Investigacin de

Desarrollo
Organizacional

Nombre:
Rosa
Hermidas
Nombre
Docente: Elizabeth Caldern

Curso:
Aula:

IGEM 4-17
204 - A

Tema: Las dificultades que se presentan en el proceso

de la comunicacin y cmo superarlas.

Fecha de entrega: Lunes, 18 de julio de 2016

Modelos de Cambio y su impacto en el entorno organizacional

El entorno organizacional es el nivel de satisfaccin o insatisfaccin que los

trabajadores manifiestan respecto a una serie de factores en particular. Estos
pueden ser: sueldos y prestaciones, liderazgo y supervisin, comunicacin,
herramientas de trabajo, condiciones de trabajo, integracin en grupo,
capacitacin entre otros.
Para Hellriegel (2006) el entorno organizacional va mucho ms all, debido a
que lo concibe como todos aquellos factores internos, externos o ambientales
que influyen directa o indirectamente, en mayor o menor medida sobre el
desempeo de la actividad organizacional.
Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse rpidamente a las
innovaciones tecnolgicas y a los cambios que ocurren en la economa y con
los otros competidores globalizados con el fin de cumplir con la demanda de los
consumidores. Los lderes y gerentes deben ser capaces de elegir y
desarrollar un plan adaptado a su organizacin para que puedan adaptarse a
una estrategia nueva con xito o remover las prcticas de negocios estancadas
e improductivas.
El entorno organizacional describe el ambiente en el cual los miembros de la
organizacin desarrollan sus actividades, lo cual incluye por ejemplo las
relaciones entre sus miembros.
Los modelos de cambio son procesos mediante los cuales los cambios se
llevan a la prctica. Surgen para llevar acabo la adaptacin de las
organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir en su ambiente
interno como en su entorno.
Es un proceso iniciado con el objeto de conseguir mejorar la eficacia y
eficiencia organizativa. Tambin existen diversas clasificaciones moreno
(2007), destaca tres modelos de cambio:

Modelo de cambio Lewin

Modelo de Cambio sistemtico

Modelos de cambio de desarrollo organizativo, entre otros

Modelo de Cambio de kurt Lewin

Kurt Lewin, considerado uno de los pioneros en la formulacin de modelos de

cambio organizacional, estableci la base que ha sustentado por muchos aos
las investigaciones y los sistemas de accin en este campo, formula el modelo
de los tres pasos (Sandoval, 2011).

Descongelar

Recongelar

Cambio,movimiento
otransformacin
Para Lewin el trmino descongelar hace referencia al momento en el cual las
personas u organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar al
proceso de transformacin.
Por ende, el descongelamiento resulta de evaluar los ajustes de la compaa al
ambiente actual y su preparacin para el futuro, cuyo diagnstico permitir
establecer el cambio. Segn lo menciona sandoval (2011) grourad, meston y
schein (1996) es posible dividir el descongelamiento en tres subfases:
1) rompimiento,
2) ansiedad y
3) seguridad.

1) Rompimiento.- El rompimiento se origina cuando las personas adquieren

conciencia de las circunstancias por las que atraviesa la organizacin, los
cambios que se estn generando y los nuevos escenarios que demandan

nuevas acciones; por ello aceptan la necesidad de cambiar: es un rompimiento

con los paradigmas actuales.
2) La ansiedad.- La ansiedad es una sensacin que aparece cuando las
personas entienden que sus antiguas y nuevas formas de accin o sus
actitudes, necesitan ser cambiadas para conseguir nuevos resultados. La
ansiedad es una sensacin de inestabilidad sobre las viejas prcticas y la
urgencia de encontrar nuevas formas de accin; en consecuencia es una etapa
muy emocional.
3) La seguridad.- Aparece cuando las personas perciben respuestas a su
ansiedad, es decir, una seguridad psicolgica sobre la formas de enfrentar las
presiones o posibles soluciones a la necesidad de transformacin.

Objetivos del cambio propuesto por Lewin

El objetivo del cambio o movimiento segn el modelo propuesto por Lewin es

guiar a la organizacin hacia el estado deseado. desplegar el cambio genera
un intenso trabajo porque las personas necesitan nueva informacin, nuevos
modelos de comportamiento, una claridad sobre la visin esperada con los
nuevos procesos, ajustes en los valores y, ante todo, una comprensin
profunda de lo que se espera de cada una de ellas en la nueva forma de hacer
las cosas.
Todo esto debe estar alimentado por nuevas formas de pensar y de actuar
(sandoval, 2011). Por lo anterior descrito este es uno de los pasos ms
importantes ya que implica aprendizaje, por esto la buena ejecucin de este
paso determina la posibilidad de una transformacin exitosa.
El paso de recongelar que menciona lewin es la institucionalizacin de los
cambios de manera que todas las personas los conozcan, se ajusten a ellos y
los adopten en su actividad cotidiana, en este paso es donde las personas
integran las nuevas formas de pensar y de actuar dentro de su propia
personalidad, valores y actitudes (sandoval, 2011).
En consecuencia la recongelacin implica implementar sistemas de control
que apoyen el cambio, aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y
reforzar comportamiento que apoyen la estrategia propuesta.
El recongelamiento es adecuado cuando instaurara, permanentemente,
comportamientos que favorezcan los valores esenciales del cambio realizado.
As pues, es importante aclarar que el recongelamiento no debe crear nuevas
conductas que se vuelvan disfuncionales a medida que cambie el ambiente de
negocios.

Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven, en

forma continua, adaptabilidad, flexibilidad, experimentacin, evaluacin de
resultados y mejora continua, en otras palabras, se centran en las
capacidades y misin estratgica, pero no necesariamente en prcticas y
procedimientos administrativos especficos (abarca, rodrguez y salazar 2005).
Modelo sistmico de cambio

Kreitner y kinicki (1995)

Sandoval, (2011) afirma que modelo sistmico de cambio de kreitner y kinicki

(1995) toma una perspectiva general del cambio organizacional, definiendo el
proceso con una concepcin sistmica donde todos los elementos se
influencian mutuamente.
El modelo de cambio sistemtico, plantea que el cambio se da en tres etapas
inputs o entradas (elementos previos al cambio, tales como objetivos, plan
estratgico,...), elementos de cambio o actuacin (realizada sobre elementos
tales como personas, medios,...) y salidas o outputs (que engloba la evaluacin
y anlisis de resultados) (moreno 2007).

As pues, los cambios se asumen partiendo de los planes estratgicos de la

organizacin, los cuales a su vez toman en cuenta factores internos y externos,
consideran numerosos elementos que pueden ser cambiados y generan
insumos en tres niveles: organizacin, grupos e individuos. En este modelo es
posible entender que los esfuerzos de cambio demandan un fuerte compromiso
y objetivos muy claros por parte de los gerentes para conseguir resultados que
generen competitividad (sandoval, 2011).

Modelo de gestin del cambio en 8 etapas de John kotter

Sentido de
premura

Coalicin
conductora

Visin
estratgica

Logros a corto
plazo

Bloqueo de
obstculos

Visin del
cambio

Soporte de
cambio

Enfoques a la
cultura

Otro de los modelos encontrados para implementar el cambio organizacional es

el modelo de gestin del cambio en 8 etapas de John kotter el cual proponen
ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio.
Infundir el sentido de premura.- habla de la importancia de conocer
anticipadamente la motivacin que llev a la empresa a hacer el cambio,
generar de esta necesidad un sentido de urgencia y posteriormente irrigarla a
toda la organizacin esto segn kotter es crucial para obtener la cooperacin
de instaurar un proceso de cambio (arvalo, 2007)
Crear la coalicin conductora.- kotter menciona que un solo individuo, por
ms facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visin correcta,
transmitirla a un gran nmero de personas, eliminar los obstculos clave,
generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de
cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organizacin, por lo
cual se requiere de una coalicin conductora fuerte que tenga la confianza y el
objetivo compartido adecuados (moreno 2007).

Por otra parte moreno (2007) menciona que son cuatro las caractersticas
esenciales para integrar coaliciones:
Poder del puesto, que se refiere al nmero suficiente de integrantes
clave;
Experiencia para garantizar la representatividad;
Credibilidad respecto a la reputacin de los integrantes posibles, y
Liderazgo de sus miembros
Desarrollo de una visin estratgica.- Para kotter la visin se refiere a una
imagen del futuro con algn comentario implcito o explcito sobre el motivo por
el que la gente debe luchar para crear ese futuro. Los propsitos de una visin
en un proceso de cambio son esclarecer la direccin general de ste, motivar a
las personas para efectuar acciones en la direccin adecuada, coordinar
acciones de manera rpida y eficiente. Para crear la visin se requiere que,
aunque parta de un solo individuo, se trabaje en equipo tanto para su afinacin
como para su consecucin (moreno 2007).
Comunicar la visin del cambio.- Quienes dirigen el cambio debe buscar las
mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transicin. Una buena
comunicacin es fundamental para facilitar el cambio y ganar adeptos al
proceso. Es en esta fase donde el personal comienza a cuestionarse sobre la
necesidad de adoptar nuevos comportamientos con la llegada de la solucin, y
adems es un medio efectivo para preparar inicialmente a la gente de la
organizacin frente al cambio cultural que se va a dar en sus empresas
(arvalo, 2007).
Bloqueo de obstculos.- Atacar cuatro obstculos principales: las estructuras,
las habilidades, los sistemas y los supervisores, para facultar a la gente y que
lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente
sobre lo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto.
Logros a corto plazo.- Entre cuyos objetivos estn el proporcionar evidencias
para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de
cambio, contribuir a afinar la visin, las estrategias y a que los jefes continen
apoyando el proyecto, debilitar la posicin de los oponentes al cambio e
intensificar el mpetu entre la gente.
Soporte de cambio.- Lo que se vaya logrando debe implantarse con vnculos
fuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros, as pues, la
continuidad de la gestin hasta que se arraigue el cambio en la cultura es
fundamental para no correr el riesgo de regresar a lo que se tena antes
Arraigar los nuevos enfoques a la cultura.- Segn kotter slo el cambio
prevalece cuando se filtra en la cultura organizacional de las empresas, la
cultura es poderosa por tres motivos principales: porque los individuos estn

muy bien seleccionados e indoctrinados, porque se afirma a travs de las

acciones de cientos o miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que
exista una intencin consciente y por ello resulta difcil desafiar o incluso
discutir el hecho.
Finalmente kotter, menciona que la organizacin del futuro deber enfrentarse
a la aceleracin de la competencia, as como tambin a enormes riesgos y
magnficas oportunidades impulsadas por la globalizacin de la economa
aparejada a las tendencias tecnolgicas y sociales (moreno 2007). Para
contemplar ms este modelo le sugiero revise el siguiente artculo, el cual
muestra el uso de este modelo en empresas colombianas y mexicanas
evidenciando paso a paso el correcto uso del modelo de kotter.

Conclusin
En conclusin una empresa u organizacin debe de innovarse cada cierto
tiempo tanto como para que todo el personal pueda estar en un ambiente
armnico, as como tambin para poder ir mejorando e ir visualizando a futuro
las metas que se haban propuesto desde que se form dicha organizacin.
Para ello es necesario aplicar varios cambios esenciales y unos ms
necesarios que otros en varios campos o departamentos de la empresa, para
ello se refieren a la aplicacin de los modelos de cambio organizacional en
donde enfoca los puntos primordiales en los que la organizacin debera de
pasar, y en donde se explica las diferentes etapas en las que se despliega en
cada modelo. Todos los modelos tienen la misma finalidad de explicar el
comportamiento de una empresa que acepta que debe de cambiar o de
mejorar algn sistema que esta ya antiguo u obsoleto. La necesidad de aplicar
un cambio es muy importante tanto en empresas grandes como tambin para
negocios pequeos que tienen la misma visin de prosperar y convertirse en un
punto en el mercado de gran movimiento para comerciantes y proveedores.

Linkografa

http://www.ehowenespanol.com/modelos-cambio-organizacional-info_313867/
https://prezi.com/mw5yivpuimri/modelos-de-cambio-organizacional-/
http://cambioorganizacion.bligoo.com.co/modelos-de-cambioorganizacional#.VzeHDFR97IU
http://igestion20.com/%C2%BFque-es-el-entorno-organizacional/
http://entornoorganixzacionalunivalle.blogspot.com/2010/08/el-entornoorganizacional.html