segundo semestre de 1997, la cotizacin del dlar ha tenido un
comportamiento errtico, factor que preocupa a los agentes econmicos.
Evaluacin de ventas en toneladas de Alpina Colombia
a) Alpina ha demostrado su crecimiento y liderazgo a lo largo del tiempo, duplicando sus

ventas y volmenes cada 4 aos.
Participacin de Alpina Colombia en el mercado de bebidas alimenticias
127
b) En los ltimos aos el grupo de bebidas Alimenticias viene alcanzando un crecimiento

ponderado del 20% en volumen.
Entre las industrias manufactureras colombianas, la de productos alimenticios es la ms grande
en trminos de empleo, valor de la produccin y numero de compaas. Las aproximadamente
nueve mil firmas productoras de alimentos representan casi el 20% del total de productores
listados en el registro mercantil de las Cmaras de Comercio.
Otras cifras importantes para comprender el ambiente en el que se desarrolla el negocio es que
la poblacin en Colombia esta creciendo a menos del 2.0% anual y que aproximadamente el
35% de la poblacin esta constituida por menores de 15 aos.
En el marco de ambientes macroeconmico descritos, el presidente de Alpina, Hernn Mndez,
afirmo en una entrevista realizada en marzo de 1998, que 1997 fue un ao bastante difcil para
el pas y econmicamente complicado. Sin embargo, seala que Alpina tuvo muy bien
desempeo debido a una estrategia de acercarse ms al consumidor con productos con
precios ms bajos. En ese ramo, Alpina obtuvo un crecimiento en el mercado colombiano de
3%; sus ventas llegaron a los 346 000 millones de pesos colombianos, 24% mas que en 1997,
y logro utilidades cercanas a los 5 000 millones de pesos colombianos. Adems la compaa
tiene la meta de ampliar su exportacin, que en 1998 llego a 18 millones de dlares, para que
ascienda a 27 millones de dlares en 1999. A pesar de esto, para 1999 las metas de ventas no
son muy altas por la recensin, se espera alcanzar los 353 000 millones de pesos colombianos.
Otro factor que ha influido es que el sector de lcteos, en general, se vio afectado por la
aplicacin del IVA (impuesto al valor agregado) del 16% que impuso la Reforma Tributaria, lo
que se tradujo en un aumento de los precios de los productos.
Perspectivas y desarrollo general de la compaa.
El direccionamiento estratgico que la empresa hizo en los aos noventa, presenta como
enfoque estratgico fortalecer el negocio de Alpina, asegurando su posicin competitiva en el
mercado latinoamericano, dando prioridad a los proyectos que permitan mejorar dicha
competitividad en un escenario de globalizacin mediante el desarrollo de los mercados de la
comunidad Andina. Entre los criterios estratgicos estn: especializarse en segmentos de
mercado con importancia estratgica, innovar y diversificar productos de acuerdo con las
oportunidades, mantener estndares de calidad de aceptacin internacional tanto en el servicio
como en el producto y contar con una infraestructura generadora de ventajas competitivas.
Para 1998 se fijaron entre otras metas y estrategias las siguientes: lograr un crecimiento de
44% al contar con precios competitivos, ampliar el portafolio de productos en Venezuela y
Ecuador, penetrar agresivamente en productos de bajo precio y desarrollar productos para el
mercado institucional. Mejorar el ndice de servicio. Alcanzar una utilidad operacional de 12%.
Mantener la participacin en el mercado colombiano y aumentarla en el venezolano y
ecuatoriano mediante la valorizacin de las marcas a travs de la comunicacin. Lograr que los
nuevos productos representen 20% del volumen total del ao.
El proceso de innovacin
En Alpina el proceso de innovacin ha seguido el modelo de tener un Comit de Desarrollo de
Nuevos Productos. En el comit participan, en diversas formas, hasta 40 personas que
pertenecen al rea industrial y al rea de marketing. Adems de la vicepresidencia de
marketing y las direcciones de marcas con sus equipos humanos, se involucran profesionales
especializados en procesos, en empaques, en tecnologa de alimentos y en investigacin de
mercados. En la historia de Alpina se puede observar que en muchos casos la innovacin se
inicio con la copia de un concepto a partir del cual se realizo una adaptacin al mercado
objeto, que luego se industrializa. En particular, el vicepresidente de marketing seala: Alpina
ha sido capaz de industrializar lo autctono. Cada ao los ejecutivos de la empresa visitan
hasta cinco ferias comerciales en el mundo donde observan e identifican posibles fuentes de
innovacin para los diferentes productos. El principal objetivo de esta compaa es innovar.
Eso es lo que nos ha hecho fuertes y lo que tenemos que seguir haciendo en el futuro. El
consumidor siempre quiere nuevas alternativas. Afirma el vicepresidente de mercadeo.
128
A nivel del comit se tratan aspectos como productos nuevos, extensiones de lnea, nuevos
procesos, cambios de formulacin, nuevos empaques, optimizaciones, evaluaciones de
factibilidad, validaciones y verificaciones. En todos los casos los criterios de decisin, para el
desarrollo o no un nuevo producto, se asocian con el plan estratgico de la compaa; las
decisiones tambin pueden estar asociadas con la reduccin de costos sin que esto signifique
incumplir con las expectativas de clientes y consumidores, o atentar contra su seguridad. El
plan que se realiza para nuevos desarrollos incluye:
a) Las reas involucradas definen los recursos necesarios.
b) Un grupo interdisciplinario define actividades, tiempos y responsables.
c) El gerente de Desarrollo Tecnolgico y el director de Garanta de Calidad evalan el
riesgo sobre satisfaccin.
Una de las metas de la compaa es que por lo menos el 15% de las ventas anuales estn
asociadas a nuevos lanzamientos. Lo anterior ha hecho que en Alpina el proceso de lanzar un
nuevo producto al mercado que duraba entre dos y tres aos, se reduzca hasta el punto eque
ahora se lanza unos quince nuevos productos durante el ao, incluyendo mejoras y
extensiones de lnea.
Bonyurt, historia y desarrollo
Antes de 1987, cuando por iniciativa del seor Fernando Carro, empleado de Alpina, se inicia el
desarrollo del producto en la compaa, exista en la literatura y en algunos pases europeos el
concepto de yogurt con cereal. Sin embargo, hasta ese momento, era realmente Cereal ms
Yogurt, puesto que, en los expendios se obsequia un vaso de yogurt a quienes compraban
cajas de cereal en presentacin personal. El concepto nuevo del producto fue integrar en un
mismo empaque el yogurt y el cereal. El empaque consiste en un vaso de yogurt cerrado por
un foie de aluminio, una sobre copa de platico transparente y un liner o tapa de cartn que
cierra la sobre copa donde se empaca el cereal. Alpina, en el proceso de validar el potencial
que tenia el concepto, estableci una alianza estratgica con Kellogg de Colombia, S.A. en la
que el proveedor se compromete a suministrar cereales en forma exclusiva a Alpina dentro de
la regin andina para la venta simultanea con productos lcteos o sus derivados. Alpina pos su
parte imprime en los empaques de Bonyurt la marca de Kelloggs y tiene la responsabilidad de
manejar las estrategias y planes del producto.
A nivel del proceso y formulacin del yogurt, el Bonyurt contiene ms leche y menos azcar. El
proceso incluyen las etapas de almacenar y estandarizar la leche, mezclar ingredientes para la
base, pasteurizar, acidificar, enfriar, empacar, llenar sobrecopa con el cereal, ensamblar y
almacenar. La marca se ha convertido en un genrico; el consumidor solicita en las tiendas
Bonyurt, no un yogurt con cereal, entre las razones de esto se encuentran la asociacin con el
desayuno y la facilidad para memorizar el nombre.
Ao.
1987
1988
1991
1992
1993
1994
Eventos en la hostia del Bonyurt.

* Desarrollo de productos y alianza estratgicas con Cereales Kellogg.
* Lanzamiento al mercado acompaado de Zucaritas, Corn Flakes y Choco
Krispis
de Kellog.
* La competencia reacciona, en particular Colanta y Coolechera.
Se presenta la botella de 750g como base para con el cereal que el
consumidor desee.
* Lanzamiento de una extensin de lnea con Fresi Krispis, Rice Krispis
y Corn Pops de Kellogg.
* Lanzamiento de Bonyurt Express, variedad para adultos con Crunchy
Nut y Muesli de Kellogg.
Nueva competencia de Yoplait.
Se modifica el fondo del vaso para asegurar que no se colapse frente a
cambios de presin atmosfrica.
Exportacin a Venezuela.
129
1995
1996
1997
* Andina Pack y Word Packaging Organizacin otorgada sendos

premios al diseo del empaque.
* Nueva competencia del Parmalat.
* Lanzamiento de una extensin de lnea con ChocoZucaritas de
Kellogg.
Preguntas
1. Valdr la pena gastar tiempo para innovar un producto que en los ltimos aos
mantiene el 86% de participacin dentro del mercado de yogurt con cereal?
2. Convendr destinar recursos para innovar un producto cuya participacin dentro de
todo el segmento de yogurt lquido tiene una participacin creciente que casi alcanza
25% del mercado de estos productos?
3. Cmo garantizar que un proceso de innovacin sea exitoso bajo estas condiciones?
Habr que modificar las caractersticas de la alianza estratgica entre Alpina y
Kellogg?
4. Qu hacer para tomar una decisin que este alineada tanto con la estrategia general
de la compaa como con las estrategias particulares de mercado?
130
CASO 10
PowerBar
Ajuste de una estrategia
Una elevada sensibilidad hacia los artculos para la salud y su cuidado, se refleja en el
comportamiento de muchos consumidores. Por Ej., 61% de los estadounidenses comentan que
leen las etiquetas nutricionales antes de comprar un producto alimenticio por primera vez, y
ms de 50% declara que realiza ejercicio en forma regular. Estos consumidores integran un
mercado que significa el incremento de algunos productos existentes y el desarrollo de otros
nuevos. Por Ej., las ventas de equipos para hacer ejercicio y ropa deportiva se han
incrementado en forma constante. De igual manera, los suplementos dietticos y las vitaminas
han aumentado su popularidad. En la industria alimenticia, los productos estn siendo
reformulados para reducir o eliminar ingredientes indeseables como el sodio y la grasa.
Una nueva categora de producto
Una nueva e interesante categora de producto que se ha desarrollado para cumplir con las
necesidades de los consumidores concientizados en el cuidado de la salud son las barras
energticas. Son parecidas a una barra de dulce, pero hasta ah llega el parecido. Las barras
energticas son bajas en grasa, altamente nutritivas y de fcil digestin. Tambin contienen
abundantes caloras. Entre las principales marcas podemos encontrar a PowerBar, GatoBar
(fabricada por Quaker Oats) y VO2 Max, un producto de Mars, Inc. La categora de las barras
energticas tienen un pronstico de crecimiento de 20% anual y alcanzar los 200 millones de
dlares en ventas para el ao 2000.
El desarrollo de una PowerBar
PowerBar, el producto de Powerfoods, Inc., defini la categora de barras energticas. Fue
desarrollada por un maratonista mundial Brian Maxwell. El estmulo que dio origen a la
PowerBar, fue la frustracin y cansancio de Maxwell durante las largas sesiones de
entrenamiento y las competencias. Sin disponer de nada parecido en el mercado para
proporcionarle energa adicional para resolver su problema, decidi crear un producto que
cubriera sus necesidades y, tambin las necesidades de otros atletas.
Esto tomo tres aos, cientos de experimentos y docenas de pruebas para encontrar una
formula que produjera la combinacin de energa y sabor que Maxwell buscaba. El primer
sabor, nuez y chocolate, fue presentado al pblico en 1986, cuando el equipo de ciclismo
estadounidense comi estas barras durante el Tour de Francia. Maxwell se senta seguro,
durante el siguiente ao vendi 55 000 PowerBars mediante pedidos por correo, teniendo como
base su hogar. Despus de ese ao, Maxwell comenz a distribuir PowerBar a travs de
tiendas detallistas de articulo para ciclismo.
En un ao, casi todos los ciclistas estadounidenses a nivel mundial y triatletas consuman
PowerBar para aumentar sus niveles de energa. En 1988, cuando PowerBar se convirti e la
barra energtica oficial del equipo olmpico de ciclismo estadounidense, su fabricacin aument
y se lanz una versin con sabor a fresa. Su distribucin tambin se increment,
Incluyendo clubes, gimnasios y tiendas de artculos deportivos.
En 1991, PowerBar registr sus primeras ventas internacionales, y para finales de ese ao el
producto se encontraba disponible en 26 pases. En Estados Unidos, la distribucin continu su
expansin a supermercados y tiendas de conveniencia. El sabor manzana-canela se
comercializ en 1993 y el siguiente ao una nueva fbrica en Boise, Idazo, impuls una
produccin anual de 40 millones de barras. Para 1995, estaban disponibles en sabores de
pltano y moca, y la compaa report ms de 30 millones de dlares en ventas, de las cuales
9% eran en el extranjero.
La anatoma de una PowerBar
Para entender cmo funciona una PowerBar es necesaria una breve leccin nutricional. Los
carbohidratos proporcionan la mayor parte de la energa durante las primeras etapas de
actividad fsica. Durante un largo periodo de esfuerzo continuo, despus de que el cuerpo ha
131
utilizado la provisin de carbohidratos disponibles, se produce energa adicional al quemar

grasa. Sin embargo, este proceso es menos eficiente y el ejercitador experimenta una
disminucin notable de energa. Una PowerBar contiene 42 gramos de maltodextrina, un
carbohidrato complejo que, cuando es consumido en bajas cantidades antes de una actividad
fsica intensa, reaprovisiona al cuerpo de fuentes de energa primaria mientras esta se
consume.
Otro ingrediente importante es el salvado de avena, una fibra soluble. Cuando una PowerBar y
agua interactan en el estmago, el salvado de avena contribuye a la formacin de una especie
de gel, altamente digerible. Otro aspecto de igual importancia es que el gel elimina los
restos de alimentos en el estmago que pueden ser molestos para un atleta. Una PowerBar
tambin incluye 100% de la cantidad diaria recomendada de vitaminas C, E y B, al igual que
minerales como hierro, cinc. Calcio, potasio y magnesio, los cuales pueden agotarse durante el
ejercicio.
Aunque originalmente se dise para atletas, PowerBar y otras barras energticas pueden ser
consumidas como suplementos dietticos o almacenadas como alimentos de emergencia para
excursionistas y acampadores. El empaque el vaco de PowerBar le permite un periodo de
almacenamiento de seis meses. El aumento de sabores del producto ha permitido ampliar su
variedad e incrementar su consumo.
Estrategias de marketing
La mezcla de promocin actual de PowerBar se divide aproximadamente en 80% para
patrocinio de eventos y 20% en publicidad en diversos medios. De acuerdo con Maxwell, el
nfasis en el patrocinio es de particular importancia porque permite ala compaa educar a los
atletas uno por uno. Para conseguir esto, Powerfoods patrocina ms de 4 000 eventos al ao,
incluyendo la carrera ciclista PowerBar internacional Womens Challenge. Maxwell comenta:
Tratamos de ser parte del artculo de fondo (educando a los atletas en lo refernte a la
nutricin), y tanto que la publicidad, como el patrocinio de eventos son ideales para lograrlo.la
publicidad en los medios es principalmente ubicada en las revistas de salud. Los anuncios con
gente famosa son un componente clave de la estrategia de promocin de Powerfoods. Algunas
de las celebridades que han aparecido son los jugadores de golf Tom Lehman y Michelle
McGann, los tenistas Mark Woodforde y Todd Woodbridge, y el ciclista de montaa Henrik
Djernis.
Las diferentes marcas de barras energticas se enfocan al mercado de diferentes maneras.
Entre la competencia se encuentran:
Powerbar. Posicionada como alimento energtico para atletas, declara que proporciona
Combustible para un ptimo desempeo. Su precio al detalle en Estados Unidos es
aproximadamente de 70 centavos de dlar la onza.
Tigre Sport. Es fabricado por Weider Nutrition, descrito como La barra esencial para el
desempeo y tambin est dirigida a los atletas. Se anuncia en Running World, Shape
y Backpacker, su precio es de 52 centavos de dlar la onza.
Nutrablast. Fabricada en Sacramento, gan un gran posicionamiento como una barra
energtica en lugar de una barra para desempeo deportivo. Est dirigida a triatletas
urbanos, alguien que tiene un balance en el desempeo laboral, familiar y propio. El
producto se vende en 70 centavos de dlar la onza.
GatorBar. Un producto de Quaker Oats, esta marca lleva intento de aprovechar con la
equidad de la marca Gatorade. Tiene un precio de 76 centavos de dlar la onza.
VO2 Max. Toma su nombre de la cantidad mxima de oxgeno absorbido por los
pulmones. Es un producto de Mars, Inc., una compaa fabricante de dulces y est
posicionada como un producto atltico.
EdgeBar. Un producto de N-ER-G Products de Richmond, California, se describe como
un Alimento energtico nutricional. Su precio es de 75 centavos de dlar la onza.
ATP Tour. Fabricado por Proline Internacional y con un precio de 66 centavos de dlar
la onza, est posicionado como una Golosina nutritiva para personas en el camino.
132
Powerfoods, Inc. resisti el golpe de mk de las compaas ms grandes. Por Ej. Quaker Oats,
fabricante de Gatorade, aventaj a PowerBar y obtuvo el patrocinio para el Ironman Triatln y la
publicidad que ste gener entre los atletas semiprofesionales.
El futuro
En el corto periodo desde el nacimiento de las barras energticas, los fabricantes han
expandido su mercado meta de atletas a los consumidores que buscan una golosina rpida y
nutritiva. Shelley Thode, presidente de Nutrablast menciona: Las personas estn llevando un
estilo de vida ocupado y estresado. El problema de fondo es que necesitan ms energa.
Recientemente la categora de producto pareca ser ms sensible al sabor. Por Ej., los
anuncios para la MLO Performance Bar declaran que es: Una barra energtica rica en
proteinas con el sabor de un dulce. La idea es que el antojo por las golosinas nutritivas podra
originar la sustitucin de una barra energtica de buen sabor por una barra de dulce. En
respuesta, algunas marcas de dulces (principalmente Snickers de Mars y Baby Ruth de Nestl)
han estado reposicionndose como proveedores de energa.
Parece ser que PowerBar ha identificado una necesidad y un producto para satisfacerla. Sin
embargo, mientras el nmero de proveedores aumenta y la competencia se intensifica, una
estrategia est apoyando la expansin del mercado meta. Pero, en el proceso de atraer a un
consumidor base, la categora corre el riesgo de perder su exclusividad. Un reto para el
esfuerzote promocin de powerBar ser comunicar su identidad de un modo efectivo y
eficiente.
Preguntas
1. Est bien diseada la estrategia de promocin de Powerfoods, Inc., de hacer nfasis
en el patrocinio de eventos atlticos e incluir atletas profesionales en sus anuncios?
Powerbar debera considerar otros patrocinios?
2. Cmo debera establecer Powerfoods el presupuesto promocional para PowerBar?
3. Cules son algunos de los objetivos promocinales adecuados para PowerBar?
4. Cul debera ser el tema de la campaa de Powerfood para PowerBar mientras se
ampla el mercado y se incrementa la competencia?
133
CASO 11
Frito-lay
Promocion
Mantener el predominio en el mercado de golosinas saladas

Frito-Lay ha ganado la guerra o por lo menos la batalla ms reciente. Utilizando una
combinacin de lanzamientos de producto, slidos canales de distribucin, descuentos en
precios, gastos de promocin masiva y respuestas a los movimientos de la competencia , la
compaa mantiene a Borden, Inc. y a Anheuser-Busch abajo en el mercado de golosinas.
Ahora el futuro parece brillante, ya que no se vislumbra ningn competidor global fuerte
preparad para retar el dominio de Frito-Lay.
La Estrategia
Aunque las "golosinas saladas" no parezcan sustanciales, cada punto de participacin en el
mercado representa cerca de 75 millones de dlares en ventas. Frito-Lay controla ms del 50%
de los 2 mil millones de dlares en el mercado de papas fritas, 72% de los mil millones de
dlares del segmento de frituras de tortilla, y ms del 13% de los 450 millones de dlares del
mercado de pretzels (galletas saladas en forma de lazo) que contina creciendo. Cmo pudo
Frito-Lay tomar el control de la mitad del mercado estadounidense de golosinas saladas, con
un valor de 15 mil millones de dlares? La estrategia de crecimiento de la compaa hace
nfasis en el valor, la variedad y la visibilidad. Los productos de la compaa deben ofrecer
valor razonable debido a que las golosinas saladas representan un antojo ms que una
necesidad. Ofrecer variedad del producto es un ingrediente clave para mantener a los
consumidores alejados de la monotona. La visibilidad es el resultado de estar al alcance en los
establecimientos detallistas y promoverlos en distintos medios, as como trasladarlos para
impulsar las ventas.
La batalla
El pprincipal rival de Frito-Lay, Borden, hizo un compromiso a gran escala, fijndose el reto de
obtener el nmero uno en el mercado de las golosinas saladas en la dcada de los ochenta. La
estrategia de Borden, que haca nfasis en la adquisicin de varias marcas regionales, funcion
bien en un principio mientras la compaa cimentaba un negocio de golosinas saladas de mil
millones dlares en ventas y una participacin en el mercado de 12%. Aunque los negocios de
golosinas saladas de Borden eran menores que una tercera parte de los de Frito-Lay, eran
mayores que el doble del tamao de cualquier otro competidor.
Todo cambi en 1988 cuando Anheuser-Busch (A-B) decidi mover su Eagle Snacks de un
nicho a una marca ampliamente distribuida. Para obtener visibilidad, A-B comenz pagando a
los supermercados ms de 500 dlares por pie lineal de espacio adicional en los anaqueles.
Esto provoc una guerra de precios que Frito-Lay se rehus a perder. Respaldada por un gran
armamento, Frito-Lay igualaba cada programa de A-B y Borden lo implementaba con
resultados devastadores. Para 1992, A-B haba invertido de 15 a 20 millones de dlares en
promocin televisiva y ofrecido grandes descuentos en sus precios, pero slo haba obtenido
un modesto 4% de participacin en el mercado. Borden tambin invirti fuertemente en
publicidad y descuentos, slo para ver que su participacin en el mercado cay a menos de
4%.
En 1994, la competencia continua de precios y los cada vez ms grandes descuentos,
convencieron a Borden de vender las compaas de golosinas regionales que haba adquirido.
El siguiente ao, A-B vendi su negocio de golosinas despus de fracasar en el intento de
generar ganancias durante los 15 aos anteriores. El precio de la guerra perseguido por las
principales marcas tambin neg una ventaja generalmente mantenida por los competidores
privados. El resultado de la batalla fue que ms de 25% de las adquisiciones totales de
golosinas saladas fueran realizadas por distribuidores. As, las marcas estadounidenses
estuvieron siempre disponibles a los mismos precios que las marcas privadas.
134
Secretos del xito

Cmo estableci Frito-Lay este dominio? Las respuestas pueden encontrarse en sus
operaciones de marketing.
Las principales ventas de golosinas saladas son realizadas por dulceras, tiendas de
conveniencia y mquinas automticas. Slo cerca de 25% de las ventas se realiza a travs de
los supermercados. Frito-Lay ha alcanzado el liderazgo de distribucin en todos estos canales
al construir una red nacional de 42 plantas, 12 800 empleados de entrega, ms de 900 trailers
e informacin oportuna. Los inventarios se manejan a travs de la retroalimentacin de
informacin de ventas de las oficinas centrales, proporcionada por el personal de entrega que
utiliza computadoras porttiles.
Los nuevos productos tambin son importantes para el xito de Frito-Lay y reflejan el enfoque
del consumidor. Aprovechando un sabor renovado para pretzels, la compaa introdujo su
marca Rold Gold pretzels en 1993. Respaldada por una promocin de 5 millones de dlares, la
cual presentaba al actor Jason Alexander de Seinfeld, la marca consigui rpidamente 13.5%
del mercado de pretzels. Tambin en 1993, la compaa invirti 100 millones de dlares para
lanzar los Doritos Tortilla Thins. Esto incluy 50 millones de dlares para redisear los Doritos
con esquinas redondeadas para que fueran ms fciles de comer y resultaran menos pedazos
rotos en el fondo de la bolsa. Estos cambios no fueron llevados a cabo debido a que las ventas
de la marca disminuyeron repentinamente. Por el contrario, las ventas en dlares de la marca
aumentaron 6%, adems de que el volumen y la participacin de mercado tambin se
incrementaron.
Roger Bedusco, vicepresidente de marketing para frituras, de Frito-Lay coment: "Estamos
respondiendo a lo que las personas nos piden... No estamos tratando de corregir un problema,
acelerar el crecimiento de nuestra marca ms grande... Estamos tratando de hacerlo ms difcil
para las otras compaas que compiten contra nosotros." Los gastos fueron justificados
ligeramente con las ventas proyectadas para la marca, de 450 millones de dlares en el primer
ao.
El tamao de Frito-Lay le da una enorme ventaja en una industria donde las promociones
comerciales son un estilo de vida. Por ejemplo, durante la temporada de vacaciones de 1993,
se vendieron con descuento 65% del volumen de las papas fritas Eagle y 63% de las de FritoLay. Frito-Lay es una de las pocas compaas que pueden soportar el aumento de 40 000
dlares, una tarifa anual que cobran algunas cadenas detallistas por un pie de espacio en los
anaqueles. Adems, la compaa puede igualar o superar otras promociones de la
competencia. En 1993, Frito-Lay invirti 60 millones de dlares en promover sus marcas,
mientras A-B invirti menos de dos millones de dlares en Eagle.
La promocin de precios permanece como una parte integral de la estrategia de Frito-Lay
debido a que funciona. Por ejemplo, la compaa encontr que rebajando el precio de sus
bolsas grandes 40 centavos de dlar durante las promociones especiales poda incrementar las
ventas y las utilidades en 10%. Frito tambin ha ofrecido nuevos tamaos de paquetes para
generar ventas adicionales. Cuando present una bolsa de 45 centavos de dlar, muchos
detallistas pequeos pudieron cuadruplicar sus ventas.
Frito-Lay ha logrado permanecer mediante una fuerte inversin en patrocinios de eventos, la
publicidad tradicional y las promociones comerciales y de precios. En 1993, la marca Lay fue
promovida exitosamente en los juegos de ftbol americano de lunes por la noche en ABC, con
su reto: "A que no puedes comer slo una." La marca Fritos de la compaa, patrocin la gira
de conciertos de Billy Ray Cyrus en 1993, la cual provoc una respuesta inusual y excelente
publicidad. Las figuras de tamao natural del cantante fueron robadas de las tiendas por sus
fans. Un Kmart en Missouri "perdi" 200 un da antes de decidir rifarlas. Frito-Lay tambin
patrocin el tazn Tostitos Fiesta en 1995, el partido de campeonato universitario de ftbol
entre la Universidad de Nebraska y la Universidad de Florida. Cada vez que un entrenador o un
jugador eran entrevistado, ste tena como fondo un anuncio con el nombre de marca Tostitos.
La prxima conquista
Habiendo conquistado el mercado estadounidense de golosinas saladas, Frito-Lay est
enfocando su atencin hacia el mercado de golosinas de 17 mil millones de dlares fuera de
Estados Unidos. Los estadounidenses comen cerca de 20 libras de golosinas saladas
anualmente, ocho veces el promedio mundial. La compaa est implementando todo, desde
nuevos empaques y campaas publicitarias hasta tcnicas de reacondicionamiento para la
135
manufactura, y enfatizando sus altos estndares de calidad como parte de su estrategia para
incrementar la cantidad de consumidores extranjeros de golosinas.
Frito-Lay est invirtiendo ms de 50 millones de dlares en la promocin de sus marcas en el
extranjero, las cuales incluyen un logotipo ms uniforme de Lay. Satisfacer diferentes gustos es
el reto permanente ms grande de la compaa. Las papas fritas saladas y con vinagre son las
favoritas en Europa, mientras que los sabores a pescado son los preferidos en Asia. La
compaa tambin ha adaptado su marca Cheetos para ajustarse a los sabores chinos. La
popular botana de maz color naranja brillante cubierta con queso, no se venda en China
debido a que a los chinos no les gusta el queso. Por lo tanto Frito-Lay quit el queso y se
vendieron ms de 100 millones de bolsas. Tuvieron tanto xito los Cheetos "sin queso", que la
compaa est construyendo una nueva fbrica con valor de 30 millones de dlares en China y
est introduciendo Cheetos con sabor a mariscos.
Continuar Frito-Lay dominando el mercado estadounidense de golosinas saladas adems de
ostentar el control del mercado global? Slo el tiempo puede decirlo. La clave de su xito
duradero ser el desarrollo de nuevos productos y la correspondiente ejecucin de una
estrategia de marketing efectiva que cubra las necesidades de sus mercados meta.
Preguntas
1. Qu mezcla promocional debera implementar Frito-Lay en Estados Unidos, ahora
que ha derrotado a Borden y Anheuser-Busch? Qu mezcla promocional debera
implementar en los mercados extranjeros?
2. Puede Frito-Lay eliminar el uso de precios de descuento para vender sus productos?
136
CASO 12
Supercable
Planes de crecimiento en base a la promocion
Semblanza
Supercable inici operaciones hace menos de 5 aos y adelanta un programa de ventas,
basado en la demostracin del servicio que ofrece de televisin por cable. Ha logrado una
penetracin de 60% en los sitios en los cuales ha llevado el cableado.
Panorama actual
Para los servicios de televisin por cable se perfilan perspectivas de crecimiento sostenido en
Venezuela, segn seal el presidente de Supercable, Ahmed Lee Khamsi. Estima un
crecimiento anual de 100%.
La inversin inicial fue superior a los diez millones de dlares, y la empresa contempla un plan
continuo de inversiones para la expansin tanto para Caracas como para varias ciudades,
importantes del interior del pas. Esta empresa mantiene una sociedad con un grupo de
inversionistas ecuatorianos y la empresa Adelphia Communications, de Estados Unidos.
En las oficinas de la empresa se observan enormes mapas de la ciudad, con numerosos
crculos que reflejan la expansin actual y futura del servicio. "Nos dirigimos a las zonas que
cuentan con mayor densidad de potenciales suscriptores, y la estrategia es cubrir mltiples
partes de la ciudad a la vez, extendindonos en los cinco municipios", explic la empresa. El
target, segn refiri, es a, b y c. Con esta expansin el cableado ya pasa frente 60 000
hogares, y si se toma en cuenta que en cada uno residen en promedio 5 personas, ello
representa unos 300 000 televidentes potenciales individuales. El nmero exacto de
suscriptores actuales no fue revelado, pero indic que supera las cinco cifras. La primera etapa
contempla las zonas de edificios, luego se incorporan tambin casas habitacin. Explic
Khamsi que para 1996, la red estar compuesta por 120 000 hogares.
La fortaleza de la empresa para competir en este mercado a juicio del presidente, "ofrecer gran
cantidad de programacin, paquetes flexibles que presentan diferentes alternativas y precios
razonables: hasta cuatro veces ms programacin a menores precios". La penetracin
alcanzada por la empresa en los sitios en los cuales ha llevado el precio es de 60%.
Estrategia
El mtodo supercable
La empresa no se anuncia en los medios de comunicacin, su estrategia est basada en el
contacto directo con el cliente potencial. En vista de que existe una limitacin geogrfica para
comercializar el servicio, primero se debe construir la red y en la zona donde ella an no est
instalada no existen posibilidades de servicio, lo ltimo que queremos hacer es despertar una
demanda da que no se podr satisfacer", explico Khamsi.
En vista de ello, esta empresa basa su estrategia de ventas en demostraciones in situ del
servicio que ofrece. "El consumidor en Caracas ha sufrido varios atropellos y por ello dice:
mustrame primero lo que ofreces, que no fracasars maana y que podr contar contigo a
largo plazo", acot Kharnsi. "No efectuamos preventa, sino que una vez que la red pasa por un
edificio, pedimos autorizacin para realizar demostraciones en las reas comunes con el
producto en vivo."
Esta estrategia ha llevado a la empresa a incrementar continuamente su organizacin de
demostracin y comercializacin. Pas de doce personas en los inicios a ochenta actualmente,
y est compuesta por un director de marketing, un supervisor de ventas, supervisor de grupos y
los distintos grupos de ventas, que incluyen un lder y un asistente. Este contingente es
reclutado tomando su experiencia en el rea de ventas y pasa por un periodo destinado a
explicarle los pormenores comerciales de negocio as corno entrenarlos en la atencin al
cliente.
Los demostradores trabajan en funcin de un cronograma que viene determinado por la zona
donde se va instalando el cableado.
137
Una vez establecida una fecha para la demostracin se invita a los residentes a acudir a ella
mediante una carta. El equipo permanece tres das en el edificio, con un televisor ubicado en
las reas comunes para mostrar los canales que ofrecen. Esto se acompaa de afiches y
materiales promocionales colocados en todas las reas del edificio, y un anuncio en la puerta
de cada apartamento, recordando que la demostracin est en marcha.
Adems y a fin de estimular que la mayor cantidad posible de personas se afilien durante la
demostracin, ofrecen en esos das un descuento de 50% en el precio de la inscripcin.
Perspectivas
Si bien la superautopista de la informacin an se encuentra lejos, y amerita la instalacin de
gran cantidad de equipos en el pas, Supercable dispone de capacidad para incorporarse a ella.
"Dispone de la fibra ptica, que confiere la ventaja de permitir incursionar en el desarrollo de la
superautopista. Contamos con la capacidad instalada para ofrecer otros servicios a medida que
se desarrolle la tecnologa y los equipos que esos servicios requieren bajen de costo, tales
como juegos interactivos para nios, acceso a base de datos, servicios on line.
Supercable hacia el 2000
Contar con una red de fibra ptica instalada brinda a una empresa la posibilidad de ofrecer
mltiples servicios de telecomunicacin. Al ser consultada sobre sus planes futuros en
Venezuela como gerente de relaciones pblicas de esta empresa, Mara Carmela de
Roncayolo, destac que en los momentos actuales la compaa se concentra en llevar adelante
su crecimiento familiar, mediante televisin por cable y msica digital, que son los servicios
para las cuales recibi la concesin. Ahora bien, la empresa cuenta con la capacidad instalada
para incursionar en otras reas cuando se venza el contrato de exclusividad de la CANTV,
podra tambin ofrecer otro tipo de servicio. "La red posee la capacidad para brindar una
variedad de servicio de telecomunicaciones Cuando expire la exclusividad de la CANTV,
tendrn la capacidad de incursionar en otras reas aquellas empresas que cuenten con la red
instalada. Pero, en todos los negocios, se debe esperar el momento y la oportunidad."
Preguntas
1. Con base en la informacin disponible, a qu se debe el rpido crecimiento de la
empresa?
2. Considera apropiada la estrategia de promocin seguida hasta la fecha?
3. Cmo podra aprovechar Supercable la superautopista de la informacin, qu
productos o servicios proporcionara?
4. Qu amenazas tendr Supercable en el futuro?
ING. JOSE ALFONSO SOSA LOPEZ M.A
138

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