Hbitos del pensador sistmico

Waters Foundation fund en 1990 la escuela Catalina Foothills School District en Tucson (Arizona, EE..!
con fines de a"licar el #ensa$iento Sist%$ico (S&ste$ Thin'in(! & el $odelado con Din)$ica de Siste$as
(S&ste$ D&na$ics! en los estudiantes de secundaria. Actual$ente cuentan con $)s de *00 escuelas +ue
son socias de la fundacin +ue a"lican el enfo+ue de siste$as & din)$ica de siste$as en sus aulas.
Entre los $uchos lo(ros de Waters Foundation ha sido "o"ularizar el len(ua,e del #ensa$iento Sist%$ico
$ediante el desarrollo conce"tual de los conocidos co$o -).itos del #ensador Sist%$ico. To$o "restado
del estudiante "eruano de /n(enier0a de Siste$as 1erald 2el)s+uez 3antas la traduccin del ori(inal. Al final
he a4adido dos h).itos $)s de $i cosecha +ue considero i$"rescindi.les.
Busca entender el Gran paisaje
n "ensador sist%$ico se detiene a pensar "ara e5a$inar la din)$ica de un siste$a & las interrelaciones
entre sus "artes. 6ira el .os+ue, en lu(ar de los detalles de un )r.ol cual+uiera.
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Observa cmo los elementos que forman un sistema cambian con el transcurrir del tiempo,
generando patrones y tendencias
7os siste$as din)$icos son construidos a "artir de ele$entos interde"endientes, cu&os 8alores ca$.ian a
tra8%s del tie$"o. El "ensador sist%$ico "uede usar herra$ientas tal co$o el (r)fico de Co$"orta$iento 8s
tie$"o "ara re(istrar & o.ser8ar los "atrones & tendencias de esos ca$.ios (enerados. 7os (r)ficos "ueden
dar una idea de la interde"endencia de los ele$entos & la estructura del siste$a.
Reconoce que la estructura del sistema genera su comportamiento: Se enfoca sobre la estructura, no
sobre la culpabilidad
n "ensador sist%$ico entiende +ue la cul"a no es una "r)ctica efecti8a "ara dar lu(ar a ca$.ios duraderos
a un siste$a co$"le,o. Sino $)s .ien, enfocarse en la estructura del siste$a facilita un entendi$iento de los
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resultados de un siste$a. n "ensador sist%$ico entiende +ue "ara efectuar un ca$.io en un siste$a de.e
usar el conoci$iento acerca de la estructura del siste$a.
dentifica la naturale!a circular de las comple"as relaciones de causa efecto, por e"emplo, las
interdependencias
n "ensador sist%$ico sa.e +ue las relaciones de causa9 efecto en siste$as din)$icos son $)s circulares
+ue lineales. 7as co$"le,as relaciones de causa efecto inclu&en retroali$entacin e+uili.rada, en el cual el
siste$a trata de alcanzar & $antener un o.,eti8o. (#or e,e$"lo, el siste$a de calefaccin en una casa o el
control auto$)tico del acelerador!. #uede ser una retroali$entacin de refuerzo ("ositi8a!, +ue a $a&or
causa $a&or es el efecto en el tie$"o. #ara au$entar el entendi$iento de las relaciones de causa efecto, el
"ensador sist%$ico usa los dia(ra$as causales, cone5iones circulares & dia(ra$as de ni8el9flu,o.
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#ambia perspectivas
#ara entender c$o tra.a,a real$ente un siste$a din)$ico, el "ensador sist%$ico o.ser8a al siste$a desde
diferentes & 8ariados )n(ulos & desde diferentes "untos de 8ista, +uiz)s en cola.oracin con otros.
$fina y prueba suposiciones
n "ensador sist%$ico e5a$inar) ri(urosa$ente las su"osiciones "ara lle(ar a un entendi$iento en el
interior del siste$a. El entendi$iento introduce el hecho de lle8ar a ca.o $e,oras en el rendi$iento.
%&amina un tema completamente y se resiste al impulso de llegar a una conclusin repentina
n "ensador sist%$ico es "aciente. 7e to$ar) tie$"o entender la estructura del siste$a & sus
co$"orta$ientos antes de reco$endar e i$"le$entar una serie de acciones. n "ensador sist%$ico
ta$.i%n entiende +ue de,arse lle8ar "or el i$"ulso de una solucin r)"ida "uede crear $)s "ro.le$as en el
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lar(o "lazo. Es consciente +ue la tensin creada cuando una solucin no es in$ediata$ente i$"le$entada &
es ca"az de so"ortar esta tensin $ientras desarrolla un entendi$iento $)s "rofundo del siste$a.
#onsidera como los modelos mentales 'actitudes y creencias derivadas de la e&periencia( afectan
percepcin la realidad actual y el futuro
7os $odelos $entales son creencias & actitudes o.tenidas a tra8%s de la e5"eriencia +ue influ&en en la
for$a de 8er el $undo de las "ersonas & la to$a de acciones. Tra.a,ar con un siste$a din)$ico re+uiere un
"ensador sist%$ico sea cuidadoso de co$o los $odelos $entales afectan los resultados del siste$a ahora &
en el futuro.
)sa el entendimiento de las estructura del sistema para identificar posibles acciones de
apalancamiento
:asado en el entendi$iento de la estructura, interde"endencias & retroali$entacin en un siste$a, el
"ensador sist%$ico i$"le$enta acciones de a"alanca$iento +ue "roduzca $u& "ro.a.le$ente los
resultados deseados. De acuerdo con #eter Sen(e (1990!, el a"alanca$iento es ... ver dnde las acciones
y cambios en la estructura puede conducir a mejoras significativas y perdurables.
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#onsidera las consecuencias a corto y largo pla!o de las acciones
Antes de to$ar acciones "ara ca$.iar el siste$a din)$ico, el "ensador sist%$ico analiza los resultados a
corto & lar(o "lazo de la "osi.le accin. Esta "r)ctica incre$enta la "ro.a.ilidad de esco(er la accin +ue
"roduzca los resultados deseados.
Busca dnde emergen consecuencias inesperadas
Antes de cual+uier accin sea to$ada "ara ca$.iar las salidas de un siste$a din)$ico, el "ensador
sist%$ico usa estrate(ias co$"ro.adas ("or e,e$"lo ar+ueti"os de siste$as o un $odelo de din)$ica de
siste$as! "ara antici"ar consecuencias ines"eradas.
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Reconoce el impacto de los retardos de tiempo cuando e&plora relaciones de causa efecto
El "ensador sist%$ico reconoce +ue cuando una accin es to$ada en un siste$a din)$ico co$"le,o, el
resultado de las accin "uede no ser 8ista "or al(;n tie$"o. n "ensador sist%$ico tendr) en cuenta los
i$"actos de los retardos +ue "ueda tener el siste$a.
%&amina los resultados y cambia las acciones si es necesario: *apro&imacin sucesiva+
#or definicin, un siste$a din)$ico est) ca$.iando constante$ente en el tie$"o. n "ensador sist%$ico,
en consecuencia, $onitorea & e8al;a el co$"orta$iento del siste$a & to$a acciones cuando necesite
ase(urar +ue el siste$a contin;e "ara "roducir los resultados deseados.
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Addendum
Busca analog,as y metforas derivadas de otros campos y disciplinas para comprender el
funcionamiento de los sistemas
n "ensador sist%$ico usa el "ensa$iento "ara a.straer los hechos & considerar la estructura su.&acente
del siste$a. 7as analo(0as & las $et)foras deri8adas de siste$as se$e,antes (isomorfismos! son una .uena
fuente de ins"iracin "ara construir $odelos cualitati8os +ue e5"li+uen la realidad & desarrollar $odelos
cuantitati8os +ue antici"en el co$"orta$iento del siste$a. n "ensador sist%$ico est) a.ierto a la
interdisci"linariedad & la transdisci"linariedad.
-ransforma los sistemas mediante la influencia sutil y profunda
7a conciencia no es al(o +ue est% confinado en cada una de nuestras ca.ezas. 7a conciencia es un siste$a
a.ierto, for$ado "or el len(ua,e, la sociedad & todas nuestras interrelaciones cotidianas. Cada uno de
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nosotros for$a "arte de la conciencia colecti8a del $undo & los contenidos de esa conciencia se $odifican
constante$ente "or las influencias de cada uno de nosotros. n "ensador sist%$ico reconoce el "otencial
de ca$.io creati8o de los "rocesos de retroali$entacin, autoor(anizacin, del efecto mariposa & de los
atractores extraos.
#ara sa.er $)s< Waters Foundation =in(l%s> -a.its of a S&ste$s Thin'er =in(l%s>
-).itos del "ensador sist%$ico =traduccin de 1erald 2el)s+uez 3antas>
Entre8ista a la Directora de Waters Foundation =in(l%s>
#:7/ CAD? #?@ A?SB 6?CDE 6A@C? EC 19< *F 0 C?6ECTA@/ ?S
ET/ GETAS< D/ CH6/ CA DE S/ STE6AS, -H:/ T?S DE7 #ECSAD?@ S/ STB6/ C?,
#ECSA6/ ECT? S/ STB6/ C?, WATE@S F?CDAT/ ?C
9
. / % 0 O 1 % 2B R % / % 3 4 . .
-5e 6ift5 /iscipline de 7eter Senge
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8a 9uinta /isciplina, =The Fifth Discipline, en su ori(inal in(l%s de 1990>
fue la "ri$era o.ra de #eter 6ichael Sen(e director del Center for ?r(anizational 7earnin( at the 6/T Sloan
School of 6ana(e$ent, a la +ue si(uieron t0tulos i$"ortantes co$o -5e 6ift5 /iscipline 6ieldboo:, -5e
/ance of #5ange, & la $)s reciente -5e 0ecessary Revolution.
8a 9uinta /isciplina es se(ura$ente uno de los li.ros +ue $)s ten(o trabajados, a ,uz(ar "or el estado
+ue ten(o el e,e$"lar +ue dis"on(o en $i .i.lioteca. n li.ro +ue de al(;n $odo $arc un antes & un
des"u%s en la condensacin de eso +ue conoce$os co$o #ensa$iento Sist%$ico & al +ue de.0a rendir
ho$ena,e en este .lo( dedicado al #ensa$iento Sist%$ico.
Disc0"ulo del "rofesor Aa& Wri(ht Forrester, #eter Sen(e, al +ue tu8e la ocasin de felicitarle "or su o.ra "or
$edio de correo "ostal a "rinci"ios de los 90Is (a;n no dis"on0a de direccin de e9$ail "or a+uel entonces! &
del +ue a;n conser8o su carta de res"uesta co$o oro en "a4o, for$a "arte de un elenco de autores +ue han
hecho "osi.le la di8ul(acin & la "r)ctica del #ensa$iento Sist%$ico en las or(anizaciones.
Sin $)s dilacin do& "aso a la introduccin de esta o.ra esencial & fundacional del #ensa$iento Sist%$ico.
Gue lo disfruten.
/S#780$S /% 8$ OR;$0<$#=0 0-%8;%0-%
n una fr!a y clara maana de diciembre de "#$%& en 'itty (a)*& +arolina del ,orte& la fr-gil aeronave de
.ilbur y /rville .right demostr 0ue era posible volar con m-0uinas de motor. 1s! se invent el aeroplano&
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pero pasaron m-s de treinta aos hasta 0ue la aviacin comercial pudiera servir al p2blico en general.
3os ingenieros dicen 0ue se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra 0ue funciona en el
laboratorio. 3a idea se transforma en innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos& en
gran escala y a costes pr-cticos. 4i la idea tiene suficiente importancia 5 como en el caso del tel6fono& el
ordenador digital o el avin comercial5& se denomina innovacin b-sica y crea una industria nueva o
transforma la industria existente. 4eg2n estos t6rminos& las organi7aciones inteligentes ya se han inventado
pero a2n no se han innovado.
n ingenier!a& cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin& confluyen diversas tecnolog!as de
componentes. stos componentes& nacidos de desarrollos aislados en diversas -reas de investigacin&
configuran gradualmente un conjunto de tecnolog!as 0ue son fundamentales para el mutuo 6xito. 8ientras
no se forme este conjunto& la idea& aun0ue posible en el laboratorio& no alcan7a su potencial en la pr-ctica.
3os hermanos .right demostraron 0ue el vuelo con motor era posible& pero el D+9% de 8cDonnell Douglas&
introducido en "#%:& inaugur la era del viaje a6reo comercial. l D+9% fue el primer avin 0ue se manten!a
no slo aerodin-mica sino econmicamente. n ese !nterin de treinta aos ;un per!odo t!pico para la
incubacin de innovaciones b-sicas<& hab!an fracasado much!simos experimentos con el vuelo comercial.
+omo los primeros experimentos con las organi7aciones inteligentes& los primeros aviones no eran
confiables ni ten!an un coste efectivo en la escala apropiada.
l D+9%& por primera ve7& eslabon cinco tecnolog!as de componentes decisivas para formar un conjunto de
6xito. 4e trataba de la h6lice de inclinacin variable& el tren de aterri7aje retr-ctil& un tipo de construccin
ligera llamada mono9co0ue ;monocapara7n<& el motor radial enfriado por aire y los alerones. l D+9%
necesitaba las cinco= cuatro no eran suficientes. >n ao antes se hab!a introducido el ?oeing @AB& 0ue
inclu!a todo esto salvo los alerones. 3a falta de alerones volv!a al ?oeing inestable durante el despegue y el
aterri7aje& y los ingenieros tuvieron 0ue reducir el tamao del motor.
n la actualidad& cinco nuevas tecnolog!as de componentes convergen para innovar las organi7aciones
inteligentes. 1un0ue se desarrollaron por separado& cada cual resultar- decisiva para el 6xito de las dem-s&
tal como ocurre con cual0uier conjunto. +ada cual brinda una dimensin vital para la construccin de
organi7aciones con aut6ntica capacidad de aprendi7aje& aptas para perfeccionar continuamente su habilidad
para alcan7ar sus mayores aspiraciones.
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7ensamiento sistmico
4e espesan las nubes& el cielo se oscurece& las hojas flamean& y sabemos 0ue llover-. Tambi6n sabemos
0ue despu6s de la tormenta el agua de desagCe caer- en r!os y lagunas a *ilmetros de distancia& y 0ue el
cielo estar- despejado para maana. Todos estos acontecimientos est-n distanciados en el espacio y en el
tiempo& pero todos est-n conectados dentro del mismo patrn. +ada cual influye sobre el resto& y la
influencia est- habitualmente oculta. 4lo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo& no
cada elemento individual.
3os negocios y otras empresas humanas tambi6n son sistemas. Tambi6n est-n ligados por tramas invisibles
de actos interrelacionados& 0ue a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. +omo
nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre& es doblemente dif!cil ver todo el patrn de cambio. Dor el
contrario& solemos concentrarnos en fotos instant-neas& en partes aisladas del sistema& y nos preguntamos
por 0u6 nuestros problemas m-s profundos nunca se resuelven. l pensamiento sist6mico es un marco
conceptual& un cuerpo de conocimientos y herramientas 0ue se ha desarrollado en los 2ltimos cincuenta
aos& para 0ue los patrones totales resulten m-s claros& y para ayudarnos a modificarlos.
1un0ue las herramientas son nuevas& suponen una visin del mundo extremadamente intuitivaE
experimentos reali7ados con nios demuestran 0ue ellos aprenden r-pidamente el pensamiento sist6mico.
/ominio personal
Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Dero dominio tambi6n alude a un nivel muy
especial de habilidad. >n maestro artesano domina la alfarer!a o el tejido& pero no ejerce dominacin sobre
estas actividades. 3a gente con alto nivel de dominio personal es capa7 de alcan7ar coherentemente los
resultados 0ue m-s le importan= aborda la vida como un artista abordar!a una obra de arte. 3o consigue
consagr-ndose a un aprendi7aje incesante.
l dominio personal es la disciplina 0ue permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal&
concentrar las energ!as& desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. n cuanto tal& es una piedra
angular de la organi7acin inteligente& su cimiento espiritual. l af-n y la capacidad de aprender de una
organi7acin no pueden ser mayores 0ue las de sus miembros. 3as ra!ces de esta disciplina se nutren de
tradiciones espirituales de /riente y /ccidente& as! como de tradiciones seculares.
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1sombrosamente& sin embargo& pocas organi7aciones alientan el crecimiento de sus integrantes. sto
genera un gran derroche de recursos. 3as personas ingresan en los negocios como individuos brillantes&
cultos y entusiastas& rebosantes de energ!as y deseos de introducir cambios 5 dice ?ill /F?rien& de (anover
Gnsurance5. +uando llegan a los treinta aos& algunos se concentran slo en su propia promocin y los
dem-s reservan su tiempo para hacer lo 0ue les interesa en el fin de semana. Dierden el compromiso& el
sentido de misin y el est!mulo con 0ue iniciaron su carrera. 1provechamos muy poco de sus energ!as y
casi nada de su esp!ritu.
8uy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. +uando preguntamos a los
adultos 0u6 0uieren de la vida& la mayor!a habla primero de a0uello 0ue 0uerr!an 0uitarse de encima= /jal-
mi suegra se mudara a otra parte& /jal- se me fuera esta molestia de la espalda. 3a disciplina del dominio
personal& en cambio& comien7a por aclarar las cosas 0ue de veras nos interesan& para poner nuestra vida al
servicio de nuestras mayores aspiraciones.
10u! interesan ante todo las conexiones entre aprendi7aje personal y aprendi7aje organi7acional& los
compromisos rec!procos entre individuo y organi7acin& el esp!ritu especial de una empresa constituida por
gentes capaces de aprender.
2odelos mentales
3os modelos mentales son supuestos hondamente arraigados& generali7aciones e im-genes 0ue influyen
sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. 1 menudo no tenemos conciencia de nuestros
modelos mentales o los efectos 0ue surten sobre nuestra conducta. Dor ejemplo& notamos 0ue una
compaera del trabajo se viste con elegancia& y nos decimos= lla es t!pica de un club campestre. 4i
vistiera con desalio& dir!amos= ,o le importa lo 0ue piensan los dem-s. 3os modelos mentales de
conducta empresarial tambi6n est-n profundamente arraigados. 8uchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de pr-cticas organi7acionales anticuadas no se llevan a la pr-ctica por0ue entran en conflicto con
poderosos y t-citos modelos mentales&
Hoyal DutchI4hell& una de las primeras organi7aciones grandes 0ue comprendi las ventajas de acelerar el
aprendi7aje organi7acional& lleg a reparar en la profunda Gnfluencia de los modelos mentales ocultos& sobre
todo los compartidos por gran cantidad de personas. l extraordinario 6xito administrativo de 4hell durante
los dr-sticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los aos B$ y J$ se debi en gran medida a 0ue
aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. ;1 principios de los B$ 4hell era la m-s
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d6bil de las siete grandes compa!as petrolerasE a fines de los J$ era la m-s fuerte. < l retirado 1rie de
Keus& ex coordinador de Dlanificacin de Krupo de 4hell& declara 0ue la adaptacin continua y el
crecimiento en un -mbito cambiante dependen del aprendi7aje institucional& 0ue es el proceso mediante el
cual los e0uipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa!a& sus
mercados y sus competidores. Dor esta ra7n& pensamos 0ue la planificacin es aprendi7aje y la
planificacin empresarial es aprendi7aje institucional.
3a disciplina de trabajar con modelos mentales empie7a por volver el espejo hacia adentro= aprender a
exhumar nuestras im-genes internas del mundo& para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio. Tambi6n incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se e0uilibre la indagacin
;actitud in0uisitiva< con la persuasin& donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la
influencia de otros.
1isin compartida
4i una idea sobre el lidera7go ha inspirado a las organi7aciones durante miles de aos& es la capacidad para
compartir una imagen del futuro 0ue se procura crear. +uesta concebir una organi7acin 0ue haya
alcan7ado cierta grande7a sin metas& valores y misiones 0ue sean profundamente compartidos dentro de la
organi7acin. G?8 ten!a servicioE Dolaroid ten!a fotograf!a instant-neaE Ford ten!a transporte p2blico para
las masasE 1pple ten!a inform-tica para las masas. 1un0ue muy diferentes en especie y contenido& estas
organi7aciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin com2n.
+uando hay una visin genuina ;muy opuesta a la familiar formulacin de visin<& la gente no sobresale ni
aprende por0ue se lo ordenen sino por0ue lo desea. Dero muchos l!deres tienen visiones personales 0ue
nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. +on frecuencia& la visin compartida de una
compa!a gira en torno del carisma del l!der& o de una crisis 0ue acicatea a todos temporariamente. Dero&
dada la opcin& la mayor!a de la gente prefiere perseguir una meta elevada& no slo en tiempos de crisis sino
en todo momento. 3o 0ue faltaba era una disciplina para traducir la visin individual en una visin
compartida= no un recetario& sino un conjunto de principios y pr-cticas rectoras.
3a pr-ctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas 0ue
propicien un compromiso genuino antes 0ue mero acatamiento. 1l dominar esta disciplina& los l!deres
aprenden 0ue es contraproducente tratar de imponer una visin& por sincera 0ue sea.
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$prendi!a"e en equipo
L+mo puede un e0uipo de managers talentosos con un cociente intelectual de "@$ tener un cociente
intelectual colectivo de M%N 3a disciplina del aprendi7aje en e0uipo aborda esta paradoja. 4abemos 0ue los
e0uipos pueden aprenderE en los deportes& en las artes dram-ticas& en la ciencia y aun en los negocios& hay
sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del e0uipo supera la inteligencia de sus integrantes& y donde
los e0uipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. +uando los e0uipos aprenden
de veras& no slo generan resultados extraordinarios sino 0ue sus integrantes crecen con mayor rapide7.
3a disciplina del aprendi7aje en e0uipo comien7a con el di-logo& la capacidad de los miembros del e0uipo
para suspender los supuestos e ingresar en un aut6ntico pensamiento conjunto. Dara los griegos& dia9
logos significaba el libre flujo del significado a trav6s del grupo& lo cual permit!a al grupo descubrir
percepciones 0ue no se alcan7aban individualmente. s interesante sealar 0ue la pr-ctica del di-logo se
ha preservado en muchas culturas primitivas& tales como las del indio norteamericano& pero se ha perdido
totalmente en la sociedad moderna. (oy se est-n redescubriendo los principios y la pr-ctica del di-logo& y
se procura integrarlos a un contexto contempor-neo. ;Di-logo difiere de discusin& 0ue tiene las mismas
ra!ces 0ue percusin y concusin& y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia
donde el ganador se 0ueda con todo.<
3a disciplina del di-logo tambi6n implica aprender a reconocer los patrones de interaccin 0ue erosionan el
aprendi7aje en un e0uipo. 3os patrones de defensa a menudo est-n profundamente enrai7ados en el
funcionamiento de un e0uipo. 4i no se los detecta& atentan contra el aprendi7aje. 4i se los detecta y se los
hace aflorar creativamente& pueden acelerar el aprendi7aje.
l aprendi7aje en e0uipo es vital por0ue la unidad fundamental de aprendi7aje en las organi7aciones
modernas no es el individuo sino el e0uipo. 10u! es donde la llanta muerde el camino= si los e0uipos no
aprenden& la organi7acin no puede aprender.
4! la organi7acin inteligente fuera una innovacin en ingenier!a& como el aeroplano o el ordenador personal&
los componentes se denominar!an tecnolog!as. Dara una innovacin en conducta humana& es preciso ver
los componentes como disciplinas. Dor disciplina no aludo a un orden impuesto o un medio de castigo&
sino un corpus terico y t6cnico 0ue se debe estudiar y dominar para llevarlo a la pr-ctica. >na disciplina es
una senda de desarrollo para ad0uirir ciertas aptitudes o competencias. 1l igual 0ue en cual0uier disciplina&
desde la ejecucin del piano hasta la ingenier!a el6ctrica& algunas personas tienen un don innato& pero con
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la pr-ctica cual0uiera puede desarrollar un grado de habilidad.
3a pr-ctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendi7aje. ,unca se llega= uno se
pasa la vida dominando disciplinas. ,unca se puede decir= 4omos una organi7acin inteligente& as! como
nadie puede decir= 4oy una persona culta. +uanto m-s aprendemos& m-s comprendemos nuestra
ignorancia. >na empresa no puede ser excelente& en el sentido de haber alcan7ado una excelencia
permanenteE siempre est- practicando las disciplinas del aprendi7aje& al borde de ser mejor o peor.
,o es novedad 0ue las organi7aciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. 1 fin de cuentas& las
disciplinas de administracin 5 tales como la contabilidad5 existen desde hace tiempo. Dero las cinco
disciplinas de aprendi7aje difieren de las disciplinas m-s tradicionales de la administracin por ser
personales. +ada cual se relaciona con nuestro modo de pensar& con lo 0ue 0ueremos y con nuestra
manera de interactuar y aprender mutuamente. n este sentido& se parecen m-s a las disciplinas art!sticas
0ue a las disciplinas administrativas tradicionales. 8-s a2n& aun0ue la contabilidad es buena para contar el
puntaje& nunca hemos abordado las tareas m-s sutiles de construir organi7aciones& de real7ar su aptitud
para la innovacin y la creatividad& de modelar la estrategia y disear pol!ticas y estructuras mediante la
asimilacin de disciplinas nuevas. Dor ello las grandes organi7aciones son a menudo fugaces= disfrutan su
momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres.
Dracticar una disciplina es diferente de emular un modelo. 1 menudo las innovaciones en administracin
se describen haciendo referencia a las mejores pr-cticas de las llamadas empresas l!deres. 1un0ue estas
descripciones son interesantes& causan m-s daos 0ue beneficios y generan una copia fragmentaria y el
af-n de alcan7ar a los dem-s. ,o creo 0ue las grandes organi7aciones se construyan mediante el intento de
emular a otras& as! como la grande7a individual no se logra tratando de copiar a otra gran persona.
+uando las cinco tecnolog!as convergieron para crear el D+9%& naci la Gndustria de las l!neas a6reas
comerciales. Dero el D+9% no fue el final del proceso& sino el precursor de una nueva industria.
1n-logamente& cuando las cinco disciplinas 0ue componen el aprendi7aje hayan confluido& no crear-n la
organi7acin inteligente& sino una nueva oleada de experimentacin y progreso.
8$ 9)0-$ /S#780$
s vital 0ue las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. sto representa un desaf!o por0ue es
mucho m-s dif!cil integrar herramientas nuevas 0ue aplicarlas por separado. Dero los beneficios son
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inmensos.
Dor eso el pensamiento sist6mico es la 0uinta disciplina. s la disciplina 0ue integra las dem-s disciplinas&
fusion-ndolas en un cuerpo coherente de teor!a y pr-ctica. 3es impide ser recursos separados o una 2ltima
moda. 4in una orientacin sist6mica& no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las
disciplinas. 1l enfati7ar cada una de las dem-s disciplinas& el pensamiento sist6mico nos recuerda
continuamente 0ue el todo puede superar la suma de las partes.
Dor ejemplo& la visin sin pensamiento sist6mico termina por pintar seductoras im-genes del futuro sin
conocimiento profundo de las fuer7as 0ue se deben dominar para llegar all-. sta es una de las ra7ones por
las cuales muchas firmas 0ue en los 2ltimos aos se han entusiasmado con las visiones& descubren 0ue
6stas no bastan para modificar la suerte de una empresa. 4in pensamiento sist6mico& la semilla de la visin
cae en un terreno -rido. 4i predomina el pensamiento asist6mico& no se satisface la primera condicin para
el cultivo de una visin= la creencia genuina de 0ue en el futuro podremos concretar nuestra visin. 1un0ue
declamemos 0ue podemos alcan7ar nuestra visin ;la mayor!a de los directivos norteamericanos est-n
condicionados para profesar esta creencia<& nuestra visin t-cita de la realidad actual como un conjunto de
condiciones creadas por los dem-s nos traiciona.
Dero el pensamiento sist6mico tambi6n re0uiere las disciplinas concernientes a la visin compartida& los
modelos mentales& el aprendi7aje en e0uipo y el dominio personal para reali7ar su potencial. 3a construccin
de una visin compartida alienta un compromiso a largo pla7o. 3os modelos mentales enfati7an la apertura
necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. l aprendi7aje en
e0uipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura m-s amplia 0ue trascienda las
perspectivas individuales. O el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente
cmo nuestros actos afectan el mundo. 4in dominio de s! mismas& las personas se afincan tanto en un
marco mental reactivo ;alguienIalgo est- creando mis problemas< 0ue resultan profundamente
amena7adas por la perspectiva sist6mica.
Dor 2ltimo& el pensamiento sist6mico permite comprender el aspecto m-s sutil de la organi7acin inteligente&
la nueva percepcin 0ue se tiene de s! mismo y del mundo. n el cora7n de una organi7acin inteligente
hay un cambio de perspectiva= en ve7 de considerarnos separados del mundo& nos consideramos
conectados con el mundoE en ve7 de considerar 0ue un factor externo causa nuestros problemas& vemos
0ue nuestros actos crean los problemas 0ue experimentamos. >na organi7acin inteligente es un -mbito
donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. O cmo puede modificarla. +omo dijo
18
1r0u!medes& Dadme una palanca y mover6 el mundo.
7a frase< la empresa es un sistema complejo& no un sistema unidimensional& cuyo crecimiento pasa por el
aprendi7aje continuo& el caos& la tensin creativa y la realimentacin.
#ara sa.er $)s< #eter Sen(e en Wi'i"edia =in(l%s> & #eter Sen(e en Wi'i"edia =castellano>
Societ& for ?r(anizational 7earnin( =in(l%s>
#resencin( /nstitute =in(l%s>
#eter Sen(e and the learnin( or(anization =in(l%s>
/ntroduction to S&ste$s Thin'in( =in(l%s>
#eter Sen(e< *010 S&ste$s Thin'in( in Action Conference #re8ieJ =3outu.e>
. > / % S % 7 - % 2B R % / % 3 4 . .
%liya5u 2? ;oldratt: n 2emoriam
19
@ecuerdo +ue en una ocasin, all) "or $a&o del 199*,
en :arcelona, en una conferencia so.re T?C =Theor& of Constraints> en el $arco del se$inario 4trategic
+ompetitive 8anufacturing le "re(unt% al Dr. Eli&ahu 6. 1oldratt si "ara desarrollar la T?C se ha.0a .asado
en la Teor!a Keneral de 4istemas de 7udJi( 8on :ertalanff&. 6e contest al(o as0 co$o +ue %l &a ha.0a
de,ado las $ate$)ticas & las ecuaciones atr)s.
Co di tie$"o a la r%"lica, "ero si $e hu.iera dado la o"ortunidad le hu.iera ha.lado de -5e Systems
$pproac5, el e5celente li.ro del "rofesor Charles West Church$an, en el +ue se antici"an 8arias cosas
9co$o "or e,e$"lo el di8ertido caso del dise4o de un aero"uerto9 +ue a4os des"u%s 1oldratt refle,ar0a con
otros e,e$"los, en su fa$os0si$o li.ro 8a 2eta, al +ue dedi+u% un ca"0tulo en l Densador 4ist6mico G.
Des"u%s del e8ento tu8e la ocasin de saludarle "ersonal$ente (racias a Enri+ue @e& Arufe, traductor de
8a 2eta & otras o.ras i$"ortantes de Eli&ahu 6. 1oldratt (/bras en ingl6s 9 Traducidas al castellano!, +ue
$e "resent a Eli&ahu & a su es"osa. @ecuerdo +ue $e caus $u& .uena i$"resin< Eli&ahu trans$it0a una
e5tra4a $ezcla de inteli(encia fluida, claridad de ideas & "asin "or lo +ue hac0a. Sa.0a e5"licar cosas
co$"le,as con facilidad & naturalidad. @ecuerdo +ue co$enta.a +ue %l no "od0a renunciar a la "asin con la
+ue e5"lica.a sus ideas "or+ue se reconoc0a de ori(en & car)cter $editerr)neo, al(o +ue nos ani$a.a a
e,ercer "or+ue le,os de ser al(o 8er(onzoso era un acti8o en un $undo con e5ceso de unifor$idad.
?nce a4os $)s tarde 8ino a 2alencia, en $a&o de *00K. 2ol80 a 8erle en "ersona en una conferencia .a,o el
le$a Despu6s de la 8eta +ue se desarroll en Feria 2alencia en una sala co$"leta$ente llena. Estu8o
e5celente, inno8ador, "ro8ocador & (enial co$o sie$"re. 3a no 8ol80 a 8erle "ersonal$ente. -ace "oco $e
enter% de su re"entina $uerte a los LM a4os, el "asado 11 de ,unio. Descanse en "az.
20
Aun+ue Eli&ahu, Eli co$o le (usta.a +ue le lla$aran, se ha&a ido "ara sie$"re, nos +uedan sus li.ros & su
o.ra. Co ten(o $)s +ue a(radeci$iento hacia su inteli(encia 8olc)nica & su ca"acidad de hacer f)cil lo
co$"le,o. Si al(o tene$os +ue a"render de este (enio era su e$"e4o en .uscar la si$"licidad en el $ar de
la co$"le,idad< 3o simple gobierna lo complejo sol0a re"etir en sus se$inarios, en la $)s "ura tradicin de
los "ensadores sist%$icos. 3 era cierto, "ues en un siste$a co$"le,o de relaciones causa9efecto, con
$ultitud de relaciones, "ocas causas "roducen todos los efectos. 7os fa$osos puntos de apalancamiento
de la +ue nos ha.la.a la ta$.i%n desa"arecida sist%$ica Donella -. 6eadoJs, se "ueden localizar
"recisa$ente en esas "ocas causas +ue ha& +ue ca$.iar "ara +ue el siste$a, cual+uier siste$a, $e,ore su
eficiencia.
Co$o "e+ue4o tri.uto a esta fi(ura ;nica e irre"eti.le del 6ana(e$ent & del #ensa$iento Sist%$ico
reco"ilar% al(unas ideas +ue he desarrollado "ara otro conte5to & +ue est)n en la .ase de los lla$ados
Drocesos de Ha7onamiento creados "or Eli. En su $e$oria.
Breve introduccin al 2todo de los @rboles #ausales
7os @rboles #ausales (CT6 o +ausal Tree 8ethod! son una "otente $etodolo(0a de dia(nstico & solucin
de "ro.le$as co$"le,os desde un enfo+ue siste$)tico, "artici"ati8o & creati8o. /dneo "ara su a"licacin a
las )reas de la e$"resa con $a&or interde"endencia< ?"eraciones, 7o(0stica, #roduccin, etc.
7os "rocesos de dia(nstico tienen co$o funcin ser8ir de (u0a, o si se +uiere de $a"a, a los (estores &No a
la "ro"iedad de una or(anizacin "ara esta.lecer a "osteriori un "roceso de ca$.io. Ahora .ien no con8iene
confundir el $a"a con el territorio. 7a realidad de las or(anizaciones es lo suficiente co$"le,a co$o "ara no
caer en el error de si$"lificar sus "ro.le$as, $)5i$e cuando intenta$os a.arcar )reas de ele8ada
co$"le,idad intr0nseca< co$ercial, fa.ricacin, co$"ras, or(anizacin lo(0stica del al$ac%n, etc. & su
corres"ondiente interdependencia.
A#mo abarcamos la comple"idad de un problemaB. 7as $etodolo(0as tradicionales de dia(nstico &
resolucin de "ro.le$as dis"oni.les hasta no hace $ucho "on0an el %nfasis en las tareas indi8iduales o en
las o"eraciones locales de"arta$entales +ue a"arente$ente "ro8oca.an los "ro.le$as, sin tener en
cuenta en muc5as ocasiones su interaccin causal y su interdependencia, & "ara resol8erlos se
"ro"on0an funciones nue8as o se intenta.an $e,orar las tareas, "ero sie$"re dentro de los l0$ites del )rea o
de"arta$ento, es decir, +ue en la $a&or0a de ocasiones se li$ita.an al trata$iento sinto$)tico del
"ro.le$a. En otras "ala.ras eran $etodolo(0as en las +ue los -rboles imped!an ver el bos0ue.
21
ASe pueden ver los rboles y a la ve! ver el bosqueB. Con la lle(ada a las industrias de las $odernas
t%cnicas en(lo.adas dentro de la calidad total & la $e,ora continua, se "uede contestar afir$ati8a$ente a la
"re(unta anterior. Se "uede hacer sie$"re +ue ace"te$os el conce"to de +ue e5iste un orden en el
entra$ado de "ro.le$as, es decir, +ue los "ro.le$as +ue 8e$os no son "ro.le$as desconectados +ue
coe5isten casual$ente o +ue los "ode$os atri.uir a una "ersona en "articular (s!ndrome de la b2s0ueda de
culpables!, sino +ue est)n unidos entre s0 v,nculos de causa y efecto.
Si %ste es el caso, si se "ueden descu.rir las cone5iones, entonces nos enfrenta$os a una situacin $)s
controla.le. Cos encontra$os ante la tarea de tratar con unas "ocas causas "otenciales o causas ra0z, & los
"ro.le$as no son $)s +ue efectos no deseados< s,ntomas o consecuencias de causas ms profundas.
As0 una .uena solucin de.e eli$inar, una 8ez i$"lantada, los efectos no deseados +ue est).a$os
sufriendo... sin crear otros nue8os a;n "eores.
A#mo 5acerloB. ?.8ia$ente de.e$os conte$"lar una or(anizacin co$o un todo, esto es, un siste$a,
un con"unto de partes en relacin y con un ob"etivo. Esto, +ue no de,a de ser una definicin (en%rica
tiene una i$"ortancia ca"ital< si(nifica, "or e,e$"lo, +ue la funcin de almacn no es una funcin aislada,
+ue e5iste una cone&in (o si se "refiere, un i$"acto cruzado! entre las acciones realizadas en el )rea de
al$ac%n & las acciones realizadas en otras )reas de la or(anizacinO si(nifica, "or e,e$"lo, +ue la funcin de
aprovisionamientoCcompras no "uede entenderse sin su interde"endencia con la almacnCproduccin, &
%stas con el )rea comercialCventasCdistribucin, & a su 8ez %stas con administracinCinformtica, etc. 3,
ade$)s, en lo +ue a la cultura organi!ativa se refiere, si(nifica "asar del c0rculo 8icioso de la .;s+ueda de
cul"a.les< yo contra ti por culpa de este problema de servicio al cliente, con el consi(uiente stress "ersonal
& conflicto e$ocional, al c0rculo 8irtuoso de la $e,ora continua< t2 y yo contra este problema de servicio al
cliente. En otras "ala.ras, pasar de una mentalidad funcionarial 'yo soy mi funcin( o departamental
'yo soy mi departamento( a otra transCfuncional y transCdepartamental.
As0 "ues, una de las herra$ientas conce"tuales $)s "otentes +ue e5isten "ara realizar "rocesos de
Dia(nstico & 6e,ora en las ?r(anizaciones se conoce co$o @rboles #ausales (+ausal Tree 8ethod! &
for$an "arte de los lla$ados Drocesos de Ha7onamiento deri8ados de la T?C o Teor0a de las 7i$itaciones
del Dr. Eli&ahu 6. 1oldratt. Es un $%todo +ue "er$ite la "artici"acin acti8a de las "ersonas res"onsa.les
in8olucradas en el "roceso de $e,ora, al(o +ue se considera un factor cla8e de %5ito en cual+uier "roceso
de ca$.io.
22
El resultado +ue se consi(ue es un modelo cualitativo en for$a de @rbol de la Realidad $ctual ("ara el
Dia(nstico! & @rbol de la Realidad 6utura ("ara el #roceso de 6e,ora! +ue conecta todos los efectos no
deseados (consecuencias! & las causas "otenciales (antecedentes! 8inculados al o.,eti8o .uscado, "or
e,e$"lo, ele8ar o $a5i$izar la eficiencia de las )reas in8olucradas en el tie$"o de ser8icio a clientes.
Esta distincin $etodol(ica entre efectos & causas es i$"ortante< los efectos no deseados no son
problemas aislados, por dolorosos que sean, son slo s,ntomas... & &a sa.e$os +ue es una "%rdida de
tie$"o & de tra.a,o el tratar de luchar directa$ente con los s0nto$as, en 8ez de con sus causas...
4upongamos 0ue& despu6s de haber dedicado muchos aos a desarrollar el reloj de pulsera m-s perfecto&
absolutamente exacto y barato& resulta 0ue el mundo decide trabajar con un d!a de @% horas. ,uestro reloj
es una maravilla de diseo e ingenier!a& pero es un reloj de @A horas en un mundo de @%.... Esas "ala.ras
+ue hace al(;n tie$"o escuch% en una conferencia so.re l tiempo de servicio, $e 8ienen a la $e$oria
cada 8ez +ue se "lantea un "ro.le$a de o"ti$izacin lo(0stica, &a sea en el )$.ito de la (estin de
al$ac%n o del "lazo de entre(a.
El $ensa,e su.&acente a las consecuencias de $uchos "ro.le$as lo(0sticos ("rocesos de al$ac%n no
o"ti$izados, e5ceso de $o8i$ientos, insuficiente interiorizacin del o.,eti8o de entre(a r)"ida, insuficiente
"lanificacin, etc.! & su i$"acto ne(ati8o en las entre(as a clientes nos su(ieren una e8idencia "ara el +ue
+uiera leer entre l0neas< el tiempo de servicio es una caracter0stica, un atri.uto o.li(atorio de las e$"resas
industriales & de ser8icios, tan i$"ortante co$o el dise4o, 8ariedad, calidad, "recio, etc.
Al(o ha ca$.iado... tal 8ez hace un tie$"o los clientes se adaptaban a nuestros ciclos lo(0sticos &
toleraban $e,or tie$"os de entre(a su"eriores. Cuestro relo, de *M horas era $)s +ue suficiente "ara sus
necesidades... "ero 8isto lo 8isto, ho& &a no. 7a consecuencia es o.8ia< los clientes han decidido tra.a,ar con
relo,es de *K horas... & de nada 8ale +ue nos e5cuse$os diciendo +ue eso no es razona.le o +ue esa
"ol0tica de entre(as es errnea.
$&ioma: el mercado "ams se equivoca? 0o es el mercado quien se debe subordinar a nosotros, a
nuestros 5bitos y procedimientos tradicionales de 5acer las cosas? Somos nosotros quien se 5a
subordinar a sus e&igencias?
#or si no fuera suficiente, cual+uier 8enta,a co$"etiti8a +ue a"orte un co$"etidor en el )$.ito de los ciclos
lo(0sticos & el tie$"o de ser8icio "uede ser r)"ida$ente conocida & to$ada co$o referencia "or los clientes,
23
"asando a ser el est-ndar de servicio el +ue $)s "ronto lle(ue al $ercado con el $e,or tie$"o de ser8icio.
7ura seleccin natural: quien antes llega se convierte en referente.
P#ala.ras durasQ. #uede ser, "ero necesarias "ara to$ar conciencia, desde la "ro"iedad hasta el ;lti$o
e$"leado, de +ue ha& +ue hacer al(o & &a. Co se trata de a"a(ar $)s r)"ida$ente los fue(os (esfuerzos
"untuales & 8oluntaristas!, sino de realizar ca$.ios funda$entales en la $anera de o"erar & tra.a,ar... & esto
re+uiere de ca$.ios en la $anera de "ensar de las "ersonas, en orden a eso +ue se lla$a orientacin al
cliente... +uien, en ;lti$a instancia, "a(a nuestros costes, nuestra n$ina & nuestro e5cedente e$"resarial.
A/nde buscar las causas ra,! de los problemasB -a& 8arias estrate(ias "ero la $)s directa es e$"ezar
a anotar hechos,sensaciones & o.ser8aciones (Efectos deseados o no deseados!... "ara des"u%s
"re(untarse por 0u6 8arias 8eces hasta +ue, o .ien a"arecen $)s efectos, sensaciones & sus relaciones,
o .ien &a no a"arecen & nos +ueda$os con un hecho o una o.ser8acin (no necesaria$ente e5"l0cita! +ue,
en "rinci"io, no tiene otra causa su.&acente.
8as causas potenciales son las entradas en los rboles causales: las afirmaciones que no aparecen
como efectos de otras. Co o.stante tienen el calificati8o de "otenciales & "or tanto su,etas a re8isin en el
caso +ue, %stas a su 8ez fueran efectos de causas $)s "rofundas en un estudio "or$enorizado "osterior.
?.8ia$ente 5abr causas que no pueden alterarse de manera arbitraria sin alterar las prioridades de
la organi!acin ("or e,e$"lo cuando el 8olu$en del "ortfolio de referencias afecte ne(ati8a$ente a la
ca"acidad de al$acena$iento o deter$inadas "ol0ticas de contratacin de "ersonal "roduzcan efectos
ne(ati8os!. ?tras causas ta$"oco "odr)n alterarse "or ser de ori(en e5(eno & dif0cil$ente $odifica.le ("or
24
e,e$"lo la a"aricin de una tendencia e$er(ente en el co$"orta$iento del $ercado! aunque s, podr,a
utili!arse como activador o catali!ador del cambio necesario o tambin podr,an mitigarse sus efectos
negativos mediante propuestas de cambio que si bien no alteran la causa si pueden reducir sus
s,ntomas.
Co o.stante con8iene +ue en el @rbol de la Realidad $ctual a"arezcan e5"licitadas todas estas causas "or
ser ilustrati8as de su i$"acto cruzado con otras causas "otenciales +ue, en "rinci"io, "uede considerase no
"rioritarias "ara la or(anizacin o no e5(enas & "or tanto ser o.,eto de una redefinicin o reor(anizacin.
En otras, en ca$.io, se "odr) estudiar su inadecuacin al entorno co$"etiti8o & "ro"oner me"oras
fundamentales $ediante la "ro"uesta de ca$.ios sustanciales en los "rocesos, o de me"oras
incrementales, $ediante la "ro"uesta de $odificacin de al(unas causas &No la $ini$izacin de al(unos
efectos no deseados ori(inados en causas +ue "ode$os a8enturar su resolucin en el tie$"o $ediante
"rocesos de a,uste (radual de los "rocedi$ientos & siste$as +ue los ori(inan.
... O los efectos no deseados se convirtieron en deseados& y las causas en soluciones... hasta 0ue el -rbol
actual ;situacin actual< se reconvirti en -rbol futuro ;situacin objetivo< y con 6l todo lo negativo se
transmut en positivo...
PTan slo un sue4oQ. Es cierto +ue "ara e$"ezar a redise4ar ha& +ue so4ar un "oco. Es i$"rescindi.le si
+uere$os hacer las cosas $)s r)"idas, $e,or o de otra $anera. S, solo nos atenemos a lo conocido, al
cmo se 5acen las cosas aqu, y a5ora, no saldremos del estrec5o c,rculo de las me"oras
incrementales que en muc5os casos complican 'y apla!an( las soluciones fundamentales.
A "artir del estudio de las causas & efectos del @rbol de la Realidad $ctual ela.orada en el "aso anterior
("roceso de dia(nstico! se ir)n confi(urando al(unas soluciones & al(unas "ro"uestas de ca$.io +ue en
este a"artado se intentar) ir concretando. En este "unto ser) i$"ortante el desarrollo de un modelo
cuantitativo +ue co$"le$ente, 8alide & a"orte ro.ustez al modelo cualitativo +ue se e5"licitar) en un 7lan
de 2e"oras.
25
PC$o leer el )r.ol futuroQ. Al i(ual +ue el )r.ol anterior la $e,or $anera es de a.a,o hacia arri.a. En
ocasiones 8arias causas "roducir)n un efecto cruzado, o .ien una $ezcla de causas & efectos "roducen un
deter$inado efecto. 7a construccin del "resente )r.ol "er$ite incluso su a$"liacin a $edida +ue los
res"onsa.les de la or(anizacin 8a&an "rofundizando en esta $etodolo(0a.
/bservacin= 3as metas establecidas en el Desarrollo del rbol de la Realidad Actual se mantienen en el
Desarrollo del rbol de la Realidad Futura& pero a diferencia del -rbol anterior en este caso se pretenden
alcan7a las metas como consecuencia de los cambios propuestos y de su validacin mediante el
correspondiente modelo cualitativo.
#:7/ CAD? #?@ A?SB 6?CDE 6A@C? EC 1*< *R 0 C?6ECTA@/ ?S
ET/ GETAS< E7/ 3A- 6. 1?7D@ATT, 7A 6ETA, #ECSA6/ ECT? S/ STB6/ C?,
#@?CES?S DE @AD?CA6/ ECT?, TE?@S A DE 7AS 7/ 6/ TAC/ ?CES, T?C, H@:?7ES
CASA7ES
3 D / % $; O S - O / % 3 4 . .
EE0ecesitamos una nueva menteFF
26
A continuacin re"roduzco la entre8ista +ue $e hizo
/(nacio To$)s (Ar'esis! dentro del es"acio de o"inin 4at6lite /rbital de 7a @ed Co$arcal 9 Diario ?nline
de 7a -o&a de :u4ol9Chi8a, @e+uena9tiel, 2alle de A&ora9Cofrentes & El Ca$" de Turia. Gue la disfruten.
En Buol hay mucho comunista Les ustar! la teor"a de sistemas#$$$
S0, si "or co$unista entende$os al(uien +ue est) fa$iliarizado con la o.ra de Tarl 6ar5. Desde $i "unto de
8ista 6ar5 fue un "ensador sist%$ico, esto es, al(uien +ue .usca la estructura sist%$ica su.&acente a los
hechos. De al(;n $odo fue un "ionero de la teor0a de siste$as en tanto en cuanto .usc isomorfismos,
esto es, estructuras sist%$icas se$e,antes, en su estudio de la e8olucin de los $odos de "roduccin & su
i$"acto en la estructura social & en ;lti$a instancia en la (eneracin & ,ustificacin de la ideolo(0a
do$inante. Esencial$ente, un pensador sistmico intenta ir ms all de las apariencias y busca
isomorfismos que condu!can a estructuras sistmicas generadoras de patrones de conducta que
e&pliquen los 5ec5os que observamos.
%a& pero 'ar( est! superado& o no#$$$
Aun+ue 6ar5 est) su"erado en al(unos as"ectos, "or e,e$"lo su idea de creci$iento co$ul(a.a
i$"l0cita$ente con las hi"tesis $)s arrai(adas del si(lo U/U de +ue no ha.0a l0$ites f0sicos o
$edioa$.ientales al creci$iento & ho& sa.e$os +ue esos l0$ites e5isten. Sin e$.ar(o en estos tie$"os
+ue corren "uede ser $u& ;til releer a 6ar5, "ues &a antici"a.a +ue el siste$a econ$ico +ue estudi
"rofunda$ente, la (%nesis & desarrollo del Ca"italis$o, nuestro siste$a, tiene el ermen de su
autodestruccin porque llegado un punto cr,tico no se puede seguir trasladando ingresos del traba"o
al capital sin tener un e&ceso de capacidad y una falta de demanda agregada, al(o +ue 8e0a 6ar5 co$o
una transferencia de los salarios a las (anancias, algo que virtualmente se alcan! en la crisis de .GG4C
.GG., cuando se rompi la tendencia de recuperacin del empleo tras una recesin.
27
-asta entonces los $odelos estad0sticos "redec0an +ue tras una recesin, incluso con la conocida crisis del
"etrleo del a4o 19VK, se "roduc0a una recu"eracin del creci$iento & tras dos9tres tri$estres se 8ol80a a
recu"erar el e$"leo "erdido en la recesin, incluso creando e$"leo nue8o. #ues .ien, desde principios de
los G4Hs esa tendencia se rompi y la recuperacin del empleo es muc5o ms tard,a, del orden de
seis veces o ms. Es decir, se "od0a hacer crecer la econo$0a a (ol"e de incre$entos de "roducti8idad &
ta$.i%n de in(enier0a financiera, a"alanca$iento, incenti8os distorsionados, acti8os so.re8alorados, deuda
& $ucha exuberancia irracional sin crear e$"leo neto. Con las consecuencias +ue &a sa.e$os, claro, "ues
este creci$iento es ficticio & dura lo +ue dura (LDor 0u6 colapsan las pir-mides financierasN!.
) sea& de a*uellos pol+os& estos lodos#$$$
As0 es. Era la "ri$era 8ez en la historia +ue esto suced0a< crecer sin crear empleo. En este "unto, al(o
co$enz a res+ue.ra,arse en el siste$a. Ta$.i%n co$enz a ta$.alearse el pacto social i$"l0cito &
e5"l0cito entre tra.a,o & ca"ital tras las terri.les (uerras $undiales.
Esto, +ue "odr0a 8erse co$o una li.eracin hu$ana, la li.eracin del tra.a,o "roducti8o & en consecuencia
el des"lie(ue de fuerzas creati8as del ho$.re & la $u,er, tiene una consecuencia fatal para el propio
sistema tal como est concebido: la generacin de un desempleo estructural imposible de reducir
desde los parmetros del propio sistema, pues el desempleo impacta directamente en el consumo
provocando una reaccin en cadena, una espiral autoalimentada< $)s dese$"leo 9W $enos consu$o 9W
$enos 8entas 9W $enos in(resos fiscales 9W $)s d%ficit 9W $)s deuda &, en fin, $enos creci$iento, $)s
dese$"leo & 8uelta a e$"ezar. Es cierto +ue el siste$a ha intentado todos los "arches "osi.les "ara, sin
tocar su "rinci"al contradiccin (la .i"olaridad tra.a,o9ca"ital!, ro$"er la falta de creci$iento a (ol"e de
inter8enciones $ilitares, cr%dito a $ansal8a & .ur.u,as, "ri$ero las puntocom, des"u%s la subprime & la
in$o.iliaria, & ahora toca la .ur.u,a de los "a0ses e$er(entes, +ue ta$.i%n aca.ar) "or e5"lotar, & cuando
lo ha(a...
,u- nos depara el .uturo& sist-micamente hablando#$$$
0os espera un futuro asimtrico, con una $inor0a de "udientes & una $a&or0a e$"o.recida. n futuro
donde el consu$o de la $inor0a "udiente no 8a a co$"ensar el reducido consu$o de la $a&or0a
e$"o.recida. na asi$etr0a en los siste$as "roducti8os, con una so.reca"acidad en el lado de la
"roduccin & una insuficiente de$anda "or el lado del consu$o. n $undo asi$%trico donde los "oseedores
de 8aliosas $aterias "ri$as (las commodities o $ercanc0as sin a"enas 8alor a4adido! o de la $ano de o.ra
28
.arata (+ue, des(raciada$ente no de,a de ser otra $ercanc0a dentro del siste$a! necesitan +ue otros, +ue
nos las tienen "ero son ricos (o eran ricos! las consu$an & tiren del carro de la econom!a mundial a un
rit$o +ue &a no 8a a ser el de antes "or la i$"osi.ilidad estructural +ue antes he co$entado & "or+ue eso
+ue al(unos han anunciado del desaco"la$iento (decoupling! entre los "a0ses e$er(entes (los :@/C, o sea,
:rasil, @usia, /ndia & China "rinci"al$ente! & los "a0ses $)s desarrollados (SA, E & Aa"n
"rinci"al$ente! no es cre0.le en la $edida +ue e5iste una ele8ada interde"endencia sist%$ica co$o &a
e5"li+u% en otro lu(ar (3ot*a9Polterra= Gnterdependencia 4ist6mica!. %stamos pues ante un punto de
ruptura, una encruci"ada 5istrica.
En consecuencia, nos es"era un futuro de .a,o o nulo creci$iento, cuando no decreci$iento. n futuro de
desaco"la$iento cada 8ez $a&or entre la econo$0a financiera & la econo$0a real. )n futuro lleno de
deudas, pIblicas y privadas, que costar generaciones purgar, con el agravante del desempleo
estructural, algo indito en la 5istoria del sistema, que siempre 5ab,a ido a m!s y a5ora le toca ir a
menos, co$o acertada$ente nos recuerda el econo$ista & catedr)tico de Estructura Econ$ica de la
ni8ersidad @a$n 7lull, Santia(o Ci4o :ecerra en su reciente o.ra (l crash del @$"$!.
En este sentido el ries(o de autodestruccin del siste$a es real, co$o afir$a el afa$ado econo$ista &
"rofesor de la ni8ersidad de Cue8a 3or', Couriel @ou.ini< 3os mercados no est-n funcionando. ;Dor0ue<
lo 0ue es individualmente racional es 0ue cada empresa 0uiere sobrevivir y prosperar& y eso significa
recortar costes laborales a2n m-s& ;pero< mis costes laborales son los ingresos laborales y el consumo de
otros. Dor eso es 0ue es un proceso de autodestruccin.
/na +isi0n muy neati+a& no crees#$$$
#odr0a decir, es lo 0ue hay. 6e li$ito a constatar la realidad. Co ha& duda +ue ta$.i%n ha& as"ectos,
di(a$os constructi8os, "or e,e$"lo la conciencia de interde"endencia sist%$ica +ue est) e$er(iendo en el
$undo. %stas asimetr,as que 5e comentado y otras que van a surgir, crean tensin social, es cierto,
pero tambin agudi!an la inteligencia 5umana para superar los problemas.
Esto& con8encido +ue tras este siste$a, e$er(er) otro siste$a, no sa.e$os si "or e8olucin o "or
re8olucin, del +ue toda80a no sa.e$os $u& .ien c$o funcionar), aun+ue al(unas cosas si "ode$os intuir,
"or e,e$"lo, +ue el nue8o siste$a tratar) de sal8a(uardar los a8ances cient0fico9t%cnicos & el conoci$iento
$)s (enuina$ente hu$ano. Co creo +ue 8ol8a$os a co$eter, co$o es"ecie, la locura de incendiar el
e+ui8alente conte$"or)neo a la ?iblioteca de 1lejandr!a. Ta$.i%n creo +ue el futuro siste$a transcender) la
29
.i"olaridad tra.a,o9ca"ital. 7o +ue no s% es si ser) $e,or o "eor "ara el con,unto de la hu$anidad. Guiero
"ensar +ue $e,or, "eroX
Entonces el pensamiento sist-mico sir+e para interpretar la realidad pero no para trans.ormarla& es
as"#$$$
#odr0a "arecerlo si hace$os foco en el acto de "ensar co$o al(o "asi8o, e5ento de accin, "ero el
pensamiento sistmico sirve para ambas cosas: para interpretar la realidad, la realidad profunda tras
los 5ec5os y a partir de ese conocimiento preciso proponer los me"ores puntos de apalancamiento
donde con el m,nimo esfuer!o, esto es, con la mayor efectividad, intervenir en un sistema para
cambiarlo.
7ara los sistmicos, los me"ores puntos de apalancamiento se encuentran en los modelos
mentales, los paradigmas que usamos los que estamos inmersos en un sistema. Co$o dir0a Al.ert
Einstein< ,o podemos solucionar los problemas con la misma mente 0ue los ha creado. #or eso
de.er0a$os rei8indicar< EE0ecesitamos una nueva menteFF.
En este sentido, la irru"cin de /nternet & las redes sociales, es un punto de apalancamiento crucial "or+ue
su"one la creacin f)ctica de una red neural del "laneta Tierra. :asta darse cuenta de los fen$enos
acaecidos este $is$o a4o *011 en el norte de Hfrica o a+u0 $is$o el $o8i$iento 1R96 "ara darse cuenta
del i$"acto +ue tiene la co$unicacin interacti8a, horizontal, de todos a todos, ro$"iendo as0 el "aradi($a
i$"erante de la co$unicacin 8ertical, de uno a todos. /ecididamente es tiempo de transparencia y de
comunicar a los ciudadanos la verdad de lo que est pasando.
La teor"a de jueos sir+e para entender la crisis#$$$
S0, "or su"uesto. Enlazo con esta afir$acin de @ou.ini en una reciente entre8ista al The Wall Street
Aournal< 3o 0ue es individualmente racional ;reducir mis costes y gastos laborales< genera un c!rculo vicioso
;una conocida estructura sist6mica< donde las empresas no contratan por0ue no hay demanda final& pero si
no contratan trabajadores no hay ingresos por trabajo& no hay confian7a por parte de los consumidores& no
hay suficiente consumo y al final no hay demanda final. Al final el siste$a entra en parada t6cnica. #ara
sa.er $)s so.re C0rculos 2iciosos & 2irtuosos< +uento sist6mico de verano G & +uento sist6mico de verano
GG.
30
Es lo +ue estu8i$os a "unto de 8i8ir en Se"tie$.re de *00F, aun+ue desde A(osto de *00V co$enzaron los
"ri$eros s0nto$as (>na lectura sist6mica de la crisis financiera!, una 8erdadera crisis sist6mica con
e"icentro en las fa$osas subprime & la +uie.ra del .anco de in8ersin 7eh$an :rothers +ue estu8o cerca
de cola"sar el siste$a & +ue ;nica$ente nos salv del abismo el ms de lo mismo (otra estructura
sist%$ica!, o sea, $)s deuda, despla!ando la solucin 5acia el futuro (otra estructura sist%$ica!, hacia
nuestros hi,os & nietos. %s decir, una vulgar patada para adelante, que tambin es una manera
bastante e&pl,cita de confirmar que el sistema, tal como lo conocemos, est agotado. 3, lo +ue resulta
$)s in+uietante< al siste$a a"enas le +ueda $ar(en de $anio.ra "ara rescatarse a s0 $is$o de otro
e5ceso de riesgo sist6mico co$o el +ue 8i8i$os, cuando hu.o +ue rescatar con dinero ";.lico a 8arias
decenas de entidades demasiado grandes para caer, con el consi(uiente riesgo moral +ue conlle8a
salvar a +uien "ro.a.le$ente ha incurrido en un ries(o te$erario a.usando de su "osicin sist%$ica
(Kallinas en .all 4treet= riesgo sist6mico vs. riesgo moral!.
? co$o dir0a @ou.ini< nos hemos 0uedado sin m-s conejos 0ue sacar ;de la chistera<, entre otras cosas
"or+ue, ho&, las recetas al uso de esti$ular la econo$0a con la expansin cuantitativa o $anteniendo ti"os
de inter%s "r5i$os a cero &a no (eneran e$"leo, co$o dicen los viejos manuales, "or dos razones
funda$entales< (a! el cr%dito no flu&e co$o antes hacia la econo$0a real "or+ue la $a&or0a de entidades
financieras est)n gripadas a causa de los e5cesos co$etidos en las .ur.u,as, intoxicadas con deuda
so.erana de dudoso co.ro (recorde$os +ue, aun+ue "arezca lo contrario, en realidad no se rescata a los
"a0ses deudores, sino a las entidades acreedoras! & pas-ndose de frenada (antes todo lo contrario! a la
hora de conceder "r%sta$os a e$"resas & "articulares so.rea"alancados, & (.! el cr%dito +ue lo(ra fluir a la
in8ersin "roducti8a se destina a incre$entar la "roducti8idad, la auto$atizacin o la deslocalizacin, no el
e$"leo $asi8o, "or+ue, ho& en d0a, co$o dir0a Ci4o :ecerra, hay una cantidad de factor trabajo 0ue no es
necesario, es decir, ha& factor tra.a,o +ue es irrecu"era.le aun+ue se li.eralice al $)5i$o la contratacin
la.oral "ues en adelante se contratar) el factor tra.a,o con8eniente "ara (enerar el #/: necesario en cada
$o$ento.
En ;lti$o t%r$ino es un "ro.le$a irresolu.le dentro de los l0$ites del "ro"io siste$a, "ues i$"lica un
conflicto entre los intereses a corto "lazo (buscar el m-ximo beneficio! frente al lar(o "lazo (ser sostenible
evitando su autodestruccin!, co$o acertada$ente ha se4alado el socilo(o /$$anuel Wallerstein.
:uscando iso$orfis$os con la teor0a de ,ue(os este fen$eno se "uede estudiar con el conocido dilema
del prisionero & tiene $u& $al arre(lo si actua$os unilateral$ente co$o de$ostr Aohn Cash, el c%le.re
$ate$)tico (anador de un "re$io Co.el de Econo$0a del +ue se hace un retrato .astante "reciso en la
31
conocida "el0cula >na mente maravillosa (0uilibrio de ,ash y Densamiento 4ist6mico!.
1e *u- +a este dilema#$$$
El dile$a del "risionero tiene la 8irtud de +ue es $u& ilustrati8o, f)cil de entender & $u& "rofundo del
conoci$iento de la naturaleza (de.ilidades! hu$anas. En este sentido es estructural$ente si$ilar al conflicto
nuclear del siste$a< la .i"olaridad tra.a,o9ca"ital. Ade$)s, es uno de los "ro.le$as $)s & $e,or estudiados
en 6ate$)ticas A"licadas.
/$a(ine$os a dos "resos "reocu"ados "or+ue no +uieren ir al a c)rcel. -an co$etido un delito, "ero no ha&
"rue.as suficientes "ara condenarlos, as0 +ue la "olic0a o"ta "or interro(arlos "or se"arado (co$o es
ha.itual! & "ro"onerles el si(uiente trato<
9 Si delatas a tu co$"a4ero (& tu co$"a4ero no lo hace!, %l cu$"lir) una "ena de 10 a4os, & t; sales li.re.
9 Si tu co$"a4ero te delata (& t; no!, ser)s t; el +ue cu$"la los 10 a4os, & %l saldr) li.re.
9 Si a$.os os delat)is, ser%is condenados a L a4os cada uno.
9 Si a$.os call)is, 8uestra condena ser) de L $eses "ara cada uno.
#uesto en una ta.la, es $)s f)cil de tener una 8isin de con,unto del dile$a<
Co$o "ode$os 8er, el resultado final de"ende de a$.as elecciones, si$ult)neas, "ues nin(uno sa.e +u%
decidir) el otro. Es entonces cuando entran conce"tos co$o la confianza o la traicin. Esta es ta$.i%n la
esencia del "ro.le$a de la interde"endencia sist%$ica en la +ue nos encontra$os en un $undo
interconectado & "ost9(lo.al, donde todo est) conectado con todo.
Si $ira$os a fa8or del (ru"o, del con,unto, la $e,or o"cin es la de callar, & +ue el otro "iense de la $is$a
for$a. De este $odo ganamos la "ena $0ni$a, seis $eses cada uno. #ero el "ro.le$a es +ue no
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conoce$os lo +ue el otro desea. 3 si el otro es un delincuenteX
2"& como dice el re.r!n& piensa el ladr0n3$$$
E5acto. #or ese $oti8o, lo $)s "ro.a.le, dada la condicin hu$ana, es +ue no confie$os en el otro, &a +ue
se(uro +ue no +uiere estar ni un $es en la c)rcel. 3 no +uere$os estar 10 a4os en la c)rcel, P8erdadQ. As0
+ue confesare$os +ue fue %l. #ero %l se(ura$ente ha "ensado lo $is$o, con lo +ue nos 8a$os a la o"cin
de cu$"lir a$.os L a4os. Este es un e0uilibrio de ,ash (un $odo de decir +ue en ese "unto ha& una
solucin esta.le, aun+ue esto no si(nifica +ue sea la $)s satisfactoria "ara el con,unto!, &a +ue aca.are$os
en este "unto, sie$"re.
Ahora .ien, si .ien es cierto +ue si jugamos una sola ve7 ter$inare$os as0, cuando se ,ue(a re"etidas
8eces, e5iste la "osi.ilidad de otro e0uilibrio de ,ash $)s "ro$etedor< cooperar. Esto lo de$ostr hace
tie$"o un $ate$)tico lla$ado Anatol @a"o"ort +ue se "lante en los a4os sesenta la $is$a "re(unta en un
concurso de estrate(ias de resolucin del dilema del prisionero con re"eticin.
Su estrate(ia result (anadora siendo sor"rendente$ente sencilla. 7a lla$ Tit9for9Tat, al(o as0 co$o
donde las dan& las toman, si$ilar al .0.lico ojo por ojo& diente por diente & consiste en empe!ar
cooperando y despus imitar la Iltima respuesta del adversario. As0 de si$"le. 7as cuatro
caracter0sticas .)sicas de esta estrate(ia son< (a! a$a.ilidad (nunca es la "ri$era en iniciar hostilidades!,
(.! co$"asin (el rencor no le dura de$asiado!, (c! "ro"orcionalidad (la res"uesta de.e ser "ro"orcional a la
"ro8ocacin! & (d! ca"acidad de res"uesta (no de,a de contestar nin(una "ro8ocacin!.
%a& pero se supone *ue el ojo por ojo nos mete en una espiral de +iolencia$$$
Es cierto. El Tit9for9Tat tiene un "ro.le$a< es una estrategia demasiado provocable. Co$o sucede en el
conflicto #alestino9/srael0 desde hace d%cadas. @es"ondiendo a cada a(resin con otra a(resin de i(ual o
$a&or intensidad. PGu% sucede si a$.os ,u(adores "ractican el Tit9for9Tat & uno de ellos tiene una
"erce"cin e+ui8ocada de la ;lti$a ,u(ada del otroQ. #ues +ue a$.os ,u(adores se $eter)n en un callejn
sin salida. Co ha.r) for$a de decir Q?astaR. #or esto, ante la "osi.ilidad de +ue ha&a errores de
inter"retacin ha& +ue tener cierta ca"acidad "ara "erdonar, de ah0 el estrat6gico conse,o cristiano de
poner la otra mejilla. Se necesita una estrategia que combine inteligentemente indulgencia y castigo<
(a! indul(encia, cuando la falta de coo"eracin "arezca una e5ce"cin, (.! casti(o, cuando la falta de
coo"eracin "arezca la re(la.
33
,ue es justamente lo *ue les .alta a 4alestinos e 5srael"es$$$
Correcto. 2ol8iendo al "ro.le$a de la crisis & la "rinci"al contradiccin del siste$a, nos encontra$os con un
dilema del prisionero< un consu$o en ca0da li.re, deri8ado .)sica$ente "or dos factores< dese$"leo
estructural & .a,os salarios (mileurismo & undermileurismo!. En "rinci"io esto (reduccin de costes laborales
unitarios para ser m-s competitivos y exportar m-s! au$enta las (anancias del ca"ital, a corto "lazo. Sin
e$.ar(o, a lar(o "lazo, co$o estructural$ente el ca"ital tiende a hacer lo $is$o en todas "artes, este
patrn de conducta ($irar e5clusi8a$ente "or su beneficio cortoplacista, co$o les sucede a los presos del
dile$a! "er,udica al "ro"io ca"ital (si todos reducen sus costes y todos 0uieren exportar& L0ui6n va a
comprarN!, "ues la reduccin de la de$anda a(re(ada ter$ina afectando a los .eneficios & disi"ando la
acu$ulacin del ca"ital, al i(ual +ue nadie "uede le8antarse tir)ndose de los cordones de los za"atos.
?tro "ensador, el c%le.re econo$ista Aohn 6a&nard Te&nes se dio cuenta de este "ro.le$a & su(iri +ue la
de$anda a(re(ada fuera sostenida "or el Estado con "ol0ticas fiscales e in8ersin ";.lica, o sea, con
deuda. Era una .uena solucin "ara el $o$ento, tras la (ran de"resin & una horri.le (uerra $undial,
cuando todo "od0a ir a m-s, las $aterias "ri$as eran a.undantes & .aratas & no ha.0a esos problemillas
de la deuda so.erana, los l!mites del crecimiento, el "ro.a.le pea* oil ("ico en la e5traccin de "etrleo!,
el calenta$iento (lo.al & la conta$inacin de la .iosfera (3a nave Tierra no tiene tubo de escape!.
%l problema es que 5oy, con unos %stados, empresas y familias con su capacidad de endeudamiento
agotada es insostenible 5acer pol,ticas :eynesianas, incluido el truco del almendruco de (enerar
inflacin "ara reducir deuda $)s r)"ida$ente & el cambio de cromos de (enerar d%ficit a ca$.io de al(o
de creci$iento. De ah0 la crisis, ta$.i%n, en el seno de las ideas "ol0ticas de iz+uierda, en su $a&or0a de
o.ediencia 'e&nesiana & +ue le i$"iden ser al(o $)s +ue el taller de reparaciones del capitalismo co$o
"ers"icaz$ente al(uien ha escrito. Ta$"oco desde el lado conser8ador se encuentran salidas eficaces +ue
8a&an $)s all) de sus conocidos mantras de reducir el ta$a4o del Estado, reducir los i$"uestos & la 8uelta
al d%ficit cero (aun+ue $iren "ara otro lado cuando ese $is$o Estado se endeuda "ara rescatar a las
entidades demasiado grandes para caer! & sin si+uiera entender la interde"endencia sist%$ica entre
deuda, d%ficit & creci$iento (3a trampa de la deuda!.
Definiti8a$ente la situacin es de una co$"le,idad tal +ue su"era a los viejos manuales de derecha o
iz+uierda. /ecididamente 5ay que repensar el sistema desde sus fundamentos, sabiendo que
mientras tanto lo Inico que se puede 5acer son cuidados paliati+os, & si(uiendo con el iso$orfis$o
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anterior, en un conte&to postCglobal estas soluciones deben venir por el lado de la multilateralidad, no
de la unilateralidad, es decir, de la cooperacin y coordinacin internacional para resolver una crisis
que es sistmica, no coyuntural (Heflexiones para una crisis sist6mica!, aun+ue $e te$o +ue la clase
"ol0tica actual, si(uiendo los viejos manuales no est) "re"arada "ara entender lo +ue est) "asando &
$ucho $enos de (estionar la crisis a la 8elocidad a la +ue 8an a suceder los aconteci$ientos cuando se
alcance el punto de ruptura en el +ue +uedar) "atente +ue los "oderes "ol0ticos & econ$icos &a no
controlan nada. Ser) necesario un i$"ulso din)$ico "ara a"artarse de los ca$inos trillados & "ro"oner
$o8i$ientos audaces hacia decisiones +ue re(eneren la econo$0a financiera & "er$itan "osicionar a la
econo$0a real en el centro de la acti8idad "ol0tica. El nuevo manual no e5iste, ha& +ue crearlo "artiendo de
$u& "ocas certe7as, "or+ue las certe7as del viejo manual &a no sir8en. -ace falta "or tanto un e,ercicio de
creati8idad & antici"acin fuera de lo co$;n en nuestra clase "ol0tica & econ$ica, acostu$.rada a la
certidu$.re de lo "re8isi.le, la re"eticin del "asado & a prolongar la recta en sus $odelos, inca"aces de
entender fen$enos +ue esca"an a esa anticuada l(ica en un $undo, el "resente, diferente al +ue refle,an
sus $odelos (l cisne negro de ,assim ,icholas Taleb!. /ecididamente 5oy ms que nunca es necesario
un enfoque sistmico en la obernan6a lobal?
Guiero "ensar +ue el sistema, +ue no es un ente a,eno, distante o anni$o sino la su$a de $uchas
decisiones indi8iduales +ue tejemos entre todos, todos los d0as, ter$inar) "or cambiar de juego cuando
e5ista la conciencia colecti8a suficiente (masa cr!tica! +ue alcance la co$"rensin de la i$"osi.ilidad de
en(a4ar a la Caturaleza (no se puede crecer indefinidamente en un planeta finito! & en(a4arnos a nosotros
$is$os con falsos 8alores (el dinero no puede ser la medida de todas las cosas!. /ecididamente otro
mundo es posible, un $undo en el +ue, co$o dec0a Donella 6eadoJs< pese a existir l!mites al crecimiento
en este planeta finito& no tiene por 0u6 haber l!mites al desarrollo.
4ara terminar& unas preuntas r!pidas$ 7e pido bre+edad$
% la salida a la crisis es$$$
Co ten(o recetas "recocinadas, "ero en la $edida +ue todos los +ue esta$os in$ersos en el $is$o
siste$a, "or accin u o$isin, tene$os al(o +ue decir & +u% hacer "ara ca$.iarlo, "rinci"al$ente "or+ue el
tren est) en $archa & decir 0ue pare el tren 0ue yo me bajo no es una o"cin. 8a inercia del sistema es
muy grande, pero ms grande es nuestra capacidad 5umana de cambiar cuando vemos el abismo de
cerca (Dara salir de la crisis!.
El /ni+erso es ca0tico#$$$
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%l universo es creativo. 7a teor0a del caos nos ense4a +ue los siste$as en el borde del caos se
co$"ortan de $anera auto9or(anizada, esto es, +ue e5hi.en patrones de conducta +ue "odr0a$os calificar
de creati8os, a;n trat)ndose de siste$as no 8i8ientes, en el sentido con8encional del t%r$ino< el "laneta
Tierra (teor!a Kaia! o el siste$a solar (teor!a de Doincar6 sobre el problema de los tres cuerpos!.
1ios es matem!tico#$$$
#ienso +ue la idea de Dios es una construccin hu$ana. En esto so& $u& esc%"tico, en el sentido de un
@ichard DaJ'ins. Sin e$.ar(o no $e atre8er0a decir lo $is$o de la e5"eriencia es"iritual. El hecho de
"racticar Den, aun+ue sin adscri"cin al(una, $e a.re otras "ers"ecti8as al fen$eno reli(ioso. S0, "odr0a
decir +ue la e5"eriencia es"iritual es $ate$)tica$ente ha.lando co$o el infinito, al(o incon$ensura.le +ue
no "ode$os encerrar en un conce"to li$itado, & la idea de Dios co$o el s0$.olo J (lemniscata!, es decir,
al(o acotado & $ane,a.le +ue lo re"resenta. -a& una intuicin $u& "rofunda en la tradicin del "ue.lo
he.reo cuando al e5"resar la idea de Dios le "usieron el no$.re 3-W-, al(o i$"ronuncia.le e
irre"resenta.le.
,uedan misterios por descubrir#$$$
Todos, aun+ue ha& tres +ue $e fascinan. El $isterio de lo infinita$ente (rande, co$o el ni8erso donde
ha.ita$os. El $isterio de lo infinita$ente "e+ue4o, co$o las "art0culas su.at$icas & el enor$e 8ac0o
e5istente. 3 el $isterio de la conciencia hu$ana. #arad,ica$ente, cuanto $)s sa.e$os $)s ahonda$os
en la "rofundidad de nuestra i(norancia.
8ay +ida m!s all! de las matem!ticas#$$$
#or su"uesto. 7a teor0a de siste$as & el "ensa$iento sist%$ico nos ense4an a no des"reciar nin(;n
conoci$iento hu$ano "or $u& ale,ado +ue est% de nuestras li$itadas "referencias. 7a idea de iso$orfis$o
es cla8e "ara entender +ue cual+uier conoci$iento en una disci"lina cient0fica "uede trasladarse &
enri+uecer e ilu$inar a otras )reas del sa.er. En este sentido $e a"asiona la #sicolo(0a, Ceurociencias,
E"iste$olo(0a, Antro"olo(0a, Ar+ueolo(0a, Econo$0a, Ecolo(0a, Sociolo(0a, #ole$olo(0a, :iolo(0a &
#aleontolo(0a e8oluti8as, Astrof0sica, 6ec)nica Cu)ntica incluso Teolo(0a, Sufis$o o :udis$o Den. 7a idea
de transdisci"linariedad late en el corazn $is$o del "ensa$iento sist%$ico. Es su esencia.
36
#:7/ CAD? #?@ A?SB 6?CDE 6A@C? EC 00< 10 * C?6ECTA@/ ?S
ET/ GETAS< C@/ S/ S EC?CE6/ CA, C@/ S/ S F/ CACC/ E@A, C@/ S/ S S/ STB6/ CA,
#ECSA6/ ECT? S/ STB6/ C?, #@?S#ECT/ 2A, TECDECC/ AS E6E@1ECTES, TE?@S A
DE AE1?S, TE?@S A DE S/ STE6AS
37