Modulo I

Estructura y Diseo Organizacional

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

En el presente tem veremos la importancia que desempea la seleccin de la
estructura correcta en la evolucin de una organizacin. Presentaremos los
fundamentos de la estructura y se definirn conceptos,

componentes claves y

opciones de diseo de las organizaciones.

Definicin de estructura y diseo de la organizacin
Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administracin, partiendo, en la
casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin
de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus
elementos.
La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin
alcanzar sus objetivos.

Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos,

facilita la realizacin de las actividades y

coordinacin de su funcionamiento

Segn Henry Mintzberg (1998):

La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que
maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la
organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en
los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la
organizacin toda.
La estructura de una organizacin describe el marco de la misma. As como los
seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen
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estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede analizarse en

tres dimensiones:

Complejidad

Formalizacin

Centralizacin

La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras

mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de
niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las
unidades de la empresa, ms difcil es coordinar a la gente y sus actividades.
El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la
conducta de los empleados es la formalizacin. Mientras ms normas y reglamentos
existan en una organizacin, ser ms formal su estructura.
La centralizacin tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En algunas
corporaciones la toma de decisiones est muy centralizada. Los problemas fluyen
hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras
organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se
conoce como descentralizacin.
Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una
organizacin, se involucran en el diseo organizacional.
CONCEPTOS BSICOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Los conceptos clsicos del diseo organizacional los formularon los tericos de la
administracin general. Ellos ofrecieron una serie de principios que deban seguir los
administradores en

el

diseo

organizacional. Actualmente

estos principios

proporcionan valiosas enseanzas para el diseo de organizaciones efectivas y

eficaces.

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Divisin del trabajo

La divisin del trabajo significa que en lugar de que un individuo desarrolle toda una
actividad, sta se desglosa en cierto nmero de pasos, por lo que cada paso lo
terminar un individuo diferente. En esencia los individuos se especializan en
realizar parte de una actividad, en lugar de realizarla completamente.
La divisin del trabajo hace un uso ms eficiente de las diferentes habilidades de los
obreros.
Punto de vista contemporneo: los escritores clsicos conceban la divisin del
trabajo como una fuente inagotable de incrementos en la productividad. Como no se
pona mucho en prctica la especializacin, la introduccin de sta siempre
generaba mayor produccin. Pero existe un punto en donde las deseconomas
humanas que causa la divisin del trabajo (aburrimiento, fatiga, mala calidad, mayor
ausentismo, etc.) exceden las ventajas econmicas. (Ver figura 1)

alta

Impacto de las
economas de
especializacin

Productividad

Impacto de las
deseconomias
humanas

baja
Divisin del trabajo

alta

En forma global el concepto de la divisin del trabajo est vigente en la mayor parte
de las organizaciones actuales, existen economas en ciertos tipos de trabajos pero
tambin existen limitaciones.
Unidad de mando
Los escritores clsicos argumentaban que un subordinado slo debera tener un
superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de las
organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin embargo,
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existen ocasiones en que una rgida adherencia a la unidad de mando ocasiona un

grado de inflexibilidad que bloquea el desempeo de una organizacin.
Autoridad y responsabilidad
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar
ordenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad es un dogma bsico
de los escritores clsicos. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos
especficos que quienes los ocupan adquieren por la jerarqua o ttulo del puesto.
Por tanto la autoridad se relaciona con la posicin de uno dentro de la organizacin y
pasa por alto las caractersticas personales del administrador individual.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es decir, la
obligacin de desempear las actividades designadas. Los clsicos reconocieron
dos formas de responsabilidad:

Operativa

Final

Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede

transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe
retenerse. Un administrador es responsable, en ltima instancia, de las acciones de
sus subordinados a los que les otorg la responsabilidad operativa, lo que significa
que nunca pueden delegar la responsabilidad final.
Los clsicos tambin diferenciaron entre dos formas de relaciones de autoridad:

Autoridad lineal

Autoridad de staff

La lineal es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un

subordinado. Existe una relacin de autoridad superior subordinado que se
extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, siguiendo lo
que se denomina cadena de mando.
La autoridad de staff es la que apoya , ayuda y asesora a los que detentan la
autoridad de lnea.
En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan vlidas. En estos
tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto ms
amplio que es el poder.

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La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto de la figura de

autoridad en la organizacin, es decir, la autoridad va con el puesto. El poder, al
contrario, se refiere a la capacidad para influir en las decisiones.
John French y Bertram Raven identificaron cinco fuentes o tipos de poder:
Poder coercitivo: que depende del miedo. Se acciona a este poder por temor a los
resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien no cumpliera.
Poder de recompensa: se basa en la habilidad para distribuir algo que otras
personas podrn apreciar. La gente cumple con los deseos o directrices de otra
persona porque produce beneficios positivos.
Poder legtimo: es el poder con base en el puesto personal en la jerarqua formal. El
poder legtimo y la autoridad son la misma cosa.
Poder de experto: se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimientos. En
los aos recientes este poder se ha convertido en una fuente cada vez ms
importante de poder en las organizaciones. A medida que los puestos se han vuelto
ms especializados, la administracin se vuelve cada vez ms dependiente de
expertos de staff para alcanzar las metas de la organizacin.
Poder de referencia: se basa en la identificacin con una persona que tiene recursos
o caractersticas personales deseables, es decir tiene carisma. Surge de la
admiracin por otra persona y el deseo de ser como ella.
Departamentalizacin
Los clsicos afirmaban que las actividades de la organizacin deban tener una
especializacin y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los
especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de
los

departamentos

se

basa

en

las

funciones

que

se

desarrollan

(departamentalizacin por funciones), en los productos o servicios que se ofrecen

(departamentalizacin por producto o servicios), en el cliente al que se enfoca
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(departamentalizacin por cliente), en el territorio o rea geogrfica que se cubre

(departamentalizacin geogrfica), o el proceso que se efecta para convertir los
insumos en el producto o servicio final (departamentalizacin por procesos).
Departamentalizacin por funciones: es la forma ms popular para agrupar las
actividades.

Gerente General

Gerente
Produccin

Gerente
Finanzas

Gerente
Personal

Gerente
ventas

Fig. 2 -Departamentalizacin por funciones

Departamentalizacin por productos: el agrupamiento de actividades se realiza

por lnea de productos.

Presidente

Vicepresidente
combustibles

Vicepresidente
lubricantes

Vicepresidente
Productos qumicos

Planeacin
econmica
Mercadotecnia

Figura 3 Departamentalizacin por productos

Departamentalizacin por clientela: agrupa las actividades en base a las

caractersticas comunes de los clientes.

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Director de ventas

Gerente de ventas
al menudeo

Gerente de ventas
al mayoreo

Gerente de ventas al
gobierno

Figura 4 - Departamentalizacin por cliente

Departamentalizacin por rea geogrfica: agrupamiento de actividades con base

en el territorio.
Vicepresidente de
ventas

Director de ventas
regin occidental

Director de ventas
regin sur

Director de ventas
regin oriental

Figura 4 - Departamentalizacin por rea geogrfica

Departamentalizacin por proceso: agrupamiento de actividades sobre la base de

flujos de productos o clientes
Superintendente de
planta

Jefe del depto. De

vaciado

Jefe del depto. De

procesado

Jefe del depto. De

tuberas

Figura 5 departamentalizacin por procesos

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UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES

En la actualidad no existe un diseo nico ideal de organizacin para todas las
situaciones, el diseo ideal de organizacin depende de factores de contingencia. A
continuacin analizaremos dos modelos genricos de diseo organizacional y luego
veremos los factores de contingencia que favorecen a cada uno de ellos.
Organizaciones mecnicas y orgnicas
La organizacin mecnica o burocrtica:

fue el resultado de combinar los

principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de mando asegur la

existencia de una jerarqua formal de autoridad. El mantener corto el tramo de
control a niveles cada vez ms altos dentro de la organizacin, cre estructuras cada
vez ms altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y
la base se imponan cada vez ms reglas y reglamentos.
Los clasistas propugnaban que todas las organizaciones fueran muy complejas,
formalizadas y centralizadas. Las estructuras seran mquinas eficientes, aceitadas
por reglas y rutinas y la estandarizacin llevaba a la estabilidad y previsibilidad.
Peter Drucker, especialista en management tambin la llama organizacin funcional.
Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la
industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de
produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del Siglo XIX hasta
nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos
mencionar:

Fbricas de productos de consumo masivo;

Organizaciones de la Administracin Pblica;

organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos;

organismos de control;

organismos de seguridad;

compaas areas;

bancos.

La organizacin burocrtica enfrenta los siguientes factores situacionales:

Entorno simple y estable. Productos y servicios estndares y repetitivos.

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Son organizaciones grandes y maduras.

Sistema tcnico simple y trabajo racionalizado.

Organizacin controlada externamente. Esto provoca en su interior una alta

centralizacin y elevada formalizacin de los comportamientos. Todo lo que
hacen estas organizaciones (atencin de usuarios, contratacin de personal,
compras de bienes, etc.) tiene que ser justo y equitativo. De all la
proliferacin de normas que rigen su actuacin. Esto explica que las
organizaciones que desarrollan actividades de control, como seguridad,
recaudacin de impuestos, bancos, etc., adoptan este tipo de estructura.

La organizacin orgnica o tambin denominada adhocracia: es un contraste

directo con la forma mecnica. Esta forma de organizacin es de baja complejidad,
formalizacin y bastante descentralizada. Es una forma muy adaptable y flexible a
diferencia de la anterior que es rgida y estable. La estructura suelta de la adhocracia
permite cambiar con rapidez segn lo requieran las necesidades. Posee divisin del
trabajo pero los puestos que la gente ocupa no estn estandarizados. Los
empleados son profesionales con tendencia a ser tcnicos hbiles y estar
capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas reglas
formales, y poca supervisin directa. Es baja en centralizacin a fin de que el
profesional pueda responder con rapidez a los problemas.
Organizacin Mecnica
Relaciones jerrquicas rgidas
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de comunicacin
Autoridad centralizada para la toma
decisiones.

Organizacin Orgnica
Colaboracin tanto vertical como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
de Autoridad descentralizada para la toma de
decisiones.

Estrategia y estructura
La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la administracin a
alcanzar sus metas. La estructura debe serguir a la estrategia. Si la administracin
lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su organizacin, necesitar
modificar la estructura, para dar lugar a ese cambio.
En general las organizaciones comienzan con un solo producto o lnea de producto.
La simplicidad de la estrategia aqu requiere slo una forma sencilla de estructura
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para ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un nico administrador

superior, mientras que la complejidad y la formalizacin son bajas.
Conforme crece la organizacin, sus estrategias se vuelven ms ambiciosas. De la
lnea de producto nico, a menudo las compaas expanden sus actividades dentro
de la industria al adquirir de proveedores o vender sus productos de forma directa a
los clientes. Esta estrategia de integracin vertical logra una mayor interdependencia
entre las unidades de la organizacin y genera la necesidad de un dispositivo de
coordinacin ms complejo. Este se logra al redisear la estructura para formar
unidades especializadas con base en las funciones que se desarrollan.
Por ltimo si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificacin de productos, se
necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar eficiencia.
Una organizacin orgnica o adhocracia concuerda mejor con la estrategia de
prospector (innovar para sobrevivir) porque es flexible y maximiza la adaptabilidad.
En contraste, una estrategia defensiva busca estabilidad y eficiencia y esto se logra
mejor con una organizacin mecnica.
Tamao y Estructura
El tamao de una organizacin afecta de manera significativa su estructura. Las
grandes organizaciones tienden a tener ms especializacin, diferenciacin
horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeas. El
tamao afecta a la estructura en una velocidad decreciente. El impacto del tamao
se vuelve menos importante conforme se expande una organizacin.

Tecnologa y estructura
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en
productos. Joan Woodward dirigi sus estudios a la tecnologa de pruduccin y
encontr

que

existan

claras

relaciones

entre

clasificaciones

tecnolgicas

(produccin unitaria, en serie, por procesos) y la estructura subsecuente de las

empresas; que la eficacia de las organizaciones se relacionaba con la adaptacin
entre tecnologa y estructura.
Charles Perrow centraliz su atencin a la tecnologa de conocimientos y concluy
que entre ms rutinaria sea la tecnologa, mucho ms debiera estarlo la estructura

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organizacional. A la inversa, tecnologas no rutinarias requieren de mayor flexibilidad

estructural.
Ambiente y estructura
La investigacin ha demostrado que el ambiente tiene una influencia determinante
sobre la estructura. En esencia, las organizaciones mecnicas son ms efectivas en
ambientes estables mientras que las organizaciones orgnicas se desarrollan mejor
en ambientes dinmicos e inciertos.
OPCIONES EN EL DISEO DE ORGANIZACIN
Estudiaremos algunas opciones de diseo organizacional, entre ellas las estructuras
sencilla, matricial, de red, de grupo de trabajo y de comit.
Estructura sencilla
Organizacin que tiene baja complejidad y formalidad, pero con una alta
centralizacin.
Es ms frecuente encontrar estructuras sencillas en las pequeas empresas en
donde el administrador y el dueo son la misma persona.
La ventaja: es rpida, flexible, poco costosa de mantener, y las responsabilidades
quedan claras.
La desventaja: es efectiva slo en pequeas organizaciones porque su baja
formalidad y su alta centralizacin se traduce en una sobrecarga de informacin en
la cima.

Figura - Estructura sencilla

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Estructura matricial
Asigna a especialistas de departamentos funcionales para que trabajen en uno o
ms proyectos dirigidos por un administrador de proyectos.
Crea una doble cadena de mando. Se utiliza la departamentalizacin funcional para
obtenerlas economas de especializacin. Pero superpuesto a los departamentos
funcionales est una serie de administradores que son responsables de productos,
proyectos o programas especficos dentro de la organizacin.
La matriz crea una estructura global que tiene los puntos fuertes, tanto de la
departamentalizacin funcional como de la de productos, mientras que evita sus
puntos dbiles ya que permite compartir y combinar los recursos especializados a
travs de sus productos.
Su principal desventaja es coordinar las actividades de los especialistas de manera
que queden terminadas a tiempo y dentro del presupuesto.
Finanzas

Personal

Ventas

Produccin

Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4

Figura - Estructura matricial

Estructura de red
Una pequea organizacin centralizada que se apoya en otras organizaciones para
desarrollar sus funciones bsicas de negocios, sobre una base contractual.
Permite a la administracin una gran flexibilidad para responder a la competencia.
Es una opcin viable para la pequea organizacin, tambin es aplicable a grandes
organizaciones. Otorga a la administracin la posibilidad de desarrollar la
fabricacin, distribucin, ventas u otras funciones cruciales del negocio con un
compromiso mnimo de recursos.

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Figura 6 - Estructura de redes

Adiciones Orgnicas.
En ocasiones la administracin quizs desee mantener una estructura mecnica
global , y no ganar flexibilidad en una estructura orgnica. Una alternativa es la de
agregar una unidad de estructura orgnica a una mecnica. Dos formas de llevar a
la prctica esto son los grupos de trabajo y la estructura de comit.
Grupo de trabajo: estructura temporal que se crea para desarrollar una actividad
especfica, bien definida, compleja, que requiere la participacin de personal de
cierto nmero de subunidades organizacionales.
Estructura de comit: rene a una gama de individuos, cruza las lneas funcionales
para solucionar problemas.

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BIBLIOGRAFA CONSULTADA

STEPHEN P. ROBBINS Administracin Teora y prctica Prentice Hall

MINTZBERG, HENRY. Diseo de organizaciones eficientes. El Ateneo

ALVAREZ, HCTOR F. Principios de Administracin. Eudecor.

LAROCCA, HCTOR Y OTROS. Qu es Administracin. Ediciones Macchi.

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