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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Cul es el
modelo de gestin
de su empresa?
Julian Birkinshaw

Jules Goddard

Profesor de estrategia y gestin internacional

en la London Business School.

Investigador del Centre for Management Development

de la London Business School.

sta podra ser la segunda pregunta ms importante que se pueda plantear

sobre su negocio. He aqu las claves de la respuesta.

no de los cambios ms perdurables en el vocabulario empresarial que trajo consigo la revolucin

de las punto-com fue la expresin modelo de negocio,
es decir, el modo en el que una empresa consigue sus
ingresos y benecios. El concepto no era nuevo, pero la
confrontacin entre las empresas de la antigua y la
nueva economa, con sus modelos de negocio bien diferenciados, sirvi para demostrar su importancia como
planteamiento al que se enfrentan a la hora de decidir
sobre sus fuentes de ingresos, su estructura de costes y
sobre si producir o comprar un producto o servicio.
En la era posterior a las punto-com, las empresas
han seguido experimentando nuevos modelos de negocio con cierto xito, como demuestra el caso de MinuteClinic, una divisin de CVS pionera en la oferta de cuidados sanitarios de bajo coste, que trata las dolencias de
sus clientes dentro de la propia farmacia, o Joost.com,
una iniciativa de televisin a travs de Internet dirigida
por la empresa holandesa Joost Technologies. Sin embargo, los modelos de negocio genuinamente novedosos no se caracterizan por su abundancia ni se pueden
defender con tanta facilidad como antes, ya que los competidores han aprendido a responder cada vez ms rpido ante las innovaciones.

MARZO

2009

Por tanto, las empresas buscan nuevas formas de conseguir una ventaja competitiva, as como elementos diferenciadores que sean duraderos, difciles de imitar y
valiosos en el mercado.
Una posibilidad emergente e interesante es la idea
de que el modelo de gestin de una empresa pueda convertirse en elemento de ventaja. De hecho, preguntar
Cul es su modelo de gestin? puede que acabe siendo tan importante como preguntar Cul es su negocio?, la cuestin ms fundamental en el mundo de la
empresa.
Esa pregunta (Cul es su negocio?) es la forma que
tienen los lderes de parafrasear el anlisis que hizo Peter Drucker del modelo de negocio de una empresa. Para Drucker, la teora del negocio tiene tres partes: presupuestos sobre el entorno de la organizacin, sobre la
misin especca de la organizacin y sobre las competencias centrales necesarias para lograr la misin de la
organizacin. Juntos, estos tres presupuestos determinan los ingresos que recibe una empresa, los resultados
que considera signicativos y aquello en lo que debe sobresalir para mantener su posicin competitiva.
No obstante, conocer las respuestas a estas preguntas es slo el principio: son respuestas al qu y al por

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CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

CUADRO 1

La pregunta clave
Cmo puede el modelo de gestin de una empresa
abrir las puertas a la ventaja competitiva, igual que lo
hace el modelo de negocio?
Respuestas
Preguntarse Cul es su modelo de gestin?
puede ser tan fundamental como preguntarse
Cul es su negocio?.
Las empresas muchas veces no son conscientes de
los modelos de gestin que utilizan.
No existe un modelo de gestin ideal para todos
los casos, sino que hay diferentes opciones, que
se deben elegir en funcin de las caractersticas
especcas de cada empresa.

qu del negocio. El resto de la historia el modelo de

gestin da respuesta a otra pregunta igual de importante: el cmo.

De qu estamos hablando
Por modelo de gestin se entiende el conjunto de decisiones tomadas por los altos directivos de una empresa referentes al modo en que se denen los objetivos, se motiva el esfuerzo, se coordinan las actividades y se asignan recursos. Dicho de otra manera, cmo se dene el
trabajo de gestin. Algunas empresas, inspiradas por
cambios en las expectativas de sus profesionales, por
nuevas capacidades tecnolgicas o por las ofertas de los
nuevos competidores, estn descubriendo que un modelo de gestin diferenciado puede ser en s mismo un
elemento clave que impulse la competitividad. Pongamos un par de ejemplos.
Happy Computers es una empresa londinense con
un valor de seis millones de dlares dedicada a la formacin en tecnologas de la informacin. Su fundador,
Henry Stewart, con un proyecto fracasado a sus espaldas el peridico News on Sunday y una buena mano
para las habilidades sociales, se lanz a mediados de
los noventa a la creacin de una gran empresa basada
en un conjunto distintivo de principios de direccin: a
los directores se les elige por sus habilidades en la gestin (sta es nuestra idea ms radical) y son evaluados abiertamente por sus propios colaboradores; a las
nuevas incorporaciones nunca se les exigen titulaciones y las personas son elegidas en funcin de lo bien
que respondan a las sugerencias sobre su estilo a la ho-

42

ra de impartir la formacin; los errores son bienvenidos; y la satisfaccin del cliente, que en estos momentos est un 98,7%, la ms alta del sector, es el indicador
ms importante del rendimiento. Los cursos de formacin de Happy cuestan 200 libras diarias, ms del doble de las 90 libras que cobran sus competidores. Y, a
pesar de que el sector se ha visto reducido un 30% en
los ltimos seis aos, los ingresos de Happy se han duplicado.
Topcoder es una empresa de software valorada en 20
millones fundada por Jack Hughes en el ao 2000. Los
proyectos de los clientes se dividen en mdulos y cada
mdulo se ofrece a los 120.000 programadores de Topcoder a modo de competicin. A los programadores se
les invita a realizar el proyecto en un plazo determinado de tiempo. Por lo general, en cada competicin participan entre diez y veinte programadores. Quien obtenga la mejor solucin gana un premio en metlico (normalmente, decenas de miles de dlares), mientras que
los perdedores se van de vaco. Hughes entiende que,
para muchos programadores de primera lnea, la oportunidad de ganar un premio motiva mucho ms que un
salario jo. Estructurar el trabajo y la recompensa del
esfuerzo como si de un campeonato se tratara permiti
a esta empresa sacar provecho del deseo de los empleados de sentirse reconocidos ante los compaeros. Topcoder est experimentando un rpido crecimiento y consiguiendo unos altos ndices de visibilidad en el mundo
del software de cdigo abierto.
Happy y Topcoder tienen algunos rasgos interesantes en comn. Su xito no se puede explicar simplemente por sus productos o servicios distintivos; de hecho,
sus productos (formacin en tecnologas de la informacin o desarrollo de software) son en teora idnticos a
los de tantas otras empresas. Si pensamos en trminos
de modelo de negocio, tampoco encontramos la receta
del xito: el modelo de Happy es igual que el de sus competidores; Topcoder tiene un modelo de negocio algo
ms diferenciado, caracterizado por su base de costes
exible, pero sera muy injusto atribuir el xito de la empresa nicamente a este rasgo.
La clave del xito de estas empresas est en que sus
fundadores han elegido pensar de forma creativa sobre
sus modelos de gestin. Han tomado decisiones conscientes y poco convencionales sobre cmo jarse objetivos, cmo motivar a los profesionales y cmo coordinar el trabajo. Estas decisiones, a su vez, han tenido un
enorme impacto en la calidad, la respuesta y el coste de
los servicios que ofrecen.
Nuestras investigaciones durante los ltimos cuatro
aos se han centrado en intentar entender los modelos

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CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

CUADRO 2

Acerca de la investigacin
Este artculo recoge los resultados de cuatro aos de investigacin dedicados a analizar cmo las empresas se
identican con las nuevas prcticas de gestin y experimentan con ellas. La primera lnea de investigacin era de
naturaleza histrica y culmin en un libro, Giant Steps in
Management, de Michael Mol y Julian Birkinshaw, en el que
se presentaban las cincuenta innovaciones de gestin ms
importantes de los ltimos ciento cincuenta aos.
La segunda lnea de investigacin se centraba en casos contemporneos de empresas que experimentan con
nuevos modelos de gestin e inclua estudios de caso de
ms de treinta empresas de Estados Unidos, Europa y la
India. La primera parte de este trabajo fue publicada por

de negocio que existen en la actualidad o que potencialmente pueden existir, con un anlisis de la evolucin de los modelos de gestin a lo largo de los ltimos
cien aos, un estudio de casos recientes de innovacin
en modelos de gestin y una investigacin terica de los

Birkinshaw y Mol en How Management Innovation Happens.

La segunda parte forma la base de este artculo. La tercera parte de la investigacin era ms terica e inclua una
revisin de la bibliografa acadmica sobre al jacin de
objetivos, la motivacin, la coordinacin y la toma de decisiones. El objetivo era descubrir los principios bsicos que
rigen el trabajo de gestin. Los resultados de este trabajo
ven la luz por primera vez en este artculo. Por ltimo, en
estos momentos estamos llevando a cabo un estudio por
medio de cuestionarios que tiene por objetivo ahondar en
los diferentes modelos de gestin que estn utilizando las
empresas y en las ventajas e inconvenientes de cada uno.
Agradecemos las ideas y sugerencias de Gary Hamel.

principios en los que se basa la gestin (vase el cuadro

2). Este artculo presenta los principales resultados que
hemos obtenido y ofrece valiosas ideas para los gestores
sobre una fuente de ventaja competitiva poco conocida
(vase el cuadro 3).

CUADRO 3

Por qu esto es importante

Hay que destacar tres puntos claves de este trabajo:

1.

2.
3.

MARZO

Adoptar un modelo de gestin exige tomar decisiones

bsicas sobre cmo se va a dirigir la empresa. Estas
decisiones son las que dan forma a las prcticas y
comportamientos concretos dentro de la empresa.
Estos principios suelen ser invisibles y rara vez se
hacen pblicos, por lo que muchas veces no somos
conscientes de los modelos de gestin que estamos
utilizando.
Si entendemos los principios de gestin que funcionan
dentro de las empresas y las alternativas que existen,
es posible introducir deliberadamente cambios en los
modelos de gestin, lo cual puede ser enormemente
benecioso para la competitividad.
No existe un nico modelo de gestin ideal para todas
las empresas, ni un conjunto de viejos principios que
deban ser reemplazados por unos nuevos. Lo que s
hay son opciones disponibles. Elegir la opcin adecuada depende de un cmulo de factores circunstanciales
y competitivos. Las empresas que generan una ventaja competitiva a partir de su modelo de gestin son

2009

las que toman decisiones conscientes y bien denidas

sobre los principios que van a seguir.
Obviamente, stas ideas han estado siempre ah, pero hay motivos que las hacen especialmente relevantes
hoy da. Hay tres tipos de fuerzas que estn obligando a
las empresas a plantearse estas ideas como no lo haban
hecho hasta ahora. La primera son las nuevas expectativas de los empleados, sobre todo de los empleados de
la llamada generacin Y, que estn demandando unos
espacios de trabajo ms humanos, exibles y divertidos.
La segunda fuerza es el cambio tecnolgico, en concreto
la aparicin de las tecnologas de la Web 2.0, que permiten
la colaboracin entre los empleados y la transferencia de
la informacin de formas que hace diez aos habran sido
impensables. La tercera fuerza es la aparicin de nuevos
competidores, a menudo de economas emergentes como
la India, que no parten necesariamente de los mismos
principios de gestin tradicionales que las economas occidentales dan por hecho. La innovacin de los modelos de
gestin no es un concepto nuevo, pero su valor potencial
nunca haba sido mayor.

43

CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

dad, el reconocimiento de los compaeros o la sensacin de haber logrado algo?

El diagnstico de los principios

de la gestin

Decisiones sobre cmo se coordinan las actividades

Sobre la gestin siempre se han escrito libros. No hay
en la empresa
ms que recordar las aportaciones de guras como HenSe centran los gestores en procesos de gestin formari Fayol, Mary Parker Follet y Chester Barnard. Sin emles y bien estructurados para obtener resultados? O fobargo, durante los ltimos treinta aos se ha hablado y
mentan un proceso de coordinacin informal y esponescrito mucho sobre liderazgo y no tanto sobre gestin.
tnea a travs de la adaptacin mutua?
Creemos que es hora de dar un giro a esa perspectiva.
El liderazgo trata de los rasgos y los comportamientos
Decisiones sobre cmo se toman las decisiones en la
que hacen de nosotros individuos a los que merece la
empresa
pena seguir. La gestin trata de cmo conseguir realizar
Asumen los gestores responsabilidad personal ante la
el trabajo a travs de los dems, es decir, se ocupa del
toma de decisiones y se guan principalmente por su protrabajo diario consistente en jarse objetivos, motivar el
pio conocimiento y amplia experiencia? O preeren seresfuerzo, coordinar las actividades y tomar decisiones.
virse de los conocimientos dispares de sus subordinados
La mayora de nosotros necesitamos ser lderes y, adey asumir la responsabilidad de forma colectiva?
ms, gestores. Sin embargo, por cada diez libros sobre
cmo ser un buen lder, apenas hay uno
CUADRO 4
dedicado a la gestin.
Entonces, cules son los principios
de la gestin? Nuestra investigacin desMarco para las dimensiones de la gestin
vel muchos puntos de vista sobre las
tareas y los comportamientos de la gesEn los cuatro casos, los principios del lado izquierdo de la tabla son fciltin, pero no tantos sobre los principios
mente reconocibles y, tomados en su conjunto, pueden ser vistos como el
subyacentes que impulsan la accin. No
modelo tradicional de gestin. No obstante, esto no es necesariamente
obstante, nalmente conseguimos exuna caracterizacin negativa. Este modelo ha sido utilizado durante dtraer de entre todo lo que se ha escrito
cadas por grandes empresas de xito como Exxon Mobil y Wal-Mart. Si
sobre el tema cuatro grupos fundamenlos directivos conocen el abanico de opciones disponibles, podrn tomar
decisiones mejor informadas acerca de si el cambio es conveniente o no
tales de actividades e identicamos dos
y en qu direccin se debe producir.
puntos de vista diametralmente opuesHay que recalcar que estas opciones rara vez son excluyentes. En mutos sobre cmo llevar a cabo cada grupo
chas empresas progresistas, los directores estn intentando combinar
de actividades (vase el cuadro 4).

Decisiones sobre cmo se motiva a

los empleados para alcanzar estos
objetivos
Intentan los gestores contratar y conservar el talento potenciando los incentivos externos, como el sueldo, las prestaciones y las primas? O se centran en
los incentivos intrnsecos, como la
oportunidad de aportar algo a la socie-

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Fines
Medios

Decisiones sobre la naturaleza de los

objetivos que persigue la empresa
Tienen los gestores un conjunto denido de objetivos a corto plazo para la
empresa? O preeren tomar una ruta
indirecta y denir un conjunto de objetivos de ms alto nivel y a ms largo
plazo?

ambas opciones (por ejemplo, motivar a los empleados tanto con incentivos intrnsecos como extrnsecos). Sin embargo, en nuestra experiencia,
dado que las decisiones y las cesiones son inevitables, las empresas nunca
logran satisfacer ambos principios al mximo nivel.
Por tanto, resulta til para la exposicin considerar los dos extremos
de cada dimensin por separado.

Gestionar
objetivos
Hacer posible
la motivacin
individual
Coordinar
actividades
Toma
de decisiones

Fijacin de objetivos

Oblicuidad

Extrnseco

Intrnseco

Burocracia

Emergencia

Jerarqua

Sabidura colectiva

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CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

La gestin de los objetivos

Un modo muy habitual de gestionar los objetivos es
adoptar un enfoque directo. Los gestores denen unos
objetivos concretos para su equipo y unos plazos en los
que se deben conseguir esos objetivos. En el sitio web de
Exxon Mobil se arma que siempre conseguimos unos
resultados nancieros y operativos excelentes al tiempo
que respetamos unos elevados criterios ticos. Un principio alternativo es gestionar los objetivos de forma indirecta u oblicua, es decir, tener la vista puesta en un objetivo A y, mientras se persigue, alcanzar un objetivo B
que merezca la pena. IKEA tiene una visin consistente
en mejorar la vida diaria de mucha gente. ste es un
objetivo oblicuo en el que los diseadores y empleados
de la empresa ponen todo su empeo y que, de paso, hace que consiga unos objetivos espectaculares.
Este principio oblicuo fue identicado por el economista John Kay en 1998. Kay sostena que las empresas ms rentables suelen ser las que se centran en un
objetivo de orden superior, en lugar de en la rentabilidad per se. Observ, por ejemplo, que, en el famoso libro Built to Last, las llamadas empresas visionarias,
comprometidas con objetivos elevados, obtenan una
rentabilidad superior que las empresas ms centradas
en lo material. Mientras que el fundador de Merck armaba que intentamos no olvidar nunca que la medicina es para las personas, no para los benecios, su homlogo en Pzer apuntaba que en la medida de lo humanamente posible, intentamos sacar benecio de todo
lo que hacemos. A pesar de sus problemas a corto plazo, Merck sigue siendo un lder indiscutible en el sector
farmacutico, mientras que en el historial a largo plazo
de Pzer las luces se mezclan con las sombras.
Ambos enfoques, la jacin de objetivos y la ruta oblicua, tienen cabida en la empresa moderna. Cuando una
organizacin es relativamente sencilla y opera en un entorno predecible y bien comprendido, es posible denir
un conjunto de objetivos especcos y poner en marcha
un plan concreto para conseguirlos.
No obstante, en situaciones de mayor incertidumbre
y complejidad, la planicacin concreta no es una posibilidad y el principio oblicuo suele ser ms efectivo. He
aqu cmo el presidente y consejero delegado de Google, Eric Schmidt, explic los objetivos de su empresa
en una reciente entrevista:
Cuando estbamos intentando priorizar objetivos, pens en cmo bamos a articular los cuatro o cinco que tiene la empresa. Cul es el primero? Que el usuario nal
quede satisfecho con la bsqueda. El nmero dos: que

MARZO

2009

el usuario nal quede satisfecho con la publicidad. El nmero tres: la construccin de la red de socios Google
para alcanzar los dos primeros objetivos. Y el cuatro: hacer crecer el negocio. Entonces me di cuenta de que ninguna de las cosas que se supone que tengo que hacer
como consejero delegado maximizar los ingresos y el
valor para el accionista son objetivos de la empresa.
As que ahora intento explicarme y decir que se conseguirn excelentes ingresos para los accionistas y se maximizar la satisfaccin del anunciante si se cumplen esos
cuatro objetivos. Muchos directivos no tienen claro cul
es el objetivo. Piensan que es el valor para el accionista.
En realidad, el valor para el accionista es la consecuencia del objetivo.

No cabe duda de que la oblicuidad tambin tiene sus

riesgos. Una de sus cualidades inherentes es que no
existen recetas fciles. Una visin demasiado amplia
puede ser sntoma de soberbia y/o falta de claridad en
las ideas. Es famoso el cambio de visin de Enron, que
pas de ser la mejor empresa de petrleo y gas del
mundo a presentarse como la mejor empresa del
mundo. El resto de la historia es de sobra conocido.

Motivar a las personas

En los aos cincuenta, Douglas McGregor determin
dos principios distintos de motivacin humana. La teo-

La mayora de nosotros
necesitamos ser lderes
y, adems, gestores;
sin embargo, por cada diez
libros sobre cmo ser un buen
lder, apenas hay uno dedicado
a la gestin
ra X se basaba en la idea de que los trabajadores son
vagos por naturaleza y que necesitan incentivos externos, principalmente en forma de dinero, para hacer bien
su trabajo. La teora Y se basaba en la idea de que los
trabajadores son ambiciosos, estn motivados y valoran
las recompensas intrnsecas, como la satisfaccin de haber logrado algo.
Hoy da se da por hecho que las personas tienen motivaciones tanto intrnsecas como extrnsecas para tra-

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CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

bajar, y que los niveles relativos de estas motivaciones

varan segn la persona y la naturaleza del trabajo.
No obstante, tambin est comprobado que la mayora de las personas dedican ms esfuerzo discrecional a
las actividades que realizan voluntariamente fuera del
trabajo que a las tareas por las que se les paga. Esta falta de esfuerzo discrecional, se debe al hecho de que nos
estn pagando? O al modo en el que se nos paga? O
quiz es que la naturaleza del trabajo remunerado es intrnsecamente menos interesante que, por ejemplo, colaborar con una ONG o crear un perl en Facebook? Las
respuestas no estn claras, pero hemos observado que
un enfoque muy fructfero para abordar la innovacin
del modelo de gestin consiste en buscar nuevas formas
de incrementar la motivacin intrnseca para el trabajo
remunerado. El sistema a base de premios adoptado por
Topcoder es un buen ejemplo. Vinculando su estructura de incentivos a la necesidad intrnseca que tenan los
programadores de ser reconocidos por sus compaeros,
Topcoder es capaz de generar unos grados mucho mayores de compromiso de los que habra conseguido por
medio de un modelo de empleo basado en un salario a
n de mes.
Otro ejemplo es el de HCL Technologies, una empresa india de servicios de tecnologas de la informacin.
Su consejero delegado, Vineet Nayar, tiene como lema
Los empleados, primero; los clientes, despus y siempre est buscando soluciones para mejorar la calidad de
la gestin en la empresa con el n de contratar y conservar profesionales de alta calidad. Para ello anim a todos
los directores de la empresa a colgar en la red a la vista
de todos su evaluacin de 360 grados. Tambin cre el
concepto de tickets de servicio, que los empleados re-

Tanto el enfoque de la jacin

de objetivos como el de la ruta
oblicua tienen cabida
en la empresa moderna
llenan cada vez que tienen algn problema con su trabajo, con los gastos o con algo tan sencillo como pueden
ser las sillas en las que estn sentados. Slo los empleados pueden cerrar estos tickets, de modo que Nayar controla el nmero de ellos que estn abiertos como medida de la respuesta de la empresa ante sus empleados.
En esencia, el enfoque de Nayar consiste en tratar a
los empleados como si fueran clientes y as aumentar

46

su motivacin para permanecer en la empresa. Mimamos a nuestros empleados arma Nayar. Les damos
un trato excepcional. Estn acostumbrados a un cierto
nivel de servicio y por eso no quieren irse a otras empresas en las que ni siquiera pueden exponer sus problemas. Estamos creando una experiencia nica para el
empleado.
Est claro que los incentivos externos siguen teniendo cabida en las empresas de hoy da. Algunas personas
preferiran canalizar la mayor parte de sus esfuerzos
discrecionales en ocupaciones no remuneradas. Hay
trabajos que son intrnsecamente poco atractivos y no
hay replanteamiento creativo que valga para convencer
a los profesionales de lo contrario. Sin embargo, la mayora de las empresas tienen suciente margen de maniobra en este terreno y pueden modicar de forma radical la proporcin entre incentivos intrnsecos y extrnsecos. Por ejemplo, limpiar de errores un programa de
software puede ser una tarea harto tediosa, de modo que
empresas de desarrollo de software como Microsoft a
menudo organizan competiciones al nal de cada proyecto, aprovechando el instinto naturalmente competitivo de sus empleados. Los ganadores consiguen el reconocimiento de los compaeros y premios en categoras como mayor nmero de errores encontrados,
error ms interesante o raro y error ms peligroso
que se ha descubierto.

Coordinar las actividades

La mayora de las grandes empresas son burocracias:
aplican reglamentos y estructuras formales para garantizar que los comportamientos se ajustan a las normas
y que se generan resultados homogneos. A pesar de las
connotaciones negativas asociadas a esta palabra, la burocracia es un buen principio siempre y cuando los objetivos de la organizacin sean la eciencia, la calidad y
la reduccin del gasto innecesario. No obstante, si el objetivo es la innovacin o la adaptabilidad, la burocracia
se convierte en un obstculo, y el principio alternativo de
la emergencia cobra valor. La emergencia signica, en
esencia, la coordinacin espontnea a travs del comportamiento autointeresado de actores independientes.
Para ilustrar la distincin entre la burocracia y la emergencia en las empresas, pongamos un ejemplo tomado
del mundo de la planicacin urbanstica. Muchos centros urbanos cuidadosamente diseados han resultado
un colapso total despus de que los expertos intentaran
imponer un orden que se adaptara a las exigencias de
coches, bicicletas y peatones. Intentando conjugar la libertad de movimiento, la eciencia del trnsito y la se-

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CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

Medios

Fines

CUADRO 5
guridad, han acabado creando sistemas
complicados que no gustan a nadie.
Algunas ciudades, como la de DraOpciones del modelo de gestin,
chten (Holanda), se han deshecho de
presente y futuro
este tipo de planicacin urbanstica.
Inspirndose en las ideas del ingeniero de trco Hans Monderman, han
Se analizaron los principios de gestin de una muestra de setenta orgaeliminado semforos, barreras de peanizaciones con sede en el Reino Unido, tanto del sector pblico como del
tones, seales de trco y carriles-bici
privado. Los resultados se plasmaron con referencia a los dos puntos de
y han creado un espacio comn para
vista extremos sobre cmo lograr cada actividad (vase el cuadro 4).
La lnea del Hoy indica en qu punto entre ambos polos se sitan las
todos los usuarios de la red viaria. El
organizaciones
actualmente. Extrapolando las tendencias actuales, la lnea
resultado fue que todo el mundo se
Dentro
de
cinco
aos da una idea de cmo es posible que cambien las
acostumbr enseguida a andar con un
caractersticas de los modelos de gestin.
poco ms de cuidado. La organizacin
individual desbanc al control burocrtico directo. Los niveles de seguridad
Dentro
siguieron siendo altos (no hubo ninde cinco
gn accidente mortal en ms de siete
Hoy
aos
aos) y, paradjicamente, la velocidad
Gestionar
del trco tambin mejor.
objetivos
El paralelismo con el mundo de los
Fijacin de objetivos
Oblicuidad
negocios es obvio: en determinadas cirHacer posible
la motivacin
cunstancias, la imposicin de reglas y
individual Extrnseco
Intrnseco
procedimientos en un sistema no hace
sino reducir el movimiento dentro de
Coordinar
ese sistema. Cuando las personas veractividades
Burocracia
Emergencia
daderamente tienen que tomar decisiones por s solas, normalmente encuenToma
tran ellas mismas la mejor forma de
de decisiones
Jerarqua
Sabidura colectiva
proceder.
Esto no quiere decir que el principio
de la emergencia sea siempre el mejor,
malmente dedican entre el 10% y el 50% de su tiempo
pero s indica que hay muchas situaciones en las que lo
a los proyectos de Eden McCallum. Cuando un cliente
es, situaciones en las que la actividad de gestin no ssolicita un proyecto de consultora, Eden McCallum le
lo es redundante, sino que incluso puede resultar popresenta una lista de los posibles miembros del equipo,
tencialmente perjudicial para el compromiso y las capasegn su experiencia y disponibilidad, y deja que el
cidades de los profesionales. Hay casos de organizaciocliente decida a quines quiere contratar. Esto evita la
nes que estn experimentando de forma activa con esnecesidad de llevar a cabo procesos de seleccin intertas ideas. La mayora de las empresas de servicios pronos y da como resultado una mayor satisfaccin del
fesionales, por ejemplo, elige al personal para sus procliente. Es un buen ejemplo de cmo conseguir coordiyectos por medio de procedimientos para optimizar las
nacin sin necesidad de coordinador.
necesidades del cliente y teniendo en cuenta, entre otros,
El riesgo de la emergencia es que se puede conseguir
factores como la utilizacin del personal interno o el deeciencia a corto plazo, pero a costa de la efectividad a
sarrollo profesional. Son procesos poco prcticos, que
largo plazo. Esto puede traer consecuencias perjudiciallevan mucho tiempo y que no suelen ser considerados
les para una empresa. En el caso de los mercados interefectivos.
nos de trabajo, por ejemplo, la idea de que las divisiones
La consultora estratgica Eden McCallum ha atajason libres para contratar a quien quieran y que los prodo el problema con un modelo extraordinariamente
fesionales son libres para solicitar su incorporacin a
simple. En lugar de contratar a consultores a tiempo
cualquier divisin que les apetezca es, en principio, muy
completo, tiene una reserva de unos trescientos consulatractiva. Sin embargo, las empresas que han adoptado
tores freelance cuidadosamente seleccionados que nor-

MARZO

2009

47

CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

esta frmula se han encontrado a menudo con que los

empleados cambian de puesto con demasiada frecuencia, lo cual genera una enorme desorganizacin y movimiento de personal.

Tomar decisiones
El principio de la jerarqua conere a los gestores responsabilidad directa sobre las decisiones que tomen y
autoridad legtima sobre sus subordinados. La jerarqua

El enfoque de Nayar consiste

en tratar a los empleados
como si fueran clientes y as
aumentar su motivacin para
permanecer en la empresa
les otorga este poder porque valora su experiencia y su
sabidura. El principio alternativo, el de la inteligencia colectiva, sugiere que, en determinadas condiciones, la suma de los conocimientos de un gran nmero de personas puede generar previsiones ms acertadas y mejores
decisiones que las de un pequeo grupo nmero de expertos.
El principio de la inteligencia colectiva ha generado
abundantes investigaciones. En ellas est inspirado el
mtodo de previsiones Delphi desarrollado por Rand,
en el que se suman las opiniones de expertos independientes que responden a varias rondas de preguntas hasta llegar a un consenso. La idea de la inteligencia colectiva tambin se ha utilizado en el diseo de los mercados de valores, la prevencin de accidentes y la previsin
de resultados electorales. Sin embargo, sus implicaciones apenas han sido tenidas en cuenta en el diseo de
grandes empresas.
Aunque la jerarqua es un elemento necesario en la
mayora de los sistemas sociales como mecanismo para canalizar la informacin y subdividir las tareas, una
de sus consecuencias negativas es la idea de que ostentar un cargo en la jerarqua de una organizacin va asociado necesariamente al conocimiento y la pericia, es
decir, el reconocimiento generalizado de que el jefe es
el que ms sabe. As pues, los procesos que han surgido en las grandes empresas, desde la planicacin estratgica hasta la asignacin de recursos o la planicacin de la carrera profesional, han sido desarrollados
desde el convencimiento de que quienes estn en lo ms

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alto del escalafn poseen un conocimiento y una pericia que les permiten tomar decisiones en nombre de toda la organizacin. No obstante, este convencimiento
no siempre se corresponde con la realidad y hay ejemplos interesantes de empresas que han experimentado
con frmulas para sacar a la luz la inteligencia colectiva
de sus empleados.
Por ejemplo, en el ao 2003, Sam Palmisano, consejero delegado de IBM, se propuso redenir los valores
de la empresa, sus creencias bsicas, que, a su entender, haban quedado distorsionadas y desatendidas durante los cambios de los aos anteriores. En lugar de
pedir a un escogido grupo de sabios que preparara un
nuevo conjunto de creencias, puso la tarea en manos de
toda la plantilla de la empresa, a travs de una jam de
valores on-line que dur 72 horas. El evento se produjo
en julio de 2003, gener 10.000 comentarios y fue seguido en tiempo real por unos 50.000 empleados. Tras
l, un equipo central extrajo las ideas principales que se
haban aportado y en noviembre de 2003 se dieron a conocer los nuevos valores de IBM: dedicacin al xito de
cada cliente, innovacin que sea relevante para la empresa y para el mundo y conanza y responsabilidad
personal en todas las relaciones. La reaccin a los valores de IBM fue extraordinariamente positiva, ya que todos los empleados haban tenido la oportunidad de participar en su creacin. Como coment un alto directivo,
en los miles de correos electrnicos que recibi Sam y
en los comentarios en la intranet, eran los sentimientos
positivos los que ms carga emocional tenan. Era casi
como observar un cambio cultural en tiempo real.
Otro enfoque es del programa Voz de la juventud,
instituido por Infosys Technologies, el grupo indio de
servicios de tecnologas de la informacin, a principios
de los aos noventa. Bajo el liderazgo de su presidente,
N. R. Narayana Murthy, Infosys decidi invitar a cinco
o seis gerentes en potencia menores de treinta aos a
que presentaran sus puntos de vista en el congreso de
planicacin anual de la empresa. Esta iniciativa permiti a los directivos clave mantenerse al da de las ltimas
tendencias en el vertiginoso mundo de las tecnologas
de la informacin y de ella surgieron otras, como el proceso de seleccin de personal a travs de Internet o programas y actividades para los hijos de los empleados de
la empresa.
Estos ejemplos ilustran el poder de la sabidura colectiva, pero tambin ponen de maniesto algunas de
sus limitaciones. Uno de los riesgos es la imposibilidad
de contar con un grupo de personas lo sucientemente variopinto. Como recoge el famoso concepto del
pensamiento de grupo, los grupos de personas con

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experiencias y formacin similares suelen llegar enseguida a un consenso, pero se suelen equivocar. La crisis del crdito en la que estamos inmersos es un buen
ejemplo de este peligro: las agencias de calicacin de
riesgos, los bancos y los inversores institucionales estaban todos convencidos de que, en un mercado inmobiliario recalentado, la reagrupacin y titularizacin de
los valores de garanta hipotecaria iba a ser de mxima
abilidad.
El segundo riesgo est en permitir que el grupo haga
demasiado puede aportar puntos de vista muy valiosos, pero rara vez puede actuar como sustituto de las decisiones ejecutivas. Por ltimo, el esfuerzo colectivo
tiene una capacidad limitada para las tareas creativas.
En el ao 2006, el grupo editorial Penguin experiment con la creacin de una wikinovela colectiva en la
Red. Como era de esperar, los resultados fueron desastrosos: los participantes no mostraban ningn inters
en seguir las lneas argumentales de los dems y en cada pgina aparecan nuevos personajes. La inteligencia
colectiva funciona bien cuando se aplica a tareas muy
concretas, como revisar los valores de una empresa, pero no da buenos resultados si la tarea no est bien estructurada.
Como ocurre con todas las dimensiones de este marco, existe la tentacin de entender que la jerarqua es cosa del pasado y que es necesario descartarla. Sin embargo, sta no es la interpretacin correcta. Siempre sern
necesarios los gestores para aportar un criterio informado y tomar las decisiones difciles. Lo que ocurre es que
tienen a su disposicin formas valiosas e importantes
de sacar provecho de la inteligencia colectiva de sus profesionales.

A pesar de las connotaciones

negativas asociadas a esta
palabra, la burocracia es un
buen principio siempre
y cuando los objetivos de la
organizacin sean la eciencia,
la calidad y la reduccin
del gasto innecesario
exibles. Esto es una enorme simplicacin del marco
para las dimensiones de la gestin, pero nos permite
identicar cuatro modelos genricos de gestin, llamados modelo de la planicacin, modelo de la bsqueda,
modelo cientco y modelo de descubrimiento (vase el
cuadro 6).

Cmo utilizar el marco para tomar

decisiones directivas explcitas
Resulta til entender las opciones clave que ofrece cada
dimensin, as como los principios de gestin en los
que se basa cada una de ellas. Sin embargo, el verdadero valor de nuestro trabajo est en combinar esas dimensiones e identicar patrones o arquetipos que se puedan
denir como modelos de gestin. Este enfoque ofrece herramientas analticas y prescriptivas a las empresas que pretenden utilizar su modelo de gestin como
fuente de ventaja competitiva.
Para avanzar en esta tarea, separamos las cuatro dimensiones en nes (por ejemplo, gestionar objetivos,
motivar a las personas) y en medios (por ejemplo, coordinar actividades, tomar decisiones), y para cada una de
ellas distinguimos entre principios estrictos y principios

MARZO

2009

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CUADRO 6

Qu modelo conviene a su empresa?

Es imposible ofrecer una receta mgica que permita dar con el modelo de gestin ideal para usted (o para su
empresa), pero estas pautas le pueden ser de ayuda.
Modelo

Especialmente til en las siguientes circunstancias

Modelo de planicacin

Negocios maduros que trabajan en sectores estables y predecibles.

Situaciones de cambio o crisis en las que se necesitan reglas concretas.
Lderes que se encuentran ms a gusto actuando como artces o controladores.

Modelo de bsqueda

Negocios consolidados y en crecimiento, con un panorama competitivo bien

denido.
Condiciones de mercado dinmicas y competitivas.
Lderes que ponen el acento en la estrategia y las tcticas, a menudo por medio
de metforas deportivas o militares. Lo importante es ganar.

Modelo cientco

Negocios intensivos en capital humano, como las empresas de servicios

profesionales o las organizaciones de desarrollo.
Condiciones favorables de mercado con abundantes oportunidades, a menudo
en varias reas.
Lderes sobrios que se consideran uno ms y buscan dar oportunidades a los dems.

Modelo
de descubrimiento

Negocios incipientes que trabajan en entornos inciertos y cambiantes, o negocios

establecidos que buscan un aire nuevo.
Panorama competitivo ambiguo.
Lderes que experimentan, abiertos a la improvisacin, la conversacin
y la interaccin mutua.

Modelo de planicacin
Muchas grandes empresas funcionan con objetivos concretos a corto plazo, procesos de gestin bien denidos
y una toma de decisiones estrictamente jerarquizada. Y,
no hay que olvidarlo, stas son las empresas que obtienen los mejores rendimientos en el mercado de valores.
Exxon Mobil y Wal-Mart, por ejemplo, estaran situadas
en esta casilla. Por lo tanto, aunque la tnica dominante anima a romper con este modelo tradicional, nuestro propsito en este artculo es diferente: no queremos
cuestionar su validez, sino que pretendemos presentar
los cimientos sobre los que se asienta e identicar algunas alternativas con las que convive.

El riesgo de la emergencia
es que se puede conseguir
eciencia a corto plazo,
pero a costa de la efectividad
a largo plazo
50

Modelo de bsqueda
Una alternativa al modelo de planicacin consiste en
exibilizar los medios de la gestin manteniendo un
control estricto de los nes. O, dicho de otro modo,
decir a los empleados qu han de hacer, pero no cmo
deben hacerlo. ste es el sello de identidad de muchas
empresas de alto crecimiento en las que el fundador tiene una idea bien denida de lo que quiere conseguir y
anima a sus empleados a alcanzar esos objetivos utilizando diferentes medios. Tambin es un modelo cada
vez ms comn en las grandes empresas que estn intentando recuperar su vitalidad. En estos casos el objetivo es simplicar o deshacerse de los elementos burocrticos y jerrquicos que se han convertido en un obstculo.
Un ejemplo es el caso de UBS Wealth Management,
el brazo bancario privado de la empresa suiza de servicios nancieros UBS AG. En el ao 2001, UBS
Wealth Management acababa de salir de un proceso
de reestructuracin y estaba buscando formas de crecer. Cuando la alta direccin analiz los obstculos que
impedan el crecimiento, el principal pareca ser el pro-

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ceso presupuestario tradicional para la asignacin de

objetivos y la revisin del rendimiento. El proceso era
lento y tedioso, y premiaba la consecucin de acuerdos, no la excelencia. Como recuerda Dominik Ziegler,
interventor bancario de UBS Wealth Management International, en el proceso antiguo, lo que importaba
era no desvelar demasiada informacin; se convirti
en una especie de bazar en el que ganaba quien supiera negociar de manera ms convincente. Para una empresa que buscaba dar un nuevo impulso a su crecimiento, este proceso presupuestario era el principal
escollo para el progreso.
El equipo directivo, dirigido por el consejero delegado, Marcel Rohner, decidi tomar medidas drsticas. Tras una reunin fuera de las ocinas de la empresa, en una habitacin sin ventanas en Londres
en el ao 2003, se cre un grupo de trabajo para posibilitar e impulsar el crecimiento. Una de sus principales misiones era la eliminacin del proceso presupuestario. As surgi un nuevo modelo: en lugar de
comparar el rendimiento de los asesores de los clientes del banco con una cifra presupuestaria, el equipo
del director nanciero los evaluara con respecto a los
resultados que ese mismo asesor obtuvo el ao anterior y los que obtuvieron sus compaeros. Los asesores de clientes podan gastar al ao cuanto dinero quisieran, pero tenan que responder del rendimiento de
esa inversin. Toni Stadelmann, director nanciero,
as lo explica: Denimos varios grupos dentro del
banco para asegurarnos de que no estbamos comparando peras con manzanas. Elaboramos mediciones
mensuales del rendimiento con arreglo a los criterios
tradicionales ingresos, ujo neto de dinero fresco,
ratio coste/ingreso. A continuacin, realizamos un
ranking con todos los grupos de asesores de clientes.
En resumidas cuentas, creamos unas tablas clasicatorias y las hicimos pblicas.
Esta reconduccin del esfuerzo, que pas de centrarse en los procesos internos a hacerlo en el mercado
real, trajo consigo unos resultados asombrosos. El negocio de gestin de fortunas aument sus benecios
netos de los 4.400 millones de francos suizos que obtuvo en el ao 2003 a los 6.600 millones en el ao
2005, gracias, en parte, a este nuevo modelo.
Modelo cientco
El otro camino alternativo al modelo de planicacin
consiste en dar libertad a los nes y mantener el control de los medios. As es como avanza la ciencia: Existe un canon de conocimiento, que se ensea a travs
de los libros y en las aulas universitarias, y existen unas

MARZO

2009

normas de actuacin, referentes a la revisin por pares, citacin de otros autores, publicacin de resultados etc. Sin embargo, los objetivos de la ciencia estn
formulados deliberadamente del modo ms amplio posible: la bsqueda del conocimiento.
Cmo se puede aplicar esto al mundo de los negocios? Un ejemplo interesante es la Bill & Melinda Ga-

Uno de los riesgos de emplear

la sabidura colectiva que
se presenta a menudo es
la imposibilidad de contar
con un grupo de personas
lo sucientemente variopinto
tes Foundation. En el ao 2000, cuando Bill Gates decidi crear la mayor fundacin benca del mundo,
poda haber utilizado su experiencia en Microsoft para movilizar a un pequeo ejrcito de cientcos que
se dedicara a trabajar para conseguir el objetivo: hacer
frente a las enfermedades de afectan de forma desproporcionada a la poblacin de los pases en vas de desarrollo.
Sin embargo, se dio cuenta de que, por mucho que
planicara, sa no iba a ser una opcin viable, as que
decidi cambiar de estrategia. En mayo de 2003 hizo
un llamamiento a la comunidad sanitaria internacional para que le hicieran llegar ideas que pudieran mejorar radicalmente la salud de la poblacin. A partir de
este proceso, en el que se recibieron ms de 1.000 sugerencias, l y su equipo cientco identicaron 14
grandes desafos (por ejemplo, desarrollar sistemas
de administracin de vacunas sin agujas). A continuacin, se invit a la comunidad investigadora a enviar
propuestas para hacer frente a estos desafos. Se recibieron 405 propuestas completas, de las cuales se nanciaron 43 en el ao 2005. De este modo, involucrando a la comunidad internacional en la estructuracin de los objetivos de la fundacin, Bill Gates consigui unos mayores grados de implicacin y una mayor
credibilidad personal que si hubiera intentado hacerlo
l mismo.
Muchas empresas utilizan alguna versin del modelo cientco. Por ejemplo, Arup Group, una consultora de ingeniera, ofrece a sus empleados amplias
oportunidades para apostar por proyectos que consi-

51

CUL ES EL MODELO DE GESTIN DE SU EMPRESA?

deren interesantes y coherentes con los valores de la

empresa (uno de los cuales es hacer que el trabajo sea
interesante y estimulante).
Modelo de descubrimiento
En el cuarto modelo, tanto los nes como los medios
son deliberadamente exibles. Puede parecer que esto

Una alternativa al modelo

de planicacin consiste
en exibilizar los medios
de la gestin manteniendo
un control estricto
de los nes
es una receta segura para el caos y la confusin, pero la
realidad es que, para ciertas actividades, as como para
determinados perodos de tiempo, puede ser un modelo muy efectivo.
El modelo de descubrimiento es el adecuado para
muchas nuevas iniciativas que empiezan su andadura
en entornos muy ambiguos, en los que existen mltiples posibles formas de proceder con diferentes potenciales, y en los cuales slo se puede conseguir el xito a
fuerza de probar y, quiz, equivocarse. Tambin puede
ser til para las organizaciones establecidas que buscan
nuevas formas de avanzar.

El modelo nico no existe

Estos cuatro modelos de gestin ilustran los casos extremos que se pueden dar dentro del marco. Lo ms

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normal y lo ms prctico es que las empresas elijan

sus propias opciones entre cada una de las cuatro dimensiones, as como dentro de cada dimensin concreta. El objetivo de este artculo no es imponer un modelo a costa de los dems, sino introducir la terminologa
del modelo de gestin dentro del lxico de los negocios y animar a los directivos a reexionar sobre cmo
se debe llevar a cabo la gestin.
El mundo de la gestin evoluciona por caminos interesantes y la llegada de las nuevas tecnologas de Internet no hace sino acelerar ese proceso evolutivo. No
es ninguna coincidencia que algunas de las prcticas
que se han presentado en este artculo las estn poniendo en marcha empresas de la era digital, que tienen
gran habilidad para aprovechar el poder que les ofrece
la tecnologa y normalmente no estn tan aferradas a
los modos tradicionales de trabajar. Con los principios
alternativos que hemos presentado pretendemos enriquecer y dar sentido al ujo existente de nuevas prcticas de gestin.

Cul es el modelo de gestin de su empresa?. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT
Sloan Management Review con el ttulo What Is Your Management Model?.
Referencia n.O 3375.

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