UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE
SAN MARCOS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA:

BALANCED SCORECARD
PROFESOR:
Ing. Villanueva Herrera, Jos
INTEGRANTES:
Carmen Narrea Josselyn

03170024

Marn Muoz Marilyn

03170083

Ciudad universitaria, noviembre de 2008

INDICE
Pgina

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

1. Definicin
Es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo
plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En
segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los
indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.
2. Estndares funcionales

3. Perspectivas
El uso de Balanced Scorecard impide que solamente se usen indicadores
financieros para evaluar el desempeo de una organizacin. El Balanced
Scorecard permite introducir cuatro procesos de gestin que separadamente, y en
conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratgicos de largo
plazo con las acciones de corto plazo.
El Balanced Scorecard permite contemplar y proporciona informacin de la
empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes:

3.1. Perspectiva del Cliente o Consumidor

Qu esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer
en un mercado competido. Es probable que la Misin destaque sobre este
particular. Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un costo
adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
3.2. Perspectiva Interna
En qu podemos destacarnos?
Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los consumidores.

3.3. Perspectiva de la innovacin o aprendizaje

Qu se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta
para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario
disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
3.4. Perspectiva Financiera
Qu esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado.
Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa
diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del Balanced Scorecard contribuye en mucho
a: la motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor;
satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por ltimo, a
ofrecer mayores rendimientos econmicos a los accionistas.
Posterior a la definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las
diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas
permiten redireccionar la organizacin adecuadamente.

Proceso General de Construccin de un Balanced Scorecard y

aplicabilidad
La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un anlisis
detallado de la organizacin y de una definicin estratgica clara y coherente.
El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin
solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin con
los objetivos organizacionales de la compaa viceversa.
La metodologa general para construir un Balanced Scorecard parte de la
definicin de la Visin y Misin de la Empresa; resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.
Con estas definiciones claras los estrategas definen los Objetivos
Organizacionales, a los cuales se les determina de periodo y metas.
Sobre dichos Objetivos Organizacionales se plantean las estrategias que
conducirn al logro de los mismos.
A cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los
indicadores de control necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un
Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard.
De lo expuesto podemos deducir que el Balanced Scorecard pretende ir ms all
del clsico cuadro de mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores
que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la organizacin.
El Balanced Scorecard pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto
de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es
una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar
las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos.
Otras aportaciones del Balanced Scorecard que se han resaltado tienen que ver
con su potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de
motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la
estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la
calidad.

4. Objetivos e Indicadores Estratgicos

En el Balanced Scorecard los indicadores de resultados (outcome measures) se
combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados futuros, los
denominados inductores de resultados (performance drivers).
El Balanced Scorecard proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia
tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los
componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos
estratgicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia
consensuada.
Es importante insistir en que el Balanced Scorecard se circunscribe
fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La
informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la generacin o
eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin esttica
del pasado.
Sin embargo, el Balanced Scorecard concentra su esfuerzo en determinar cules
pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico
futuro o largo plazo. Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros:
los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio,
productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.
5. Alineacin Estratgica y Planificacin
La adaptacin del Balanced Scorecard a la unidad de negocio resulta fcilmente
esquematizable.
La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la
propia estrategia (plan de accin a largo plazo).Se hace muy importante que exista
un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures) --->
perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados
(performance drivers) ---> perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento.
La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser
representada en un BSC.
Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre
1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas
tienen verdaderamente xito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos
importantes a tener en cuenta:

 Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente

imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quiz las empresas estn mucho
ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis
operativa que estratgica.
No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la
misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn
evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestin deben transformarse
para satisfacer las nuevas necesidades.
6. Mapas Estratgicos: Relaciones Causa Efecto
Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos
sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere
un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden
alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas,
mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho,
no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa
de estas caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos
nos sirven para la medicin de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la
preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que
est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen
hacia la estrategia de la empresa.
Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la
empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de
Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su
trabajo y sean ms eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo
este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin.
Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente
puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy
cuidado en el rea de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en
cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo
que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos
significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa.

Con el anterior ejemplo se seala que dentro de lo que es la configuracin global

de un mapa estratgico, se debe tener considerar varias Lneas estratgicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos
considerar lo siguiente: La Infraestructura organizativa es un elemento clave para
un correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los
medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el
mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas
formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en
definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la
empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y
eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de
"cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar
actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un
producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de
generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relacin con el
uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin
extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una
fidelizacin importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro,
ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de
su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquemamediante un crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable.

BSC balanceado

7. Empresas que han realizado la implantacin de Balanced Scorecard

IBS Technologies es una empresa de ingeniera dedicada al desarrollo de

proyectos en Telecomunicaciones, Telemtica y desarrollo de aplicaciones en
software de comunicaciones para entornos de telefona mvil, fija, VoIP/ToIP y
otros, proporcionando soluciones a medida para cada cliente.
La empresa inicia actividades en el ao 2006, implementando soluciones
tecnolgicas, las cuales cuentan con el respaldo de 10 aos de experiencia de su
personal en el mercado local e internacional en redes mviles fijas, Networking y
VoIP.
MISION
Proporcionar soluciones a las necesidades de comunicacin y aprendizaje
en el entorno de la telecomunicacin a nuestros clientes, manteniendo una
relacin beneficiosa con nuestros proveedores, asociados y la sociedad.
VISION
Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional e internacional de las
telecomunicaciones con personal capacitado y especializado asegurando la
competencia con integridad y responsabilidad en el mbito econmico, social y
ambiental
VALORES
Compromiso y orientacin a los clientes.
Buen trato y desarrollo de recursos humanos.
tica en el cumplimiento con la ley.
Comunicacin fluida entre el equipo humano.
Aprendizaje conjunto
Comunicacin participativa

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Gerencia
General

Gerencia de
Administracin

Gerencia de
Operaciones

Gerencia
Comercial

Departamento
RR:HH

Departamento
I&D

Departamento
Ventas

Departamento
Contabilidad

Departamento
Logstica

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Perspectiva
Financiera

Objetivos Estratgicos
Generales

Objetivos Estratgicos Especficos

Generar valor agregado de Incrementar la Rentabilidad para los Dueos

la empresa
Incrementar la Rentabilidad del Negocio
Aumentar y mejorar la publicidad de la empresa
Mejorar el posicionamiento
Aumentar el nmero de clientes
en el mercado
Fomentar la participacin en eventos tecnolgicos

Cliente

Satisfacer al cliente

Incrementar la aceptacin de los productos y

servicios

Conocer a la competencia directa en esta lnea.

Fortalecer la lnea de
capacitacin

Establecer programas y promociones.

Expandir participacin en el mercado mediante
nuevos locales para las capacitaciones.

Procesos
Internos
Implementar arquitectura
orientada a servicios

Mejorar, estandarizar y optimizar los procesos

Mitigar el impacto del cambio tecnolgico.
Establecer instalaciones mimetizadas

Gestin
Ambiental y
Social

Minimizar el Impacto
Ambiental

Establecer programas de Gestion de desechos y

residuos
Incrementar la
participacin social
Mejorar la gestin del
talento humano

Aprendizaje
y
Crecimiento

Promover el uso eficiente de energa

Fortalecer la cultura
organizacional

Brindar programas gratuitos de educacin a

escolares
Evaluar constantemente al personal
Capacitar a los colaboradores de IBS.
Desarrollar y dar a conocer el cdigo de valores de
la empresa.
Desarrollar e implementar metodologa para
evaluacin peridica de clima laboral.

MAPA ESTRATGICO

Generar valor econmico de

manera sostenible

Generar valor mejorando

la gestin social

G e s t ionn SSoocciaial l
AApprerennddi zizaajej e G yeysAAtio
mmbbieienntatal l

PPror occeessooss

l iennt ete
CCl ie

FFini naannc cieier ra

a

MMeetat a TTr riipplele

RReessuultltaaddoo

Mapa Estratgico de IBS Technologies

Generar valor mejorando la

gestin ambiental

Generar Valor Agregado del la

Empresa

Mejorar el
posicionamiento de
Mercado

Satisfacer al Cliente

Implementar arquitectura
orientada a servicios

Fortalecer la Linea de
Capacitacion

Minimizar el impacto
ambiental

Mejorar la Gestion del

Talento Humano

Incrementar la
participacion social

Fortalecer la Cultura
Organizacional

MATRIZ ESTRATGICA

Perspectiv Objetivos Estratgicos

a
Generales

Generar valor agregado

Financiera
de la empresa

Objetivos
Estratgicos
Especficos
Incrementar la
Rentabilidad para los
Dueos
Incrementar la
Rentabilidad del
Negocio
Aumentar y mejorar la
publicidad de la
empresa

Mejorar el
posicionamiento en el
mercado.
Cliente

Satisfacer al cliente

Nombre
Responsab
responsa
le Principal
ble
Gerencia de
Roxana
Administraci
Vilchez
n
Gerencia de
Roxana
Administraci
Vilchez
n
Gerencia
Comercial

Jos
Gallardo

Aumentar el nmero
de clientes

Departamen
to Ventas

Diana
Vilchez

Fomentar la
participacin en
eventos tecnolgicos

Gerencia
Comercial

Jos
Gallardo

Incrementar la
aceptacin de los
productos y servicios

Gerencia
Comercial

Jos
Gallardo

Indicador
ROE
ROI
% Ingresos
provenientes de
nuevos
segmentos de
mercado
objetivos
% nuevos
clientes /
clientela total
% nuevos
clientes va
accin
promocional
Nivel de
atencin
personalizada
% de
incidencias o
defectos en los
productos

Unida
d
%
%

Fuentes de
verificacin
Informes de
rentabilidad
semestral
Informes de
rentabilidad
semestral
Informe de
participacin en
el mercado
semestral
Informe de
participacin en
el mercado
semestral
Informe de
participacin en
el mercado
semestral
Informe de
gestin de
Gerencia
Comercial
semestral
Informe de
gestin de
Gerencia
Comercial
semestral

Lnea
Base
2007

Metas
2008

2009

2010

2011

-11.60%

1%

3%

5%

7%

9.20%

10%

12%

14%

16%

10%

15%

30%

50%

Accin
Estratgica
Mejorar los
resultados
acumulados
Usar en mayor
grado los activos
disponibles

80%

Establecer
programas de
promociones .

5%

9%

15%

20%

40%

Desarrollar
propuestas para
aumentar la
participacin en el
mercado

0%

5%

10%

15%

18%

Participar y/o
patrocinar eventos
tecnolgicos

90%

Atender de forma
personalizada a
cada cliente.

0%

Implementar
pruebas de
calidad al
producto.

50%

4%

60%

<3%

70%

<1%

80%

0%

Fortalecer la lnea
de capacitacin
Procesos
Internos

Implementar
arquitectura
orientada a
servicios

Minimizar el
Impacto Ambiental
Gestin
Ambiental
y Social

Incrementar la
participacin social

Conocer a la
competencia directa
en esta lnea.
Establecer programas
y promociones.
Expandir participacin
en el mercado
mediante nuevos
locales para las
capacitaciones.

Gerencia
Comercial

Roxana
Vilchez

Horas en investigacin

Gerencia
Comercial

Roxana
Vilchez

Matriculados por Programa y/o

Promocin

Gerencia
Comercial

Roxana
Vilchez

Nro de locales dedicados a la lnea de

capacitacin
Nivel de avance en el mapeo de
procesos

Mejorar, estandarizar y Departamento

optimizar los procesos
I&D

Jess
Vilchez

Mitigar el impacto del

cambio tecnolgico.

Departamento
I&D

Jess
Vilchez

N adquisiciones HW y SW

Establecer
instalaciones
mimetizadas

Departamento
I&D

Jess
Vilchez

N torres de emisin/recepcin sin

notoriedad en el lugar

Promover el uso
eficiente de energa

Departamento
I&D

Jess
Vilchez

N de Servidores verdes/ N de Total

de Servidores

Establecer programas
de Gestion de
desechos y residuos

Departamento
I&D

Jess
Vilchez

N de dispositivos elecotronicos
reciclados
N de de
contenedores(azul,verde,amarillo,gris)

Brindar programas
gratuitos de educacin
a escolares

Departamento
RR.HH

Jos
Gallardo

Nivel de avance procesos mejorados

N de Colegios visitados
N de Horas de Capacitacin
brindadas a colegios

Horas
%

Unidades

Unidades

Unidades

unidades

unidades

Unidades
Horas

Informe de
Investigacin
mensual
Registro de
Inscripcione
s mensual
Registros de
Inmuebles
y/o
Alquileres
semestral
Informe de
avance en
mejora de
procesos
Informe de
avance en
mejora de
procesos
Inventarios
de Activos
de
Informacin
semestral
Registro de
servicios
tecnolgicos
trimestral
Registro de
compras
anual
Informe de
Gestion
Ambiental
Annual
Informe de
Gestion
Ambiental
Annual
Informes de
Partcipacin
social anual
Informes de
Partcipacin
social anual

96

192

240

240

3.1

Desarrollar programa de
investigacin de mercados

5%

10%

15%

20%

3.2

Disear programas, campaas,

promociones acordes a los clientes.

0%

20%

80% 100%

0%

5%

10%

50%

100%

3.5

Implementar cambios en procesos

operativos y de apoyo

12

10

3.6

Reducir la dependencia de
sistemas de informacin utilizados.

4.1

Elaborar propuestas tecnolgicas

sobre el nuevo tipo de instalacin

0%

5%

10%

15%

20%

inexistente

Hacer inventario de dispositivos en

desuso

inexistente

Adquirir contenedores

Inexistente

4.3

Programar visitas a colegios

pblicos

Inexistente

32

48

64

80

4.4

Desarrollar programas de
enseanza dirigidos a escolares

Elaborar propuesta de expansin

3.3 de centros de enseanzas en
zonas estratgicas.

3.4 Disear mapa de procesos

Desarrollar propuesta de reemplazo

4.2 de servidores actuales por
servidores verdes

Nivel de
Departamento
Jos
conocimiento en
RRHH
Gallardo
la evaluacin
Mejorar la gestin del
% de empleados
talento humano
Capacitar a los
Departamento
Jos
capacitados con
colaboradores de IBS.
RRHH
Gallardo respecto al total
de empleados
Aprendizaje
y
Nivel de
Desarrollar y dar a conocer
Crecimiento
Departamento
Jos
conocimiento de
el cdigo de valores de la
RRHH
Gallardo
la cultura
empresa.
organizacional
Fortalecer la cultura
organizacional
Desarrollar e implementar
Nivel de
metodologa para
Departamento
Jos
aceptacin de
evaluacin peridica de
RRHH
Gallardo
los clientes
clima laboral.
internos
Evaluar constantemente al
personal

Informe de evaluacin
trimestral

Inexistente

50%

70%

80%

90%

5.1

Implementar sistema de evaluacin

del personal.

Informe de evaluacin
trimestral

Inexistente

30%

50%

80%

100%

5.2

Desarrollar y disear plan de

capacitacin

Informe de encuestas
semestral

Inexistente

60%

70%

90%

100%

Elaborar programa de encuestas

5.3 formuladas en base al cdigo de
valores

Informe de encuestas
semestral

Inexistente

50%

60%

70%

90%

5.4

Elaborar programa de encuestas

formulada en base al clima laboral

ESCUELA UNIVERSITARIA DE TURISMO LANZAROTE

MISION
La Escuela Universitaria de Turismo Lanzarote se concibe como un centro
universitario comprometido conla mejora continua de la calidad y sostenibilidad del
destino insular, participando en su diseo y gestin estratgica a travs de la
formacin integral de profesionales del turismo capaces de adaptarse a las
circunstancias cambiantes del entorno, a traves del fomento de la generacin,
aplicacin y difusin del conocimiento, as como a travs de la realizacin directa
de actividades encaminadas al fomento de la sostenibilidad razonada de nuestro
entorno natural, social y econmico
VISION
Pretendemos constituir un centro de referencia dentro de la Universidad de las
Palmas de Gran Canaria, reconocido dentro y fuera de Canarias por el prestigio
acadmico de nuestros profesores, por la formacin integral de nuestros titulados,
por la profesioanlidad del trabajo de nuestro personal de administracin y
servicios, por a pertinencia de nuestras acciones de impacto social, y por la
excelente relacin con todos los grupos de inters.
ADAPTACION DEL MODELO
MISION
CLIENTE
Quin es el cliente?
Cmo le generamos valor?

PERSPECTIVA FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

Cmo aadir valor con un

control de costes

Satisfaccin del cliente con

restricciones
presupuestarias

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Creciemiento y cambio satisfaciendo las
demandas legislativas y de los ciudadanos

Perspectiva
financiera

Perspectiva de
Clientes

Sector Privado

Sector Pblico

Resultados, desencadena
el resto de perspectivas

Inductora de resultados

Segmentacin de mercados, unidades de negocio, satisafaccin,

Busqueda de la excelnecia, Cadena de Valor

Perspectiva de
Procesos
Internos

Busqueda de Financiacin
y captacion de recursos

Perspectivas
de Formacin y
Crecimeinto

Infraestructuras. Pilares de soporte

MAPA ESTRATGICO DEFINITIVO

MISION

M ejora de la
gestin de
costes

Perspectiva
financiera

Perspectiva
de Clientes

Perspectiva
de Procesos
Internos

Perspectivas
de Formacin
y
Crecimeinto

Adaptacion a la
estructura y
organizacin de
inventarios

M ejora de los
mecanismos
internos de
funcionamiento

Fomento de la
formacin y
actalizacin
continua

Capacitacin de fuentes
de financiacin y/o
subvencin adicionales

M ejora de la oferta
formativa y servicios
a la comunidad
universitaria y no

M ejora de la imagen
por la EUTL

F omento del uso de

las instalaciones por
parte del alumnado
M ejora de le
gestin medio
ambiental

M ejora de las
instalaciones y
equipamiento

Consolidacin y
ampliacin de la relacin
con los agentes
empresariales e
instituciones pblicas y
privadas

M ejora de la eficacia
y calidad de la labor
docente
P otenciacion de
la investigacin

M ejora del
clima laboral

Fomento de la
formacin y
actualizacin
continua del
profesorado

MISION
Proporcionar a los pacientes, las familias y a los mdicos de atencin primaria, la
mejor y ms compasiva atencin posible, as como destacar en comunicaciones.
MAPA ESTRATGICO DEFINITIVO

Contribuir a la misin de la UN,

mediante un desarrollo econmico
sostenible

Perspectiva
financiera

Perspectiva
de Clientes

Perspectiva
de Procesos
Internos

Perspectiva
s de
Formacin y
Crecimeinto

F idelizar pacientes
actuales

Atraer
nuevos
pacientes

Identificar y
solucionar las
necesiades de
nuestros pacientes
Optimizar los
procesos
asistenciales

Dar una respuesta

asistencial inmediata
e integral

Desarrollar lneas de
investigacin teraputica, no
teraputicas y terapias
innovadores de aplicacin clnica

Desarrollar
productos
asistenciales de
calidad

P otenciar los Sistemas

de informacin,
Innovacin Tecnolgica
e Infraestructura

ASISTENCIA

Gestionar la
imagen externa

Desarrollar la capacitacin
profesional de nuestro
personal

INVESTIGACION

Gestionar
activamente los
costos

P restar una atencion

diferenciada a
nuestros pacientes

Desarrollar los
procesos de
evaluacin docente

Atraer a
excelentes
profresionales

DOCENCIA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PUERTOS DEL ESTADO

27 Autoridades Portuarias, como entidades de derecho pblico con personal
jurdica y patrimonio propios independientes de los del Estado Espaol, que
incorporan dentro de su responsabilidad de gestin a 45 puertos de inters
general

MISION
Garantizar la actividad portuaria, directa o indirectamente, promoviendo la
excelencia en la gestin y prestacin de servicios, con la finalidad de contribuir al
desarrollo econmico- social nacional y de las CCAA en las que se asienta.
PROCESO DE PLANIICACION ESTRATEGICA EN EL SISTEMA PORTUARIO

LINEAS ESTRATGICAS
CRECIMIENTO
La Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de la
comunidad portuaria para conseguir el crecimiento
econmico del Puerto. Principalmente mediante: la captacin de
nuevos trficos (diversificacin), la consolidacin de los actuales,
y su fidelizacin a travs de la oferta de nuevos servicios, la
mejora de la calidad, la poltica de precios, el desarrollo del
marketing portuario y la potenciacin de las inversiones de la
iniciativa privada.

Diversificacin de trficos
Fidelizacion
Calidad
Marketing

EXCELENCIA OPERATIVA

La Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en la

operacin de la actividad portuaria optimizando todos sus
procesos, controlando y coordinando todas las actividades,
para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable y de calidad,
con un coste eficiente y unos niveles de seguridad y de respeto
medioambiental excelentes.

Servicio global competitivo.

Fiabilidad y calidad.
Optimizacin de recursos.
Ejecucin de procesos.

AUTOSUFICIENCIA ECONOMICA
El desarrollo de la Autoridad Portuaria debe hacerse con base
en la autosuficiencia econmica, basada en el aumento de los
ingresos y la optimizacin de los costes de forma que se
minimice el endeudamiento.

Incremento de ingresos.
Optimizacin de costes.

OPTIMIZACION DE INFRAESTRUCTURAS

Optimizar el crecimiento sostenible del sistema a travs de

una excelente gestin de inversiones que mejoren las
infraestructuras portuarias (evitando la sobrecapacidad del
sistema) y potenciando la financiacin privada a la actividad
portuaria.

Gestin excelente de inversiones.

Potenciacin de la inversin
privada.

INTEGRACION EN EL ENTORNO

Conseguir el respaldo activo del entorno socio-econmico a

travs del respeto del medioambiente y de la oferta de servicios
de valor a la sociedad.

ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO

Respeto al medioambiente.
Oferta de servicios de valor a la
sociedad.