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Manual51 Prospectiva PDF
Manual51 Prospectiva PDF
51
manuales
anual de prospectiva y
decisin estratgica: bases
tericas e instrumentos para
Amrica Latina y el Caribe
Javier Medina Vsquez
Edgar Ortegn
Este documento fue elaborado por Javier Medina Vsquez, Profesor Titular de la
Universidad del Valle (Colombia) y Jefe del Programa Nacional de Prospectiva
Tecnolgica e Industrial de COLCIENCIAS (Colombia), y Edgar Ortegn, Jefe del rea
de Proyectos y Programacin de Inversiones del ILPES. Los autores desean destacar sus
agradecimientos a las siguientes personas por sus contribuciones y comentarios, Jos
Antonio Ocampo, Secretario General Adjunto para Asuntos Econmicos y Sociales de
Naciones Unidas, por su visin pionera sobre las Funciones Bsicas de la Planificacin,
Eleonora Masini de la Pontificia Universidad Gregoriana, Roma, Ian Miles, Michael
Keenan y Rafael Popper del Instituto PREST de la Universidad de Manchester, Michel
Godet del LIPSORCNAM de Pars, Fabienne GouxBaudiment de Progective, Presidenta
de la World Futures Studies Federation, Alan Porter de Georgia Tech., Dalci Dos Santos y
Lelio Fellows del Centro de Gestin y Estudios Estratgicos del Brasil, Antonio Mara
Gmez de Castro de EmbrapaBrasil, Fernando Ortega de CONCYTEC del Per, Manuel
Mari y Ral Balbi de Argentina, Henry Yesid Bernal del Convenio Andrs Bello y
Francisco Mujica de la Universidad Externado de Colombia, Fernando Palop y Jos Miguel
Vicente de la Universidad Politcnica de ValenciaTRIZXXI y Pere Escorsa, catedrtico
de la Universidad Politcnica de Catalua y Director de IALE Tecnologa, Juan Carlos
Ramrez, Director del ILPES, a Eduardo Wiesner Durn por inducirnos a valorar la
importancia de la funcin de evaluacin de planes, programas y proyectos, Felipe Garca,
Director General de COLCIENCIAS y a Mara del Rosario Guerra, exdirectora General de
COLCIENCIAS, Luis Mauricio Cuervo de ILPES e Ivn Ramos, Rector de la Universidad
del Valle. Entre las instituciones que facilitaron referencias y condiciones de trabajo, los
autores desean reconocer los aportes de las siguientes instituciones: CEPAL e ILPES,
COLCIENCIAS, Universidad del Valle y el Departamento Nacional de Planeacin de
Colombia, Jenny Marcela Snchez Torres, por su apoyo en el captulo sobre Vigilancia
Tecnolgica e Inteligencia Competitiva y la preparacin de los anexos sobre el mismo
tema y sobre mtodos prospectivos; Lucio Mauricio Henao por su respaldo en la
elaboracin del anexo 2 sobre referencias pedaggicas bsicas y Andrs Mauricio Len de
COLCIENCIAS, por su valioso trabajo de organizacin del texto.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial,
son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coincidir con las de la
Organizacin.
Publicacin de las Naciones Unidas
ISSN impreso 1680886 X
ISSN electrnico 16808878
ISBN: 9213228848
LC/L.2503P; LC/IP/L.270
N de venta: S.06.II.G.37
Copyright Naciones Unidas, septiembre de 2006. Todos los derechos reservados
Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile
N 51
ndice
Resumen
................................................................................11
II.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
2.6
IV.
V.
VI.
Mtodos prospectivos..................................................................................................213
6.1 Contexto y objetivos de la utilizacin de los mtodos prospectivos .................................213
6.2 Principios fundamentales ...........................................................................................215
6.3 Sntesis de las principales clasificaciones.....................................................................216
6.4 Las Tecnologas de Anlisis del Futuro (TFA).............................................................221
6.5 Tendencias metodolgicas contemporneas ................................................................227
6.6 Conclusiones.............................................................................................................235
VII.
7.4
7.5
7.6
N 51
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
ndice de cuadros
Cuadro 1
Cuadro 2
Cuadro 3
Cuadro 4
Cuadro 5
Cuadro 6
Cuadro 7
Cuadro 8
Cuadro 9
Cuadro 10
Cuadro 11
Cuadro 12
Cuadro 13
Cuadro 14
Cuadro 15
Cuadro 16
Cuadro 17
Cuadro 18
Cuadro 19
Cuadro 20
Cuadro 21
Cuadro 22
Cuadro 23
Cuadro 24
Cuadro 25
Cuadro 26
Cuadro 27
Cuadro 28
Cuadro 29
Cuadro 30
Cuadro 31
Cuadro 32
6
Cuadro 33
Cuadro 34
Cuadro 35
Cuadro 36
Cuadro 37
Cuadro 38
Cuadro 39
Cuadro 40
Cuadro 41
Cuadro 42
Cuadro 43
Cuadro 44
Cuadro 45
Cuadro 46
Cuadro 47
Cuadro 48
Cuadro 49
Cuadro 50
Cuadro 51
Cuadro 52
Cuadro 53
Cuadro 54
Cuadro 55
Cuadro 56
Cuadro 57
Cuadro 58
Cuadro 59
Cuadro 60
Cuadro 61
Cuadro 62
Cuadro 63
Cuadro 64
Cuadro 65
Cuadro 66
Cuadro 67
Cuadro 68
Cuadro 69
Cuadro 70
Cuadro 71
Cuadro 72
Cuadro 73
Cuadro 74
Cuadro 75
Cuadro 76
Cuadro 77
Cuadro 78
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Cuadro 79
Cuadro 80
Cuadro 81
Cuadro 82
Cuadro 83
Cuadro 84
Cuadro 85
Cuadro 86
Cuadro 87
Cuadro 88
Cuadro 89
Cuadro 90
Cuadro 91
Cuadro 92
Cuadro 93
Cuadro 94
Cuadro 95
Cuadro 96
ndice de recuadros
Recuadro 1
Recuadro 2
Recuadro 3
Recuadro 4
Recuadro 5
Recuadro 6
Recuadro 7
Recuadro 8
Recuadro 9
Recuadro 10
Recuadro 11
Recuadro 12
Recuadro 13
Recuadro 14
Recuadro 15
Recuadro 16
Recuadro 17
Recuadro 18
Recuadro 19
Recuadro 20
Recuadro 21
Recuadro 22
8
Recuadro 23
Recuadro 24
Recuadro 25
Recuadro 26
Recuadro 27
Recuadro 28
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ndice de figuras
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Figura 22
Figura 23
Figura 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
Figura 28
Figura 29
Figura 30
Figura 31
Figura 32
Figura 33
Figura 34
Figura 35
Figura 36
Figura 37
Figura 38
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Figura 39
Figura 40
Figura 41
Figura 42
Figura 43
Figura 44
Figura 45
Figura 46
Figura 47
Figura 48
Figura 49
Figura 50
Figura 51
Figura 52
Figura 53
Figura 54
Figura 55
Figura 56
Figura 57
Figura 58
Figura 59
Figura 60
Figura 61
N 51
Figura 85
11
N 51
Resumen
13
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Lat ina y el Caribe
Por las anteriores razones, creemos que el presente Manual constituye un aporte significativo
en las actuales circunstancias que vive la regin por varios motivos: En primer lugar, constituye un
relevamiento analtico sobre el estado del arte de la prospectiva en el mundo y brinda los elementos
bsicos para suscitar un debate sobre el presente y la forma de encarar el futuro reestructurando
esquemas, formas de pensar y de actuar diferentes con nfasis en los procesos de transformacin
en el marco de una visin global de largo plazo.
En segundo lugar, los planteamientos examinados se enuncian desde el punto de vista de la
decisin pblica estratgica donde el rol de las Funciones Bsicas de la Planificacin (prospectiva,
evaluacin, coordinacin y concertacin) dan pi a un nuevo modelo de reestructuracin de las
polticas pblicas. Todo esto, mediante la integracin de los niveles estratgicos, programticos y
operativos con un carcter dinmico, sinrgico y de alta institucionalidad, donde la visinnacin de
largo plazo pueda transitar eficazmente hacia los mbitos subnacionales y niveles intermedios
mediante programas y proyectos prioritarios de alto impacto. La parte conceptual se complementa
con la operativa mediante la aplicacin de la metodologa de marco lgico y otras herramientas.
En tercer lugar, la construccin de escenarios y sistemas nacionales y regionales de
innovacin ocupan un espacio preponderante en la formulacin del Manual por cuanto creemos que
dentro de la recuperacin y valoracin del pensamiento de largo plazo, el transito gradual hacia la
economa del conocimiento presupone un esfuerzo pblicoprivado permanente donde las
instituciones, los incentivos, los encadenamientos productivos y el capital humano, constituyen las
fuerzas centrales del cambio y el giro hacia un nuevo estadio de desarrollo cientfico y tecnolgico
con representacin, con dilogo social, con estructuras institucionales estables, con negociacin entre
involucrados, con cohesin interna y capacidades tcnicas adecuadas, en ambientes de autonoma
gubernativa para la reestructuracin de las polticas.
En cuarto lugar, para ilustrar el cambio cualitativo hacia una prospectiva de tercera
generacin donde la interpretacin de los fenmenos, la identificacin de los problemas o nudos
crticos, el anlisis de alternativas, la evaluacin de sus impactos y la formulacin de opciones
respuesta superen el simple diagnostico y la proyeccin de circunstancias que prevalecieron en las
de primera y segunda generacin, el Manual incluye un exhaustivo balance de mtodos, procesos y
sistemas para la construccin de futuros.
En quinto lugar, el anlisis comparativo critico de las realidades de Amrica Latina con el
resto del mundo, permitir ser ms conscientes de nuestros rezagos y de la urgencia de la s
transformaciones en los mbitos que el Manual aborda.
Por ltimo, los anexos complementarios, el estilo de presentacin de los conceptos y el
lenguaje utilizado mediante el uso intenso de grficos, cuadros y recuadros para ilustrar y facilitar su
comprensin, ha sido premeditado para que el Manual, adems de que pueda servir como referencia
en la discusin de ideas y acciones, sirva tambin como vehculo de divulgacin e instrumento de
apoyo sustantivo a las tareas de capacitacin dentro de un amplio publico de interesados. El acopio
de informacin y desarrollos tericos producidos por CEPAL, ILPES y un sinnmero de agencias,
organismos, centros de investigacin y universidades han sido de gran ayuda para sustentar y
respaldar los argumentos y conceptos del Manual.
14
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Vigencia
Funciones bsicas de
la planificacin
Importancia
Pensamiento a
largo plazo, estrategia y
polticas pblicas
Fundamentos de
la prospectiva
Planificacin estratgica y
pensamiento estratgico para
la Economa del
Conocimiento y la Economa
de la Creatividad
Gestin de proyectos
prospectivos
Mtodos
prospectivos
15
N 51
I.
17
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
En Amrica Latina el debate sobre una nueva agenda de desarrollo y las polticas pblicas
que deben acompaarle se encuentra en pleno desarrollo. Existe consciencia de los logros y
limitaciones de las reformas de corte neoliberal. Muchos pases de la regin han elaborado o se
encuentran discutiendo Visiones, Planes Estratgicos de Largo Plazo o Agendas Internas para
enfrentar los Tratados de Libre Comercio y las brechas econmicas y sociales. Los diferentes
procesos de anlisis que se llevan a cabo en la regin para modernizar los Sistemas Nacionales de
Ciencia y Tecnologa convergen en la necesidad de aumentar la sinergia para liderar un proceso
colectivo que presente ideasfuerza relevantes para maximizar las oportunidades nacionales. Es
claro que muchos pases andan en un relevante proceso de reflexin para dotarse de objetivos,
estrategias, metas e indicadores de mediano y largo plazo.
Una visin de futuro debe ser estructurada, realista y transformadora; debe ser ms que una
reproduccin del pasado y una extrapolacin lineal del presente. Una visin debe explorar
alternativas de cambio e innovacin frente a las estructuras actuales, sin que ello equivalga a
plantear quimeras, ilusiones o sueos evanescentes. Debe tambin basarse en una rejilla de lectura
seria y organizada que proporcione una visin global de la realidad, y atienda los principales debates
intelectuales de la poca. Pero una visin de futuro conservadora, que no se traduzca en proyectos
de futuro innovadores, verosmiles, pertinentes y coherentes, corre el riesgo de reproducir un estado
insatisfactorio de las cosas. Y con ello, puede desvirtuar su noble propsito de proporcionar una gua
y orientacin para las polticas pblicas de la regin.
En particular, este captulo discute la conveniencia de introducir en este debate intelectual el
tema de la transicin hacia una sociedad y una economa de conocimiento, un factor sin el cual no
puede entenderse la transformacin del mundo contemporneo. Basados en la experiencia
internacional, en lo que sigue del presente documento se pretende reunir argumentos para impulsar
la idea de que Amrica Latina puede cambiar su estructura productiva y sus capacidades sociales, si
reconoce su potencial de innovacin, la necesidad de coordinar sus polticas pblicas y evaluar su
desempeo con estndares internacionales ms exigentes. Si Amrica Latina aprende en forma
oportuna de sus propios aciertos y errores, tendr mayores probabilidades de que su poltica pblica
sintonice las fuerzas de cambio que influyen decisivamente en la geoestrategia global.
Los argumentos principales son los siguientes:
18
Amrica Latina requiere una estrategia de crecimiento orientada a transformar las ventajas
comparativas en competitivas, aqu se plantea que se necesitan estrategias de ruptura para
alcanzarla. Pero Amrica Latina no podr lograr una estrategia satisfactoria si no visualiza
metas que dimensionen el verdadero alcance de la transformacin a lograr. En general, en el
discurso macroeconmico tradicional falta otorgarle importancia a temas como educacin,
ciencia, tecnologa e innovacin, infraestructuras de informacin y rgimen institucional e
incentivos econmicos, a la sazn los aspectos medulares de la economa de conocimiento.
Amrica Latina requiere avanzar hacia un nuevo Modelo productivo basado en el desarrollo
tecnolgico y la innovacin. Pero esto implica fijar metas elevadas en diversas materias.
Incluso exige nuevos arreglos institucionales para acelerar el desarrollo de las capacidades
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19
1980
Alta
tecnologa
11%
Basada en
recursos
11%
Media
tecnologa
Otros
productos
primarios
34%
22%
Baja
tecnologa
21%
2000
Alta
tecnologa 2
2%
Basada en
recursos
11%
Otros
productos
primarios
13%
Varios
1%
Miscelnea
4%
Media
tecnologa
32%
Baja
tecnologa
18%
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
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Figura 1
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Amrica Latina:
Quines somos?
Poblacin:
PIB:
Produccin industrial:
Usuarios Internet:
Exportaciones de alta tecnologa:
Artculos cientficos y tcnicos:
Gasto en Investigacin y desarrollo:
8,5%
6,6%
6,4%
4,0%
3,3%
1,97%
1,83%
21
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
En los ltimos quince aos en Amrica Latina las innovaciones han tendido a concentrarse en
sectores afines con las grandes empresas multinacionales. As mismo, se verifica una reduccin de
los encadenamientos productivos y tecnolgicos de los sectores exportadores, as como la
destruccin simultnea de los sectores de sustitucin de importaciones que no pudieron reconvertirse
en actividades exportadoras, o que slo pudieron sobrevivir aumentando la participacin de insumos
importados en su produccin, con lo cual sus vnculos con otros sectores productivos nacionales
tambin se debilitaron (Ocampo, 2004; 43). Es as como en los ltimos treinta aos se registran unas
claras tendencias hacia la disminucin de la participacin de la industria y la agricultura en el
Producto Interno Bruto, el auge de la minera y del sector servicios, de bajo valor agregado. Este
rezago tecnolgico y su expresin en la productividad total de los factores son determinantes en la
baja competitividad, especialmente de los pases andinos. En partic ular, es de resaltar un desempeo
poco satisfactorio en el escalafn del Foro Econmico Mundial. As las cosas, las brechas
tecnolgicas, educativas y productivas parece que se estn ampliando, presentando Amrica Latina
una ruta diversa al patrn tecnolgico global de la sociedad de conocimiento. 1 En este contexto, la
situacin de pobreza se ha agudizado en la mayor parte de pases y la distribucin del ingreso
regional se ha convertido en la ms inequitativa del planeta (BID, 1999). Esta polarizacin social ha
agravado problemas de violencia y marginalidad y ha venido acompaada por un proceso de
deterioro ambiental y utilizacin insostenible de recursos crticos, como los bosques y el agua (CAF,
2004).
Figura 3
6
4
Gasto total en I&D como portecentaje del PIB
1987-1997 (2001,WDI)
OECD
LAC
Latinoamrica
Fuente : 1) HolmNielsen (2004). 2) World Economic Forum (WEF); United Nations Development Program (UNDP);
World Development Indicators (WDI), and U.S. Patent and Trademark Office (USPTO).
22
Esta afirmacin puede ser sujeta de una fuerte controversia, que depende de los indicadores que se tengan en cuenta. Dos
trabajos bsicos al respecto son los del Banco Mundial (2003 y 2001) y CEPAL (2003). Las opiniones difieren si se tiene
en cuenta la infraestructura de informacin o si se piensa la aplicacin de esta infraestructura en el cambio de la estructura
productiva de las naciones.
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Ahora bien, una economa basada en el conocimiento se define como aquella economa que
estimula a sus organizaciones y personas a adquirir, crear, diseminar y utilizar el conocimiento de
modo ms efectivo para un mayor desarrollo econmico y social (Dalthman, 2004). La economa del
conocimiento envuelve tanto las nuevas tecnologas incorporadas en los procesos de produccin y en
los productos como tambin las nuevas formas de organizar los procesos y la informacin, las redes
dinmicas y los nuevos estilos de gerencia que estn creando las nuevas formas de competencia.
De esta suerte, la economa del conocimiento se caracteriza bsicamente por tres rasgos
interrelacionados: es una economa centrada en el conocimiento y en la informacin como
fundamento de las ganancias de productividad y competitividad; es una economa articulada
globalmente que funciona como una unidad en tiempo real; y es una economa que funciona en
redes, tanto al interior de la empresa, como entre empresas, y entre redes de empresas relacionadas
(Castells, 2000).
A pesar del pinchazo de la burbuja burstil y la cada del mercado de valores tecnolgicos de
los aos 2000 y 2001, en todos los pases industrializados la denominada inversin en
conocimiento sigue creciendo rpidamente. Segn el informe de la OECD del ao 2002, la suma
de lo invertido en I+D, software y educacin superior, super en EE.UU. el 7% del PIB en el 2000,
mientras que la media de la OCDE fue del 4,8%. La composicin del gasto en I+D est cambiando
y apunta al alza en todos los campos de la tecnologa, desde el comercio en ordenadores, aviones,
frmacos o instrumentos cientficos, hasta el Internet y el comercio electrnico tanto en los hogares
como en el mundo de los negocios, lo cual se ve acompaado por una mayor movilidad laboral a
escala internacional, sobre todo de trabajadores con una educacin superior (Fernndez, 2003).
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Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Si bien desde hace bastantes aos se discute en las empresas y las instituciones pblicas de
Amrica Latina acerca de la importancia del conocimiento, permanece an cierta ambigedad
conceptual que dificulta el dilogo constructivo al nivel de la toma de decisiones estratgicas del
Estado. No es de sorprender entonces que uno de los factores que ms dificulta la comprensin de
la discusin acerca de la sociedad y la economa de conocimiento depende de la coexistencia de
varios paradigmas bsicos sobre el concepto de valorconocimiento, y su utilidad para las
organizaciones.2
En la prctica difcilmente se pueden separar los conceptos de sociedad y economa de
conocimiento. Ambos conceptos se relacionan mutuamente como causa y efecto. La economa del
conocimiento trasciende los hechos econmicos y afecta las estructuras sociales, culturales, polticas
e ideolgicas tradicionales, lo cual a su vez retroalimenta la economa y genera un crculo virtuoso
que construye progresivamente la sociedad del conocimiento. Para generar riqueza es fundamental
aumentar el potencial de desarrollo humano de una sociedad. No puede existir una economa del
conocimiento sin que haya condiciones favorables para que todos los miembros de la sociedad
2
24
En esencia estos enfoques pueden simplificarse en dos: el econmico y el social. De acuerdo con Sullivan (2001), el
paradigma social percibe el conocimiento como un producto de un proceso social que proviene del capital humano de una
organizacin, el cual crea nuevo conocimiento mediante el aprendizaje o adquisicin de conocimiento. Vale decir, que se
relaciona con la sistematizacin o institucionalizacin de los procesos organizacionales para la creacin de valor. El
paradigma econmico, por su parte, concibe el conocimiento como una corriente futura de beneficios que se expresan en
dinero. Se centra en los procesos de extraccin de valor que permiten alcanzar la visin estratgica y los objetivos de largo
plazo de la organizacin. De esta suerte, desde el punto de vista social la gestin se enfoca en el aprendizaje y la creacin de
conocimiento en las organizaciones, hacindolas ms eficaces y flexibles. En cambio, desde el enfoque econmico la gestin
se identifica con la operacin de activos intelectuales, tales como la proteccin y comercializacin de las innovaciones y la
propiedad intelectual, con el fin de usar la tecnologa para conseguir ventajas competitivas en el mercado.
Grindley & Sullivan (2001) sealan la cadena de actividades propias de cada enfoque. Para la gestin del conocimiento de
corte social centrada en el aprendizaje, las actividades principales tienen que ver con la acumulacin de saber, la creacin de
conocimientos, la direccin hacia un foco determinado, el manejo de estructuras y procedimientos, el apoyo a la
emergencia de la creatividad mediante la flexibilidad, las relaciones informales y la innovacin. Por ende, la antropologa, la
psicologa social y la sociologa son las disciplinas claves para comprender la forma de comportarse de las personas y los
valores de la organizacin que producen el conocimiento. Por su parte, al enfoque econmico basado en la gestin de los
activos intelectuales le importan sobretodo las actividades de constitucin de una base de knowhow, la produccin de la
innovacin, el manejo y valoracin de los activos intelectuales y la creacin de beneficios financieros. En suma, la
corriente social del conocimiento se centra en la creacin de valor para la sociedad y la corriente econmica del
conocimiento se enfoca en la extraccin de dinero para las empresas.
Hablar de gestin del conocimiento no significa ni implica necesariamente la mercantilizacin del conocimiento, como se
suele decir despectivamente en ciertos medios. Por el contrario, conlleva la apertura de significativas ventanas de
oport unidad y utilidad social. Estas tradiciones pueden intersectarse o permanecer separadas, lo cual depende del enfoque y
la conciencia que predomine.
N 51
tengan acceso a la informacin y cuenten con las capacidades necesarias para utilizarla (Prez,
2004).
La actual revolucin tecnolgica conlleva dos principales consecuencias econmicas: la
aparicin de un nuevo sector productivo y los efectos sinrgicos de la industria de la informacin y la
comunicacin sobre el conjunto de la actividad econmica (Cfr. Innovarium, 2005). De esta suerte la
economa del conocimiento no es exclusivamente un sector econmico basado en alta tecnologa o
en nuevas tecnologas,3 sino que tambin influye en un cambio radical en la estructura productiva de
las economas tradicionales, el cual se expresa en los procesos productivos, la aparicin de nuevos
servicios y nuevas mercancas, los aumentos de productividad y la nueva estructura de la demanda
(cambios en las pautas de consumo e inversin y elevada difusin internacional de la tecnologa)
(Cfr. Innovarium, 2005). Los cambios en el mercado de trabajo, el flujo de inversiones basado en los
medios digitales y las nuevas relaciones productivas derivadas de una economa en red, son ejemplos
de la progresiva construccin de esta nueva sociedad.
Si bien siempre ha existido la tendencia a considerar la ciencia, tecnologa e innovacin
(CT+I) como un sector aparte dentro de las polticas de desarrollo, la evidencia demuestra que no es
un factor ms de una estrategia sino una condicin misma de su viabilidad. No hay frmulas mgicas
para lograr el crecimiento econmico sin contar con dominio tecnolgico, vale decir, sin que las
personas tengan incorporado en su vida cotidiana el necesario know how tcnico, social, cultural y
econmico para producir (Prez, 2001). Fortalecer la capacidad de aprendizaje individual y social
para generar riqueza es fundamental para aumentar el potencial de crecimiento econmico y
desarrollo humano de una sociedad. Por ende, la ciencia, la tecnologa y la innovacin deben jugar un
lugar central y no perifrico en las polticas de desarrollo (Prez, 2001).
En sntesis, como expresan algunos autores, entre otros Boisier (2002) estamos asistiendo a la
formacin de una verdadera Socioeconoma del Conocimiento. Tres seran sus principales rasgos:
Las Nuevas Tecnologas constituyen un tema central en la consolidacin de la capacidad competitiva del pas y son claves
para el ingreso en una etapa de desarrollo basada en la innovacin y el conocimiento. Se entiende por nuevas tecnologas
aquellas que estn en sus fases iniciales de desarrollo, y representan la frontera del conocimiento cientfico en su disciplina.
Las nuevas tecnologas abarcan las tecnologas incipientes y las tecnologas emergentes:Las tecnologas incipientes son
aquellas que se encuentran todava en una etapa inicial de su desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las
bases de la competitividad. Algunas de las tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las tecnologas claves de
maana.Las tecnologas emergentes se encuentran tambin en la etapa inicial, pero su impacto potencial es desconocido,
aunque se pueden observar algunos indicios prometedores.
De acuerdo a investigaciones del Ministerio de Desarrollo Econmico de Nueva Zelanda, ms del 60% de los trabajadores en
las economas desarrolladas son trabajadores con conocimiento, que manipulan e interpretan in formacin en lugar de
maquinas. Entre ellos se incluye a estrategas, gerentes, arquitectos, banqueros, investigadores y maestros. Modelos de
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Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
desarrollo basados en el conocimiento se han estado aplicando en diversos pases, no necesariamente desarrollados. Por
ejemplo, algunas regiones de la India se han convertido en una fuerte fuente de empleo para las firmas de alta tecnologa de
Sillicon Valley. Actualmente en el Distrito de Madrs (India) se ha establecido una meta para que toda su poblacin tenga
conocimientos de computacin para el ao 2008 (Cfr. Njera y Rodrguez, 2004).
26
N 51
El colapso del muro de Berln y por consiguiente el fin de la guerra fra dando lugar a un
nico mercado global.
Los programas de "Flujo de Trabajo" como Outlook, Ebay y Paypal, los cuales permiten
comerciar de manera remota.
La programacin de fuente abierta como Linux, la cual ha forjado una cultura de compartir
informacin que ha reducido drsticamente los costos.
El "Insourcing" o importacin de los trabajadores de una empresa a los de otra para cumplir
tareas especiales de manera ms eficiente.
Los pases con grandes acervos de conocimientos tienen un progreso tecnolgico veloz y
usufructan los beneficios del crecimiento econmico y los aumentos de niveles de vida (Holm
Nielsen). Mientras tanto, los pases con baja participacin en la economa del conocimiento observan
un deterioro global de los mercados de materias primas, un creciente desempleo masivo de la fuerza
de trabajo con baja capacidad tcnica; y por ltimo, una dificultad creciente para competir en una
economa de servicios de alto valor agregado y de capitalismo fiduciario. Como consecuencia
fundamental, la economa del conocimiento divide al mundo en grupos de pases segn su
infraestructura y nivel de investigacin y desarrollo, as como por su capacidad para aplicar el
conocimiento en procesos productivos y la resolucin de problemas sociales (Cfr. Guerra, 2004;
COLCIENCIAS, 2004). En un ranking reciente que mide la participacin de las naciones en la
publicacin de artculos cientficos indexados hasta el ao 2000, se encuentra que ocho pases
concentran el 80% del total: Estados Unidos (34%), Japn (9%), Reino Unido(9%), Alemania (9%),
Francia (6%), China (5%), Canad (4%), Italia (4%). Cuatro pases tenan el 12%: Rusia (3%),
Australia (3%), Espaa (3%) y Holanda. Los dems pases participaron con el 8% restante (Cfr.
Friedman, 2006).
Sin embargo, la economa del conocimiento ya no es un lugar exclusivo para la famosa triada
(Norteamrica, Japn, Unin Europea). Lo cierto es que entre 1980 y 2001 las denominadas
economas asiticas emergentes (China, Corea del Sur, Taiwan, Singapur, Hong Kong e India)
aumentaron su participacin del 7% al 21% en las exportaciones mundiales de alta tecnologa, que
incluyen al sector aerospacial, computadoras y maquinaria de oficina, equipo de comunicaciones,
productos farmacuticos y mdicos, instrumentos pticos y de precisin. Adems, han aumentado
significativamente su inversin en sectores estratgicos tales como nanotecnologa, tecnologas de
informacin, energa, aerospacial y biotecnologa. Inclusive, han aumentado su participacin en la
creacin y desarrollo de nuevas ideas y la formacin de cientficos e ingenieros y estudiantes
doctorales. Todo ello desplazando el tradicional liderazgo de los Estados Unidos (Cfr. The Task
Force on the Future of American Innovation, 2005).
27
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 4
1.000
0.900
0.800
0.700
0.600
0.500
0.400
0.300
0.200
Rep.de Kyrgizstn
Rep.Arabede Siria
Burund
Mongolia
Gabn
BurkinaFaso
fricaCentral
Rep.delCongo
Ruanda
Madagascar
Moldova
Pakistn
Colombia
Per
CostaRica
Kazajistn
Indonesia
Jord
n
Nigeria
Panam
Guatemala
Azerbaiyn
Tunez
Vietnm
Bangladesh
Benn
Libia
Ecuador
Mauritania
Rep.Arbe deEgipto
Espaa
Malasia
Ungria
China
Eslovenia
Bielorusia
Rep.Checa
HongKong,China
Rep.Eslovaca
Mxico
Sudfrica
Croacia
Polonia
Brazil
India
Grecia
Cuba
Portugal
Estonia
Argentina
Thailandia
Rumania
Chile
Bulgaria
Turkey
Yugoslavia,FR
Lithuania
Philippines
Letonia
Venezuela
Jamaica
Irn,Rep Islmico
Japn
Suecia
Alemania
Finlandia
ReinoUnido
Pases bajos
Francia
Switza
RepdeKorea
Israel
Canad
Australia
Singapur
Noruega
Irlanda
Blgica
Dinamarca
Austria
Italia
Ucrania
NuevaZelandia
Fed.Rusa
0.000
EstadosUnidos
0.100
Fuente : Hernn Jaramillo y Fernando Chaparro (2004) Evaluacin del impacto del sistema nacional de ciencia y
tecnologa: una primera aproximacin, COLCIENCIASUniversidad del Rosario, Bogot.
28
N 51
El cambio y la concentracin del poder, es bien notorio. Los pases que insisten en vivir de los
commodities se empobrecen paulatinamente en el largo plazo, a pesar de vivir una bonanza
transitoria. Mientras tanto pases con estrategias acertadas como Corea se posicionan en la
produccin de ciencia, tecnologa e innovacin, a pesar de tener en la dcada de los cincuenta
indicadores menores y un conflicto mayor que la mayora de los pases de Amrica Latina en la
misma poca. Una sola empresa multinacional es capaz de producir ms investigacin y desarrollo,
patentes e innovaciones que cientos de pases del mundo. Compaas que no existan hasta hace
poco han tomado la delantera en sectores de altsima inversin como biotecnologa y aeroespacial,
sin poseer el msculo financiero ni los antecedentes de multinacionales con mayor capacidad y
experiencia. (Ver recuadro siguiente).
29
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Recuadro 3
30
El futuro es un blanco mvil. El diseo de polticas debe considerar que el acceso a las
TIC es un blanco mvil pues el ciclo de la innovacin en las tecnologas digitales es corto y
las curvas de difusin de las soluciones tecnolgicas se siguen velozmente una tras otra,
dando lugar a una desigualdad permanente, al tiempo que se abren oportunidades de saltar la
adopcin de soluciones tecnolgica especficas para ampliar el mbito de posibilidades de
acceso (CEPAL, 2005).
N 51
decir, las reglas del juego (reglas de negociacin, acuerdos, prohibiciones, excepciones,
dinmicas temporales) tambin se hacen cada vez ms complejos (Cfr. Boisier, 2005a).
La carrera por las ideas y la competencia por el talento humano es el factor crtico
para un adecuado desempeo. La innovacin es un juego donde participan pocos y
produce efectos indeseados, como la ampliacin de brechas entre ricos y pobre y entre ricos
y superricos, siendo los analistas simblicos o trabajadores del conocimiento, los que se
llevan la mayor parte de la riqueza (Reich, 2006).
31
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Baja expectativa como destino predilecto para atraer inversin extranjera en Investigacin
y Desarrollo.
32
N 51
Figura 5
Estructura
productiva
basada en
sectores y
productos con
bajo nivel de
valor agregado
Bajo nivel
educativo y de la
planeacin y
desarrollo
tecnolgico
PERFIL
TECNOLGICO
PERFIL
EDUCATIVO
Ingresos
insuficientes.
Inequidad,
sensacin de
inestabilidad e
incertidumbre de
la poblacin.
PERFIL COMPETITIVO
PERFIL SOCIAL
Menores niveles
de productividad
frente a lderes
globales de alto
nivel
tecnolgico
1.2.2
Los objetivos de desarrollo del Milenio fueron adoptados en el ao 2000 por los gobiernos de
189 pases como un compromiso para combatir la desigualdad y mejorar el desarrollo humano en el
mundo. Segn el documento Objetivos de desarrollo del Milenio: una mirada desde Amrica Latina y
el Caribe, que fue elaborado por los diferentes organismos de las Naciones Unidas con presencia en
la regin, existe un fuerte riesgo de que los pases latinoamericanos no logren cumplir las metas
acordadas por la humanidad al ao 2015 (Cepal, Naciones Unidas, 2005).
En efecto, en el primer lustro del nuevo siglo, Amrica Latina y el Caribe ha seguido
avanzando en el combate al hambre, en incrementar el acceso a agua potable y en reducir la
mortalidad infantil, pero la regin contina rezagada en la reduccin de la pobreza extrema a la
mitad, universalizar la educacin primaria y revertir el deterioro del medio ambiente. La pobreza
extrema es muy elevada: 222 millones de latinoamericanos y caribeos son pobres, de los cuales 96
millones viven en la indigencia, esto es, el 18,6% de la poblacin, prcticamente uno cada cinco
habitantes. Solo Chile ha reducido a la mitad la pobreza extrema. Si se contina con el avance
logrado en los ltimos cinco aos, esta meta probablemente se logre en Brasil, Costa Rica, Mxico,
Panam y Uruguay. Pero la situacin en los restantes pases muestra un avance escaso o presenta
retrocesos.
33
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
En este contexto las brechas de ingreso y equidad hacen de Amrica Latina la regin ms
desigual y ms violenta del planeta (BID, 1999). Para alcanzar las metas del Milenio los pases de
Amrica Latina y el Caribe deben hacer un gran esfuerzo interno. CEPAL (2005) argumenta que
para reducir a la mitad la pobreza extrema y el hambre para el ao 2015 se requiere un crecimiento
econmico sostenido anual a tasas diferentes para cada pas, pero que en promedio llegan al 2,9%
en la prxima dcada. No obstante, los pases ms pobres y que han progresado menos en los
ltimos 14 aos requieren una tasa promedio anual de 4,4%.
Un crecimiento econmico que no cambie la distribucin del ingreso no ser suficiente para
mejorar los niveles de vida de los pobres. Un cambio distributivo que eleve ms rpidamente los
ingresos de los estratos ms pobres permitira alcanzar la meta en plazos ms breves. Sin embargo,
una estrategia de crecimiento con equidad exige cambios institucionales coordinados, bajo una
estrategia integral que coloque en el centro al desarrollo humano (CEPAL, 2005).
1.2.3 La relevancia de la capacidad de aprendizaje y de respuesta: tres
hiptesis para explicar la crisis de sentido y la permanencia en el crculo
vicioso
El mantenimiento del crculo vicioso en Amrica Latina tiene una fuerte relacin con la falta
de una visin y un proyecto de futuro que le brinde sentido a la accin colectiva de una sociedad
fragmentada y profundamente dividida, que siente que se le abre el piso con el cambio de modelo
de desarrollo.
La persistencia del crculo vicioso, que dificulta el cambio de la estructura productiva y
promueve el estancamiento de la productividad, ha sido explicada desde diferentes puntos de vista.
Ahora bien, desde un punto de vista psicosocial y cultural, Medina (2003) plantea que tal crculo
vicioso sera creado por la influencia de cuatro elementos que se retroalimentan a s mismos, a
saber:el cortoplacismo, dado que se buscan resultados inmediatos que no sirven para solucionar los
problemas de fondo;los excesos de la racionalidad individual, dado que cada sector y pas busca su
propia alternativa;la falta de referentes comunes; yla ausencia de proyectos colectivos e
integradores. Estos cuatro elementos inhiben la bsqueda de alternativas y condicionan las polticas
pblicas y la toma de decisiones estratgicas en una direccin que tiende a agravar el estancamiento
del crculo vicioso, en lugar de contrarrestarlo. Tres hiptesis podran ayudar a entender el origen de
este fenmeno:
34
Existe un desfase entre el aumento de los desafos del entorno en los ltimos aos y
la velocidad de respuesta. Los sntomas son el azar, la inestabilidad y un cierto retroceso
general en los indicadores sociales. Pero en el fondo existe una brecha de capacidades
producida por la elevacin de los estndares internacionales y el lento y poco distribuido
crecimiento de las capacidades regionales de respuesta. Si bien es cierto que la regin ha
tenido logros relevantes en los ltimos aos en materia productiva, el entorno sigue
marcando una trayectoria que eleva el listn como en la metfora del salto alto del atletismo
y exige ser ms competentes cada da.
N 51
La situacin objetiva, que de por si tiene muchos elementos graves y ciertos de ndole
cuantitativo y tangible (dficit, carencias, brechas), se agrava por la forma misma como
tomamos decisiones, vale decir, por aspectos culturales y psicosociales ligados a las
formas como concebimos y operamos el poder. La crisis tambin la tenemos adentro en la
cabeza, en las formas de pensar y de vivir.
Para comprender lo que est pasando y mejorar nuestro desempeo es preciso reconocer que
debemos intentar nuevas respuestas. Pues, las mismas recetas de siempre, muchas de ellas
adecuadas para circunstancias de estabilidad, ya no sirven para marcar nuevas trayectorias
colectivas que le permitan a la regin ocupar un lugar digno en la nueva sociedad del conocimiento.
En consecuencia, para salir del crculo vicioso se requieren soluciones estructurales de largo plazo,
procesos sostenibles, aprendizaje social y acumular capacidades y recursos en lugar de dispersarlos.
Pero si las soluciones estructurales son muy complejas y la sostenibilidad es un resultado incierto,
por dnde puede comenzar el cambio?
1.2.4
factor
Ashby en los aos cincuenta formul un teorema para los sistemas cibernticos que ilustra el
camino. El autor plantea que la supervivencia de un sistema social se da y se intensifica a lo largo de
la vida en la medida en que ese sistema logra incrementar su capacidad de comprensin del entorno,
a medida que ste se torna cada vez ms turbulento, esto es, que se incrementa la cantidad, calidad
e interdependencia de los cambios tecnolgicos y sociales. En este sentido, Amrica Latina tiene
que incrementar su nivel de aprendizaje de acuerdo con el ritmo de evolucin del entorno mundial,
cuestin que conlleva un proceso creciente de sintona con el entorno mundial, aprendizaje y
adaptacin creativa, constante y acumulativa (cfr. Boisot, 1996).
Figura 6
Turbulencia
Amrica Latina est avocada a actuar en entornos cada vez ms veloces, intensivos en
conocimiento, asimtricos, competitivos, interdependientes e inciertos. Por tanto, el principio de la
salida del crculo vicioso implicara incrementar el aprendizaje social para elevar el nivel de las
capacidades de respuesta. Pero tambin requerira adquirir nuevos comportamientos y modelos
35
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
mentales; evaluar la forma como la regin afronta la productividad y la innovacin, as como forjar
un proyecto pedaggico, terico y prctico, para navegar en entornos inestables y conflictivos como
los que conlleva actualmente la globalizacin en el entorno mundial.
Amrica Latina requiere fomentar la capacidad para anticipar y resolver con xito problemas
complejos en forma individual y colectiva, tomar decisiones estratgicas con autonoma de
pensamiento y responsabilizarse por los resultados en el futuro. Esto es, la esencia misma de la
prospectiva y del pensamiento estratgico, factores que pueden ser de gran utilidad para construir
alternativas a la crisis de sentido, de orientacin y significado en la cual se encuentra la regin.
La prospectiva y el pensamiento estratgico, como herramientas de construccin de futuro,
son un medio idneo para contribuir a la concepcin e implementacin de una nueva agenda de
desarrollo que facilite la transicin de Amrica Latina a la sociedad y la economa del conocimiento.
Figura 7
Respuestas
Gestin de conocimiento
y disminucin de las
asimetras tecnolgicas
Innovacin en los modos
de planificar y tomar
decisiones estratgicas
Proyecto pedaggico
terico-practico para
afrontar entornos
inestables y conflictivos
N 51
competitivas de la misma. La idea central es movilizar todos sus recursos de manera que se aborde
su rezago econmico frente a otras regiones en desarrollo, se encuentren soluciones sostenibles para
sus profundas desigualdades sociales y se encuentre el camino para llegar a ser un verdadero actor
global. (GDF, 2005)
Para Lpez (2005), despus de varias dcadas de frustraciones, se abre en Amrica Latina
un interesante debate sobre una nueva agenda de desarrollo. Pero ste no es solamente un
debate acadmico, puesto que los Organismos Multilaterales, tan ni volucrados en la receta del
Consenso de Washington, empiezan a reconocer que sobrevendieron las reformas y que no existe y,
ms an, no debe existir una receta nica como ellos afirmaron con resultados poco exitosos, como
es suficientemente conocido. En la bsqueda de estrategias pblicas ms exitosas en Amrica
Latina es fundamental partir del reconocimiento de cambios sustantivos en el capitalismo que
marcan situaciones sociales nuevas (Tedesco, 1999). Se supone que el mundo ha entrado en una
nueva etapa en la cual el conocimiento y la informacin estaran reemplazando a los recursos
naturales, a la fuerza y al dinero, como variables claves de la generacin y distribucin del poder.
Despus de un excesivo optimismo sobre la capacidad democratizadora de esta nueva fase del
desarrollo se ha llegado a conclusiones preocupantes que coinciden con la realidad de mayor
desigualdad en el mundo, tanto en los pases industrializados como en aquellos en va de desarrollo,
pero especialmente en reas que coinciden con sectores de transformacin productiva y tecnolgica
(Cfr. Lpez, 2005).
Segn Lpez (2005) los diversos debates internacionales que se estn llevando a cabo
evidencian que la nueva Agenda de Desarrollo debe incluir al menos tres pilares:El Pilar Macro;El
Pilar Productivo: y El Pilar Social. Parece existir un consenso alrededor de la necesidad de un
manejo macroeconmico que vaya ms all de la estabilidad entendida solamente como baja
inflacin y reduccin de dficits fiscales; de revivir nuevamente la necesidad de tener polticas
productivas y una estrategia industrial explcita; as mismo se revisa el concepto reducido con que se
manej la estrategia social durante los ltimos aos, en la cual las redes de proteccin absorbieron el
grueso de las poltic as en este campo. 5
Aqu radica la importancia de reivindicar el concepto de transformacin productiva , vale
decir, la capacidad de las sociedades para innovar, agregar valor y diversificar su
economa. Este concepto no implica como errneamente se entiende el dejar de producir aquello
que la regin ha venido tradicionalmente haciendo, sino estimular la capacidad de diversificar y
agregarle valor a lo existente, as como tambin producir bienes o servicios nuevos (CAF, 2004).
As mismo, el mensaje clave de sta reflexin es que el verdadero reto de Amrica Latina es
lograr una transformacin social, lo cual va mucho ms all que lo que se conoce como la
poltica social (Cfr. Lpez, 2005). La transformacin social implica la potenciacin de las
capacidades de la sociedad y el logro real del bienestar, entendido bajo la nocin utilizada por
Amartya Sen, premio nbel de economa de 1998, de acuerdo con el cual, el bienestar de una
persona viene representado de las funciones de todas las cosas que ella sea capaz de o que pueda
hacer.6
5
37
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
La transformacin productiva debe ser compatible con la conservacin del medio ambiente y
debe revertir las tendencias negativas sobre este. La transformacin productiva busca
impulsar la competitividad sin afectar de manera negativa la equidad. 8
La educacin no slo es la estrategia central sino el objetivo central del desarrollo cientfico y
tecnolgico. La reforma educativa debe incluir tanto el incremento de los aos de escolaridad,
38
satisfaccin de las necesidades esenciales, tales como el agua, la alimentacin, la vivienda, la educacin (disponibilidad,
calidad, naturaleza), salud, ambiente; indicadores sociales tales como las condiciones de trabajo (ambiente de trabajo,
participacin, dignidad, relaciones personales), el entorno social, el tejido familiar, la estructura de gnero, las relaciones
sociales, el tiempo libre, la capacidad de expresar emociones, sobre la base del hecho que la vida es mucho ms que un
conjunto de relaciones comerciales. Debemos esta extensa pero relevante cita a Paolo Conversi y Eleonora Masini (2000).
Segn Lpez (2005) los aos noventa s trajeron grandes cambios, algunos de los cuales no deben despreciarse, pero el gran
fracaso de las polticas econmicas propuestas fue no haber cumplido su promesa de lograr un crecimiento alto y sostenido
que permitiera adems los profundos cambios requeridos. Durante los ltimos 25 aos Amrica Latina ha vivido una serie de
transformaciones estructurales tales como la reduccin de las barreras comerciales, la privatizacin de grandes empresas
estatales, y la desregulacin de sus mercados financieros y laborales. Sin duda Amrica Latina logr durante este perodo
impulsar significativamente sus exportaciones y atraer un volumen significativo de inversin extranjera. No obstante lo
anterior, a lo cual se le suma el control a la inflaci n y a los grandes dficits fiscales, no se logr el nivel de crecimiento alto
y sostenible, y menos an, la generacin de oportunidades reales de trabajo digno, sin lo cual no son posibles los avances
sociales imprescindibles.
Hasta aqu la propuesta de CEPAL de los aos noventa que sigue siendo vlida hoy en da (Cfr. CEPAL, 1990; 1992). Las
propuestas siguientes refieren la obra de Diego Gmez de ECSIM (2004), que incluye una crtica a la teora del equilibrio
general y al enfoque neoclsico, en cuanto a su concepcin del progreso tcnico.
N 51
39
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
10
11
12
40
La innovacin puede entenderse como la introduccin rentable de una idea transformada en nuevos productos y servicios en
los mercados, en los procesos de produccin y comercializacin de las empresas, o en nuevos mtodos de servicios sociales,
se convierte en la salida expedita para que enfrentemos con solvencia las exigentes y sobre todo cambiantes condiciones del
entorno (COLCIENCIAS, 2005).
La gestin del conocimiento tiene dos campos bsicos de accin. La gestin estratgica de conocimiento pretende
aprovechar el potencial de las redes formales e informales para generar conocimiento til para la toma de decisiones. La
gestin funcional de conocimiento pretende utilizar las tecnologas de la informacin y comun icacin para potenciar la
bsqueda y generacin de informacin relevante y la cooperacin de grupos, redes, empresas e instituciones pertenecientes a
diferentes contextos y campos disciplinares, mediante prcticas definidas de colaboracin y difusin de tecnologas. Ambos
campos de accin promueven tanto la extraccin de valor del conocimiento (enfoque econmico) como la generacin de
oportunidades y beneficios para el bienestar y la calidad de vida de la comunidad (enfoque social). (Cfr. Medina y Cruz,
2004).
La innovacin, ampliamente entendida implica:invencin de nuevos productos, procesos y formas de hacer cosas;la
primera introduccin al mercado o comercializacin;difusin o adopcin (Hall, 2006).
Segn Montenegro (2006) la necesidad de fortalecer la actuacin de un sistema nacional de ciencia, tecnologa e innovacin
se justifica en cuanto que la innovacin es un fenmeno que integra la ciencia y la tecnologa con las necesidades y los
requerimientos de la sociedad. Y, para ello, convoca los aportes de otros subsistemas sociales, tales como los mercados de
capitales y financieros, la capacitacin y el entrenamiento, los sistemas de propiedad intelectual, los sistemas de normas y
calidades, etc. De otra parte, existe un reconocimiento mundial acerca de que la innovacin es el eje conductor del
desarrollo de los pases. Es importante resaltar que la relacin entre investigacin e innovacin debe ser estrecha y
permanente. Este lazo se sustenta en la evidencia histrica de la segunda mital del siglo XX hasta hoy en da, perodo en el
cual la investigacin bsica ha sido el fundamento de las innovaciones radicales. En segunda instancia, la integracin
comercial implica para los sistemas productivos nacionales la competencia tanto en el mercado internacional como en el
domstico, con la produccin de bienes y servicios del exterior que de manera acelerada y casi impredictible incorpora
conocimiento. Sin embargo, la apertura comercial por s sola no basta para asimilar estos flujos de conoocimiento. Las
fallas de mercado requieren una actuacin del Estado para fortalecer las capacidades empresariales nacionales. Para el autor,
la relacin entre innovacin e investigacin se fortalece con la inclusin del criterio de pertinencia, la cual significa un
acuerdo nacional acerca de las prioridades para el desarrollo, derivadas de la identificacin de segmentos y nichos de
mercado internacional y nacional para una produccin nacional que incremente los niveles de intensidad tecnolgica. Esto
es, los niveles de saber elevado, medio y bajo que pueden ser incorporados a la produccin. La necesidad de imprimir un
mayor ritmo de cambio tcnico para situar un pas en la frontera del conocimiento exige una creciente habilidad para asumir
la gestin y la transferencia de tecnologa del exterior y el fortalecimiento de las capacidades cientficas e innovativas de un
pas.
N 51
El auge de las tecnologas de informacin y comunicacin es en parte resultado, y en parte origen, del carcter cada vez ms
interdisciplinar de los avances tecnolgicos, derivado de la fusin y afinidad entre reas tecnolgicas, entre los cuales se
encuentran los medios de comunicacin (tvsatlite; tvcable distribucin y vdeo), las telecomunicaciones (telefona,
inalmbricas, extensin telemtica, redes), las nuevas tecnologas informticas (computadoras, software, servicios) y los
contenidos (entretenimiento, publicaciones, informadores), y se aplican y combinan en la provisin de valor al
usuario/consumidor de una cultura mass meditica y/o multimedia (Innovarium, 2004).
41
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Factores crticos
Cambio de modelo de poltica
tecnolgica
Reestructuracin de fondos
tecnolgicos
Aumento de la magnitud de los
recursos
Atraccin de empresas
multinacionales
Apoyo a empresas locales
Fortalecimiento del sistema nacional
de innovacin
Modernizacin de pymes
Infraestructura digital
Infraestructura cientficotecnolgica
Inversin en capital humano
Instrumentos
Incentivos fiscales
Crdito pblico directo
Subvenciones
Capital de riesgo
Incentivos del aparato oficial de ciencia y
tecnologa
Misiones Tecnolgicas e Industriales de
observacin
Servicios de divulgacin tecnolgica para
pymes
Laboratorios de investigacin y desarrollo
transferible
Gestin de sistemas de propiedad
intelectual
Fuente : CEPAL (2004).
42
N 51
Figura 8
43
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Recuadro 4
44
N 51
Cuadro 2
Dimensiones
Caractersticas
macroeconmicas
Caractersticas
estructurales
Caractersticas
institucionales
Conductas
empresariales,
incluyendo
Empresas
Transnacionales
Conductas de las
Empresas
Transnacionales
Tendencias
Crecimiento voltil y poca inversin
Liberalizacin econmica agudiza la competencia
Las principales actividades productivas son de poca
intensidad tecnolgica relativa
Bajo nivel educacional y poco desarrollo cientfico
Internacionalizacin del patrimonio empresarial
L o s gobiernos no conceden prioridad a las polticas de
desarrollo productivo
Dbiles capacidades de policy making, implementacin y
evaluacin
Se da prioridad a la cantidad. No a la calidad de la Inversin
Extranjera Directa
Baja capacidad de coordinacin al interior del Estado
Modernizacin racionalizadora
Diferencia de capacidades: el impacto del tamao de las
empresas
Creciente importancia del mercado externo
Poco inters en la inversin en innovacin
Pocos ejemplos del proceso evolutivo identificado por la
UNCTAD de 1. Creacin de plataformas de exportacin de
manufacturas. 2 Desarrollo de funciones relacionadas con
gestin y servicios conexos (centros de llamadas, servicios
administrativos compartidos, tecnologa de informacin). 3
Investigacin y Desarrollo
Fuente : Ferraz (2006).
Tecnologa:
Difusores de conocimientos:
principal sector
manufacturero
Dotacin de factores:
Recursos naturales: principal
sector manufacturero
Bajo I+D
(I+D/PIB<1.2)
Malasia
Alto I+D
(I+D/PIB>1.2)
Corea, Taiwan, Estados
Unidos, Finlandia, Singapur
Australia
Noruega
45
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Si bien esta alternativa ha generado crecimiento a pases como Chile, es claro que existen
fuertes amenazas a la sustentabilidad de esta estrategia. Un reciente anlisis reconoce la
vulnerabilidad de la misma y analiza los fundamentos de una estrategia de transicin de mediano y
largo plazo hacia una economa del conocimiento (Cfr. Eyzaguirre, Marcel, Rodrguez y Tokman,
2005), lo cual no deja de ser altamente significativo.
Recuadro 5
1.4.3.
De acuerdo con la CAF (2004) en un estudio para Amrica Latina, en primera instancia
parece natural que la mejor entrada a los mercados internacionales sea el aprovechamiento de las
ventajas comparativas de la regin (tierra, condiciones geogrficas y ambientales, mano de obra).
Pues, con notables excepciones como Brasil y Mxico Amrica Latina se ha caracterizado por la
abundancia de recursos naturales. Por lo tanto, parece lgico que se debiera promover la
diversificacin a partir de la adicin de valor a dichos recursos, como lo hicieron pases como
Finlandia, Suecia, Nueva Zelanda y Australia. Sin embargo, la evidencia muestra que la regin
contina concentrada en la exportacin de productos primarios de poco valor agregado.
Ahora bien, vale la pena preguntarse cuales han sido las diferencias en el desempeo entre
pases como Finlandia, Suecia, Nueva Zelanda y Australia, y los pases de Amrica Latina y el
Caribe. En suma, los autores han enfatizado tres factores crticos como son la existencia de un
rgimen institucional y de incentivos econmicos claros, coherentes y estables, una fuerte capacidad
de innovacin orientado a desarrollar encadenamientos productivos en torno a las ventajas
comparativas14 y el desarrollo de capital humano de calidad, que tenga la capacidad de aprender,
adaptar e innovar (Cfr. De Ferranti, Perry, Gill, Guasch, Maloney, Snchez y Schady, 2003).
14
46
En Finlandia, Suecia, Nueva Zelanda y Australia han surgido clusters o complejos productivos en torno a la produccin de
los recursos naturales. Un cluster se define como: una concentracin sectorial y/o geogrfica de empresas que se
desempean en la misma actividad o en actividades estrechamente relacionadas, tanto hacia atrs (con proveedores de
insumos y equipos), hacia adelante (industrias procesadoras y usuarios) y hacia los lados (hacia servicios y actividades
estrechamente relacionadas). Un cluster conlleva importantes economas externas de aglomeracin y especializacin y
estimula la posibilidad de llevar a cabo una accin conjunta en la bsqueda de eficiencia colectiva. Los clusters surgen con el
fin de aprovechar las externalidades locales de la industria as como para reducir los costos de transaccin entre firmas y
mejorar la calidad de informacin entre ellas (De Ferranti, Perry, Gill, Guasch, Maloney, Snchez y Schady, 2003).
N 51
Primero, el ambiente de negocios y las regulaciones no han sido los adecuados para la
creacin de nuevas empresas, elemento clave en la generacin de valor agregado.
Tercero, es evidente que una de las claves para agregar valor es aumentar la productividad
de forma tal que los sectores existentes se mantengan competitivos en los mercados
mundiales, as como aadir nuevos sectores que tambin puedan ser competitivos. Para
lograr aumentos de productividad, un factor clave es la innovacin. No obstante, la regin se
ha caracterizado por bajos niveles de innovacin y unos resultados bastante pobres, en
trminos comparativos con los pases lderes del desarrollo tecnolgico.
Dicho en otras palabras, agregar valor a los recursos naturales exige altos niveles de
eficiencia colectiva, para generar innovaciones tanto dentro de las empresas como entre las
empresas y las universidades, centros de investigacin, agencias pblicas, proveedores y
competidores, principalmente. Sin embargo, estos procesos colectivos son considerados inciertos
debido a que las innovaciones se basan en sucesivas retroalimentaciones entre los agentes, cuyos
resultados usualmente difieren frente a las expectativas trazadas (Eyzaguirre, Marcel, Rodrguez y
Tokman, 2005).
Cuadro 4
Caso
Clster del azcar del Valle del Cauca (Colombia)
Clster del salmn (Chile)
Clster de la alpaca (Per)
Fuente : CEPAL (2004).
47
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cules industrias ofrecen un mayor potencial para atraer empresas hacia Irlanda?
Por qu estas industrias pueden ser las bases para la ventaja competitiva de Irlanda en el
entorno internacional?
As las cosas Irlanda escogi tres sectores principales de alto valor agregado:Tecnologas de
la informacin (Hardware & Software), Servicios avanzados de Salud (Sector farmacutico &
15
16
48
Por ejemplo, de acuerdo con Rodr ick (2004) el marco institucional que rige en los pases en va de desarrollo puede ser una
traba a los procesos de innovacin y de diversificacin. Rodrick sostiene que los procesos de innovacin y diversificacin de
la estructura productiva requieren que los empresarios experimenten nuevas lneas de produccin, es decir que lleven a cabo
el proceso de descubrimiento propio. Sin embargo, de acuerdo con Rodrick este proceso tiene un gran valor social ms no
una alta remuneracin, debido a que, s el empresario falla en su proceso de descubrimiento propio debe asumir todo el costo
pero s su proceso es un xito debe compartirlo con otros productores. Lo anterior es ocasionado por el marco institucional
relacionado con los derechos de propiedad intelectual que rige en estos pases, el cual es una traba para el proceso de
desarrollo econmico.
De acuerdo a De Ferranti, Perry, Gill, Guasch, Maloney, Snchez y Schady (2003), los procesos de innovacin son
complejos y costosos. Al comienzo las firmas adoptan y adaptan tecnologas modernas para lo cual necesitan algunas
habilidades en sus trabajadores, para poder seleccionar y adaptar las tecnologas a las condiciones locales. Ms adelante, las
firmas realizan adaptaciones cada vez ms complejas. Finalmente, las firmas ms exitosas desarrollan nuevas tecnologas o
realizan complejas adaptaciones con el propsito de mantenerse o mejorar su posicin en el mercado mundial. Estas firmas
necesitan trabajadores altamente especializados y grandes inversiones en investigacin y desarrollo. En suma, entre ms
cerca este la firma a la frontera del conocimiento mayores sumas de dinero deber invertir en investigacin y desarrollo y
capital humano cada vez mas calificado deber contratar.
N 51
Firmas Innovadoras
Personal de I+D
Adquisicin de tecnologa
Desarrollo de mercado
Desarrollo de recursos humanos
Sistema Educativo
Formacin en primaria y
secundaria
Edudacin superior
Investigacin bsica
Entrenamiento vocacional
Sistema Financiero
Capital de riesgo
Capital semilla
Capital disponible para
alianzas y aventuras
compartidas
Gobierno
Fondos para actividades de
innovacin
Personal de apoyo para innovacin
y desarrollo tecnolgico
Actividades regulatorias
LA EXPERIENCIA DE IRLANDA
Fuente : Gmez (2005).
49
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 5
Intereses
50
N 51
Cules son los escenarios o las alternativas razonables de transformacin productiva, y las
implicaciones posibles en materia de inversin, innovacin, desarrollo cientfico y desarrollo
institucional y social necesarias para generar un salto cualitativo y cuantitativo en desarrollo
humano y sostenibIe.
En particular, pases como India, China y Brasil que afrontaron puntos de partida menores a
los pases de la rbita de la OECD, han generado saltos importantes en materia de desarrollo
tecnolgico que estn produciendo resultados rpidos y efectivos en el mejoramiento de la calidad de
vida de sus habitantes. Por ejemplo, India introdujo reformas en 1990 para reestructurar y abrir su
economa, e impulsar sectores estratgicos dinamizadores del crecimiento, entre los cuales estn la
biotecnologa, la industria farmacutica, las tecnologas de la informacin y la comunicacin, los
textiles y la construccin. India reporta un crecimiento promedio de 8% en los ltimos aos y ha
logrado reservas internacionales por 180.000 millones de dlares. El sector de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin crece a un ritmo anual entre 30 y 40 por ciento y las principales
compaas hindes se ubican entre las 10 ms grandes del mundo.
En esta opcin es significativo que los pases han podido desarrollar sectores de alto valor
agregado en circunstancias adversas, en contextos donde los analistas dudaban del xito de las
apuestas establecidas. Este es el caso del desarrollo de la industria aeronutica brasilea, la
biotecnologa en Cuba, la telefona celular en Finlandia, la industria naval y automovilstica en Corea,
o la microelectrnica en Japn. En el momento inicial tales pases no contaban con la inversin ni el
capital humano suficiente para competir con los rivales que protagonizaban los lugares estelares de
la competencia internacional. Pero el diseo de estrategias efectivas les permiti escalar sus
capacidades y aprender a realizar emprendimientos notables.
Un extenso estudio de Sanjaya Lall (2000) evidenci que los pases de Asia y en especial
Singapur han sido especialmente efectivos en el diseo de estrategias de modernizacin tecnolgica.
Tal y como lo indica Gmez (2005), el milagro asitico es explicado por los emprendimientos, la
innovacin y el aprendizaje.
Pero Lall (2000) y especialmente Rodrik (2005) resaltan la necesidad de pensar con
autonoma y seguir caminos propios para elaborar polticas de diversificacin. En este sentido
reconocen la importancia de la capacidad de aprendizaje, de reconocer a tiempo aciertos y errores,
para formular polticas y actuar con oportunidad y eficacia. Igualmente Rodrik (2005; 18) recuerda
que la poltica industrial ha tenido efectos determinantes en el impulso de industrias exportadoras en
Amrica Latina, las cuales han tenido xito a partir de las intervenciones estatales, la cooperacin
entre los sectores pblico y privado y las polticas preferenciales (ver cuadro siguiente).
51
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 6
Categora
Valor
(en millones de dlares)
Brasil
Aeronaves
1 435
Calzado
1 069
Petrleo no crudo
689
Acero
485
Pulpa qumica de madera
465
Chile
Cobre
457
Uva
396
Pescado
377
Madera para la construccin
144
Madera
142
Mxico
Vehculos automotores
15 771
Petrleo crudo
11 977
Computadores y perifricos
6 411
Juegos de cables para bujas de encendido
5 576
Camiones
4 853
En Brasil la produccin de acero, aeronaves y, en gran medida, de calzado, obedece a la
industrializacin mediante sustitucin de importaciones, recibe crditos subsidiados y, en el caso de
fabricacin de aeronaves, es de propiedad estatal.
En Chile, la cra de salmn surgi de la Fundacin Chile; el cultivo de uvas es producto de
actividades pblicas de investigacin y desarrollo en la dcada de 1960, y la silvicultura recibi
subsidios en el pasado.
En Mxico: La fabricacin de vehculos automotores fue producto de las polticas de sustitucin de
importaciones y luego se vio beneficiada por polticas arancelarias preferenciales en el marco del
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte.
Fuente : Rodrik (2005).
1.4.6.
Estas son opciones de transicin, mediante los cuales los pases establecen caminos y etapas
necesarias para llegar al cambio del patrn de especializacin. No es necesario desarrollarlos en
detalle por el momento. La idea clave es mencionarlos porque ayudan a visualizar que la agregacin
de valor a los recursos naturales y el crecimiento basado en fuerzas exgenas no son un fin en s
mismo, sino parte de un proceso ms amplio de transformacin, que implica ganar en alcance global
y capacidades para relacionarse con los actores dinmicos en todo el mundo.
El caso reciente de Chile ejemplifica un esfuerzo por avanzar hacia una estrategia activa de
competitividad que busca atraer inversin extranjera directa, basada en ejes estratgicos especficos
y la superacin de restricciones concretas. Ver cuadro siguiente:
52
N 51
Cuadro 7
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
17
54
Movimientos estratgicos
Garantizar acceso universal y permanente a la
educacin y la formacin.
Definir orientaciones estratgicas de la
investigacin pblica y de las polticas
tecnolgicas.
Liderazgo europeo en la reflexin sobre
propiedad intelectual.
Promover el desarrollo de conocimientos y de
competencias en todas las regiones.
Mejorar la gestin del conocimiento y de las
competencias en todas las organizaciones.
Aprender a manejar y desarrollar las alianzas
estratgicas
Adaptar el sistema productivo a la medida de la
economa del saber.
Este inters adquiri relevancia poltica al nivel mundial cuando la Comisin Europea public en 1995 el famoso Libro
Blanco, titulado Ensear y aprender: hacia la sociedad del conocimiento (Castro, 2002). Desde entonces la Unin
Europea (UE) ha realizado diferentes iniciativas al resp ecto. Inclusive, en su declaracin de Lisboa, el Consejo Europeo en
el ao 2000 declar su propsito de constituirse como la economa del conocimiento ms competitiva y dinmica del
mundo hacia el ao 2010. Y adopt en consecuencia un programa destinado a fomentar la innovacin, cuyos ejes
principales son la explotacin de los trabajos de investigacin de la UE y la creacin de un entorno propicio al desarrollo de
empresas innovadoras (Unin Europa, 2004).
N 51
55
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Continuacin cuadro 8
Compromiso de alto
nivel para
convertirse en
jugador global de
primer nivel.
Finlandia Desarrollo de
Electrnica,
telefona mvil ->
cracin de Nokia,
software.
Estrategia basada
en conocimiento
frente a crisis
generada por la
desintegracin de
la Unin Sovitica.
Irlanda
Software y
equipamientos
electrnicos.
Estrategia de
creacin de
oportunidades
como reaccin a
la guerra civil.
Lneas estratgicas
relevantes
Autonoma para la realizacin
de las reformas econmicas y
la apertura al mercado global.
Educacin y ciencia y
tecnologa como principios de
desarrollo
Atraccin de inversin
extranjera directa.
Aprendizaje adquirido a travs
de las importaciones de bienes
de capital y componentes.
Servirse eficientemente del
conocimiento global a travs del
comercio y las inversiones
extranjeras directas.
Convertirse en centro
educacional regional para la
demanda asitica de calidad
global.
Estrategia de crecimiento hacia
fuera basada en la formacin
de conglomerados (Chaebol) y
el fomento de las
exportaciones.
Alta Inversin en investigacin
y desarrollo, con alta
participacin del sector privado.
Iniciativa para reconversin de
Corea en una economa de
conocimiento desde la crisis de
1997, misiones de
organizaciones globales de
consultora y los 10 principales
centros de investigacin
nacionales.
Rgimen institucional y de
incentivos econmicos.
Consenso alrededor de la
cohesin social y la igualdad de
oportunidades.
Efectividad del Sistema
Nacional de Innovacin.
Movimientos estratgicos
Progreso tcnico para diversificacin de la
agricultura y la mejora de las industrias
tradicionales.
Polticas de educacin adaptadas a la
modernizacin del pas.
Formacin de talento humano
(funcionarios pblicos, administradores de
empresas, cientficos de alta calidad).
Inversin del 2% del PIB en info
estructura y provisin de educacin
superior a travs de Internet
Atraccin de multinacionales con foco en:
Operaciones de fabricacin avanzadas.
Servicios de alto valor agregado
(financieros, logstica, consultora).
Alta Inversin en educacin y
entrenamiento a travs de Fondo especial.
Preparacin deliberada para aprovechar la
revolucin de las TICs.
Formacin de recursos humanos de alto
nivel.
Ingeniera de reversa y licenciamiento de
tecnologas extranjeras.
Produccin de patentes propias
Construccin de infraestructura de
informacin.
Lanzamiento como economa intensiva en
conocimiento.
Fuente : Dalhtman (2003), Prins (2004), Dos Reis Vellos, Cardoso et al (2002).
56
N 51
Ganar velocidad.
Conforme a Cimoli et al (2005), admitir la centralidad del progreso tcnico implica admitir que
el factor clave para el crecimiento es la capacidad de innovacin y aprendizaje.
Ahora bien, es fundamental tener en cuenta que el salto hacia un nuevo escenario implica a
Amrica Latina desarrollar nuevas capacidades. Con el mismo perfil educativo, productivo y social
no puede aspirar a competir en igualdad de condiciones con pases que construyen estrategias
deliberadas hacia la sociedad y la economa del conocimiento. Salir de la caja del menor desarrollo
tecnolgico y la menor transformacin productiva requiere el aprendizaje de nuevas destrezas y
habilidades. Por ejemplo, ir hacia el escenario de agregar valor a los recursos naturales exige, por lo
menos, superiores capacidades en biotecnologa y gerencia, para construir una cadena de valor
completa y efectiva. El caso de la agroindustria chilena es importante por su capacidad de
penetracin del mercado mundial y de mejoramiento tecnolgico, logstico y organizativo de las
compaas exportadoras.
De otra parte, avanzar hacia el escenario de la insercin basada en fuerzas exgenas requiere
de una gran capacidad de interlocucin con las firmas globales. Exige formacin de alto nivel del
capital humano y un gobierno capaz de garantizar seguridad jurdica, estabilidad macroeconmica y
derechos de propiedad intelectual. Estos factores no son simples elementos burocrticos que pueden
forjarse mediante la firma de un tratado internacional. Son aprendizajes que implican tiempo,
esfuerzo, inteligencia y motivacin. Por ejemplo, aprender a captar y retener inversin extranjera
57
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Idea fuerza
Reposicin de la
organizacin
I
(19921997)
II
(19882993)
III
(20042010)
Direccin del
desempeo
Logro de eficiencia
y efectividad
Factores de cambio
Direccionamiento. Libro blanco con visin, misin y
objetivos
Orientacin hacia el mercado y el cliente
Management y estimulacin de pensamiento
estratgico
Alineamiento de sectores socioeconmicos
Reingeniera de la estructura organizacional hacia
empoderamiento y rendicin de cuentas
Desempeo ligado con distribucin de presupuesto
Sinergia y redes externas e internas
Revisin de enfoque de gestin
Outsourcing de actividades no centrales
Exploracin y explotacin de oportunidades emergentes
al nivel global
Construccin de relaciones con clientes
Antes
Mirada interna
Local/nacional
Excelencia individual
Pequeos: 1400
No importante
Publicaciones
Ahora
Mirada externa
Global/internacional
Desempeo de equipo
En red y amplia escala: 57
Especial atencin
Innovacin y Desarrollo
Fuente : CSIR India (2006).
Si esto es as, el teorema de Ashby arriba citado indica que Amrica Latina tiene que
incrementar su nivel de aprendizaje de acuerdo con el ritmo de evolucin del entorno mundial. Este
es un proceso creciente de sintona con el entorno mundial, aprendizaje y adaptacin creativa,
constante y acumulativa. La experiencia internacional indica que mediante el incremento de las
capacidades de prospectiva un pas puede consolidar sectores estratgicos a largo plazo,
acompaados con polticas pblicas coherentes (cientficotecnolgicas, comercio exterior,
educativa, etc.), orientadas por visiones estratgicas, para fomentar el desarrollo tecnolgico y
afrontar la transformacin de la estructura productiva y el continuo cambio del contexto
macroeconmico y polticoinstitucional en el mbito mundial. De esta forma, la prospectiva puede
contribuir a identificar nuevas potencialidades productivas, construir visiones compartidas de futuro,
disear e implementar estrategias de desarrollo tecnolgico e industrial, con el fin de establecer
polticas pblicas y privadas, para que el sector productivo pueda enfrentar la globalizacin de los
mercados y la aceleracin del cambio tecnolgico.
58
N 51
59
N 51
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Por dichos motivos, el ILPES, con base en la experiencia de los gobiernos, ha planteado la
necesidad de promover e institucionalizar cuatro funciones bsicas de planificacin: prospectiva o
visin de largo plazo, coordinacin, evaluacin y concertacin estratgica.
Estas funciones o tareas, independientemente de la institucionalidad que prevalezca,
permitiran definir una visin de futuro compartida, facilitaran la formulacin concertada de planes y
polticas multisectoriales, sectoriales o territoriales y apoyaran la gestin por resultados para conocer
los impactos y el cumplimiento de las polticas y los programas y respaldaran una mayor
participacin, tanto pblica como privada, en el quehacer nacional, de manera descentralizada y
efectiva (Wiesner, Garnier & Medina, 2000; Ortegn y Pacheco, 2005). Dentro del marco del
planeamiento estratgico, subsiste una relacin de coordinacin tcnicofuncional que es de vital
importancia para que las polticas y los programas cumplan con las metas para lo cual fueron
diseadas. En esta relacin, existen tres niveles bsicos que deben complementarse,
retroalimentarse y coordinarse a fin de lograr una dinmica coherente e integral de acciones y de
esfuerzos.18
En primer lugar, est el nivel estratgico asociado al nivel de alta direccin donde se
determina la imagen pas, se detalla la visin, se identifican las grandes prioridades de largo plazo
del plan o estrategia de orden macro, se identifican los objetivos, se marca el rumbo y la velocidad
hacia dnde y cmo se quiere llegar, se precisan los instrumentos para lograr los objetivos y se
pormenorizan los recursos con se cuenta para alcanzar las metas. Por estas razones, la
planificacin estratgica es el proceso que se sigue para determinar los objetivos de una
organizacin o pas, y las estrategias que permitirn alcanzarlas, en un proceso de gobernar y a la
vez, como intrumento de cambio.
En segundo lugar, esta el nivel programtico donde el rol de las instituciones es fundamental
para que las polticas de carcter multisectorial, multidimensional y transversal estn en sintona con
los lineamientos estratgicos del nivel central y puedan canalizar las grandes decisiones hacia los
estamentos o gobiernos subnacionales. En este nivel meso, los programas de mediano plazo y la
programacin presupuestaria plurianual juegan un rol fundamental de coordinacin y articulacin.
Tambin, este nivel cumple las funciones de vnculo entre la parte ms alta de la institucionalidad y
los planos ms bajos de la administracin pblica. Es la conexin entre lo macro y lo micro, es la
bisagra entre la base y la cspide de las polticas pblicas. Es el puente entre las regiones y los
sectores con los niveles superiores e inferiores del Gobierno. A travs de este nivel, descienden las
decisiones del ejecutivo y se elevan las aspiraciones de la ciudadana.
Por ltimo, esta el nivel operativo de orden micro o local donde surgen y se ejecutan los
proyectos dentro de una dimensin de corto plazo y donde el alcalde y el gerente de proyectos tienen
un protagonismo fundamental. Siendo este el escenario donde la cercana entre la ciudadana y los
problemas es mayor y tambin, el nivel donde la planificacin operativa debera materializar la
eficiencia y la equidad en el uso de los recursos escasos dentro de una gestin participativa.
Esta tarea de articulacin, crucial para alcanzar las metas del desarrollo integral, presupone
una sintona con las grandes orientaciones de orden nacional o regional, presupone un financiamiento
adecuado y oportuno, presupone un respaldo tcnico y humano de manera descentralizada y un
esfuerzo sistmico donde las reglas, los principios, los recursos y las instituciones interactan de
manera ordenada y por lo tanto, con visin global para que sea efectiva. As, es posible establecer
un orden o coordinacin tanto vertical como horizontal entre el nivel estratgico, tctico y
18
62
Ver al respecto el documento correspondiente al Seminario de Alto Nivel sobre las Funciones Bsicas de la Planificacin y
Experiencias Exitosas, La Habana, Cuba 16 al 17 de noviembre de 2000. Edgar Ortegn compilador.
N 51
operacional y donde el largo plazo de las metas estratgicas se articulen con el corto plazo de los
proyectos (ver grficos siguientes).
63
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 10
MACRO
Estratgico
PLAN - VISION
MESO
Programtico
PROGRAMA
MICRO
Operativo
PROYECTO
Figura 11
Estratgico
Nacional
Mediano plazo
Programtico
Regional
Corto plazo
Operativo
Largo plazo
Local
64
N 51
De igual manera, la funcin de coordinacin de polticas pblicas como bien social (Lerda,
Acquatella, Gmez, 2005), involucra dimensiones de integracin, coherencia y gestin y supone
examinar tres aspectos fundamentales:19
a) La fortaleza o debilidad institucional existente para llevar a cabo una poltica pblica. El
paso de lo macro a lo micro encuentra en lo institucional el soporte o sustento para que
puedan ser llevados a cabo los objetivos propuestos. Por lo institucional no slo se entiende el
aparato pblico o la infraestructura institucionalorganizacional, sino tambin el conjunto de
normas, valores, principios, regulaciones y elementos de capital social (confianza, tolerancia,
asociatividad, redes y participacin ciudadana).
b) El apoyo o compromiso poltico para disear y ejecutar las polticas en cantidad, calidad y
tiempo requeridas. Para ello, la programacin de inversiones y el respaldo presupuestario son
expresiones fehacientes de este compromiso.
c) Fallas de coordinacin en la formulacin, diseo e implementacin de las polticas pblicas
cuyos efectos negativos estn rela cionados con la forma como se articulen las polticas para
evitar tres tipos de desequilibrios:
i) Polticas sectoriales, regionales o locales efectivamente menos prioritarias frente a la
estrategia establecida que generan desequilibrios transversales.
ii) Polticas sectoriales, regionales o locales de los gobiernos subnacionales con reducida
influencia o poder y que generan desequilibrios verticales.
iii) Polticas sectoriales, regionales o locales de largo plazo desarticuladas en el corto y
mediano plazo y que generan desequilibrios intertemporales.
Por dichas razones, en las grficas que muestran la coordinacin entre niveles funcionales de
planificacin y entre niveles territoriales de planificacin, subyace el mensaje de la coordinacin
horizontal, vertical y transversal de las polticas pblicas y de los programas en las dimensiones
sectoriales, intergubernamentales e intertemporales.
Con base en lo anterior, el diseo de una estrategia de largo plazo o de un escenario
prospectivo eficaz debera tener en cuenta la s anteriores consideraciones sobre la coordinacin de
las polticas pblicas para garantizar su impacto y eficiencia. En resumen, para garantizar la calidad
de la funcin de coordinacin de la poltica pblica se deben corregir las fallas de coordinacin
provenientes de la forma como se seleccionen y utilicen los instrumentos frente a los objetivos, de la
manera como se corrijan los desequilibrios transversales, verticales e intertemporales y de la manera
cmo participen e intervengan los actores principales en su diseo, ejecucin y evaluacin.
Paralelamente, conviene recordar que en el diseo de la poltica pblica, es importante evitar
tres tipos de fallas o desequilibrios:
a) "Fallas de intervencin, ocasionadas por la gestin activa del Estado media nte
regulaciones, normas, impuestos, subsidios, aranceles u otros que pueden interferir con el
funcionamiento de las fuerzas del mercado, creando distorsiones o discriminaciones que impiden la
correcta asignacin de los recursos o afectan la conducta de los individuos. Tambin, por omisin al
no crear los incentivos adecuados o las condiciones necesarias. Este puede ser el caso de la
innovacin.
19
Ver: CEPAL, Poltica fiscal y medio ambiente: bases para una agenda comn, Jean Acquatella y Alicia Brcena, editores,
Captulo II Coordinacin de polticas pblicas: desafos y oportunidades para una agenda fiscalambiental, Juan Carlos
Lerda, Jean Acquatella y Jos Javier Gmez, 2005).
65
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
N 51
67
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 10
Resumen narrativo
de objetivos
Fin:
Objetivo de desarrollo.
1. Contribuir a reducir
la pobreza en
Arequipa
Propsito:
Objetivo principal.
1. Morbilidad en
Arequipa reducida
Productos: objetivos
especficos.
1. Centro de salud en
Arequipa construido
2. Equipamiento
instalado
3. Poblacin
capacitada
Actividades
1.1 Preparacin del
terreno.
1.2 Construccin del
Centro
2.1 Adquisicin de
equipos
2.2 Realizacin de
cursos
Indicadores
Indicadores de impacto:
Variacin del porcentaje de
la poblacin de Arequipa en
situacin de pobreza,
respecto a la variacin
porcentual de la poblacin
en situacin de pobreza a
nivel regional.
Indicadores de efectos:
1. Variacin en el nmero
promedio de das de
ausentismo escolar en
Arequipa.
2. Variacin en el nmero
promedio de das de
ausentismo laboral en
Arequipa.
Indicadores de resultados
(Metas):
Riesgos externos
ajenos a la gestin
del proyecto. Ej:
1. Estadsticas
1. Reduccin de
personal
2. Documentos
3. Encuestas
2. Inestabilidad
poltica o social
4. Censos.
5. Visitas
3. Recortes
presupuestarios
Riesgos externos Ej.
Fuentes de
informacin:
1. Desastres
naturales
1. Estadsticas
2. Documentos
2. Tecnologas
inadecuadas
3. Encuestas
4. Auditorias
Fuentes de
informacin:
1. Porcentaje de la poblacin
objetivo atendida
1.Estadsticas
2. Porcentaje de la poblacin
objetivo capacitada
3.Encuestas
Riesgos externos:
Acontecimientos
que tienen que
darse para
alcanzar el
propsito.
2. Documentos
4.Auditorias
3. Porcentaje del costo total de
5. Inspecciones
los tratamientos aportado
por la comunidad
Indicadores de insumos o
Fuentes de
costos del proyecto
informacin:
1. Costo del metro cuadrado
construido.
1. Registros contables
del proyecto.
2. Registros contables
de proyectos
similares.
Decisiones,
acciones o
circunstancias
que afectan el
enlace ActividadesProducto.
3. Estndares de costos
oficiales.
Fuente: Elaboracin propia.
a) La MML indica dentro de su estructura tres tipos de lgicas: Primero, una lgica vertical de
abajo para arriba que seala que las actividades son necesarias para generar cada
componente; Los componentes son necesarios para lograr el propsito; el propsito es
necesario para alcanzar el Fin o contribuir a lograr el Objetivo de Desarrollo.
b) Segundo, la lgica horizontal muestra la forma como los medios de verificacin son los
necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el clculo de los indicadores
y, los indicadores permiten hacer un adecuado seguimiento y evaluar el logro de los objetivos.
(ver cuadro 56, captulo 5).
68
N 51
Miden en
cantidad, calidad,
costo, grupo
social y lugar, el
impacto general
que tendr la
poltica, el
programa o el
proyecto.*
Muestran fuentes de
informacin que se
pueden utilizar para
verificar que los
objetivos se lograron
(encuestas, muestras,
estudios, informes).**
Muestran decisiones,
condiciones o
acontecimientos
necesarios para la
sustentabilidad de
los beneficios
generados por la
poltica o el
proyecto.***
Propsito
(objetivo principal)
Efectos directos a
ser logrados como
resultado de la
utilizacin de los
productos (hiptesis
sobre el impacto).
Miden en
cantidad, calidad,
costo y grupo
social, los efectos
al final del
proyecto. Reflejan
metas o
situaciones al
final del proyecto.
Muestran fuentes de
informacin que se
pueden utilizar para
comprobar si los
objetivos se estn
logrando.
Muestran decisiones,
acontecimientos o
condiciones que
tienen que ocurrir
para que la poltica o
el proyecto contribuya
significativamente al
objetivo del Fin.
Producto
(objetivo especfico
o resultado)
Obras, servicios o
capacitacin que
deben ser
realizados.
Miden o
describen los
productos que
tienen que darse
durante la
ejecucin del
proyecto (obras o
servicios).
Muestran fuentes de
informacin que se
pueden utilizar para
comprobar que los
productos o resultados
han sido producidos
(inspecciones,
auditoras).
Muestran decisiones,
acontecimientos o
condiciones que
tienen que ocurrir
para que los
productos del
proyecto alcancen el
Propsito.
Actividades
(acciones por cada
producto)
Tareas o acciones
Muestran el
presupuesto para
cada producto.
Muestran fuentes de
informacin para
comprobar si el
presupuesto se gast
Muestran decisiones,
acontecimientos o
condiciones fuera del
control del Gerente
69
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
que se deben
cumplir para cada
producto y que
implican costos.
Fuente: 1) ILPES/CEPAL Serie Manuales 42 Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la
evaluacin de proyectos y programas, Edgar Ortegn, Juan Francisco Pacheco y Adriana Prieto. Santiago, 2005.
2) David Medianero Burga, Centro de Medicin de Productividad. Escuela de Proyectos CEMPRO (Ecuador), 2004.
Notas (1): * Se dice que un Indicador es inteligente (smart) si cumple con las condiciones de ser especfico, medible,
confiable, realizable y preciso en el tiempo. Los Indicadores pueden ser sobre insumos, procesos productos y
resultado final o impacto. **Los Medios de Verificacin facilitan el monitoreo, la supervisin y la evaluacin de la
poltica, el programa o el proyecto. ***Los Supuestos de abajo para arriba afectan el enlace ActividadResultado, el
enlace ResultadoPropsito y el enlace PropsitoFin, 2004. Notas (2): Segn Salvatore Schiavo-Campo, el indicador
es CREMA de medicin, cuando cumple los criterios de claro, relevante, econmico, monitoreable y adecuado.
70
N 51
Recuadro 6
2. Indicadores de procesos : cuantifican el desempeo de las actividades como procedimientos (ejemplo, das
gastados en la contratacin de expertos o das gastados en la adquisicin de equipos).
3. Indicadores de productos : cuantifican los bienes y servicios producidos (ejemplo, 100 casas sociales
construidas entre 2005 y 2006).
4. Indicadores de impacto: cuantifican resultados a nivel de Fin ltimo (ejemplo, la pobreza extrema, segn el
INBI, se ver reducida en un 10% a nivel nacional entre 2005 y 2006).
5. Indicadores de efecto o resultado: definen cambios en las condiciones de vida de las personas, cambios en
las instituciones o el entorno de desarrollo. (ejemplo: morbilidad reducida).
7. Indicadores de eficiencia: cuantifican la cantidad de bienes o servicios segn un nivel de recursos o un cierto
nivel de bienes y servicios al menor costo posible (ejemplo, costo promedio de beneficios entregados).
9. Indicadores de equidad: cuantifican la distribucin de la riqueza o de los ingresos entre la poblacin segn
estratos o regiones (ejemplo, coeficiente de Gini, indicadores de necesidades bsicas insatisfechas, ndices de
desarrollo humano, ndice de Sen).
10. Indicadores cualitativos: indican percepciones, niveles de satisfaccin, estados de nimo, aprobacin o
comportamiento por parte de los ciudadanos, consumidores o beneficiarios frente a las instituciones o el
suministro de bienes y servicios (ejemplo, califique de 1 a 5 como muy bueno, bueno, regular o malo el servicio de
correos).
11. Indicadores de sostenibilidad: miden el comportamiento del medio ambiente y los recursos naturales
renovables y no renovables (ejemplo, costo de restauracin o inversiones necesarias para devolver la calidad
original del agua).
12. Indicadores de gnero: miden la participacin o contribucin al desarrollo econmico, social y poltico segn
sexo (ejemplo, nmero de personas entre 20 y 64 aos de edad dedicadas exclusivamente a labores hogareas
por cada 100 personas econmicamente activas).
13. Indicadores de evolucin: miden la evolucin de variables de sectores o ramas especficas, como demografa,
comercio exterior, finanzas o gnero (ejemplo, la tasa de mortalidad por tuberculosis de los nios entre 1 y 6
aos entre 2000 y 2005 disminuy en un 10% en el Departamento de Sucre).
14. Indicadores georeferenciales: permiten conocer mediante localizacin en el territorio o geografa asuntos
ambientales, uso de suelos, plantaciones, infraestructura, hidrologa, etc. (ejemplo,, km2 de reas verdes en el
Municipio de Tumbes).
16. Indicadores de cibermetra: miden la actividad cientfica en la Web. Por ejemplo, sirven para hacer ranking de
las principales Universidades del mundo, utilizando como criterio de ordenacin su presencia en la Web, nmero
de links en otros sitios y archivos HTML, PDF y Power Point.
17. Indicadores de e-goverment: mide el nivel de comunicacin del Estado con los ciudadanos a trvs de
Fuente : Elaboracin propia
71
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Recuadro 7
2.
3.
4.
Simples o Compuestos son sntesis, series o selecciones de datos bsicos que muestran
condiciones de vida. Los compuestos utilizan una combinacin ponderada de indicadores de los
factores subyacentes, por ejemplo, ndice de Desarrollo Humano.
5.
Intermedios y Finales: los intermedios son factores que propician la consecucin de un objetivo y
los de producto contribuyen a alcanzar el resultado deseado. Para estos indicadores ver Matriz del
Marco Lgico en captulo 5 de este Manual.
Fuente: Simone Cecchini, Indicadores Sociales en Amrica Latina y el Caribe, Serie Estudios Estadsticos y
rospectivos, N 34, 2005.
Nota 1: Nota 1: Indicadores simples: Son cifras absolutas o relativas en cuyo proceso de construccion se han
realizado operaciones de adicion o sustracion (Ej. PIB del sector agricola). Nota 2: Indicadores Compuestos:
Son cifras absolutas o relativas en cuya construccion se han realizado operaciones matematicas que han
permitido establecer relaciones entre determinados indicadores simples (Ej. Productividad media del trabajo).
Figura 12
Resultados
Efectividad
Productos
Costo-Efectividad
Procesos
Eficiencia
Insumos
Economa
Costos
Fuente : Kristenesen, Groszyk y Bhler (2002). Citado en Boletn de
Planificacin ILPES Indicadores de desempeo. Citado tambien en Boletin
del ILPES No 13 "Los Indicadores de Evaluacion del Desempeo: Una
herramienta para la gestion por resultados en America Latina" (2005).
72
N 51
Knowledge Economic Index (KEI): Trata de mostrar las fortalezas y debilidades de los
pases en la transicin hacia la sociedad del conocimiento. Emplea 12 indicadores agrupados
en cuatro categoras.
Network Readiness Index (NRI): Mide la preparacin de un pas para participar de los
beneficios de los avances de las tecnologas de la informacin y el conocimiento. Incluye a
104 pases con 51 indicadores cuantitativos y cualitativos, divididos en 3 categoras
(ambiente, preparacin y uso).
Technological Achievement Index (TAI): Los informes del PNUD sobre Desarrollo
Humano incluye este Indice como reflejo de la capacidad tecnolgica de un pas.
UNCTAD Index (ICT): Esta diseado para medir y comparar el desarrollo de las
tecnologas de la informacin y el conocimiento (conectividad, acceso y polticas). Incluye
indicadores cualitativos y cuantitativos agrupados en estas tres categoras.
ndice del Banco Mundial (WSIS). Este ndice incluye 15 indicadores distribuidos en 5
categoras (acceso, calidad, sostenibilidad, aplicaciones y provisin) de las TIC en 144
pases.
ArCo: En honor a sus autores Daniel Archibugi y Alberto Coco, es una derivacin del
ndice de Logros Tecnolgicos (TAI) del PNUD e incluye indicadores de creacin
tecnolgica, infraestructura y habilidades de recursos humanos.
Todos los anteriores ndices en cierta medida dan cuenta de los progresos y ubicacin de
cada pas respecto a la ciencia, a la tecnologa, la innovacin y la transicin hacia una
Sociedad del Conocimiento.
2.1.3. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
20
Minges, Michael (2006), Evaluation of e-Readiness Indices in Latin America and the Caribbean. CEPAL, EurpeAid,
IDRC, LC/W.73
73
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Sin la misma potencialidad y capacidad analtica que la Metodologa del Marco Lgico, otra
herramienta de gran ayuda y apoyo a las tareas de la planificacin es el Balanced Scorecard (BSC)
o Tablero de Mando Integral (Kaplan & Norton, 1997; 2004). Este puede ser definido como un
Sistema de Gestin Estratgicooperacional que permite desarrollar, comunicar e implementar una
estrategia o poltica, posibilitando la obtencin de resultados a corto y mediano plazo. Sus elementos
centrales son:
a) El Mapa Estratgico conlleva un conjunto de hiptesis condicionantes o de causa efecto en
base a la informacin recopilada sobre el entorno y la empresa. Las hiptesis se expresan en
objetivos ubicados en cuatro diferentes perspectivas: La Financiera, la de Clientes, la de
Procesos y la de Recursos Humanos/Tecnologa.
b) El escenario informativo o anlisis del macroambiente comprende variables econmicas,
sociales, tecnolgicas y legales. Las etapas para su elaboracin consisten en obtencin de
datos cualitativos y cualitativos, elaboracin de indicadores, anlisis de formacin y tendencias
de los indicadores, toma de decisiones correctivas, proceso de ejecucin y proceso de control.
c) En las columnas del Cuadro de Mando Integral (BSC) se define para cada perspectiva: i) los
objetivos estratgicos; ii) los indicadores estratgicos asociados a cada objetivo; iii) el valor
actual del indicador; iv) el valor esperado del indicador en cantidad, calidad, costo y tiempo; v)
el Plan de accin para movilizar el indicador a la posicin deseada.
d) Presupone como Declaraciones Estratgicas Corporativas las definiciones de La Visin de la
Empresa (imagen de futuro), La Misin (propsitos en cuanto a alcance geogrfico,
segmentos o target groups, productos o servicios y manifestacin de cmo alcanzar una
posicin competitiva) y los Valores o principios que la guan tales como responsabilidad,
beneficio a la sociedad, integridad, etc.
e) Incorpora el anlisis de la Cadena de Valor como la composicin de los procesos internos
sobre los cuales se acta para generar una ventaja competitiva sostenible con un margen de
resultado/balance o diferencia entre los beneficios totales y los costos totales. Esta cadena de
valor comprende actividades primarias (logstica de entrada o de adquisiciones, operaciones o
produccin, logstica de salida o distribucin y servicios de postventa) y actividades de
soporte (infraestructura o de finanzas y planificacin, gestin de recursos humanos, desarrollo
de tecnologas y aprovisionamiento).
f) El Balanced Scorecard, en cierta manera ha sido influenciado por los modelos o escuelas de
gestin asociadas a calidad total, reingeniera y empowerment de autores tan famosos como
Michael Porter y Gary Hamel y es utilizado como un sistema de evaluacin y de informacin
de desempeo empresarial. Reconociendo su enorme valor, conviene sealar que su creacin
conlleva bastante tiempo y al igual que el Marco lgico la calidad y disponibilidad de la
informacin es crucial como instrumento de seguimiento e identificacin de factores que
afectan a la empresa. Sin embargo, las complementariedades y similitudes conceptuales entre
ambas herramientas ha facilitado su aplicacin y utilizacin tanto en el sector pblico como
privado.
g)
74
N 51
clientes). De igual manera, en el FODA existen dos fuerzas internas tanto positivas como
negativas (fortalezas y debilidades) y dos externas positivas y negativas respectivamente
(oportunidades y amenazas). Por lo tanto, ambas metodologas se combinan y se
complementan en los anlisis de competitividad y en el diseo de estrategias de gestin.
75
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 12
Objetivo
Indicador
Valor atual
Valor
esperado
Plan de accin
Financiera
Aumentar
presupuesto
para C & T
(Innovacin)
Presupuesto
anual para C & T
como % del PIB
1%
2%
Ley de
Presupuesto
para C & T
De clientes y
mercado
Atraer y retener
cientficos
Nmero total de
cientficos
registrados
2.000
3.000
Campaa de
atraccin interna
y externa
De procesos
internos
Formar y
remunerar mejor
a Cientficos en
las
Universidades
Porcentaje de
10%
cientficos con
relacin al No total
de docentes
20%
Formar
cientficos en el
exterior
De personas y
tecnologa
Aumentar
Porcentaje de
competencias de cientficos con
personal
competencias por
cientfico y
ramas cientficas
adquirir
laboratorios
10%
Entrenamiento
externo de
docentes
universitarios y
cientficos
5%
76
N 51
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
grados, con las demandas globales de la ciudadana en el nivel superior (macro) de largo plazo. Esta
tarea de articulacin tcnicofuncional es muy importante para garantizar eficiencia, eficacia y
equidad de las polticas pblicas.
El rol de los actores es diferente en cada uno de los niveles. En el ms alto nivel decisor
(estratgico), est el Presidente, Ministros, Gobernadores, el Regulador o Policy Maker en general.
Es decir, un nivel de Alta Direccin en correspondencia con la Planificacin Estratgica, como
proceso de organizacin y racionalidad en la accin para el logro de determinadas metas y obje tivos.
Puede ser normativa o indicativa. Lo que importa es su calidad en trminos de concentracin y
focalizacin de esfuerzos. Con razn, Aaron Wildawsky deca: Si la planificacin lo es todo, tal vez
no sea nada.21 Planificar es bsicamente prepararse para las decisiones y las decisiones en cierta
medida se basan en el poder. Por ende, la planificacin es parte del ejercicio del poder en la
sociedad y ninguna metodologa o filosofa de la planificacin puede ocultar este hecho. En el nivel
intermedio (programtico), estn los Viceministros, los Subsecretarios, los Jefe de Servicio, los
Secretarios Regionales y los Jefes de Programas, entre otros, en un nivel de Alta Gerencia o
Directivo, en lnea con la Planificacin Gerencial, encargados del control de la gestin de las polticas
y programas y, en el nivel inferior tendramos a los Alcaldes y por antonomasia el Gerente de
Proyectos con su respectiva Unidad de Proyectos en correlacin con la Planificacin Operativa,
responsables por el diseo, ejecucin y supervisin de obras y servicios para la poblacin local.
Al igual que los actores cumplen tareas especficas en cada nivel dentro del diseo, ejecucin
y evaluacin de polticas pblicas, programas y proyectos, de la misma forma las instituciones u
organizaciones tambin cumplen tres funciones diferentes relacionadas con la formulacin de sus
polticas: a) funciones de poltica; b) Funciones de Inteligencia y c) Funciones de Administracin y
Evaluacin. Estas Funciones pueden tomar cualquier forma estructural, desde el caso ms simple
donde todas son realizadas por pocas personas, hasta la disposicin ms compleja donde intervienen
muchas personas, muchas agencias y muchas unidades.22
La Funcin de poltica es la que define el propsito y la postura estratgica de la institucin.
Define la misin y sus reas de trabajo, fija los valores o principios que la orientan, determina los
instrumentos, especifica las reglas de juego de sus miembros y los intereses que la orientan, Sin
embargo, no se involucra con los procesos internos y por eso se le llama una Funcin de baja
complejidad.
La Funcin de inteligencia, como su nombre lo dice, es la capacidad para generar
oportunidades, nuevas modalidades de trabajo, anticipar problemas y generar las competencias ante
los desafos y amenazas externas.
La Funcin de administracin, genera las condiciones y los medios para la creacin y uso
de las capacidades de la institucin; promueve y facilita el trabajo interno, pero por encima de todo
establece las condiciones para que sus miembros trabajen de manera coordinada e integrada en
procura de objetivos superiores en conjunto con el resto de la administracin pblica. La evaluacin
peridica de los procedimientos de la institucin, para conocer la forma como esta cumpliendo sus
metas y la forma como est entregando bienes y servicios, que justifican su razn de ser, constituye
un ejercicio indispensable y cada vez ms importante dentro de un Estado moderno.
21
22
78
Citado por Lars Ingelstam (University of Linhoping, Stockholm, Sweden) en La Planificacin del Desarrollo a Largo
Plazo (1986).
John Friend y Allen Hicling, Planificando bajo presin. El enfoque de escogencia estratgica. Iveplan (Venezuela, 2002).
N 51
Segn Chvez Salas,23 toda institucin o autoridad estara regida por tres principios:
Principio de legalidad: de acuerdo a este principio, la competencia de una autoridad o
institucin slo nace de la ley y conlleva un carcter mandatorio.
Principio de competencia: se refiere al mbito en que la autoridad o institucin ejerce su
competencia y qu tipo de funciones desempea. Estas funciones pueden ser exclusivas o
excluyentes.
Principio de autonoma: implica tener la capacidad de decidir por s mismo sin injerencia de
otra autoridad o de otra institucin.
De acuerdo a dichas ideas, podramos concluir diciendo que la eficacia y eficiencia de las
polticas pblicas depender en grande medida de la forma como prevalezca la coordinacin entre
los niveles de planificacin, entre los niveles de actores y dentro de la estructura organizacional, la
vigencia de las tres Funciones y de los tres Principios mencionados anteriormente. Ver figuras
siguientes.
Figura 13
Visin de pas
Visin de
Programas o territorio
Visin de Proyectos
o localidades
Estratgico
Objetivos Generales
del desarrollo
Programtico
Objetivos sectoriales
y regionales
Operativo
Objetivos especficos
o locales
23
Jorge Mario Chvez Salas, Coordinacin de Polticas Pblicas para el Desarrollo Sostenible del sector Turismo en el Per,
Serie Medio Ambiente y Desarrollo, N 116, 2005.
79
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 14
Alta Direccin
(Nacional)
Gerencia Programtica
(sector/regin)
Gerencia Operativa
(municipio)
Macro
(plan/poltica)
Planificacin
Estratgica
Meso
(programa)
Planificacin Programtica
Micro
(proyecto)
Planificacin
Operativa
80
N 51
24
Daz, Luis Fernando; Rosales, Rotsay. Metaevaluacin. Evaluacin de la evaluacin de polticas, programas y proyectos
sociales. Primera edicin, ED. Universidad Estatal a distancia, San Jos, Costa Rica, 2003. p. 3940.
81
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 15
HORIZONTES DE PLANIFICACIN
PLAN PLURIANUAL
Programas y Acciones
PRESUPUESTO ANUAL DE LA
FEDERACIN
Programas y Acciones
Planificacin Normativa
PROGRAMAS ESTRATGICOS
1 ao
Compromiso
de gastos
4 aos
Previsin y
asignacin de
recursos
8-10 aos
Planificacin Indicativa
82
N 51
Recuadro 8
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
3. El componente legal: Mediante la ley y normas especficas se fija las reglas del juego.
4. El componente de capacitacin: Mediante cursos bsicos, intermedios y avanzados, forman
la masa crtica para desarrollar el sistema. El anexo 1 de este Manual incluye una
propuesta integral para llevar a cabo una actividad de capacitacin.
Figura 16
Sistema Nacional de
Inversin Pblica
Sistema Nacional de
Innovacin
PROGRAMAS
PROYECTOS
CRECIMIENTO-COMPETITIVIDAD-EQUIDAD
Una vez especificado el mapa terico, conceptual y operativo de la propuesta central de este
Manual, es conveniente ilustrar un reciente diseo estratgico para darle toda la relevancia a la
ciencia y la tecnologa como motor del desarrollo.
Los puntos crticos de la propuesta de Ral Morales, Decano de la Facultad de Ciencia s de la
Universidad de Chile, basado en el estudio de Anlisis y Proyecciones de la Ciencia Chilena2005,
rescata las funciones bsicas de la planificacin colocando la ciencia y la tecnologa en una
perspectiva estratgica de largo plazo, llama la atencin sobre la urgencia de la coordinacin
interinstitucional, resalta la pertinencia de la evaluacin sistemtica de instituciones y actividades
sugiriendo incluso la creacin de una Agencia Nacional de Evaluacin, articulado todo lo anterior,
mediante una Ley Marco y un adecuado respaldo plurianual de inversiones. Ver recuadro siguiente.
84
N 51
Recuadro 9
85
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 17
1
Estudios de Futuro
Desde: predictivo/
pasivo/extrapolativo,
hacia: exploratorio/
activo/constructivo
Prospectiva
2
Planificacin
Estratgica
Desde racional
hacia evolutivo/
contingente
3
Anlisis de Polticas
Desde poco
participativo hacia
altamente
participativo
Fuente : Gavigan, 2002.
Planificacin estratgica
Anlisis de polticas
De
Predictivo
Pasivo
Extrapolativo
Racional
Poco participativo
Insumos para decisin
A
Exploratorio
Activo
Constructivo
Evolutivo - Contingente
Altamente participativo
Creacin de capacidad de gobierno
86
N 51
Cuando se habla de futuro se piensa en estudiar las consecuencias de la accin presente. Aun
cuando el trmino largo plazo se refiere a un horizonte temporal amplio, mayor a diez aos
generalmente, no remite a una nebulosa indescifrable. Para el pensamiento de largo plazo no existe
un divorcio entre un futuro intangible y el presente y las cosas concretas. El futuro no est en el
ms all, sino que esta aqu y ahora, es lo que se desprende de la accin presente. Por ejemplo, uno
se puede preguntar cuales son las posibles consecuencias de la prdida de los recursos naturales en
la Isla Galpagos a partir de un derrame de petrleo o cules son las consecuencias futuras de las
perdidas de vida potencial en Amrica Latina por causa de la violencia, etc. Pero no slo de temores
vive el hombre. Tambin se puede mirar el futuro en trminos positivos, en el plano de la
construccin de proyectos futuros. Por ejemplo se puede pensar cuales pueden ser los impactos y
ventajas del proceso de innovacin empresarial, de la reorientacin del sector educativo, etc.
Pero, para qu se piensa hacia el futuro? Esencialmente para analizar y crear alternativas,
para construir un proyecto de futuro y enriquecer el presente con mejores decisiones. A este fin se
trata de investigar futuros posibles, de explorar posibilidades. Pero tambin se pretende identificar
dentro de este grupo cules son los ms verosmiles y realizables,que se denominan los futuros
probablesy explorar aquellos que dentro de los probables son los preferiblesy que se conocen
como los futuros deseados. Los futuros posibles son todos aquellos que pueden acaecer, los
probables son una restriccin del campo de los posibles y cuentan con mayor potencial de realizarse,
a partir de su confrontacin con los hechos, los datos, las percepciones calificadas de los decisores y
los expertos, etc. Por su parte los futuros deseables consultan los valores, las expectativas y las
aspiraciones de las personas, remiten al deseo de proyectarse hacia el encuentro del futuro, dentro
de un contexto social e histrico predeterminado de antemano.
El pensamiento de largo plazo es til para contribuir a la formulacin de la visin
estratgica de un pas, una regin o una institucin pblica, la cual configura los grandes
lineamientos y ejes estructurales que enmarcan la definicin de los objetivos sociales. Un caso
representativo es el de Francia, pas en el cual las regiones por ley deben tener un contrato con la
nacin. Para girar los recursos el Estado debe saber para donde va la regin, y la regin debe
identificar sus prioridades de gasto y darle continuidad a los proyectos de mediano y largo plazo, que
se estructuran a travs de un plan plurianual de inversiones. Casos contrarios en Latinoamrica han
demostrado que la falta de claridad en la implantacin de la descentralizacin puede llevar al
despilfarro o la ineficiencia en la asignacin de los escasos recursos disponibles.
La visin estratgica acta como norte y faro para la administracin, facilita y racionaliza las
disputas polticas alrededor del presupuesto, y es un elemento vital de la democracia participativa
porque le permite a los ciudadanos dialogar con los gobernantes acerca de la priorizacin de los
objetivos del desarrollo a nivel econmico, social, cultural, ambiental, poltico y cientficotecnolgico.
De otro lado, el pensamiento a largo plazo implica la puesta en marcha de un proceso
dinmico y flexible para identificar los objetivos y para perseguir tales objetivos a pesar del cambio
del entorno. Involucra por tanto un significado normativo, dado que se pretende establecer los fines
de la administracin, pero al mismo tiempo implica la capacidad para modificar los planes, programas
y proyectos en curso para lograr tales objetivos, de acuerdo con las contingencias del contexto.
Conlleva un anlisis en movimiento, una navegacin a travs de los cambios sociales. Dicho de otra
manera, requiere del anlisis de los objetivos del desarrollo entendidos como blancos mviles hacia
los cuales queremos apuntar, e igualmente del establecimiento de las rutas a travs de las cuales
podemos llegar a esos blancos. Adems de plantear el deber ser se requiere la capacidad de
adaptacin para poder modificar en tiempo real los supuestos y la combinacin de recursos
necesaria para obtener el objetivo deseado. Esta capacidad es vital para escoger y realizar grandes
87
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
88
N 51
Recuadro 10
Comprender lo que pasa con los procesos sociales inducidos por la accin pblica para
fundamentar de la manera ms acertada posible las acciones futuras.
Comunicar para informar, explicar y establecer un dilogo constructivo con sus pblicos
para conseguir el respaldo a sus acciones; y
Controlar las actividades que realizan para que los recursos pblicos y la accin colectiva
sean empleados en forma convergente hacia fines comunes.25
Ver: Introduccin para el anlisis de las polticas pblicas, por AndrNoel Roth Deubel (2003), Cuadernos de
Administracin 30; y Penser laction publique, por Patrice Duran, LGDJ, Pars.
89
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
etc.), la relativa baja profesionalizacin de los decisores al nivel nacional y territorial, la baja calidad
del pensamiento estratgico, y la real dificultad logstica y financiera para contrarrestar la evidente
asimetra de capacidades al nivel sectorial y territorial, donde existen unas regiones con niveles
interesantes de progreso mientras otras viven rezagos cada vez ms grandes frente a las mejores
prcticas internacionales de gestin y decisin pblica (Cfr. Kliksberg, 1990).
Si esto es as, en consecuencia, para consolidar los procesos de modernizacin del Estado es
necesaria una mejora sustancial de la capacidad de gobernar. De tal modo, se podra contribuir
efectivamente al cambio de las instituciones y las formas de gobierno para hacer frente a las nuevas
transformaciones globales. Por tanto, esta poltica pblica tendra por objetivo contribuir a la
construccin de un proyecto colectivo de nacin y de un pensamiento de largo plazo que
oriente la modernizacin del Estado, coordine las polticas pblicas nacionales y regionales
y siente una base estratgica para la evaluacin de los planes, programas y proyectos que
utilizan los recursos pblicos. Esta poltica constituira un mensaje claro para exigir mayor
responsabilidad de los dirigentes ante el preocupante aumento de las brechas cognitivas, tecnolgicas
y sociales que trae consigo la globalizacin.
Retornando a las reflexiones del profesor Y. Dror, es absolutamente necesario mejorar la
capacidad de gobernar. A pesar de la creciente importancia de otras instituciones y procesos, los
gobiernos constituyen la principal estructura social legtimamente autorizada y capaz de tomar
opciones colectivas fundamentales y dotadas de autoridad. Esta afirmacin no rebaja, en modo
alguno, la importancia de los mercados, de los actores no gubernamentales ni de la sociedad civil.
Pero los gobiernos son la principal unidad social responsable de tomar (y capaces de tomar)
opciones normativas y de regular y dirigir a otros actores de importancia colectiva. Para Dror, en el
mejor de los casos, se tardar una generacin para que emerja una forma de gobernar renovada.
Pero es necesario comenzar ya si queremos ver un cambio significativo en el corto plazo.
Un aspecto esencial en la construccin de un Estado moderno y competente radica en
mejorar la contribucin de la prospectiva para comprender y gestionar una amplia gama de
transformaciones sociales y tecnolgicas. Al efecto se requiere asumir formas creativas de trabajo
en red, constituir un esquema de decisin estratgica en el sector pblico, abrir y mejorar el nivel del
debate pblico de los grandes asuntos colectivos, promover espacios y metodologas de concertacin
activa y reforzar las capacidades de accin y de adaptacin a situaciones inestables, inciertas o
altamente conflictivas. Emprender un propsito semejante implicara mejorar las prcticas de
planificacin y gestin de las organizaciones del Estado.
2.6.4. La estrategia: planeacin como proceso permanente de aprendizaje
2.6.4.1. El complemento de la planeacin estratgica y el pensamiento
estratgico
N 51
inexactitud de los datos. No obstante tal tradicin de pensamiento, el hecho hoy es que la estructura
misma de los modelos utilizados para la toma de decisiones tambin entra en cuestin (Chussil,
2005).
Hoy en da asistimos al fin de las certezas (Prigogyne, 1977) o fin del riesgo cero (Guilhou &
Lagadec, (2002). El colapso de la certeza significa el colapso de la planeacin extrapolativa, basada
en supuesto de que el maana es exactamente como hoy. Segn Shoemaker (1995) es importante
reconocer que el futuro ya no es estable y se ha convertido en un blanco mvil. Pierre Wack, el
fundador de la escuela de la planeacin por escenarios (Wack, 1985 a y b), afirmaba que en la
cultura empresarial de los aos cincuenta y sesenta, admitir la incertidumbre en la toma de una
decisin gerencial era ser visto como un incompetente o un no profesional. Sin embargo, para
Shoemaker (1995) desde los aos ochenta se ha ido cambiado la percepcin acerca de la
incertidumbre. Esta ya no es considerada hoy como una desviacin ocasional, temporal, de una
prediccin razonable; en cambio se le considera como una caracterstica estructural y bsica del
ambiente o del entorno. La incertidumbre siempre existe y puede ser cuantificada mediante
probabilidades, o ser comprendida y descrita cualitativamente. Por tanto, el mejor acercamiento al
asunto consiste en aceptarla, tratar de entenderla, gestionarla y hacerla parte de nuestra forma de
razonar.
De esta forma, en el contexto actual resulta imperativo combinar el ejercicio de la planeacin
estratgica con el desarrollo del pensamiento estratgico. De acuerdo con Vignola (2005), el tema
del pensamiento estratgico ha interesado a la ciencia en el curso de los ltimos sesenta aos. Si
bien al inicio de los aos cincuenta el tema era objeto de estudio exclusivamente de las disciplinas
administrativas y matemticas, hoy es un mbito de investigacin interdisciplinar, en el cual
confluyen tambin las disciplinas filosficas y psicolgic as, las ciencias cognitivas y la inteligencia
artificial. El Pensamiento estratgico, puede entenderse, en forma general, como la capacidad
para resolver con xito los problemas en forma individual y colectiva, vale decir, para asumir
una tarea de alto nivel de complejidad, tomar decisiones estratgicas con autonoma (o sin
una gua o supervisin externa muy cercana) y responsabilizarse por sus resultados en el
futuro (Mant, 1996). El pensamiento estratgico se enfoca en examinar la naturaleza, contexto,
proceso y factores determinantes de las decisiones estratgicas, las cuales se distinguen de las
decisiones rutinarias u operativas.
Cuadro 14
Pensamiento estratgico
Es notorio que un entorno turbulento exige una mayor capacidad para el anlisis dinmico de
los cambios sociales y para modificar en tiempo real los supuestos subyacentes que orientan el
rumbo institucional. En efecto, en una poca de cambios continuos como la actual, el aprendizaje
91
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
permanente es la mejor manera de sintonizar las transformaciones del contexto local, regional,
nacional e internacional con las respuestas de las organizaciones. Este ejercicio representa un
interesante esfuerzo colectivo por entender y practicar la planificacin entendida como un proceso
permanente de aprendizaje.
Para Arie De Geus (1988), desde este punto de vista, la finalidad real de la planificacin no es
predecir ni hacer planes, sino aumentar la capacidad para que una organizacin comprenda mejor su
posicin en el entorno, interprete y asimile las nuevas realidades, e incremente su habilidad para
producir, sostener e institucionalizar el cambio. El autor plantea que en una poca plena de
restricciones legales y financieras, con mayor competencia privada y menor apoyo estatal, la
capacidad de aprender velozmente es la nica ventaja real sostenible. De esta manera, planificar es
aprender, y aprender significa aumentar la capacidad de reflexin, repensar los modelos mentales
acerca del entorno y la organizacin, y mejorar los procesos mediante los cuales se toman decisiones
estratgicas.
Una organizacin que aprende, tambin llamada organizacin inteligente u organizacin
pensante, es experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento y en modificar su conducta para
adaptarse a nuevas ideas y conocimientos (Senge, 1993). De Geus (1997) plantea que una
organizacin que aprende a aprender tiene mayores probabilidades de sobrevivir durante largos
perodos. Por tanto, para producir cambios significativos en las maneras de pensar y vivir de la
organizacin es necesario influir tanto sobre la planificacin estratgica como sobre el pensamiento
estratgico.
Existe as una relacin de coevolucin entre las prcticas de planificacin y la cultura
organizacional. Entre ms complejo sea el entorno ms incertidumbre comporta, y por ende la
organizacin debe estar ms preparada para afrontar los cambios sociales puesto que de ella misma
dependen la amplitud y velocidad del aprendizaje institucional (Cfr. Schwartz, & Van der Heijden;
1996). La coevolucin de las herramientas de planificacin y la cultura organizacional implica un
paso del pensamiento simple al pensamiento complejo (Morin, 1999). Tambi n conlleva un grado
mayor de integracin de la organizacin, tanto hacia adentro como hacia fuera, y una capacidad de
respuesta ms oportuna. La nueva prctica requiere una mayor capacidad de conocimiento de la
realidad e imaginacin para plantear desarrollos posibles en el entorno y construir alternativas
consecuentes de respuesta. As pues, la planificacin debe entenderse como un proceso permanente
de conocimiento y gestin de la incertidumbre.
92
N 51
Figura 18
Coevoluci n
Herramientas
De
Planeacin
Cultura
Organizacional
Estrategia
Monitoreo entorno
Escenarios
Disposicin al cambio
Vigilancia
tecnolgica
Preparacin Grupo
Gerencial
Fuente : Elaboracin propia.
Segn Wack (1985), los procesos de aprendizaje basados en escenarios representan ciclos
continuos de actividad que cumplen tres funciones:
Todo esto presupone mucho una labor de complementacin entre tcnicas cuantitativas y
cualitativas de anlisis. La continua adaptacin al cambio, en este sentido, requiere de aptitudes para
las relaciones humanas como la admisin y el manejo emocional de la ambigedad, la tolerancia del
conflicto ideolgico y conceptual, la comunicacin interpersonal, la escucha y la comprensin del
otro. De acuerdo con Wack el empleo puro y simple de tcnicas complejas de anlisis de decisiones
no conduce automticamente a escoger las mejores opciones. Se requiere esencialmente trabajar
sobre los modelos mentales de los gerentes y la transformacin de la cultura para crear una
atmsfera proclive al aprendizaje organizacional. Los beneficios de este proceso son:
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
94
N 51
Figura 19
Evolucin conceptual
PRIMERA
GENERACIN
PREDICCION
- Pronsticos
Tecnolgicos
- Hasta aos 60
SEGUNDA
GENERACIN
INTERPRETACI
N Y CRITICA
- Desarrollo
- Hasta aos 90
TERCERA
GENERACIN
CONSTRUCCIN
SOCIAL
- Creacin de alternativas
- Solucin de problemas
- Desde finales aos 90
Segunda Generacin
Perodo
dom inante
Aos cincuenta
Sesenta
Aos setenta
Ochenta
Aos noventaPresente
dcada
Tipo de entorno
mundial
Estable
Progresivamente
menos estable, ms
rpido, complejo y
no lineal
Inestable
Lento
Poco complejo
Alta linealidad
Tercera Generacin
Acelerado
Muy complejo
No linealidad
Enfoque estudio
del futuro
Prediccin y
pronstico del
cambio social
Comprensin e
interpretacin del
cambio social
Construccin colectiva
del cambio
Tipo de
planeacin
Planeacin
normativa
Planeacin
Estratgica
Pensamiento
estratgico
nfasis
Bases filosficas y
metodolgicas
Desarrollo de
instrumentos y caja
de herramientas
Desarrollo de procesos
y sistemas de
aprendizaje y respuesta
al cambio
Aplicacin a la
gestin pblica
Centrada en la
elaboracin de
planes
Centrada en
productos y reportes
para la decisin
Centrada en procesos
de aprendizaje colectivo
Fuente : Elaboracin propia.
95
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
2.7.2.
96
Construccin de Futuros
Foco
Propsito
Enfoque
Mecanismos
N 51
97
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
CICLO PERMANENTE
A P R O P I A C I N
A N T I C I P A C I N
ACCI N
APRENDIZAJE
Objetivo
Anticipacin
Apropiacin
Accin
Aprendizaje
98
N 51
Cuadro 18
Procesos
Resultados
Orientacin de decisiones
Estratgicas
Visiones y proyectos colectivos
Creacin de sentido
Movilizacin colectiva
Gestin de procesos y proyectos Mejoramiento de calidad de
prospectivos
vida
Animacin del dilogo social
Innovacin cognitiva
Debate pblico
Comunicacin Social
Vigilancia prospectiva
Sintona de entorno
Escenarios
De este modo, la prospectiva, entendida como construccin de futuros, ampla sus funciones y
utilidad con relacin a la prospectiva entendida solamente como anticipacin. Se aade bsicamente
la funcin educativa y organizativa, propia de la dimensin sociocultural. 26
26
La anticipacin se entiende como una disposicin natural del ser humano para evocar en la mente la representacin de
eventos que pueden realizarse en el futuro. Es un proceso mediante el cual se trae el futuro al presente a travs de
representaciones mentales. Desde un punto de vista dinmico, la anticipacin implica prevencin de problemas,
identificacin de oportunidades, resolucin creativa de problemas al ritmo que se presentan los hechos (Gabillet, 1999).
Ahora bien, tcnicamente, la anticipacin implica la descripcin de un futuro, la creacin, el desarrollo y la utilizacin de
mtodos de anlisis y de produccin, obtencin, procesamiento, formulacin, anlisis y reporte de informacin sobre el
futuro (Self Rule, 2006). La anticipacin implica una combinacin adecuada de actitudes acerca del futuro, de reactividad,
preactividad y proactiv idad (Godet, 1997; European Regional Foresight College, 2004).
Ahora bien, el autor ms representativo en plantear la necesidad de ir ms all de la anticipacin fue Michel Godet (1994,
1997). Para Godet, la esencia del proceso prospectivo radica en un conjunto de tres elementos que denomina el tringulo
griego, conformado por la anticipacin, la apropiacin y la accin. La anticipacin en la prctica equivale a la produccin
de imgenes de futuro mediante el mtodo de los escenarios; la apropiacin es el proceso de Interlocucin con los actores
sociales, a travs de conversaciones estratgicas, para compartir las imgenes de futuro por parte de un grupo social. La
accin sera la puesta en marcha de un proyecto de futuro o un plan que traduzca las imgenes de futuro en hechos reales.
Sin embargo, aunque su planteamiento central se basa en este tringulo, su obra se ha centrado primordialmente en la
anticipacin y en la accin, dejando un tanto de lado la apropiacin. Godet hace alusiones generales al valor del ser humano,
a la importancia de la movilizacin de las personas en la organizacin y a los aspectos afectivos e intelectuales inherentes.
No obstante, la prctica en Amrica Latina hizo evidente la necesidad de completar el planteamiento de Godet con el
concepto de aprendizaje. De este modo, el tringulo griego se convierte en un ciclo de trabajo permanente. La experiencia
clave del Programa Ciudadano Cali Que Queremos, en Colombia, indujo a proponer este ciclo compuesto por los
conceptos de anticipacin, apropiacin, accin y aprendizaje (Cfr. Medina, 1997). Desde luego, este ciclo se nutre del
concepto original de Godet del tringulo griego. Pero busca equilibrar la dimensin estratgica que implica la anticipacin y
la accin, con la dimensin sociocultural que implica la apropiacin y el aprendizaje. Este complemento nace de la
exigencia latinoamericana de abordar explcitamente los elementos de transformacin cultural indispensables para
promover o acelerar la transicin de la regin en una sociedad y una economa de conocimiento.
El concepto de construccin de futuros tiene tambin una larga tradicin. En el contexto europeo, ya Ferraro (1974) y
Masini (1977; 1989) se haban referido al respecto. Recurdese que desde los aos ochenta diversos autores
latinoamericanos por distintos caminos han venido insistiendo en la necesidad de un enfoque de los estudios del futuro
especfico para Amrica Latina, que se fundamente en la idea de la construccin social del futuro. Vase, por ejemplo,
Montaolas (1987), Costa Filho (1988), Moura (1994), Medina & Ortegn (1997), Medina (2002), y Mojica (2005).
Ahora bien, la contribucin desde la escuela de la previsin humana y social impulsada por Eleonora Masini busca cooperar
en este sentido y brindar algunas lneas estructurantes para estimular una labor pedaggica con los decisores y las nuevas
generaciones. Continuando esta lnea de trabajo, el ciclo de la construccin de futuros compuesta por los conceptos de
anticipacin, apropiacin, accin y aprendizaje fue desarrollada por Medina (1999; 2000; 2003). Desde otro punto de vista
complementario, tambin el equipo de la Red Nuevo Paradigma (2002) ha contribuido con aportes sustantivos a
fundamentar este enfoque.
99
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 19
Necesidad de los
decisores
Objetivos
Funcin cognitiva
Comprender la
complejidad
Producir visiones,
intercambiar conocimiento
Funcin
decisoria
Enfrentar la
incertidumbre
Determinacin de objetivos,
evaluacin de procesos y
mecanismos
Funcin
proyectiva
Estimular la
capacidad de
innovacin
Funcin
educativa
Desarrollar una
visin del mundo
sistmica y
dinmica
Desarrollar capacidad de
gobierno
Funcin
organizativa
Organizar la accin
colectiva
Promover sinergia y
cooperacin entre los actores y
las redes sociales
Compartir informacin
relevante, legitimacin de la
accin pblica
Fuente : Elaboracin propia.
Mtodos
Procesos
Ejercicios
Puntuales
Agendas
Programas
Ciclos
Sistemas
Infraestructura
Equipos Permanentes
Desarrollo Capacidades
100
N 51
101
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
La Prospectiva es una herramienta de anlisis aplicada regularmente en casi todos los pases
desarrollados y tambin en Amrica Latina. No existe una solucin nica y generalizada entre todos
los pases para organizar la puesta en marcha de la prospectiva. Las reflexiones que surgen del
estudio de las experiencias internacionales evidencian que los criterios de organizacin varan segn
los antecedentes de cada pas en la realizacin de prospectiva tecnolgica, el tipo de patrocinador,
los objetivos, el horizonte temporal escogido, la metodologa empleada, el alcance del ejercicio, la
orientacin y el enfoque, los costos y el financiamiento requerido (Mari, 2003). Al efecto se utilizan
diferentes mecanismos, que se expresan en el prximo grfico.
Figura 22
+
A
L
C
A
N
C
E
Redes
Consorcios
Proyectos
Programas
Nacionales
Internales
Ejercicios
Puntuales
Centros
Puntos de
Referencia
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los casos del Instituto de Prospectiva Tecnol gica por parte de la Unin Europea y del Centro APEC de Prospectiva
Tecnolgica con sede en Bangkok (Tailandia) son un ejemplo por el alcance y visibilidad de sus resultados dentro de su rea
de influencia.
102
N 51
"Technology at the beginning of the 21st. Century. Algunos pases como Corea, Espaa y Australia
constituyen centros especficos que operan como puntos de referencia para el pas.28 En el Per
recientemente se ha propuesto la creacin de un Centro de Planeamiento Estratgico ligado
directamente al Consejo de Ministros. Y en Brasil opera el Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos del Brasil (CGEE), que organiza el Plan Brasil 2022. 29
Otras naciones cuentan con instituciones de gran tradicin en el manejo de la prospectiva y
las decisiones pblicas como es el caso Laboratorios universitarios o Asociaciones Internacionales
de Francia.30 Mientras que otros pases han construido fuertes capacidades alrededor de
Universidades como Hungra o Mxico. 31 No obstante pases como el Reino Unido y Brasil
combinan la generacin de Programas Nacionales de Previsin con el mantenimiento de puntos de
referencia como el Instituto Prest de la Universidad de Manchester o el Centro de Gestin y
Estudios Estratgicos del Brasil e instituciones altamente especializadas como EMBRAPA en el
tema de los agronegocios.
As mismo algunas instituciones estudian la posibilidad de incluir temas prospectivos en
campos preexistentes de su agenda de trabajo, como la Corporacin Andina de Fomento con el caso
del Programa Andino de Competitividad o la Asociacin Iberoamericana de Postgrados con
aplicaciones a la gestin del Postgrado y el Doctorado. Finalmente, instituciones internacionales
como la Comunidad Andina de Naciones, la Organizacin de Estados Americanos y el Banco
Interamericano de Desarrollo tienen inters en apoyar programas y proyectos que impulsen
procesos de transicin de los pases hacia una economa basada en conocimiento, donde son
fundamentales los temas de la ciencia y la tecnologa y por ende la prospectiva tecnolgica.
En el mbito andino existe un renovado inters por la prospectiva y el balance de las
actividades realizadas es promisorio. Colombia y Venezuela tienen Programas Nacionales en
Prospectiva Tecnolgica e Industrial, mientras que en Per y Ecuador se han constituido consorcios
de universidades para la promocin del tema. En Colombia y Venezuela los Programas Nacionales
han promovido ejercicios en sectores estratgicos y diversas actividades de formacin y
capacitacin; por su parte, las Agendas Regionales (subnacionales) de ciencia, tecnologa e
innovacin se consideran una herramienta efectiva de generacin de prioridades y consensos
sociales en la materia. En Ecuador y Per se han efectuado Seminarios Internacionales y ejercicios
demostrativos, resaltndose en especial la realizacin de dos Congresos Prospecta Per y un
Congreso Prospecta Andina con participacin de la Comunidad Andina de Naciones, que han
atrado a reconocidos especialistas de categora mundial. Por su parte, en Bolivia el Plan Naciones
Unidas para el Desarrollo ha incorporado la prospectiva para la elaboracin del Informe anual sobre
Desarrollo Humano.
En sntesis, existen diversas tradiciones y desarrollos institucionales de apoyo en la materia.
Las experiencias de intercambio y colaboracin acadmica en prospectiva en los ltimos aos han
sido bastante positivas gracias al apoyo de las entidades internacionales.
28
29
30
31
Los casos del Korea Institute of Science and Technology Evaluation and Planning,, del Observatorio de Prospectiva
Tecnolgica e Industrial de Espaa, y del Centro Australiano para la Innovacin y la Competitividad Internacional son
importantes como punto de aprendizaje para Amrica Latina.
En Amrica Latina es significativo el proceso llevado a cabo por el CGEE del Brasil, en el cual es de destacar su produccin
bibliogfica y el alcance de los procesos que lidera. En otro nivel, es resaltable la iniciativa peruana de constituir un Centro
de Planeamiento Estratgico al ms alto nivel decisorio, si bien an no toma la forma del CGEE.
Este es el caso del Comisassariat General du Plan (CGP) y la Delegation dAmenegement du Territoire de Francia
(DATAR). Son tambin destacables el Laboratorio de Prospectiva, Estrategia y Organizaciones que lidera Michel Godet en
el CNAM de Pars, as como la Asociacin Internacional Futuribles, destacada organizacin liderada por Hughes de Jouvenel.
Al ejemplo sirven la Universidad de Ciencias Econmicas y Administracin Pblica de Budapest en Hungra o la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico.
103
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
104
N 51
Segn Miles (2005) su uso creciente por parte de gobiernos, compaas y economas
emergentes representa el reconocimiento de varios factores crticos, a saber:
32
Se entiende por tecnologas aquellas denominadas "duras", ligadas directamente al proceso productivo, y aquellas llamadas
"blandas", esto es, relativas a los proceso s de gestin, diseo y formacin de recursos humanos.
105
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 23
EVOLUCION
TECNOLOGICA ESTRUCTURA
PRODUCTIVA
Industria
Ciencia
Cuadro 20
Primera
Segunda
Tercera
nfasis
Actores clave
Pronstico
Tecnolgico
Tecnologa y
mercados
Expertos
Tecnologa,
mercados y
dimensin
social
Academia, industria,
gobierno y actores
sociales
Estructura del
Programa
Ciencia y tecnologa
Razones de desarrollo
econmico que justifican
la prospectiva
Planeacin econmica
Fallas de mercado
Firmas con horizontes
temporales de corto plazo
Fallas del sistema social
Insuficientes
instituciones puente
Fuente : Adaptado de Michael Keenan (2003) Rationales for foresight and international experiences, PREST,
University of Manchester.
106
N 51
Cuadro 21
Territorial
Organizacional
Tipos de anlisis
Cadenas productivas
Anlisis sectores estratgicos
Anlisis secto territorial
Programas Nacionales de Investigacin
Planes Estratgicos de Territorio (Regin, departamento,
municipio)
Agendas territoriales de ciencia y tecnologa
Fondos de Financiamiento
Universidades, Centros de desarrollo tecnolgico, centros
regionales de productividad, incubadoras de empresas
Fuente : Elaboracin propia.
Impactos
Nuevas polticas y/o estrategias
Nuevos productos (bienes y servicios)
Nuevos posicionamientos
Alianzas estratgicas
Nuevos procesos (prcticas de trabajo, hbitos,
etc.)
Nuevos paradigmas (visiones, retos, desafos)
Nuevos programas (Fondos, lneas de
financiamiento)
Nuevos protagonistas (centros, redes
fundaciones, etc.)
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Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
108
N 51
33
Apropiacin de los resultados a los agentes participantes con capacidad para actuar y
tomar decisiones hoy.
Al respecto ver de Fabienne GouxBaudiment el libro Donner du futur aux territoires. Guide de prospective territoriale a
lusage des acteurs locaux, Lyon, CERTU, 2000.
109
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
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N 51
Recuadro 13
Descripcin
Polticoinstitucionales:
Econmicos
Estratgicos
Inteligencia Colectiva
111
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
112
N 51
nfasis
Instituciones lderes
Estados Unidos
Desarrollo tecnolgico e
innovacinAgenda Pblica
Francia
Desarrollo territorial
Japn
Desarrollo tecnolgico
Pases Escandinavos
Australia
Educacin
India
Universidades e Institutos
Politcnicos
Amrica Latina
Construccin de futuros
Fuente : Elaboracin propia.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
pblico y privado son fluidas, donde existe tradicin de evaluacin de las polticas pblicas, en
aquellos pases pequeos que deben forjar una identidad fuerte para sobrevivir globalmente (Irlanda,
Finlandia, Hungra) y donde el sistema econmico no ejerce una influencia sobredeterminante en las
decisiones pblicas, existiendo conciencia de un desarrollo integral y sostenible de la sociedad.
En Amrica Latina existe una red institucional en formacin y se han producido bastantes
trabajos que apuntan a la formacin de un enfoque ms centrado en la construccin social del futuro
que en la anticipacin u observacin de los cambios sociales (Cfr. Costa Filho, 1988; Moura, 1994).
Este hecho se constituye en una semilla de cambio fundamental para generar un enfoque propio que
enfrente las caractersticas culturales e institucionales de nuestro contexto. Para estructurar un
enfoque semejante es indispensable conservar la autonoma de pensamiento y aprovechar la valiosa
experiencia que se ha alcanzado Y por encima de todo, tener claro que el pensamiento a largo plazo
es por esencia pensamiento estratgico, antes que un cuerpo metodolgico, un discurso o una
receta nica, vlida para todos los contextos culturales.
114
N 51
Recuadro 14
Otro supuesto incorrecto ha sido el de creer que en la propia economa de mercado no hay
pensamiento ni planificacin de largo plazo. Baste al respecto con decir que las principales
metodologas de los estudios del futuro han sido desarrolladas y puestas en marcha por las propias
organizaciones multinacionales y que stas invierten fuertes sumas y emplean un gran nmero de
personas en procesos de investigacin y desarrollo, evaluacin tecnolgica, anlisis de entorno y
riesgopas, evaluaciones de impacto ambiental, etc. Para tener xito en los mercados actuales las
compaas multinacionales requieren afrontar el cambio tecnolgico, y en consecuencia se
encuentran preparados para asumir los procesos de innovacin, reorganizacin de procesos y diseo
de estrategias competitivas, ninguno de los cuales puede realizarse sin un mnimo de herramientas de
pensamiento estratgico. Adems, para participar de la dinmica competencia internacional, los
territorios tambin se han visto en la necesidad de gestar procesos colectivos de reflexin acerca del
futuro.
Un tercer malentendido es la confusin entre planeacin y pensamiento de largo plazo.
Hoy en da cuando se dialoga con tomadores de decisiones y gerentes del sector privado al respecto,
es casi inevitable encontrar una sonrisa o un gesto de perplejidad, debido a que las antiguas
concepciones de planeacin a largo plazo (aos 50 y 60) tendan a la extrapolacin de tendencias
y en cierta forma aspiraban al control y la colonizacin del futuro. En ese entonces se crea en las
bondades del plan, se confiaba en que se poda controlar el futuro que se planeaba. Dicho en
trminos coloquiales, se programaba de la A a la Z, y se privilegiaban los factores cuantitativos para
evaluar el riesgo, bajo el sobreentendido un tanto determinista de que las cosas en la sociedad
ocurran acordes con el plan trazado. Pero con el correr del tiempo, a partir de la segunda mitad de
los aos setenta, el auge de la competitividad internacional y el aumento de la calidad y cantidad de
cambios sociales ha multiplicado la turbulencia y la volatilidad del entorno. De este modo planear
desde el principio hasta el final se ha convertido en un ejercicio cada vez ms difcil porque durante
el trayecto algn cambio tecnolgico, poltico social, econmico, cultural, jurdico o ambiental puede
La reforma del sistema econmico de China consigui notables xitos en la dcada de los
ochenta; pero, debido a la profunda influencia de la mentalidad tradicional, a algunas personas an les
costaba salir del tradicional modelo de pensar, puesto que seguan pensando la planificacin como
producto especial del socialismo y la economa de mercado como sinnimo de capitalismo. Ello afect la
profundizacin de la reforma.
En la primavera de 1992, despus de sintetizar la experiencia histrica del desarrollo del interior
y exterior de China, Deng Xiaoping indic an ms claramente que un poco ms de planificacin o de
mercado no es la diferencia esencial entre el socialismo y el capitalismo, la planificacin no es sinnimo
del socialismo, porque en el capitalismo tambin hay planificacin. La economa de mercado tampoco es
equivalente al capitalismo, porque en el socialismo tambin hay mercado. La planificacin y el mercado
son mtodos de la economa, y se pueden usar.
La sabia determinacin de Deng Xiaoping rompi la mentalidad de la gente y el conocimiento
sobre la relacin entre planificacin y mercado y dio un nuevo salto. El XIV Congreso Nacional del Comit
Central del PCCH plante la reforma como la construccin del sistema de economa de mercado
socialista, sobre la base del resumen de la prctica en la reforma y la adaptacin del resultado de la
desbaratar los planes o invalidar los supuestos que fundamentan los planes. Sin embargo pas una
cosa curiosa y es que se bot el nio con el agua de la baera. Vale decir, el hecho de que sea cada
vez ms arduo planear, no quiere decir que no sea necesario pensar a largo plazo. Dicho de otra
manera, ocurri una cierta desvalorizacin del futuro a cambio de una hipervaloracin del
115
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
presente, y en algunos medios, incluso una desvalorizacin del pasado, esto ltimo debido a
que las rupturas y discontinuidades introducidas en las ltimas dcadas relativizaron la experiencia
pasada como referente primordial para orientar la toma de decisiones. Para algunas personas, si el
pasado no sirve como punto de referencia para visualizar el futuro, entonces pierde todo su valor.
De este modo, la aceleracin contempornea signific un ritmo cada vez ms intenso de la vida
social, pero tambin un centramiento excesivo en el tiempo presente como faro y motor de la
sociedad. Como resultado, los tiempos polticos y econmicos se han acortado; esto significa que
cada vez es ms corto el perodo de tiempo necesario para que un gobernante presente resultados
ante sus electores, o un gerente produzca utilidades ante los accionistas.
Si bien en este perodo histrico ha primado el presente y el futuro inmediato como el tiempo
privilegiado en que se conjuga la vida social, hoy en da muchos asuntos han hecho necesario que las
organizaciones nacionales e internacionales comiencen a pensar a largo plazo de una manera distinta
a como se haca en el pasado. Por ejemplo, el deterioro ambiental y el riesgo tecnolgico han puesto
en juego la sobrevivencia misma de la poblacin. Para poner un ejemplo concreto y emblemtico, el
fenmeno de las vacas locas ha hecho evidente que una nueva tecnologa, que se crea bajo el
control humano, puede generar efectos inesperados con altsimos costos para la sociedad. Se tienen
que sacrificar miles y miles de animales, los campesinos y la industria agropecuaria registran
prdidas muy cuantiosas que se transfieren a los consumidores o el gobierno, y se producen
consecuencias en muchos lugares distantes al sitio en que surgi el problema. Otro ejemplo muy
reciente e interesante se dio en el sector energtico de California, el segundo estado de los Estados
Unidos, una regin rica e inmensa, que se qued a obscuras ante los problemas generados entre el
Estado y los proveedores, quienes generaron inmensas prdidas a la industria, y el consumo
inoficioso de cuantiosos recursos de los contribuyentes.
Las posibles consecuencias indeseadas de la manipulacin gentica, el empobrecimiento de
numerosos segmentos de la poblacin de los pases en desarrollo y al interior de los mismos pases
industrializados, el calentamiento global, los efectos impresionantes de la corrupcin y los procesos
de privatizacin, etc. han suscitado una aguda reflexin en los pases industrializados acerca de la
forma en que se toman las decisiones que afectan a los consumidores y ciudadanos. Si el eslogan
pareca ser como no se puede planear ni siquiera pensemos en el largo plazo, ahora existe la plena
conciencia de que estamos entrando en una sociedad del riesgo, en la cual el mercado o el Estado
no siempre tienen los instrumentos para corregir sus fallas, o cuando los tienen es demasiado tarde
por sus efectos irreversibles sobre la poblacin o el medio ambiente, o resultan demasiado costosos
para la sociedad (Cfr. Giddens 2000; Laidi, 2000; Petrella, 1997).
As las cosas, no solamente los mercados y los polticos no andan solos y no son infalibles sino
que los excesos de esta visin corto placista han provocado problemas inesperados. La cadena
causal de esos hechos que ni las compaas, ni los decisores ni la poblacin tienen bajo control han
hecho necesario que la sociedad vuelva a recuperar la dimensin del pensar a largo plazo y
considerarla algo consustancial e inherente a la democracia y a la vida social en el presente contexto
histrico. Mientras ms avancen los procesos de globalizacin y mundializacin, y ms complejos e
inter relacionados sean los cambios sociales, habr mayor riesgo y por tanto sern ms necesarios
los estudios del futuro y el pensamiento a largo plazo.
116
N 51
34
Desarrollos importantes so bre el particular estn en Miklos y Tello (1991) y Moura (1994).
117
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
118
N 51
36
37
La adivinacin inductiva o artificial se basa en la observacin de fenmenos que tienen el valor de signos anunciadores de un
evento a ocurrir, los cuales deben interpretarse segn una serie de criterios. Los indicadores pueden ser fenmenos del
mundo inanimado o del mundo viviente, y los signos pueden ser espontneos o provocados. La adivinacin intuitiva o
natural no depende de signos exteriores sino de un estado de disociacin mental, en el cual una parte de la personalidad del
vidente (o, frecuentemente, la vidente) pretende hacer obedecer a su voluntad fuerzas sobrenaturales que le confieren
capacidades extraordinarias en materia de telepata, percepcin a distancia o premonicin. Para profundizar en las
diferencias ver Cazes (1986; 2634).
En la evolucin del cristianismo aparecen tres acercamientos al futuro: la perspectiva apocalptica, la teolgica y la
proftica. La visin apocalptica se caracteriza por un rgido dualismo entre este mundo y el prximo, as como por su
fatalismo y el distanciamiento de los quehaceres terrenales. Adems, al ser influida por religiones de origen oriental, crea
una compleja organizacin en la cual participan seres angelicales y demonacos que luchan por el predominio en todos los
mundos. La visin teolgica percibe el futuro como el desarrollo de un propsito inherente al universo mismo y a la
voluntad de Dios. En la visin proftica propia del pueblo hebreo, de acuerdo con sus creencias religiosas el futuro poda ser
logrado por el hombre, siendo las profecas un medio para motivar al pueblo y promover cambios de conducta. (Ver. Miklos
y Tello, 1991;33).
La referencia obligada para el concepto de mundos posibles es Lector in fabula de Umberto Eco (1979). Esta es una
nocin propia de la semitica textual que Eco toma prestada con cautela de la metafsica y de la lgica modal. El autor se
preocupa esencialmente por la apertura y clausura de los mundos posibles, su estructura, su composicin como constructos
culturales, la creacin de mundos de referencia, el problema de las propiedades necesarias y esenciales, la identidad y
accesibilidad del mundo posible, etc.
119
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuando se habla de Utopismo,38 segn Kateb (1977) se designa una larga tradicin de
pensamiento sobre la sociedad perfecta, la cual se identifica con la armona del hombre consigo
mismo y con los dems. En realidad el utopismo se constituye en un esfuerzo por imaginar una
sociedad en la cual todos los hombres quisieran vivir si pudieran, de acuerdo con una serie de
condiciones sociales. Los ingredientes necesarios para lograr la armona que suelen citarse son la
paz perpetua, la entera satisfaccin de las necesidades humanas, un trabajo satisfactorio o un ocio
profundo, o una saludable mezcla de ambos; una extrema igualdad, o una desigualdad basada en
causas racionales y justas; la ausencia de autoridad o un modo de participacin de todos los
ciudadanos tal que puedan acceder a la autoridad y ejercerla; y una virtud lograda prcticamente sin
esfuerzo.
El utopismo proviene de una tradicin, comn a varias culturas, que relata una Edad de oro,
una poca previa a la caida del hombre, de convivencia pacfica en un estado de naturaleza
pura, plcida, sin los males del mundo real. La armona se concibe como algo natural que brota por
s misma, en donde los hombres son sencillos, tienen pocas necesidades o deseos, y se encuentran
satisfechos con un frugal estilo de vida. Pueden considerarse dentro de esta tradicin obras como
La Repblica de Platn, ciertas partes de La Poltica de Aristteles, la clsica Utopa de
Toms Moro, la Nueva Atlntida de Francis Bacn, la "Ciudad del Sol" de Toms Campanella o
El Contrato Social de Rousseau. Luego en el siglo XIX apareceran las Utopas Sociales (Fourier,
etc.). Finalmente las Antiutopas en el siglo XX sealaran la bsqueda de las fallas de los modelos
ideales (A Huxley, Orwell, etc.) y surgiran obras importantes como El Cdigo de la Naturaleza de
Morelly, las News from Nowhere de William Morris, y A Modern Utopade H.G. Wells (Cfr.
Miklos & Tello, 1991).
Estas obras concuerdan en el nfasis que le han dado a la idea de armona. Pero
generalmente difieren en las condiciones del mundo real que se consideran las ms apropiadas para
conseguirla, as como sobre los pormenores y detalles de la vida utpica (las prcticas, instituciones,
etc.). Para Kateb, la corriente utpica, si bien ha sido bastante criticada por su fuga de la realidad o
su carcter de fantasa inalcanzable,39 ha contribuido de diversas formas a la sociedad. Primero,
porque al crear un sentimiento de malestar con la naturaleza bsicamente imperfecta del mundo real,
estimula la necesidad de cambiarlo. Segundo, porque aumenta la confianza en las posibilidades
humanas, al recordarle a la sociedad sus limitaciones y defectos, lo que pone de plano el hecho de
que ninguna sociedad puede explorar toda la riqueza de la naturaleza humana. En tercer lugar,
porque muchos libros utpicos son en verdad penetrantes estudios sociolgicos que aumentan el
conocimiento de las relaciones sociales tanto como cualquier anlisis a gran escala de las sociedades
reales. En fin, la utopa contribuye a la toma de conciencia de la sociedad acerca de la necesidad de
construir un mundo mejor, y su mtodo es generar un punto de vista por contraste, mostrando el
abismo entre lo que se necesita y lo que se tiene.
3.3.2. La ciencia ficcin
38
39
En el lenguaje coloquial utopa y utpica se aplican a cualquier idea o sugerencia, tal vez deseable, pero impracticable o
irrealizable, que se suponga defraudar por lo engaosa o insensata, toda esperanza razonable que implique un alejamiento de
las condiciones existentes. En un sentido ms estricto, estos trminos se aplican a cualquier especulacin ticofilosfica
sobre la buena sociedad, a cualquier formulacin terica de principios polticos fundamentales o de formas de gobierno, o
cualquier sociedad imaginaria descrita en un tratado, novela, relato o poema, o a cualquier proyecto o concepcin de una
sociedad perfecta. Ver Kateb (1977).
Muchos han sido los grandes crticos de la tradicin utpica. Entre ellos se cuentan Dostoiesvsky y Nietzche, Evgeni
Zamiatin y Aldous Huxley. Los dos primeros ponen el acento en una serie de valores antiutpicos como el amor al riesgo
y a la incertidumbre, el sufrimiento y la exaltacin del destino implacable y la espiritualidad. Los dos ltimos autores
enfatizan el hecho de que la paz, la satisfaccin material y la virtud conseguidas prcticamente sin esfuerzo, pueden llevar a
la placidez, la relajacin, el sinsentido y finalmente a la corrupcin.
120
N 51
De otro lado, en el siglo XIX surgira la ciencia ficcin, con gran impacto en la imaginacin
popular. De acuerdo con Swin (1993), las condiciones necesarias y suficientes de este gnero
literario son la presencia y la interaccin de dos elementos: extraeza (straniamento) y
cognicin. Vale decir, que la especificidad que define la ciencia ficcin es la hegemona de
cronotipos narrativos (colocaciones espaciotemporales) y/o agentes totalmente diferentes respecto
a la norma dominante en la sociedad a la cual pertenecen el autor y el lector ideal, y todava
cognitivamente no imposibles respecto a una causalidad material. De este modo, el primer criterio de
extraeza distingue a la ciencia ficcin respecto a los gneros realsticos o empricamente
mimticos; el segundo criterio, lo diferencia respecto a los otros gneros no realsticos, y constituye
un marco imaginario o un mundo posible alternativo al ambiente emprico del autor.
Para Swin es precsamente esta interaccin entre los mundos posibles imaginados y el
mundo cero correspondiente al ambiente empricamente verificable del autor, lo que constituye la
riqueza de la ciencia ficcin. Riqueza que no se debe solamente a que ponga en escena una serie de
temas o contenidos nuevos, los novum, cuyos tems clsicos son los viajes extraordinarios las
aventuras espaciales, los viajes en el tiempo, los universos paralelos, los extraterrestres,
superhombres; robots, cyborgs y androides; mutantes, geometras conjeturales y metafsica; hombres
dios, la muerte del hombre, la muerte de la tierra, etc. Esta riqueza se debe sobretodo a la relacin
de retroalimentacin (feedback) con el conocimiento que la produce y evala. De esta manera, se
crea una fuente de innovaciones (al nivel de ambientes, grupos de seres, situaciones, inteligencias,
representaciones del bien supremo, etc.) que amplian las fronteras mentales de lo que es posible y
generan nuevas preguntas a la humanidad a nivel cientfico y tico (Cfr. Gattgno, 1971).
La difusin de la ciencia ficcin ha crecido sobretodo en algunas de las naciones
industrializadas en los ltimos aos 100125 aos, especialmente en Francia, Estados Unidos,
Inglaterra y la ExUnin Sovitica. Este gnero narrativo, aunque no ha logrado una gran expansin
cuantitativa, si ha influenciado algunos estratos sociales importantes, por ejemplo personas con
instruccin universitaria y jvenes escritores ligados a la investigacin y desarrollo de nuevas
tecnologas; igualmente ha producido obras maestras en el sentido tradicional como tambin obras de
baja calidad para el consumo de masas. La literatura de ciencia ficcin es de primera importancia en
el plano sociolgico como campo de pruebas y observatorio de ideas para otros gneros, tal vez ms
difundidos (pero inferiores en calidad), como los dibujos animados, filmes y series televisivas de
ciencia ficcin, etc. Si bien se discute con intensidad la estructura y el mbito de intereses de la
ciencia ficcin que es muy variado,40 es muy claro su aporte social: imaginar futuros diversos al
presente, enriqueciendo la calidad de la vida con ayuda de la ciencia. Julio Verne y H.G. Wells con
sus obras, son solo dos ejemplos clsicos que han motivado a las nuevas generaciones a concebir
innovaciones tecnolgicas y a mejorar las instituciones sociales41 (Cfr Swin, 1977).
3.3.3. Los tipos de reflexiones acerca del futuro
40
41
Segn Swin, para algunos autores la ciencia ficcin cobija la narrativa utopstica, la narrativa fantsticahorrorfica o
heroica, y la ficcin especulativa; para otros autores, aunque en una menor jerarqua, se relaciona con la divulgacin
cientfica, la subliteratura individualista (western, gialli) y el gnero fantstico (fantasy) de tipo ocultista, los cuales se
han tornado bastante importantes en los ltimos 35 aos.
Esta capacidad inspiradora de las imgenes del futuro se constituye en una fuente de poder. Entre los mejores ejemplos que
estudian este fenmeno, Polak (1973) examin la influencia que las imgenes colectivas tenan sobre las diferentes culturas,
Dyson (1997) presente cinco ensayos en los cuales observa el proceso de creacin de los mundos posibles y su relacin con
la historia, la ciencia, la tecnologa, la evolucin y la tica. Gaudin (1984) reflexiona sobre la naturaleza de la tcnica y la
evolucin del estatus del conocimiento. Analiza lo que denomina los soadores eficaces y se pregunta inteligentemente:
Poder del sueo o sueos de poder?
121
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Ahora bien, cmo catalogar producciones tan diversas acerca del futuro? Al efecto, Cazes
(1991) presenta una suerte de compendio del imaginario poltico occidental, distinguiendo diferentes
tipos de acercamientos al futuro, de acuerdo con su punto de vista acerca de las idea de progreso y
de modernidad. Cazes dice que, tengan o no conciencia de ello, los productores de imgenes del
futuro recurren a un repertorio bsico compuesto de cuatro esquemas elementales que giran
alrededor de dos coordenadas fundamentales: la civilizacin y el progreso. Para Cazes todo ocurre
como si los productores de imgenes se plantearan al respecto las siguientes preguntas:La
civilizacin moderna (con sus numerosos atributos: ciencia y tcnica, industria, urbanizacin,
democracia y laicismo, etc.) proseguir su auge o perder terreno?; Esta extensin (o este
retroceso) de la civilizacin va a la par con el progreso, o por el contrario hay una regresin respecto
a la situacin actual? La combinacin de estos dos pares de interrogantes da origen a cuatro
situacionestipo: A. Ms civilizacin y progreso; B. Menos civilizacin y progreso; C. Ms
civilizacin y regresin. D. Menos civilizacin y regresin.
El autor reagrupa as un vasto conjunto de representaciones mentales que incitan a los
hombres a obrar hacindoles pensar que el mundo es inteligible; y advierte que estas son de una
notable diversidad puesto que en tal clasificacin se halla con qu satisfacer a la vez a los
aficionados a un maana feliz y a los obsesionados con la decadencia, a los aduladores de la
mquina y aquellos que la detestan, a los defensores de una dinmica objetiva de la historia y a los
partidarios del voluntarismo. Esta clasificacin es evidente en los siguientes cuadros:
122
N 51
Cuadro 25
Civilizacin Moderna
Crecimiento
Decrecimiento
No
A
Evolucionismo Social
Progreso Dirigido
C
Contrautopa
B
Retoprogreso
D
Decadencia
Cuadro 26
Descripcin
Evolucionismo Los cambios observados en la historia son interpretados como el signo de una evolucin
social
irreversible (el sentido de la historia) que conduce por etapas ms o menos numerosas hacia un
estadio terminal que seala un progreso decisivo en relacin con todo lo que le ha precedido. As,
Herbert Spencer hizo sucederse los regmenes guerreros y los regmenes industriales. A. Comte
formul su ley de los tres estados, y Marx se refiri a las fases necesarias para el advenimiento
de la sociedad sin clases. En nuestra poca las discusiones sobre la emergencia de una sociedad
postindustrial o de una sociedad de la informacin se sitan tambin muy a menudo dentro de un
marco evolucionista, incluso aunque ya no se crea en una fase ltima que marque una especie de
fin de la historia.
Progreso
dirigido
Existe, asimismo, una variante voluntarista de este esquema civilizacin + progreso en la cual los
movimientos de la historia se interpretan como el producto de una accin humana deliberada. En
esta visin encarnada en numerosas utopas sociales (por ejemplo Le Voyage en Icarie de Cabet,
1840) el progreso siempre ha estado asociado con la civilizacin, pero llevarlo a cabo implica una
doble adaptacin, de la naturaleza social y de la naturaleza humana, bajo una benefactora
influencia del saber cientfico.
Retro
progreso
Asocia el retroceso de la civilizacin con el progreso; corresponde a las visiones del futuro que
subordinan el advenimiento de un estado social mejor a un rechazo ms o menos radical de la
civilizacin moderna y comportan a menudo un retorno a una vida comuitaria y rural. Este tema,
desarrollado por Fourier en el siglo pasado con una notable imaginacin, ha sido retomado en la
poca contempornea por una perspectiva de inspiracin ecologista, tipo Kurt Schumacher (Small
is beautiful) y ciertos informes del Club de Roma.
Contrautopa
Decadencia
123
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Debe decirse que, a este punto de desarrollo, la ciencia ficcin cuenta con una verdadera y propia historia. Existe una
autntica enciclopedia de los temas y las teoras principales que constituyen el campo, una rigurosa discusin acerca de su
factibilidad cientfica y un compendio de teoras autnomas respecto a la ciencia oficial. No se trata de un sistema cerrado
sino de un contnuo reciclaje del debate cientfico y filosfico que, inclusive, alimenta de ideas e imgenes a la ciencia real.
La ciencia ficcin constituye entonces un conjunto de exploraciones que pueden generar nuevas posibilidades para la
ciencia. Para el caso de las ciencias sociales han sido motivo de muchas discusiones temas tales como la historiografa
predictiva, la sociologa computadorizada, la sociodinmica, el espacio anlisis, el lgebra escatolgica, la teora de los
juegos, la metalgica, etc., disputas que se llevan a cabo bsicamente entre una perspectiva neopositivista y una perspectiva
crtica. Ver Giovannoli (1991).
124
N 51
construccin permanente de la utopa y el pensamiento utpico como fuente para luchar contra la
apata, la indiferencia y la falta de ideas creativas y transformadoras de la realidad social. No
obstante, la confusin que an ronda al concepto de utopa ha conducido a preferir el uso del
concepto de visin de futuro como una opcin que media entre el mundo de la imaginacin y la
realidad material, pero es realizable, estructurada y transformadora.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
hacer para construir un futuro colectivo de manera tal que no se repitiera el holocausto, y cmo
hacer para educar las futuras generaciones de modo que una minora no se impusiera como lo hizo
el Nazismo o el Fascismo, restringiendo la libertad y las alternativas de futuro de la poblacin. Desde
el punto de vista polticoinstitucional, se trataba de pensar el significado de un bien comn europeo
y evitar nuevas guerras fratricidas, idea que con el tiempo fue la semilla de la construccin de la
Unin Europea. De otra parte, desde una perspectiva muy diferente, en el campo norteamericano
los estudios del futuro surgieron de un problema muy concreto, como era dominar la tecnologa
bsica para ganar la Guerra Fra. Por esta razn los primeros mtodos y grandes aplicaciones fueron
impulsadas por el gobierno y estuvieron al servicio del complejo industrialmilitar.
De estas dos grandes preocupaciones se fueron derivando los principales enfoques
contemporneos. En Estados Unidos fue determinante la aparicin de la planeacin a largo plazo
o long range planning.43 Esta surgi de la investigacin de operaciones, caracterizndose por ser
muy formal, por su base matemtica y la utilizacin de mtodos cuantitativos. Su inters central
radicaba en el desarrollo tecnolgico y las aplicaciones militares, en el desarrollo de mercados y los
procesos de innovacin. Posteriormente apareci la investigacin del futuro o futures research,
la cual hered esta misma tradicin y pas a considerarse el enfoque ms serio y cientfico. Por esta
razn, por ejemplo, en la Asociacin Internacional de Sociologa se fund en 1974 el Comit de
Investigacin de futuros. En los aos sesenta estas dos grandes corrientes se fueron desdoblando en
otras dos vertientes, que son el pronstico tecnolgico (Technological forecasting) y la
planificacin por escenarios (scenarios planning), las cuales marcaron autnomamente su propia
senda de desarrollo y son bastante utilizados hoy en da.
Ahora bien, en Europa, alrededor de 1943 apareci la futurologa, la cual aspiraba a
convertirse en una ciencia del futuro. Esta voz, propuesta por el alemn Ossip Flechteim, no tuvo
mayor fortuna y fue bastante criticada y debatida en los aos sesenta. Por su parte, en un contexto
independiente, el francs Gastn Berger (1957) invent la prospectiva. Este ser singular, filosofo y
hombre de empresa a la vez, opona esta palabra a la de retrospectiva, en virtud de que pretenda
fundamentar una forma filosfica de ver la realidad, caracterizada por su orientacin hacia el futuro.
Buscaba que el futuro fuera diferente al presente y al pasado, que no fuera una simple extrapolacin
de la experiencia conocida, y sustent su reflexin a partir de la fenomenologa. Posteriormente el
tambin francs Bertrand de Jouvenel (1967) entendi la prospectiva como el arte de la conjetura
por autonomasia y polemiz arduamente con Flechteim. Propona la necesidad de que se
investigaran los diferentes futuros posibles o futuribles en vez de centrar la atencin en la prediccin
de un futuro nico.
43
Es importante poner los trminos originales en ingles porque a veces la t raduccin al espaol hace que todos los enfoques se
denominen de una misma manera, ignorando que al interior del campo existen matices relevantes.
126
N 51
Figura 24
- Estados Unidos
* Planificacin de largo plazo (50s)
* Investigacin de futuros (60s)
* Pronstico tecnolgico (60s)
* Planificacin por scenarios (70s)
Literatura de
anticipacin
(S XIX, Siglo XX)
- Europa
* Futurologa (40s)
* Prospectiva (50s)
* Prospectiva Estratgica (70s)
* Previsn humana y social (70s)
- Mundo
* Visiones (70s)
Fuente : Elaboracin propia.
127
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Producto de este intenso intenso debate conceptual, el trmino de futures studies fue
considerado en la comunidad acadmica como un concepto adecuado para designar el campo, por
su elasticidad para incorporar diversos enfoques. Pues, segn Masini (1993), incluye todas las vas
de pensamiento acerca del futuro. 44
3.4.2. Cronologa y enfoques sobre el futuro
Los cuadros siguientes muestran la evolucin de los principales conceptos que han sido
propuestos a lo largo del debate internacional y su uso preferente de acuerdo con las distintas
culturas:45
Recuadro 15
44
45
Segn Mc Hale (1975), fruto de la evolucin conceptual de la disciplina, a mediados de los aos setenta se aceptaban
sobretodo tres enfoques principales sobre la forma de investigar los futuros, a saber: futures studies, long range planning y
forecasting. Futures studies se consideraba ms abierto y flexible que long range planning y forecasting.
Este cuadro histrico se construye con base en informacin de Battle (1986) y una discusin personal del autor con la
profesora Eleonora Masini.
128
N 51
Cuadro 27
Futurology, forecasting,
futures research, foresight
Prospective.
Prognosis.
Mundo acadmico:
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
el concepto de foresight es cada vez ms empleado. Puede entnderse tal y como lo establece la
escuela de Manchester,vale decir, como un proceso de anticipacin y elicitacin de opinin experta
a fin de establecer prioridades frente a presupuestos restringidos en condiciones de competencia
internacional, de creacin de interfaces con clientes, proveedores, aliados, reguladores, etc., y de
creacin de significado para clarificar la visin estratgica y reducir la incertidumbre. Otro sentido
posible para el concepto de previsin es la propuesta de la escuela de previsin humana y social
(Medina, 2003), quien lo entiende como una perspectiva de investigacin concerniente a la evolucin
futura de la humanidad que permite desarrollar elementos de prevencin y construccin de
proyectos futuros.
Es de anotar que en los ltimos aos se ha renovado el inters internacional por el desarrollo
de un glosario nico que compare y comprenda los matices sutiles que existen al discriminar las
palabras en lenguas diferentes. Esfuerzos significativos estn realizando al respecto redes de
futuristas de todo el mundo, especialmente de Europa y Amrica Latina (Cfr. Self Rule; 2005;
Godet, 2005).
N 51
Recuadro 16
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
En este mismo sentido, Roy Amara (1981) ha ideado un esquema que sintetiza muy bien las
identidades y complementariedades existentes en el campo de los futuros, vale decir, los objetivos,
roles, herramientas, practicantes y tipos de organizaciones que nacen a partir de tal distincin (ver
cuadro siguiente). Una formacin horizontal e integral implica la capacidad de barrer todo el
espacio de los futuros, esto es, las actitudes y metodologas propias de los futuros posibles, probables
y deseables. Pero tambin existe la opcin de hacer una lectura vertical, centrada en una de las
columnas mencionadas. De este modo, por ejemplo, quienes se dedican al estudio de los futuros
probables, buscan una formacin ms orientada hacia el anlisis, la evaluacin y la sistematizacin
de la informacin. Tienden a trabajar con base en mtodos cuantitativos y modelos. Mientras que
quienes se orientan hacia el estudio de los futuros posibles y deseables buscan desarrollar la
comprensin de las imgenes de futuro y los valores. Adems usan preferiblemente herramientas
perceptuales y participativas.
Cuadro 28
Roles
Herramientas
Objetivos
Practicantes
Organizaciones
Futuro posible
Manejo de imgenes de
futuro
Perceptuales
Apertura al entorno
Alerta
Estimulacin
Visionarios
Genios
Escritores
No organizadas o dominadas
por una sola persona
Futuro probable
Manejo de anlisis
Futuro deseable
Manejo de valores
Estructurales
Anlisis
Evaluacin
Sistematizacin
Analistas
Metodlogos
Investigadores de
Futuros
Think tanks
Participativas
Examen de preferencias
Soporte conceptual
Gua de los cambios
Lderes carismticos
Reformadores sociales
Escritores
Grupos de inters
Fuente : The futures field: searching for definitions and boundaries, por Roy Amara,1981.
En todo caso, los estudios del futuro buscan ampliar las opciones que tiene la sociedad. La
esencia no es pretender conocer con total exactitud lo que est por venir. Es reflexionar acerca de
las posibilidades existentes para hacer mejores escogencias, comprender las determinaciones del
pasado para actuar en el presente y construir un mejor futuro para la humanidad. Por esta razn es
un discurso sobre la libertad de pensamiento y accin de una sociedad. Desarrolla la autonoma y las
131
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
capacidades para tomar decisiones estratgicas que amplen el margen de maniobra y disminuyan la
dependencia de factores exgenos. En palabras de Eleonora Masini,46 se trata de pensar
alternativas, encontrar caminos y dar los pasos necesarios para construir el futuro deseado. 47
46
47
Comunicacin personal.
La distincin entre lo posible y lo probable es una pieza angular en la formacin prospectiv a. De acuerdo con Francisco
Mojica (2005) en espaol, los trminos posible y probable tienden a confundirse semnticamente. El Diccionario de la Real
Academia, define lo posible como lo que puede suceder y, cuando aborda la definicin de probable, seala: dcese de
aquello que hay buenas razones para creer que se verificar o suceder. Afortunadamente, en matemticas estas buenas
razones estn respaldadas por una medicin numrica, de modo que all lo probable es precisado en una escala
porcentual ubicada entre los intervalos 0 y 1 o 0 y 100 y de esta manera el significado de posible y probable comienza a
distanciarse. Posible es todo aquello que puede acaecer, sea probable o no. Pero lo probable es aquello que puede realizarse
dentro de en un rango de alternativas, cuya cuantificacin se establece mediante la asignacin de un grado de probabilidad,
siendo 0.1 altamente improbable y 0.9 altamente probable.
Segn Mojica (2005) la diferencia entre posible y probable es vital para comprender el esprit u de la prospectiva y
diferenciarla del enfoque de pronstico, que en ingls se denomina forecasting. En forma general se podra decir que el
concepto de lo probable est ligado a esta corriente y que el espritu de lo posible hace parte de la filosofa de la
prospectiva. Histricamente, el pronstico es anterior a la prospectiva. La escuela francesa a finales los aos cincuenta
aport dos conceptos fundamentales: la reinvencin del trmino prospectiva por Gastn Berger (1957) y la propuesta del
concepto de futuros posibles o futuribles por Bertrand de Jouvenel. Para el pronstico o forecasting existe un solo
futuro que puede ser detectado mediante los pneles de expertos y la extrapolacin de las tendencias. El futuro es visto
como una realidad lineal que proviene del pasado. En cambio, la prospectiva acepta la posibilidad de en el futuro ocurran
mltiples situaciones, bien sea como evolucin del presente, o como una ruptura de ste.
Para el autor, hoy en da, la prospectiva se distingue del pronstico por otros rasgos distintivos entre los cuales vale la pena
citar los cuatro siguientes:
132
N 51
Monitorear problemas a largo plazo, identificar fuerzas clave y tendencias del entorno y
El Programa funciona con base en una estructura particular. Tiene un Foro por el futuro,
donde los pases miembros ventilan diferentes temas de inters compartido, que constituyen su
agenda comn. De otra parte cuenta con una Red internacional de futuros, que es una red
global de 600 expertos que contnuamente estn alimentando la reflexin sobre industria y ciencia y
tecnologa. Igualmente tiene el Proyecto futuros, el cual enfoca asuntos y problemticas
especificas, por ejemplo a nivel del sector de la aeronutica u otros sectores del gnero. Adems
cuenta con una Base de datos sobre estudios del futuro y un boletn sobre sntesis de tendencias,
denominado Future Trends. De este modo la OCDE procesa informacin relevante para la toma
de decisiones y para la formacin de opinin pblica, a la vez que analiza situaciones que no son
masivamente conocidas pero que son potencialmente creadoras de futuro. Un ejemplo
representativo de la labor de la OCDE ha sido el estudio El mundo en el 2020. Hacia una nueva era
global, orientado a explorar los cambios relevantes respecto a la importancia econmica global de
los diversos pases. Con base en numerosos trabajos previos, la OCDE analiz sectores relacionados
como el comercio, los flujos de inversin, las imposiciones fiscales, la estabilidad social y el medio
ambiente. Como resultado fueron presentadas dos visiones de la economa mundial en el 2020. Un
primer escenario sugiere la continuacin de las tendencias actuales, que conllevan un crecimiento
moderado y limitaciones al desarrollo humano de la poblacin. El segundo escenario provee una
perspectiva ms optimista, condicionada al aceleramiento de las reformas polticas pertinentes, una
mayor integracin de los pases en vas de desarrollo, un aumento de la seguridad internacional y una
reduccin de la pobreza en el mundo.
Otro caso relevante es el Milennium Project, liderado por Theodoro Gordon y Jerome Glenn,
patrocinado inicialmente por la Universidad de las Naciones Unidas, The Futures Group, The
Smithsonian Institution, y luego por un variado conjunto de organizaciones, incluyendo
multinacionales como Monsanto y otras. Este proyecto ha tenido varias etapas. Entre 1992 y 1995
se llev a cabo el arranque y conceptualizacin. Despus de 1996 se ha efectuado un importante
trabajo acumulativo que se centra en varios objetivos principales:
48
Las principales revistas en este sentido son Futures Research Quaterly y Futures. Long range planning fue una publicacin
decisiva en un comienzo pero en los ltimos lustros se ha enfocado ms hacia temas de ndole empresarial.
133
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Producir un informe denominado State of the future, el cual condensa los principales
resultados de las consultas anuales.
Hacer estudios especficos sobre otros asuntos globales, ligados con temas como la
seguridad ambiental, el diseo de escenarios exploratorios en el horizonte del ao 2050, la
brecha que existe entre las alertas tempranas y la tarda reaccin institucional, o problemas
ligados, verbigracia, con los asuntos ticos en la toma de decisiones.
N 51
alrededor de una agenda de prioridades para el desarrollo tecnolgico de los Estados Unidos. Esta
iniciativa se adapt de diferentes formas en varios pases europeos. Francia (1983), Holanda (1986),
Dinamarca (1987), la Unin Europea (1987), Gran Bretaa (1987) y Austria, entre otros, crearon
sus propios modelos institucionales. Luego, hacia 1993 se fund la Asociacin Internacional de
Apoyo y Evaluacin Tecnolgica (IATAFIInternational Association of Technology Assesment and
Forecasting Institutions).
La perspectiva tradicional, centrada en la economa industrial, las ciencias polticas y las
relaciones internacionales, siempre ha entendido el pronstico tecnolgico como un medio
fundamental de acumulacin econmica y control poltico. Pero esta percepcin ha ido cambiando a
medida que se ha producido una influencia recproca entre enfoques y a que se aprendi de los
excesos y errores. De este modo, a principios de los aos noventa el tradicional enfoque del
pronstico (forecasting) haba ya recibido muchas crticas y observaciones surgidas de la prctica
operacional. Particularmente se comenz a ver con malos ojos la restringida participacin de los
ciudadanos en la toma de importantes decisiones de poltica pblica, as como el aislamiento y la
fragmentacin de las diversas fuerzas vivas de la sociedad. Los sistemas nacionales de innovacin
fueron surgiendo paulatinamente como actor aglutinante, reuniendo alrededor de s a los
empresarios, el gobierno y los acadmicos para establecer visiones compartidas y prioridades en
torno a la asignacin de recursos para el desarrollo y reestructuracin de los sectores productivos. A
esta situacin se agreg el oxigenamiento de los mtodos, la utilizacin de las nuevas tecnologas de
la informacin y la comunicacin y la apertura hacia diversas prcticas y tradiciones de los estudios
del futuro, provenientes de diversos contextos histricos y culturales. Todo sumado, di lugar
primero al enfoque conocido como Previsin tecnolgica (Technology Foresight) y luego a los
Estudios de Previsin (Foresight Studies).49
Cuadro 29
Foresight
Descripcin
Acompaamiento de la evolucin e identificacin de seales de cambio, realizados
de forma ms o menos sistemtica y continua.
Identificacin de probabilidades de ocurrencia de eventos futuros.
Trabaja con informacin de evolucin histrica, modelacin matemtica de
tendencias y anlisis de proyecciones futuras, realizadas generalmente de forma
peridica.
Proceso de anticipacin y exploracin de la opinin experta proveniente de redes
de personas e instituciones del gobierno, la empresa y las universidades, en forma
estructurada, interactiva y participativa, coordinada y sinrgica, para construir
visiones estratgicas.50
Fuente : Adaptado de Cristo (2000).
Sin embargo, los estudios basados en el foresight no constituyen un todo homogneo sino un
conjunto heterogneo de prcticas. Fukasaku (1999) distingue cuatro grandes tipos de actividades:
49
50
Foresight es la palabra dominante en Europa y el mundo de influencia anglosajona. Pero esta acepcin NO significa un
retorno a la antigua concepcin ligada al pronstico, la cuantificacin y la extrapolacin, tal y como la definen los
franceses o los rusos (BestushevLada, 1997). Un indicador importante de este inters es la reciente fundacin de la revista
Foresight.
Esta es la definicin de foresight que ha venido trabajando la escuela de Manchester, la cual dentro del mbito britnico es la
que ha condensado la mayor experticia en este campo desde los aos setenta. Ver: Loveridge (1999) y Miles (1999).
Finalmente, es de anotar que cada concepto (prospective, foresight, scenarios planning, forecasting, etc) tiene sus ventajas
y sus limitaciones. Y no se trata de modas pasajeras sino de concepciones o formas de acercarse al futuro. No hay ninguna
forma ptima de estudiar al futuro sino formas acordes a los contextos culturales, institucionales y socioeconmicos en los
que se ponen en marcha los estudios.
135
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
las encuestas delphi, los estudios de tecnologas crticas, los estudios basados en consultas y los
programas nacionales sobre el futuro de la ciencia y la tecnologa.
Su paradigma ha sido el Programa ingls (199319982003), el cual involucr los principales
ministerios, la industria y la academia a travs de paneles por sector, los cuales identificaron,
jerarquizaron y procesaron problemas claves y llegaron a decisiones de polticas pblicas en ciencia
y tecnologa, innovacin y enseanza superior. El UK Foresight Programme y la organizacin del
Technology Foresight Programme (TFP) han facilitado la realizacin de versiones similares en
Nueva Zelanda, Canad, Sudfrica, Australia, Espaa, Corea, Austria, Hungra, Irlanda y Suecia.
Luego su influencia fue expandindose hacia Europa, el mundo anglosajn, y por ltimo hacia
Amrica Latina.
3.6.3. La planificacin por escenarios
Este enfoque es muy conocido sobretodo en el medio empresarial, a partir del intenso trabajo
desplegado por el Grupo de Planificacin de la multinacional Royal Dutch/Shell, desde principios de
los aos 70. Tal prctica fue exitosa, por ejemplo, en la anticipacin de la crisis petrolera del 73, los
problemas polticos en la exUnin Sovitica a mediados de los aos ochenta y la exploracin de
fuentes de energa, petrleo y gas natural. Este enfoque adems ha contribuido a impulsar una
corriente de teora organizacional orientada a entender la planificacin como un proceso contnuo de
aprendizaje, la cual puede servir de referencia para guiar procesos de modernizacin del Estado y de
transformacin de las grandes empresas del Estado. 51
La escuela de la Shell se forj alrededor de un grupo de autores representativos, los cuales
formaron parte de la compaa en diversos momentos. Entre las figuras de lo que se podra
catalogar como la primera generacin se encuentra Pierre Wack, cabeza del Grupo de Planificacin
en los aos setenta y quien dio varios de los elementos tericos ms interesantes, tales como la
adaptacin de las empresas al entorno general, los tipos de escenarios, y el rol de la percepcin y los
modelos mentales de los decisores. Pero igualmente son centrales las obras de Arie de Geus (1998),
Peter Schwartz (1996) y Kees Van der Haijden (1996), quienes desarrollaron conceptos acerca de
las empresas vivientes, la coevolucin de la cultura organizacional y la utilizacin de herramientas de
planificacin, y el perfeccionamiento del mtodo de los escenarios de acuerdo a las necesidades y
las prcticas empresariales.
De otra parte, en los aos noventa la segunda generacin explcitamente se ha enfocado
sobre el tema de las organizaciones inteligentes u organizaciones que aprenden a aprender. Ha
producido aplicaciones de primera importancia en las cuales compaas como Ford invierten millones
de dlares; es el caso del entrenamiento en mtodos para generar aprendizaje en equipo, formar una
visin compartida, manejar el pensamiento sistmico, analizar los modelos mentales, etc. As mismo
en este lapso se ha procurado extrapolar la metodologa de escenarios a la exploracin del entorno
de una nacin, lo cual se utiliza para hacer el anlisis competitivo y de riesgo de un pas, como en
Canad. Japn y Chipre, y para la solucin de conflictos, como en el caso de Surfrica y Colombia.
51
Por planificacin por escenarios se entender principalmente la labor y la conceptualizacin propuesta por la escuela de la
Shell. La denomino escuela por la coherencia y el desarrollo de ideas que ha generado con el tiempo una comunidad de
investigadores, consultores y hombres de empresa, creando un modo de ver y practicar la planificacin como proceso de
aprendizaje. Este esquema es similar al desarrollado por firmas como Global Business Network y Stanford Research Institute
(SRI), cfr. Wilson (1998, 2000). Una interpretacin diferente es la sugerida por Battele Management Consulting, The
Futures Group y el Laboratorio de Prospectiva y Estrategia (LIPS) encabezado por Michel Godet y Fabrice Roubelat, en
Pars. De este modo se distingue la concepcin de la escuela de la Shell del uso instumental que otros autores y escuelas
hacen de los escenarios como fines en s mismos, concebidos como meras herramientas. Para ver la constelacin de
opciones en el uso de escenarios ver Profutures (1995), Fahey & Randall (1998), Ringland (1998) y el nmero especial de
la revista Technological Forecasting and Social Change, Vol. 65, N. 1, 2000.
136
N 51
Aqu son importantes nombres tales como Adam Kahane (1992a, 1992b, 1998) y Peter Senge, y
firmas tales como Innovation Asociates y The Center for Generative Leadership de Boston (Cfr.
Senge et al, 1995).
La labor de la escuela de la Shell es un modelo en el mbito empresarial por el trabajo sobre
la cultura organizacional y la psicologa bsica de la toma de decisiones. Llama la atencin
positivamente su sensibilidad, valor y voluntad para experimentar e invertir en investigacin y
desarrollo de la planificacin por escenarios. De hecho, refieren Schwartz y Van der Heijden (1996)
que fueron necesarios ms de dos dcadas de prctica en la compaa Shell para adquirir una
conciencia colectiva en todos los niveles de la organizacin sobre las exigencias de este tipo de
aprendizaje.
3.6.4. La prospectiva estratgica
La prospectiva surgi del trabajo pionero de Bertrand de Jouvenel y Gaston Berger, quien
acudi a la filosofa husserliana para ampliar los horizontes de reflexin sobre el futuro. Berger
(1964) bsicamente pensaba en la necesidad de construir una antropologa que permitiera reconocer
el sentido general de las transformaciones histricas, y facilitar el anlisis de la velocidad, las causas
y consecuencias de los cambios sociales. Luego, a partir del trabajo de Pierre Mass en la
Dlegation dAmenagement du Territoire et de lAction Regionale (DATAR) antes de 1970 y otros
pioneros, se efectu una importante difusin de la prospectiva en el sector pblico francs.
Con el tiempo, instituciones como Electricidad de Francia, el Ministerio de la Defensa, el
Commissariat General du Plan y otras, facilitaron el desarrollo de un enfoque que tom distancia
respecto al tradicional pronstico (forecasting) de origen anglosajn. En los aos setenta Michel
Godet y otros tradujeron la prospectiva un tanto literaria de la primera generacin en una prctica
concreta, apoyndose en la formalizacin matemtica, el clculo de probabilidades y la investigacin
operacional. A partir de los mtodos creados por expertos norteamericanos como Theodoro Gordon
y Olav Helmer en los aos sesenta, se termin por poner a punto una caja de herramientas, un
conjunto de tcnicas ensambladas alrededor del mtodo de los escenarios, tales como el anlisis
estructural, las matrices de impacto cruzado, el anlisis multicriterios, el anlisis morfolgico, el
anlisis de las estrategias de los actores, etc. A travs del desarrollo de tales herramientas
informticas se di impulso a una nueva ola de aplicaciones de la prospectiva en la industria, las
organizaciones del sector pblico y la administracin territorial, en Francia y en otras latitudes.
Este proceso tom fuerza en los aos ochenta e involucr a grandes empresas estatales y los
Centros de Prospectiva y Evaluacin de diversos ministerios franceses. Un aspecto central de este
perodo es que la prospectiva termin por ponerse al servicio de la accin estratgic a y del proyecto
de empresa, razn por la cual Michel Godet comenz a difundir el concepto de prospectiva
estratgica, apoyado sobre la base conceptual de la economa industrial y de la estadstica, as como
de la escuela clsica de estrategia derivada de la escuela de la Universidad de Harvard. A mediados
de los noventa, A.E. Saab (1996) hizo un balance en entidades como Loreal, Elf Aquitaine, La Poste
y France Telecom, o empresas pblicas como Electricidad de Francia (EDF), Ferrrocarriles de
Francia (SNCF), y el Ministerio de la Defensa.
Sin embargo, una intensa autocrtica hacia finales de los noventa ha contribuido a gestar una
renovacin de la prospectiva francesa, de la cual puedan ya delinearse algunos trazos bsicos.
Hechos como los Contratos de Plan entre el Estado y las regiones, el importante informe Bailly
(1998) producido por el Consejo Econmico y Social, los Coloquios del Cerisy (19982000), el libro
en homenaje a Jacques Lesourne (2000) y la Bienal del Futuro realizada a finales del ao 2000,
permiten establecer que en el campo de la prospectiva territorial las cosas estn cambiando.
137
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Es de anotar que recientemente tambin ha aparecido en francs una bibliografa significativa sobre prospectiva en el campo
de las organizaciones, que presenta desarrollos aparte de la concepcin de la prospectiva estratgica propuesta por Michel
Godet. Verbigracia, Gabillet (1999 y Baumard (1996), quienes se acercan a los paradigmas administrativos que trabajan con
temas como los modelos mentales y los aspectos psicosociales y no con temas derivados de la economa industrial y la
estadstica.
138
N 51
social ha creado cuatro tipos de aporte empricos: el diseo de cursos y seminarios de formacin;
la prueba y ajuste de la metodologa de los escenarios en situaciones reales; el diseo de
metodologas para la elaboracin de visiones compartidas de futuro, tales como el juego de los
valores; el programa de software denominado Concilio, para el juego de actores. El sello bsico
de sus herramientas es su orientacin al establecimiento de comunicacin entre gente que no se
entiende, y la identificacin de actores, valores y objetivos para comprender las races de los
conflictos y encontrar creativamente soluciones compartidas.53
Sin embargo, su especificidad no radica en el objeto, en la medida en que otras perspectivas
han abordado los valores y lo social como sector de la sociedad sino en la forma de concebir la
actividad previsional, esto es, en la manera en que incorpora sus elementos propios en la formacin y
el que hacer del futurista. Prever, en el sentido de la previsin humana y social, es un modo de
pensar y vivir, tanto o ms que un conjunto de tcnicas y saberes para operar sobre el mundo.
Eleonora Masini (1993) establece que la diferencia con el pronstico y la previsin humana y social
radica en:
53
Para ver las caractersticas del mtodo de los escenarios vistos desde la previsin humana y social, ver Masini & Medina
(2000). Para una aplicacin concreta, por ejemplo, el proyecto sobre alternativas futuras de sociedades multiculturales,
apoyado por UnescoPontificia Universidad GregorianaUniversidad Externado de Colombia y la Universidad del Valle,
investig un sistema de variables que inclua el entorno del pas, culturas occidentales y no occidentales, conflicto y sociedad
civil, desarrollo humano y derechos humanos, migracin y movilidad humana, y gnero y familia. Luego de preparar
conceptualmente cada variable y mirar su desarrollo emprico a travs de tendencias y semillas del cambio, los escenarios se
focalizaron en las variables clave del conflicto y la exclusin social resultante. Mediante la participacin de actores
decisores reales, representativos de diversas tendencias y corrientes de opinin, se presentaron alternativas para favorecer
el dilogo y la orientacin humana y social de la sociedad colombiana.
139
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
En el rol constructor de la sociedad del futurista humano y social, en lugar del rol
meramente observador del pronosticador o del prospectivista tradicional.
La previsin humana y social plantea elementos importantes para Amrica Latina. A pesar de
sus desarrollos, le falta avanzar an ms en la creacin de herramientas operacionales y valerse de
las metodologas desarrollas por otros enfoques pero siguiendo el norte tico trazado. Al respecto es
fundamental su fertilizacin cruzada con experiencias de otros pases en vas de desarrollo. En
particular es vital la experiencia hind y paquistan. Sobretodo es vital consultar la labor en los aos
setenta y ochenta de pensadores como Romesh Tapar, Rajni Kothari y Ashis Nandy, organizados
alrededor de la Revista Seminar y el Centro de Estudio de Sociedades en Desarrollo, o de autores
como Z. Sardar (1999) y S. Inayatulah (1990, 1996), quienes en los aos noventa han abierto
caminos de inters en el campo de los estudios del desarrollo, y los fundamentos epistemolgicos y
crticos de los estudios del futuro. Este aporte, junto al de socilogos como Immanuel Wallerstein
(1998, 1997) son vitales para el anlisis del sistema mundo desde perspectivas temporales amplias y
para establecer fuertes bases sociolgicas para la reflexin estructurada acerca del futuro. En
cuanto a los asuntos ticos, es importante la afinidad alcanzada con los mltiples trabajos recientes
de Unesco, en particular de Federico Mayor (1998) y Jerom Bind (1999) sobre la tica del futuro
y sobre las principales caractersticas de una nueva civilizacin centrada en valores humanistas.
Tambin es significativa la labor de Edgar Morin (2000) para fundamentar los saberes necesarios
para una educacin para el futuro.
3.6.6. La dinmica de sistemas y los estudios globales
Para muchos estudiosos del futuro la introduccin a los modelos globales advino a travs de
World Dynamics y Los lmites del crecimiento, desarrollados por Forrester y Meadows en el
Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT) a principios de loa aos setenta. Luego de veinte
aos de arduas polmicas sobre los mtodos positivistas de construccin de modelos globales para la
sociedad, y a partir de la Conferencia Mundial de Ro de Janeiro (1992) sobre el Medio Ambiente y
el Desarrollo, se ha retomado el inters por los modelos integrados economa ambientepoblacin.
En este movimiento han influido las nuevas posibilidades tcnicas que otorgan las nuevas tecnologas
de la informacin y la comunicacin, expresadas en la obtencin de datos a travs de Internet y su
procesamiento a travs de los sistemas de informacin geogrfica. Pero tambin ha sido
fundamental el desarrollo de la teora de la complejidad, los modelos celulares y una gama de
enfoques topdown y bottomup. Hoy en da los modelos matemticos son usados por gobiernos,
empresas e investigadores. Pueden utilizar las bases de datos de datos de las organizaciones
internacionales y los pases, que contienen elementos estadsticos y relieves territoriales (Cole,
1998).
Otro tipo de modelos son generados por redes globales de dilogo e intercambio como el
World Order Models Project (WOMP), cuyo programa Global Civilization Iniciative ha explorado la
posibilidad de crear un orden mundial justo, gracias a serios estudios en ciencias polticas, derecho
internacional, ecologa, ciencias sociales y la experiencia de campo de cientos de asociaciones y
grupos humanitarios que hacen parte de la sociedad civil transnacional. Fruto de de esta indagacin
Falk (1999) ha propuesto un proyecto de gobierno humano, contrapuesto a la visin geopoltica
tradicional, que se basa en la oposicin de los intereses de grupos de poder y no contempla
alternativas diversas. A partir de una argumentacin slida y realista de las relaciones polticas,
140
N 51
sociales, culturales y econmicas globales, demuestra que hacia el futuro es imprescindible adoptar
principios y propuestas relativos a la accin no violenta, limitacin y supresin de la guerra como
medio poltico, satisfaccin de las necesidades humanas fundamentales, legalidad de la s relaciones
internacionales y otros.
De otro lado, en los ltimos veinticinco aos, junto con la aparicin de las tecnologas de la
informacin, la teora de la decisin ha evolucionado y ha dado origen a la construccin de Sistemas
Integrados de Apoyo a las decisiones (SAD). Se trata de instrumentos informticos, basados en
tcnicas avanzadas de ingeniera de software que incorporan avances en materia de
comportamiento humano y teora del conocimiento. Entre stos son importantes los Sistemas de
Informacin para la Gestin (SIG), los Sistemas de Informacin para Ejecutivos (SIE) y los Sistemas
de Apoyo a las decisiones en Grupo (SADG), orientados a satisfacer las crecientes necesidades de
comunicacin y de trabajo en equipo (Hernndez y Canarelli, 1996). Los fuzzy scenarios, los
rboles de decisin, las redes neuronales difusas y los cuadros de mando integral para la toma de
decisiones (Kaplan y Norton, 1997, 2004).
3.6.7. Las visiones de futuro
Los trabajos sobre visiones y futuros deseables han sido impulsados por mltiples corrientes.
Una labor significativa es la propuesta por el Ministerio de Industria y Comercio Internacional del
Japn (MITI) para generar consensos entre la industria, el gobierno y la universidad en materia de
prioridades de inversin y poltica pblica en industria y ciencia y tecnologa (Watanabe, 2000).
Dentro de las perspectivas clsicas, es representativa la labor de Elise Boulding en el tema de
educacin para la paz, particularmente en la generacin de valores, actitudes y comportamientos
para afrontar constructivamente el conflicto y la diferencia. Igualmente es bsico el modelo de
apoyo al sistema judicial de Hawaii, que ha provisto Jim Dator a travs del Hawaii Research Center
for Futures Studies, en trminos de soporte para la comprensin de nuevos temas y la identificacin
de prioridades en la agenda legislativa, sobretodo en el campo de ciencia y tecnologa, medio
ambiente, comunicaciones y agricultura.
De otro lado, en el discurso empresarial norteamericano la visin tiene por funcin orientar y
facilitar los cambios en las organizaciones. La vertiente del liderazgo visionario tuvo un importante
desarrollo a partir de los trabajos de Warren Bennis y Burt Nanus entre 1971 y 1987 en el Center of
Futures Research (University of Southern California), muchos de los cuales fueron financiados por
grandes empesas como AT&T, Atlantic Richfield, Ford, General Electric, Prudential y Sears
Roebuck, como parte de sus esfuerzos para enfrentar la ardua competencia mundial en los aos
ochenta y noventa. De esta forma, en lugar de la vieja definicin del liderazgo autoritario de origen
militar, o del liderazgo de tipo carismtico, se ha reinvindicado un tipo de liderazgo basado en la
visin, y la capacidad de motivar y dar sentido a una fuerza laboral cada vez ms educada.
De otra parte, una segunda corriente formada por institutos futuristas y grandes empresas de
consultora se ha encargado de la construccin de visiones compartidas de futuro para comunidades
y gobiernos territoriales. Un ejemplo representativo es el llevado a cabo por el Institute for
Alternative Futures (Virginia, USA) en el sector de la salud, quien ofrece un paquete completo de
servicios de asesora en el entrenamiento en creacin de visiones (visin coaching), relacionado con
el anlisis del medio ambiente de los negocios (Enviromental Scans), pronstico (forecasting),
elaboracin de escenarios (scenario development) y planeacin estratgica (strategic planning). Por
su parte, Louis Jacques Filion de la Ecoles Des Hautes Etudes Commerciales (HEC) de Montreal
ha realizado una reflexin ms profunda sobre los elementos que influyen en el proceso para crear y
141
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
compartir una visin en la pequea y mediana empresa, con base en una larga experiencia en
contextos culturales diversos, como el Canad y Brasil, principalmente.54
54
El modelo de Elise Boulding ha sido referente principal para asociaciones como la International University of Peoples
Institutions for Peace (IUPIP) y la International Peace Research Association, mientras que el modelo de Jim Dator ha sido
decisivo para la labor de Jordi Serra en el Centro Cataln de Prospectiva. Laszlo (1998) y el Club de Budapest han producido
visiones muy acusiosas sobre los problemas del siglo XXI. Chihiro Watanabe (2000) examina la experiencia japonesa sobre
visiones, desde la perspectiva de coevolucin de las relaciones entre ciencia y gobierno. Autores como Kotter (1996),
Kouzes & Posner (1995) y Collins & Porras (1996) han profundizado en la corriente del liderazgo visionario.
142
N 51
3.7. Sntesis
A lo largo del texto es evidente el esfuerzo por hacer notar los supuestos implcitos que
subyacen a las diferentes representaciones del futuro a lo largo de la historia. Igualmente ha sido
importante mostrar que en esencia los distintos enfoques acerca del futuro piensan la existencia de
otros mundos posibles que pueden ser mejores (o peores) que el presente, tal como lo hacen la
utopa y la ciencia ficcin, o estructurando alternativas contingentes, tal como lo hacen los estudios
del futuro. Sin embargo, la construccin social del futuro aparece como una representacin distinta,
diversa del todo de aquellas imgenes que proponen la utopa (mundo idealizado), la ciencia ficcin
(mundos cognoscibles); la extrapolacin y la proyeccin (mundo a semejanza del pasado), la
prediccin y el pronstico (mundo como mquina programable), la prospectiva estratgica
(mundo por hacer) y la planificacin por escenarios (mundo al cual adaptarse). Ver cuadro
adjunto:
Cuadro 30
Fuente
Proceso
Tipo de futuro
Explicacion
Provenir
Devenir Histrico
Los enfoques principales de los estudios del futuro se encuentran en un interesante proceso
de reflexin y madurez. Cada uno tiene una perspectiva acerca de metodologas, sistema de
decisin, teora del cambio social, cambio cultural, y tipo de imgenes de futuro. El cuadro siguiente
resume las principales escuelas contemporneas y hace evidente las distintas tradiciones de
pensamiento que los fundamentan. No hay un enfoque mejor que otro. Ms bien cada uno se ha
focalizado en problemas particulares y tiene sus respectivas fortalezas y debilidades:
143
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 31
Foresight
Planificacin por
escenarios
Prospectiva
estratgica
Previsin humana
y social
Metodologas
predilectas
Delphi, pneles,
escenarios
Escenarios
Caja herramientas
Nueva forma de
governanza
Conversacin
estratgica
Autoorganizacin
Proceso Imagen
Inteligencia colectiva visinproyecto
Ciclos de Innovacin
(Shumpeter)
Organizacin como
ser viviente
Larga, mediana y
corta duracin
(Braudel)
Anlisis de
tendencias y actores
sociales
Sistemas complejos
Escenarios, juegos
de actores
Problema central
para el Cambio
cultural
Consecuencias
sociales de la Ciencia
y la tecnologa
Coevolucin de la
cultura organizacional
y las herramientas de
planificacin
Tringulo Griego:
Anticipacin,
apropiacin, accin
Tipo de imgenes
estudiadas
Opinin experta
Modelos mentales
Estereotipos
Visiones
Fuente : Medina Vsquez, Javier (2000) La imagen y la visin de futuro en los estudios del futuro.
El recorrido histrico por los diferentes enfoques contemporneos hace evidente que estos
surgen y se desarrollan conforme a los problemas adaptativos de cada contexto. No solo obedecen a
tradiciones nacionales distintas sino a concepciones histricas y tericas diversas. El Foresight y la
planificacin por escenarios nacen de exigencias propias de los ambientes empresariales y contienen
rasgos tpicos del pensamiento anglosajn. Mientras que la prospectiva y la previsin humana y
social responden a preocupaciones ms de carcter pblico o social, ligadas al pensamiento europeo
continental, si bien la ltima recibe amplias influencias de diversos contextos culturales,
especialmente permeados por la reflexin de los pases en vas de desarrollo. Con estos
antecedentes, no hay razn histrica o contextual para suponer que Amrica Latina no pueda
desarrollar su propio enfoque sobre el futuro.
No se pueden extrapolar los mtodos de los estudios del futuro de un contexto a otro sin
atender los vacos en la formacin de los decisores y planificadores. En Europa y los Estados
Unidos, por su historia, sus instituciones, el grado de madurez de la sociedad civil, la educacin
ciudadana, y los consensos sociales alcanzados a travs de siglos, es posible que muchos de los
asuntos culturales ligados a los estudios del futuro no tengan la misma importancia que tienen en
Amrica Latina. Nuestro continente no est hecho, est an por hacer. Por eso pensar su futuro
no es cuestin solamente de usar herramientas. Implica formacin, conciencia social, lucidez y
visin. Dicho en otros trminos, hay que tener criterio para manejar el proceso metodolgico con
relacin al contenido y el contexto de aplicacin. No se pueden disociar fcilmente estos dos
elementos, proceso y contenido, la herramienta y el pensamiento. Por esta razn, y de acuerdo con
el anlisis efectuado, en Amrica Latina es fundamental abordar directamente la cuestin cultural y
el desarrollo de capacidades inherentes al pensamiento de largo plazo.
Pero, como bien seala Eleonora Masini (1994), construir el futuro implica dar un paso
adelante respecto a la anticipacin. Pues, adems de la voluntad de actuar, aade la necesidad de
tomar conciencia y crear habilidades para definir y proyectar el futuro en la direccin de los
objetivos deseados, ticamente compatibles con un desarrollo humano y sostenible de la humanidad.
Construir el futuro implica llevar a cabo procesos educativos y de transformacin cultural a la vez
que se realizan ejercicios de anticipacin.
144
N 51
Segn Masini (1994) en esta poca es de vital importancia mirar hacia adelante. Prever es
realmente un deber moral dado por la responsabilidad que cada persona y que todos tienen con
relacin al mundo. Educarse a s mismo y a los otros para el futuro significa ir ms all de las
ganancias personales y considerar las consecuencias del medio y del largo plazo, de los eventos y
acciones presentes en el futuro de aquellos seres humanos que no han nacido y de aquellos que
tienen derecho a vivir con salud y justicia. Ninguno tiene el derecho de colonizar el futuro, como lo
dice Johan Galtung, as como ninguno, en el pasado, tiene el derecho de colonizar una parte del
mundo para beneficiar a otra.
En esta perspectiva, el futuro se ve como algo que se construye da a da desde el presente y
se incorpora el futuro global o futuro comn de la humanidad en la accin personal de los individuos.
De esta forma se trata de tomar conciencia acerca del peso de las acciones cotidianas sobre los
procesos en curso, para poder dialogar maana, sin amargura, con las nuevas generaciones y con
aquellos que nos pedirn cuentas sobre nuestra gestin de hoy (GouxBaudiment, 1996). Por tanto,
este tema es relevante para todos y sobretodo para los tomadores de decisiones.
145
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Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Pero, los denominados pases en desarrollo fueron descubriendo que la independencia poltica
ganada en los aos de la postguerra no significaba, necesariamente, la independencia econmica.
Obviamente no se interesaron ms en la extrapolacin del pasado y del presente sobre el futuro
porque ciertamente sta no puede ser considerada deseable, dada la baja equidad lograda en la
distribucin de los beneficios del desarrollo (Cfr. Masini. 1994).
Adems, el problema de esta concepcin, como se sabe en las ltimas dcadas, son las
mutaciones aceleradas y profundas de orden cualitativo, no lineales ni continuas, las cuales muestran
que las tendencias histricas pueden variar a veces en formas dramtica. Los autores franceses
Gastn Berger (1957) y Bertrand de Jouvenel (1967) descubrieron de modo temprano este
problema. Fue as evidente la necesidad de prever futuros alternativos o futuros posibles o
futuribles.55 Desde entonces la prospectiva no trata de anticipar un solo futuro sino de investigar
mltiples futuros de acuerdo con las diferentes contingencias y los distintos deseos, posibilidades y
escogencias de las personas, grupos, organizaciones, culturas involucradas.
4.1.2. La anticipacin, una forma estructurada de mirar el futuro
La palabra prospectiva se deriva del verbo en latn prospicere o prospectare, que significa
mirar mejor y ms lejos aquello que est por venir Para Alonso Concheiro (1994) prospectare
deriva del latn pro, adelante, y spectare, mirar. Es mirar adelante en el tiempo, representarse
idealmente el devenir o crearlo en la imaginacin, construir imgenes del futuro. Esta es la esencia
del concepto de anticipacin.
De acuerdo con Decoufl (1972), la palabra prospectiva significa mirar delante de s, mirar
a lo lejos o de lejos, mirar a todos lados y a lo largo, ver lejano, tener una vista amplia y extendida.
En su origen el trmino se relaciona con la ptica, con un conjunto de procedimientos que permiten
ver mejor, y a lo lejos, una situacin determinada. De otro lado, segn Decoufl la palabra
prospectiva tambin indica un conjunto de investigaciones concernientes a la evolucin futura de la
humanidad que permite desarrollar elementos de prevencin de problemas sociales. Luego, desde
este segundo sentido lo importante no es solo mirar el futuro, sino la forma estructurada de observar
el devenir. Este fue el paso hacia delante que dio Gaston Berger en 1964 cuando public el libro
titulado Fenomenologa de los tiempos y Prospectiva.
Los fundamentos tericos de la prospectiva fueron establecidos en los aos sesenta en el
medio de las empresas pblicas francesas. Pierre Mass, uno de los pioneros de la prospectiva
aplicada a la gestin pblica en esta poca, percibi que esta implica una puesta en comn de
disciplinas de las ciencias sociales con un objeto propio: mirar ms lejos, a ms largo plazo, de forma
ms amplia y ms profunda la realidad. Concibi a la prospectiva como una indisciplina intelectual,
es decir, un cruce de disciplinas tales como la historia, la sociologa, la poltica, la economa, la
geografa, la antropologa y la psicologa. Su propsito no era generar miradas superficiales sino
visiones transformadoras ancladas en la historia, que perciban el conjunto social, de manera global y
sistmica. En el fondo se buscaba percibir la realidad de otra manera, esto es, producir una mirada
seria y diversa hacia la innovacin, hacia la creacin de alternativas de futuro.
55
Futuribles fue el neologismo que utiliz Bertrand de Jouvenel para designar la combinacin de las palabras futuroposible.
148
N 51
Figura 25
V e r d e o t r a m a n e r a (r e f u t a r l o s e s t e r e o t i p o s )
V e r d e / e n c o n j u n t o (a p r o p i a c i n )
Utilizar herramientas para el rigor colectivo
En este sentido la prospectiva puede ser interpretada como la disciplina de anticipar y analizar
el impacto de los cambios sociales a travs del tiempo. Hacer prospectiva implica explorar la
incertidumbre, elaborar hiptesis razonadas, fuertemente sustentadas, con rigor en el mtodo, el
proceso y el contenido. Hablar en trminos prospectivos no es soar despierto, sino plantear
alternativas transformadoras pero realizables de la sociedad. La esencia de la anticipacin es la
elaboracin de hiptesis de futuros plausibles. El fundamento no es buscar el criterio de verdad en la
correspondencia entre el futuro y la realidad sino estimular la capacidad de responder oportuna y
efectivamente a circunstancias cambiantes. Se trata de proveer buenas respuestas con anticipacin
para cuando se presenten los problemas.
4.1.3. La ruptura de la concepcin tradicional del tiempo y la causalidad.
Crtica a la actitud retrospectiva
Masini (1998) recuerda que Gastn Berger pona el acento sobre el mirar hacia delante no
para soar sino para actuar. Deca que el sueo es lo contrario de la accin y que la reflexin
prospectiva hace ver el futuro en su complejidad y su movilidad, con sus riesgos y sorpresas. Berger,
de hecho, ms que de prospectiva en trminos conceptuales hablaba de actitudes; sta no se trataba
tanto de una doctrina terica como de una accin para evitar entrar al futuro por la puerta de
atrsla retrospectiva, como deca Paul Valeryy evitar pensar solamente en el futuro como un
pasado a extrapolar.
La prospectiva mantiene una estrecha relacin con la dimensin del tiempo, cuya percepcin
y medida en algunas sociedades se relaciona con los ciclos de la naturaleza. Esta percepcin del
tiempo (y sus indicadores) vinculada a los fenmenos naturales que siempre se repiten, conduce a un
concepto incompleto de futuro, entendido en el sentido comn como una secuencia natural del
pasado y del presente (Castro, 2001). Es el mito del eterno retorno o presente continuo, donde
pasado y futuro son prolongaciones de un mismo presente, donde las mismas causas producen
siempre y en toda circunstancia los mismos efectos, donde nada cambia y los sistemas sociales se
constituyen siempre con ms de lo mismo.
De esta forma, el marco espaciotemporal de la humanidad se ha visto transformado en la
globalizacin por el cambio tcnico. Conforme al planteamiento de Castells (1998), estamos entrando
149
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
56
Ver: Antonio Alonso Concheiro,. Reflexiones sobre Prospectiva; Centro de Estudios Prospectivos de la Fundacin
Barrros Sierra. Mxico, (1984) . Citado por Eleonora Barbieri Masini en Por qu reflexionar hoy acerca del futuro?
Artculo publicado en el libro titulado: Prospectiva: Construccin Social del Futuro; Edgar Ortegn y Javier Medina Vsquez;
publicado por ILPES y la Universidad del Valle (1998).
150
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La tradicin francesa contiene un significado muy claro: la anticipacin sirve para aclarar la
accin presente. Para la prospectiva el pasado y el presente deben ser escuchados y analizados,
pues ofrecen indicaciones para actuar. No se observa el futuro por el placer de analizar un sistema
social. Se visualiza para actuar, para producir mejores decisiones en el presente. El fundamento de
la prospectiva no es imaginar libremente el futuro ni adivinar que futuro advendr, sino contribuir a la
identificacin de alternativas frente a una situacin existente que se desea cambiar.
4.1.5. El carcter voluntarista y el papel de los actores sociales
Pensar de manera prospectiva es considerar que siempre existe la posibilidad de cambio de
las estructuras sociales, econmicas y tecnolgicas y que las tendencias precedentes pueden
cambiar en direcciones insospechadas e inditas en la historia.
Si bien las ciencias sociales y econmicas plantean que las estructuras estn determinadas de
antemano y que su variacin es difcil y compleja, la prospectiva implica una visin voluntarista por
que plantea que los actores sociales tienen la capacidad de generar cambios a las estructuras
sociales. Esta es una idea fuerza de particular importancia en el campo del desarrollo de las
naciones y los territorios. Por qu? Porque si las condiciones iniciales de un pas no se pudieran
cambiar, entonces tendramos un mundo siempre dominado por los mismos pases e industrias; los
pases subordinados se quedaran anclados para siempre en el subdesarrollo. Pero los ejemplos de
los tigres del sudeste asitico y de algunos pases europeos muestran que no se puede aceptar esta
suerte de fatalismo histrico, precisamente porque han sido capaces en condiciones adversas de
generar desarrollos acelerados de la sociedad. Entonces el punto bsico es que la prospectiva le
otorga relevancia al papel de los actores sociales para darle un sentido a la accin colectiva en el
corto, mediano y largo plazo. Por esta razn es popular hoy en Amrica Latina.
La decisin poltica es fundamental para el xito de un estudio prospectivo, porque supone
querer cambiar. Si no hay voluntad de cambio, no hay posibilidades efectivas de transformacin
social. La realizacin de un ejercicio exitoso supone convocar a la mesa a los actores sociales del
desarrollo (el Estado, los sectores productivos, los centros que generan conocimiento y la sociedad
civil) para formular varias alternativas o escenarios de futuro, escoger el mejor de ellos y entre todos
construirlo desde el presente.
Para poder construir una visin compartida de futuro se requiere contar con la participacin
de un nmero amplio y diverso de actores sociales La generacin de un pas competitivo en la
sociedad de conocimiento exige la capacidad para generar acuerdos sobre una base fundamental de
propsitos y metas colectivas. Esto es, implica un estado de conciencia sobre el hecho de que en la
sociedad global nadie puede competir y sobrevivir luchando por su lado. En un ejercicio prospectivo
deben identificarse los intereses de los actores sociales y las estructuras de poder relacionadas. Las
balanzas de poder y los juegos de actores son los mtodos que permiten establecer las alianzas y los
conflictos entre las instituciones y actores sociales involucrados. De esta forma puede establecerse
el perfil de afinidades y controversias, puntos de encuentro y desencuentro que facilitan el logro de
los consensos sociales.
151
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
De acuerdo con Bertrand de Jouvenel (1967) es factible indicar algunas direcciones que
puede tomar el futuro, siempre en trminos de una baraja de alternativas. El fundamento para indicar
tales futuros viene de los rastros del pasado y los datos de como se comporta el presente (los
factum), as como de la consulta de las imgenes mentales o representaciones de los actores
sociales acerca de aquello que puede advenir (los futura). Las metodologas existentes se enfocan a
establecer un balance entre factum y futura.
En estricto sentido solo conocemos el pasado. El futuro est siempre en proceso de hacerse.
Pero se compone de materiales ya existentes que potencialmente se pueden conocer. Tenemos
conocimiento del pasado y del presente. En funcin de ellos se pueden construir imgenes de
futuro. Las imgenes de futuro deben ser plausibles, es decir, aceptables por el conjunto de
usuarios posibles (Stafford & Sarrasin, 2000).
El futuro surge del movimiento permanente, de la interaccin de continuidades (tendencias
pesadas y emergentes, hechos portadores de futuro) y discontinuidades (factores de ruptura y crisis)
en la historia. El futuro es producto del resultado de la interaccin de tendencias, eventos y
propsitos de los actores. Las tendencias estn compuestas por procesos fsicos, organizacionales, y
humanosociales. Los eventos por definicin son inciertos y no completamente controlables. Los
propsitos u objetivos de los actores obedecen a juicios de valor, los cuales no siempre obedecen a
un criterio fijo o a un determinado patrn de comportamiento.
Figura 26
Exploracin de incertidumbre:
Identificacin de Futuros posibles
(futuribles)
Fp = T + E + P , donde
N 51
financiero suele enfocar su mirada hacia el prximo trimestre, y el largo plazo lo puede constituir un
total de cinco aos. Pero en sectores como energa, medio ambiente y educacin, el horizonte es
mucho ms largo, alcanzando en el primer caso, normalmente 15 a 15 aos.
153
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 27
HORIZONTE DE PLANEACIN
C clico
De Tendencia
Exploratorio
Escenarios
Pasado
10
Presente
15
Futuro
M a r c o d e A n lisis
A n lisis
Sincrnico
Coyuntura
154
N 51
Cuadro 32
Anlisis Coyuntura
Anlisis tendencias, factores de
cambio
Actores y equilibrios del poder
Mapas de situacin
Solucin de problemas
Acompaamiento de procesos
de inteligencia colectiva
Fuente : Elaboracin propia.
Entre ms lejos se mire los instrumentos ms poderosos deben ser, porque se enfrenta una
complejidad mucho mayor. Los diferentes horizontes temporales conllevan distintos tipos de
oportunidades. Entre ms largo se perciba el horizonte, ms borrosa y difcil ser la exploracin.
Pero es viable obtener resultados en cada perodo de anlisis.
Figura 29
reas de
oportunidad
Respuesta a las
necesidades y retos
inmediatos de gestin
Nuevos desarrollos
requeridos por
cambios en los
mercados y el entorno
Horizonte 2
Impacto 1 a 5 aos
Horizonte 1
Impacto menor 12 meses
Anlisis de tendencias 0
Mapas tecnolgicos
Anlisis de patentes
Solucin de problemas
Tecnologas crticas
Juego de actores 2
Escenarios de mapeo 3
Hojas de ruta 4
Proyectos
tecnolgicos,
desarrollo de servicios
y productos,
emprendimientos y
pensamiento
estratgico
Horizonte 3
Impacto mayor de 5 aos
Visin tecnolgica
Soporte a proyectos
Estrategia tecnolgica
La visin a la cual aspira el futurista pretende barrer un radar de 360 grados del espectro
espacial de la sociedad. Vale decir, se refiere a un modelo espacial que busca establecer las
interacciones, capaz de conjugar varias dimensiones de anlisis en forma simultnea: Poltica
Jurdica, Econmica, Social, Cultural, Ambiental, Tecnolgic a y Organizacional (PESCATO de
acuerdo con la clave nemotcnica) y los cuatro entornos fundamentales (local, regional, nacional e
internacional).
Este propsito no puede ser conseguido por una sola persona. Por esta razn se requiere
trabajar en equipo interdisciplinario, cuya conformacin debe tratar en lo posible de contar con
especialistas en cada entorno y sector, acompaada de una capacidad de dilogo y una tica que
permita poner en comn los aportes de cada faceta de anlisis. Para este propsito se labora con
base en el pensamiento sistmico, el cual se fundamenta en la teora general de sistemas. Esta teora
permite observar la interrelacin del sistema bajo estudio con el suprasistema que lo contiene,
adems conlleva la interaccin de perspectivas mltiples acerca de la realidad.
155
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 30
MODELO DE ANLISIS
Sector Social
Sector
Cultural
Internacional
Nacional
Regional
Sector
Econmico
MUNICIPAL
Sector Poltico
Administrativo
Sector
Biofsico
Sector Cientfico - Poltico
156
N 51
Figura 31
Heurstica
157
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 33
Exploratoria
Normativa
Descripcin
Extrapolacin del pasado con carcter determinista (futuro
tendencial), se pregunta a donde llegaremos si seguimos como
vamos.
Se pregunta donde podremos llegar de acuerdo con las diferentes
posibilidades y alternativas de evolucin, dadas por la interaccin
de tendencias, eventos y actores.
Orientada a la probabilidad (E. Jantsch)
Descriptiva (J. McHale)
A donde queremos llegar de acuerdo con las decisiones que
tomamos, en funcin de los valores y preferencias.
Orientada a los objetivos (E. Janstsch)
Prescriptiva (J. Mc Hale)
Fuente : Castro (2005).
158
N 51
Durante mucho tiempo en los estudios del futuro persisti una oposicin de enfoques, entre
quienes preferan observaban la realidad y quienes buscaban construir los futuros deseables para
intervenir sobre la realidad. Por supuesto, hay un tercer enfoque que es la va del medio; esta implica
mezclar los enfoques exploratorios y normativos; aqu se tiene en cuenta el anlisis pasado
presentefuturo pero tambin se pretende complementarlo con una reflexin sobre el perfil de
objetivos y estrategias para actuar.
Una utilizacin coordinada entre los enfoques de forecasting y backcasting puede ayudar a
reforzar la pertinencia de la prospectiva: el forecasting permite poner en claro, de manera metdica,
las tendencias ms verosmiles; por su parte el backasting aclara con ventaja los riesgos de ruptura,
de probabilidad dbil pero que tienen un impacto potencialmente importante, mientras identifica los
medios, eventualmente innovadores, necesarios para conseguir los objetivos predefinidos (cfr.
Hatem, 1993, 1996).
Un proceso prototipo en cada camino de reflexin debe considerar estructuras metodolgicas
preestablecidas, a saber:
Cuadro 35
PROCESOS METODOLGICOSPROTOTIPO
Un ejemplo interesante del enfoque hacia atrs est dado por los trabajos de la Comisin
Canadiense para una sociedad sostenible: una sociedad y una economa futuras, respetuosas del
medio ambiente, son descritas en primer lugar. Pero la Comisin se pregunta sobre los medios que
aseguren la transicin entre la situacin presente y aquel estado final deseable.
En cuanto al enfoque hacia adelante, los trabajos de la OCDE sobre el futuro a largo trmino
de la economa mundial constituyen una buena ilustracin: a partir de un diagnstico riguroso de las
fortalezas y debilidades actuales de la economa norteamericana se desarrolla algunos escenarios
macroeconmicos de largo plazo, en las cuales varias etapas cronolgicas son descritas
sucesivamente (Cfr. Hatem, 1993, 1996).
4.2.6. Caractersticas bsicas de la reflexin prospectiva
Los estudios prospectivos tienen varios rasgos que le distinguen entre las ciencias sociales y
econmicas. En primer lugar se basan en el conocimiento de varias disciplinas, se hacen en equipos
de trabajo inter y transdisciplinarios. En segundo lugar aspiran a la globalidad, es decir, a mirar un
sistema en su conjunto y complejidad, en el pasado, presente y futuro. Este carcter dinmico es la
159
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
expresin concreta de la representacin del futuro como devenir. Significa asumir la idea de que la
historia se est transformando en el presente y que los seres humanos buscan realizarse a s mismos
a travs de sus deseos y proyectos de futuro. La dinamicidad, como tercer rasgo implica siempre
que las reflexiones prospectivas buscan siempre conectar pasadopresentefuturo.
160
N 51
Cuadro 36
Descripcin
El estudio del futuro implica mltiples enfoques que van ms all de las
disciplinas tradicionales, igual como sucede, por ejemplo, con el estudio del
desarrollo, el medio ambiente, el gnero, las ciencias de la administracin.
Globalidad
Normatividad
Cientificidad
Dinamicidad
Participacin
161
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Expresin metodolgica
N 51
la evolucin histrica de una sistema supuestamente inamovible, como por ejemplo algunas
caractersticas de la economa capitalista Un ejemplo sera la regla segn la cual se elige el
presidente norteamericano cada cuatro aos. (Cfr. Casez, 1997).
No obstante, frente a este tipo de cambio el prospectivista asume una actitud de desconfianza
porque sabe que un elemento que se supone invariante puede llegar a tener variaciones brutales,
como pudo constatarse con el shock petrolero de 1973 o la confrontacin por la eleccin presidencial
del 2002 entre George Bush y Al Gore en los Estados Unidos.
4.3.2.2. Tendencia pesada
163
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 32
En algunos contextos a las tendencias pesadas se les denomina macrotendencias y son objeto
de los denominados estudios globales. En otros contextos se les nombra como hechos estilizados.
Recuadro 17
N 51
sociales o tecnolgicas e intereses polticos que interactan unas sobre otras con el animo de
prevalecer. Las tendencias emergentes todava no tienen un patrn definido del todo como en el
caso de las tendencias pesadas, pues esta se encuentra an en proceso de formacin. Sin embargo,
pueden ser cuantificadas y conceptualizadas a partir del reconocimiento de hechos y pautas de
accin que se comportan en la misma direccin, marcando trayectorias colectivas.
Las tendencias emergentes pueden reconocerse en forma cuantitativa y cualitativa. Para
identificar una tendencia emergente se requiere evaluar en el pasado mas reciente o en el presente
que tipo de cambio esta reportando una variable frente a la tendencia histrica o pesada. Estos
cambios pueden profundizar la tendencia pesada, estancar el comportamiento de la variable en el
mismo punto o hacerla ms compleja al introducir un viraje que comporta una influencia dbil,
mediana o intensa. Esto es, comportan el surgimiento de subtendencias que ramifican la tendencia
pesada en varias direcciones.
Cuadro 38
Tendencias
emergentes
Olas de
superficie
En una primera fase surgen los pioneros que lideran la definicin o reconocimiento de un
nuevo paradigma, el cual crea nuevas reglas para un comportamiento social, un proceso o un
producto.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
por los imitadores tardos. En este momento surgen problemas ms omplejos a resolver,
aparece un nuevo paradigma y la vieja solucin se vuelve obsoleta..57
Figura 33
LA CURVA EN S
Problemas resueltos
II
Gran rapidez
del cambio
Se reconoce
nuevo paradigma
Aprendizaje
nuevas reglas
Definicin de
caractersticas de
producto, cultura
o tecnologa
Aparece nuevo
paradigma
III
PELIGRO
Agilidad gerencial
en decisiones
Agota potencial
Aparece nuevo
paradigma
Saltar a la
siguiente curva
Tiempo
Fuente : Barker (1995).
Es un fenmeno en estado naciente, que no cuenta todava con un peso estadstico confiable,
pero del cual un observador perspicaz puede descubrir una tendencia nueva o una tendencia
declinante. Un ejemplo sera el auge del automvil y la decadencia del dirigible como medio de
transporte a comienzos del siglo XX. Surge de situaciones que estn ocurriendo en el presente que
pueden alterar el curso de una variable en forma positiva o negativa de una manera contundente.
Los hechos portadores de futuro son acontecimientos que anuncian las nuevas tendencias que van a
comenzar a tomar fuerza. Implican una mirada del presente pero con visin de futuro, para
identificarles se requiere tratar de visualizar lo que le suceder a una variable en el futuro inmediato.
La identificacin de alertas tempranas y la deteccin de seales dbiles es objeto de la
Vigilancia Tecnolgica y la Inteligencia Competitiva. Esta prctica puede definirse como un proceso
57
Ante la complejidad de la sociedad, el ser humano suele acudir a las metforas. Pierre Bonnaure (1996) cataloga las
metforas en ideolgicas y utilitarias. Las primeras pretenden propagar una determinada concepcin del mundo. Dentro de
stas se encuentran la metfora biolgica, la metfora mdica, la metfora de la ingeniera social, la metfora del efecto
mariposa, la metfora de la mquina y la metfora de la inteligencia colectiva y de los sistemas autoorganizados. Las
utilitarias buscan proveer primordialmente ayudas para el razonamiento. Entre stas se hallan la exponencial, la curva en S,
la curva logstica, la campana de Gauss, la hiprbole, la curva en J, los dientes de sierra, la curva de sustitucin, el crculo y la
espiral, el tringulo y el agujero negro. Las metforas tienen un valor semitico y simblico porque permiten comunicar
ideas que de otra manera resultaran difciles de comprender. Sin embargo, debe llamarse la atencin sobre la necesidad de
introducir rigor en su uso y manejo. Las curvas en S son una metfora muy til y ampliamente extendida, que sirve para
comprender las regularidades tecnolgicas y las regularidades de mercado. Representa un modelo sobre el ciclo de vida de la
tecnologa, en el cual una tecnologa evoluciona de modo relativamente pronosticable. No obstante, como se ha anotado,
no son la nica metfora para entender la forma en que se comportan las tendencias. Para profundizar en la materia, ver el
texto de Afuah (1997).
166
N 51
sistemtico, con mtodos legales, en el que se observa, recolecta, analiza y difunde informacin de
diversa ndoleeconmica, tecnolgica, poltica, social, cultural, legislativacon el nimo de
identificar y anticipar oportunidades o riesgos, para mejorar la formulacin y ejecucin de la
estrategia de una institucin u organizacin (Cfr. Fuld, 2002). En el caso de la introduccin de un
nuevo producto, por ejemplo, existen diversos comportamientos que expresan el desarrollo de un
hecho. La intensidad de esta seal crece a medida que se genera una secuencia de acontecimientos
verificables para quien hace un seguimiento deliberado de los movimientos que ocurren en el entorno
tecnolgico y comercial.
Figura 34
I
N
T
E
N
S
I
D
A
D
S
E
A
L
Anuncio del
Producto
Venta d e l
Producto
D e s a r r o l l o del
Producto
Patentes
I & D A l i a n z a s
Joint Ventures
Discusiones
L i t e r a t u r a gris
Papers
T i e m p o d e I n t r o d u c c i n d e u n n u e v o p r o d u c t o
4.3.2.5. Rupturas
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
de manera impredecible, repentina y no se sabe con certeza cuales sern las consecuencias que
depararn. Las rupturas constituyen una colisin neta a a la evolucion normal de una tendencia
pesada. Implica a la vez un cambio de referente y duracin de la tendencia. Se producen en un
tiempo corto respecto a la duracin del sistema y crean hiptesis radicalmente diferentes a la
evolucin natural o probable (Cfr Stafford & Sarrasin, 2000).
168
N 51
Cuadro 39
TIPOS DE RUPTURA
Tipo de ruptura
Catstrofe cosmolgica
Catstrofe ecolgica
Discontinuidad climtica
Conflictos violentos
Cambios polticos no violentos
Epidemias potenciales
Discontinuidad tecnolgica
Ejemplo
Desaparicin de los dinosaurios
TsunamiHuracnTerremotoErupcin volcnica
Glaciares y desiertos
Hutus versus tutsis
Cada del muro de Berln
Peste bubnica en siglo 14
Sustitucin de lana por nylon
Fuente : Ayres, Robert (2000).
4.3.2.6. Crisis
Una crisis se define como una suspensin de los determinismos, las estabilidades y las
restricciones internas en el seno de un sistema, que le imprimen desorden, inestabilidad y azar. Las
crisis son mltiples, tienen un efecto multiplic atorio. Implican una regresin de la predictibilidad del
sistema y frenan las tendencias precedentes (Stafford & Sarrasin, 2000).
La crisis conlleva el retroceso de un sistema en condiciones de desventaja. Es el caso cuando
un pas demuestra un regreso a estndares anteriores en materia de su desempeo frente a
indicadores internacionales, por ejemplo, de desarrollo humano, competitividad, inversin y
desempleo. Vale decir, cuando se pierde una dcada en cuanto al avance o progreso social. Otro
sntoma de la crisis es el estancamiento, la incapacidad de un sistema social para generar
crecimiento econmico y para evitar el impacto de los problemas sociales. En medio de una crisis no
se puede saber a ciencia cierta la duracin e intensidad del perodo de estancamiento y regresin.
As que tampoco se puede saber si se tiene en frente una coyuntura pasajera que representa un
ciclo o momento negativo de corto plazo dentro de una tendencia histrica positiva de largo plazo, o
si se enfrentan lmites o techos estructurales de la capacidad de crecimiento.
La caracterstica fundamental de la crisis reside en el elevado grado de incertidumbre y las
tensiones que origina este estado de ambigedad. En efecto, la lgica y la racionalidad
tradicionalmente utilizada pierde gran parte de su carcter explicativo. Una misma causa produce
distintos efectos a los que originaba en el pasado y las dificultades para identificar las causas de la
crisis impiden la adopcin de estrategias eficaces de solucin. A su vez, este factor de
indeterminacin dispersa los esfuerzos de la sociedad en una multiplicidad de direcciones, sin que se
consigan los resultados esperados. En general una crisis implica la acumulacin de problemas reales
e imaginarios. Conlleva grandes dificultades cuantitativas (impactos y costos) y cualitativas
(problemas desconocidos, combinaciones inditas). Trae dinmicas de bola de nieve y resonancias,
cuestiona los procesos organizativos conocidos, porta obsolescencia e incertidumbre. Induce
problemas de comunicacin entre los responsables y relacin insatisfactoria entre los pblicos
involucrados. Es de duracin desconocida y se caracteriza por la incapacidad de las instituciones
para controlar las amenazas que se transforman en el tiempo (Cfr Lagadec; 2000; 2629).
La incertidumbre implica una reconsideracin de los modelos interpretativos tradicionales.
Pero los nuevos modelos interpretativos se enfrentan a la baja capacidad del sistema para admitir
alteraciones sustanciales en relacin con los modelos tradicionales. En consecuencia, desviando la
atencin de los verdaderos problemas se buscan cortinas de humo para explicar en forma errnea
la totalidad de la crisis. Este hecho polariza la sociedad, promueve los antagonismos y acenta las
divisiones que impiden encontrar una solucin compartida por los actores involucrados, que devuelva
la confianza a la sociedad y oriente la accin colectiva (Triginer, 1985).
169
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
TIPOS DE CRISIS
Crisis econmica
Crisis
humanitarias
Crisis geopoltica
Caos
59
Aunque parezca contradictorio, una organizacin si puede prepararse frente a una crisis que ni siquiera se puede imaginar. Un
conjunto de herramientas est siendo desarrollado para pensar lo impensable y generar mecanismos organizacionales para
prevenir las crisis y mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones. Segn Mitroff & Alpaslan (2003) existen al
menos siete tipos de crisis. Las crisis naturales provocadas por accidentes naturales son la primera clase, tales como
terremotos, inundaciones e incendios. Los accidentes normales producen tres tipos de crisis:las crisis econmicas,
como recesiones, cadas de la bolsa o adquisiciones hostiles;las crisis fsicas como los accidentes industriales, los quiebres
de suministro y las fallas en los productos;las crisis de personal, como las huelgas, los xodos de empleados clave y la
violencia o vandalismo en el lugar de trabajo. Finalmente, los accidentes anormales provocan otros tres tipos de crisis:
Las crisis criminales, como la manipulacin de productos, los secuestros o retencin de rehenes y los actos de terrorismo;
las crisis de informacin, como los robos de informacin sobre propiedad, la alteracin de los registros de las empresas o los
ataques informticos;las crisis de reputacin, en la cual se difunden rumores o calumnias, se alteran logos o se presentan
robos de identidad. Los denominados centros de crisis desarrollan habilidades tales como preparar escenarios y elaborar
estrategias para cada tipo de emergencia. La clave de la prevencin radica en la puesta en marcha de sistemas de alerta
temprana.
BID, Oficina de Evaluacin (EVO): Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos,
1997.
170
N 51
Identificar a los actores o involucrados significa conocer con anticipacin quienes participarn
directa o indirectamente en el proyecto, cmo van a ser sus reacciones, qu posicin presente y
futura tienen frente a la ejecucin del proyecto, qu tipo de percepciones poseen y de qu manera
podran favorecerlo o perjudicarlo de acuerdo a sus expectativas, instancias de poder, mecanismos
de control o de decisin. Como regla general, entre ms especfica y ms particular sea la
identificacin del involucrado, mayor el nivel de precisin del anlisis. Por esto, es conveniente evitar
categoras muy generales o universales. Una vez realizada esta identificacin es posible agrupar a
los involucrados mediante un sencillo esquema como el que se presenta en la siguiente grfica para
un caso hipottico del sector ciencia y tecnologa. Ms adelante se abordar con mayor detalle este
aspecto.
Figura 35
Empresas
Consejo
Nacional
C&T
Universidades
Cmaras de
Comercio
Investigadores
Institutos de
C&T
Proyecto
Docentes
Ministerio de
Planificacin
Usuarios,
alumnos
Centros de
formacin
Tcnica
Organismos de
Cooperacin
171
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 41
nfasis de la definicin
Asociacionismo horizontal
Beneficios
Redes sociales y normas que afectan a la
productividad de la comunidad
James Coleman
Asociaciones horizontales y
verticales
Francis Fukuyama
D. North /Olson
Neoinstitucionalismo econmico
(relaciones formales e informales,
horizontales y jerrquicas
institucionalizadas, estructuras de
gobierno, rgimen poltico, el
Estado de derecho, el sistema
judicial y las libertades civiles y
polticas)
Banco Mundial
John Durston
Confianza, cooperacin,
reciprocidad
P. Bourdieu
Banco Mundial
De acuerdo con Kliksberg (2000; 28) es una de las formas bsicas de capital, junto con el
capital naturalconstituido por la dotacin de recursos naturales, el capital humanodeterminado
por los grados de nutricin, salud y educacin de la poblaciny el capital construidogenerado por
el ser humano e incluye infraestructura, bienes de capital, capital financiero y comercial, etc.
Adems de las anteriores definiciones, existen cuatro enfoques analticos dentro del capital social
aplicados al desarrollo econmico, que son la visin comunitaria, la visin de redes, la visin
institucional y la visin sinergtica. Los elementos claves de cada enfoque se presentan en el
172
N 51
siguiente cuadro, y distinguen el tratamiento del capital social como variable independiente,
dependiente y mediadora (Arriagada, 2004:1819).
173
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 42
Actores
Grupos
comunitarios
Organizaciones
comunitarias
Orientaciones de Poltica
Visin de redes
Lazos comunitarios
que vinculan y que
tienden puentes
Empresarios
Asociaciones de
negocios
Mediadores de
informacin
Visin institucional
Instituciones
polticas y legales
Servicios pblicos
y privados
Visin sinergtica
Redes comunitarias
y relaciones con el
EstadoSociedad
Grupos
comunitarios,
sociedad civil,
empresas,
Estados
N 51
conocimiento y la productividad, as como tener una escala mundial de operaciones para extraer
valor financiero, seguramente deber aprender las reglas de juego de la economa digital y abrirse a
la participacin en una red de negocios.
175
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 36
+
Red de negocios
Red de conocimiento
Capacidad de
conocimiento
requerido
Comunidad virtual
Comunidad de prctica
Descripcin
Comunidades
de prctica
Comunidades
virtuales
Las comunidades en lnea (on line) representan u na suerte de ruptura con el concepto
tradicional de comunidad. Como se sabe, en su origen la palabra comunidad
significaba una colectividad o grupo de personas que viven en el mismo lugar o regin,
o una serie de personas que conviven y tienen intereses comunes o trabajan en una
tarea comn. Pero ahora, con el advenimiento de la comunicacin electrnica, ha
desaparecido la limitacin del lugar de residencia y se ha puesto el nfasis en el
vnculo entre los participantes de la comunidad.
Las redes de
conocimiento
Redes de
negocios
Es una congregacin de mltiples actores que se rene en internet para crear valor.
Representan una evolucin de ciertos modelos empresariales precedentes, como la
corporacin virtual, la subcontratacin, el ecosistema comercial y el keiretsu japons.
Se comportan como un sistema (sistema business web o bweb) diferenciado de
proveedores, distribuidores, abastecedores de servicios comerciales e infraestructura y
176
N 51
cambios
Una vez identificadas las invariantes, las tendencias pesadas, las tendencias emergentes, los
hechos portadores de futuro y las rupturas presentes en un sistema, es necesario realizar un balance
que permita mostrar el panorama completo de las variables que se estn analizando. Necesitamos
ser conscientes del pasado para comprender el presente y poder opinar razonablemente sobre el
futuro. No podemos limitarnos a explicar la relacin causa y efecto que reproduce el pasado en el
presente. Tenemos que identificar lo que sucedera de no cambiarse las tendencias actuales, y
describir las posibles alternativas del sistema bajo estudio en el futuro, de un modo propositivo.
Los escenarios son una manera de esquematizar una determinada interpretacin de la
realidad, que describen el paso de un sistema social dado de una situacin presente a una futura, y
muestran las rutas o trayectorias que pueden suceder en dicho paso o transicin. Los escenarios
deben provocar impactos en los modelos mentales de los usuarios o lectores de los ejercicios
prospectivos, pues representan una alerta sobre lo que le puede esperar a un sistema social dado
(regin, municipio, pas, sector, etc). Los escenarios son simuladores para probar hiptesis, para
ampliar el campo visual de los lideres y tomadores de decisiones. Segn Masini & Medina (2000) los
tipos de escenarios de futuro ms usuales que se pueden construir son los siguientes:
Escenario Tendencial: Es el escenario que trata de mostrar lo que suceder si las cosas
siguen como van. No obstante, no basta con pensar las extrapolaciones de las tendencias
que se pueden producir, se requiere explicar cuales son los factores histricos, o nuevos que
influyen o contribuyen a que la tendencia esperada sea similar a la actual, es decir, se
necesita precisar aquellos factores que hacen que la tendencia tienda a reforzarse.
177
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
pensar que todo puede cambiar abruptamente, sin embargo no es un escenario arbitrario
pues debe tener una lgica argumentativa que lo sustente.
178
N 51
Figura 37
Escenarios
Sistema Social
60
La palabra proviene del griego paradeigma, que significa modelo, patrn, ejemplo. Aqu designar un conjunto de
presupuestos, un patrn que orienta nuestras acciones y percepciones, permite leer la realidad de una forma inusitada, afecta
nuestros valores y modifica la forma como actuamos, como moldeamos la sociedad y como orientamos nuestras
instituciones. Patrn o nueva visin del mundo y de todo lo que lo circunda, inclusive de las ciencias, de la vida social, los
valores, las estructuras polticas y sociales de las instituciones y de nuestros comportamientos. La definicin es de Paulo
Moura (1994; 64).
179
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Recuadro 18
Problemas
Cambio
Paradigma 2
Paradigma 3
Internet
Software
Cambio
Hardware
Paradigma 1
Tiempo
N 51
La idea central de la teora general de sistemas plantea que los fenmenos sociales,
econmicos, fsicos y biolgicos son sistmicos y la metodologa de sistemas es una de las buenas
herramientas disponibles en el mtodo cientfico, para aumentar la comprensin aislada e interactiva
de estos fenmenos. (Cfr. Castro et al, 2006).
La principal riqueza de la prospectiva consiste en explorar la interdependencia, la variedad y
las implicaciones de los cambios en el entorno. Por lo tanto, observa las consecuencias econmicas
del cambio tecnolgico y las necesidades de cambio tcnico que surgen de la transformacin de la
estructura productiva de un pas, territorio o sector econmico. Se analiza la intertextualidad entre lo
tecnolgico y lo econmicosocial, tratando de buscar una visin holstica de la realidad que permita
asociar los hallazgos del pronstico y la proyeccin lineal de la realidad con su contextualizacin por
medio del diseo de escenarios, de tal manera que el pas, la cadena, el sector o la empresa bajo
estudio puedan elegir la mejor opcin entre varios comportamientos sociales y econmicos de la
tecnologa y de la ciencia. Las interdependencias pueden ser trabajadas cualitativamente a partir de
los mtodos de escaneo (scanning) y monitoreo (monitoring) del entorno. El anlisis de impactos
cruzados permite abordar en forma cuantitativa las relaciones dentro de un sistema. Las variables e
indicadores que constituyen cada mbito de observacin son ampliamente conocidas.
Figura 39
TECNOLOGICOS
P
O
L
I
T
I
C
O
S
MEDIOAMBIENTALES
IMAGEN DEL
SISTEMA DE
I N N O V A C I N
T E C N O L G I C A
E
C
O
N
O
M
I
C
O
S
CULTURALES
181
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 44
Reglas
Ethos
Capacidades
Polticos
Tipo de gobierno
(democrtico,
autoritario)
Actitudes hacia la
sociedad civil
Capacidad de organizar la
sociedad civil entre otros
grupos; conocimiento del
electorado, grado de
transparencia
Econmicos
Claridad y utilidad de
las reglas
econmicas, polticas
econmicas
Actitudes hacia el
riesgo
Capacidad de elaborar un
marco de polticas de
competencia y examinar
sectores industriales, bases
de datos de la sociedad,
niveles de competencia, bajos
costos de transacciones
Sociales
(interesados
directos)
Derechos laborales,
seguridad en el
trabajo, reglas sobre
la competencia
Culturales
Normas religiosas
Percepcin de las
cuestiones de gnero
Capacidad de modificar
creencias y representaciones
colectivas
Ambientales
Leyes de proteccin
ambiental
Papel de la geografa
Actitudes hacia el
desarrollo sostenible
Capacidad de adaptacin y
evaluacin del impacto de las
organizaciones y poblaciones
sobre el medio ambiente
Tecnolgicos
Proteccin de la
propiedad intelectual
Actitudes hacia la
innovacin
Capacidad de elaborar y
aplicar leyes y polticas
Organizacionales
(administrativos y
jurdicos)
Marco jurdico
Actitudes hacia la
aplicacin de la ley
Capacidad de elaborar y
aplicar leyes y polticas
Fuente : Adaptado de Lusthaus et al (2002) y citado en Evaluacin organizacional, marco para mejorar el desempeo,
BID, 2002.
La prospectiva busca explorar y entender una tela de relaciones complejas para establecer
alternativas posibles del futuro. Esto introduce una diferencia frente a otros enfoques que
usualmente no distinguen grados de jerarquas entre las variables, sectores y acontecimientos; o sea,
que no consideran el carcter sistmico de las relaciones entre estos elementos, haciendo difcil la
creacin de un marco lgico sobre el pasado y el presente que pueda apoyar la formulacin de
hiptesis sobre futuros plausibles.
La adopcin del enfoque sistmico, traducido en el concepto de cadenas productivas, puede
consistir en un marco lgico importante para complementar las tcnicas prospectivas ms utilizadas.
Segn Castro et al (2006), el concepto de la cadena productiva fue desarrollado como un
instrumento de visin sistmica. Parte de la premisa que la produccin de bienes se puede
representar como un sistema, donde flujos de materiales, de capital y de informacin conectan a los
agentes diversos de la cadena que buscan proveer un mercado consumidor final de los productos del
sistema.
El concepto de la cadena productiva se origin en el sector agrcola a partir de la necesidad
de magnificar la visin de adentro de la finca, para interrelacionar la visin de dentro y fuera de la
182
N 51
finca. Bajo este concepto, una cadena productiva agrcola sera compuesta por eslabones, que
reuniran las organizaciones proveedoras de los insumos bsicos para la produccin agrcola o
agroindustrial, las fincas y agroindustrias con sus procesos productivos, las unidades de
comercializacin mayorista y minorista, y los consumidores finales, todos conectados por los flujos
de capital, materiales y de la informacin. En la prxima figura se presenta el modelo general de una
cadena productiva.
En el modelo general de la cadena productiva, se identifican algunos elementos que son
caractersticos de los sistemas, tales como: a) los componentes interconectados, en esto caso
organizaciones que se dedican a una funcin productiva directa o al proceso conectado a la
produccin, como la comercializacin; b) los flujos de materiales, de capital o de informacin. Los
componentes que determinan la especificidad de la cadena productiva para la agricultura son las
fincas agrcolas y la agroindustria. En stos, se especifican los productos que sern comercializados
y consumidos (por ejemplo, soja en granos, caf en polvo, carne bovina).
Igualmente se incluyen otros componentes de la cadena productiva como los proveedores de
insumos para la industria, la comercializacin al por mayor y por menor y los consumidores finales.
Tambin se identifica en este caso un flujo de materiales, de capital y de informacin, transacciones
en la cadena, procesos productivos y factores de desempeo, como eficiencia productiva, calidad de
productos y procesos, competitividad, equidad como expresin de la apropiacin de ventajas a lo
largo de la cadena productiva.
Aunque en su gnesis el concepto se ha desarrollado teniendo la produccin agropecuaria
como foco, el mismo tiene un gran potencial para la formulacin de estrategias y polticas de
desarrollo en una gama amplia de procesos productivos.
Figura 40
183
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
184
N 51
Cuadro 45
Involucrados
Universidades
Empresas Privadas
Centros de C&T
Docentes
Usuarios
Consejos de C&T
Ministerio de Educacin
Institutos Tcnicos
Conicyt
Cientficos
Expectativa
5
3
4
3
2
4
4
3
4
5
Fuerza
2
5
5
2
2
5
4
4
4
2
Resultado
10
15
20
6
4
20
16
12
16
10
Fuente: Elaboracin propia
Universidades
Comunidad
Cientfica
Agencia de
Cooperacin
PROGRAMA
Observatorios de
Ciencia, Tecnologa
e Innovacin
Min. Educacin
Empresas de
Base
Tecnolgica
CONICYT
Centros de
Desarrollo
Tecnolgico
Institutos y
Centros de
Investigacin
185
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Las Imgenes colectivas: Son imgenes de estados imaginados que pueden convertirse en
realidad en el futuro inmediato. Son drsticamente diferentes del presente, la realidad
cotidiana, el imperfecto aqu y ahora. Trascienden los lmites del presente y crean una visin
de un orden ideal humano. Fred Polak (1971) plantea que la historia de una cultura se refleja
en la historia de sus imgenes colectivas del futuro. Dice que el futuro de una sociedad
puede ser medida por el poder de su pensamiento acerca de su futuro; por tanto su auge o
cada es presagiable por sus imgenes colectivas, las cuales actan como estrellas que
guan la civilizacin humana.
N 51
ser compartidas o no por ciertas personas o grupos sociales, dependiendo de mltiples factores
histricos, culturales, situacionales, etc. (Cfr. Le Moigne, 1995; Lameyre, 1993).
As las cosas, este proceso representacional es un fenmeno inherente al ser humano e
ineludible cuando se analizan los sistemas sociales. Por ende, de aqu nace la necesidad de
identificar y analizar estas representaciones que sirven de premisas y criterios para legitimar el
orden del mundo, implcito o explcito que expresan. Pero tambin, la importancia de comprender el
proceso que fundamenta cada imagen y cada visin de futuro, sus elementos constitutivos y los
motivos que conducen a su constante renovacin y transformacin.
4.4.2. La futurizacin y la planificacin tradicional
La elaboracin de escenarios conlleva el empleo de un modo de pensamiento que algunos
autores llaman futurizacin (Albrecht, 1996) y que se diferencia del modo de pensamiento usado en
la planeacin tradicional. Esta ltima designa un conjunto de acciones destinadas a alcanzar un
resultado claramente definido, cuando se tiene una alta certidumbre sobre la situacin en la que se
realizarn esas acciones, y un control casi completo de los factores que aseguran el logro del
resultado perseguido. Un plan se necesita para cosas como construir un puente, lanzar un nuevo
producto, pilotear un avin o transplantar un rin, que son todos problemas estructurados.
Cuadro 46
Futurizacin
Blancos mviles
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
A partir de esta distincin, Jungk, uno de los pioneros europeos de la primera generacin de
los estudios del futuro, aboga para que se desarrolle la imaginacin creativa. Para Jungk la
imaginacin creadora se constituye en la facultad esencial del ser humano en un mundo cambiante,
pero que hay que trabajar sobre ella para realmente producir transformaciones significativas.
4.4.4. La educacin de la imaginacin
Elise Boulding (1998), otra pionera norteamericana de la primera generacin de los estudios
del futuro, afirma que la imaginacin humana puede ser pensada como una habilidad de resolver
problemas, mediante la contnua reelaboracin de la experiencia por medio de la formacin de
imgenes. Segn su posicin,, entre ms crtico sea un problema, ms relevante es el proceso de
reelaboracin de imgenes que le es inherente. Los obstculos en el imaginar estn en parte en las
instituciones sociales, incluidas la escuela que desestimula la imaginacin porque ello puede
conducir a alternativas imaginativas que desafan los compromisos sociales existentes y en una
generacin incapaz de utilizar esta habilidad a menudo despreciada. La gente debe ser inducida a
imaginar, necesita aprender a ejercitar esta capacidad para utilizarla de un modo disciplinado porque
las experiencias sensoriales apenas proveen una parte de la materia prima del proceso imaginativo.
La educacin de la imaginacin es por tanto una clave importante para comprender y despertar el
potencial positivo de las imgenes de futuro.
La imaginacin disciplinada consiste en evaluar futuros posibles, probables y deseables,
contrastando de manera rigurosa supuestos verificables, verosmiles y coherentes, ubicndolos en
una proyeccin del futuro creativa, con sentido de realidad. Un ejemplo relevate al respecto es el
ideado por Elise Boulding y Warren Ziegler (Cfr. Boulding, 1998) para imaginar un mundo sin armas
ni guerra, combinando la teora de Fred Polak con tcnicas prcticas de solucin de problemas:
188
N 51
Recuadro 19
Los participantes deben entrar con la fantasa en un futuro bastante diverso del presente, recoger
sus observaciones de aquella sociedad ideal sin armas proyectada en el futuro, y analizar posteriormente las
instituciones sociales en las cuales podra fundamentarse.
Se trata de explicar dicho futuro con una historia imaginada de la sociedad. El ejercicio requiere un
profundo compromiso, la capacidad de fluctuar entre fantasa y anlisis, y la suspensin del pesimismo y la
desconfianza. Es un proceso que al igual que la meditacin requiere del vaciamiento de la mente y la proyeccin
de la imaginacin en una serie de pasos, a fin de hacer surgir las imgenes de futuro, clasificar y analizar los
temas recurrentes, y examinar la predisposicin a la accin segn la relevancia de las imgenes en la propia
situacin personal.
Descripcin
Fantasa
Utopia
Dystopa
Mundo posible
Memoria de futuro
Futuro deseable
Visin
Modelo mental
Ideologa
Estereotipo
189
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Nihilismo
La utopa es la descripcin de una sociedad ideal, trata sobre un futuro deseable que es
distinto del presente, en el cual los datos del pasado y del presente no son importantes. Por supuesto,
predomina la imaginacin, la inventiva, los valores y el peso de los anhelos y los temores humanos
sobre la probabilidad de realizacin del futuro deseable descrito. La utopa pretende producir
reflexiones acerca del sentido y el proceso de cambio que puede emprender una sociedad. Pero no
se centra en la factibilidad de tal transformacin. A Toms Moro, creador de la famosa novela
fundadora del gnero utpico, no le interesaba si exista o no exista el Estado y los valores de
libertad y la igualdad en su momento histrico. Su propsito era concebir un universo simblico para
mostrarle a la poblacin de la poca que los valores de igualdad y la libertad podan generar una
forma de organizacin social diferente a la monarqua.
La utopa, en el sentido clsico del concepto, dibuja un mundo ideal que en trminos tcnicos
se denominan la buena sociedad. La utopa siempre se pregunta por las condiciones de bienestar y
felicidad del ser humano. Su preocupacin es aquella sociedad buena que es aceptable para todos, el
sueo de una especie de paraso en la tierra, en el cual existe la felicidad perpetua del hombre. Por
el contrario, el gnero inverso es la antiutopa, la dystopia o la contrautopa, evidencia mundos
posibles que se vuelven pesadillas o mundos indeseables, debido al control sobre la igualdad y la
libertad, o la involucin de la sociedad que oprime la libertad y la expresin del desarrollo humano,
como es el caso de 1984 u otras novelas de George Orwell.
4.5.5.2. Estereotipo y nihilismo
Por su parte, el estereotipo es una clase de imagen de futuro que reproduce el pasado, sin
permitir que pueda evolucionar el estado de la s cosas. Cuando se categoriza una persona, una
sociedad o un fenmeno con base en estereotipos, se congela el pasado y el presente, de modo
que no se abren posibilidades de cambio. El estereotipo no fluye con la realidad e impide pensar en
alternativas de futuro. De otra parte, cuando se plantean imgenes de futuro de carcter nihilista se
encuentra una paradoja. Existe una desvalorizacin del futuro a favor del goce o la vivencia del
presente inmediato. El futuro es sinnimo de desesperanza; solo vale el momento presente, el
instante, el aqu y el ahora. Un futuro mejor de la sociedad, diferente del presente, es concebido
como una mentira, algo sin sentido. Existe una prevalencia de la satisfaccin de las necesidades
inmediatas del individuo y un recorte de las expectativas de cambio de la sociedad. Relatos en este
sentido se han producido en muchas ciudades latinoamericanas tales como Ro de Janeiro, Medelln,
Ciudad de Mxico y otras, donde la juventud marginada pierde su proyeccin a largo plazo, incluso
cambiando sus representaciones de la vida y la muerte, manifestando preferencias por un goce
desmedido de la vida durante pocos aos y una muerte segura en medio del narcotrfico y la
delincuencia.61
4.4.5.3. Ideologa
Las imgenes de futuro que portan estos relatos de la realidad han sido consignados en una vasta generacin de producciones
cinematogrficas y novelas. Para el caso de Medelln se destacan libros como No nacimos pasemilla, El peladito que no
dur nada o filmes como Rodrigo D: no futuro, Rosario Tijeras o La virgen de los sicarios.
190
N 51
son las promesas polticas, las justificaciones de las guerras, o las manipulaciones de las
corporaciones que construyen credos organizacionales para facilitar las relaciones de subordinacin
de los empleados.
191
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
La visin es una clase de imagen de futuro que cumple varias condiciones: ser estructurada,
transformadora y realizable. Por estructurada se entiende que est soportada por una rejilla
conceptual, de modo que sea integral y dibuje a 360 grados la realidad de una sociedad. Esto es, sea
construida a partir de perspectivas mltiples de la realidad, de modo que tenga en cuenta aspectos
multidimensionales, de tipo poltico, econmico, social, cultural, ambiental, tecnolgico y
organizacional. Por transformadora se concibe que porte el cambio y empuje hacia la innovacin a
un pas, territorio, sector o institucin. Nada ms contradictorio que una visin conservadora que ate
a la sociedad al status quo. Por realizable, significa que sea alta su probabilidad de ocurrencia o su
capacidad de materializarse a travs del tiempo.
Hoy en da, algunos autores tratan de plantear el concepto de utopas posibles o utopas
realizables, pero ello representa una contradiccin en el trmino, puesto que tal concepto
equivaldra al de una visin. Utopa es utopos, el mundo ideal sin lugar en el tiempo y el espacio,
que por definicin no puede materializarse en cosas concretas. Una utopa realizable implicara un
proceso de imaginacin ms decantado que la clsica utopa, donde si importan los hechos, los datos
y los actores que proveeran las bases para analizar la probabilidad de realizacin de tal imagen de
futuro.
Recuadro 20
Una visin es una imagen de futuro, pero no toda imagen es una visin. Las imgenes pueden
ser de carcter utpico, distpico, nihilista, ideolgico o basarse en estereotipos. Pero una visin
implica estructura, creatividad y posibilidad de realizacin. Por supuesto las imgenes son abundante
pero las visiones son escasas, dado que deben cumplir con estos tres requisitos fundamentales. Un
ejemplo emblemtico de visin de futuro fue la indicacin del Presidente Kennedy cuando expres
que un norteamericano debera llegar a la luna antes que terminara la dcada de los sesenta. Otro
ejemplo, fue la visin de Bill Gates de proveer un computador de mesa para cada norteamericano.
La primera visin dinamiz la carrera espacial y la segunda visin cre una forma revolucionaria de
concebir la computacin.
192
N 51
Cuadro 48
Ciencia ficcin
Prediccin
Proyeccin
Extrapolacin
Pronstico
Planificacin por
escenarios
Prospectiva
Objeto
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
proyecto de futuro. Aqu el concepto de proyecto remite al sentido latino del trmino, proyectare,
algo que lanza hacia adelante a una persona y le da un sentido a su futuro. Incluye el concepto del
proyecto concreto que se utiliza tradicionalmente en la gestin de proyectos.
194
N 51
Figura 42
Imagen
Visin
Proyecto
195
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
El proyecto de futuro remite al sentido de la vida, a una orientacin que puede expresarse en
una materialidad. Este concepto de proyecto es una categora que fue importante a mediados del
siglo XX con base en las escuelas filosficas del Existencialismo y la Fenomenologa. Pero fue
perdiendo vigencia y cay en el olvido progresivamente. La idea de proyecto de vida remite al
sentido de realizacin humana, a aquello que realiza a una persona a travs de una obra, en la cual la
persona se hace o construye a s misma en la accin. En los aos ochenta la filosofa postmoderna le
rest importancia a la idea de proyecto de vida, considerndole como uno de los los grandes
relatos o grandes mentiras de la sociedad, confundiendo la posibilidad de tener una visin con la
simple ideologa o fantasa. Desde entonces, en los pases industrializados y en las urbes
latinoamericanas poco a poco se ha visto el surgimiento de una juventud desencantada que carece
de sentido de la accin colectiva.
Por ejemplo, Aurelio Peccei tena una visin de futuro, aquella en la cual el mundo estaba
entrando en una era de conflicto global por el problema de los lmites al crecimiento. Peccei
conform el Club de Roma, convers con los grandes jefes de Estado de su tiempo, quienes saban
qu se deba cambiar pero esto no se torn en un proyecto y su visin comenz a morir. Algo similar
le pas a Mijail Gorbachov pues su visin de la Perestroika y de la Casa Comn Europea gener una
transformacin, pero su proyecto prcticamente se agot. Peccei se enfrent en cierta manera al
capitalismo, el Club de Roma no poda hacer otra cosa que dar alarmas, pero no tuvo el poder a
escala global para actuar. Gorbachov encontr rivales polticos proclives al proyecto capitalista que
triunfaron con otro proyecto. El paso de la visin al proyecto es muy necesaria tenerla en cuenta
porque sino la visin muere. Las personas visionarias no pueden realizar un cambio por si solas,
necesitan el reconocimiento de la gente para poder hacerlo. El reconocimiento es el nacimiento del
cambio.
4.5.4. La elaboracin de una visin compartida de futuro
Una visin implica un proceso de negociacin, en la cual se construya un punto mnimo de
consenso. Es irreal pensar que una sociedad se pueda poner de acuerdo en todo. Hay cuestiones
negociables y cuestiones no negociables; hay cuestiones deseables y cuestiones que no son
deseables. Lo que se requiere es que, por lo menos, una sociedad se ponga de acuerdo en un mnimo
comn denominador, mnimo inteligible, o aquel punto que intersecta aquello que es negociable y
realizable. Este es, aquel punto en el que se puede entender y estar de acuerdo. Fuera de este punto
hay muchas cosas que son no negociables ni realizables, que apenas son deseables.
Conocer el mnimo inteligible es importante porque si no hay visiones compartidas no puede
haber construccin colectiva de futuro. Lo que se encuentra es colonizacin de futuro. Una cosa es
imponer visiones y otra cosa es aprender a compartir visiones. Construir futuros no es fcil, pero es
algo fundamental si se quiere convivir en un mundo orientado en forma humana y social.
196
N 51
Figura 43
Negociable
No negociable
Realizable
Deseable
197
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 49
Resultado esperado
Opciones
Utilidad
Organizacin
social
En qu tenemos que
ponernos de acuerdo y
que compromisos
asumimos para alcanzar
esta visin?
Priorizacin colectiva
Aprendizaje
colectivo
Qu necesitamos
aprender, qu
capacidades necesitamos
construir para alcanzar
este futuro deseado?
Proceso
Concertacin de
visin compartida
Proyecto de
pedagoga social
Productividad
Cuentas regionales +
Presupuesto de
Inversin
Reestructuracin, Renovacin,
Racionalizacin
Reforma integral
Fuente : Elaboracin propia.
N 51
La funcin creadora de las imgenes de futuro tiene que ver directamente con la calidad de
gobierno que tenga una sociedad. Las ciudades, las regiones y las naciones viven procesos de auge
y decadencia. Las sociedades crecen y se desarrollan cuando comparten una visin de futuro, bien
sea de modo implcito o explcito, como un consenso social o un plan deliberado. Pero cuando las
visiones entran en obsolescencia, pueden perder su rumbo y estancarse en las mismas frmulas de
xito del pasado, lo cual inicia los perodos de decadencia.
La capacidad de aprendizaje y renovacin de las ideas fuerza que constituyen el ncleo de la
visin de futuro, es fundamental para que una sociedad sintonice las nuevas realidades y oriente
adecuadamente sus procesos de cambio. En cada gran momento de cambio un territorio o nacin
debe transformar su estructura productiva, su capacidad de gestin y su mentalidad colectiva, para
lograr una mejor insercin en el contexto internacional y generar calidad de vida para sus habitantes.
Otra condicin fundamental para la gestin pblica es la capacidad de traducir las visiones de
futuro en proyectos de gobierno. Para ello es necesario que el gobernante tenga legitimidad, de
modo que su visin sea creble y pueda ser compartida por la ciudadana. El punto crtico de una
sociedad en conflicto es que realmente hay muchas imgenes pero no una visin compartida. El
conflicto ocurre en la medida en que no se logra conciliar ni negociar esas imgenes, existe una
fuerte disputa entre diferentes coaliciones que luchan por imponer su propia imagen de futuro. El
tema de visin compartida tiene que ver precisamente con la capacidad que tenga la sociedad de
arbitrar entre las diferentes interpretaciones de la realidad. Cada imagen porta una interpretacin del
mundo, pero cuando esta interpretacin se quiere convertir en hegemnica, se transforma en
ideologa y puede ser muy peligrosa para la sociedad, bien sea una ideologa de izquierda o de
derecha, porque implica la imposicin no democrtica de una coalicin o faccin sobre el resto de la
sociedad. Uno de los mayores peligros consiste en disfrazar una ideologa como una visin de futuro,
y adems pretender que sea dominante en la sociedad. Por esta razn una de las principales
cualidades del gobernante serio es la capacidad de escuchar las semillas del cambio que circula n
entre las conversaciones de la ciudadana.
Figura 44
Debate pblico
Visin Estratgica
Proyecto Colectivo
En suma, para la funcin pblica una visin estratgica de futuro depende de la calidad del
debate pblico y prepara la creacin de proyectos colectivos. El debate pblico implica la capacidad
del gobierno para consultar las imgenes de futuro de la poblacin, contrastarles con hechos y datos,
y producir informes tcnicos de alta calidad. La visin estratgica surge del dilogo entre las
propuestas tcnicas y polticas del gobierno con las imgenes de futuro de los ciudadanos. Produce
prioridades en los objetivos de desarrollo e identifica las alternativas futuras para la sociedad. El
proyecto colectivo orienta y articula las lneas de accin de las instituciones, prioriza los proyectos de
desarrollo y establece los mecanismos para el seguimiento y retroalimentacin de la visin
estratgica.
4.5.5.2. Implicaciones educativas
El factor educativo y cultural ocupa un lugar fundamental para la labor prospectiva, entendida
como construccin de futuros. Este es el lado ms profundo y transformador de la prospectiva.
199
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
En un primer plano, la prospectiva se entiende solo como una caja de herramientas para
visualizar el futuro. Si bien no puede haber prospectiva sin tcnicas, la verdad es que no se reduce a
ellas. En un segundo plano, la prospectiva se entiende como un complemento de la planificacin.
Aqu lo importante es su capacidad pragmtica de producir resultados en trminos de orientacin de
la toma de decisiones. En un tercer plano se desarrolla su potencial de creacin de redes y sinergias
sociales. En un cuarto plano se trata de hacer visible el encadenamiento de transformaciones de la
sociedad, que predeterminan los grandes cambios histricos. En el quinto plano se busca forjar una
forma de pensar, una cultura de futuro, caracterizada por la voluntad operacional de dominar el largo
plazo, por la vigilancia global y por la visin sistmica, humanista y responsable en un mundo abierto
(Cfr. GouxBaudiment, 1996).
Como en un iceberg, los niveles superficiales se relacionan cotidianamente con la prctica
operativa y son los que ms han sido prolficamente tratados hasta el momento en la literatura
especializada. En cambio, los dos niveles profundos, que tienen que ver con la fundamentacin
terica que sustenta y le da sentido a la reflexin prospectiva, han sido menos elaborados. Puede
decirse que los primeros niveles han sido hasta el momento el centro del inters de la prospectiva
entendida como anticipacin. Pero la visin integral de los cinco niveles, y especialmente los tres
niveles ms profundos, son el objeto de la prospectiva entendida como construccin social del futuro
y nfasis de este manual.
Afrontar este desafo educativo y cultural requiere ir avanzando en el campo terico y
sobretodo prctico. Desafortunadamente, este plano no es visible para la mayora de las personas,
quienes ven preferiblemente el aspecto superficial. Pocas personas perciben su potencial profundo
como modo de pensar orientado hacia la construccin de un futuro comn en la sociedad.
En el siguiente cuadro se puede apreciar una visin de conjunto de los niveles involucrados,
con sus respectivas concepciones, nfasis, objetos y conocimientos y prcticas relacionadas:
Cuadro 50
nfasis
Objeto
Conocimientos,
prcticas relacionadas
Investigacin y
desarrollo de mtodos
y tcnicas.
Planificacin por
escenarios, tcnicas de
mapping derivadas del
enfoque sistmico y la
investigacin de
operaciones.
2. Complemento
Definicin de objetivos
de la planificacin y actuacin en
contextos
organizacionales
Tcnicas de escogencia
de proyectos de
inversin y de anlisis de
riesgo, evaluacin y
seguimiento de
programas, planificacin
financiera, desarrollo
organizacional
3. Herramienta de
creacin de
redes sociales y
comunidades
Tcnicas de mapeo y
anlisis de redes
sociales, sociometra,
juegos de actores,
anlisis poltico de
alianzas y conflictos
/nivel
1. Tecnologa
para visualizar el
futuro
200
Identificacin de
actores concernientes
y mapas de poder
social
4. Disciplina del
Anlisis y gestin de
cambio social y la transformaciones
complejidad
sociales
5. Modo de
pensar orientado
hacia la
construccin de
un futuro comn
de la humanidad
Desarrollo de la
conciencia colectiva.
Creacin de
capacidades de
previsin y
construccin social del
futuro
N 51
Ciencias sociales,
econmicas, polticas y
administrativas.
Filosofa, psicologa
social, comporamiento y
comunicacin
organizacional, ciencias
de la educacin.
Ciencias de la
Complejidad
Fuente : Adaptado de Medina Vsquez, Javier (1999) La funcin de pensamiento a largo plazo: accin y
redimensionamiento institucional.
El primer punto se relaciona con una crtica de la concepcin ingenua del futuro que reina
hoy en da, para la cual el futuro no tiene importancia y el presente no tiene espesor ni
trascedencia; aquella que vive el presente sin conexin con el pasado y el futuro (Cfr. Berger,
1957). Segn Moura (1994; 109) fue Leibniz quien dijo que el presente est hecho de pasado y pleno
de futuro. Esto significa que el futuro est embutido en el presente, aunque, frecuentemente no
tengamos la capacidad de percibirlo. Pero tambin significa que las simientes de futuro fueron
plantadas en el pasado, que evolucionaron hasta el presente y van a proyectarse en el futuro. El
futuro nunca aparece como una construccin ntida, pronta y acabada. El futuro es un proceso en
mutacin.62 Una mariposa, segn los entomlogos, se transforma a travs de varios estadios hasta
completar su metamorfosis (vulo, capullo, crislida, mariposa). El resultado final solo puede verse
en el estadio final porque al comienzo todo es confuso, indefinido. Pero hay una diferencia esencial
entre el ser humano y la mariposa: sta, en cierto sentido, ya est presente o predeterminada en el
capullo, mas no tiene libertad de escogencia. El ser humano, al contrario, tiene todo su futuro
comprimido en el presente, no sufre determinismos absolutos y si tiene libertad de escogencia,
aunque sta sea parcial. De all, la importancia de asumir nuestras responsabilidades en la
construccin del futuro.
Al respecto Eleonora Masini (1994) seala varios aspectos centrales:
62
Aunque parezca obvio, la conexin del futuro con el pasado o con el presente no es algo que compartan todos los enfoques
acerca del futuro. Por ejemplo, para algunas corrientes norteamericanas creyentes en el poder de la tecnologa, el futuro
tiende a ser cada vez ms artificial y virtual. La fragmentacin del mundo postmoderno permite la coexistencia de mundos
paralelos cada vez ms desconectados entre s y ms disociados de la historia. Las nuevas tecnologas permiten partir del
presente, reinventando el pasado y reorganizando el presente en funcin del futur o, no de la tradicin ni de las ataduras del
presente. Todo tiende a ser ficcin y no se puede andar atrs, no se puede volver a los referentes de la historia. Sin embargo,
esta visin del futuro es supremamente peligrosa. Primero, porque tiende a la incomunicacin entre estos ghetos
tecnolgicos hipersofisticados y el resto del mundo, y sobretodo porque le confiere un poder inusitado a los detentadores de
la tecnologa, que no se ven obligados a respetar la ley, la tica y la cultura, de aquellos pueblos incapaces de estar al tanto
de la evolucin tecnolgica. Si no existe historia ni tradicin no existe un significado compartido. Los nuevos significados
se imponen por la fuerza, como trgicamente se ha puesto en evidencia en la guerra del Kosovo, quizs la primera de este
tipo de guerras del futuro. Para ver una defensa de este poder de la tecnologa ver las obras de Herman Kahn pero sobretodo
las recientes posiciones de Jim Datorpor dems expresidente de la World Futures Studies Federation y lder de la escuela
de estudios del futuro de Hawai(Dator, 1998).
201
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
escogido por otros a cualquier nivel (familia, ciudad, pas o planeta). Significa asumir una
responsabilidad no solo en la escogencia sino tambin en el esfuerzo especial para realizar
con hechos ese futuro deseado. El pensamiento sobre el futuro como una forma especfica
de pensamiento est relacionado con la vida cotidiana, creando una perspectiva futura sobre
lo que hacemos en cada momento, en sus consecuencias, en lo que deseamos apoyar o
impedir. Es una forma contnua de estar alerta sobre el futuro, de pensar en nosotros, en los
otros, inclusive en aquellos que nacern despus.
Construir el futuro conlleva replantear varias creencias populares acerca del futuro, las
cuales de tanto ser repetidas, acaban por ser asumidas como verdades. La primera creencia
es que podemos descubrir el futuro en toda su extensin; la segunda, al contrario, asume
que el futuro es algo imprevisible, aleatorio, indescifrable, por tanto, que simplemente se
instala, independientemente de nuestra voluntad, por lo cual solo nos resta esperar para ver
lo que l nos reserva. La primera idea surge de la imaginacin popular, que concibe tcnicas
capaces de revelar y adivinar el futuro; la segunda, de una actitud pasiva o de acomodacin,
simplemente de aguardar el destino.63
Para Moura (1994; 99) asumir el futuro como una construccin humana implica una
nueva actitud. Si bien, en verdad, existe la libertad y existe la posibilidad de hechos imprevisibles, a
pesar de esto, el futuro es, basicamente, el resultado de una construccin humana. Como dice Ren
Duboscitado por Moura, en asuntos humanos, el futuro lgico, determinado por las condiciones
presentes y pasadas, es menos importante de lo que es el futuro deseado, que es, en gran parte,
fruto de escogencias deliberadastomadas por la voluntad libre del hombre. Nosotros creamos
nuestro futuro, no totalmente, pero si en gran medida. Y lo creamos (por eso somos responsables)
basados en dos elementos capitales:
63
Por un lado, de la percepcin que tenemos (o dejamos de tener) de la realidad presente (por
ejemplo, la insatisfaccin con el presente es la gran activadora de los cambios).
Por otro lado, el futuro depende de las decisiones y de las acciones a travs de las cuales
respondemos a nuestras percepciones.
En el fondo el azar y el fatalismo implican una misma actitud hacia el futuro. Piensan que el futuro es indescifrable,
simplemente acontece. Por tanto si estamos marcados por la predeterminacin, no tenemos ninguna libertad ni
responsabilidad. Se trata de la resignacin frente a un nuevo tipo de destino social. Para la previsin humana y social
existe, si, un espacio de imprevisibilidad, pero el futuro no es independiente de las acciones y la voluntad humana. No existe
ningn fatalismo histrico del cual el hombre no pueda escapar. El futuro no es producto de fuerzas ocultas de las cuales
ignoramos su existencia.
202
N 51
Por todo ello, resulta de particular importancia construir una visin nacional en la era de la
globalizacin, cuando ciertos pases estn acumulando ventajas competitivas y stas no son
un hecho dado, y cuando se requieren transformaciones estructurales de largo plazo. Varios
participantes en el Foro mencionaron que el futuro se construye no mirando por el espejo
retrovisor sino viendo hacia adelante. La senda del progreso se emprende cuando existe
una visin nacional y los esfuerzos de los actores se dirigen hacia la consecucin de metas
comunes.
Los participantes del Foro coincidieron en que las agencias multilaterales pueden y deben
hacer una contribucin decisiva para cambiar el status quo. Las necesidades ms comunes
de los pases en este respecto son:
Orientacin general sobre los contenidos de una visin: las principales reas a
considerar y las propuestas tcnicas existentes para este propsito.
64
El maana es hoy, reza el lema de la World Futures Society, principal organizacin de futuristas de los EE.UU.
203
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Apoyo tcnico sobre cmo vincular las principales metas que engloba la visin y la
discusin, aprobacin y evaluacin del presupuesto nacional.
Apoyo en trminos de facilitar a los pases la identificacin de indicadores cuantitativos
que permitan monitorear los avances respecto al logro de las diferentes metas.
El desarrollo de indicadores agregados que faciliten una visin sistmica del desarrollo,
la cual no se base exclusivamente en los indicadores tradicionales de crecimiento.
204
N 51
Recuadro 21
Contar con una visin nacional es fundamental para cerrar la brecha entre el corto y el largo plazo.
Los acuerdos son ms viables y operativos cuando son producto de una visin compartida del futuro.
Toda visin debe ser holstica y equilibrada, de forma que refleje y reconcilie la multiplicidad de intereses y
retos de cualquier sociedad.
Una visin es un proceso de facetas mltiples que se construye con base en la participacin y
compromiso activo de los actores principales.
El proceso de construccin de una visin nacional no tiene un formato nico, sino que debe adaptarse a la
coyuntura de cada pas y a las particularidades de los actores participantes.
La clave para un dilogo social exitoso est en definir los tpicos que se abordarn en las negociaciones o
consultas, as como el mbito en que se realizar el dilogo o negociacin.
Las estructuras institucionales independientes pueden manejar los conflictos y compensar a los actores
que puedan sufrir prdidas en el corto plazo como resultado del proceso de reforma.
Es importante que el sector privado se una en torno a una estrategia comn y participe en el dilogo con
otros actores.
El gobierno y el sector privado deben trabajar juntos con el fin de establecer una agenda poltica eficaz
desde el punto de vista del crecimiento de largo plazo.
Los gobiernos deben invertir en instituciones para facilitar el proceso de dilogo poltico y/o social y la
relacin entre ambos.
Los acuerdos polticos son ms firmes y viables cuando estn acompaados de acuerdos vinculantes
para la ciudadana representada por las organizaciones sociales.
La existencia de un rgano formal dentro del parlamento para definir la visin de futuro, dar seguimiento y
evaluar los avances, ayuda de manera importante a disear e implementar una visin nacional.
la trasparencia y calidad de las polticas son prerrequisitos para construir acuerdos duraderos y
realizables.
Fuente : Guerrero, Pablo; Martn, Juan & Zovatto, Daniel (2005).
El futuro trazado por las tendencias puede en todo momento ser transformado por el
contacto con ciertas discontinuidades. El futuro no est determinado de antemano, es
abierto. Lo esencial no es tanto adivinarlo como construirlo (Berger,1964).
205
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
206
El futuro surge del dilogo entre los cambios futuros y las imgenes de futuro. Para dar
cuenta de ambos existen varias cualidades inherentes a la construccin terica de los datos
que fundamentan la reflexin prospectiva: Ser lgica: Depende del prisma conceptual con el
cual se ordenen los datos. Ser emprica: Se debe partir de datos concretos, cifras,
definiciones, lo ms rigurosas posibles. Ser significativa: Al nivel de la interpretacin, para
valorar los impactos de los resultados (Stafford & Sarrasin, 2000).
Una visin de futuro tiene importantes implicaciones desde el punto de vista poltico,
educativo y cultural. Una visin de futuro es una imagen movilizadora que pone en escena
tres sentidos de la accin colectiva. El sentidodireccin: a donde debe llegar una comunidad
en el futuro. El sentidoutilidad: para qu deben esforzarse los miembros de la comunidad.
El sentidofinalidad: o por qu deben hacerlo (Stafford & Sarrasin, 2000).
N 51
207
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
208
N 51
Recuadro 22
En cambio, las decisiones operativas65 son de tipo repetitivo, sus efectos se manifiestan
en el corto plazo y no inciden en modo significativo en la relacin entre la empresa y su
entorno de referencia. La caracterstica principal de tales decisiones es que las soluciones
adoptadas no implican incertidumbre al verificar los eventos que le son inherentes. Se trata
de decisiones programadas. El proceso decisional est relacionado con procedimientos,
reglas y programas predispuestos, y las soluciones consolidadas.
En otras palabras, las decisiones estratgicas implican problemas mal estructurados mientras
que las decisiones rutinarias u operativas implican problemas bien estructurados. Segn Mitroff
(1999), un problema bien estructurado da una informacin completa sobre un rbol de decisin y
65
Por ejemplo, el aprovisionamiento de materias primas para un almacn, la planificacin cotidiana del trabajo, la
organizacin de los dependientes o la sustitucin de un lote de produccin obsoleto.
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Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
solicita elegir bien entre opciones bien delimitadas, donde se conoce el conjunto completo de
resultados y de los valores relativos a los diversos resultados. Estos refieren problemas obvios y
simples con solucin nica, como aquellos ejercicios enlatados o empacados de antemano para
los cuales nos entrena generalmente el sistema educativo. Por su parte, un problema mal
estructurado, a diferencia del ejercicio enlatado, contiene considerables incgnitas. Las ramas del
rbol de decisin pueden ser parcial o totalmente desconocidas y solo se pueden determinar algunos
valores o resultados. Se presenta en una escala que puede ir desde ligeramente especificado,
desconocido o indeterminado hasta seriamente no especificado. Por tanto, el pensamiento
estratgico facilita abordar problemas mal estructurados o cuasiestructurados, como son la mayora
de problemas de alta complejidad. Y trata de hacerlo usando sistemticamente diferentes
perspectivas, provenientes de distintos tipos de conocimiento (Cfr. Mitroff, 1999).
210
N 51
67
En el pensamiento estratgico confluyen enfoques diversos. Entre ellos los principales son el enfoque racionalista y el
comportamental:
El enfoque racionalista o de tipo normativo, proveniente de la economa y de la estadstica, se basa sobre asuntos tales
como el concepto de racionalidad y el principio de maximizacin de las escogencias. Su objetivo es esencialmente proveer
el criterio, mejor dicho, la prescripcin, para identificar la mejor decisin. Tales asuntos que fundamentan los modelos
normativos de las decisiones son hiptesis tan fuertes como poco realistas, dado que ignoran el real proceso de decisin de
los individuos. Supone un individuo dotado de racionalidad absoluta que le permite decidir en forma ptima.
El enfoque comportamental, proveniente de la psicologa cognitiva, en cambio, supone un individuo dotado de racionalidad
limitada que se contenta con seleccionar una alternativa satisfactoria, no la ptima, y centra su atencin sobre los
mecanismos que soportan el proceso decisional de los individuos y de las organizaciones.
Es interesante destacar que han surgido nuevos enfoques que redefinen ambas perspectivas. Segn Simon (2000) este es el
campo propio de la economa comportamental, segn el cual disciplinas como la economa, por ejemplo, no pueden existir
separadas de la psicologa y de la historia. De otra parte, la economa cognitiva (Walliser, 2000) abre una nueva
perspectiva ontolgica, caracterizada por la adopcin de nuevos conceptos y mtodos para la descripcin e interpretacin
del comportamiento hum ano. Segn Walliser (2000), nace del cruce de la economa y las ciencias cognitivas. La economa
entendida como una ciencia social veterana, decantada y relativamente unificada, dotada de una larga experiencia de
formalizacin y conceptualizacin, aunque relativamente anquilosada en sus mtodos y conservadora en sus contenidos. Las
ciencias cognitivas se entienden como un conglomerado reciente de ciencias biolgicas y humanas, que manifiesta una
inventiva y brillo propia de una disciplina emergente. Ambas disciplinas se complementan poniendo el acento sobre las
interacciones y las redes comunicacionales mediante las cuales circulan y se crean las creencias de los agentes. Walliser
considera que la ciencia econmica se encuentra frente a crticas mayores acerca de dos de sus pilares fundamentales: la
racionalidad individual y el equilibrio colectivo. De una parte ella es considerada como demasiado teleolgica, porque
atribuye al actor un comportamiento perfectamente racional, sin precisar el proceso de deliberacin mental que le da
211
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
CONCEPTO DE PROFERENCIA
212
N 51
213
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Riesgo, si se conocen las variables, pero slo se pueden estimar las relaciones entre ellas
las probabilidades
214
N 51
Figura 45
Espacio de trabajo
Ambigedad
Incertidumbre
Riesgo
Certeza
5.4. Los niveles de anlisis y los enfoques bsicos acerca del futuro
5.4.1. La certidumbre y la prediccin
Una prediccin, en el sentido exacto del trmino, significa una declaracin no probabilstica,
con un nivel de confianza absoluto acerca del futuro. Por no probabilstica se entiende que es un
enunciado que tiene la pretensin de ser nico, exacto y no sujeto a controversia; es decir, aspira a
efectuar afirmaciones determinsticas. La prediccin es pertinente en las ciencias exactas. Por
ejemplo, cuando se predice un eclipse de luna se obtiene un resultado exacto, basado en un
fundamento matemtico que obedece a leyes fsicas que expresan regularidades o fenmenos de
causa y efecto que ocurren independientemente de la voluntad de los observadores. Cuando se
plantea la ley de la gravedad no hay lugar a interpretaciones ambiguas. Si se dice que el agua hierve
a cien grados centgrados las opiniones de los expertos se cien a una verificacin experimental.
Las teoras determinsticas rigen las leyes de causaefecto, en las cuales a las mismas causas
siempre suceden inevitablemente los mismos efectos. La prediccin se basa en teoras
determinsticas y representa afirmaciones muy fuertes. Pero en las ciencias de la administracin y
en las ciencias sociales, los investigadores profesionales de futuro suelen evitar hablar de prediccin,
en el sentido estricto del concepto (Cfr. Masini, 2000).
En efecto, la situacin de certidumbre total de tipo determinstico en realidad
prcticamente no existe en la vida social porque, en rigor, las situaciones varan constantemente y es
difcil garantizar que ocurra un evento tericamente seguro en todos los casos tal y como lo espera
el observador. Realmente, en relacin con las consecuencias futuras de una decisin se pueden
215
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
presentar diversas situaciones que se expresan en un continuo que va desde las situaciones
determinsticas, pasando por las no determinsticas, hasta las de ignorancia total (Velez, 2003).68
5.4.2. El riesgo, el pronstico y la proyeccin
En cuanto a las situaciones no determinsticas, existen grados de incertidumbre, y en la
medida en que sta disminuye se puede manejar situaciones cada vez en forma analtica con la
informacin recolectada. El riesgo y la incertidumbre se producen por la variabilidad de los hechos
futuros y por su desconocimiento. Una situacin de riesgo es aquella en la cual adems de prever los
posibles resultados futuros asociados con una alternativa, es posible asignar probabilidades a cada
uno de ellos. El riesgo es aquella situacin sobre la cual tenemos informacin, no slo de los eventos
posibles, sino de sus probabilidades.69 La incertidumbre se presenta cuando se pueden determinar los
eventos posibles y no es factible asignarles probabilidades (Cfr. Vlez, 2003).
El pronstico o forecasting en ingls, busca identificar la probabilidad de ocurrencia de
eventos futuros, con un nivel de confianza relativamente alto. Al plantear probabilidades de
ocurrencia de un evento dado se matiza la pretensin a la exactitud total y la certeza absoluta que
tiene la prediccin; el acento se centra en la calidad de los enunciados y las interpretaciones
realizadas. En materia de ciencias sociales y estudios del futuro es ms honesto hablar de
pronsticos que hablar de predicciones.
El pronstico es distinto en su formulacin a una prediccin. El pronstico funciona dentro de
una red de relaciones causales definibles entre eventos, es decir, siempre relaciones de variables que
estn interactuando y que dan como resultado un estado particular del futuro. El pronstico se
68
69
En el presente texto no se estima conveniente por ningn motivo aceptar la nocin laxa y popular de prediccin,
expresada en los diccionarios, entendida como sinnimo de la declaracin de cualquier enunciado acerca del futuro. Esta
nocin confunde al lector que busca diferenciar las escuelas y los trminos. Por ejemplo, Enric Bas (1999), distingue entre
prediccin sobrenatural (profeca, clarividencia, astrologa), prediccin hermenutica (futurismo, utopismo, ciencia ficcin),
prediccin tcnica (futurologa, econometra, meteorologa, astronoma) y prediccin emancipatoria (prospectiva,
sociologa prospectiva, planificacin estratgica).
Si bien Eric Bas sigue la clasificacin establecida por Jurgen Habermas para diferenciar las distintas categoras de inters en
las ciencias, es mucho ms importante atender al desarrollo conceptual llevado a cabo dentro de los estudios del futuro, que
atender las reflexiones provenientes de la sociologa o del sentido comn.
Como se observa en el presente libro, es mejor identificar tres vas diferentes para pensar el futuro: destino, porvenir y
devenir, tal y como lo plante Decoufl (1972, 1976) en los aos setenta. El concepto de destino agrupa la prediccin
sobrenatural. El concepto de porvenir incluye la prediccin hermenutica. El concepto de devenir incorpora los estudios del
futuro. El concepto de pronstico incluye lo que Eric Bas denomina prediccin tcnica. Pero el concepto de prediccin
emancipatoria, vagamente corresponde al concepto de prospectiva.
En espaol, francs e italiano es muy importante esta diferencia terminolgica. El concepto de prediccin en el presente
texto se relaciona nica y exclusivamente con la definicin clsica y rigurosa de Eric Janstch (1967), quien la entiende
como la declaracin de enunciados no probabilsticos, con un nivel de confianza absoluto acerca del futuro, que pretenden
ser nicos, exactos y, por tanto, no sujetos a controversia. Mientras que el concepto de prospectiva plantea la declaracin
de diferentes futuros posibles, probables y deseables, y por consiguiente, abiertos en forma permanente a la controversia. La
prediccin persigue lo que se denomina el futuro nico mientras que la prospectiva busca identificar futuros alternativos o
mltiples. Es evidente que los enunciados producidos desde cada enfoque tienen bases filosficas, metodolgicas y operativas
completamente diferentes. En un sentido riguroso entender la prospectiva como prediccin emancipatoria es una
contradiccin en los trminos, porque la prospectiva no pretende hacer predicciones o enunciados no probabilsticos, con
un enfoque determinista (Cfr. Masini, 2000).
De este modo, aunque la concepcin laxa o popular puede ser comprendida por amplios grupos de personas, induce a la
confusin porque extiende el uso del concepto amplio de prediccin a mbitos que han buscado diferenciarse de ella en sus
bases filosficas, metodolgicas y operativas. En el presente texto se sugiere al lector abandonar la concepcin amplia de la
prediccin y utilizar una definicin rigurosa y acotada de la prediccin y de la prospectiva.
Segn el famoso proverbio rabe, quien predice el futuro miente, aun cuando diga la verdad. Citado por Baldock (1999).
Los riesgos solamente cambian, para bien o para mal, cuando algunos eventos significativos alteran la naturaleza y
distribucin de la incertidumbre relacionada, cuando eventos que tienen una muy baja probabilidad de ocurrencia suceden
intempestivamente (Cfr. Mazziota, 1991).
216
N 51
refiere a un enunciado condicionado, donde hay unas premisas que fundamentan juicios razonados
sobre algn estado particular en el futuro. Sigue una expresin del tipo, si tal cosa entonces tal
otra, dadas unas condiciones a entonces x. Al pronstico le subyace un razonamiento del tipo
si, entonces, que busca orientar un programa de accin, no pretende enunciar leyes. Ahora bien,
los pronsticos valen de acuerdo con las premisas que le fundamentan; si se parte de supuestos
dbiles se llegar a conclusiones tambin dbiles.70 El pronstico ha sido aplicado a actividades muy
especficas sobre todo innovacin y desarrollo tecnolgico, y actividades econmicas, tales como las
estimaciones de ventas o el desarrollo de mercados. Los pronsticos son muy utilizados en el mundo
anglosajn. Representan la manera usual en la cual se trabajaba el futuro hasta los aos setenta. Los
pronsticos siguen siendo muy utilizados en Ciencia y Tecnologa, porque permiten explorar el tipo
de cosas que se espera que ocurran hacia el futuro, cuestin que permite operar de una forma ms
clara. Por ejemplo, en el caso de la industria aeronutica es muy importante identificar en que
momento van a aparecer ciertas innovaciones tecnolgicas. Por caso, en el momento en que un
avin comercial de ms de 500 pasajeros entre en operacin, ello implica un ajuste total de las
empresas areas en el mundo, las infraestructuras aeroportuarias, las normas internacionales de
operacin. Entonces si esta industria percibe el tipo de innovaciones que estn siendo desarrollados
en el tiempo presente y sus posibles consecuencias econmicas y sociales futuras, se puede
establecer un cuadro fidedigno de las ideas portadoras de futuro que probablemente puedan guiar la
competencia mundial, y las implicaciones de estos factores de cambio en una amplia gama de temas
pertinentes de formacin de recursos humanos, legislacin, infraestructuras, brechas tecnolgicas,
comportamiento de los mercados, etc. (Masini, 1993; 2000)
De otra parte, las proyecciones analizan tendencias y ciclos que vienen desde el pasado,
ocurren en el presente y se espera que vayan hacia el futuro de un modo lineal o arborescente. La
caracterstica bsica de una proyeccin es que asume la continuidad de un patrn histrico o
estadstico, es decir, dadas ciertas condiciones A se supone que conducirn a un estado futuro
B, que reproducen la causalidad del pasado. Por ejemplo en materia de economa y demografa es
viable establecer las series histricas de datos y extrapolar tendencias.
La proyeccin constituye un patrn de referencia para el tomador de decisiones. Sin embargo,
la prospectiva, a diferencia de la proyeccin, concibe que ese patrn histrico de referencia puede
cambiar en el presente. Las proyecciones preparan el terreno para la prospectiva, pero la
prospectiva no cree que el futuro sea solamente fruto de una extrapolacin, ms o menos razonada
que sigue la continuidad lgica del patrn. La prospectiva llama la atencin acerca del cambio social,
de cmo muchas tendencias establecidas o patrones histric os aparentemente inmodificables estn
en permanente transformacin.
5.4.3. La incertidumbre y la prospectiva
Por su parte, Matus (1993) distingue entre incertidumbre cuantitativa y cualitativa. La
Incertidumbre Cuantitativa implica situaciones en que los futuros alternativos posibles son conocidos,
pero la distribucin de sus probabilidades es desconocida. Mientras que la Incertidumbre Cualitativa
70
Los enunciados de una prediccin y un pronstico son diferentes. Un ejemplo de prediccin: el mapa del genoma humano
se terminar de revelar en el ao 2000, representa una afirmacin fuerte, con pretensiones de total exactitud. Ahora bien,
el pronstico existe el 80% de probabilidad de que el mapa del genoma humano se revele hacia el ao 2000 es
completamente distinta en su formulacin. Es una informacin que habla en trminos de probabilidades acerca del futuro,
con un nivel de confianza relativamente alto pero sin querer ser una afirmacin nica y exacta. El pronstico se refiere a un
enunciado condicionado, basado en unas premisas que fundamentan juicios razonados sobre algn resultado durante el futuro,
con el objetivo de orientar un programa de accin. Ver Masini, 1993; 2000)
217
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
La Incertidumbre Suave se presenta cuando la dinmica del fenmeno sigue alguna forma
ordenada, an si es compleja, como las cadenas estocsticas o las oscilaciones de largo
plazo. Se origina en la deficiencia de los mtodos o en la inadecuada comprensin del
proceso y no en la estructura misma del fenmeno.
218
N 51
La complejidad tiene que ver con dos dimensiones del problema estratgico: la variedad de los
eventos inherentes al problema bajo anlisis y su propia variabilidad, vale decir, la impredictibilidad
acerca del modo en que se desenvolver en el futuro. En un ambiente complejo no se dan los
requisitos de clculo mediante los cuales usualmente se anticipa el intercambio de una organizacin
con el entorno. Esto significa en otros trminos que el decisor opera en condiciones de escasa
capacidad previsional acerca del modo en el cual se desenvuelven los sistemas econmicos y
sociales, las posibles reacciones de los competidores actuales y potenciales; la tasa de crecimiento
de la demanda; el cambio de las preferencias de los consumidores; el cambio de las tecnologas de
proceso y de producto (di Michelis, 1997).71
Hebert Simon considera complejo un sistema compuesto por un gran nmero de partes que
interactan en modo no simple. Para Simon, la multiplicidad (un gran nmero de partes) es
ciertamente un atributo que caracteriza la complejidad. Niklas Luhman aade que la multiplicidad de
factores en juego se asocia a la irreductibilidad de los hechos a las reglas con las cuales el
observador los describe, debido a la emergencia de cualquier forma de autonoma en aquello que se
est observando. En otras palabras, la autonoma es la propiedad que caracteriza aquellos
fenmenos que se gobiernan segn leyes que dependen solo de s mismos, que son
autoreferenciales, en el sentido que se definen por s mismos sus propios comportamientos posibles y
las leyes que definen aquellos comportamientos posibles. En suma, la complejidad se refiere a una
propiedad cualitativa de los fenmenos que correlaciona una combinacin de multiplicidad y de
autonoma con la irreductibilidad a cada explicacin analtica que se exhiba (Cfr. Di Michelis,
1997).72
72
73
Ahora bien, para di Michelis (1997) es preciso profundizar diferenciando los conceptos de complejo y complicado. Para el
autor, afirmando que aquello que se est observando es complicado, el observador dice que su descripcin o explicacin
requiere un costo muy alto en trminos de tiempo y/o de espacio, en general superior a los lmites razonables que coloca la
vida humana. Afirmando en cambio que aquello que se est observando es complejo, el observador indica una propiedad
intrnseca, que es irreductible a cualquier descripcin o explicacin. Por complejo se entiende cualquier cosa que es
irreductible a su descripcin, mientras que complicado es aquella cosa que no admite una descripcin econmica, dentro de
lmites de espacio y tiempo que se vinculan con nuestro actuar.
Al efecto resulta fundamental el concepto de sistemas autoorganizados y sistemas emergentes. Emergencia es lo que ocurre
cuando un sistema de elementos relativamente simples se organiza espontneamente y sin leyes explcitas hasta dar lugar a
un comportamiento inteligente. Sistemas tan dispares como las colonias de hormigas, los cerebros humanos o las ciudades
siguen las reglas de la emergencia. Sistemas emergentes es un concepto que concilia teora evolutiva, estudios urbansticos,
neurociencia e informtica. Ver al respecto el estupendo libro de Steven Johnson (2001).
La complejidad surge de la multiplicacin de la cantidad, variedad e interrelacin de los cambios polticos, econmicos,
sociales, culturales, ambientales y tecnolgicos de la sociedad. Para las organizaciones la complejidad significa que surgen
nuevos grupos de inters que compiten por los mismos recursos, de forma directa e indirecta; que hay nuevas variables para
tener en cuenta y que su nivel de esfuerzo y formacin para enfrentar la incertidumbre aumentan sustancialmente
219
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Este primer nivel es denominado orden mecnico, pues ante las mismas causas se producen
los mismos efectos, en este nivel es viable cierto nivel de prediccin.
Este es el nivel de mayor indeterminacin y complejidad, donde existe una mxima entropa, es
decir los cambios surgen acelerada, dramtica e improvisadamente y en diferentes ritmos e
intensidades. Inclusive es difcil visualizar los actores, las variables y las interrelaciones
implicadas. Surgen con mayor peso las sorpresas y las discontinuidades que provocan
mutaciones del sistema.
Fuente : Medina (2005), con base en Costa Filho (1997) y Stafford et al (2000).
Es claro que no existe una nica escuela de pensamiento dominante en este campo. Los
decidores requieren el conocimiento de diversas tradiciones y metodologas. La escogencia de las
herramientas y la forma de combinarlas vara dependiendo de al menos cuatro elementos
fundamentales:
(Mendoza, 1991). Con la complejidad usualmente aumenta el sentimiento de asombro e impotencia porque las condiciones
de vida cambian ms rpido que la capacidad humana para asimilar el desarrollo del conocimiento y las rupturas que se
presentan a todo nivel. Para las personas la complejidad introduce fallas de orientacin, al no estar preparadas para manejar
el cambio continuo y aleatorio, al no valorar en forma suficiente la transformacin de los modos de percepcin del entorno
(Kliksberg, 1990). La complejidad pone en cuestin el modo mecnico de entender la sociedad y las organizaciones,
mediante el cual stas se conciben como cosas que pueden ensamblarse como un conjunto de fuerzas que funcionan con
precisin matemtica y pueden programarse como un reloj. La complejidad cuestiona la obsesin por el control y la
seguridad, factores caractersticos de los entornos estables y predecibles. La complejidad introduce desorden y azar en los
sistemas sociales, pero ello tiene aspectos positivos en cuanto puede convertirse en una fuente de creatividad y libertad
(Briggs & Peat, 1999). Hoy en da el caos es una disciplina cientfica dedicada a la comprensin de la complejidad del
mundo, sus procesos creativos e innovadores. Estos procesos escapan del determinismo y presentan contingencias no
lineales, que pueden arrastrar a un sistema hacia estados totalmente imprevisibles. Para un abordaje importante sobre la
relacin entre complejidad y mundializacin, y su influencia sobre el desarrollo territorial, es funda mental ver Cuervo
(2003), Cuervo y Gonzlez (1997), as como Boisier (2003).
220
N 51
El paradigma cientfico que le da validez a las afirmaciones que se hagan acerca del futuro
221
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 46
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Nivel 2
Riesgo
Nivel 4
Ambigedad
Nivel 1
Certeza
Nivel 3
Incertidumbre
+
Indeterminacin
Tipo de
anlisis
Predictibilidad de los
eventos
Situaciones futuras
Certidumbre.
Certeza
mecanicista.
Determins ticas.
Riesgo.
Probabilidad
estadstica.
Incertidumbre.
Universo
Eventos que podran ocurrir
Preidentificadas, aunque se
conocido de los
dentro de un espectro de
desconozca el circuito de eventos que
estados posibles. situaciones conocidas, sin que
las pueda producir.
se sepa la secuencia en que una
determinada situacin se
producira.
Ambigedad.
Incertidumbre no
estructurada.
Eventos francamente
indeterminados.
Fuente : Adaptado De Alfredo Costa Filho (1997), Inflexiones Recientes en El Anlisis Prospectivo.
N 51
las trayectorias tecnolgicas, las regularidades del mercado y las estrategias de innovacin de las
empresas.74
La hiptesis de que la empresa puede afrontar la incertidumbre sobre el plano de la mera
adaptacin a la realidad, una nica situacin igual para todos los actores, ha dado lugar a otra
perspectiva, en la cual la empresa enfrenta un entorno que es una construccin compleja, fruto del
comportamiento activo de una pluralidad de actores, que improvisan nuevas soluciones a nuevos
problemas, donde es difcil interpretar sus movimientos y actuar en consecuencia.
En los sistemas productivos contemporneos es necesario interpretar en modo ms realista el
problema de la incerteza. Cada vez es menos frecuente encontrar situaciones donde la
incertidumbre pueda ser concebida como el fruto de los lmites informativos y cognoscitivos de la
empresa respecto al contexto ambiental, vuelto complicado debido al nmero y a las articulaciones
de las variables en juego, si bien aquel sigue considerndose predecible y decodificable en sus
tendencias evolutivas. Por el contrario, la incertidumbre debe considerarse como un proceso
dinmico pleno de discontinuidad y turbulencia. En este sentido el concepto de niveles de
incertidumbre que dificultan progresivamente la previsibilidad de los fenmenos evolutivos es ms
adecuado. Desde los tempranos trabajos de Emery y Trist en 1965 se han clasificado diversos tipos
de entorno, pasando de situaciones estticas a situaciones cada vez ms dinmicas.75 Veamos:
En este sentido, Ferrando (2003) supone una tipologa de los niveles de turbulencia del entorno
y de la naturaleza del comportamiento empresarial:
Segn Boisot (1996) la turbulencia puede considerarse como un estado del entorno cuya tasa
de cambio sobrepasa nuestra capacidad de comprensin analtica. Si la turbulencia es inherente al
estado mismo como un atributo objetivovale decir, que conlleva aumentos de complejidad,
entonces el entorno se queda para siempre por fuera de nuestra comprensin. Slo un cambio de
estado, que se desplace hacia una mayor estabilidad puede hacer que vuelva a ser comprensible
74
75
Emery y Trist identificaron cuatro situaciones: tranquila, tranquila con estructura de redes; perturbado reactivo y
turbulento, en el cual diversos tipos de act ores entre ellos interdependientes ejecutan complejas cadenas de interacciones que
amplifican la incertidumbre. Cabe destacar que Igor Ansoff (1990;34), un clsico de la estrategia, tambin haba identificado
en los aos setenta una escala de turbulencia ambiental.
223
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
para nosotros. Si por el contrario, la turbulencia experimentada slo expresa nuestra ignorancia,
desaparecer poco a poco a medida que nuestra comprensin vaya mejorando.
Esta apreciacin suele reir con el sentido comn, en la medida en que para ste el mundo es
en esencia un lugar estable. Desde este punto de vista, salir de la turbulencia implicara recuperar
una trayectoria hacia una estabilidad y un orden mayores, en otras palabras, conllevara encajarla
dentro de las rutinas estables y las prcticas estandarizadas. Sin embargo, lo evidente en la
transicin hacia una sociedad global es el aumento de la turbulencia irreductible, esto es, de los
niveles de inestabilidad, incertidumbre y conflicto que surgen de factores de cambio y rupturas no
previstas en el paradigma existente.
De esta suerte, para enfrentar la turbulencia hay dos estrategias posibles: tratar de contenerla
hasta que pueda comprenderse, o tratar de manejarla, navegando en la incertidumbre con base en
nuevas respuestas. Aunque es bien conocido que tratar de contener la turbulencia solo represa la
emergencia del nuevo orden y distorsiona su manifestacin, las organizaciones tienden a relativizar la
importancia de la inestabilidad y a no escuchar las seales que impulsan el cambio. Prefieren
defender sus rutinas y procesos antes que explorar y explotar los nuevos paradigmas. Su patrn de
respuesta las lleva a actuar dentro del paradigma conocido, consistente en suponer que los
problemas se resuelven con ms de lo mismo. De consecuencia, cuando surge un nuevo orden de
turbulencia en el entorno frecuentemente no se encuentran preparadas, presas de la nostalgia o de la
seguridad que brinda el estatus quo, en las ventajas logradas al mantener las cosas como estn (Cfr.
Boisot, 1996).
As las cosas, en contra de la creencia newtoniana de un orden mecnico basado en el poder
del autoequilibrio y la convergencia, el mundo avanza hacia lo discontnuo y lo impredecible.76 La
turbulencia, en lugar de ser una alteracin ocasional de un orden supuestamente natural e inmutable
de las cosas, es un factor cocreador de un nuevo orden, es un recurso potenciador de nuevos
estados de orden. Con ello se retoma uno de los virajes conceptuales ms interesantes del siglo
pasado, como fue el cuestionamiento del modelo cartesianonewtoniano de la vida, la representacin
segn la cual el mundo es como una mquina.
Esta representacin, dominante en las ciencias de la naturaleza y las ciencias sociales, fue
paulatinamente puesta en duda en muchos campos, inicialmente por parte de un grupo internacional
de fsicos que crearon la teora de la relatividad y la teora cuntica, entre ellos Albert Einstein, Max
Planck, Niels Bohr, Werner Heisenberg y otros. En el campo social la paulatina labor de los tericos
de sistemas y de la ciberntica, y de personajes como Bateson, Waztlawick, Maturana, Varela
produjo innovadores conceptos como sistemas adaptativos complejos, comunidades de aprendizaje
fluidas, y orgnicas, que se autoorganizan mediante identidad, informacin y relaciones, hecho que
ha influido en forma importante en el mbito de las organizaciones y la planificacin.
Es notorio que un entorno turbulento exige una mayor capacidad para el anlisis dinmico de
los cambios sociales y para modificar en tiempo real los supuestos subyacentes que orientan el
rumbo institucional. En efecto, en una poca de cambios continuos como la actual, el aprendizaje
permanente es la mejor manera de sintonizar las transformaciones del contexto local, regional,
nacional e internacional con las respuestas de las organizaciones. Este ejercicio representa un
interesante esfuerzo colectivo por entender y practicar la planificacin entendida como un proceso
permanente de aprendizaje.
76
Para una discusin profunda de la crisis de la visin del mundo newtonianacartesiana, ver Capra (1983). Para ver las
implicaciones en el ambiente de las ciencias de la administracin, ver Morgan (1991) y Pace Marshall (1999).
224
N 51
No tratan de predecir el futuro; parten del supuesto de que no hay uno, sino varios futuros
posibles. Permitan evaluar diversos escenarios, lo cual permite una gran flexibilidad en la
planificacin, lejos de la rgida planificacin clsica.
Adoptan una visin global y sistmica, dado que se trata de entender los fenmenos
sociales en su complejidad e interdependencia.
Toman en cuenta los factores cualitativos, como el anlisis sobre el comportamiento de los
actores. Revisan crticamente sus estereotipos e imgenes de futuro.
225
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Permiten consultar miles de expertos, lo cual facilita recoger las ideas ms audaces e
imaginativas, y llegar a sectores de expertos habitualmente menos visitados por las
comisiones y grupos de trabajo oficiales de planificacin.
N 51
Cuadro 53
Autor y fecha
Yehekzel Dror,
1993
Carlos Matus,
1993
Alfredo Costa
Filho, 1997
Andrs
Fernndez Daz,
2000
Hugh Courtney,
Jane Kirkland y
Patrick Viguerie,
2000
HughCourtney,
2001
Escuela
Planificacin poltica, econmica y
social, conduccin y la complejidad de
los sistemas sociales.
Planeacin Estratgica Situacional
Economa y Epistemologa
77
Si bien en los ltimos aos se ha hecho famoso el libro de Hugh Courtney y el planteamiento de Mc Kinsey & Company, la
verdad es que su perspectiva no es la ms profunda ni tampoco la ms original. Los planteamientos de Yehekzel Dror
inspiraron a Carlos Matus y son los ms completos. Pero tambin Alfredo Costa Filho y Andrs Fernndez construyen
enfoques slidos y bien fundamentados epistemolgicamente. Courtney y colaboradores hacen una divulgacin y marketing
interesantes de una idea que no es de ellos, con muy poca sustentacin en la literatura disponible, justo lo contrario del
propsito de los otros autores que se refieren al concepto de los niveles de incertidumbre.
227
Escuelas
Tipo de herramientas
1. Situacin de certidumbre
determinismo controlable
Modelacion 1era
generacion
2. Situacin de riesgo o
determinismo no controlable.
Pronosticos
Problemas bien
estructurados
Prospectiva
Planeacion por
escenarios
Pensamiento
complejo
Problemas cuasi
estructurados
Problemas dbilmente
estructurados.
Problemas
desestructurados
O problemas
inestructurados
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
228
Cuadro 54
SITUACION DE CERTIDUMBRE o
determinismo controlable
PARADIGMA MECANICISTA:
PARADIGMA ORGANICISTA
FUTUROS ALTERNATIVOS
SITUACION DE INCERTIDUMBRE
CUANTITATIVA o Indeterminismo
Subjetivo.
UN ABANICO DE FUTUROS
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
DRORMATUSDIAZ
SITUACION DE INCERTIDUMBRE
CUALITATIVA SUAVE (o Indeterminismo
Semiobjetivo suave).
Cuadro 55
AUTENTICA AMBIGEDAD
Sin base alguna para predecir el futuro ya
que no se pueden identificar y menos
prever las variables pertinentes para
configurar el futuro. Ni siquiera sera
posible elaborar escenarios para el
diseo de una estrategia.
Fuente : Adaptado de Medina & Mc Cormick (2003).
N 51
229
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
+
Pronstico
Prediccin
Pensamiento
Complejo
Prospectiva
+
Indeterminacin
230
Las herramientas apropiadas para los niveles 1 y 2 no bastan para explorar la incertidumbre
propia de los niveles 3 y 4, y viceversa. Los niveles 1 y 2 requieren herramientas de corte
cuantitativo como los modelos de primera generacin y los pronsticos. El nivel 3 necesita
herramientas de tipo cuanticualitativo, como los propios de la planeacin por escenarios y la
prospectiva estratgica. En el nivel 4 son pertinentes las herramientas del pensamiento
complejo y la dinmica de sistemas de ltima generacin. No obstante, se requieren nuevas
herramientas para indagar satisfactoriamente los fenmenos de mxima ambigedad y
complejidad, tales como los sistemas emergentes, no lineales, caos, etc.
N 51
Figura 48
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Futuros
alternativos
Futuros Posibles
indeterminados
El Futuro
Opciones
Posibles
+
I n d e t e r m i n a c in
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Anlisis de
tendencias
Escenarios
cuantitativos
Monitoreo y
Escaneo Entorno
Simulacin y
modelacin No
lineal
Creatividad
Consultas expertos
E s c e n a r io s
cualitativos
Indeterminacin
Fuente : Elaboracin propia.
El contexto cultural influye en el uso de las herramientas. Contextos culturales con mayores
niveles de conflicto y menor capacidad de formar consensos y visiones compartidas implican
231
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Adaptacin
Cambio
incremental
Rutina
Crisis
Transicin y
Cambio largo
+
Indeterminacin
Figura 51
Preactividad
Explorador
Asegurador Navegante
Pasiva
Reactividad Proactividad
Bombero
+
Indeterminacin
232
N 51
233
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 52
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Mediano
Corto
Largo
+
Indeterminacin
N 51
abajo para arriba, de actividades con productos, de productos con propsitos y de propsitos con
fines, son condiciones necesarias para que un proyecto o programa sea exitoso. De igual manera,
las relaciones de causa y efecto entre los fines, propsitos, productos y actividades con los
supuestos, aclaran las posibilidades de que el proyecto tenga xito bajo un contexto social,
econmico, poltico, institucional y financiero dados. As, los supuestos son las condiciones
suficientes en la lgica del proyecto o programa.
Para las intenciones y aspiraciones de este Manual, quizs convenga aclarar que con base en
las hiptesis contenidas en el marco lgico, llegado el momento de realizar las estimaciones
cuantitativas y cualitativas, se pueden identificar tres tipos de variables:
a) Variable independiente es todo elemento, situacin, accin, agente o actor que es la
causa de en la lgica del proyecto.
b) Variable dependiente es el resultado o efecto producido por la variable
independiente
c) Variable interviniente es todo factor, situacin, hecho, elemento, circunstancia o entorno
(positivo o negativo) que se puede dar durante la ejecucin del proyecto. Las variables
intervinientes tienen que ser expuestas en la columna de los supuestos y las independientes
y dependientes se colocan en la columna vertical del fin, propsito, productos y actividades
del marco lgico. (Ver cuadro siguiente).
En el contexto del presente trabajo, suficientemente se han explicitado las caractersticas de la
Metodologa del Marco Lgico78 por cuanto consideramos que las hiptesis sobre el desarrollo y las
hiptesis sobre la transformacin cultural, tecnolgica, innovativa, y competitiva para promover la
transicin hacia una economa y sociedad del conocimiento con visin de largo plazo, pueden ser
operativizadas mediante proyectos y programas con enfoque de marco lgico. Por la misma razn,
consideramos que la transicin de lo macro a lo micro, del plan al proyecto, de la estrategia al
proyecto y de la visinnacin a la esfera concreta de los proyectos y programas en la dimensin
regional, sectorial y local, gana concrecin y se facilita enormemente su monitoreo y evaluacin
mediante un enfoque de marco lgico. Por ltimo, herramientas como la del marco lgico son las
ms aptas, entre otras, para traducir en proyectos y programas las Funciones Bsicas de la
Planificacin y por ende, la teora y los instrumentos de una prospectiva eficaz, efectiva, estratgica
y exitosa.
78
CEPAL/ILPES, Serie Manuales N 42 Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas, Edgar Ortegn, Juan Francisco Pacheco y Adriana Prieto. Santiago, 2005.
235
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 56
Indicadores
Fin: Objetivo de
desarrollo:
Contribuir a desarrollar el
Sistema Nacional de
Innovacin (SNI).
Indicadores de im pacto.
Verificadore
s
1. Al finalizar el programa
las patentes C&T han
aumentado en un 20%.
2. Al finalizar el programa
los capacitados en
Prospectiva han
aumentado en 30%.
Indicadores de efectos
1. 25% de las universidades
han establecido
programas de SNI y 20%
de los alumnos se han
beneficiado.
2. 30% de los Centros de
Investigacin han creado
programas de SNI en
Red.
3. El presupuesto nacional
aument en 10%los
recursos para C&T.
Productos : Objetivos
especficos, resultados o
componentes.
1. Programa de
capacitacin ejecutado.
2. Ley SIN aprobada.
3. Software instalado.
Indicadores de
productos .
1. Durante el programa se
han capacitado 1 000
profesionales.
2. Se han realizado 20
eventos de sensibilizacin y
divulgacin concertada.
4. Manuales publicados.
Actividades: Principales
acciones por cada
producto.
1. Instalacin del
software en
universidades.
2. Adquisicin de libros.
3. Contratacin de
expertos y becas
internacionales SNI.
Indicadores de
proceso/costos del
proyecto o indicadores
de insumos .
1. US$5 000 000 para
sistemas.
Propsito: Objetivos
principales:
Supuestos
Fuente : Serie Manuales 42 Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de
proyectos y programas, Edgar Ortegn, Juan Francisco Pacheco y Adriana Prieto. Santiago, 2005.
Nota: Ver relacin de esta matriz del Marco Lgico con la del Captulo 2.
Teniendo en cuenta la especificacin de los cuadrantes que resultan del cruce entre
complejidad e indeterminacin, expresados en la carta de navegacin enunciada en las pginas
anteriores, es posible determinar los indicadores, los medios de verificacin (sistema de monitoreo y
236
N 51
evaluacin), los supuestos y los actores que pueden intervenir para generar estados diferentes y
estrategias alternativas entre complejidad e indeterminacin, y por ende, polticas pblicas apropiadas
(ver las relaciones de la anterior matriz de Marco Lgico con las figuras de las pginas siguientes.
Figura 53
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Cuantitativos
- Eficiencia, eficacia
- Externalidades
- Impactos indirectos
Cualitativos
-
Cuantitativos
- Cuentas nacionales
- IDH
- Comercio Exterior
- D e s i g u a l d a d ( G in i )
crticos
Seguridad
Libertad, Conflicto
Participacin
empoderamiento,
calidad de vida
Cuanti-cualitativos
- Satisfaccin
- Encuestas opinin
- Consulta expertos
- Capital social
+
Indeterminacin
Fuente : Elaboracin propia.
Figura 54
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Anlisis de
tendencias
Escenarios
cuantitativos
Estudios de
Monitoreo y
Escaneo
Modelos de
Simulacin y
modelacin
Estudios
Creatividad
Consultas expertos
Escenarios
cualitativos
+
Indeterminacin
Fuente : Elaboracin propia.
237
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
238
N 51
Figura 55
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Estimaciones
economtricas
Proyecciones
Extrapolacin de
tendencias
Registro electoral
Bases de datos
(series histricas)
Estudios de caso
Experimentos con
grupos de control
Censos
Modelos de
Simulacin
Perspectivas
mltiples
V a li d a c i o n e s
Analogas
Encuestas opinin
Consultas expertos
Talleres
+
Indeterminacin
Fuente : Elaboracin propia.
Figura 56
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Rupturas exgenas
Cambios institucionales
Desfinanciamiento
Cambios polticos y de
polticas pblicas
Sorpresas naturales,
polticas, financieras
Discontinuidades,
sistemas emergentes
Innovaciones radicales
Control de recursos y
de circunstancias
Gobernabilidad de los
actores
Ingreso de nuevos
actores
Cambio de tendencias,
paradigmas, modelos
mentales
Cambio tecnolgico
Nueva informacin
+
Indeterminacin
239
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Un sistema o equipo de planeacin competente tiene que hacer lo posible por manejar
herramientas en todos los niveles de incertidumbre. Cada nivel de incertidumbre comportar
tipos de intervencin y diseos diferentes. El observador deber interpretar el problema bajo
estudio de modo detallado para inferir el tipo de diseo metodolgico a implementar.
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Econometristas, evaluadores
Futurlogos
de proyectos, cientistas
Innovadores
sociales.
Inventores
Descubridores
Expertos en ciencias exactas
Futuristas
Investigadores purosInvestigadores
Gerentes proyectos
aplicados
Legisladores
Empresarios
Empresarios
shumpeterianos
Tradicionales
Comunicadores
+
Indeterminacin
Fuente : Elaboracin propia.
240
As mismo, varan los conceptos de estrategia y los casos de tipos de intervencin segn los
estados y situaciones de complejidad e indeterminacin. Algunos ejemplos se pueden
apreciar mediante los siguientes cuadros:
N 51
Figura 58
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Patrn o Pauta
de accin
Visin o
Perspectiva
Plan
deliberado o
normativo
-
Proyectos
flexibles
+
Indeterminacin
Figura 59
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Plataforma
poltica
Agenda
Plan de
desarrollo
local
-
Imagen
objetivo de
pas
Proyectos
infraestructura
+
Indeterminacin
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
ejemplo de la Matriz de Marco Lgico del cuadro 56, implcitamente se verificaba la aceptacin o
rechazo de un supuesto mediante una serie de preguntas del siguiente tipo: Es externo al proyecto?,
Es importante?, Cul es la probabilidad de ocurrencia cualquiera que sea su tipo (favorables o
contraproducentes)?. En caso afirmativo y dado una probabilidad de ocurrencia media entre 10% y
90%, para que represente un verdadero riesgo al proyecto, se incluira. En caso contrario, no se
debera incluir. Con la misma lgica, es posible entonces catalogar eventos, combinando el riesgo y
el impacto que los eventos puedan tener. La figura siguiente resume la tipologa de casos que el
juego de estas variables puede generar.
Figura 60
SITUACIONES SEGN RIESGO E IMPACTO (Ejemplo: Salud y Tecnologa)
R/I
BAJO IMPACTO
Salud
Gripe
Fractura leve
Tecnologa
Tecnologa de Cosmeticos
Salud
Tecnologa
(Casillero Vacio)*
ALTO RIESGO
BAJO RIESGO
ALTO IMPACTO
Infarto
Cncer
VIH
Tecnologa Gentica
Nanotecnologa
Tecnologa Espacial
Lupus
Esclerosis
Tecnologia Celular y TV
* Nota : " En el caso de la tecnologia, la combinacion de bajo riesgo y bajo impacto puede dar lugar a un casillero
vaco".
Fuente: Elaboracin propia.
5.8. Conclusiones
Un marco terico integral resulta una herramienta prctica para orientar al planificador. La
construccin de una caja de herramientas de tipo integral basado en el concepto de niveles de
complejidad e incertidumbre presenta las siguientes ventajas:
242
Brinda una estructura comn de conceptos y marcos tericos sobre la validez de las
predicciones, pronsticos, previsiones y apuestas difusas que se hacen acerca del futuro,
desde la cual se pueden comparar mltiples estrategias metodolgicas y de diseo.
Facilita la explicacin de las formas en que se deben de utilizar y combinar las actuales
herramientas de prospectiva y anlisis sistmico dependiendo del nivel de incertidumbre
presente en el problema o situacin a resolver.
N 51
243
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Sin duda alguna existe una lnea de continuidad entre los fundamentos del presente Manual con la tradicin del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) y la obra de Carlos Matus. Es Luis Lira (2006)
quien recuerda que Matus, siendo funcionario del ILPES, realiza una temprana reformulacin de la planificacin del
desarrollo, desde los aos sesenta. Matus desarroll primero su escuela en el ILPES, luego en el Instituto Venezolano de
Planificacin (IVEPLAN) y finalmente en la Fundacin ALTADIR en Caracas. Muchas personas conocen el mtodo PES
(Planificacin Estratgica Situacional) y el Mtodo ALTADIR de Planificacin Popular (MAPP). Pero es una lstima que
pocos conozcan su ltimo libro, titulado Los cuatro cinturones de Gobierno, con el cual los autores sienten una mayor
afinidad. En este texto Matus (1999) plantea la necesidad de un Estado Coordinador para asumir el entorno
contemporneo. No obstante, el concepto de los niveles de complejidad e indeterminacin desarrollado en el presente
Manual tambin se beneficia de la obra de Alfredo Costa Filho (1997), exDirector del ILPES, y los autores nort eamericanos
y europeos arriba citados. De otro lado, el concepto de funciones bsis de la planificacin surge en el contexto de los
244
N 51
seminarios internacionales convocados por el ILPES desde el ao 1999 para repensar el tipo de planificacin vigente en
Amrica Latina para el siglo XXI. Los autores, Medina y Ortegn, colaboraron juntos desde 1996 en la elaboracin del libro
colectivo titulado Prospectiva: Construccin Social del Futuro. Luego trabajaron en los seminarios acerca de las
Funciones Bsicas de la Planeacin y dieron forma al actual Manual despus de varios aos de desarrollos tericos,
aplicaciones a la realidad latinoamericana y reflexiones acerca del aterrizaje de la prospectiva al medio cultural y poltico de
la regin.
245
N 51
80
Se trata, pues, de establecer las expectativas de la relacin causaefecto y la elaboracin de procesos para jerarquizar
premisas. Estos elementos permiten elaborar Estimaciones de Inteligencia, segn la literatura anglosajona, las cuales
asocian los hechos en un contexto, para establecer desde ellos rangos de probabilidad, y plantear afirmaciones tales como:
"probable, dudoso, altamente improbable, riesgoso, etc. (Cfr. Linstone, 2004)
247
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Dicha realidad ha generado dos situaciones especficas: de una parte el posicionamiento del
analista como interprete de su entorno (consolidada y potenciada por sistemas informticos), y, por
otra parte, el perfeccionamiento de las metodologas de trabajo analtico, que ayudan a alcanzar
mayores niveles de eficiencia, con mnima inversin de tiempo y recursos, para el mejor
aprovechamiento de los datos e informaciones disponibles.
En este contexto, los mtodos prospectivos buscan lograr los siguientes objetivos:
Aos setenta
Aos setenta y
ochenta
Aos setenta y
ochenta
Campo o
dominio
Estudio de
sistemas
Investigacin de
operaciones
Anlisis funcional
Disciplina
dominante
Ingeniera
Anlisis decisional
Investigacin de
futuros
Planeacin
Estratgica
Gestin
negocios
Ciencias
polticas
Ciencias
sociales
Ciencias de la
Administracin
Anlisis y
negociacin de
conflictos
Pensamiento
complejo
Sociologa,
Ciencias
polticas
Matemticas,
FsicaBiologa
Anlisis poltico
Fsica
Economa
Planificacin
Geografa
territorialambiental Ciencias
polticas
Fines aos
Gestin
Ingenieras
ochenta y principio tecnolgica
Gestin
aos noventa
Aos noventa
Macrohistoria
Ciencias
248
Centro de Inters
Material fuerte y complejo (telfono, sistemas de armas)
particularmente la estructura y el comando de los sistemas
Problemas operacionales concernientes al personal y al
material y utilizacin eficaz de los recursos escasos
Grandes sistemas materiales y sociales que utilizan la
metodologa de relacin costobeneficio, rentabilidad y su
relacin de programacin, planificacin, presupuesto,
haciendo nfasis en las consecuencias de escogencia de
los sistemas
Procesos de toma de decisiones con la ayuda de los
conceptos matemticos y estadsticos
Sistemas polticos, gubernamentales o militares, haciendo
nfasis sobre la poltica a adoptar en el sector publico
Cambios estructurales de carcter global, interrelacin de
cambios sociales
Anlisis de decisiones estratgicas segn los estados de
turbulencia del entorno, combinando anlisis interno y
externo
Revaloracin de la participacin social en la escogencia de
los objetivos de la sociedad. Importancia del rol de los
actores sociales
Complejidad social, nuevas interpretaciones del
determinismo y el positivismo, papel del azar, el caos,
descubrimiento de teora de catstrofes, fractales, etc.
Gestin de ecosistemas estratgicosurbanos, lmites del
crecimiento industrial, riesgo construido por el ser humano
Interrelacin entre el cambio tecnolgico y el cambio social,
evolucin tecnolgica, impactos globales del cambio del
nuevo patrn productivo
Evolucin, comparacin e interrelacin de civilizaciones y
teora del
desarrollo humano
N 51
sociales y
econmicas
81
82
El futuro es un campo de opciones abiertas. No hay un solo futuro sino muchos futuros
posibles. Para Bertrand de Jouvenel (1967) los futuros posibles son aquellos futuros que
podemos conocer. Dentro de ellos hay unos futuros ms probables que otros; los futuros
deseables son aquellos futuros que nacen del deseo y del temor ante la exploracin del
campo de probabilidades.81 El ser humano debe prepararse para enfrentar varias
alternativas futuras, no para adaptarse a un nico futuro (Cfr. Masini, 2000).
El futuro es un espacio de realizacin humana: El nico espacio sobre el cual los seres
humanos pueden tener impacto es el futuro, de all que el pasado pertenezca a la memoria, el
presente a la accin y el futuro a la voluntad y la imaginacin (Cfr. Masini, 2000).
Recurdese que la clasificacin de futuros puede hacerse sobre la base de tres (3) conjuntos concntricos. En el ms amplio y
ms abierto estaran los futuros posibles; en un subconjunto interior, con fronteras poco precisas los futuros probables. Y en
el ncleo, un subconjunto todava menor agrupando a los futuros deseables o preferibles (T offler, 1983).
Es fundamental tener en cuenta que no todo se puede conocer ni predecir. Recurdese siempre la existencia y la influencia
de los fenmenos aleatorios, el azar y los vacos en la historia, la resistencia al cambio, las tendencias difciles, las
tendencias no constatables, lo imprevisible, el factor sorpresa, las tendencias declinantes, las situaciones explosivas (Del
Olmo, 1984).
249
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
La prospectiva tiene una concepcin integral del ser humano en cuanto ser pensante,
sensible y actuante; valora sus deseos y aprehensiones, su libertad, su voluntad y su
imaginacin y se propone ayudarle a vislumbrar el futuro y a ponerlo a su alcance (Miklos y
Tello, 1991; Alonso, 1994).
No hay una metodologa mejor que otra sino mltiples herramientas para usos
contingentes. La seleccin de una u otra herramienta estar definida por la naturaleza
especfica del tema a tratar, por el nivel de complejidad e indeterminacin que se aborde, por
el grado de participacin que se desea, los recursos en trminos de tiempo, dinero y
experiencia con los que se cuenta, los alcances y resultados esperados, el horizonte de
trabajo que se busca, la disponibilidad de informacin y otros criterios en juego.
83
84
Ese "estado del espritu" orientado a la accin lo caracteriza Michel Godet (1993) en tres ideas bsicas:
El futuro no esta escrito, esta por hacer. La prospectiva no es una prediccin excesivamente marcada por la cuantificacin
y la extrapolacin de tendencias. La prospectiva apuesta a un futuro decisivamente diferente del pasado.
El futuro es la razn de ser del presente. Lo que se experimenta en el futuro es el resultado de las acciones del pasado, lo que
se desea explica las razones del presente. Hay que contemplar el futuro para iluminar el presente.
La prospectiva es necesaria para iluminar la accin. La prospectiva es una reflexin para iluminar la accin del presente
con la luz de los futuros posibles, ella no pretende eliminar la incertidumbre con una prediccin ilusoria, sino tan solo
reducirle todo lo posible y tomar decisiones que vayan en el sentido de l futuro deseado.
Al respecto es amplia, variada y rica la literatura que se encuentra sobre los criterios de clasificacin de los mtodos.
Adems de las polaridades citadas, se tienen por ejemplo las siguientes: IntuitivosExtrapolativosNormativos (Jantsch,
1967); InteraccinCreatividadExperiencia (Loveridge, 1999); ObjetivosCualitativosSistmicos (Masini, 2000);
250
N 51
Cuadro 58
Sntesis
Se basan en asunciones o supuestos que
usan datos e informacin estadstica para
desarrollar pronsticos.
Pueden ser aplicados cuando existen 3
condiciones: Informacin disponible sobre el
pasado; Representacin de la informacin en
datos numricos;Puede asumirse que
algunos de los patrones del pasado se
mantendrn en el futuro.
Ejemplos
Ejemplos
Extrapolacin de tendencias, Modelacin
Fuente : Adaptado de Masini, 2000; Foren, 2002; Yero 1989; Medina, 1996.
Segn Yero (1989) es importante aclarar que cualquier mtodo empleado tiene siempre un
componente "subjetivo", por la misma condicin de ser un producto social de conocimiento. Ms
bien, la diferencia entre lo objetivo y lo subjetivo, lo cuantitativo y lo cualitativo dice relacin con el
nfasis de los mtodos y procedimientos de trabajo. Conforme a la apreciacin del Instituto PREST,
la distincin entre uno u otro se refiere al alcance a travs del cual el mtodo genera informacin
sistemtica y estructurada. De tal modo, por ejemplo, esta clasificacin ha dado lugar a un espacio
intermedio que integra ambos polos de trabajo alrededor de un nuevo concepto: los mtodos
semicuantitativos (Cfr. Popper, 2005). En el siguiente cuadro puede apreciarse un catlogo de los
mtodos segn este nuevo criterio:
251
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 59
Ensayos/Escritura
escenarios
Esquemas de
modelacin lgicos
Ciencia Ficcin
Lluvia de ideas
Entrevistas
rbol de relevancia
Anlisis DOFA
Paneles de ciudadanos
Paneles de Expertos
Taller de escenario
Wild cards
Conferencias/Seminarios
Revisin de literatura
Role play
Pronstico de genios
Anlisis Morfolgico
Scanning
Priorizacin
Multicriterio
Mapeo de actores
Tecnologas crticas
Escenario cuantitativo
Patentes/Mineria de
bases de datos
Anlisis estructural de
sistemas
Juegos de simulacin
Roadmapping
Extrapolacin
Indicadores
Modelacin
simulacin
Por su parte, Eleonora Masini (2000) considera que los mtodos objetivos utilizan los datos
cualitativos y cuantitativos del pasado y el presente. Por su parte, los mtodos subjetivos se
fundamentan en el conocimiento de expertos. Mientras que los mtodos Sistmicos se basan en la
teora general de sistemas.
Cuadro 60
Mtodos Cualitativos
Mtodos Sistmicos
Extrapolacin de tendencias
Risk analysis
Management Estratgico
Modelos causales
Issue management
Management de problemas
Analoga histrica
Strategic management
Exploracin ambiental
Enfoque
mltiples
Escenarios probabilizados
Tormenta de ideas
Modelos globales:
de
Delphi
Descriptivos
Prescriptivos
perspectivas
De alarma
Fuente : Eleonora Masini (2000).
252
N 51
Segn la red FOREN (Foresight for Regional Development Network), una segunda
clasificacin importante distingue los mtodos segn el fundamento y origen del juicio experto, a
saber:85
85
Sera fcil imaginar que los mtodos basados en hiptesis adoptan una forma principalmente cuantitativa. Pero esto no es
exactamente as. Por ejemplo, el mtodo Delphi se basa en dictmenes expertos y produce resultados cuantitativos. Algunos
escenarios son principalmente cualitativos, pero se basan en gran medida en hiptesis.
253
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 61
Descripcin
Ejemplos
Creatividad
Experticia
Paneles,
Delphi
Conferencias
Interaccin
Evidencia
Workshops
Talleres de futuro
254
N 51
Figura 61
CREATIVIDAD
Escenarios
75%
Talleres de futuro
Juegos
Ensayos
E
X
P
E
R
T
I
C
I
A
Mapeo tecnolgico
Paneles de ciudadanos
50%
An lisis F O D A
Met d o Delphi
25%
P a n e l e s de expertos
Lluvia de ideas
0%
Tecnologa s claves
M a p a de actores involucrados
Extrapolacin de tendencias
Modelaje y simulacin
An lisis multicriterio
A n lisis bibliomtrico
I
N
T
E
R
A
C
C
I
O
N
Backasting
Revisin bibliogrfica
Otros m todos
Escaneo ambiental
EVIDENCIA
Las clasificaciones anteriores pueden ser comprendidas en una perspectiva global que les
incorpora. La divisin entre mtodos duros (hard, cuantitativos, empricos, numricos) y mtodos
blandos (soft, cualitativos, empricos, numricos) permite establecer un continuum donde pueden
catalogarse los enfoques anteriores:
Figura 62
Blandos
Objetivos
Sistmicos
Subjetivos
Cuantitativos
Semicuantitativos
Cualitativos
Formales
Informales
Basados en
Evidencia
Basados en
Interaccin
Basados en
Creatividad
Basados en
Experticia
Basados en
Experiencia
Basados en
Hiptesis
255
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
De otra parte, segn la red FOREN (Foresight for Regional Development Network - 2001), la
diferencia entre mtodos exploratorios y normativos surge del camino que se escoja para hacer la
aproximacin al futuro. Los primeros parten del pasado y el presente para enfocar el futuro mientras
que los segundos parten del futuro para volver a l luego de una confrontacin con el presente.
El camino a adoptar depende de la naturaleza del problema a trabajar. Si es una situacin
conocida fundamentada en tendencias crebles ser ideal optar por el primer enfoque. Si es una
situacin creativa con pocos antecedentes histricos es relevante el segundo enfoque.
Cuadro 63
Mtodos Exploratorios
Intentan descubrir lo que debe, debera o podra
suceder teniendo en cuenta las fuerzas en juego.
Toman el pasado y el presente como punto de partida
y se mueven haca el futuro mediante la extrapolacin
de dinmicas causales o tendencias del pasado,
mediante la formulacin de hiptesis sobre las
implicaciones
que
tendran
determinados
acontecimientos ajenos a las tendencias conocidas.
La mayora de los estudios de pronstico son
exploratorios, aunque para el caso de pronsticos de
alarmas, puede suponerse la situacin en el futuro y
las acciones necesarias para tomar en el presente.
La pregunta principal al inicio es: Qu pasa si?
Mtodos Normativos
Refleja las necesidades de una organizacin y, por lo
tanto, est orientado hacia una meta.
Las preguntas son: "Cmo desearamos que
evolucionara el futuro?", Qu deberamos hacer?"
Parten de una visin preliminar de un posible ( y a
menudo deseable) futuro o conjuntos de futuros de
particular inters. Trabajan entonces haca atrs para
ver si y como esos futuros pueden o no pueden
presentarse partiendo de las condiciones del presente
o cmo podran alcanzarse o evitarse, teniendo en
cuenta las limitaciones, los recursos y tecnologas
existentes.
Consta de dos partes esenciales. Primero, el
enunciado de una meta o conjunto de metas para un
determinado tiempo o momento; segundo, el anlisis
detallado para alcanzar dicha meta o metas.
Las herramientas utilizadas son:
rboles de relevancia y anlisis morfolgico
Tcnicas de modelizacin
Aplicaciones menos convencionales de las tcnicas
Delphi como los mtodos Objetivos Delphi
Escenarios del xito
256
N 51
86
Se incluye la denominacin de las metodologas en idioma ingls para facilitar la consulta de los lectores a travs de los
motores de bsqueda en Internet y las bases de datos especializadas. En algunas ocasiones las traducciones que equiparan
como sinnimos a trminos tcnicos que son muy diferentes pueden inducir graves errores en el desarrollo conceptual.
De otra parte, se incluye la presente clasificacin de metodologas por la importancia del consenso que conlleva consigo,
gestado en el Seminario Internacional convocado por el Instituto Europeo de Prospectiva Tecnolgica. Este evento
congreg a acadmicos de Europa y Estados Unidos, especialmente para llegar a acuerdos sobre la clasificacin y
homologacin de los mtodos y herramientas prospectivas. Finalmente, es de anotar en el presente Manual se incluye en
forma integral el trabajo de destacados acadmicos brasileos, porque rene gran poder de sntesis y claridad conceptual y
metodolgica. De esta forma se reconoce la excelencia de la labor que viene realizando el Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos del Brasil, (CGEE), y la labor de sus lderes Dalci Mara Santos, Lelio Fellows, Marcio Miranda Santos, Gilda
Massari Coelho, en la revista Parcerias Estratgicas.
257
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 64
ObjetivoDescripcin
Tcnicas ms conocidas
Grupo Nominales-NGP)
Analogas
Listas de Chequeo para la Identificacin de
Impactos
Modelaje de Sistemas de Innovacin
Anlisis Institucional
Anlisis de Mitigacin
Anlisis Morfolgico
Anlisis de Decisin Multipropsito
Anlisis de Envolvimiento
Evaluacin de Perspectivas Mltiples
Anlisis Organizacional
rboles de Relevancia (Ruedas del Futuro)
Anlisis de Requerimientos (Anlisis de
Necesidades)
Matrices de Atributos Tecnolgicos
Anlisis de Riesgo
Mapeo (Mapas de Trayectorias Tecnolgicas de
Producto-Tecnologa)
Evaluacin de Impacto Social (Evaluacin de
Impactos Socioeconmicos)
ndices sobre Estado del Futuro
Anlisis de Sostenibilidad (Anlisis de Ciclo de
Vida)
Evaluacin Tecnolgica
3. Mtodos
estadsticos
258
N 51
259
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 64 (continuacin)
Familia
4. Opinin de
especialistas
5. Monitoreo y
sistemas de
inteligencia
6. Modelamiento y
simulacin
7. Escenarios
ObjetivoDescripcin
Estructuran una visin de futuro basada
en la informacin y la lgica de individuos
con extraordinaria familiaridad con el tema
en cuestin.
Tcnicas ms conocidas
Delphi (Investigacin Iterativa)
Grupos Objetivo (Paneles, Talleres)
Entrevistas
Tcnicas de Participacin
Escenarios de Anomalas
Escenarios con Chequeo de Consistencias
Gestin de Escenarios; GBNG, Escenarios
Interactivos)
Simulacin de Escenarios (Juego de Actores;
Escenarios Interactivos)
8. Anlisis de
tendencias
260
Modelacin de Agentes
Modelos Causales
CAS( Modelaje de Sistemas Adaptativos
Complejos)
Caos
Anlisis de Impacto Cruzado
Modelaje de la Difusin
Modelaje de la Base Econmica (Anlisis de
Insumo-Producto)
Simulacin de Escenarios (Juego de Actores;
Escenarios Interactivos)
Anlisis de Sustentabilidad (Anlisis de Ciclo de
Vida)
Simulacin de Sistemas (Sistemas Dinmicos,
KSM)
Evaluacin Tecnolgica
Substitucin Tecnolgica
N 51
futuro.
(contina)
261
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 64 (conclusin)
Familia
9. Evaluacin y
Decisin/Accion
10. Juegos de
Actores
ObjetivoDescripcin
Buscan reducir las incertidumbres sobre
determinadas alternativas y escoger una
alternativa entre las opciones que estn
disponibles.
Incluyen el desarrollo de mltiples puntos
de vista, priorizando los factores que
deben ser tenidos en cuenta.
Facilitan que el decisor pueda expresar
preferencias de acuerdo a los juicios de
valor establecidos en la priorizacin.
Tcnicas ms conocidas
Anlisis de Opciones
Anlisis de Decisiones de Multipropsito
(Anlisis de la Informacin de Envolvimiento)
Procesos Analticos de Jerarqua (AHP)
Anlisis Costo-Beneficio (Anlisis de Utilidad)
Modelare de la Base Econmica (Anlisis de
Insumo-Producto)
rboles de Relevancia (Ruedas del Futuro)
Anlisis de Requerimientos (Anlisis de
Necesidades)
Matrices de Atributos Tecnolgicos
Involucrados
Anlisis (Captura de las Polticas)
Benchmarking (Comparacin)
Fuente : 1) Adaptado de Porter, A. et al. Technology futures analysis: toward integration of the field and new methods.
Technological Forecasting & Social Change, v. 71, n. 3, p. 287303, mar. 2004. 2) Prospeco de tecnologias de futuro:
mtodos, tcnicas e abordagens, Marcio Miranda Santos, Gilda Massari Coelho, Dalci Maria Santos, Llio Fellows,
Parcerias Estratgicas, Nmero 19dezembro 2004Braslia, DF.
262
N 51
Cuadro 65
Monitoreo y
sistemas de
Inteligencia
Tendencias
Ventajas
Provee una gran cantidad de informacin,
proveniente de un gran y diverso nmero de
fuentes.
Se requiere al principio de un estudio o proceso
para generar un contexto inicial de un tema, y al
final, como forma de actualizar de manera
permanente los temas crticos.
Provee previsiones sustantivas, basadas en
parmetros cuantificables.
Es particularmente precisa en el corto plazo.
Requiere datos consistentes y series histricas
recolectadas en perodos de tiempo largos y
razonables.
Desventajas
Puede conducir a un exceso de informacin, no
selectiva ni fcilmente analizable.
Ventajas
Permite la identificacin y elicitacin o
exteriorizacin de modelos y percepciones de los
especialistas.
Facilita la expresin de la intuicin.
Incorpora conocimiento experto en las reas de
inters.
Presentan retratos ricos y complejos de los
futuros posibles.
Incorporan una gran variedad de informaciones
cualitativas y cuantitativas producidas a atravs
de otros mtodos de prospectiva.
Normalmente incorporan elementos que permiten
al decisor definir un curso de accin.
Desventajas
Muchas veces es difcil identificar a los verdaderos
especialistas.
Las percepciones expertas pueden estar
equivocadas o ser preconcebidas.
Pueden existir opiniones ambiguas y divergentes
entre especialistas de una misma rea.
Pueden estar ms cerca de la fantasa que de la
prospectiva si no se identifican las restricciones y
barreras que se tienen que franquear para lograr un
futuro deseado.
CONCLUSIN
Opinin de
Especialistas
Escenarios
Mtodos
descriptivos y
matrices,
mtodos
estatsticos,
modelos y
simulacin
Creatividad
Evaluacin y
decisin
Juegos de
263
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
actores
Fuente : 1) Coelho, 2003, basado en Porter et al, 1991 e 2004. 2) Prospeco de tecnologias de futuro: mtodos, tcnicas
e abordagens, Marcio Miranda Santos, Gilda Massari Coelho, Dalci Maria Santos, Llio Fellows, Parcerias Estratgicas,
Nmero 19dezembro 2004Braslia, DF.
264
N 51
Tendencias actuales
Aumento de las prcticas y experiencias prospectivas
Creciente importancia de la vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva
Progresiva convergencia de las herramientas provenientes de la gestin de conocimiento, la inteligencia
competitiva y la prospectiva tecnolgica.
Aumento de la divulgacin y el acceso a la informacin especializada
Especializacin de los mtodos y tcnicas.
Sistematizacin de la experiencia internacional y el desarrollo de mtodos para la Gestin de procesos
prospectivos
Creacin y adaptacin cultural de herramientas
Experimentacin y combinacin de mtodos
Fuente : Adaptado de Medina 1996; 2000; 2005.
Como las turbulencias y las sorpresas de las ltimas dcadas han demostrado que el futuro no
es predecible con total exactitud, la planificacin ha pasado a considerarse un proceso de
aprendizaje institucional y de desarrollo de un lenguaje comn y una visin compartida. Por tanto, la
calidad de un trabajo prospectivo no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas sino
por la calidad de las visiones de futuro y la transformacin de los modelos mentales de las personas
implicadas en el proceso de planificacin, el desarrollo de sus habilidades para la coordinacin de
265
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
En los ltimos aos se registra un acercamiento pragmtico entre los usuarios de ambos
enfoques, debido a la necesidad de responder con metodologas satisfactorias a los desafos del
contexto. En forma similar a lo que ha sucedido en otros campos del conocimiento, despus de
mucho tiempo de subrayarse las diferencias. Se han revisado las posiciones y ahora se miran sus
relaciones y complementariedades. Cada enfoque conserva su identidad y sus principios, pero la
demanda de mtodos simples y apropiables, la imperfeccin de las herramientas, la inexactitud de los
datos y la subjetividad de las interpretaciones son realidades ineludibles que inducen a optar por el
pluralismo y la complementariedad de las aproximaciones.
El uso de una nueva generacin de modelos se ha retomado con renovado inters en los
procesos de toma de decisiones, como mecanismo de ajuste y visualizacin de macrotendencias. A
la vez, la conciencia de la "ilusin de la precisin" de lo cuantificable abre paso a la prospectiva
conjetural, la cual est creando parmetros de control para disminuir los sesgos del juicio humano y
para aumentar las posibilidades de replicacin de los ejercicios y procesos prospectivos. Con lo que
surge como un mtodo apropiado para utilizarse en las situaciones difciles, inestables y de alto
riesgo. Todo ello se ha visto favorecido por el desarrollo del software y de la informtica, lo cual ha
bajado los costos y optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar
informacin, expresndose en mejores bases de datos, etc.
Adicionalmente, el desarrollo de la dinmica de sistemas ha permitido el mejoramiento de los
modelos internacionales, la inclusin de variables polticas, la desagregacin geogrfica, el uso de
programas interactivos, la generacin de bases de datos de gran amplitud y la difusin de modelos
economtricos. Por otro lado, la prospectiva conjetural ha hecho nfasis en el mejoramiento de
metodologas de exploracin ambiental o del entorno sectorialregional de las organizaciones, de la
definicin y manejo de problemas, y del anlisis de situaciones complejas desde perspectivas
mltiples. (Cfr. Masini, 1992; Yero, 1989).
Debido a la presin que origina la actual competencia internacional por el acceso a capitales,
conocimiento, tecnologa y mercados, se estn cualificando los sistemas de medicin y comparacin
266
N 51
del desempeo de las diferentes regiones y organizaciones (benchmarking). Muchas veces los
indicadores tradicionales no captan la rpida y dinmica evolucin de los flujos e interacciones entre
lo global y lo local. De all surge la tendencia emergente a preferir el uso de indicadores cidos
como son los de productividad (razones de consumos de energa Vs. produccin; pago de seguros y
otros costos de improductividad Vs. produccin cero defectos), capacidad de asimilacin y
desarrollo tecnolgico, capacidad de rediseo institucional y organizacional (reingeniera), innovacin
y desarrollo de nuevos productos, capacidad de conformacin de equipos "calientes" (de alto
desempeo y productividad en el corto plazo), etc.
Este fenmeno denota una marcada influencia de las metforas y los procedimientos
operacionale s surgidos en el contexto de las ciencias de la administracin y la gestin (calidad total,
cero defectos, etc.) De otra parte, ello induce a la renovacin y complementacin de los indicadores
econmicos y sociales tradicionales con otros ecolgicos, de capital humano y de actuacin
tecnoeconmica, que permitan proveer una ms visin global y cercana a las realidades de la gestin
del desarrollo territorial. (Milln, 1996).
Para CostaFilho (1990, 1991), hasta los aos ochenta predominaron tres generaciones de
teoras del desarrollo. En la dcada de los noventa aparece una cuarta teora que ha renovado los
supuestos y metodologas de trabajo. En forma sucinta esta evolucin puede caracterizarse de la
siguiente manera:La primera teora se basa en postulados deterministas, con base en relaciones
econmicas "causaefecto" que siguen supuestamente relaciones de tipo mecnico, donde es viable
predecir eventos futuros;La segunda teora se fundamenta en postulados que incorporan relaciones
"causaefecto" que siguen regularidades estocsticas, de las cuales es viable inferir la probabilidad
de ocurrencia de eventos futuros;La tercera teora supone que se pueden conocer los "estados
futuros de un sistema", aunque desconociendo las probabilidades especficas respecto a cada estado
futuro posible, lo cual es apropiado para comprender el actual modelo de desarrollo productivo
tecnolgico, basado en la produccin y difusin acelerada de innovaciones.La cuarta generacin se
gua por teoras del pensamiento complejo, las cuales consideran el proceso social como algo
inexpresable en modelos reduccionistas; reconocen su dinmica con final abierto, contrariamente a
los modelos que privilegian la homeostasis y el equilibrio; tienen en cuenta el tiempo histrico pero
junto a un concepto de "relatividad del tiempo"; trabajan con interacciones "no lineales"; valoran el
concepto de situacin y de oportunidad, y resaltan el rol de los actores sociales en la creacin de
condiciones propicias para dinamizar la accin colectiva. De este modo, se abren nuevos horizontes
para comprender con mayor claridad los fenmenos urbanos y regionales, multidimensionales y
complejos por naturaleza.
Firmas como Monitor Company, Andersen Consulting, Arthur Little, Booz Allen, Stanford
Research Institute (SRI), McKensey, Boston Consulting Group, etc. han incursionado con
agresividad en Amrica Latina en el campo del desarrollo institucional y la ela boracin de planes
estratgicos urbanoregionales y empresariales. Este fenmeno estimula e intensifica la
competencia profesional y genera aprendizaje en algunos campos de accin en los cuales es escasa
la capacidad de respuesta local. Pero algunas veces resulta ser un servicio muy costoso, no existe
claridad con relacin a las condiciones de transferencia de tecnologa, y con respecto a como se
retorna a la regin el conocimiento que se logra a travs de la prueba y desarrollo de modelos de
intervencin en la regin.
267
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Desde otro punto de vista, en Amrica Latina se est creando una masa crtica de asesores
con muy buen nivel, cercano a la frontera del conocimiento, que pueden aprovechar oportunidades
de intervencin al nivel internacional y atender la demanda de servicios de anticipacinaccin.
268
N 51
En Amrica Latina se ha logrado un proceso de formacin de una pequea pero bien definida
comunidad cientfica sobre el tema, la paulatina constitucin de una red interinstitucional pblica
privada de apoyo a estos estudios, y una difusin creciente. Existen importantes redes en accin
como la Red Latinoamericana de Estudios Prospectivos, y son notables las recientes iniciativas de la
ONUDI y el Convenio Andrs Bello en el campo tecnolgico y de UNESCO, en materia de diseo
de escenarios para el continente. La misin de la red Latinoamericana de Estudios Prospectivos,
creada a partir de 1997, ha sido servir de apoyo y enlace entre los diferentes centros de prospectiva
latinoamericanos y de todas aquellas personas que llevan a cabo anlisis y estudios futuros en el
mbito del continente. La labor de la red ha permitido conectar instituciones como Unesco, la
Universidad Autnoma de Mxico, el Instituto Tecnolgico de Monterrey, la Universidad Externado
y la Universidad del Valle en Colombia, la Universidad de La Habana, la Universidad de Pelotas
(Brasil), el Centro Latinoamericano de Globalizacin y Prospectiva (Argentina), la Universidad
Tecnolgica Equinoccial en Quito, entre otras. Sin embargo, se requiere la aparicin de una
capacidad de control y evaluacin por pares, la ejecucin de proyectos colaborativos de gran escala,
la prestacin de servicios con mayor relevancia prctica, y mayor conectividad y coordinacin entre
las grandes instituciones internacionales para canalizar y potencializar los recursos e iniciativas
disponibles. Con ello, se podra salvaguardar el aprendizaje hecho hasta el momento y generar un
salto cualitativo en su nivel.
6.5.2. Tendencias finales de los aos noventa
Los sistemas ERP (enterprise resource planning systems) para la planeacin de recursos
empresariales) han conocido una evolucin notable. En los aos setenta (PreERP) se utilizaban en la
automatizacin de funciones, el ataque de problemas especficos de la organizacin, la organizacin
de datos e informacin dispersa, con utilizacin de grandes equipos mainframe. En los aos ochenta
y noventa (ERP) ha surgido la aplicacin a la integracin de procesos, el valor agregado, la
integracin del negocio (tecnologa, procesos y personas) y las tecnologas clienteservidor. En la
presente dcada se han aplicado en sistemas de administracin del negocio, el anlisis de la cadena
de valor, las relaciones con el cliente, e Internet. Vale decir, que sirven para el seguimiento de los
procesos, toman progresivamente un valor estratgico, y producen importantes ahorros en costos y
agilizan la toma de decisiones. Si bien se utilizan preferiblemente en la empresa privada,
progresivamente han surgido versiones para la gerencia de empresas del sector pblic o.
269
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Como lnea general, la idea es adaptar las herramientas a la naturaleza de los problemas y no
utilizar los mismos mtodos para toda ocasin. Al efecto se tiende a crear un diseo o una
arquitectura especfica para cada ejercicio o proceso prospectivo, dado que los territorios
demandan una solucin integral y especfica a la vez. Ello implica pasar por un momento previo de
preparacin y focalizacin, en el cual se pueda consultar a los interesados, balancear los recursos,
fortalecer las capacidades de los responsables y comprender los desafos del momento. No hay un
mtodo uniforme para toda ocasin, la caja de herramientas proporciona opciones mltiples para
escoger y adecuar a cada contexto. El planificador debe contar con un fino sentido de la pertinencia
para responder eficazmente a los problemas particulares que tiene cada territorio.
270
N 51
Metodologas emergentes
Las arquitecturas de ejercicio
Este concepto puede relacionarse con el marco terico evolutivo, propio de las organizaciones que aprenden (Senge et al,
1999). Ver sobre todo el texto de de Geus (1997). Como se sabe, hoy en da el conocimiento disponible para una
determinada disciplina se esta doblando cada nmero determinado de aos se afirma que cada cinco aos. Dado que el
conocimiento se expande continuamente entonces hay que preguntarse durante cunto tiempo un experto es realmente
competente. La pregunta Qu es un conocimiento vlido hoy en da? lleva inevitablemente a la relativizacin de la
experticia cientfica y a otra difcil pregunta: quin es realmente experto hoy?
271
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
88
La European Foresight Monitoring Network (EFMN) es una red de profesionales de poltica, analistas de ciencia, tecnologa
e innovacin, expertos y practicantes en prospectiva. Su objetivo principal es el desarrollo de contenido relacionado con la
prospectiva y el mapeo de la prctica prospectiva. EFMN ha mapeado 437 ejercicios prospectivos pero la muestra indicada
representa una primera fase del proceso de exploracin.
272
N 51
En el mbito internacional son varios los pases que han alcanzado niveles muy altos en sus
capacidades de VT y de IC. Japn se destaca como el lder en el rea. Es el pas que ms fondos
destina para la obtencin de informacin cientfica y tcnica. Cuenta con una tradicin en esta
materia que data de mediados de los aos cincuenta y mantiene un apoyo irrestricto de la
Administracin pblica. Suecia y Finlandia son otro caso relevante; empresas como Ericsson, Volvo
y Nokia cuentan con unidades especficas de VT y la IC, y han sido pioneros en aplicar estas
actividades al desarrollo de sectores como la telefona digital, el diseo y la construccin de
automviles. Francia se constituye en otro pas de referencia, gracias al desarrollo terico logrado y
su expresin en la creacin de software especializado. En Espaa la disciplina est en crecimiento,
tanto en el orden institucional como en el empresarial. Estados Unidos y Canad han desarrollado
conceptos tericos y herramientas informticas de VT e IC; tambin aportan casos relevantes de
empresas como HewlettPackard, Microsoft y Monsanto. En Amrica Latina existen logros
importantes en Mxico, Brasil y Cuba. El desarrollo de las actividades relacionadas con la VT y la
IC en los mencionados pases tiene en comn que desde las altas instancias del gobierno se han
diseado programas dirigidos a fortalecer dicha funcin en el tejido empresarial.
La Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva, es complementaria con la prospectiva
tecnolgica. La prospectiva tecnolgica explora tendencias y rupturas con un horizonte a largo plazo;
la VT y la IC exploran fenmenos que estn ocurriendo en el presente y en especial aquellas
seales dbiles que pueden incidir convertirse en hechos portadores de futuro. El desarrollo de
capacidades de VT e IC de un pas pueden estimularse mediante la compra y utilizacin de
herramientas informticas sofisticadas, la realizacin de ejercicios demostrativos; y la implantacin
de unidades de VT e IC en centros de excelencia, en organizaciones, clusters, sectores, regiones o
universidades interesados en la materia.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Desde el auge de los ejercicios de prospectiva tecnolgica en los pases de Europa del Este
patrocinados por ONUDI a comienzos de la presente dcada, se ha renovado el debate pblico
acerca del sesgo cultural que puedan portar en forma tcita las herramientas prospectivas. En
particular los autores insisten en reflexionar antes de usar los mtodos para evitar problemas en su
implementacin. Una dificultad conocida al respecto ha sido la utilizacin de herramientas en lnea,
cuya introduccin en el contexto latinoamericano ha sido lenta, si bien cada vez se logra una mayor
capacidad de respuesta por parte de los expertos y la comunidad en general.
De otro lado, en Amrica Latina han surgido programas computacionales que responden a las
necesidades propias del contexto cultural. Es el caso de Concilio o Pachamac, las cuales facilitan la
solucin de conflictos, la exploracin de opinin experta y el acercamiento a las comunidades.
274
N 51
No obstante, es fundamental que el planificador tome consciencia de los lmites y compatibilidad real
que tienen los diferentes mtodos antes de poner en marcha un proceso o ejercicio.
6.6. Conclusiones
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
No obstante el desarrollo alcanzado por las TFA, Alan Porter (2005) sugiere que se
necesitan nuevos mtodos de anlisis de futuros para enfrentar ocho desafos
contemporneos inherentes a los procesos de ciencia, tecnologa e innovacin, a saber:
La cambiante naturaleza del cambio tecnolgico, incrementada por la innovacin
basada en la ciencia (por ejemplo, bio, nano).
La amplitud de asuntos estratgicos en juego, siendo la competitividad una fuerza
equiparable al desarrollo de capacidades militares.
La oportunidad de explotar los recursos de la informacin electrnica.
La renovada atencin a los resultados sociales (por ejemplo la sustentabilidad).
El desarrollo de la capacidad de manejar la complejidad en los sistemas de
innovacin tecnolgica.
Ir ms all de la gestin tecnolgica adaptativa para enfrentar incertidumbres
irreductibles y tecnologas disruptivas.
Enfrentar la discontinuidad y los avances de la innovacin radical.
276
N 51
277
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Valor agregado
278
N 51
279
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Una caracterstica esencial es que el proceso debe repetirse una vez terminada la fase de
postprospectiva, para hacer los ajustes correspondientes y volver a focalizar los temas a tratar. En
cada fase del ciclo deben gestionarse diferentes factores. Generalmente cada cic lo es ms
especfico frente al ciclo precedente. Una visin de conjunto de los elementos implicados puede
observarse en el grfico y el cuadro siguientes:
Figura 63
EL PROCESO PROSPECTIVO
2. Consulta
280
N 51
Cuadro 69
Campos de
trabajo
Alcance
Ejecucin
Estructura
Organizacional
Participantes
Mezcla de
recursos
Prospectiva
Desarrollo de
ejercicios
Post
prospectiva
Monitoreo y
evaluacin
Difusin
resultados
Las tres grandes fases producen subproductos, de modo que pueden obtenerse beneficios a lo
largo del ciclo. De otra parte, un elemento constante a lo largo del proceso es la constitucin de una
base de datos, de monitoreo y acompaamiento. De esta manera, existe una retroalimentacin
permanente mientras transcurre el ciclo. En las figuras siguientes puede expresarse el flujo de
trabajo. Finalmente, se presenta un caso ilustrativo de la puesta en marcha de este esquema. Es el
modelo desarrollado por el Centro de Gestin y Estudios Estratgicos del Brasil.
281
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 64
CICLO DE TAREA
DE LA PROSPECTIVA
Trminos de referencia
iniciales
Implementacin
Evaluacin &
Toma de
decisiones
Evaluacin y
focalizacin
Beneficios
proceso
Presentacin
de resultados
Recoleccin
de datos
Anlisis, Sntesis
Visiones
Figura 65
- Trabajo
previo con
Expertos
- Formacin
cin
-- Inventario
rio de
de
recursos
recursos
- Organizacin de
Equipos
- Mallas de
lectura
2. CICLO
- Anlisis
temtico y
territorial
- Sntesis
situacin
actual y
tendencial
3. CICLO
- Construccin de
escenarios
- Agenda
estratgica
- Validacin
socializacin
-Publicacin
divulgacin
E
J
E
C
U
C
I
O
N
282
N 51
Figura 66
DEFINICI N D E O B J E T I V O S
POLITICAS P B L I C A S
PLANIFICACION
DIRECTIVAS ESTRATEGICAS
OBJETIVOS ESTRAT G I C O S
S E L E C C I N D E T E M A S
TEMAS
R E A L I Z A C I N D E E J E R C I C I O S
PROSPECTIVOS
Q u est s u c e d i e n d o ?
F a s e Inicial
Fase principal
F a s e de c o m p r o m i s o
Q u se puede hacer?
T O M A D E D E C I S I N
ESTRATEGIAS
Q u se har?
C m o s e h a r ?
283
D E F I N I C I N D E O B J E T I V O S
P o l ticas p b l i c a s
D i r e c t i v a s e s t r a t g i c a s
PLANIFICACION DE COMPONENTES
PRINCIPALES
F o c o e s t r a t gico
Horizonte temporal
Alcance espacial
M o v i l i z a c in i n s t i t u c i o n a l y d e
especialistas
D u r a c i n y c o s t o s
M e t o d o l o g a (P blico objetivo, extensin ,
frecuencia y alcance)
S o c i o s e s t r a t g i c o s
Relacionamiento con iniciativas en curso
E s t r a t e g i a s d e d i f u s in
Infraestructura disponible
S E L E C C I N D E T P I C O S
T PICOS
PRE-PROSPECTIVA
Q u e s t a s u c e d i e n d o ?
PROSPECTIVA
Qu parece estar sucediendo?
Q u est s u c e d i e n d o r e a l i m e n t e ?
Qu puede estar sucediendo?
Q u ?
R e c o l e c c in e
o r g a n i z a c in d e
i n f o r m a c i n
C m o ?
E s t u d i o s d e d i a g n stico
y d e a nlisis
Sistemas de inteligencia
T cnicas de previsi n y
P r o s p e c t i v a ( Delphi ,
Escenarios, Mapa de
trayectorias tecnol g i c a s )
M e j o r c o m p r e n s in de
FODA y Dimensiones
Pol t i c a , E c o nm i c a ,
Social, Cultural,
A m b i e n t a l , T e c n o l gica
Tendencia
Estructura de redes
Aprendizaje colectivo
L i s t a d o d e t e c n o l o g as clave
Entendimiento compartido de
futuras implicaciones y de
t p i c o s p r i n c i p a l e s
Resultados
I n f o r m a c in
I n t e r p r e t a c in d e l a i n f o r m a c in
P r o d u c c i n de conocimiento
Conocimiento
POST PROSPECTIVA
Q u p o d e m o s h a c e r ?
D i f u s in d e r e s u l t a d o s
Talleres
Publicaciones y herramientas
d e c o m u n i c a c in ( relatorias,
b o l e t i n e s , a r t culos, libros,
sitios w e b
Percepciones extendidas
de las opciones
e s t r a t g i c a s
Consenso y compromiso
Compromiso
Toma de decisiones
Que haremos?
Como lo haremos?
S e l e c c i n d e o p c i o n e s
e s t r a t gicas
Interacci n c o n l o s
principales tomadores
de decisiones
Opciones para
implementar estrategias
y t p i c o s p r i n c i p a l e s
I m p l e m e n t a c i n d e
decisiones principales
(planes, programas)
I m p l e m e n t a c i n d e
otros temas para
a n lisis de futuro
Estrategia
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
284
Figura 67
N 51
Orientado a
procesos
Mixto
Productos
- Estn generalmente orientados hacia el logro de productos tangibles, como son
los reportes de elaboracin de escenarios, o encuestas delphi, una lista de
tecnologas crticas o prioridades de inversin, por ejemplo en reas de
investigacin y desarrollo.
- a Delphi report, etc.
- A menudo involucran un pequeo grupo de expertos que trabajan con
metodologas ms o menos formalizadas, para elicitar la opinin de los expertos.
- Suelen producir conocimiento codificado, como informacin que circula
pblicamente sin tener necesariamente un contacto cara a cara con el pblico.
- Se focaliza en lograr una mejor conexin entre redes de actores y un intercambio
eficaz de opinin experta entre actores sociales.
- Busca identificar desarrollos emergentes y de impacto a largo plazo a travs del
sondeo de las expectativas de los actores.
- Pretende el desarrollo de capacidades y el soporte a los actores institucionales.
- Los resultados se encarnan en las prcticas y visiones de la gente, lo cual es a
veces difcil de medir.
- Sintetiza ambos enfoques. Influye sobre la gente para que colabore y trabaje
colectivamente en red pero pretende tambin influir polticamente e influir sobre
los patrocinadores y las audiencias calificadas.
- Las redes proveen un amplio rango de productos que legitiman el proceso por s
mismo.
Fuente : Adaptado de Miles & Keenan (2004).
285
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 71
Productos Informales
Diseminacin en organizaciones
directamente involucradas
Visiones desarrolladas en
talleres, circulacin de
resultados y evaluacin en redes
pertinentes
Proceso Estratgico
Incorporacin informal de
conclusiones y conocimiento
generado por las redes en
procesos de toma de decisiones
89
Resultados Especficos
John Friend y Allen Hickling, Planificando Bajo Presin. El enfoque de escogencia estratgica (IVEPLAN, agosto 2002).
286
N 51
La dimensin semntica, que se ocupa del significado y complejidad del pensamiento del
futuro, de los contenidos tratados a nivel general o especficos.
Contexto Poltico
Institucional:
Dimensin pragmtica
Tiempo
Dinero
Recursos humanos
Apoyo y soporte
poltico
Infraestructura
Cultura prospectiva
Fuente : Adaptado de Medina (2003), Grupo Gamma (Hatem, 1993), Miles & Keenan (2004), Porter (2005).
287
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
DIVERSIDAD DE LA PROSPECTIVA
Tipologa
Un nico ejercicio
Ejercicios
continuos
Ejercicios
generales
Gran Ejercicio
Caractersticas
Enfocado en una
sola rea
Usado por
organismos y
comunidades
Ejercicio
permanente, que
rota de rea en
rea
Autonoma de
distintas reas
Amplia cobertura
Ventajas
Enfocado sobre
reas de real inters
de los participantes
Accin de probable
ejecucin
Permite ajustar
prcticas
Administracin
sencilla
Enfocado sobre
reas de real inters
de los participantes
Alto perfil
Alcance estratgico
Desventajas
Carencia de visibilidad
pblica
Dificultad para tomar
acciones estratgicas
holsticas e
interdependientes
Dificultad para obtener
panoramas estratgicos
de reas transversales
Dificultad para obtener
estrategias especficas
Uso del ejercicio como
lobby
Problemas de
coordinacin
interinstitucional
Fuente : Miles (2005).
Cada tipo ideal comporta una combinacin diferente de mtodos y estilos de participacin e
incluso, conlleva a distintos estilos de poner en escena la prospectiva, como puede observarse a
continuacin:
Figura 68
288
N 51
COBERTURA
Extensiva
GRAN
EJERCICIOS
EJERCICIO
CONTINUOS
UNICO
EJERCICIOS
EJERCICIO
GENERALES
Exclusiva
Corta
DURACIN
Larga
289
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 75
ESTILOS DE PROSPECTIVA
Estilos de prospectiva
Prospectiva Puntual o
Circunstancial
Prospectiva Amplia y
Exhaustiva
Prospectiva Enfocada
Prospectiva orientada
a la Creacin de
Capacidades
Descripcin
Trabajos bastante rpidos de hacer, que se realizan usualmente una sola
vez como exploracin de un rea determinada
Por ejemplo, algunos proye ctos de prospectiva regional con poco nfasis
en aspectos de ciencia y tecnologa
Grandes programas, usualmente durante uno o ms aos, diseados para
cubrir una gran variedad de sectores y temas a travs de procesos
altamente participativos. La mayora de los Programas de Prospectiva
Tecnolgica son de este tipo
Este tipo de actividad examina con profundidad un nmero pequeo o
limitado de temas estratgicos. El Programa ingls actual es de este tipo
as como muchos ejercicios realizados por organizaciones especficas.
El nfasis se realiza en entrenamientos y actividades de experimentales o
de aprendizaje
Fuente : Adaptado de Miles (2005).
Segn Popper & Miles (2004), la participacin en los procesos prospectivos, especialmente en
Europa, se ha venido fortaleciendo a partir de fenmenos tales como los altos niveles de
90
91
290
N 51
preocupacin del pblico sobre los riesgos y la tica de asociados con la biotecnologa (y otros
asuntos en la comida, la agricultura y el ambiente) y otros avances.
Este respaldo a la participacin se manifiesta a travs de varios objetivos:
Producir la movilizacin social de aquellos actores que pueden incorporar los mensajes
producidos por la prospectiva dentro de sus propias organizaciones y prcticas.
Los procesos prospectivos facilitan la creacin de alianzas interinstitucionales dentro del
sector pblico o entre el sector pblico y el sector privado y el sector social. Este elemento permite
responder de una mejor manera a la creciente necesidad de coordinacin entre las reas de poltica
y la movilizacin de esfuerzos de los actores implicados en la toma de decisiones estratgicas. A su
vez, este proceso contnuo de anlisis favorece la formulacin de polticas con una perspectiva
estratgica de largo plazo, con mayor flexibilidad e inteligencia para tratar con la incertidumbre, los
eventos disruptivos y las innovaciones.
Otra ventaja importante de la relacin estrecha entre prospectiva y decisin estratgica
pblica es el desarrollo de una mayor capacidad para integrar polticas y unir lneas de acciones
desconectadas y fraccionadas. Las actividades prospectivas producen as material para el
establecimiento de prioridades de inversin y polticas pblicas en ciencia, tecnologa e innovacin.
7.4.3.2. De la participacin a la concertacin
Actores del mundo econmico: motores del desarrollo basados en la riqueza del territorio.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
DE LA INFORMACIN A LA CONCERTACIN
De la informacin a la concertacin
Encima
co -decisin, partenariado
decisin compartida
puesta e n m a r c h a c o m n
comunicacin
informacin
A
b
a
J
o
consulta
demandas
concertacin
bsqueda de consenso
A
r
r
i
b
a
participacin
informacin
D ebajo
EL PROCESO DE CONCERTACIN
G. permanente
Grupos - 10x
Grupos - 3x
a la concertacin
talleres- 1x
encuestas
cuestionarios
entrevistas
de la consulta
ALC
poblacin
Inteligencia colectiva
programacin
a l a accin
proyecto-ejes estratgicos
292
Diagnstico compartido
d e l a reflexin
N 51
Polo Caliente
Polo Fro
Cerrada
Temas Prioritarios
Visin Tecnocrtica
Segn la opcin que se escoja variar la conformacin del equipo central de proyecto, los
equipos complementarios, las redes de apoyo, los tipos de consulta a los expertos y la ciudadana, las
metodologas, el tipo de visin elaborada y los criterios y formas de validacin. Un ejemplo de diseo
que presenta tres escenarios de trabajo puede apreciarse en el siguiente cuadro.
293
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 76
Equipo/Trabajo tcnico
Equipos complementarios
Nueva consulta
Foros ciudadanos.
Metodologas
Metodologias de alta
interaccion juego
de actores
situacionales.
Semiabierto
Equipo central de
proyecto + expertos +
equipo interministerial.
Equipos regionales o
sectoriales
Sistematizacion de
consulta basada en
trabajos existentes.
Tipo de vision
Vision ciudadana.
Validacin
Foro social.
Escenarios de
referencia.
Comparticion de
conocimiento
interministerial.
Trabajo de equipos
especializados de orden
regional y sectorial.
Interlocucin con
publicos estratgicos.
Vision tecnopolitica.
Consejo de ministros
Cumbre de
gobernadores.
Cerrado
Equipo central de
proyecto +
expertos de alta
calidad
Actores
conocidos del
desarrollo
territorial o
tecnologico
Talleres de
expertos o
encuesta Delphi
restringida
Sofisticados
escenarios de
referencia
producidos por el
equipo de
proyecto.
Mapa de
proyectos
regionales o
sectoriales.
Vision tcnica
indicativa.
Comit de
expertos de alto
nivel
294
N 51
Cuadro 77
Propsito
Horizonte
temporal
Francia
Identificar
tecnologas crticas
y posicin
competitiva.
Repblica
Checa
Reorientar la poltica
nacional de
10 aos
Investigacin y
Desarrollo
Suecia
Fortalecer la visin
de futuro de
empresas y
organizaciones.
Identificar reas de
experticia con
potencial de
crecimiento
5 aos
1020 aos
Mejorar el poder
Reino Unido
econmico y la
(Ciclo 1)
1020 aos
calidad de vida de la
19941999
poblacin
Mejorar el poder
econmico, la
Reino Unido calidad de vida de la
(Ciclo 2)
poblacin y
1020 aos
19992002 promover el
desarrollo sostenible
de Inglaterra
Incrementar la
Reino Unido
capacidad de
(Ciclo 3)
Inglaterra para
2002hoy
explotar la ciencia
Hungra
Austria
Alemania
Espaa
Identificar problemas
para reorientar la
investigacin,
regulacin y polticas
gubernamentales
Identificar fortalezas
nacionales en
Investigacin y
Desarrollo con
potencial sostenible
en el futuro
Formular visiones
estratgicas para el
Ministerio de
Educacin e
Investigacin
(BMBF)
Explorar tendencias
tecnolgicas y
necesidades futuras
de la industria
Amplitud
8 paneles
temticos.
Foro Internet de
500 expertos
adicionales
Actividades
principales
Evaluacin de criterios
basados en atractivo y Mapeo de 119
posicionamiento
tecnologas claves
competitivo de Francia
Identificacin de
tecnologas claves
Panelesentrevistas
Matriz de importancia y
factibilidad
Talleres
Discusiones abiertas,
paneles
8 paneles temticos Escenarios
(15 expertos por
Retrospeccin
panel)
tecnolgica
(enfatizando
dificultades y errores
de pronstico)
14 paneles
temticos
3 paneles
transversales
16 paneles
sectoriales
11 paneles
sectoriales
3 paneles temticos
2 temas de apoyo
65 equipos de
trabajos
Resultados
Delphi y Talleres
10.000 personas
involucradas
Talleres
Discusiones abiertas,
paneles
Banco de
conocimiento
(plataforma Web
especializado)
Grupos de expertos
Exploracin del
horizonte
Planificacin de
escenarios
90 temas claves de
investigacin
La mayora de las
recomendaciones fueron
asumidas por el gobierno.
Las empresas
involucradas
comprendieron la
importancia del
pensamiento a largo
plazo.
360 recomendaciones
para la accin
Creacin de centros de
entrenamiento en
prospectiva.
Apoyo y fortalecimiento
del sistema nacional de
innovacin
>10 aos
Programa rodante
(con 3 o 4
proyectos
simultneos)
1520 aos
Estudios de diagnstico
Delphi
For Formacin y
8 paneles temticos
Macroescenarios
fortalecimiento de redes
Talleres
Se consigue un mejor
enfoque y explotacin de
la ciencia y la tecnologa
Identificacin de
potenciales de
innovacin y nichos en
tendencias tecnolgicas
identificadas por otros
programas y estudios
15 aos
7 campos
Paneles de 250
expertos
3200 expertos
respondieron el Delphi
20 aos
850 asuntos
internos
600 asuntos
externos
Talleres
Discusiones abiertas,
paneles
Escenarios
Votaciones en lnea
4 visiones estratgicas
identificadas
Mayor priorizacin y
desarrollo de programas
de investigacin
3 rondas Delphi
26 Delphis en total
5000 expertos
principalmente de la
Identificacin de mega
tendencias y reas
promisorias
8 sectores
Observatorio apoyados por 8
Permanente organizaciones
lderes industriales
295
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
nacional
industria
Fuente : Adaptado de Keenan, M. (2003) y Popper, R. (2004).
296
N 51
Un campo multidisciplinario
JEFE PROYECTO
VIGIA
ACADMICO
PROSPECTIVA
CONSULTOR
SENIOR
El viga tiene por funcin principal investigar el entorno, no solo desde el punto de vista de
la vigilancia tecnolgica sino tambin desde la perspectiva ms amplia de la inteligencia
econmica y/o la inteligencia competitiva. Sus competencias bsicas deben ser: una
recursividad muy grande para obtener informacin de distintas fuentes, una slida cultura
general para poder interpretar dicha informacin; una fuerte intuicin para discriminar y
filtrar ruidos e informaciones de segunda clase; elaborar encuestas, manejar y clasificar
documentacin; hacer reportes y cruces de informacin. El mtodo bsico es la inteligencia
297
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
El Jefe de Proyecto se encarga ante todo de la gestin de los ejercicios prospectivos. Este
es un tema que est ganando mucho radio de accin porque los ejercicios prospectivos
exigen una preparacin detallada en cuanto a logstica, comunicaciones, organizacin de
eventos, sincronizacin de actividades, preparacin de reportes y consultas ciudadanas.
Como competencias bsicas se requieren rigor, autoridad y sentido de la organizacin y del
trabajo en equipo, lo cual implica capacidad de poner de acuerdo a todos los consultores y
miembros del proyecto. Igualmente se necesita capacidad de propuesta para hacer los
diseos o las arquitecturas de ejercicio, responsabilizarse de la ejecucin del mismo, trabajar
la convocatoria y movilizacin de actores, la redaccin de trminos de referencia, hacer todo
el proceso de evaluacin y seguimiento al ejercicio hasta el final. Como mtodo bsico se
trabaja con la gestin de proyectos, pero tambin se deben dominar las tcnicas prospectivas
para saber que utilidad brinda cada elemento en el tiempo.
El acadmico debe conocer la teora, los mtodos y los grandes autores de los estudios del
futuro. Tiene que conceptualizar, producir y transmitir conocimientos bsicos de prospectiva.
Adems del conocimiento especializado se requiere pedagoga, rigor y sentido de la
organizacin del trabajo acadmico. Como tareas bsicas debe hacer interlocucin con
expertos, investigacin y desarrollo de mtodos y conceptos, conexin con redes
internacionales, difusin de artculos y preparacin de comunicaciones. Sus mtodos tienen
que ver con las tcnicas propias de la enseanza y la consultora.
92
Francia, junto con Japn, Estados Unidos y Suecia son los pases ms avanzados del mundo en esta materia. Para una
perspectiva clsica de un sistema de vigilancia tecnolgica, ver Laine (1991). Bloch (1999) desarrolla el concepto de
inteligencia econmica, mientras que Escorsa & Mapons (2001) plantean el salto de paradigmas, de la vigilancia
tecnolgica a la inteligencia competiviva. Este campo est llamado a fusionarse con el de gestin de conocimiento
(konowledge management) y tiene una relacin sinrgica muy alta con la prospectiva. Casos aplicados en empresas
franceses se encuentran sintetizados por Saab (1996) y Lesourne, & Sfoffaes (1996).
298
N 51
Un ejemplo significativo es el proyecto ALEPH del Comisariato General del Plan en Francia.
El gobierno francs considera esencial hacer una rigurosa planeacin de los Recursos de Futuro de
los cuales disponen. En la presentacin que se hace del servicio en su pgina web se plantean
algunos elementos valiosos como ejemplo de estructura para la puesta en marcha de un proyecto al
servicio de la toma de decisiones:
Los estudios prospectivos requieren una rigurosa organizacin del conocimiento disponible
en una sociedad en desarrollo, incluyendo proyecciones, planificacin, pronostico y
proyeccin. La planeacin del futuro tiene como meta la anticipacin de los desafos futuros
y la definicin de respuestas apropiadas, manteniendo en cuenta que el camino a tomar es
frecuentemente ms importante que el objetivo en si mismo. A este respecto, los estudios
del futuro clarifican nuestra visin del futuro, pero adems nuestra visin del presente,
combatiendo de esta manera nuestra tendencia a asumir que lo que ha sido siempre ser
igual por el resto de la historia.
En un estudio prospectivo, los expertos cuentan con muchos recursos: los tanques de
pensamiento (think tanks), las fundaciones, las agencias de gobierno, las autoridades locales,
las compaas privadas, las universidades, los centros de investigacin, las firmas de
consultora, las asociaciones, las figuras influyentes, etc. El contenido y la gestin de dichos
recursos puede facilitar elementos de juicio para integrar plenamente integrado las
prioridades estratgicas del Gobierno Francs.
Los estudios del futuro pueden conducir a una percepcin balanceada y transversal de la
sociedad, teniendo en cuenta los resultados de las interacciones entre varios componentes:
poltico, cultural, cientfico, econmico, comunicativo (de medios masivos de comunicacin),
religiosos, etc. Ningn componente es ms importante que los otros. Los estudios del futuro
299
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
estn inspirados en conclusiones derivadas del anlisis estratgico. Los decisores deben
ser capacitados para su uso. 93
La misin de ALEPH se encuentra en la interfase entre la planeacin del futuro y las polticas
gubernamentales. Esta es un rea inmersa en cuestionamientos. ALEPH busca dar respuesta a los
siguientes interrogantes: Cmo sopesan los expertos en planeacin del futuro sucesos pblicos?,
Qu necesita saber el gobierno actual respecto a las proyecciones a largo trmino?, Qu debemos
conocer sobre los cambios en la sociedad?, Qu variables debemos intervenir?, Cul es la relacin
entre planificacin, forecasting, proyeccin y prospectiva?, Es posible anticipar las necesidades de
un pas y adelantar estudios sobre el futuro para los prximos diez o quince aos?, Cules sern las
nuevas relaciones entre conocimiento, estudios prospectivos y estrategias?
ALEPH pretende mejorar la interaccin entre los participantes del sector pblico en la
planeacin del futuro. Al respecto se propone promover la cooperacin de varios departamentos del
gobierno que adelantan estudios del futuro, construir al interior del Estado reformas en su rol
estratgico y contribuir al desarrollo de intercambios entre la planeacin pblica y privada. Una
sntesis de sus funciones puede expresarse en el siguiente cuadro:
Cuadro 78
Anlisis y capitalizacin
Descripcin
ALEPH identifica las fuentes de informacin sobre los desarrollos
futuros de la sociedad. Monitorea los campos de estudio y la
informacin relevante seleccionada por los grupos del plan
proyecto.
La informacin recolectada por ALEPH permite capitalizar los
xitos y las buenas prcticas, pero tambin permite identificar las
fallas y sus causas. De esta manera ALEPH puede servir como
una caja de sugerencias para la planeacin del futuro. Nuestra
prioridad es situar directorios, bases de datos e inventarios on
line.
ALEPH sirve a otros grupos del plan y puede responder a los
requerimientos de documentos e informacin, provee consejos en
el diseo de enfoques y puede facilitar contactos tiles entre
personas e instituciones. ALEPH puede ayudar a disear
documentos, a organizar sesiones de trabajo (workshops), a
discutir sesiones de entrenamiento, etc.
ALEPH adelanta sus propios estudios sobre el futuro, focalizando
en los roles del Gobierno en el desarrollo de estrategias y la
evolucin de dicho rol. Todo gobierno puede planear el futuro y
formular estrategias apropiadas. A largo trmino las
proyecciones tienen que reflejar un cuadro claro sobre el futuro,
pero debe adaptarse a eventos que puedan suceder. Qu
pueden necesitar los gobiernos en trminos de estudios del
futuro?, Qu temas, mediciones y mtodos deben tener
prioridad?, Cmo podemos unir efectivamente los objetivos del
conocimiento, los escenarios del futuro y el diseo de polticas?
Fuente : Aleph (2005).
93
Aunque la comunidad acadmica tradicional ve con recelo el surgimiento de los estudios del futuro, es un hecho que existe un
movimiento mundial de legitimacin del campo, evidente en la produccin de credenciales. Existe un proceso progresivo de
formacin de maestras y doctorados, y la creacin de puntos de referencia de alto nivel internacional en Inglaterra, Estados
Unidos, Francia, Italia, Finlandia, Hungra y Australia, entre otros pases. Adems hay revistas especializadas, eventos,
grandes asociaciones profesionales y un fuerte crecimiento de la comunidad de futuristas en todo el mundo. Otra cosa es que
no todos los futuristas sean de buena calidad. Pero igual pasa con todas las profesiones.
300
N 51
Otro ejemplo ilustrativo de puesta en marcha de un servicio prospectivo pblico es del SENAI
del Brasil:
Cuadro 79
Acciones
Objetivos
Productos
Prospeccin
tecnolgica
Serie Estudios
sectoriales.
Lista de tecnologas
emergentes
especficas
Prospeccin
organizacional
Lista de nuevas
formas de
organizacin del
trabajo
Anlisis de
ocupaciones
emergentes
Serie Ocupaciones
Emergentes
Anlisis de
tendencias
ocupacionales
Serie Anlisis de
Tendencias
Ocupacionales
Cuestiones
ocupacionales
Serie Estudios
Ocupacionales
Serie Monografas
ocupacionales
Observatorio
educacional
Educacin
profesional
comparada
Serie Sistemas de
Educacin Profesional
Comparados
Consolidacin de
impactos
Antena temtica
Serie Estudios
Utilizacin de
resultados
Sistema de
informaciones
ocupacionales
(SINO)
Generar informaciones
ocupacionales para gerentes de
Recursos Humanos
Sitio Profesiones
Industriales
Generar Informaciones
ocupacionales para jvenes
Sitio Almanaque
Generar informaciones
ocupacionales para el pblico en
general
Sitio Perspectivas
Ocupacionales
Generar informaciones
ocupacionales para tcnicos y
docentes del SENAI
Sitio Repertorio
Ocupacional
Sitio Centinela
ocupacional
Observatorio
ocupacional
301
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
tecnologica.94
Cuadro 80
www.apecforesight.org
En esencia es un centro de pensamiento prospectivo, el cual busca promover la prospectiva y los
estudios del futuro a travs de mltiples disciplinas y estudios econmicos, sociales y tecnolgicos.
Tiene sede en Bangkok. APEC agrupa las naciones de ASEAN (Asociacin de Naciones del Sur Este de
Asia)
Qu hace?
Quin lo hace?
Para qu lo hace?
Cmo lo hace?
Productos
Actores institucionales Por qu lo hace?
Mtodos Procesos
involucrados
Propsito - objetivos
APEC est centrado en AUSTRALIA
Su propsito es ayudar Trabajar en tres grandes
el desarrollo de grandes BRUNEI
al bienesta r socialfrentes:
estudios al nivel
DARUSSALAM
humano de las
- Proyectos de
mundial sobre el
CAMBOYA
sociedades del futuro,
investigacin
manejo de los recursos, CHINA
construyendo un mejor
- Talleres de
desarrollo de nuevas
INDONESIA
mundo, conservando
Entrenamiento
tecnologas y medios de COREA
los recursos naturales y - Sitios web de
transporte.
FILIPINAS
el restablecimiento del
actualizacin y
LAO PDR
medio ambiente, como
desarrollo
MALASIA
proveedor principal para Cada uno de los
MYANMAR
el correcto desarrollo de anteriores trabajos cumple
SINGAPUR
la humanidad
funciones especficas, las
TAILANDIA
cuales en conjunto
VIETNAM
conforman el esquema
general del Centro APEC
Multinivel: Temas transversales para varios pases
Tema: Ttulo Estudio
Ao
Metodologa
Participacin
Oferta y gestin el agua
1998
Taller de escenarios
10 expertos de 9 pases
605 expertos en 16 pases
Encuesta Delphi
Tecnologa para el aprendizaje y la
1999
Taller de escenarios
26 expertos de 11
cultura
economa
Encuesta Delphi
520 expertos de 14
economas
Transporte sostenible
1999
Taller de escenarios
16 expertos de 7 pases
Futuro de la salud para el APEC.
1999Megaciudades
2000
Multinivel: Temas tecnolgicos para varios pases
Nanotecnologa:
20012003
Anlisis DNA para la salud humana
2003
en la era post Genmica
Previsin sobre el futuro de los
2004combustibles
2005
Taller de escenarios
46 expertos de 10 pases
Taller de escenarios
26 expertos de 9 pases
Taller de escenarios
39 expertos de 13 pases
Taller de escenarios
Mapeo tecnolgico
Fuente: Adaptado de Sripaipan, Chatri (2005)
94
Los autores reconocen la labor del ingeniero Freddy Surez de la Universidad del Valle en la bsqueda del material pertinente
en la web.
302
N 51
Cuadro 81
El Instituto para los Estudios Tecnolgicos Prospectivos (IPTS) es uno de los siete institutos cientficos
del centro de investigacin de empalme de la Comisin de las Comunidades Europeas (JRC). Tiene
sede en Sevilla (Espaa)
Qu hace
Quin lo hace
Para qu lo hace
Cmo lo hace
Productos
Actores
Por qu lo hace
MtodosProcesos
institucionales
Propsitoobjetivos
Involucrados
Proporciona la ayuda El rea de
Las actividades
El trabajo del instituto se
al cliente conducida
investigacin del
principales del instituto
estructura a lo largo de las
al proceso policy
instituto es apoyada
se relacionan con el
lneas precisadas en el sexto
making de la Unin
por la unidad de ayuda abastecimiento de la
programa de base (FP6) y
Europea,
de gerencia.
ayuda estratgica para el toma la forma de una serie
investigando
IPTS esta conformado concepto y el desarrollo de acciones en una gama de
respuestas basadas por siete institutos,
de las polticas de la
reas, incluyendo energa,
en la ciencia hacia
cada uno con su
Unin Europea.
transporte, previsin tecno
los desafos de la
propio foco de
econmica, las ciencias de
poltica que tienen un maestra, en cinco
vida, tecnologas de
impacto
sitios separados
informacin y de
socioeconmico y
alrededor de Europa.
comunicaciones, industrial y
una dimensin
El Institucional y las
las tecnologas limpias. La
cientfica o
relaciones cientficas
mayora de su trabajo se
tecnolgica.
proporciona la
realiza en respuesta a
coordinacin y sirve
peticiones especficas de las
como acoplamiento
instituciones de la Unin
entre los institutos y
Europea (principalmente la
los policymakers.
Comisin de las
La direccin coordina
Comunidades Europeas y el
la investigacin
Parlamento Europeo). El
realizada por los siete
instituto es tambin activo en
institutos.
ayudar a nuevos estados
interesados en integrar la
unin europea.
Es manejada por cuatro
unidades cientficas:
Sostenibilidad en
agricultura, del alimento y
de la salud
Sostenibilidad en la
industria de la energa y
del transporte
La informacin de las
tecnologas de
comunicacin
Y la ayuda al trabajo
cientfico Europeo.
Fuente : Institute for Prospective Technological Studies (2006).
303
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 82
Promover las
siguientes
polticas:.
Buen gobierno
Alivio sostenible
de la pobreza
Equidad de
genero
Sostenibilidad
institucional
Medio ambiente
Quien lo hace
Actores
institucionales
Involucrados
Para qu lo hace
Por qu lo hace
Propsito
objetivos
Como lo hace
Mtodos Procesos
Su objetivo es
promover polticas
para crecimiento
econmicos y del
empleo sostenible,
mejorar la calidad del
nivel de vida,
promover la
estabilidad
financiera, contribuir
al crecimiento del
comercio mundial
sobre una base
multilateral y no
discriminatoria.
Adems de
maximizar su
crecimiento
econmico y
coadyuvar a su
desarrollo y al de los
pases no miembros.
Tambin se examinan
cuestiones como la
manera de
administrar
eficazmente los
recursos naturales;
la interaccin entre el
medio ambiente y las
polticas comerciales,
la energa y la
agricultura; y el
anlisis de los
aspectos
econmicos en el
cambio climtico.
304
N 51
305
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
96
La iniciativa de ONUDI para Amrica Latina represent un esfuerzo significativo por emprender una reflexin estructurada
acerca del futuro de la ciencia y la tecnologa en el continente. Esta iniciativa surgi alrededor de un seminario internacional
que organiz ONUDI en diciembre de 1999 en la ciudad italiana de Trieste. En esta ocasin se reuni un importante grupo
de alrededor de 150 personas de 20 pases, entre los cuales se encontraban industriales, altos funcionarios gubernamentales y
respetados profesores universitarios. La idea central fue ofrecer un panorama mundial actualizado sobre las principales
experiencias en prospectiva tecnolgica hasta la fecha, evaluar el estado del arte en Amrica Latina, y proponer las
directrices principales de la iniciativa de ONUDI. A partir de la fecha comenzaron a trabajar los programas nacionales de
Brasil, Uruguay, Venezuela, Argentina, Chile, Per, Colombia y Mxico, si bien no todos los pases pudieron sacar adelante
sus propsitos.
Cfr.SEBRAE, Parceiro dos brasileiros, Metodologa de Desenvolvimiento de Arranjos Productivos Locais. Projeto
Promos/Sebrae/BID, 2005.
306
N 51
depende del Ministerio de Economa. Entre 2001 y 2005 el Programa ha realizado ocho estudios
nacionales y un estudio internacional de prospectiva. Todos los estudios se han realizado utilizando la
tcnica de encuestas Delphi, aplicada on line complementada por talleres de expertos. Todos los
estudios han tenido un carcter nacional y han participado en ellos expertos de todo el pas. El
primero de ellos identific las actividades econmicas con mayor futuro en la prxima dcada. Con
base en estos resultados, a continuacin se desarrollaron estudios prospectivos especficos sobre la
produccin y exportacin de vinos, la Educacin, la acuicultura, biotecnologa aplicada a la industria
hortofrutcola, biotecnologa aplicada a la industria forestal y el software.
De otro lado, el Programa Colombiano trabaja con un esquema diferente, bajo el liderazgo
compartido entre COLCIENCIAS y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con el
copatrocinio de la Corporacin Andina de Fomento, en la primera etapa (20032004) y del Servicio
Nacional de Aprendizaje (SENA), durante la segunda etapa (20052006). Su misin es orientar las
capacidades nacionales en Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica para el desarrollo de reas
estratgicas de la ciencia, la tecnologa y innovacin aplicadas a la economa del conocimiento, a
travs de la puesta en marcha de ejercicios concretos y exitosos al nivel sectorial, territorial y de las
cadenas productivas y de un Programa de Formacin de Formadores, que sean lderes en trminos
de calidad, pertinencia, innovacin, participacin social y productividad. El Programa tiene tres
objetivos especficos.
Contribuir al desarrollo de una visin a largo plazo del pas, a partir de la sustentacin de
oportunidades y prioridades en reas temticas y/o sectores productivos de inters
estratgico para Colombia en los campos de ciencia, tecnologa e innovacin, para la
consolidacin de ventajas competitivas nacionales de primer orden en el contexto mundial.
307
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 73
Visin de Futuro
Sectores
Estratgicos
Banco de
Convocatorias
Mtodos, casos
Agenda
Actividades
Plataforma
Plataforma
Formacin Sensibilizacin Sitio WEB
WEB Bases de
datos
Fuente : COLCIENCIAS (2006).
Finalmente, son relevantes los casos de Cuba, Argentina y Per, si bien no han conformado
explcitamente un Programa Nacional de Prospectiva.
En Argentina, la Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva (SECyT) inici
en 2003, con el nuevo gobierno, un ejercicio de planificacin estratgica, que comenz con un
ejercicio previo, las Bases para el Plan Estratgico en CTI, dirigido por el recientemente creado
Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva (ONCTIP), un programa de
la SECyT. El Observatorio forma parte como miembro afiliado de la Red de Centros Europeos de
Prospectiva ESTO (European Science and Technology Observatory) y tiene entre sus funciones la
de realizar ejercicios de prospectiva.
Las Bases del Plan Estratgico de la SECyT se iniciaron con una serie de paneles en los que
se discutieron escenarios de contexto para la ciencia y la tecnologa, elaborados por expertos en
prospectiva en cada uno de los temas: Contexto internacional, Escenario ambiental de la Argentina,
Escenarios demogrficos de Argentina y el mundo, Escenarios macroeconmicos para la Argentina
20052008 y Escenarios de empleo. Estos escenarios serviran para enmarcar las posibles polticas
en ciencia y tecnologa. Los trabajos anteriores dieron lugar a un trabajo posterior acerca de
sectores y reas problemas prioritarios. En torno a ellos, se ha diseado un nuevo Programa, el
Programa Transversal Integrador del Sistema Nacional de Innovacin (PROTIS), que financiar
actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico y apoyo a la innovacin en torno a las reas
Problema seleccionadas.97
97
Segn Manuel Mari (2006) en Argentina se han realizado otros esfuerzos de Prospectiva utilizados en la planificacin en
otros sectores. Estos son algunos ejemplos representativos:
308
N 51
Per tiene un logro relevante, como es la creacin del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), mediante Ley N 28522,
uno de cuyos objetivos principales es el de definir una visin nacional de futuro compartida, para lo
cual el CEPLAN ejecutar estudios prospectivos e identificar tendencias internacionales, opciones
estratgicas y escenarios futuros. Todo ello, en correlacin con el Sistema Nacional de Inversiones
Pblicas (SNIP). Se espera en un futuro prximo la creacin de un Programa Nacional con el apoyo
del Ministerio de la Produccin (Cfr. Ortega, 2005).
Per ha tenido una dinmica muy activa e interesante alrededor de la formacin de una masa
crtica de profesionales con conocimientos de la aplicacin de los principales instrumentos
metodolgicos de prospectiva. Bajo el liderazgo de Concytec ha desarrollado un Consorcio de
Investigacin en Prospectiva Tecnolgica (CIPT), conformado por la Universidad de Lima (UL), la
Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP), la Universidad Nacional de Ingeniera (UNI), la
Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM), la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), el
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) y el Instituto de Investigacin
y Extensin Agraria (INIA), el Instituto Peruano de Administracin de Empresas (IPAE), la
Universidad Ricardo Palma (URP) y la Universidad Norbert Wiener (UNW). Se destaca la
realizacin desde el ao 2003 de los Congresos internacionales PROSPECTA PER, con el
patrocinio de la Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP).98
Dentro de este contexto es igualmente relevante la amplia tradicin cubana, aglutinada hoy en
da alrededor del Observatorio Cubano de Ciencia y Tecnologa. La prctica demuestra avances
relevantes en materia de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, y aplicaciones para el
desarrollo de estudios en sectores estratgicos y reas cientficas y tecnolgicas, como la
biotecnologa, la salud y las ciencias informticas. Se destaca el esfuerzo de integracin en la
prospectiva de las varia bles de ciencia y tecnologa con las variables econmicas, polticas, sociales
y ambientales. La experiencia cubana, caracterizada por el uso creativo de recursos limitados, se
centra en el desarrollo de capital humano y la formacin de actitudes proactivas y no reactivas, as
como por la bsqueda de rupturas tecnolgicas y sociales para facilitar la transicin hacia una
economa cada vez ms basada en el conocimiento (Cfr. Daz Otero, 2005).
En el mbito del Caribe vale la pena destacar varias experiencias exitosas en materia de
ciencia y tecnologa. Trinidad y Tobago se aproxima a desarrollar un cluster del complejo
petroqumico con subproductos que generan valor agregado al petrleo. Algunos otros pases
tambin han avanzado en el procesamiento de materia s primas tales como caa de azcar y banano,
98
- La Secretara de Relaciones Internacionales del Ministerio de Relaciones Exteriores a travs de su Centro de Economa
Internacional (CEI) ha elaborado ejercicios de escenarios para programar sus actividades. Algunos de ellos fueron utilizados
en las Bases del Plan Estratgico de la SECyT, mencionados ms arriba.
- El Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA), realiz un ejercicio de escenarios como base para la
elaboracin de su Plan Estratgico Institucional, en 2004.
- El mismo INTA, en su proyecto ALCUE (con la Unin Europea) Food Safety, va a implemenar un Observatorio
Tecnolgico (Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica) similar al existente en la Unin Europea para ese programa.
- La Secretara de Energa, del Ministerio de Planificacin Federal, Inversin Pblica y Servicios, elabora regularmente
Informes de Prospectiva Energtica. El ltimo data de 2003.
As mismo es de subrayar la creacin de la Sociedad Peruana de Prospectiva (SPP), ONUDI, y el desarrollo actividades
conjuntas de instituciones peruanas con la Red Iberoamericana de Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica (RIAP) del
CYTED, el Foro de Accin Permanente en Prospectiva Cientfica y Tecnolgica del CAB, el SubPrograma de Prospectiva
del Programa Andino de Innovacin Tecnolgica de la CAN, el Proyecto Strategic European and Latin American
Foresight for Research and University Learning Exchange (SELFRULE) de la Comisin Europea, y de la Red
Latinoamericana de Estudios Prospectivos, entre otras redes. Todos estos procesos internacionales son compartidos por
Colombia y Venezuela.
309
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
la provisin de infraestructura turstica para la recepcin de veleros y transatlnticos, todo ello con
un importante componente tecnolgico y de respeto al medio ambiente.99
99
Para ver en detalle las experiencias en materia de prospectiva de los pases del Caribe, es importante consultar el trabajo de
Andrew S. Downes Long term planning: institucional acting and restructuring in the Caribbean (2000).
310
N 51
311
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Leccin 5: Los recursos de las ciencias sociales pueden ser empleados para el diseo y la
implementacin del trabajo prospectivo orientado tanto a la tecnologa como a la industria.
El fallo en la identificacin de la necesidad de estos insumos al inicio de la actividad
puede ocasionar problemas en el uso eficiente del tiempo, integracin de los anlisis
sociales e implementacin de resultados.
Leccin 8: Cuando los Programas son amplios y generales existe el peligro de llegar a la
sobredependencia de mecanismos de apoyo para comunicacin e interaccin basados en
complejas tecnologas de informacin.
En todo caso, estos mecanismos deben ser probados anteriormente (con prototipos)
para ver si pueden satisfacer expectativas y cumplir sus intenciones. Equivalente a este
peligro es el de contar con individuos sobrecomprometidos (directores y presidentes
de compaas lideres) para que presidan y coordinen reuniones frecuentes (paneles).
Leccin 11: El xito de los Programas de prospectiva europeos ha sido medido segn el
grado de influencia obtenido en otros pases y segn el grado de difusin por Europa.
La tarea de crear una Cultura Prospectiva es bastante larga y los polticos no suelen
reconocerlo. Cultivar esta cultura seguir siendo una tarea importante.
312
N 51
Pues bien, cabe entonces preguntarse cules son los factores crticos que afrontan los
ejercicios prospectivos que se llevan a cabo hoy en da en la regin? Un aprendizaje de la
experiencia del Programa Colombiano de Prospectiva Tecnolgica e Industrial, discutido en varios
foros internacionales, seala los siguientes aspectos, vlidos para todos los pases de la regin:
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
plantear sus propias estrategias privadas de respuesta. Este tipo de iniciativas podran
generar grandes ahorros y sinergia de recursos para el continente, pero apenas se est
en la etapa de diseo y creacin de modelos organizacionales para poder atender estos
nuevos problemas y potencialidades.
Leccin 4: Ganar en sentido prctico. Est emergiendo una nueva necesidad que es la
de comprender y resolver problemas especficos con criterios prospectivos.
En lugar de utilizar mtodos prospectivos muy sofisticados para problemas especficos,
se pueden hacer adaptaciones culturales, simplificaciones e innovaciones metodolgicas
para responder a problemas locales. La prospectiva no sirve solamente para lo
complejo sino tambin para producir soluciones concretas y definidas a regiones,
alrededor de productos que generan empleo o encadenamientos productivos.
314
N 51
315
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Esta cadena argumentativa conlleva varias implicaciones. En primer lugar, el hecho de que la
sociedad global premie a quienes sean capaces de aprovechar la economa del conocimiento y la
economa de la creatividad (ver cuadro siguiente). En segundo lugar, la certeza de que la
preparacin cognitiva de una sociedad tiene amplias consecuencias econmicas y es decisiva para
su sobrevivencia y desarrollo. En tercer lugar, la constatacin de que las sociedades deben aprender
a catalizar su aprendizaje y a poner en marcha procesos y sistemas prospectivos que les faciliten
anticipar el cambio y prepararse para afrontar los cambios sociales y tecnolgicos en forma
continua. Esto significa, educarse y desarrollar soluciones institucionales para construir
permanentemente los futuros deseados y no sufrir el rigor y los costos de los cambios indeseados.
Cuadro 83
316
Economa de la creatividad
Ingenieros y cientficos preparados se
complementan con diseadores y
humanistas creativos que entienden el
comportamiento humano.
Promesas de marca asociadas al
hemisferio derecho del cerebro (intuitivo y
emocional), relacionadas con experiencias.
Innovacin, diseo y creatividad como
atributos centrales del modelo de negocios.
Propiedad intelectual basada en el diseo e
innovacin.
Posibilidades abiertas para todos en tanto
se estimule el pensamiento creativo.
Se abre el interrogante respecto del fin del
predominio estadounidense.
N 51
Un cambio de poca como el que actualmente vive la humanidad genera estados crecientes
de turbulencia, donde la cantidad, cualidad e interrelacin de los cambios puede sobrepasar
fcilmente la capacidad de comprensin de la sociedad. Por consiguiente, en la sociedad global
aumenta la responsabilidad de las lites educadas y de los encargados del diseo de las polticas
pblicas. El costo de oportunidad de las decisiones erradas aumenta en forma significativa, de modo
que el desarrollo de la visin de futuro y el pensamiento estratgico se constituyen en un factor
crtico para construir ventajas competitivas sostenibles en una economa del conocimiento y la
creatividad. En este sentido en los ltimos aos ha surgido una profusa literatura acerca de la
necesidad de controlar los sesgos de los decisores y evitar la ceguera paradigmtica, es decir, la
utilizacin de modelos mentales errneos por parte de individuos y grupos, que generan
equivocaciones de clculo y malas interpretaciones de los contextos culturales.
8.1.2. La funcin cognitiva y la gestin del conocimiento prospectivo
La decisin estratgica es la esencia de la alta direccin. No obstante, como bien seala
Thomas Stewart (2006), editor de un nmero especial de Harvard Business Review acerca de este
tema, la mayora de los decisores no tiene la menor idea de cmo hacen para tomar decisiones. En
realidad, el proceso de toma de decisiones en las organizaciones pblicas y privadas no es ni rpido
ni inteligente ni ptimo. Existen organizaciones indecisas, incapaces de tomar una decisin acertada
a tiempo; tambin abundan las personas atrapadas en sus propios caprichos cognitivos, que entierran
instituciones por causa de su estrecha visin.
Uno de los errores ms frecuentes en planificacin estratgica consiste en tomarla como un
ritual rgido y mecnico, de elaboracin de planes donde los nmeros priman sobre las ideas. De otra
parte, tampoco es extrao el fracaso debido a la falta de procesos sistemticos para capturar y
analizar informacin confiable, o a la carencia de buenas ideas o lecturas completas y coherentes de
la realidad. Esta concepcin estrecha ha llevado a un rechazo creciente de la planificacin
estratgica en muchos contextos (Mintzberg, 1999). Pero en lugar de un abandono temprano de esta
prctica a favor de enfoques meramente intuitivos y pragmticos, es conveniente abrir la caja
negra y entender qu es lo que fluye en un proceso de planificacin desde el punto de vista
cognitivo.
Lo primero es comprender que la sociedad y la economa de conocimiento elevan el grado de
dificultad para realizar anlisis prospectivos y estratgicos de calidad (Ver cuadro siguiente).
Recuadro 24
En el mundo laboral predominan los valores y las capacidades que favorecen el manejo de
lo inmaterial o simblico sobre lo material o concreto.
Existe una creciente necesidad de incorporar nuevos tipos de productividad grupal y cognitiva
en la economa de servicios.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Imgenes
Visiones
Teora
Informacin
Conocimiento
Mtodos
Procesos
Sistemas
Productos
Resultados
Decisiones
Aprendizaje
Retroalimentacin
Retroalimentacin
318
N 51
Tanto la prospectiva como el ajedrez estn a medio camino entre el arte, la ciencia y la tcnica, entre el clculo fro de las
probabilidades y la creacin de historias con sentido. Es la combinacin de lgica y creatividad, de mtodos cuantitativos y
cualitativos, de habiliidades del hemisferio izquierdo y del hemisferio derecho del cerebro, lo que hace difcil y fascinante
hacer prospectiva.
Usualmente estos enfoques mantienen claras diferencias y no es fcil encontrar una reconciliacin entre ellos. Jerome
Bruner (1998: 3133) plantea que los dos enfoques en discusin representan dos perspectivas distintas del desarrollo
humano. El autor sigue la distincin clsica segn la cual el mtodo nomottico se ocupa de los fenmenos con el propsito
de identificar leyes generales, mientras que el mtodo ideogrfico trata de identificar y capturar la unicidad irrepetible.
Una perspectiva concierne al conocimiento a la luz de su validez y verificabilidad universal o intrnseca, mientras que en la
otra el conocimiento tiene relacin con el conocimiento ligado a un contexto particular, local. Una estudia el pensamiento
en su manifestacin nomottica y explicativa, mientras que la otra estudia su expresin ideogrfica e interpretativa. El
primer enfoque pretende transformar intuiciones e impresiones concernientes a las regularidades recurrentes en trminos
causales, usando los procedimientos del experimento lgico y emprico, cuyo resultado asume la forma de teoras cientficas
robustas, formuladas con preferencia en trminos lgicomatemticos. Por su parte, el segundo enfoque no tiene por
objetivo proveer una prueba o verificar algo cuanto construir una narracin que tenga un sentido, o una historia. De tal
modo no provee descripciones nicas sino mltiples historias igua lmente vlidas acerca de la misma serie de eventos. En
319
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
En este contexto toma gran valor conocer el funcionamiento real del pensamiento estratgico.
Bsicamente ste condiciona la perspectiva o enfoque que orienta y determina la
planificacin estratgica.102 El reconocido estratega japons Kenichi Ohmae (1985) plantea que a
medida que han ido floreciendo los procesos de planeacin estratgica en las organizaciones,
paradjicamente se ha ido marchitando el pensamiento estratgico. En nuestro medio esto ha llevado
a una relativa mecanizacin a la hora del anlisis, en desmedro de la capacidad de innovacin.
Agrega Ohmae que el pensamiento estratgico contrasta con el enfoque convencional (Pensamiento
lineal) y la intuicin pura (conclusiones sin anlisis). Exige el uso de la intuicin creativa, la
autonoma intelectual, la aptitud analtica, el pensamiento divergente y convergente, y la flexibilidad.
As pues, el pensamiento estratgico pone en juego tres clases de pensamiento: el lgico, el
crtico y el creativo:
101
102
tales historias importan los estados intencionales de las personas envueltas en ellas, que no estn sujetas a confirmacin. En
lugar de seguir una necesidad causal obedecen a una necesidad narrativa. Siguiendo a von Wright, Bruner (op cit. 33)
afirma que el mtodo de la prueba provee una explicacin con sus ventajas relativas para obtener predictibilidad y facilitar la
falsificabilidad y la replicabilidad. Mientras que el mtodo de la autenticacin narrativa crea comprensin despus del hecho
y se funda sobre la interpretacin.
Segn Bruner (1998, 1988) los dos mtodos son diferentes, tienen trayectorias evolutivas distintas y usos sociales dismiles.
No pueden ser reducidos el uno al otro. Se trata de una fe positivista equivocada el creer que las narraciones pueden ser
clasificadas con precisin en verdades e invenciones. Para el autor una de las ms grandes confusiones de nuestros das es
creer que un enfoque puede ser pensado desde el otro, ya que no todos los dominios del conocimiento pueden ser sujetos a la
ciencia nomottica estndar. En particular no lo pueden ser los campos en los cuales los seres humanos se relacionan a nivel
de transacciones, en cuanto reaccionan los unos respecto de los otros en anticipacin respecto a como podra reaccionar el
otro a su reaccin, como en la vida cotidiana y en la historia. No existe razn entonces para subvalorar las narraciones y la
forma como estas construyen el mundo social.
La concepcin tradicional plantea que las palabras e imgenes reflejan el mundo externo, o sea que la realidad objetiva la
da el lenguaje. Al contrario, la nueva concepcin afirma que las ideas y palabras no son imgenes objetivas de la realidad
sino los instrumentos mismos con lo s cuales se construye la realidad. Sin embargo, no se trata de simple subjetividad y meros
errores que estorban el pensar. Las historias producen realidades sociales pero estas se consolidan en estructuras
institucionales que despus las perpetan y las hacen respetar, as como los cdigos legales son hechos respetar por la
polica. Las narraciones producen normas y legitimidad que crean intersubjetividad, se objetivan y se convierten en
hechos sociales. Las races filosficas de este ltimo planteamiento provienen de distintas fuentes. De un lado se
encuentran en Gadamer, Rorty, Derrida y el ltimo Wittgenstein, ver Morgan (1991; 1996). De otro lado diferente se
encuentran en Searle (1998, 1997). En este punto es esencial recordar los conceptos de institucionalizacin y legitimacin
desarrollados por Berger y Luckman (1967).
Histricamente lo estratgico se ha entendido en tres sentidos. El primero y ms antiguo se relaciona con las ciencias
militares, orientadas a conducir los ejrcitos para vencer a un enemigo. El segundo y ms contemporneo sentido tiene que
ver con la planeacin estratgica, esto es, con la identificacin de planes, procesos, pautas de accin o patrones que
permitan a una determinada organizacin empresarial o social lograr un objetivo deseado. En un tercer sentido asociado al
pensamiento estratgico, bsicamente se trata de aumentar la capacidad de comprensin y solucin de problemas complejos
y cuellos de botella, crear opciones y nuevos modos de percepcin. Aqu se trabaja b sicamente sobre la perspectiva o
forma en que se piensa o mira la realidad, y con la cual y a partir de la cual se construye o reproduce un determinado orden
del mundo. En Grecia Antigua, hacia el siglo V antes de Cristo, los Atenienses elegan cada ao un consejo de diez estrategas
o magistrados que tenan por encargo proteger la ciudad por medio de la diplomacia, o si esto no fuera posible, por medio de
las armas. Con la historia el concepto se fue ligando al arte de la guerra y las ciencias militares, y pas a designar la forma de
emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes, o dicho de otra forma, la
concepcin y ejecucin de una accin colectiva en un medio conflictual (Gr, 2000). Para una antologa mundial de las
diversas culturas estratgicas a travs de la historia es indispensable Chaliand (1990). Para un anlisis semntico de la
palabra estrategia, ver Mathey (1999). Para un detallado panorama de diez escuelas de estrategia, ver Mintzberg (1999).
La planeacin estratgica, como corriente terica dotada de una autonoma propia en la cultura acadmica, se apoya sobre
los fundamentos de poltica empresarial y se desarrolla a partir de los aos sesenta. Tiene dos fuentes principales, la business
policy de origen norteamericana, centrada en la escuela de Harvard gracias a la contribucin de Ansoff, y la economa
empresarial europea, en particular alemana e italiana (Cfr. Malvestito, 2000).
320
N 51
Figura 75
103
104
A la prueba un chiste: De qu sirve descubrir la mejor manera de disponer las sillas en la cubierta del Titanic cuando ste
est a punto de hundirse? Ian Mitroff ha identificado cinco categoras de resolver bien un problema que no es el
verdadero:escoger mal los interesados en la formulacin de un problema;seleccionar una serie muy limitada de
opciones;redactar incorrectamente el problema;fijar lmites o alcances demasiado estrechos al problema;no pensar
sistmica o sistemticamente.
Segn Mitroff, Un problema bien estructurado da una informacin complet a sobre un rbol de decisin y solicita elegir bien
entre opciones bien delimitadas, donde se conoce el conjunto completo de resultados y de los valores relativos a los diversos
resultados. Todos hemos sido entrenados por el sistema educativo para realizar ejercicios enlatados, empacados de
antemano que refieren problemas obvios y simples con solucin nica. Por su parte un problema mal estructurado, a
321
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Diferentes autores, entre ellos Loehle (1996), Wells (1998) y Morrisey (1996) distinguen
varios rasgos pertinentes a tener en cuenta:
105
El resultado permite generar una sntesis de conocimiento, producir ideas efectivas que se
traduzcan en productos y herramientas conceptuales. Estas ideas pueden desarrollarse tanto
en cantidad como en calidad, en aquellos campos de trabajo donde la generacin de
soluciones innovadoras es algo esencial, por ejemplo en diseo, innovacin institucional,
investigacin, desarrollo de software e ingeniera.
No es posible anticipar desde el primer momento todos los posibles problemas que puedan
surgir. El valor del pensamiento estratgico no radica tanto en el momento en que se
escoge una estrategia como en el proceso de construccin y revisin permanente.
diferencia del ejercicio enlatado, contiene considerables incgnitas. Las ramas del rbol de decisin pueden ser parcial o
totalmente desconocidas y solo se pueden determinar algunos valores o resultados. Se presenta en una escala que puede ir
desde ligeramente especificado, desconocido o indeterminado hasta seriamente no especificado.
Michalko (2000) distingue cinco caractersticas del pensamiento creativo:la fluidez (rapidezgeneratividad);la
combinacin de viejos factores en formas inusitadas;la conexin y relacin de ideas aparentemente dispares o lejanas;la
exploracin de diversos universos o micromundos en forma paralela;la atencin a eventos inesperados o la bsqueda
activa del descubrimiento accidental. Seltzer y Nemtley (2000) refieren que para aprender creatividad se requieren cuatro
habilidades fundamentales:Identificar nuevos problemas en lugar de depender de los dems para definirlos;Transferir a
otro contexto los conocimientos adquiridos en un contexto determinado para poder resolver un problema;Centrar la
atencin en la persecucin de un objetivo o conjunto de ellos;Tenacidad o la conviccin en el carcter incremental del
aprendizaje, mediante el cual la repeticin de los intentos introduciendo variaciones conduce finalmente al xito.
322
N 51
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
exceso de precisin y la obsesin por los detalles pueden desenfocar igualmente los estudios.Otro
elemento relevante es que la verificacin de la validez de los estudios prospectivos solo se puede
hacer a posteriori, varios aos despus de realizados. Ello plantea riesgos para el sostenimiento
financiero, la utilizacin de capacidades y la fijacin de estndares de calidad de los proyectos, los
cuales pueden corregirse con un adecuado sistema de evaluacin y la conciencia de lo que implican
los estudios prospectivos en trminos cognitivos y factuales. Una confusin frecuente es que se le
exija a la prospectiva que transforme la realidad cuando esto es un asunto de las decisiones de los
actores, de la efectividad de las instituciones y del estado de conciencia de una sociedad.
Finalmente, la ms grande equivocacin puede ser la misma omisin de los lmites. En cuanto
la realidad es como una fuente inagotable de cambios, la certeza absoluta respecto al futuro resulta
una tarea ilusoria. La profesora Eleonora Masini (2000), plantea que un analista prospectivo debe
tener siempre presente que el margen de error en una reflexin acerca del futuro es amplia. Por lo
cual debe tratar de equivocarse lo menos posible. Ha de conservar una actitud modesta, de alerta
constante y actitud abierta al aprendizaje.
Cuadro 84
Lmites
Hiptesis implcitas
Datos insuficientes
Control a posteriori
Aspectos
psicolgicos.
Elementos irracionales. Auto
alteracin
Conformismo
Errores de interpretacin
Obstculos epistemolgicos
Fuentes de error
Falta de imaginacin
Hiptesis no verificadas
Capacidades mal utilizadas
Exceso de optimismo
Extrapolacin mecnica
Exceso de precisin
Omisin de lmites
Este concepto fue desarrollado por la escuela de planeacin por escenarios y fue denominado lgica intuitiva o imaginacin
disciplinada. La lgica intuitiva consiste en la aplicacin de una cierta regla de coherencia a la percepcin de una situacin
futura, obtenida mediante un atento anlisis del problema o recurriendo tambin a modelos de las ciencias sociales que
buscan explicar la realidad futura. Para entender que significa en este contexto la intuicin, segn Martelli (1991; 4547)
se puede recurrir a una comparacin con base en la investigacin realizada sobre los grandes campeones de ajedrez,
prototipo de la inteligencia artificial. En estas investigaciones se ha descubierto que aquello que se revela como intuicin en
realidad es una excepcional capacidad de reconocer esquemas o configuraciones de piezas, muy similar a los esquemas
lingsticos innatos que todos poseemos. Dicho de otra manera, los campeones de ajedrez estn en grado de reconocer a
primera vista el esquema de una partida, apenas este se presenta, como similar, entre todas las infinitas combinaciones
posibles, a una que ellos ya conocen, y de la cual estn en grado de prever su desarrollo. Para Martelli alguna cosa parecida
debe guiar al constructor de escenarios que decide afrontar un problema de prospectiva, mediante el empleo de la lgica
intuitiva. Su experiencia lo pone en grado de reconocer el tipo de problema que tiene en frente y por tanto de intuir la
combinacin de tcnicas ms apropiada para explorar el futuro en una circunstancia particular. Pero a diferencia de los
campeones de ajedrez, ste muchas veces dispone de la ventaja de tener ms tiempo a disposicin y, sobretodo, de poder
proceder por aproximaciones sucesivas, mediante un enfoque de ensayo y error.
324
N 51
ilusoria. Utiliza la perspicacia de la intuicin pero evita su falta de precisin. Al mismo tiempo se vale
de la formalizacin y las reglas de las tcnicas analticas pero cuestiona su mecanicismo y su apego
al pasado. La heurstica es la tcnica que realiza este equilibrio. En ella se conserva una estructura
del proceso de elaboracin de una estrategia, pero se enfatiza en la flexibilidad y la diversidad
necesarias para ir ms all de las reglas establecidas.
Ahora bien, si el pensamiento lgico y crtico frecuentemente se entrenan en la educacin
primaria, secundaria y terciaria, la dificultad surge del desarrollo de la creatividad. Histricamente se
ha discutido intensamente si la creatividad es lo mismo que la inteligencia, si es exclusiva de grandes
genios o puede aprenderla la gente comn y corriente. El estado del arte hoy en da acepta que la
creatividad no constituye una caracterstica o talento innato. Si se entiende como la aplicacin de
conocimientos y habilidades, de diversas maneras, con el fin de alcanzar un objetivo valorado, la
creatividad es una capacidad al alcance de todos los ciudadanos (Seltzer, & Bentley, 2000).
En virtud de esta evidencia, numerosas experiencias se han llevado a cabo en las
organizaciones y el sector educativo, a fin de desarrollar el potencial creativo. La conclusin es que
no todos los entornos educativos y empresariales consiguen fomentar la creatividad. Los entornos
facilitadores son aquellos donde existen relaciones basadas en la confianza y la seguridad, libertad de
accin, variacin de contextos, equilibrio entre capacidades y desafos, intercambio honesto e
interactivo de ideas y conocimientos, y el logro de resultados reales y concretos.107
De hecho, las compaas de mayor xito en los mercados basados en tecnologas emergentes
han impulsado una prctica denominada creatividad corporativa, encaminada a producir nuevas
ideas, desde las mejoras ms nfimas (cambios a lo que ya est hecho) hasta las innovaciones de
mayor alcance (actividades completamente nuevas para la organizacin). Existen muchos estudios
disponibles sobre los factores crticos en este campo. La idea central es que la creatividad no puede
impulsarse en masa, como muestra la experiencia sovitica desde la revolucin bolchevique hasta
la disolucin de la URSS. En cambio, existen elementos para cerrar la brecha entre el alto potencial
creativo y el bajo desempeo creativo. Lo esencial es crear las condiciones para poder canalizar los
mltiples actos creativos inesperados o dirigidos que ocurren cotidianamente.108
Es fundamental entender que las organizaciones del siglo XXI basadas en conocimiento se
sustentan en coordinadas diferentes a aquellas de las organizaciones tradicionales. Estas ltimas se
apoyan en la preponderancia del trabajo manual, el mecanismo del mando y control, la figura de
autoridad del capataz y la emocionalidad del miedo. En cambio, en la empresa de conocimiento, el
trabajo preponderante es no manual, basado en el poder transformador de la palabra y el
procesamiento de informacin. Segn Echeverra (1999) los mecanismos de regulacin requieren del
desarrollo progresivo de mbitos de autonoma y responsabilidad. En lugar de capataces, se necesita
la figura del mentor (Coach) para catalizar el desempeo intelectual y el aprendizaje. En vez del
miedo, la emocionalidad fundamental es la confianza y el respeto mutuo. En lugar de destruir las
ideas del otro, es pertinente incentivar la produccin de nuevas ideas. As que, ms que las destrezas
fsicas del trabajador importan las competencias conversacionales, plenas de habilidades tales como
107
108
Cuando se pregunta por la falta de creatividad para romper el crculo vicioso en Amrica Latina habra que observar el
efecto nocivo que inducen los entornos regulados por la verticalidad, la inseguridad, la deshonestidad y la falta de confianza
e interaccin positiva. Dos artculos ilustrativos par profundizar al respecto por su contenido y sus sugestivos ttulos son:
Cmo matar la creatividad?, de Teresa Amabile (2000); Qu est asfixiando la creatividad en CoolBrust?, de Suzy
Weztlauser (2000).
Estos elementos son: la alineacin o convergencia de los participantes en una experiencia hacia un mismo objetivo;el
fomento de la creatividad automotivada o autoiniciada y de la actividad extraoficial:la serendipidad o capacidad para
hallar algo valioso por casualidad, es decir, la agudeza para discernir y descubrir algo valioso en un accidente afortunado;la
promoci n de la diversidad de estmulos e incentivos; la comunicacin abierta, fluida y efectiva (Robinson y Stern,
2000).
325
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
el saber escuchar activamente, para encontrar el sentido de lo que el otro dice (Cfr. Echeverra,
1999). En fin, para cultivar el pensamiento estratgico se requiere cultivar un ethos organizacional
diferente al ethos jerrquico y psicorrgido que ha predominado en la regin!
8.1.6. La transformacin de la creatividad y el conocimiento en innovacin: el
desafo para Amrica Latina
Ricardo Zisis (2004), Director de Harvard Business Review para Amrica Latina recuerda un
asunto fundamental. Se dice que los latinoamericanos somos creativos e ingeniosos. Pero una cosa
es la creatividad individual y otra cosa es la creatividad corporativa. Y otra muy distinta es generar
riqueza con base en la creatividad.
La innovacin es la clave para la transformacin de la estructura productiva de la regin.
Pero generar ideas y transformarlas en productos o servicios rentables requiere mucho ms que
ingenio. Es necesario dominar los procesos adecuados y canalizar el talento humano creativo para
que se produzca valor agregado. Salvo raras excepciones, la falta de grandes resultados en la
economa del conocimiento por parte de Amrica Latina y el Caribe evidencia problemas con sus
modelos mentales y su forma de interpretar la realidad.
El mundo cambia continuamente y los modelos mentales latinoamericanos no se modifican
con la misma velocidad. Existen pases como Finlandia, Irlanda, India, Corea, China, India y Malasia
que prcticamente se han reinventado en pocas dcadas. Mientras tanto, muchos pases de la regin
permanecen atascados en los mismos problemas y crculos viciosos de varias dcadas atrs. Si bien
su desempeo competitivo depende de mltiples factores, es evidente que faltan dosis ms altas de
pensamiento estratgico para tomar mejores decisiones, en forma ms rpida e inteligente. La
economa del conocimiento y la creatividad son una oportunidad para el continente. Pero las
ventanas de esta oportunidad solo se abrirn a aquellos que tengan sensibilidad para captar las
seales del entorno y crear sentido para aprovecharlas en forma oportuna.
En un entorno cada vez ms incierto, inestable y conflictivo no todo puede anticiparse
previamente. Es necesario aprender a afrontar lo impredecible. En otras palabras, es vital aprender
a manejar la incertidumbre y la complejidad. Esta tarea implica una labor pedaggica de
transformacin de una cultura acostumbrada a manejar la certeza y el riesgo. Adems, obliga a
pasar continuamente de la anticipacin a la accin, de la reflexin a la ejecucin. La anticipacin
permite generar hiptesis e interpretaciones plausibles. Pero es en la accin donde pueden probarse
estas hiptesis y reducirse la falta de claridad en un entorno cambiante. La antic ipacin es la cuota
inicial para visualizar un proceso de cambio. Pero la transformacin social llega a travs de la
accin. Por esta razn, la prospectiva, entendida como construccin permanente de futuros, es un
instrumento til para la decisin pblica en Amrica Latina y el Caribe.
Amrica Latina afronta la transicin de un mundo que navega a gran velocidad hacia una
sociedad y una economa basada en el conocimiento. En un contexto semejante, las personas sienten
de repente que el universo conocido deja de ser racional y ordenado. En un momento histrico de
cambio de poca es necesario crear sentido (Coutu & Weick, 2003). Esta expresin tiene varias
acepciones. Una es dar orientacin o sealar el rumbo colectivo. Otra es brindar significado, para
interpretar correctamente el cambio de poca.
Es posible aprender a crear sentido mediante la prospectiva y el pensamiento estratgico. Al
menos ello implica la capacidad de pensar dinmicamente en trminos de futuros alternativos,
mediante el mtodo de los escenarios. Adems, conlleva la capacidad de hacer un seguimiento
constante del entorno, a travs de la vigilancia tecnolgica y la inteligencia competitiva. Existen
muchas ms capacidades involucradas pero el conocimiento a fondo de estos mtodos da una idea
326
N 51
clara del cambio mental que es necesario para afrontar un mundo que continuamente parece que se
nos escapa de las manos.109
La prospectiva y el pensamiento estratgico no son una panacea. Son herramientas tiles para
construir sentido, vale decir, para transformar la experiencia en visiones de mundo inteligibles,
sistmicas e innovadoras.
109
La planificacin por escenarios y la inteligencia competitiva se unen a travs de un proceso recientemente denominado
Anticipacin Estratgica (Almquist & Hoban, 2000), basada en el reconocimiento de patrones mediante sistemas de
advertencia temprana y la generacin de respuestas estratgicas. Morrison et al (2000) plantean que la observacin
sistemtica y la identificacin y conceptualizacin de patrones es la esencia del trabajo mental para disminuir la complejidad
y multiplicidad de posibilidades existentes en el entorno. No obstante que estas propuestas relativamente recientes
favorecen la integracin de los enfoques anotados, se considera de considerable utilidad para el lector que se presenten los
mismos por separado. Por tanto, a continuacin se han preparado sntesis acerca de los escenarios y la vigilancia
tecnolgica y la inteligencia estratgica, asompaados de sendos anexos con casos ilustrativos que se presentan al final del
texto.
327
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
El trmino escenario fue tomado prestado de las artes dramticas. En el teatro, se refiere al perfil de una trama, en las
pelculas un escenario es un sumario o set de direcciones para manejar la secuencia de accin. La palabra escenario se usa
con mayor frecuencia en la industria cinematogrfica para referirse a una descripcin detallada de la accin de una pelcula.
Una situacin inicial puede dar lugar a muchas pelculas diferentes. Es posible saber desde el principio como se desarrollar la
pelcula pero pueden describirse y tomarse en consideracin lneas alternativas de desarrollo (Cfr. Schwartz, 1997;
Leemhius, 1990).
328
N 51
dentro de los sistemas bajo anlisis, las rupturas factibles, las implicaciones prcticas de las hiptesis
de futuro, y los momentos claves para la toma de de decisiones.
De acuerdo con el P.N.U.D. y el Ministerio de Planificacin de Chile (1994), se estima que el
mtodo de los escenarios se puede aplicar con xito para:
Identificar potenciales discontinuidades y contingencias que pueden servir para poner sobre
aviso a una organizacin, regin o pas, y as permitir preparar planes contingentes.
Servir como marco de planificacin de una organizacin, regin o pas, y enlazar los
posibles cambios que pueden ocurrir, con los cambios en el medio.
Proveer las bases para el anlisis de los risgos de posibles resultados que se obtengan de la
interaccin de mbitos alternativos; y
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Jacques Lesourne para la OCDE, que identific alternativas para las relaciones entre el norte y el
sur del planeta a finales de los aos setenta.
En el campo privado, las corporaciones desarrollaron escenarios de una manera ms tarda
pero sofisticada. Shell International Petroleum Company (Royal Dutch/Shell Group) us
exitosamente escenarios previamente al shok del petrleo de 1973 y a la caida de la Unin Sovitica.
El xito de Shell difundi su utilizacin entre las compaas de energa, tales como ARCO, Pacific
Gas & Electric y otras. La prctica de los escenarios en el sector privado incluye el trabajo de
compaas en casi todos los sectores. La industria de los servicios financieros ha usado mucho
escenarios para comprender el significado de la competitividad y la regulacin de incertidumbres.
Los mayores bancos y compaas de seguros, tales como Allied Irish Bank han usado escenarios
para apoyar la planificacin estratgica en un entorno siempre cambiante.
En el campo social, se han utilizado los escenarios para analizar alternativas a la solucin de
problemas sociales. Un tema recurrente es para explorar salidas a conflictos sociales graves, como
es el caso en Sudfrica, Colombia, Guatemala, Espaa, Canad y Paraguay (Cfr. Kahane, 2006).
Recuadro 25
El ao 2000
Interfuturos: OECD
World Futures
330
N 51
Los escenarios se construyen con base en unos procesos bsicos que le son inherentes. Estos
son el aprendizaje, la integracin y la sntesis. Por esta razn, no existen recetas de cocina para
construir escenarios en la prctica. Ninguno de los mtodos puede decir exactamente al planificador
qu debe aprender, cmo debe integrar sus diferentes flujos de aprendizaje y como sintetizar
nuevas posibilidades como resultado del aprendizaje y la integracin.
En general el trmino escenario ha sido usado en dos vas diferentes para presentar
condiciones futuras: Primero para describir una fotografa instantnea en el tiempo; segundo, para
describir una historia futura, esto es, la evolucin desde las condiciones presentes hacia uno
o algunos futuros. El ltimo enfoque es el generalmente preferido porque este puede hacer
evidente la cadena causal de decisiones y circunstancias que conducen el presente. Los escenarios
ms tiles son aquellos que muestran las condiciones de importantes variables antes de tiempo.
Cuando los escenarios son desarrollados en anlisis de polticas pblicas (policy
analysis), la naturaleza de los senderos evolutivos es a menudo importante para que las
polticas en cuestin no se desven de esos caminos. En estudios polticos (policy studies), las
familias de escenarios son usados a menudo para ilustrar las consecuencias de diferentes
suposiciones iniciales, evoluciones o condiciones. Por ejemplo, un estudio de polticas de transporte
puede envolver la construccin de algunos escenarios que difieren en sus supuestos acerca de las
tasas de nacimiento, poblacin, migraciones, condiciones econmicas, y costos y disponibilidad de
varias formas de energa. Cuando un set de escenarios se prepara, cada escenario usualmente trata
con los mismos o similares parmetros, pero la evolucin y actual valor de esos parmetros descritos
en cada escenario son diferentes (Cfr. Martelli, 1991).
La meta de la generacin de escenarios es comprender el mix de decisiones
estratgicas que son de mximo beneficio para enfrentar varias incertidumbres y desafos del
entorno externo. La construccin de escenarios implica un prudente anlisis de las fuerzas
interactuantes y la adopcin de un estudio sistemtico del potencial de futuros posibles.
De acuerdo con Loveridge (1995), la nocin subyacente es que el futuro real es
incognoscible (un rango comn para todo proceso de escenarios), pero las caractersticas del futuro
son en algn grado discernibles. Los escenarios muestran el espacio de consecuencias probables
que describen los posibles futuros de un pas o una organizacin. Una manera de visualizar este
espacio es un mapa fsico de l territorio del futuro. Las caractersticas de este territorio son ms
importantes que un escenario individual. Aqu radica la razn del nfasis en el aprendizaje, no se
trata de esperar a contar historias exactas, sino explorar el terreno. Mapear o cartografiar este
territorio depende de la generacin de informacin apropiada.
Decoufl (1972) plantea que mirar hacia el futuro es entablar una dialctica con lo
desconocido. El objetivo es distinguir el futuro en lneas generales, en trminos de tendencias e
incertidumbres fundamentales. Los escenarios sirven para ampliar la gama de posibilidades que
podemos observar, sin caer en la especulacin o la ciencia ficcin sin lmites. Para ello, afirma
331
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Shoemaker (1995), se divide el conocimiento en dos reas:las cosas sobre las que creemos que
sabemos algo ylos elementos que consideramos inciertos o incognocibles. El desafo consiste en
separar los aspectos en que se confa francamente (y en los que se estara dispuesto a jugrselas el
todo por el todo) y aquellos que son en gran medida inciertos. No es importante tener en cuenta
todos los resultados posibles de cada incertidumbre, basta con simplificar los resultados posibles.
Pues la finalidad no es cubrir todas las posibilidades, sino circunscribirlas.
332
N 51
Para Fabrice Hatem (1993, 1996), la construccin de escenarios es una disciplina a medio
camino entre la intuicin, la lgica, la reflexin y la accin, la retrica y la ciencia.
Esquemticamente, la literatura sobre los mtodos se ubica en tres polos: el arte, la formalizacin
matemtica y el mtodo.
El primer enfoque se deriva del concepto de la lgica intuitiva, desarrollado sobretodo por Ian
Wilson y el Stanford Research Institute, luego aplicado con xito por el Grupo de Planificacin de la
compaa petrolera Shell, y la firma de consultora Global Business Network. Esta perspectiva es
liderada por autores como Pierre Wack, Arie de Geus, Peter Schwartz, Kees Van de Heijden,
Adam Kahane, J.P. Leemhius y Paul Shoemaker. Su nfasis es el pragmatismo, donde prevalece el
sentido comn en lugar de la descripcin detallada de herramientas formalizadas. Aqu la escritura
de los escenarios se constituye en una prctica literaria, es antetodo un arte y un estado del espritu
para la cual no existe un mtodo nico y definitivo. Los escenarios buscan estimular el debate
sobre el futuro y facilitar la conversacin estratgica en las organizaciones sobre lo que est
pasando y puede ocurrir en el entorno. Se toman como un proceso que aprovecha los conocimientos
y la creatividad de los participantes para construir alternativas, expresando y analizando ideas en un
ambiente libre y creativo.
Un segundo enfoque insiste, por el contrario, sobre los mtodos matemticos de elaboracin
de escenarios, siendo fuertemente influenciado por el clculo de probabilidades y la investigacin
operacional. Es planteado por Michel Godet sobretodo en sus obras De la anticipacin a la accin
(1994) y el Manual de Prospectiva Estratgica (1997). Su punto central es la identificacin de un
proceso que ensambla diferentes tcnicas, frecuentemente formalizadas (matrices de impacto
cruzado, anlisis estructural, etc.). Su mrito principal consiste en haber hecho una sntesis original
entre el enfoque de la futurologa nortamericana en materia de mtodos formalizados y aquel de la
escuela francesa, ms sensible al anlisis de las estrategias de los actores. El esquema de Godet ha
sido muy influyente en el contexto francs y latinoamericano desde los aos ochenta. Propone un
mtodo general de construccin de escenarios. Usualmente el mtodo SRIShell se orienta hacia
decisiones especficas y no se detiene en el anlisis de la probabilidad de ocurrencia de eventos
especficos. En cambio, el mtodo prospectivo estratgico es ms abierto y ciertamente complejo, y
dedica un tiempo importante a la identificacin de los futuros probables.
Para Gausemeier et al (1996), otros enfoques muy usados son:El anlisis de impacto de
tendencias (trendimpactanalysis), descrito por M. Porter y U. Reibnitz, el cual se basa en
proyecciones alternativas de diferentes factores claves, combinadas segn diversos criterios; y
anlisis de impacto cruzado (Crossimpact analysis), practicado por el Instituto Batelle en Europa y
los Estados Unidos, cuyos escenarios sobre proyecciones alternativas usan probabilidades
relativas.111
111
Segn Hatem (1993; 1996) esta oposicin entre enfoques literarios y formalizados presenta analogas con la utilizacin de
los modelos de simulacin, sin coincidir totalmente con ellos. A los dos lados del espectro, se puede en efecto citar
escenarios totalmente literarios (es decir, construidos sin mtodo explcito y sin utilizar modelos de simulacin), o al
contrario muy formalizados (con mtodo y modelos). Pero en la mayor parte de los casos, las distinciones son menos
claros: tal escenario, probabilizado con la ayuda de un mtodo matemtico, no utilizar siempre modelos; tal otro,
utilizando ampliamente los resultados de modelos, se apoyar en combinaciones de hiptesis no probabilizadas, etc.
333
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Dicho de otra manera, los diferentes enfoques siguen criterios distintos, segn se coloquen en
un polo hard (cuantitativo-objetivo) o en un polo soft (cualitativo-subjetivo). Las caractersticas
de cada polo metodolgico se describen a continuacin en el prximo cuadro.
334
N 51
Cuadro 85
Hard
Reproducible
Estrictamente lgico
Secuencial
Cuantitativo
Datadependiente
Constreido por el modelo
Sof
No reproducible
Intuitivo
Discontnuo
Descriptivo
No necesariamente numrico
No limitado por constricciones
Fuente : Multiple scenario analysis: Introducing uncertanity into the planning process, Richard
Heydinger, Rene Zenener (1983) pp. 63.
Ahora bien, las principales metodologas de construccin de escenarios comparten una misma
estructura lgica, que parte del pasado, recorre el presente y se proyecta al futuro. Tal estructura se
caracteriza por varios subprocesos tpicos:anlisis del problema;identificacin de las estrategias
de los actores;identificacin de las tendencias y de las incertidumbres cruciales;construccin de
escenarios coherentes;elaboracin de estrategias de respuesta. Segn Michel Godet (1997) en
lneas generales, estos pasos pueden simplificarse en tres grandes etapas, a saber:
Fase 2. Barrer el campo de los futuros posibles y reducir la incertidumbre: Una vez
se hayan identificado las variables clave y los juegos de actores, se prepara una lista de
hiptesis acerca, por ejemplo, del mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su
ruptura. Aqu se puede utilizar el anlisis morfolgico para descomponer el sistema en
dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas diferentes
dimensiones, las cuales constituyen las imgenes de los futuros posibles. Con la ayuda de los
mtodos de expertos se puede reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas
de que sucedan estas diferentes combinaciones o de los diferentes acontecimientos clave
para el futuro (a travs puede ser del Delphi, el baco de Regnier, el Sistema Matriz de
Impacto Cruzado).
Fase 3. Elaborar los escenarios: Luego de elaborar los juegos de hiptesis se trata de
describir el camino que conduce de la situacin actual a las imgenes finales (fase
diacrnica). Algunas partes de la evolucin del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto
de modelos parciales y tratamiento informtico. Pero las cifras as calculadas solo tienen un
valor indicativo: ilustran la evolucin del sistema y permiten efectuar un cierto nmero de
verificaciones sobre su coherencia. Finalmente se plantean las diferentes estrategias y
planes de accin que pueden dar respuesta a las opciones analizadas.
335
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Para Godet, esta estructura lgica se impone en una gran cantidad de estudios prospectivos.
Sin embargo, este camino no es imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado
de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El mtodo de escenarios
es modular. Se puede, en funcin de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro mdulo, como
por ejemplo el anlisis estructural para la bsqueda de las variables claves, el anlisis del juego de
actores o la encuesta a expertos sobre las hiptesis claves para el futuro.
De acuerdo con Godet, uno de los principales impedimentos del mtodo de escenarios es el
tiempo. Si se carece de un punto de inicio satisfactorio, se necesitan en general de 12 a 18 meses
para seguir el proceso en su totalidad, de los que al menos la mitad se dedican a la construccin de
la base. Si no se dispone ms que de 3 a 6 meses, es preferible concretar la reflexin sobre el
mdulo o mdulos que resulten ms importantes (Ver figura siguiente).
336
N 51
Figura 76
1. El problema y el
sistema bajo estudio
Talleres de prospectiva
estratgica
3. Variables Claves
internas externas
2. Diagnstico de la
empresa
Retrospectiva,
Anlisis estructural
4. Dinmica de la
empresa en su medio
ambiente
Retrospectiva, juego de
actores, campos de batalla,
5. Escenarios del
Entorno
6. De la identidad al
proyecto
Opiniones estratgicas,
acciones posibles
Valorizacin, innovacin
7. Evalucin de
opciones estratgicas
Anlisis multicriterios en un
futuro incierto
9. Plan de Accin y
Puesta en marcha
Contratos de objetivos
Coordinacin yseguimiento
Viga estratgica
Fuente : Godet (1997).
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 86
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Prospectivaestratgica
Michel Godet
Delimitacin del sistema.
Identificacin de las variables claves
(anlisis estructural, mtodo Micmac).
Anlisis y explicacin: tendencias
pesadas, grmenes del cambio, juego de
actores
Hiptesis fundamentales sobre las
variables claves y los juegos de actores
(mtodo Mactor)
Escogencias de futuros probables
(mtodo SMIC)
Construccin de escenarios (caminos,
imgenes, etc.), (anlisis morfolgico)
Alternativas estratgicas (Mtodo
multicriterios, Multipol)
Planes de accin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cuadro 87
Paul Shoemaker
1. Definicin del mbito de
decisin.
2. Identificacin de los
principales actores
interesados.
3. Identificacin de las
tendencias bsicas
4. Identificacin de las
incertidumbre claves.
5. Construccin de los temas del
escenario inicial.
6. Verificacin de consistencia y
verosimilitud.
7. Desarrollo de escenarios de
aprendizaje.
8. Identificacin de las
necesidades de Investigacin.
9. Desarrollo de modelos
cuantitativos.
10. Evolucion hacia los escenarios
de decisin.
Futures Group
1. Preparacin
Definir el espacio del
escenario.
2. Desarrollo
Definir las medidas claves
Definir los eventos
Proyectar las medidas claves
Preparar descripciones
3. Preparacin de reportes y
utilizacin
Preparacin de documento final
Contrastar las implicaciones
de los mundos lternativos
Examinar polticas.
338
N 51
Figura 77
2. FACTORES
CLAVES DE
DECISIN
3. FUERZAS
EXTERNAS
INFLUYENTES
4. LGICAS DE
LOS
ESCENARIOS
6. IMPLICACIONES
PARA LAS
DECISIONES
5. ESCENARIOS
339
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 88
Descripcin
Engloba el diseo del futuro deseado o
futurable
Definicional
De confrontacin
De determinacin
estratgica y de
factibilidad
Preguntas Claves
Cul es el futuro que deseamos?
Cmo pudiera ser nuestro futuro si continusemos
en una direccin similar a la actual?
Cmo es el presente?
Cules son sus principales caractersticas?
Cules y cmo son sus interacciones?
Qu distancia existe entre el futuro deseable y la
realidad?
Cmo pueden converger?
Cul debe ser el perfil para que exista la
convergencia entre el polo prospectivo (lo ideal) y la
situacin actual (lo real)?
Cul habr de ser la orientacin global para que el
futurable sea alcanzado?
Cmo hacer viable el futuro deseable?
Cmo ir construyendo ese futuro?
Cules son las principales vas de acercamiento a l?
Fuente : Adaptado de Miklos y Tello (1991).
Figura 78
FASE NORMATIVA
CUAL ES EL FUTURO
QUE DESEAMOS?
FUTURO DESEADO
FUTURO LGICO
FASE DEFINICIONAL
CMO ES EL
PRESENTE? CULES
SON SUS PROPIEDADES
RELEVANTES?
FASE
DEFINICIONAL
CMO ES EL
PRESENTE? CULES
SON SUS
PROPIEDADES
RELEVANTES?
MODELO DE LA
REALIDAD
QU DISTANCIA
EXISTE ENTRE EL
FUTURABLE Y LA
REALIDAD?
CONVERGENCIA
IDEALREALIDAD
FASE DE
CONFRONTACION
MODELO DE LA
REALIDAD
MARCO GENERAL DE
DESARROLLO
Fuente : Sachs (1978).
340
N 51
De acuerdo con Sachs y Milos & Tello (1991), las caractersticas de las fases mencionadas
son las siguientes:
La fase normativa propende por el diseo del futuro deseable y del futuro lgico. El futuro
deseable representa un polo de pensamiento que refleja expectativas y aspiraciones
profundas Permite visualizar un futuro idealizado que parte desde cero, sin restricciones
ni condicionamientos de factibilidad tecnolgica. Esta imagen deseable. permite la
construccin paulatina de concordancia entre participantes e interesados que pueden
aparecer antagonistas en un primer momento. Genera consenso sobre los fines y produce
cooperacin, reformulacin y consenso progresivo de los propsitos bsicos de los
participantes. Tambin promueve la toma de conciencia de los involucrados y construye
valores comunes a un grupo social. De otra parte, la fase normativa hace explcito el futuro
lgico, el cual proviene de extrapolar la realidad hacia el futuro y hacer una crtica del
presente actuando como medio de contraste.
La fase de confrontacin produce una evaluacin que permite identificar los futuros
factibles y las dificultades y potencialidades para alcanzar la imagen diseada. Representa la
estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. Esta fase implica la sntesis de
imgenes (deseable, lgica y real) con el objeto de proporcionar una gua de valores para la
determinacin estratgica.
El enfoque normativo puede ser til para situaciones que requieran de alta creatividad e
innovacin. Para generar nuevas ideas y comportamientos, nuevos proyectos y rupturas a los
modelos establecidos. Por ejemplo, en el diseo de nuevos productos y procesos o en la exploracin
de situaciones inditas en la historia.
8.2.6. Lecciones de la experiencia
8.2.6.1. Criterios de calidad
341
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Los escenarios se componen de factum y futura, hechos e imgenes de futuro. Sin embargo,
la parte narrativa debe tener sus races en datos, valores y conceptos creble s para ser puesta en
escena. Los escenarios son representaciones del futuro pero para que convenzan al lector, segn
Michel Godet (1996), deben responder a un mnimo de condiciones:
Segn Mazziota (1980), los escenarios deben tener rigor metodolgico, el cual se centra en
tres aspectos vitales: qu datos se usan, la forma en que se estructuran los datos (que depende del
mtodo utilizado), y la calidad y gestin de los participantes. La materia prima se articula en tres
momentos:el conocimiento histrico,el conocimiento de la situacin actual;las informaciones
sobre el futuro. La construccin del escenario, en si depende de la escogencia y desarrrollo de los
grandes enfoques (exploratorio o normativo), de la coherencia del razonamiento empleado y de la
utilizacin de un conjunto de tcnicas para observar el despliegue de los factores dinmicos del
sistema, as como de la simulacin o modelizacin de los fenmenos considerados, a fin de proveer
indicaciones cuantitativas y cualitativas
De acuerdo con Hatem (1993; 1996), la utilizacin coordinada de los enfoques exploratorio y
normativo permite poner en claro, de manera metdica, las tendencias ms verosmiles; aclara los
riesgos de ruptura, identifica los eventos de baja probabilidad de ocurrencia pero que pueden tener
342
N 51
343
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 89
Buenos
Inteligibles
Utiles
Interesantes
Proveen datos requeridos para identificar
asuntos clave
Plausibles
Relevantes para las necesidades de
planificacin
Malos
Difciles de comprender
Dificultades para usarlos
Aburridos, flojos
Carencia de datos relevantes
Presenta tendencias y eventos difciles de
creer o inconsistentes
Informacin relevante para el planificador
Fuente : Multiple scenario analysis: Introducing uncertanity into the planning process, Richard Heydinger, Rene Zenener
(1983) pp. 63.
De otro lado, advierte Hatem (1993) que el meollo de los escenarios es el problema del pasaje
a la accin y aquel de la capacidad de convencer. La utilidad de un trabajo se da en la medida de la
capacidad de aclarar y orientar las decisiones estratgicas. Para conseguir este propsito, no es
suficiente con describir las tendencias o las incertidumbres ms evidentes. Se debe realizar un
trabajo pedaggico destinado a estructurar las representaciones que el decisor tiene de su entorno
futuro y de sus propios mrgenes de maniobra, poniendo en claro los principales riesgos y
oportunidades a las cuales l es confrontado.
Esta demanda de eficacia exige del planificador tanto el manejo responsable de las tcnicas y
mtodos como una formacin tica profunda. La elaboracin de los escenarios no es asimilable
100% a un proceso de inferencia cientfica. Toma en cuenta ciertas caractersticas del mismo
(racionalidad, lgica, exhaustividad, anlisis de los hechos, rechazo de los supuestos apriori) pero
tiene en parte su valor y su utilidad a partir de la capacidad retrica de sus autores. Los escenarios
constituyen una metodologa hbrida, a medio camino entre la ciencia y el juego de influencias, entre
el anlisis teric o y la preparacin concreta de la toma de decisiones. Segn Hatem (1996), sus
practicantes, ms que en otras disciplinas, deben constantemente andar entre la exigencia de rigor
que puede enturbiar la claridad de su discurso (al lmite no se est jams seguro de nada), y la
tentacin de meter sus propias ideas sobre el futuro sin haberlas sustentado suficientemente por un
anlisis slido.
El enfoque de planeacin por escenarios, derivado del trabajo del Stanford Research Institute
y la compaa Royal/Dutch Shell, trabaja deliberadamente la relacin de coevolucin entre las
metodologas y el desarrollo de una cultura organizacional. Para ello, el pionero Pierre Wack (1985 a
y b) sugiere elaborar siempre dos juegos de escenarios:
344
N 51
entonces herramientas educativas por que trabajan el juego interior o el mundo interno de los
decisores. Buscan modificar el modelo mental del mundo (el microcosmos) que cada decisor
construye con base en su conocimiento y experiencia.
En sntesis, la produccin de escenarios de primera generacin se hace tomando como
referencia una comparacin con la realidad. Pero el blanco de los escenarios de segunda generacin
es el microcosmos de las personas que toman las decisiones. Segn Pierre Wack (1985), si no
influencian las imgenes mentales de los decisores, los escenarios son como agua en piedra.
8.2.6.3. Ventajas y desventajas
Los escenarios son un mtodo til pero no sirve para todos los contextos. El planificador debe
ser consciente para sopesar sus fortalezas y debilidades, de modo que su evaluacin le indique la
situacin en la que vale la pena elaborarlos. Un balance de sus aspectos positivos y negativos puede
encontrarse en el cuadro siguiente:
Cuadro 90
Ventajas
Obligan a profundizar en aspectos poco conocidos
del entorno, ubicando y dramatizando ciertas
situaciones especficas.
Obligan al analista a examinar la dinmica de
situaciones generalmente omitidas u olvidadas.
Ayudan a aclarar el conjunto de suposiciones
acerca del futuro que tienen los analistas, las cuales
suelen ser muy limitadas y no declaradas
explcitamente.
Abren nuevos horizontes para los tomadores de
decisiones y amplan la baraja de acontecimientos
que requieren ser considerados; sugieren el estudio
de interacciones claves y aumentan la probabilidad
de estar preparados para contingencias especiales.
Obligan a considerar el impacto de acontecimientos
no tcnicos y revelan e imponen la necesidad a la
direccin superior de planear adecuadamente la
toma de decisiones.
Generan simplificacin, puesto que reducen una
gran cantidad de datos a un nmero ilmitado de
estados posibles.
Son verstiles y aplicables en cualquier situacin en
la cual se requiera tomar una decisin e imaginar
cmo puede desarrollarse el futuro.
Estimulan el pensamiento empresarial, porque
pueden difundirse a travs de la organizacin para
generar una visin compartida y ayudar a
comprender la realidad.
Permiten compensar dos errores comunes en la
toma de decisiones: la falta de anticipacin y el
exceso de pronsticos y cuantificacin.
Desventajas
Quien toma decisiones estratgicas enfrenta un
futuro abierto, de posibilidades alternativas. Pero el
futuro ms probable hoy est cambiando en forma
permanente y puede no ser el ms probable
maana. A algunas personas les cuesta trabajo
hacer una lectura dinmica de la realidad y pensar
sobre acontecimientos extremadamente abiertos,
inciertos e indeseables.
Como el futuro comprende una intrincada red de
acontecimientos interrelacionados, algunos de los
cuales son tan extremos e increbles que pueden
aparecer como inconcebibles e imprevisibles para
el planeamiento convencional, con frecuencia las
estimaciones pueden resultar erradas o al menos
incompletas.
Implican altos costos financieros debido al uso del
tiempo de los participantes, a la obtencin de
informacin vlida, y al pago de consultores
especializados.
Si el punto de partida es de baja informacin, se
requieren al menos 12 a 18 meses para alcanzar un
buen nivel de profundidad en un tema complejo.
Los polticos generalmente disponen de poco
tiempo, poco dinero y poca gente para realizar
ejercicios satisfactorios dentro del margen
operacional que les da la comunidad (primeros 6
meses de gobierno).
No son el nico mtodo prospectivo disponible o la
nica solucin que se pueda aplicar a todos los
problemas. Muchas veces no son la mejor
respuesta a las contingencias o las necesidades de
los clientes.
Elaborar buenos escenarios exige preparacin y
creatividad. Estos factores no siempre estn
presentes en los equipos de trabajo.
Fuente : Shoemaker (1995), GouxBaudiment (1997), Rattner, (1979), Wiener y Khan (1967).
8.2.7 Conclusiones
345
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Los escenarios abren la mentalidad hacia otras opciones diferentes a la extrapolacin del
pasado y del presente. No dicen lo que ser sino muestran qu cosa puede llegar a ser para
disminuir el nivel de incerteza, al hacer evidentes las interrelaciones y los impactos que
puede tener una situacin. Es importante ver muchas alternativas. Implican concentracin y
una perspectiva clnica para enfocarse hacia lo importante.
Los escenarios no son panaceas sino instrumentos para actuar con menos errores, pueden
decir cosas importantes pero no pueden decirlo todo. Los escenarios tratan de evaluar cual
es el estado presente y futuro de un sistema social, y buscan sobretodo construir alternativas
para mejorar la calidad de las escogencias sobre el futuro.
El trazo de escenarios no puede ser un ejercicio puntual y aislado. Los escenarios pueden
ser comparados con las conclusiones de estudios ms recientes y acaso mejor informados.
En algunos casos, el formulador de guiones no hace la investigacin necesaria, sino que se
basa en un conjunto de diagnsticos confiables. Su papel es organizarlos en forma de
escenarios (Hodara, 1984).
346
El rediseo contnuo de las hiptesis y los escenarios: o la posibilidad de explorar con los
participantes las diferentes ideas que van surgiendo, explorando con libertad y exhaustividad
hasta que el grupo se sienta satisfecho de su anlisis.
N 51
Este apartado fue elaborado por Jenny Marcela Snchez, con la revisin tcnica de Edgar Ortegn y Javier Medina Vsquez
En la literatura anglosajona a la inteligencia empresarial suele denominrsele Competidor Intelligence, Competitive
Intelligence o Business Intelligence. La diferencia entre ellas est en que la primera se enfoca nicamente en el estudio de
los competidores; la segunda incluye el estudio del mercado, los clientes y los proveedores; la tercera incluye los factores
PESTEL:Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Ecolgicos y Legales y cualquier factor externo que pueda afectar
los objetivos de la organizacin.
Por su parte, en la literatura francesa se le denomina Intelligence conomique. Ambos conceptos incluyen las diversas
formas de vigilancia. El trmino inteligencia se ha adoptado gracias a la supremaca que la literatura en ingls tiene hoy.
Adicionalmente, el trmino inteligencia en el mundo anglosajn significa informacin para la accin. Adems, para la
cultura hispnica el trmino inteligencia se define como el conocimiento o acto de entender y comprender las cosas y
para la lengua francesa se define como la aptitud para adaptarse a una situacin. Por tanto, la inteligencia abarca no solo
la recoleccin de informacin, sino tambin su comprensin para finalmente actuar, por lo que el trmino es adecuado para
denominar el tema que se est tratando.
As las cosas, lo que est claro es que no tiene sentido hacer vigilancia tecnolgica sino se toman decisiones, y no tiene
sentido generar Inteligencia si previamente no se ha hecho una bsqueda concienzuda en el entorno. En suma, pueden
utilizarse los dos sintagmas o el sintagma completo, el punto relevante es que ambos son complementarios y no pueden
existir el uno sin el otro. Finalmente, para algunos autores como Escorsa y Tena, consideran que el sintagma Inteligencia
Competitiva es la evolucin del sintagma Vigilancia Tecnolgica.
347
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
TIPOS DEVIGILANCIA
C u les s o n e l e m e n t o s
impulsores mercado y
tendencias ?
C u les s o n s e g m e n t o s
mercado de alto valor?
Q u nuevos competidores
c a b e e s p e r a r?
C u les s e r n las
n e c e s i d a d e s futuras d e l
mercado?
Vigilancia
Vigilancia
Competidores /
del m e r c a d o
clientes
Vigilancia
T e c n o l gica
(VT)
C u les s o n los
mejores
competidores?
C u les s o n los
objetivos y estrategias
de l o s actores clave?
Comparativa de
n u e s t r o s r e c u r s o s,
c o s t e s , r e n d i m i e n t o s?
C u l es el e s t a d o d e l a r t e r e s p e c t o o t r a s t e c n o l o g as a l t e r n a t i v a s? C u l es la
naturaleza q u e exige la I+D? Q u logros significativos p o d e m o s esperar?
E n q u t e c n o l o g a / c a p a c i d a d e s t n i n v e s t i g a n d o n u e s t r o s c o m p e t i d o r e s? A q u
n i v e l ? E n q u e p e r o d o s d e t i e m p o ?
Q u o p o r t u n i d a d e s y a m e n a z a s le e s p e r a n a n u e s t r a t e c n o l o g a / c a p a c i d a d ?
348
N 51
Una serie de actividades, tales como observar, descubrir, buscar, detectar, recolectar,
captar, analizar, tratar, almacenar, comunicar a los directivos de la organizacin, difundir
informacin y transferir conocimientos;
Para que las organizaciones implementen esta funcin dentro de su gestin deben constituir un
equipo de trabajo responsable de captar y analizar informacin e incorporar los resultados a la
estrategia de la organizacin. En opinin de los reconocidos especialistas Palop y Vicente de la
Universidad Politcnica de Valencia (1999), antes de iniciar las actividades propias del proceso de
VT y de IC es fundamental preguntarse un conjunto de interrogantes que orientan el ciclo de trabajo
(Ver cuadro siguiente).
Recuadro 28
- Dnde localizarlas?
- A quin dirigirlas?
349
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
El ciclo est compuesto por una serie de fases sucesivas entre s. Tales fases pueden dividirse
en dos:
350
N 51
Figura 80
Transformacin de la Informacin
Subproceso
Toma de decisiones
Producto
Argumentos
para la decisin
Documentos
Responsable
Informes con
recomendaciones
Experto Interno
y Externo
Pequeos Boletines
Experto Interno
y Externo
Comprensin
y asimilacin
Tendencias
Informacin con
sentido general
Clasificacin de
la informaci n
Patentes,
estadsticas, etc.
Experto
Interno
Cada una de las fases del ciclo de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, a pesar de
su secuencialidad debe interactuar y validar cada uno de sus resultados con el entorno. Tal como se
observa en la figura siguiente, equivale al contexto cientfico, tecnolgico, econmico, legislativo,
cultural, etc.115
La fase de planeacin, en la cual se identifican los Factores Crticos de Vigilancia (FCV),116
permite dar al ciclo las caractersticas de continuidad y focalizacin. Continuidad en la medida en
que los FCV o las necesidades de hoy, no obligatoriamente son las necesidades del maana.
Focalizacin porque es determinante saber los aspectos que son importantes para la sobrevivencia
de una organizacin.
La fase de comunicacin es muy importante. Un hallazgo no tiene sentido sino se difunde en
la organizacin. Por esta razn, es necesario identificar los canales de comunicacin y la forma
como se toman decisiones en el interior de la organizacin.
El ciclo de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva puede llevarse a cabo iterativa e
infinitamente, sin embargo, si este no tiene como objetivo incidir en el futuro de la organizacin, en la
definicin de su estrategia no tiene sentido realizar ninguna de las fases del ciclo.
115
116
Son varios los autores que consideran que el buen desempeo de la implementacin de la funcin de VT e IC depende de la
forma como el VT e IC se desarrolle (Fuld, 1995, Sawka et al, 1996; Ashton y Klavans, 1997; Mcdonald y Richardson,
1997; Postigo, 2000; Jakobiak, 2005). De all la importancia de manejar el concepto del ciclo de VT e IC.
Los Factores Crticos de Vigilancia fueron propuestos por Rockart y Bullen (1981).
351
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 81
BUSQUEDA Y CAPTACION
Observar, Descubrir, Buscar, Detectar
Recolectar Captar
ANALISIS Y ORGANIZACION
Analizar, Tratar, almacenar.
Entorno Cientfico,
Tcnico,
Econmico,
Comercial y social
INTELIGENCIA
Dar valor aadido a la Informacin. Buscar
incidir en la estrategia
Estrategia de la
organizacin
Anticiparse,
Proteccin
Detectar
Oportunidades y
amenazas
COMUNICACION
Comunicar a los directivos de la
organizacin.
Difundir informacin. Transferir
conocimiento
8.3.3.
117
Palop y Vicente (1999) indican que la Vigilancia Pasiva significa que hay un equipo de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia
Competitiva establecido que continuamente recolecta informacin en sentido amplio. Por su parte, la Vigilancia Activa
implica la existencia de un equipo de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva que recolecta informacin de forma
continua en temas especficos.
352
N 51
Cuadro 91
8.3.4.
Segunda
Pretenden cubrir el ciclo completo
Diseo para VTIC
Incremento de costo
Suelen tener estructura Cliente/Servidor o Cliente
Web/Servidor
Siempre tienen conectividad a Internet y funcionan en red.
Garanta de seguridad
Trabajan con sitios webs y bases de datos seleccionadas
por el usuario
Suelen tener complejidad al instalarlos
Requieren de capacitacin para uso y para mantenimiento
Permiten la personalizacin de ciertas opciones
Permiten el uso de herramientas para trabajar en grupo
Fuente : Snchez, 2005.
Sin perjuicio de que algunas herramientas tienen arquitectura Cliente/Servidor o Cliente Web/Servidor
353
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
La fase de planeacin es una de las fases que cuenta con menor apoyo. En ese sentido
para las casas de software aqu hay un reto interesante, si pudiesen ofrecer herramientas
que orienten en la definicin de los Factores Crticos de Vigilancia.
A continuacin se presentan algunas de las herramientas que han sido analizados durante el
ejercicio de benchmarking mencionado. Las herramientas de software, que se listan en las siguientes
tablas no pretenden ser una relacin completa de todas las herramientas especializadas en VTIC,
pero s corresponden a un conjunto de herramientas de probada utilidad al nivel mundial.
119
120
121
354
N 51
Cuadro 93
Planeacin
Bsqueda
ll
Anlisis
ll
AskOnce
CI Spider
Competitoranalysis.com
DigOut4U
Elementary Watson
ll
lll
ll
lll
ll
ll
ll
ll
llll
ll
Find Agent
GoldFire
Difusin
l
lll
Inteligencia
ll
lll
ll
lll
llll
llll
ll
Knowledgist
lll
ll
Matheo Analyst
lll
ll
ll
lll
ll
lll
ll
ll
llll
Seekip.com
llll
Semio Software
llll
llll
llll
ll
Hoovers Online
Inxigth Star
Knowledge Works
MindModel
Online Miner
OpenPortal 4U
Plumtree Software
Sonar Professional
Strategic Finder
ll
Tetralogic
llll
ll
ll
ll
ll
TextAnalyst
WebFerret
ll
WebSeeker
llll
Wincite
lll
WatchSite
ll
l
l
l
lll
ll
ll
WebQL
l
Xcize
Tipo de apoyo: lMuy Poco ll Poco lll Bueno llll Fuerte
ll
Fuente : Snchez J. M. y Palop (2002). Ejercicio actualizado por los autores a 2005.
355
N 51
357
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Herramienta
Descripcin
Herramientas que
apoyan todo el
ciclo de VT e IC
Knowledge Works
Knowledge Works es un sistema, que trabaja con varios servidores de bases de datos, 122 en el cual se puede guardar informacin
relacionada con los competidores, el estado del arte del sector tecnolgico en el que se desenvuelve la empresa, la legislacin, opiniones
de expertos, etc. En el software se definen los factores crticos de vigilancia y una serie de preguntas asociadas a ellos. A estas preguntas se
les asigna como posibles fuentes de respuestas un conjunto de evidencias, que pueden ser: websites, noticias, informes, opiniones, entre
otras. Lo que permite obtener las interpretaciones de los hechos por parte de los individuos que pertenezcan a la compaa.
Wincite
Wincite es un sist ema personalizable, que trabaja con varios servidores de bases de datos. 123 Permite la organizacin de la informacin,
puede ser accedido va Internet o intranet. A travs de wincite el usuario puede completar un anlisis DOFA, o comparar caractersticas
entre productos almacenados en la base de datos. Y la fase de divulgacin se garantiza al permitir personalizar los reportes.
Herramientas que
son fuertes en la
fase de bsqueda
Copernic
Copernic Bsico y Strategic Finder son software para realizar bsquedas sobre internet. Dentro del software el usuario puede definir una
bsqueda a travs de palabras claves, tal y como se hara en los motores de bsqueda disponibles en la red. Sin embargo, su valor
aadido est en la posibilidad de explorar al mismo tiempo varios motores de bsqueda, tales como: AltaVista, Excite, HotBot, Infoseek,
Lycos, WebCrawler y Yahoo!. Son herramientas de bajo costo y muy sencillas de utilizar.
Herramientas
fuertes en el
anlisis de textos
Web QL2
WebQL es una herramienta de software diseada para recuperar informacin de fuentes de informacin no estructuradas, semi
estructuradas, y estructuradas. La informacin es extrada segn se elija el formato, de tal forma que se puede preguntar en tiempo real, se
hace la extraccin en diferentes formatos: HTML, doc, XML, pdf, doc., CSV, TSV, imgenes, bases de datos, etc. Tambin, esta en
capacidad de navegar a travs de sitios pertenecientes a la deep web.
TextAnalyst
Es un software para el anlisis semntico automatizado de textos en ingls. El programa permite al usuario, rpidamente, resumir el texto
mediante un anlisis semntico de los trminos.
GoldFire
Es un software analizador sintcticosemntico que lee los contenidos de Internet, de bases de datos locales, de bases de artculos
cientficos y de patentes. Identificando las soluciones a preguntas hechas en lenguaje natural. El software permite la extraccin de todo el
valor de los documentos, para usarlas como soluciones innovadores. Permite establecer la evolucin de una tecnologa, el perfil de una
organizacin en cuanto a su actividad de patentes; permite identificar las organizaciones implicadas en el desarrollo de determinadas
patentes, la citacin de patentes, de inventores, etc.
Tetralogie
Es un software que permite realizar recuentos simples de frecuencia a travs de indicadores bibliogrficos (palabras en el ttulo de las
patentes, palabras sobre un rea del conocimiento, nombres de empresas, inventores, etc) permite hacer clculos de coocurrencia. Brinda
la posibilidad de generar de forma automtica diccionarios de sinnimos para uno o varios de los indicadores. Las matrices de
coocurrencia se calculan mediante varias tcnicas estadsticas124 que facilitan la generacin de grficos.
Competitor
Analyst
Es un servicio de web, con una parte gratuita, que permite identificar la posicin de los competidores en Internet.
SeekIP
Es un servicio en web gratuito que permite alertar las nuevas patentes que se originan en una determinada rea del conocimiento o
pertenecientes a una organizacin especifica.
WatchSite
Es un software que vigila determinadas paginas webs e indica si estas han sido modificadas o no. Es ideal para realizar la vigilancia de las
paginas webs de los competidores.
Herramientas para
vigilar webs o dar
alertas
122
Strategic Finder
358
123
359
124
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
La eleccin de una herramienta de software frente a otra debe hacerse considerando varios
aspectos:
Los servicios que presta cada herramienta segn las fases del Ciclo de Vigilancia
Tecnolgica e Inteligencia Competitiva.
La facilidad de interaccin con ella. En otras palabras, cuando la herramienta se instale sea
factible trabajar con ella gracias a su sencillez.
Los servicios adicionales que prestan los proveedores de la herramienta, por ejemplo, el
soporte, el nmero de licencias etc.
Finalmente, es importante aclarar que las herramientas de software son una excelente forma
de fortalecer la funcin de VT e IC porque facilitan enormemente el trabajo. No obstante, el centro
de la funcin es la creacin de una cultura de la vigilancia en la cual cada miembro de la
organizacin sea responsable por la generacin de informacin calificada para la toma de decisiones
efectiva y oportuna.
8.3.5. Pautas para la formacin de unidades de vigilancia tecnolgica e
inteligencia competitiva
La organizacin de unidades de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva consiste en la
implementacin de un sistema (SVTIC), en el cual a travs de un conjunto de mtodos y recursos la
informacin es sistemticamente captada, analizada y difundida como inteligencia a los directivos,
quienes pueden actuar a partir de ella. En la organizacin de un SVTIC participan un conjunto de
personas responsables, entre ellos, una red de observadores, el animador, analistas y decisores.
Un SVTIC puede implementarse en cualquier organizacin, sin importar el tamao de la
misma. Una gran empresa tiene la posibilidad de destinar recursos econmicos y humanos para esta
funcin, pero las PYMES tambin pueden hacerlo, para ajustar los procedimientos y distribuir las
tareas de una manera ms efectiva. Hay SVTIC compuestos por un departamento entero, con
sistemas de informacin robustos, pero tambin existen a partir de actividades simples como
reuniones quincenales o reportes puntuales de hallazgos. Lo realmente importante es que exista una
actitud y una cultura consciente de la importancia de estas funciones para la organizacin.
Para organizar una unidad de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva se deben seguir
cuatro subprocesos con actividades definidas, a saber:
125
360
N 51
Cuadro 95
Funcionamiento
Evaluacin
Retroalimentacin
Descripcin de actividades
Identificar cules son las reas de inters, y priorizar las reas que se han de
vigilar, previamente identificadas.
Definir los recursos tcnicos y econmicos con que se va a contar en el
sistema, ello incluye los costos de suscripcin a revistas o diversas fuentes,
apoyo en herramientas de software e incluso pensar en el costo de
subcontratacin de ciertas tareas.
Utilizar las herramientas informticas bsicas como el correo electrnico, la
intranet, los foros de discusin e Internet.
Definir el modelo de estructura acorde con la cultura organizacional
(Centralizada o distribuida).
Definir el enfoque del equipo. Puede tomar la forma adhoc, si se trata de un
equipo poco formalizado, y segn los intereses de los participantes; o la fo rma
proactiva si se explora activamente las reas de inters y se presentan los
hallazgos a las directivas; si la funcin es reactiva trabajar por encargos
especficos.
Definir el tipo de vigilancia e inteligencia competitiva que se practicar
(vigilancia pasiva o scanning o vigilancia activa monitoring).
Resaltar el papel de los responsables del proceso.
Seleccionar peridicamente temas y fuentes.
Ganar apoyos de otras reas y ganar credibilidad.
Realizar actividades permanentes de VT e IC.
Ganar experiencia en el uso de herramientas para las labores de anlisis.
Definir un manual de los procedimientos de recoleccin, anlisis y difusin,
como las diferentes fichas de trabajo e impacto.
Cultivar contactos y mecanismos de comunicacin.
Desarrollar productos de informacin con disciplina.
Valoracin de elementos cualitativos tales como el grado de satisfaccin de
los usuarios; el impacto de la informacin brindada; el aumento del grado de
cohesin de la organizacin; y, la reduccin del nmero de hechos que
sorprenden a las directivas.
Medicin de elementos cuantitativos tales como la calidad y frecuencia de
acceso a las fuentes; la calidad y oportunidad de los informes realizados; la
calidad y frecuencia de los boletines, de las fi chas de sntesis, de contactos
validos con expertos; el uso de programas de gestin de proyectos, para
control de tiempos sobre requerimientos; los ahorros de tiempo de desarrollo
de productos o servicios; los costos evitados; la disminucin de costos; el
aumento de ingresos; el nmero de identificacin de nuevas oportunidades o
de amenazas.
Establecimiento de correctivos necesarios para mejorar el proceso
Anlisis y seleccin de nuevos Factores Crticos de Vigilancia.
Verificacin de desarrollo de cultura organizacional propicia a VT e IC.
Fuente : Adaptado de Snchez (2005).
El anexo 2 incluye referencias tiles sobre instituciones, software, libros, centros acadmicos
y sitios de Internet.
El anexo 3 incluye una serie de ejemplos sobre bsquedas de patentes y anlisis semntico de
textos a partir del estudio para el Programa Nacional de Biotecnologa de COLCIENCIAS en
Colombia.
8.3.6. Conclusiones
361
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
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382
N 51
Anexos
383
N 51
Anexo 1
Propuesta de curso sobre prospectiva y decisin estratgica:
teora y prctica126
Presentacin
Se pretende brindar un panorama global que oriente a los participantes para identificar el
potencial de aplicacin de la prospectiva en su propio contexto institucional (organizaciones
pblicas, privadas y sociales; sectores, cadenas productivas, clusters, regiones, ciudades,
reas metropolitanas, programas nacionales, etc.).
Objetivos especficos
Se busca que los participantes comprendan el sentido y la finalidad de la prospectiva (el por
qu y el para qu se hace), su relacin con la toma de decisiones y las funciones bsicas de
la planificacin (el qu se hace), las escuelas, enfoques y conceptos fundamentales (las
bases y fundamentos), y los mtodos, procesos y sistemas para poner en prctica la
prospectiva (el cmo se hace).
Se espera que los participantes se orienten dentro del conjunto de la bibliografa, las
herramientas y las instituciones que ejecutan ejercicios y procesos prospectivos en el mundo
contemporneo.
Metodologa
126
El curso tiene un desarrollo progresivo que va desde los aspectos tericos y abstractos
hasta los aspectos operativos y prcticos.
Cada sesin gua al participante dentro del marco de referencia, conceptual y metodolgico,
de la prospectiva. El curso contiene mdulos que puede extenderse o reducirse conforme a
los intereses y el nivel de profundidad que requieran los usuarios. Cada mdulo est previsto
para ser realizado entre dos horas y ocho horas.
La duracin bsica del curso es de una semana. Dependiendo del nivel y aplicacin de
mtodos este podr extenderse a dos semanas o reducirse a 16 o 32 horas, conforme a la
necesidad de la institucin interesada.
385
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Sesin 1. La transicin de Amrica Latina hacia una sociedad y una economa del
conocimiento.
Sesin 4. Los niveles de anlisis y los enfoques bsicos acerca del futuro.
(Journal
of
the
International Sociological
N 51
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Sesin 3.
3.1.2.
3.1.3.
3.2.2.
387
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Mtodos prospectivos
N 51
Escenarios.
7.2.1. Fundamentos y Aplicaciones
7.2.2. Caso del Direccionamiento Estratgico de Fomipyme del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo de Colombia
7.3. Visiones.
7.3.1. Fundamentos y Aplicaciones
7.3.2. Caso Visin Brasil 2022
7.4. Gestin de ejercicios y procesos prospectivos
7.4.1. Fundamentos y Aplicaciones
7.4.2. El diseo de procesos prospectivos
7.4.3. Casos de prospectiva tecnolgica. El Programa Colombiano de Prospectiva
Tecnolgica e Industrial. Estudios sectoriales, subsectoriales y sectoterritoriales.
Agendas Regionales de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
7.4.4. Casos de prospectiva territorial. Programa Ciudadano Cali Que Queremos,
Estrategia de Desarrollo Regional del Occidente Colombiano, Plan Maestro de
Desarrollo del Valle del Cauca.
7.5. Sistemas
7.5.1. Centros y Laboratorios
7.5.2. Programas Nacionales e Internacionales
7.5.3. Instituciones Pblicas
7.5.4 Empresas privadas
389
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
7.5.5. Regiones
390
N 51
391
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Anexo 2
Referencias pedaggicas bsicas sobre Prospectiva127
Para todos los interesados, este anexo tiene los siguientes propsitos: facilitar contactos,
profundizar temas, promover redes, apoyar la cooperacin entre instituciones y pases e incentivar el
intercambio de experiencias.
ORGANIZACIONES INTERNACIONALES
Nombre/Direccin
World future society
www.wfs.org
World Future Studies Federation
www.wfsf.org
The Millennium project
www.acunu.org
The Institute for Prospective Technological Studies
www.jrc.es
CORDIS Science and Technology Foresight
www.cordis.lu/foresight/home.html
APEC Center for Technology Foresight
www.apecforesight.org
The Club of Rome
www.clubofrome.org/
UNIDO Technology Foresight
www.unido.org/doc/5216
The OECD International Futures Programme
www.oecd.org/department/0,2688,en_2649_33707_1_1_1_1_1,00.ht
ml
The Club of Budapest International
www.clubofbudapest.org/
The Association of Professional Futurists
http://www.profuturists.org/
Red latinoamericana de estudios de futuro
127
La recopilacin de las referencias ha sido realizada por Lucio Mauricio Henao VlezProSeres (Colombia).
392
Nombre/Pas/Direccin
LIPSORLaboratoire dInvestigation en
Prospective, Stratgie et Organisation
Francia
www.cnam.fr/lipsor/
Finland Futures Research Centre
Finlandia
www.tukkk.fi/tutu/default_eng.asp
N 51
CENTROS
Adscrito
CNAMConservatorio Nacional de Artes y Oficios.
Directores Profesores Michel Godet e Yvon
Pesqueux.
INSTITUTOS
Nombre/Pas/Direccin
PrestPolicy research in engineering, science &
technology
United Kingdom
www.mbs.ac.uk/research/centres/engineering
policy/
The Institute Hudson
USA
www.hudson.org/
RAND Corporation
USA
www.rand.org/
Adscrito
Manchester University Business School. Codirector
Professor Ian Miles.
393
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
BOOKS (ENGLISH )
Title
Creating Futures
The Foresight Principle
The Sixth Sense: Accelerating Organisational
Learning with Scenarios
The Art of the Long View
Why Futures Studies?
Foundations of future studies
Forecasting, planning and strategy for the 21st
century
Future research methodology
Scenario techniques
Retrospective des futurs
Author/Published/Year
Michel Godet/Economica/2001
Richard A Slaughter/Praeger,/1995
Kees Van Der Heijden, Ron Bradfield, George
Burt, George Cairns/John Wiley and Sons
Ltd/2002
Peter Schwartz/Doubleday/1996
Eleonora Barbieri Masini/Grey Seal Books/1993
Wendell Bell/Transactions publishers/ 1997
Spyros Makridakis/Free Press/1996
Editors Jrome C. Glenn, Thodore Gordon/AC
UNUMillennium Project/2003
Ute Helene Von Reibnitz/ McGrawHill/1988,
Elmandjra Mahdi/Ouyoun, 1992
OUVRAGES (FRENCH)
Titre
Manuel de Prospective Stratgique
Penser le futur
La Prospective
Le Choc de 2006
Traite lmentaire de prvision et de prospective
Les sciences de la prvision
AUTEUR/PRESS/ANNE
Michel Godet/Dunod/2001
Eleonora Barbieri Masini/Dunod/2000
Thierry Gaudin
Michel Godet/Odile Jacob, 2003
Andr Clement Decoufl/Presses Universitaires
de France/1978
Baudrillard, Bertaux, Cazenave, Scheps,
Jouvenel, interrogs par Ruth Scheps/ditions
du Seuil, 1996
LIBROS (ESPAOL)
Ttulo
De la anticipacin a la accin
La previsin humana y social
Escenarios: El Arte de Prevenir el Futuro
Visin compartida de futuro
Prospectiva: construccin social del futuro
La construccin del futuro
Planeacin Prospectiva
Prospectiva
Los estudios de futuro: problemas y mtodos
394
Autor/Editorial/Ao
Michel Godet/AlfaomegaMarcombo/1993
Eleonora Barbieri Masini/Fondo de cultura
econmica/1993
Kees Van Der Heijden/Panorama/1998
Javier Medina Vsquez/Universidad del Valle
2003
Compilacin Edgar Ortegn y Javier
Medina/ILPES/1997
Francisco Jos Mojica/Convenio Andrs Bello
Universidad Externado de Colombia/2005
Tomas Miklos y Maria Elena Tello/Limusa/1995
Enric Bas/Ariel/1999
Joseph Hodara/Instituto de Banca/1984
N 51
Educacin y prospectiva
Rediseando el futuro
Prospectiva y planificacin estratgica
La empresa viviente
Mtodos y tcnicas de investigacin prospectiva
para la toma de decisiones
LIBROS CLSICOS
Ttulo
Etapes de la prospective
Phenomenologie du temps et prospective
L'art de la Conjecture
Le plan ou lantihasard
The year 2000
Technological Forecasting in Perspective
Image of the Future
Prospectiva, teora y prctica
La Prospectiva
Diseo de un futuro para el futuro
AUTOR/EDITORIAL/AO
Gaston Berger/Presses Universitaires de
France/1967
Gaston Berger/Presses Universitaires de
France/1964
Bertrn de Jouvenel/Ed. Du Rocher/1964
Pierre Mass/Gallimard, Paris, 1965
Herman Kahn and Anthony Weiner/Hudson
Institute/1967
Erich Jahntsch/OCDE, 1967
Frederick Polak/Sythoff, 1961
Agustn Merello/Ed. Guadalupe/1973
Andr Clement Decoufl/Oikostau/1974
Wladimir M. Sachs/Fundacin Javier Barros
Sierra/1978
REVISTAS
Nombre/Direccin
395
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Futures
www.elsevier.com/locate/futures
Foresight
www.emeraldinsight.com/fs.htm
http://foreign.tku.edu.tw/TKUEnglish/contents.asp?up=Journal/menu.htm
http://www.wfs.org/frq.htm
The Futurist
www.wfs.org/futurist.htm
Future Survey
www.wfs.org/fsurv.htm
Futuribles
www.futuribles.com/html/la_revue_futuribles.htm
http://ariel.emeraldinsight.com/vl=10162118/cl=18/nw=1/rpsv/journals/oth/jourinfo.h
www.inderscience.com/browse/index.php?journalID=78
396
Parcerias Estratgicas
http://www.cgee.org.br/parcerias/
N 51
PROGRAMAS NACIONALES
Nombre/Pas/Direccin
http://develop.cnp.org.co/futurocolombia/site/ppal.php
UK Foresight Programme
United Kingdom
www.foresight.gov.uk/
Pakistan National Technology Foresight Excercise
Pakistan
www.un.org.pk/unido/foresight/
The German research dialogue
Alemania
www.futur.de/en/index.htm
The Seventh Technology Foresight in Japan toward the Year 2030
Japan
http://www.nistep.go.jp/achiev/ftx/eng/rep071e/idx071e.html
Wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Prospectiva
La Fabrique du futur
www.lafabriquedufutur.org/
Trenes Portal
http://trends.creax.net/
DMOZ open directory project
http://dmoz.org/World/Espaol/Ciencia_y_tecn
ologa/Ciencias_Sociales/Prospectiva/
Convenio Andres Bello
http://www.cab.int.co/cab3/
Foresight Internarnational
www.foresightinternational.com.au/index.php
FuturistNewsPortal to the future
www.futurist.com/index.htm
Prospecti...va construyendo futuro
http://www.metadata.org.mx/nodofuturomexico/
index.html
Prospective foresight Network
Descripcin
Informacin online. Ayuda a la gente de
negocios y a las organizaciones a manejar el
riesgo, la incertidumbre y crear oportunidades
de crecimiento y utilidades hoy.
A partir de la reunin celebrada en Budapest a
comienzos de octubre de 2005, prospectivistas
de todo el mundo han decidido unir fuerzas para
introducir, mejorar y editar las entradas de la
wikipedia relacionadas con los trminos
prospectiva y, en general, estudios de futuro.
Ests pginas tratan de recoger algunos
elementos e informaciones relacionadas con la
prospectiva en espaol. Eneko Astigarraga
Universidad Deusto.
EMergences empresa de asesoria en
prospectiva et innovacion, que tambin
mantiene un blog al estilo de Prospectiva.
Portal amplio de enlaces y artculos de los
diferentes temas de los estudios de futuro.
Directorio de enlaces en Internet construido por
expertos en prospectiva.
Ciencia y tecnologa, conferencias, software,
documentacin y otros referentes en prospectiva
tecnolgica
Richard Slaughter
Virtual journal. Glen Hiemstra, Founder
Futurist.com
Revista electrnica y nodo del proyecto
millennium de la UNU. Directora Guillermina
Baena
Virtual journal.
397
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
www.prospective
foresight.com/secteur.php3?id_rubrique=2
398
N 51
SOFTWARE ESPECIALIZADO
Descripcin/Direccin/Tcnicas
Calibrum/www.calibrum.com/SurveyletStrategylet
3ieLipsor/www.3ie.org/lipsor/lipsor_uk/index_uk.htm/MicMacMactorMorpholSmicMultipol
Convenio Andrs Bello/www.cab.int.co (Ciencia y tecnologa)/DelphibacoIgo
Profesores Das y Mora/DelphiAbacoAnlisis estructuralActores y objetivosIGOSMIC
Radar group/
IPTSTIM/
PachacamacAPEP /
ProSeres/www.proseres.com/DelphiEstructura de componentes Juego de actoresbaco de
Colores
399
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Anexo 3
Sntesis de principales mtodos de anlisis prospectivo128
1) Mtodo: DELPHI
OBJETIVO: Construir escenarios sobre la base de opiniones expertas llevadas a travs de
un proceso iterativo de rondas de presentacin y retroalimentacin de conocimientos, para lograr un
examen crtico y detallado sobre la evolucin y probabilidades que una tecnologa o una situacin
especfica pueden tener en el futuro.
CARACTERSTICAS: Delphi opera bajo el principio que analizando el futuro son mejor
varias cabezas que una, y que las conjeturas hechas por los expertos obedecern a juicios racionales
y no slo a meras suposiciones.
El mtodo busca estructurar un proceso de comunicacin grupal donde se le pregunta a
expertos o especialistas sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia,
imaginacin, sentido comn e intuicin), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de
variables a indicadores; con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible de la situacin futura
descrita a travs de ciertos enunciados o statemens.
Posee 4 caractersticas esenciales:
Control y feed back: Los resultados de las rondas previas son proporcionados a los
encuestados
Presentacin estadstica de los resultados
Las principales fases del mtodo son:
Anlisis de las respuestas y circulacin de una segunda ronda del cuestionario. Esta ronda
incluye la informacin obtenida en la primera ronda. Ello ofrece la oportunidad a los
consultados de revaluar sus respuestas a la luz de las aportadas por otros, a la vez que se
invita a aquellos cuyas respuestas estn fuera del rango normal a exponer sus razones.
Las preguntas incluidas en un Delphi pueden ser de cualquier clase que involucre la necesidad
de emitir un juicio. La claridad de las mismas es un elemento crucial, para evitarlas excesivamente
128
Se agradece la colaboracin de la ingeniera Jenny Marcela Snchez en la elaboracin de este apartado, especialm ente en los
mtodos 1-4, 6-8. La revisin tcnica corri a cargo de los autores.
400
N 51
complicadas, que mezclen temas demasiado especficas. Deben ser breves e inequvocas. En sus
aplicaciones al planeamiento, las preguntas son generalmente de tres tipos:
Deseabilidad de algn estado futuro. Se realizan preguntas que piden juicios acerca de qu
evento debe ocurrir, y las bases para las recomendaciones pertinentes;
Los medios por lograr o evitar un estado futuro. Los interrogantes que tratan con polticas
involucran las preguntas de un tradicional informe sobre aplicacin concreta: quin, qu,
cundo, dnde, y cunto?. Las preguntas sobre polticas deben estar correlacionadas con los
objetivos buscados o pretendidos y a la probabilidad acerca de lo que cualquier poltica
desea, de hecho, acerca del logro de los objetivos o resultados deseados.
Estos tres tipos de preguntas pueden requerir tipos diferentes de expertos. Las preguntas
de probabilidad pueden necesitar mucha experiencia y prctica, y el conocimiento ntimo de
las fronteras de la investigacin en ese campo. Las preguntas de conveniencia pueden
involucrar una dimensin moral, poltica, o social bastante distinta de la especializacin
disciplinaria involucrada al juzgarse probabilidad. Las preguntas sobre polticas puede
involucrar gran conocimiento del arte de lo posible.
Sobre los resultados
Una vez superada la primera ronda, los resultados son procesados y presentados a los
participantes para iniciar una fase de retroalimentacin (feedback) que se repetir hasta que se
cumpla alguna de las dos condiciones siguientes:
i) Se llega a un nmero N, nmero de iteraciones preestablecidas como el nmero mximo
de iteraciones a realizar
ii) Se produce antes del nmero N de iteraciones, la estabilizacin de las opiniones de los
expertos; esto es, cada quien se mantiene firme en la opinin que ha emitido respecto a
cada una de las variables indicadores considerados.
El uso del criterio ii de terminacin de un ejercicio Delphi, dice claramente que la razn del
proceso de retroalimentacin, es decir, de iterar la recoleccin de las opiniones de los expertos, no es
otra cosa que obtener la estabilizacin de tales opiniones.
VENTAJAS: El valor del Mtodo Delphi descansa en las ideas que produce, tanto aquellas
que generan consenso general como aquellas que no lo hacen. Los argumentos para las posiciones
extremas tambin representan un producto til.
Una fortaleza de la metodologa es su capacidad de explorar, fra y objetivamente, problemas
que requieren juicio u opinin fundada.
Por sus caractersticas evita que se produzcan distorsiones por la presencia de individuos
dominantes. Tambin evita la existencia de comunicaciones irrelevantes.
Puede adaptarse en funcin de las respuestas del grupo.
Una ventaja clara la representa el anonimato, lo que hace ms fcil que los consultados
puedan modificar sus opiniones, no obstante sus caractersticas personales
401
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Daz, Pamela (1994) Mtodos de Anlisis Prospectivo: Resea y su utilidad para proyectos
de Inversin. ILPES, Santiago de Chile.
Glenn, Jerome C. Editor- (1999) Futures Research Methodology, Version 1.0, Millennium
Project - American Council for the United Nations University, Washington, en formato
electrnico (CD). Versin traducida al espaol poer E&E, Buenos Aires.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2000) Foren Workpackage 2. Final Report. Instituto Prest,
University of Manchester. Manchester.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2002) Practical Guide to Regional Foresight in the United
KingdomForen Project, European Commission, Bruselas.
Morato, Ana & Rodrguez, Ana (2002) Gua Practica de Prospectiva Regional en
EspaaFundacin OPTI. Foren Project, European Commission, Bruselas.
402
N 51
Esta tcnica se fundamenta en tres supuestos: a) los patrones observados van a persistir en el
futuro; b) las variaciones registradas en las tendencias bajo anlisis van a ser recurrentes en el
futuro; y c) las mediciones de tendencias son confiables y vlidas.
Segn Morato y Rodrguez (2002) en las previsiones a corto plazo se hace una prolongacin
de una tendencia lineal (dando continuidad a una lnea recta o con una curva exponencial que
representa incrementos cada vez mayores por medio de intervalos iguales). Fenmenos como el
crecimiento econmico (sin considerar las fluctuaciones comerciales) o la difusin de una tecnologa
pueden ser representadas por ste mtodo en el corto plazo y algunas veces hasta en horizontes de
decenios.
Las autoras tambin resean que existen otros tipos de curvas de tendencias que pueden
aplicarse a los datos a fin de tener en cuenta el techo que esto supone, la ms conocida es la
curva logstica en forma de S, que se utiliza para expresar tendencias tales como la expansin de
una enfermedad epidmica o la aceptacin de un nuevo producto en la sociedad.
Por su parte Miles (2002) recalca que cuando no se dispone de series cronolgicas
pertinentes para trabajar, es comn usar otras clases de extrapolaciones a travs de la proyeccin
de conceptos. Por ejemplo frente a una situacin especfica de riqueza de un pas con relacin a otro
y la necesidad de evaluar los escenarios comparativos para lograr similares condiciones, es
necesario llegar a extrapolar sobre conceptos como la propiedad de bienes materiales, el consumo
de alimentos, energa e incluso valores sociales.
VENTAJAS: La extrapolacin puede indicar en forma concluyente cual ha de ser la
magnitud del cambio que cabe prever si una tendencia se mantiene en el largo plazo.
Es una metodologa relativamente simple y fcil de entender.
Extrapolaciones basadas en un buen volumen de datos agrupados en series cronolgicas son
plausibles, de hecho las extrapolaciones basadas en un anlisis razonado de cules son las fuerzas
que impulsan una determinada tendencia y por qu cabe esperar que se mantenga o se convierta en
una curva S con un techo determinado en lugar de una curva exponencial son las ms satisfactorias.
(Morato y Rodrguez, 2002)
Comprender la dinmica subyacente de las tendencias y contra tendencias supone que se
tiene un modelo mental del sistema cuyo comportamiento causa la tendencia visible.
DESVENTAJAS: La debilidad innata de toda extrapolacin estriba en que stas slo pueden
atender a aquellos procesos o fuerzas que estn ya interviniendo.
Ignoran los impactos nuevos que empiezan a actuar slo en el presente o en el futuro. Con
frecuencia se da una situacin en que gradualmentre habr ms y ms nuevos impactos. En tales
circunstancias, el mtodo de la extrapolacin suele dar resultados tiles slo para periodos
relativamente de corto plazo.
Morato y Rodrguez (2002) listan adicionalmente las siguientes:
No siempre se presenta un anlisis o explicacin sobre el patrn observado en el pasado, pero
si se asume que los factores que lo provocaron continuarn operando y tienen el mismo efecto para
el periodo del pronstico, Qu elementos garantizan que se mantengan las fuerzas motrices
subyacentes? Cmo saber si los factores que han originado la tendencia son estables o si se
retroalimentan? Hay razones para esperar cambios radicales de modo que la tendencia se agote o se
invierta?
El futuro aparece como una continuacin del pasado
403
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Es poco viable si se carece de datos slidos para argumentar una visin de futuro. Las
extrapolaciones fundamentadas en comparaciones transversales son las ms sospechosas, aunque
pueden servir como punto de partida para reflexionar sobre el futuro.
Si no se trabaja con series cronolgicas de datos, sino que se deduce una tendencia en funcin
de comparaciones transversales entre grupos de personas, regiones o pases, es necesario si no
existen diferencias estructurales entre estas entidades que se evidencie la imposibilidad de
considerar una de ellas como modelo para el futuro de las dems, y sobre todo si no existen
relaciones entras las entidades que contribuyan a determinar estas tendencias aparentes.
Es preciso plantearse en qu momento se alcanzar un techo o punto de inflexin.
Comnmente se habla de desarrollo de una tendencia como si aquello que se desarrolla o se
difunde fuera a seguir siendo igual. Pero esto no tiene que ser as, las nuevas tecnologas no slo se
difunden, tambin cambian. De igual forma, en las prcticas culturas pueden darse cambios, es
probable que el sentido de una determinada prctica no sea el mismo cuando de ser minoritaria y se
ponga de moda. Una consecuencia de todo ello es que la adopcin tarda de un nuevo producto o
prctica puede tener implicaciones muy diferentes que su adopcin ms temprana. Aspectos como
la habilidad necesaria para utilizar un nuevo producto, el significado cultural de una nueva prctica y
la utilidad de una nueva estrategia pueden cambiar con el tiempo.
REFERENCIAS:
Miles, Ian & Keenan, Michael (2002) Practical Guide to Regional Foresight in the United
KingdomForen Project, European Commission, Bruselas.
Morato, Ana & Rodrguez, Ana (2002) Gua Practica de Prospectiva Regional en
EspaaFundacin OPTI. Foren Project, European Commission, Bruselas.
N 51
Glenn, Jerome C. Editor- (1999) Futures Research Methodology, Version 1.0, Millennium
Project - American Council for the United Nations University, Washington, en formato
electrnico (CD). Versin traducida al espaol poer E&E, Buenos Aires.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2000) Foren Workpackage 2. Final Report. Instituto Prest,
University of Manchester. Manchester.
Miles, Ian (2005) Presentaciones Curso de alto nivel de Prospectiva Tecnolgica, Instituto
PREST/The University of Manchester.COLCIENCIAS, Bogot.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2002) Practical Guide to Regional Foresight in the United
KingdomForen Project, European Commission, Bruselas.
Morato, Ana & Rodrguez, Ana (2002) Gua Practica de Prospectiva Regional en
EspaaFundacin OPTI. Foren Project, European Commission, Bruselas.
405
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Riffo, Luis (1997) Mtodos de investigacin de prospectiva para la toma de decisiones. En:
Medina Vsquez, Javier & Ortegn, Edgar, editores, Prospectiva: Construccin social del
futuro, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social
(ILPES), Universidad del Valle; Cali
Inspirar nuevas ideas y visiones creativas, estrategias para el futuro, nuevas redes.
406
Encontrar gente experta en determinados temas puede llegar a ser un proceso difcil. La pregunta acerca de quin es un
experto no es sencilla de responder. Generalmente la identificacin de tales expertos se hace mediante el proceso de
conominacin a travs de pares (Loverigde, 1999). Si la representacin de los grupos de expertos se limita a intereses
concretos, es probable que se reduzca la capacidad para pensar con libertad y que exista la percepcin de que son esos
intereses los que dirigen el grupo, o incluso que se lo han apropiado.(Morato & Rodrguez, 2003)
N 51
Daz, Pamela (1994) Mtodos de Anlisis Prospectivo: Resea y su utilidad para proyectos
de Inversin. ILPES, Santiago de Chile.
Denis Loveridge (2002) Experts and Foresight: Review and experience. Instituto
PREST/The University of Manchester, Manchester, Junio.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2002) Practical Guide to Regional Foresight in the United
KingdomForen Project, European Commission, Bruselas.
Morato, Ana & Rodrguez, Ana (2002) Gua Practica de Prospectiva Regional en
EspaaFundacin OPTI. Foren Project, European Commission, Bruselas.
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
participantes de un ejercicio pueden captar el hilo conductor que ha guiado la construccin del
sistema social. Pero tambin el valor de aspectos fundamentales que suelen dejarse de lado, como el
saber hacer y las competencias que constituyen la savia de un sistema social.
Cuando un sistema social es muy complejo se recomienda trabajar aparte cada subsistema
que lo compone, por ejemplo, de acuerdo con sus las funciones bsicas. En el caso de un Fondo
Pblico de Financiacin de Pequea y Mediana Empresa, se pueden trabajar varias dimensiones,
tales como la Cadena de valor de identificacin, la Gestin y cierre de proyectos, Talento Humano,
Financiamiento, Mercadeo y servicio al cliente, Procesos administrativos y gerenciales; y
Articulacin con los territorios y ejecutores de proyectos.
Algunas preguntas relevantes para orientar el proceso de elaboracin del rbol son las
siguientes:
Cules son los rasgos diferenciadores que caracterizaron al sistema social en su origen?,
Cules fueron sus saberes distintivos, sus principales lneas de produccin y sus productos
estrella?
Cules son los principales logros y limitaciones actuales de la organizacin con relacin al
anterior momento histrico?
Cuales son los cambios importantes del entorno y del sistema social que podran afectar el
rbol de competencias del presente y que partes del mismo afectaran?
En su criterio cmo debe ser el rbol de competencias deseable para el futuro? Dibjelo y
especifique las funciones a mantener, a desarrollar o a abandonar
VENTAJAS:
El rbol genera una visin orgnica y no mecnica de los sistemas sociales.
408
N 51
Un fuerte estmulo para la invencin de nuevas alternativas que llenen estos vacos y
cumplan los requisitos impuestos
Estructura organizativa
Razn funcional
El sistema de regulacin
PASO 1. La definicin clara y precisa del problema que se quiere tratar, para as
proceder a una formulacin adecuada y correcta del mismo.
409
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
410
Daz, Pamela (1994) Mtodos de Anlisis Prospectivo: Resea y su utilidad para proyectos
de Inversin. ILPES, Santiago de Chile.
Glenn, Jerome C. Editor- (1999) Futures Research Methodology, Version 1.0, Millennium
Project - American Council for the United Nations University, Washington, en formato
electrnico (CD). Versin traducida al espaol poer E&E, Buenos Aires.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2000) Foren Workpackage 2. Final Report. Instituto Prest,
University of Manchester. Manchester.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2002) Practical Guide to Regional Foresight in the United
KingdomForen Project, European Commission, Bruselas.
N 51
Morato, Ana & Rodrguez, Ana (2002) Gua Practica de Prospectiva Regional en
EspaaFundacin OPTI. Foren Project, European Commission, Bruselas.
La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan
al sistema estudiado: variables internas y externas. La informacin sobre estas variables no
siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas
directas, no dirigidaspreferentemente, con los actores clave del sistema. Una vez
establecidas las variables del sistema a estudiar, se efecta un cruce de stas.
De este primer ejercicio de cruce de variables se tiene las fuerzas de las relaciones entre
ellas y representacin grfica, que apoyan el proceso de jerarquizacin de las mismas,
identificando la influencia de unas sobre otras. Igualmente se precisan las variables motrices
y las variables de enlace o dependientes. El total de las relaciones en las filas indican la
importancia de la influencia que tiene una variable sobre el sistema en su conjunto (nivel de
motricidad). El total de las columnas indica el grado de dependencia de una variable (nivel
de dependencia directa).
Es importante sealar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser
personas o informacin, lo cual se hace ms evidente en los procesos de negociacin de
posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperacin
interinstitucional.
En la tercera etapa se busca reducir la complejidad identificando las variables claves, por
medio bien de una clasificacin directa o una indirecta. Aqu se emplea el mtodo MicMac,
que permitir precisar las variables dependientes e independientes, considerando la tipologa
de las variables.
Del primer examen integral de la matriz construida para el anlisis estructural se identifican
cuales son las variables que determinan los impactos directos de mayor peso, adems de las
411
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
relaciones directas, relaciones indirectas entre variables hasta el momento ocultas, vas de cadenas
de influencias y de reacciones de retroalimentacin.
VENTAJAS: Estimulo a la reflexin; permitiendo que los integrantes o participantes del
estudio vean ms all de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos
sistemas hay variables no visibles que se convierten en dnamos que hacen que el sistema funcione
bien. Comprobndose que las variables que ejercen una funcin estratgica en las organizaciones,
pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estn en los
extremos, al margen, en las sombras o en los lmites de la esfera del riesgo.
Posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos, siendo lo suficientemente
elstico para permitir el cruce de informacin con la resultante de otros mtodos.
DESVENTAJAS: Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se
pueden determinar las variables internas y externas, las mismas relaciones entre ellas, y el listado
mismo de ordenamiento de las variables en la matriz.
Por otro lado, se corre el riesgo de mezclar en las matrices de datos cruzados variables de
muy distinta procedencia. Se requiere experiencia y seriedad para calificar la matriz sin perder el
orden y el sentido.
REFERENCIAS:
Morato, Ana & Rodrguez, Ana (2002) Gua Practica de Prospectiva Regional en
EspaaFundacin OPTI. Foren Project, European Commission, Bruselas.
N 51
ocurrencias de los mismos. Este punto es esencial para poder entender la lgica en el uso de sta
tcnica prospectiva: la ocurrencia de un evento dado (Ei) puede impactar positiva o negativamente la
ocurrencia de otro evento dado (Ej).
Se han identificado una serie de fases que ayudan a implementar un ejercicio de impacto
cruzado:
a) Identificacin de los eventos a considerar
b) Asignacin de probabilidades de ocurrencia a cada evento
c) Estimacin de probabilidades condicionales
d) Calculo y calibracin de la matriz de impacto cruzado
e) Evaluacin de la sensibilidad de la matriz
VENTAJAS: El impacto cruzado puede utilizarse de manera independiente como mtodo de
investigacin de futuroso puede integrarse con otros mtodos a fin de formar herramientas
poderosas. Cuando se integra, el impacto cruzado permite la introduccin de las percepciones
acerca del futuro en mtodos que de otra manera seran deterministas, adems esta integracin
tambin ofrece un medio de evaluar la sensibilidad respecto de las probabilidades de los eventos
futuros y las polticas contempladas, una consideracin importante en los estudios de planificacin.
Se han utilizado varios mtodos para recabar opiniones (por ejemplo: mtodo Delphi,
cuestionarios por correo, entrevistas, etc.) junto con el impacto cruzado a fin de simplificar el
proceso de recoleccin de datos.
La desagregacin exigida por el mtodo generalmente es muy til. Insertar una matriz de
impacto cruzado en otro modelo a menudo agrega poder a ese modelo poniendo a su alcance
eventos futuros externos .
El mtodo de impacto cruzado fuerza la atencin sobre las cadenas de causalidades
DESVENTAJAS: Exige mucho de los expertos, quienes tienen que emitir un nmero
significativamente importante de dictmenes difciles acerca de combinaciones de acontecimientos.
Como el nmero de opiniones se duplica con cada nueva variable incorporada, en la prctica slo es
posible examinar un pequeo nmero de variables claves. Toda influencia no incluida en el conjunto
de acontecimientos queda totalmente excluida del estudio. Por tanto la eleccin de los
acontecimientos resulta crucial.
El mtodo supone que, de algn modo y en algunas aplicaciones, las probabilidades
condicionales son ms exactas que los clculos de las probabilidades a priori; esto no est
comprobado.
Los estudios de impacto cruzado se centran en las interacciones entre pares de eventos. En el
mundo real, las interacciones importantes pueden implicar no slo pares sino tros y efectos de un
orden superior. Sin embargo, Al incluir estas interacciones, la complejidad de la agrupacin de
opiniones aumentara an ms.
REFERENCIAS:
Daz, Pamela (1994) Mtodos de Anlisis Prospectivo: Resea y su utilidad para proyectos
de Inversin. ILPES, Santiago de Chile.
413
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Glenn, Jerome C. Editor- (1999) Futures Research Methodology, Version 1.0, Millennium
Project - American Council for the United Nations University, Washington, en formato
electrnico (CD). Versin traducida al espaol poer E&E, Buenos Aires.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2002) Practical Guide to Regional Foresight in the United
KingdomForen Project, European Commission, Bruselas.
Morato, Ana & Rodrguez, Ana (2002) Gua Practica de Prospectiva Regional en
EspaaFundacin OPTI. Foren Project, European Commission, Bruselas.
9)
130
Se agradece la colaboracin del ingeniero Andrs Mauricio Len en la documentacin y sistematizacin de este mtodo. La
revisin tcnica corri a cargo de los autores.
414
N 51
No obstante los distintos tipos de mapas, existen una serie de pasos genricos para realizar
adecuadamente los TRM:
Fase II. Desarrollo del mapa de trayectorias tecnolgicas: Deben estar implicados expertos
en los diversos niveles del desarrollo, y claramente especificados los riesgos, costes
potenciales y beneficios.
Los Mapas de Trayectorias Tecnolgicas deben contener todos los elementos para asegurar
la compatibilidad entre los programas de investigacin y de desarrollo que son la base de los planes
tcticos y estratgicos, la viabilidad de los objetivos tecnolgicos y del desarrollo de productos
definidos, y los requisitos del programa o proyecto cientfico y tecnolgico.
Los Mapas de Trayectorias Tecnolgicas necesitan estar integrados completamente en la
planificacin estratgica y en las operaciones de negocio de la organizacin, la recuperacin de
informacin, la minera de datos, la evaluacin de programas cientficos y tecnolgicos, y la
utilizacin de mtricas e indicadores de funcionamiento de la organizacin.
La normalizacin de enfoques y planteamientos metodolgicos, y la adopcin general del
proceso, de sus mtodos y de su metodologa son campos nuevos y con muchos aspectos que
investigar.
VENTAJAS
Los TRM son una herramienta til de planificacin de la tecnologa en un ambiente cada
vez ms competitivo. Para que el proceso tenga xito, es crtico identificar porqu se est
haciendo y cmo se va a utilizar. El proceso de elaboracin de Mapas de Trayectorias
Tecnolgicas es particularmente til para coordinar el desarrollo de tecnologas mltiples,
especialmente a travs de proyectos mltiples. Esta coordinacin es crtica cuando se trata
de tecnologas que estn relacionadas con las competencias nucleares de la organizacin.
Se ha demostrado que los TRM tienen una gran utilidad prctica, con un uso cada vez ms
amplio como herramienta clave de apoyo, tanto al nivel de empresa como al nivel sectorial.
DESVENTAJAS
415
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Los TRM deben considerarse como una herramienta estratgica interactiva, con un claro
uso en las operaciones. En la prctica, muchos Mapas de Trayectorias Tecnolgicas se
disean para contener informacin para uso estratgico y no contienen el suficiente detalle
para su aplicacin operacional. Es necesario hacer una constante revisin para incluir
cualquier nuevo desarrollo y para realizar todos los cambios necesarios.
http://premium.vlex.com/doctrina/TheIPTSReport/%27Cartografia%27
Roadmappingciencia tecnologiadesdeindustriapoliticapublica/2100
181855,01.html
Se agradece la colaboracin del ingeniero Freddy Surez en la documentacin y sistematizacin de este mtodo. La revisin
tcnica corri a cargo de los autores.
416
N 51
actores se articulen y juntos propendan por alcanzar objetivos comunes, benficos para las
comunidades de las que hacen parte. En los juegos competitivos se adopta una posicin en la cual el
futuro no se construye de forma lineal, ni es un proceso neutro, por el contrario es un campo de
batalla en el que cada uno de los actores sociales en juego lucha por imponer su poder sobre los
dems, para hacer del futuro lo ms conveniente para s mismo. Se puede imaginar la dinmica de
juego de actores como un tablero de ajedrez en donde al igual que cada pieza los actores sociales
tiene sus propias fortalezas que influyen en su comportamiento y usan para defender sus intereses,
as como tambin tienen debilidades que los hacen vulnerables en el juego. En los juegos
cooperativos se pretende promover acuerdos entre los actores a fin de trascender las situaciones de
conflicto, que se presentan en casi todos los diversos tipos de organizaciones.
Dos ejemplos representativos de software desarrollado especialmente para los juegos de
actores son los siguientes:
Mtodo MACTOR: Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones
OBJETIVO: Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus
convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos asociados.
A partir de este anlisis, se pretende facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en
marcha de su poltica de alianzas y de conflictos.
DESCRIPCIN DEL MTODO
Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores"
Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados
Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posiciones)
Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones
evaluadas)
Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias
entre actores
Fase 7: Formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del futuro
VENTAJAS:
Aporta un valor aadido real al anlisis del juego de actores por medio de herramientas que
continan siendo sencillas, mltiples en sus aplicaciones y que son capaces de tener en
cuenta datos complejos.
En gran parte cubre el dficit metodolgico entre la construccin del cuadro de estrategia
de los actores, su explotacin, y la elaboracin de los escenarios pertinentes.
Tiene un carcter muy operacional para una gran diversidad de juegos implicando
numerosos actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. En eso, se
diferencia de las bsquedas resultantes de la teora de juegos que desembocan
frecuentemente sobre la construccin de modelos no aplicables fcilmente.
DESVENTAJAS:
417
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
El mtodo presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relacin con sus
finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradiccin con la realidad.
Evoluciona de una calificacin binaria de inters del actor por el objetivo (10) a una
calificacin por niveles de relevancia de la motivacin para el actor.
418
N 51
perspectivas del conflicto. Permite vincular a un espacio virtual a personas que viven en
lugares distantes o que no pueden reunirse cara a cara por factores como costos, tiempo,
confrontaciones emocionales o amenazas.
Busca construir proyectos colectivos, analizar restricciones y construir opciones para lograr
la cooperacin en comunidades u organizaciones paralizadas por el conflicto. En este sentido
crea confianza y cooperacin a travs de la identificacin de los temas de inters comn y
mnimos acuerdos, inteligibles y realizables por todas las partes involucradas.
Fomenta la pedagoga social o el aprendizaje de las comunidades acerca de los costos del
conflicto y los beneficios del dilogo organizado sobre las disputas en juego.
DESVENTAJAS:
El uso de CONCILIO permite comprender los problemas y construir soluciones, pero las
transformaciones institucionales y sociales necesarias para producir resultados de
cooperacin pertenecen a la voluntad poltica de los actores relacionados.
Nota:Algunas referencias sobre algunos de los anteriores metodos pueden ser consultadas
http://www.3ie.fr/index.htm
en:
EL Mtodo Mactor fue desarrollado por LIPSOR del CNAM de Pars. El Mtodo
CONCILIO fue elaborado por la Universidad del Valle, con el patrocinio de la Fundacin Peccei
(Italia) y la colaboracin del Centro de Investigacin en Educacin Popular (CINEP) y la Facultad
de Ciencias Sociales de la Universidad Externado de Colombia. Ambas son herramientas de
software libre.
419
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Anexo 4
Ejemplos sobre bsquedas de patentes y anlisis semntico de
textos132
Para ilustrar la prctica de la vigilancia tecnolgica y la inteligencia competitiva (VTIC) se
expondrn algunos hallazgos pertinentes a un ejercicio real. Se trata del estudio para el Programa
Nacional de Biotecnologa de COLCIENCIAS en Colombia.
En este ejercicio se pretenda identificar, en algunas bases de datos determinadas, el perfil
tecnolgico de los principales productores de patentes y artculos cientficos en biotecnologa a
travs de la cienciometra. Esto es, del recuento del nmero de ocurrencias en indicadores
bibliogrficos, autores, palabras clave contenidas en los ttulos o resmenes de las publicaciones,
descriptores e identificadores, y citas de artculos. Adicionalmente, se buscaba elaborar mapas
tecnolgicos que representaran las reas de trabajo y los autores representativos en los campos de
inters del estudio. Veamos:
Figura 82
132
Fuente:
Colciencias (2005)
UsandoMatheo Software
Se agradece la colaboracin de la ingeniera Jenny Marcela Snchez en la elaboracin de este apartado, especialmente en la
seleccin y produccin de las figuras. La revisin tcnica corri a cargo de los autores.
420
N 51
Fuente : COLCIENCIASPrograma Nacional De Prospectiva Tecnolgica e Industrial (2006). Usando Matheo Software.
Figura 83
Figura 84
421
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 85
De otra parte, otra gran utilidad de las herramientas de VT e IC para el anlisis de patentes
es el anlisis semntico de su texto. Para ello existe software capaz de hacer una bsqueda de
422
N 51
423
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 87
PORCA
Absorcin
al de riesgo
Capital semilla
Capital disponible para alianzas y
aventuras compartidas
Solucin:
lo tanto
Supensin trasera
Mejorando y
proveyendo
Conduccin segura
Seguridad
Fuente : Triz XXI, Palop y Vicente (2002). Usando Knowledgist.
Existen otras herramientas que permiten identificar las relaciones entre los trminos de varios
documentos generando clusters de los mismos. Como lo resea la figura siguiente.
Figura 88
ANLISIS DE TEXTO
Fuente : Triz XXI, Snchez y Palop (2004). Usando Temis Online Miner Light.
424
N 51
Incluso hay herramientas que permiten la lectura de los textos permitiendo clasificar cada
oracin de los mismos en determinadas categoras asociadas a la Inteligencia Competitiva.
Figura 89
Fuente : Triz XXI, Sanchez y Palop (2004). Usando Temis Online Miner.
425
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Anexo 5
Caso de elaboracin de escenarios para el Direccionamiento
Estratgico del Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo
Tecnolgico de la Micro, Pequea y Mediana Empresa (Fomipyme) 133
1. Contexto
1.1. Presentacin
El siguiente caso presenta el proceso de elaboracin de escenarios para el redireccionamiento
estratgico del Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de la Micro, Pequea
y Mediana Empresa (Fomipyme), del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, al horizonte
temporal del ao 2010. Este caso se destaca por varias caractersticas. En primer lugar fue liderado
y asumido por las propias autoridades pertinentes del Consejo Administrador del Fondo. En segundo
lugar, se obtuvo una participacin permanente en forma presencial y virtual, mediante instrumentos
especialmente creados a este propsito. En tercer lugar, se obtuvo un debate de alto nivel tcnico,
con una discusin argumentada sobre temas crticos y la puesta en comn del conocimiento de los
hacedores de poltica. En cuarto lugar, se facilit un dilogo interinstitucional en corto plazo (cinco
meses), mediante la planeacin y organizacin de una metodologa detallada, que incluy
mecanismos de verificacin, control de la participacin y orientacin al logro de resultados.
Se generaron tres productos principales: Un documento ejecutivo con los nuevos
lineamientos estratgicos; Un documento detallado con la memoria del proceso;Un sitio web con
acceso restringido, donde los participantes consultaron documentos, dieron sus opiniones a travs de
encuestas dirigidas y estuvieron permanentemente informados sobre la evolucin y desarrollo de los
diferentes talleres y ejercicios. Como resultado general se produjo la reorientacin estratgica del
Fondo y la clarificacin de los pasos necesarios para emprender un proceso de cambio del mismo,
respaldado por las instituciones que conforman el Consejo Administrador, dando respuestas
efectivas y oportunas, al cambio del contexto global y local.
A continuacin se exponen los antecedentes, la metodologa y los resultados principales del
ejercicio. Se hace nfasis en la descripcin sucinta de los escenarios analizados, pero se omite por
razones de espacio el detalle del comportamiento de las tendencias, variables e indicadores
pertinentes. La finalidad es brindar una visin panormica acerca de cmo se disea y opera un
ejercicio de esta importancia, que condujo a una reorientacin efectiva de poltica pblica. 134
1.2. Antecedentes Qu es Fomipyme y cmo opera?
El Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las Micro, Pequeas Y
Medianas EmpresasFOMIPYME , fue creado bajo la disposicin de ley 590 del 2000, como una
cuenta del actual Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, cuyo objeto es la financiacin de
proyectos, programas y actividades para el Desarrollo Tecnolgico (DT) de las Mipymes y la
133
134
Se agradece la colaboracin del ingeniero Andrs Mauricio Len en la documentacin y sistematizacin de este anexo.
Los participantes en el ejercicio fueron Carlos Alberto Zarruk, Ricardo Lozano, Cielo Villegas y Mara Isabel Alonso (Min.
Comercio Industria y Turismo); Beatriz Giraldo Restrepo, Anglica Fernndez , Claudia Jimena Cuervo y David Pea
(Departamento Nacional de Planeacin); Gabriel Zamudio, Ivn Clemente Montenegro, Javier Enrique Medina y Andrs
Mauricio Len (COLCIENCIAS), Hugo Alberto Herrera y Luz Angela Medina (Universidad Nacional de Colombia); Mara
Oliva Lizarazo (Min. Agricultura); Pedro Julio Villabn (BANCOLDEX), Vernica Gmez y Nubia Marroqun (SENA);
Vctor Manuel Bogoya (CORINCA; Leonardo Pineda realiz el documento de Entorno Internacional de Pymes.
426
N 51
2. Metodologa
2.1. Esquema mixtopresencial y virtualpara facilitar el proceso de
construccin participativa
El proceso de direccionamiento convoc directamente a los miembros del Consejo
Administrador a expresar sus argumentos y opinin experta travs de dos grandes instancias. La
primera de ellas estableci 10 sesiones presenciales, en las cuales se ejecutaron varias formas de
participacin, combinando las presentaciones institucionales, el dilogo, las votaciones, los debates,
los trabajos individuales, las puestas en comn y los talleres. La segunda instancia se constituy de
un conjunto de encuestas e instrumentos virtuales, donde los participantes consignaban sus
percepciones sobre diversos temas, los cuales despus de ser procesados y sistematizados, se
presentaban al Consejo para su convalidacin y ajuste en forma presencial.
2.2. Un portal Web, soporte clave del direccionamiento estratgico
COLCIENCIAS, en su papel de coordinador metodolgico, plante la necesidad de disponer
un sitio electrnico donde los participantes contaran con un espacio donde consignaran sus opiniones,
dispusieran de los documentos de cada sesin, conocieran las ultimas noticias generadas en el
proceso, fueran alertados y participaran en las distintas actividades programadas. Para ello, se
dispuso de un portal web particular, con las caractersticas anteriormente descritas. Los beneficios
de esta medida, se vieron reflejados en el procesamiento, anlisis y sistematizacin de cada uno de
los talleres, de manera que las diferentes sesiones dispusieron de un material adecuado y oportuno
para cada sesin.
427
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Figura 90
Fuente : COLCIENCIAS
Proceso
Diseo Ejercicio
Desarrollo de
rejilla de lectura
Vigilancia
tecnolgica e
inteligencia
competitiva
Elaboracin de hiptesis y
simulacin de alternativas
Escenarios
Visiones
Opciones Estratgicas
Anlisis de
Decisiones y
lneas de accin
Ajuste de factores
crticos
Retroalimentacin
Subproceso
Anlisis de necesidades
con Consejo Directivo
Definicin del Sistem a y
suprasistema
Anlisis situacin pasada
y presente
Benchmarking
internacional
Leyes y decretos
Documentos existentes
Primera encuesta de
percepcin
Tipos de fondos versus
alternativas de sistema
nacional de innovacin
Visin
Misin
Lineamientos
Equipo de trabajo
Mtodo
Taller
Ejes de anlisis
diacrnico y sincrnico
Arbol de competencias
Frenos y motores
Importancia y
gobernabilidad
Mapa de tipos de cambio
organizacional
Anlisis morfolgico
Diamante de cambio
WebTalleres
428
N 51
3. Resultados
3.1. Escenarios de acuerdo con la tcnica del anlisis morfolgico
Luego de realizar el anlisis interno y externo, teniendo en cuenta seis dimensiones bsicas de
trabajo, se procedi al anlisis de los escenarios.135
Inicialmente Fomipyme defini los ejes predeterminantes de su actuacin y la de otros Fondos
semejantes al nivel nacional e internacional. En la figura siguiente pueden observarse, en el eje
horizontal, los posibles tipos de fondos:mltiples, si coexisten varios fondos de diversas entidades
que realizan las mismas funciones en forma redundante; eintegrados, si se tiende a disminuir la
duplicacin de fondos que realizan las mismas funciones. Por otra parte, el eje vertical estipula el
nivel de enfoque de las cuentas, de acuerdo a si son generales (abarcan toda la innovacin y el
desarrollo empresarial) o focalizados (si se refieren a temas especficos, como la innovacin y el
desarrollo tecnolgico). Sus distintas combinaciones generan cuatro escenarios, representados en un
cuadrante distinto que se explica a continuacin:
Figura 91
135
Las seis dimensiones clave del sistema bajo anlisis fueron:La cadena de valor en la gestin de los proyectos;
Financiamiento;Talento humano;Mercadeo y servicio al cliente;Procesos administrativos y gerenciales; yArticulacin
con los territorios y ejecutores de proyectos.
429
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
Escenario 4: Abordado como una megacuenta, sus opciones de llegar a ser un escenario
real son limitadas, dada la dificultad poltica que implicara su creacin, dada la necesaria
concertacin de mltiples fondos e instituciones que existen actualmente. Su impacto sera
de escala nacional, constituira la construccin de reas estratgicas especficas y esquemas
de accin de accin directa sobre ellas.
3.2. Los lineamientos estratgicos: El diamante de cambio
Una vez realizada la discusin sobre los escenarios posibles, se escogi el escenario deseado,
en este caso el escenario dos. Frente a este contexto se plante el diamante del cambio, que
representa la estructuracin final de la discusin suscitada a lo largo de los distintos momentos del
proceso de anlisis.
El diamante del cambio est constituido por cuatro factores clave: la misin, la visin, los
valores y las capacidades. Los dos primeros factores incorporan componentes orientadores de
planeacin y estrategia. Mientras que los dos ltimos factores especifican los principios sobre las
cuales se desarrollan estas acciones. A saber:
430
Visin: Resume los valores y aspiraciones de las organizaciones en trminos genricos, sin
entrar a profundizar planteamientos especficos sobre los planes y estrategias que se
utilizaran para su realizacin. Por tanto, proporciona un vnculo de unin para los diversos
grupos de intereses, tanto internos como externos en la organizacin, los cuales procuran
asegurar el xito y cumplimiento en sus diversos niveles.
N 51
Valores: Son los principiosguas que orientan y comparten los miembros de una
organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los
valores son convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una organizacin
para el logro de su misin y visin.
Capacidades: Son aquellos elementos que una organizacin posee o debe desarrollar, para
lograr el cumplimiento de sus objetivos y metas. Para cada una de ellas, es necesario
determinar los factores crticos de xito para su cumplimiento y los indicadores de logro que
regirn el control del proceso, de manera que se complete un ciclo de autocontrol.
Finalmente, una vez concluido este subproceso, el mismo se constituye en el punto de partida
para abordar los factores crticos de xito para todas las reas de la organizacin, en sus
diferentes lneas estratgicas.
Figura 92
Finalmente, y paralelo a la determinacin de los factores crticos de xito para las seis
dimensiones del Fondo, se realiza la determinacin de las estrategias y de los planes de accin
requeridos para el cumplimiento de la misin y la visin. Aqu se sientan las bases para la
retroalimentacin y ajuste continuo del proceso.
431
N 51
Serie
manuales
Nmeros publicados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Amrica Latina: Aspectos conceptuales de los censos del 2000 (LC/L.1204P), N de venta: S.99.II.G.9 (US$ 10.00),
1999. www
Manual de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos de desarrollo rural (LC/L.1267P; LC/IP/L.163), N
de venta: S.99.II.G.56 (US$ 10.00), 1999. www
Control de gestin y evaluacin de resultados en la gerencia pblica (LC/L.1242P; LC/IP/L.164), N de venta:
S.99.II.G.25 (US$ 10.00), 1999. www
Metodologa de evaluacin de proyectos de viviendas sociales (LC/L.1266P; LC/IP/L.166), N de venta:
S.99.II.G.42 (US$ 10.00), 1999. www
Poltica fiscal y entorno macroeconmico (LC/L.1269P; LC/IP/L.168), en prensa. N de venta: S.99.II.G.25
(US$ 10.00), 2000. www
Manual para la preparacin del cuestionario sobre medidas que afectan al comercio de servicios en el hemisferio
(LC/L.1296P), N de venta: S.99.II.G.57 (US$ 10.00), 1999. www
Material docente sobre gestin y control de proyectos (LC/L.1321P; LC/IP/L.174), N de venta: S.99.II.G.87
(US$ 10.00), 2000. www
Curso a distancia sobre formulacin de proyectos de informacin (LC/L.1310P), N de venta: S.99.II.G.44
(US$ 10.00), 2000. www
Manual de cuentas trimestrales, Oficina de Estadsticas de la Unin Europea (EUROSESTAT) (LC/L.1379P, N de
venta: S.99.II.G.52 (US$ 10.00), 2000. www
Procedimientos de gestin para el desarrollo sustentable (LC/L.1413P), N de venta: S.00.II.G.84 (US$ 10.00),
2000. www
Manual de cuentas nacionales bajo condiciones de alta inflacin (LC/L.1489P), N de venta: S.01.II.G.29
(US$ 10.00), 2001. www
Marco conceptual y operativo del banco de proyectos exitosos (LC/L.1461P; LC/IP/L.184), N de venta:
S.00.II.G.142 (US$ 10.00), 2000. www
Glosario de ttulos y trminos utilizados en documentos recientes de la CEPAL (LC/L.1508P), N de venta:
S.01.II.G.43 (US$ 10.00), 2001. www
El papel de la legislacin y la regulacin en las polticas de uso eficiente de la energa en la Unin Europea y sus
Estados Miembros, Wolfgang F. Lutz (LC/L.1531P), N de venta: S.01.II.G.75 (US$ 10.00), 2001. www
El uso de indicadores socioeconmicos en la formulacin y evaluacin de proyectos sociales, en prensa (US$ 10.00),
1999. www
Indicadores de sostenibilidad ambiental y de desarrollo sostenible: estado del arte y perspectivas (LC/L.1607), N de
venta: S.01.II.G.149 (US$ 10.00), 2001. www
Retirado de circulacin.
Desafos y propuestas para la implementacin ms efectiva de instrumentos econmicos en la gestin ambiental de
Amrica Latina y el Caribe (LC/L.1690P), N de venta: S.02.II.G.4, (US$ 10.00), 2002. www
International trade and transport profiles of Latin American Countries, year 2000 (LC/L.1711P), Sales N:
E.02.II.G.19, (US$ 10.00), 2002. www
Diseo de un sistema de medicin de desempeo para evaluar la gestin municipal: una propuesta metodolgica,
Ricardo Arriagada (LC/L.1753P; LC/IP/L.206), N de venta: S.02.II.G.64, (US$ 10.00), 2002. www
Manual de licitaciones pblicas, Isabel Correa (LC/L.1818P; LC/IP/L.212) N de venta: S.02.II.G.130, (US$ 10.00),
2002. www
Introduccin a la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico, Marta Beatriz Peluffo y Edith Cataln
(LC/L.1829P; LC/IP/L.215), N de venta: S.02.II.G.135, (US$ 10.00), 2002. www
433
Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe
23. La modernizacin de los sistemas nacionales de inversin pblica: Anlisis crtico y perspectivas (LC/L.1830P;
LC/IP/L.216), N de venta: S.02.II.G.136, (US$ 10.00), 2002. www
24. Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de proyectos y programas (LC/L.1883P; LC/IP/L.224), N
de venta: S.03.II.G.48, (US$ 10.00), 2003. www
25. Gua conceptual y metodolgica para el desarrollo y la planificacin del sector turismo, Silke Shulte (LC/L.1884P;
LC/IP/L.225), N de venta: S.03.II.G.51, (US$ 10.00), 2003. www
26. Sistema de informacin bibliogrfica de la CEPAL: manual de referencia, Carmen Vera (LC/L.1963P), N de venta:
S.03.II.G.122, (US$ 10.00), 2003. www
27. Gua de gestin urbana (LC/L.1957P), N de venta: S.03.II.G.114, (US$ 10.00), 2003. www
28. The gender dimension of economic globalization: an annotated bibliography, Mara Thorin (LC/L.1972P), N de
venta: E.03.II.G.131, (US$ 10.00), 2003. www
29. Principales aportes de la CEPAL al desarrollo social 19481998, levantamiento bibliogrfico: perodo 19481992,
Rolando Franco y Jos Besa (LC/L.1998P), N de venta: S.03.II.G.157, (US$ 10.00), 2003. www
30. Tcnicas de anlisis regional, Luis Lira y Bolvar Quiroga (LC/L.1999P; LC/IP/L.235), N de venta: S.03.II.G.156,
(US$ 10.00), 2003. www
31. A methodological approach to gender analysis in natural disaster assessment: a guide for the Caribbean, Fredericka
Deare (LC/L.2123P), N de venta: E.04.II.G.52, (US$ 10.00), 2004. www
32. Socioeconomic impacts of natural disasters: a gender analysis, Sarah Bradshaw (LC/L.2128P), N de venta:
E.04.II.G.56, (US$ 10.00), 2004. www
33. Anlisis de gnero en la evaluacin de los efectos socioeconmicos de los desastres naturales, Sarah Bradshaw y
ngeles Arenas (LC/L.2129P), N de venta: S.04.II.G.57, (US$ 10.00), 2004. www
34. Los sistemas nacionales de inversin pblica en Centroamrica: marco terico y anlisis comparativo multivariado,
Edgar Ortegn y Juan Francisco Pacheco (LC/L.2160P); (LC/IP/L.246), N de venta: S.04.II.G.88 (US$10.00), 2004.
www
35. Polticas de precios de combustibles en Amrica del Sur y Mxico: implicancias econmicas y ambientales, Hugo
Altomonte y Jorge Rogat (LC/L.2171P), N de venta: S.04.II.G.100 (US$ 15.00), 2004. www
36. Lineamientos de accin para el diseo de programas de superacin de la pobreza desde el enfoque del capital social.
Gua conceptual y metodolgica, Irma Arriagada, Francisca Miranda y Thas Pvez (LC/L. 2179P), N de venta:
S.04.II.G.106, 2004. www
37. Evaluacin social de inversiones pblicas: enfoques alternativos y su aplicabilidad para Latinoamrica, Eduardo
Contreras (LC/L.2210P), N de venta: S.04.II.G.133 (US$ 10.00), 2004. www
38. Pobreza y precariedad del hbitat en ciudades de Amrica Latina y el Caribe, Joan Mac Donald y Marinella Mazzei
(LC/L. 2214P), N de venta: S.04.II.G.136 (US$ 15.00), 2004. www
39. Metodologa general de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica, Edgar Ortegn
Juan Francisco Pacheco Horacio Roura (LC/L.2326P), N de venta: S.05.II.G.69, 2005. www
40. Los sistemas nacionales de inversion pblica en Argentina, Brasil, Mxico, Venezuela, y Espaa como caso de
referencia (cuadros comparativos), Edgar Ortegn; Juan Francisco Pacheco (LC/L.2277P), N de venta: S.05.II.G.53,
2005. www
41. Manual para la evaluacin de impacto de proyectos y programas de lucha contra la pobreza, Hugo Navarro
(LC/L.2288P), N de venta: S.05.II.G.41, 2005. www
42. Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas, Edgar
Ortegn Juan Francisco Pacheco Adriana Prieto (LC/L.2288P), N de venta: S.05.II.G.89, 2005. www
43. Estadsticas del medio ambiente en Amrica Latina y el Caribe: avances y perspectivas, Rayn Quiroga Martnez
(LC/L. 2348P), N de venta: S.05.II.G.110, 2005. www
44. El sistema de inversiones pblicas en la provincia de San Juan, Repblica de Argentina, Edgar Ortegn, Juan Francisco
Pacheco y Ana Carolina Cmpora Rudolff (LC/L.2387P; LC/IP/L.261). N de venta: S.05.II.G.130, 2005. www
45. Indicadores de desempeo en el sector pblico, Juan Cristbal Bonnefoy y Marianela Armijo (LC/L.2416P;
LC/IP/L.263), N de venta: S.05.II.G.163, 2005. www
46. Los sistemas nacionales de inversin pblica en Barbados, Guyana, Jamaica y Trinidad y Tabajo, Edgar Ortegn y
Diego Dorado (LC/L.2436P; LC/IP/L.265). N de venta: S.05.II.G.182, 2006. www
46. National public investment systems in Barbados, Guyana, Jamaica and Trinidad and Tobago, Edgar Ortegn and
Diego Dorado (LC/L.2436P; LC/IP/L.265), Sales number: E.05.II.G.182, 2006. www
47. Evaluacin del impacto, Cristin Aedo (LC/L.2442P), N de venta: S.05.II.G.189, 2005. www
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48. Pauta metodolgica de evaluacin de impacto exante y expost de programas sociales de lucha contra la pobreza
Aplicacin metodolgica, Hugo Navarro, Katiuska King, Edgar Ortegn y Juan Francisco Pacheco (LC/L.2449P;
LC/IP/L.266), N de venta: S.06.II.G.18, 2006. www
49. Opciones y propuestas estratgicas para la superacin de la pobreza y precariedad urbana en Amrica Latina y El
Caribe, Ricardo Jordn (LC/L.2473P), N de venta: S.05II.G.219, 2006. www
50. Regularizando la informalidad del suelo en Amrica Latina y el Caribe. Una evaluacin sobre la base de 13 pases y 71
programas, Nora Clichevsky, (LC/L.2474P), N de venta: S.06.II.G.3, 2006. www
51. Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe, Javier
Medina Vsquez y Edgar Ortegn (LC/L.2503P; LC/IP/L.270), N de venta: S.06.II.G.37, (US$ 10.00), 2006. www
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de Distribucin, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago, Chile, Fax (562) 210 2069, correo electrnico: publications@cepal.org.
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